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Resumen: Decisiones en la Gestin de Costos para crear Valor. Gimnez y ca.

Autor: Jaki.-
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Captulo 1: La gestin en las unidades econmicas.
La contabilidad de Gestin.
La direccin utiliza la contabilidad de gestin para cumplimenta sus tres funciones ms importantes:
planear, controlar y tomar decisiones. La funcin de la contabilidad en esta perspectiva es disear los
planes u objetivos de la empresa, cuantificarlos mediante la preparacin de un presupuesto flexible y la
fijacin de los estndares operativos y, finalmente, controlar su cumplimiento, comparando los
resultados con los planes, a efectos de detectar los desvos o variaciones e investigarlos, con sujecin al
principio de administracin por excepcin. Para mejorar la calidad de informacin y, por ende, de
control, se utilizan herramientas como el presupuesto flexible, el costeo estndar y las tcnicas
tradicionales de costeo, ABC, ABM (ABM estratgico/operativo), investigacin operativa y el control de
gestin.
ABC (Costeo basado en las actividades): Costeo que enfoca las actividades como el objeto fundamental
de costos. Usa el costo de esas actividades para asignar costos a otros objetos de costeo, como
productos, servicios o clientes.
ABM (Gestin basada en las actividades): Es el conjunto de acciones que pueden acometerse merced a
una informacin mejor, la correspondiente al costeo de las actividades. Permite alcanzar sus resultados
con menos exigencias de recursos, o sea, la organizacin consigue resultados con un menor costo total.
El ABM alcanza sus objetivos, a travs de dos subsistemas complementarios: el ABM Operativo y el ABM
Estratgico.
ABM Estratgico: (Desarrollar las acciones correctas) Intenta alterar la demanda de actividades
para incrementar la actividad, mientras se asume, como una primera aproximacin, que la
demanda sigue siendo constante. La eleccin de actividades que deberan realizarse versa sobre:
1) diseo del producto; 2) lnea de producto y tipo de clientes; 3) relaciones con los proveedores;
4) relaciones con los clientes; 5) segmentacin del mercado; 6) canales de distribucin.
ABM Operativo: (Desarrollar las acciones correctamente) Intenta alterar la demanda de las
actividades para incrementar la rentabilidad mientras se asume, como una primera
aproximacin, que la eficiencia de la actividad sigue siendo constante.
La contabilidad de gestin ha sido definida como el proceso de identificacin, medicin, actuacin,
anlisis, preparacin, interpretacin y comunicacin de la informacin financiera til para planear,
evaluar, decidir y controlar las operaciones de una organizacin. Tiene por finalidad proveer
informacin econmica relevante, til y oportuna, a los responsables de la gestin en sus distintos
niveles jerrquicos.
Sintetizadas, las diferencias con la contabilidad patrimonial o tradicional son las siguientes:
a) Provee informacin para uso interno
b) No es obligatoria legalmente
c) No est sujeta a principios de contabilidad generalmente aceptados ni a normas tcnicas
d) Pone nfasis en la relevancia y en la flexibilidad de la informacin
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e) Elabora bsicamente informacin vinculada con acontecimientos futuros
f) Enfoca primordialmente partes y no la totalidad de la actividad de la organizacin
g) Est estrechamente ligada con otras disciplinas
h) Expone sustancialmente informacin predictiva, no final.

La contabilidad de costos en la contabilidad de gestin
La contabilidad de costos es un sistema de informacin enfocado a la medicin de los costos totales y
unitarios de los bienes, de los servicios y de cualquier tipo de decisin econmica o actividad del ente.
La existencia de informaciones temporalmente distintas (histrica y predictiva) permite diferenciar dos
ramas, a saber: la contabilidad de costos tradicional y la contabilidad de costos para la gestin.
En el primer campo, la determinacin del costo unitario de fabricacin de un producto o de prestar un
servicio es necesaria para fijar el precio de venta o los honorarios de un servicio. La contabilidad de
costos histricos registra os costos originales e ignora los incrementos generados por la inflacin; es til
nicamente para preparar los estados contables. La contabilidad de costos corrientes es un mtodo de
medicin de los activos en trminos de sus costos de reposicin o reemplazo, empleando una de las
siguientes tcnicas: 1) la indexacin basada en el movimiento de precios para determinados grupos de
activos homogneos; 2) la aplicacin de precios basados en listas de proveedores o en otras fuentes de
precios.
La contabilidad de costos no tradicional para la gestin enfoca, entre otros, los siguientes temas: el
anlisis costo-utilidad-volumen; el modelo de costeo directo o variable y la adopcin de decisiones; el
sistema y la gestin presupuestaria; el planeamiento y control, etc.
- El ABC, cuya caractersticas esencial es la asignacin de los costos indirectos y de estructura, en
primer trmino, a las actividades, y por ltimo, a los productos, servicios y clientes.
- El ABM, o sea, la gestin o gerenciamiento, se basa en las actividades, el diseo de las acciones
a emprender con el soporte de dicha informacin.

El proceso productivo y los factores de la produccin
- Factor de produccin. Cualquier insumo que contribuya a la produccin de bienes, servicios o a
la realizacin de cualquier otra actividad. Los factores de produccin son, asimismo, factores de
costos.
- Factor de costos. Cualquier variable que determine cambios en los costos totales.
- Proceso. Es cualquier procedimiento.
- Proceso productivo. En un enfoque econmico y mediante la utilizacin, en cada caso, de
factores o insumos especficos, es la actividad, el acto, la operacin, manera o forma de obtener
(mediante la aplicacin de tecnologas) otros bines distintos de los factores consumidos, prestar
servicios o realizar otras actividades con el objetivo de satisfacer necesidades.
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- Resultado productivo. Es el producto obtenido o el servicio prestado. Enfocado de acuerdo con
su naturaleza, se medir en unidades fsicas; enfocado de acuerdo con su valor, se medir en
unidades monetarias.
Generalmente, se clasifica a los factores en tres grupos: fijos, variables y semivariables. As el
comportamiento de los insumos que se usan en la fabricacin de bienes debe ser evaluado con
respecto a los bienes producidos; y el de los empleados en la comercializacin, en relacin con el
volumen de mercaderas vendido.
Los factores productivos fijos
Tienen dos caractersticas sustanciales: a) son condicionantes de los niveles de actividad, limitada por
ellos; b) los costos derivados de su existencia no guardan relacin con los niveles de produccin, pues
su devengamiento es independiente de la actividad del perodo. Pueden distinguirse dos tipos, a saber:
a) bienes fsicos, corpreos o tangibles; y b) bienes intangibles.
El concepto de factor productivo fijo est vinculado con bienes de larga duracin, que no se consumen
con el primer uso, que slo expiran como tales por obsolescencia, por agotamiento o por cualquier otra
razn econmica o tcnica. Ejemplos de este tipo de factores fijos son: planta, equipos, instalaciones,
muebles y tiles, reproductores, etc. Pero, a estos factores deben agregarse otros tambin fijos como a
dotacin de personal de todo tipo, tasas de alumbrado, barrido y limpieza, servicios, etc.
Los costos generados por los factores fijos se acumulan en funcin del tiempo transcurrido, pues no
guardan relacin con el volumen de produccin.
Clasificacin de los factores productivos fijos
Existen dos categoras esenciales de factores fijos: los estructurales o de capacidad y los operativos.
Los factores fijos estructurales o de capacidad condicional el lmite de produccin y general costos
aunque la planta est cerrada, aunque el nivel de actividad sea nula. Los factores operativos, existen
nicamente cuando la planta opera y es el nivel de operacin el que fija la lnea o cota de los mismos.
Los factores estructurales generan costos, tambin llamados rgidos, cuyo monto no guarda relacin
con el nivel de actividad, pues permanecen invariables en el corto plazo frente a los cambios de
volumen, dentro de una escala de volumen predeterminada. En cambio, la acumulacin guarda relacin
con el tiempo transcurrido, hecho que justifica el mote de cronolgicos con el que tambin se conoce.
Los factores fijos operativos generan costos solamente cuando la planta opera. Se necesitan para poder
utilizarla, y su nivel depende de la porcin de capacidad instalada que se decide utilizar.
Los factores productivos variables
Factores productivos variables son aquellos generadores de costos que varan o cambian en relacin
con el volumen de produccin, por lo general, aunque no siempre de forma proporcional.
Tericamente, los costos variables cambiaran en total en proporcin directa con el volumen y,
consecuentemente, seran constantes por unidad de volumen, cuando la variacin es proporcional. Sin
embargo, si bien los costos variables cambian directamente con la actividad de produccin, esa
modificacin puede diferir y ser mayor o menor que los cambios en el nivel de produccin.
Los factores productivos semivariables o semifijos
No pueden categorizarse como fijos o variables, pues contienen elementos de ambos. Permanecen
inalterados en su monto toral cuando los niveles de actividad cambian dentro de escalas relativamente
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limitadas, pero se modifican en el curso de gamas relativamente ms amplias. Pueden clasificarse en
dos grupos: semivariables o mixtos y semifijos o escalonados.
Los semivariables o mixtos, estn compuestos por una parte fija y otra variable: la fija, representada por
el costo mnimo de mantenimiento del servicio; y la variable, que es funcin del nivel de actividad.
Los segundos responden a otro patrn de comportamiento, pues permanecen constantes (fijos)
mientras la actividad se desarrolla dentro de ciertos niveles, pero cuando se llega a un determinado
punto cambian bruscamente, pegan un salto hasta llegar a nuevos niveles sucesivamente, en intervalos
ms o menos amplios.

Capitulo 2: El control de la gestin empresarial
Caractersticas de las organizaciones econmicas
Las organizaciones suelen clasificarse en dos grandes grupos: econmicas y no econmicas.
Eficacia. Hacer las cosas adecuadas, las cosas correctas.
Eficiencia. Hacer las cosas bien, es decir, optimizando la relacin entre las entradas y salidas.
Los sistemas empresariales para poder cumplimentar sus fines deben estar coordinados e
integrados. La conjuncin de estos dos aspectos es conocida con el nombre de principio
holstico.
La coordinacin implica la conexin de los factores de produccin, de los departamentos y
funciones de la organizacin para posibilitar el cumplimiento de sus tareas.
La integracin consiste en operar en conjunto.
El principio holstico apunta a mejorar la performance sobre la base de la aplicacin de la
coordinacin e integracin de todas las unidades constitutivas de la organizacin.

Capitulo 4: Costeo Basado en las Actividades (ABC)
Cmputo de la carga fabril
Tradicionalmente, el costo de un producto incluye 3 componentes: MATERIAS PRIMAS (componentes
primarios de un producto y cuyos costos son directamente rastreables al producto final), MANO DE
OBRA DIRECTA (el trabajo del personal relacionado en forma directa y por ello directamente rastreable al
producto final) y la CARGA FABRIL (los costos de todas las actividades de soporte y cuyos costos no son
directamente rastreables al producto final).
Para la carga fabril se han utilizado, habitualmente, tres criterios:
Tasa de aplicacin nica por planta: Se buscaba una tasa nica para la planta en razn de ser
las bases ms comunes las horas hombre y/o horas mquina.
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Tasa de aplicacin por departamento/centro de costos: mecanismo en dos etapas. En la
primera etapa, los gastos de carga fabril son asignados a centros de acumulacin de costos tales
como departamentos u operaciones individuales. En la segunda etapa, la carga fabril es
asignada en funcin de diversos criterios o bases, de conformidad con las caractersticas y
naturaleza de las tareas desarrolladas en el departamento o centro de costos.
Tasas mltiples de aplicacin: En este esquema se busca la acumulacin de costos en funcin
de la base a ser utilizada. Se relaciona con el costeo ABC. Este concepto se basa en un proceso
de dos etapas para la asignacin de los costos indirectos (carga fabril) a los productos.
La primera etapa identifica las actividades significativas y asignar los costos de la carga fabril a
cada actividad en funcin del consumo que de los recursos de la empresa realiza. La carga fabril
asignada a cada actividad configurar un centro de acumulacin de costos por actividad. En la
segunda etapa se debern determinar qu conceptos son los que generaran el consumo de las
actividades determinadas en la primera etapa, para as poder asignar los costos de cada
actividad a los productos que las consumen.

Concepto de ABC
Es un mtodo de costeo que asigna los costos: primero, a las actividades y luego, a los productos a
travs del consumo que de las actividades hace cada producto.

El Costeo Basado en las Actividades se fundamenta en el concepto de que los productos consumen
actividades y las actividades consumen recursos.
Cuando la organizacin pretende que sus productos sean competitivos, deber conocer:
- Las actividades que hay que realizar para producir el bien o proveer el servicio.
- El costo de las actividades consumidas.
- Como complemento se podr obtener consiguientemente el definir y segregar aquellas
actividades que no generan valor agregado.
Algunos autores argumentan que el ABC es simplemente un complemento de la asignacin de costos
por departamentos, manifestando que la asignacin por centro de costos es ms detallada que la
asignacin por departamento y que sta es ms detallada que la asignacin por planta y que por
consiguiente la asignacin por actividad es la ms detallada de todas.
Se considera que la principal diferencia entre los sistemas tradicionales o convencionales y el ABC,
radica en que este genera la necesidad de que el personal se concentre en las actividades, por nfimas
que estas sean, para poder reestructurarlas obteniendo una mayor eficacia y un menos costo en la
realizacin de las mismas.
Recursos: Componentes requeridos para la produccin de un bien o servicio.
El objetivo del costo del producto segn el punto de vista del ABC es asignar razonablemente
el costo de los recursos econmicos consumidos en la realizacin de las actividades al costo
final del objeto del costeo producido por el consumo de esas actividades.
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Actividades: un trabajo o conjunto de trabajos que, a travs de la realizacin de las actividades, ser lo
que origine el consumo de los recursos econmicos. La asignacin de recursos a las actividades surgir
del anlisis de las actividades.
Anlisis de actividades: Depender de la informacin disponible, las restricciones existentes en la
empresa, la filosofa imperante, etc. Una de las tcnicas ms comunes incluir los siguientes conceptos:
Descripcin de actividades; observacin en el terreno; Registro de tiempos; Cuestionarios; Entrevistas
con el personal.
Generadores o inductores de costos: Variable que demuestra lgica y cuantificablemente la relacin de
causa-efecto entre la utilizacin de los recursos econmicos, la realizacin de las actividades y el costo
final de los objetos del costeo.
Centros de actividad: Los costos de los recursos econmicos se acumularn en centro de actividad
donde se comparten funciones o servicios comunes.
Objetos de costeo: El producto o servicio final creado como resultado de una actividad ser conocido
como objeto de costeo.

Inductores/Generadores de costos en ABC
- Mano de obra: este tipo de costos es asignado por el nmero de obreros, las horas hombre, los
jornales abonados o algn otro criterio similar.
- Equipamiento: Este tipo de costos es asignado por las horas mquina valor del equipamiento,
nmero de las maquinarias, o algn otro criterio similar.
- Utilizacin de edificios: Es asignado por la cantidad de espacio ocupado (metros cuadrados).
- Servicios prestados: Es asignado por cantidades, volmenes, valores, tiempo u otros criterios
similares.
En el ABC se utiliza un esquema de bsqueda de elementos que nos permite una mejor asignacin de
los costos, pero en este caso, a travs de basarnos en aquello que induce o genera el costo; por este
motivo, a estas bases se las denomina inductores o generadores de costos.
Como la bsqueda de la asignacin es a travs de los conceptos generadores de los costos, ser muy
importante poder agrupar las distintas actividades que consumen recursos por el concepto que genera
sus cotos; con ello tendremos las bases o inductores /generadores de costos.
Por tal motivo las bases determinadas para un sistema de ABC sern ms racionales que aquellas que
habitualmente se determinan para los sistemas tradicionales.

Centros de actividades
La asignacin de costos indirectos de carga fabril lo hacemos en proporcin al consumo de recursos que
cada actividad realiza, nos encontramos frente a un concepto similar al del centro de costos, en nuestro
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caso, el centro de actividades, donde el paso siguiente ser determinar los inductores/generadores de
costos apropiados para cada actividad.
Una vez hecho esto, podremos asignar los costos a los productos elaborados en funcin del consumo
que de la actividad realiza cada uno de ellos, sobre la base del inductor de costos que se haya
determinado.

Pasos necesarios para aplicar el Costeo Basado en las Actividades
1. Identificar las actividades causales de costos.
2. Identificar los inductores de costos asociados a cada actividad.
3. Calcular una tasa de aplicacin en funcin del inductor por unidad u operacin; una actividad
puede tener varios inductores de costos.
4. Aplicar los costos a los productos multiplicando la tasa de aplicacin por el volumen de unidades
del inductor que sern consumidas por el producto.
*El nivel de anlisis que debemos desarrollar se debe regir por la premisa: El beneficio de utilizar
costos detallados debe exceder el costo de obtener la informacin.
*Los productos de gran volumen subsidian a los de menor volumen cuando las tasas de aplicacin son
determinadas en funcin de conceptos relacionados con el volumen.
Seleccionando los inductores de costos
Se consideran 3 criterios para definir las bases a utilizar:
a) Relacin de correlacin: relacin causa-efecto entre el costo incurrido y el factor generador del
mismo.
b) Beneficios recibidos: buscar a travs de los beneficios que obtiene cada producto.
c) Razonabilidad: se puede seleccionar una base que refleje razonablemente la asignacin de
costos.
El concepto de inductor de costos en el ABC difiere del concepto de base para distribuir de los mtodos
tradicionales, dado que en el ABC lo que se busca es determinar conceptos generadores de costos para
agrupar las actividades en funcin de ello mientras que el concepto base lo que busca es el ms
razonable para distribuir el conjunto de los costos asignado a un centro de costos.
Podemos sealar como inductor de costos el elemento generador de los costos de las actividades que
deviene en costos incurridos.
Calculo de la tasa de aplicacin

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ABC en las reas de comercializacin y administracin
Los principios y mtodos a seguir sern los mismos que en las reas productivas.

Adicionamiento de valor agregado a travs de la utilizacin del ABC
La utilizacin del Costeo basado en las actividades muestra dos caminos que contribuyen al
adicionamiento de valor a las empresas.
- Mejor informacin sobre el costo de los productos.
- Mejor informacin sobre el costo de las actividades y procesos.

Comparacin entre los mtodos tradicionales y el ABC
En los mtodos tradicionales se supone que la demanda de carga fabril est explicada slo por tasas
vinculadas a unidades; por ello los costos vinculados a las partidas, con los productos y con la planta
sern costos fijos.
Por consiguiente, sern costos que no variarn frente a cambios en los volmenes de produccin.
Aplicar los costos de carga fabril fija a los productos mediante tasas basadas en unidades es arbitrario,
pudiendo no reflejar las actividades que son consumidas por los productos.
La utilizacin de un esquema fundado en el costeo basado en las actividades, mejora el costeo de los
productos al conocer que muchos de los costos integrantes de la carga fabril fija varan en funcin
distinta al volumen de la produccin.
Si comprendemos lo que causa estos costos, podremos rastrarlos hacia el producto individual.

Capitulo 5: Gerenciamiento basado en las actividades (ABM)
El ABM ayudar a cuantificar los procesos de empresariales en toda la organizacin y resaltar en
dnde existen los errores o las posibles alternativas de mejora.
El ABM tendr 4 objetivos:
- Eliminar o minimizar aquellos costos que incorporan bajo valor agregado
- Introducir eficiencia y eficacia y por consiguiente incrementar el valor agregado de las
actividades que son realizadas dentro de los procesos empresariales.
- Encontrar las causas de los problemas y tomar las decisiones tendientes a eliminarlos. Recordar
que lo que sucede con los costos es un sntoma de los problemas y no su origen.
- Eliminar los desvos generados por supuestos vagos y equvocos y por las malas distribuciones
de los costos.

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Creciente consenso sobre el ABM
Los usos ms comunes de la informacin obtenida a travs del ABM estn dedicados a la planificacin y
al impacto que las decisiones basadas en estas nuevas tcnicas tienen con miras al futuro.

Costos de los Productos y Servicios (ABC)
El ABC/ABM a travs del anlisis de las actividades asignar los costos indirectos en forma directa a los
objetos de costeo, evitando la distribucin arbitraria de los mtodos tradicionales.

Costeo por Objetivos
La tcnica del Costeo por objetivos (Target costing - TC), permite obtener una mejor comprensin de los
problemas cuando los precios se computan en funcin del mercado y no se parte de los costos para la
determinacin de los mismos.
Esta nueva ecuacin PV - Utilidad = C. Obj., a travs de la aplicacin de las tcnicas del ABM, permitir
una mejor utilizacin de los recursos de la empresa.
La mejor forma de disminuir los costos tendr lugar en la etapa de la investigacin, desarrollo y diseo,
puesto que de esa manera podremos disminuir los costos comprometidos y, as, al poner en marcha, los
costos incurridos sern menores, y por consiguiente no ser necesario realizar correcciones posteriores
a la puesta en marcha.

Gerenciamiento Basado en las Actividades - ABM
El ABM es en alguna medida una versin perfeccionada del costeo estndar, siendo su mayor diferencia
el hecho de que el ABC/ABM segrega los costos ms lgicamente, asignndolos a cada una de las
actividades y estas a los diversos productos.
Para muchas organizaciones, simples reglas para mejorar el rendimiento pueden ser satisfactorias, pero
si se desea lograr la ptima performance se deber implementar adems del ABC las tcnicas ABM.
El ABM integrar esa tcnica junto con las decisiones estratgicas y operativas basadas en la
informacin que se cuenta a travs del ABC y por medio de la medicin del valor agregado contenido en
los procesos de la empresa.

El camino para la instalacin del ABM
Algunas de las causas por las que no tiene xito el ABM: - El proyecto no tiene el apoyo de toda la
organizacin; -La contabilidad de costos no es un tema de aceptacin general; -El sistema choca contra
las normas regulatorias de la profesin; -El personal de comercializacin no sabe cmo reaccionar
frente a las modificaciones en la informacin que recibe; -El ABC/ABM compite con otros sistemas de
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los otros sectores de la empresa; -Hay resistencia al cambio; -El surgimiento de nueva informacin
genera temores como consecuencia a los cambios a realizarse.
El ABM, adicionalmente, proveer informacin sobre las operaciones, tales como incorporaciones,
salidas, restricciones, etc. La informacin sobre sus costos ser interpretada utilizando el anlisis de
valor de los procesos.
La utilizacin del ABM nos permitir contar con informacin para la toma de decisiones como: hacer o
terciarizar; diseo de produccin; anlisis de rentabilidad, etc. Este ser un sistema que girar en torno
a las actividades realizadas.
El ABM permite mucho ms que una mejor visualizacin y ms correcta determinacin de los costos,
puesto que le permitir a la organizacin realizar los cambios necesarios para disminuir los costos y una
mejor comprensin del comportamiento de los mismos.
La utilizacin por el ABM del anlisis de las actividades permitir obtener la visibilidad de aquellos
costos no distinguibles por medio de los sistemas de costeo tradicional.
La planificacin por medio del ABM permitir contar con informacin confiable, sobre todo en la
actualidad, donde la decisin de hacer o comprar es sumamente importante ante la existencia de
restricciones en los procesos productivos.

ABM y la Teora de las Restricciones (TOC) - Throughput
La TOC es un enfoque relacionado con el flujo de los materiales y su control basado en el surgimiento
que afecta ese flujo.
En el corto plazo, el TOC ser til por cuanto considera los costos variables dejando de lado como
costos del perodo a los fijos. Pero en el largo plazo, el TOC tendr fallas importantes por cuento los
costos fijos deben necesariamente analizarse. Para ello, en el mediano-largo plazo se utilizar el
ABC/ABM.

Qu ser entonces el ABM?
El ABM es una herramienta de gerenciamiento que permite mejorar las decisiones enfocando la
atencin en: qu tareas realiza la organizacin, cmo lo hace, por qu lo hace y cunto cuesta hacerlo.
El ABM utiliza el anlisis de las actividades, que se emplean para analizar los egresos, los costos y la
performance de las actividades de la organizacin.
Implica la comprensin de las tareas que son realizadas y la bsqueda de las mejores formas de realizar
dichas tareas. Tambin identificar los recursos que las actividades consumen, qu causa ese consumo
y los costos en que se incurrir. Como resultado se obtendr la mejora de los procesos y un ms
eficiente y menos costoso desarrollo de los mismos.
Podremos definir a un proceso como una serie de actividades relacionadas para cumplimentar un
objetivo especfico. Un proceso tendr un inicio y un final con ingresos y egresos bien definidos.
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Pasos en el anlisis de las actividades
1. Obtener la informacin de costos existente dentro de un departamento.
2. Determinar los procesos dentro de un departamento.}
3. Identificar los ingresos que inician cada proceso y las salidas o resultados que el proceso genera.
4. Determinar las actividades relacionadas con cada uno de los procesos.
5. Identificar todos los recursos utilizados.
6. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de las salidas, la que puede ser o no
contable.
7. Para cada actividad principal definir una unidad de medida de la performance.
8. Registrar la performance real, en la unidad definida, la que puede ser Calidad, Costo o Tiempo.
9. Utilizar la performance real para determinar qu nivel de cumplimiento est alcanzando la
actividad.
10. Comenzar a pensar ideas para mejorar.

Evaluacin del ABM
Debemos considerar las propiedades del ABM, tanto tcnicas como de comportamiento o culturales.
Atributos tcnicos:
- Enfoque en los trabajos: El ABM permitir comprender mejor los procesos al sealar las
actividades que son realizadas y cunto cuestan. Tambin, permitir analizar las actividades
administrativas, de servicio y de apoyo, informar el costo de las actividades a travs de la
organizacin.
- Impacto interfuncional en la organizacin.
- Interdependencia dentro de la organizacin: El ABM permite resaltar la interdependencia
dentro de la organizacin, puesto que al estudiar los ingresos y las salidas dentro de cada
actividad permitir sealar la relacin de las distintas actividades en forma interfuncional.

El ABM lleva a mejorar las decisiones en la organizacin en:
- Diseo de productos.
- Reduccin de costos: La informacin generada por el ABM puede ser utilizada para comprar lo
que las actividades nos cuestan respecto de lo que sucede en otras empresas.
- Presupuestacin: La planificacin y la presupuestacin sern mucho ms sencillas con el ABM.
Las actividades sern la relacin entre las tareas realizadas y los costos incurridos.
Atributos de comportamiento:
Refuerza el concepto de que el conocimiento de los procesos es muy importante, que la mecnica de la
mejora continua debe estar presente y que se debe alentar al personal a participar en las mejoras.
- Comunicaciones para conocimiento de los procesos: El ABM modifica el enfoque de la
organizacin de los costos de productos determinados al control de las actividades que generan
costos para la organizacin.
- Reforzar el concepto de TQM y la mejora continua: Al aplicar ABM se estar alentando la
aplicacin de tcnicas de mejora continua para los procesos de la organizacin. El ABM es ya
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una mejora sobre los tpicos casos de estudios aislados de un problema, una actividad o un
proceso determinados.
- Alentar al personal a participar.
- Impacto negativo: La utilizacin de este tipo de lenguaje genera en el personal resistencia al
cambio.
Atributos culturales:
El ABM reorienta la mentalidad de la organizacin en trminos de actividades, sus costos y los
inductores de costos.
- El ABM desafa los conceptos convencionales.
- El ABM alienta la comunicacin interfuncional.
- Eventuales conflictos culturales.

Relacin del ABM con el ABC
De donde surgir que el ABM est relacionado con las actividades como objeto de su inters, mientras
que el ABC est relacionado con los costos de dichas actividades, incluso con aquellos que son
secundarios, como los costos de los segmentos de mercado o los clientes. Mientras que ABM nos
indicar cunto cuesta una actividad, el ABC nos mostrar cuntas actividades son consumidas por los
productos, servicios o clientes.

Resumen
El ABM nos ofrece varios conceptos:
Qu actividades o procesos son encarados y cmo deben ser realizados afectarn la calidad,
costo y tiempos para su realizacin.
Las actividades en una organizacin formarn un conjunto de procesos interdependientes que
tienen un mismo objetivo: exceder las expectativas de los clientes.
El ABM es un proceso que consiste en recopilar informacin sobre las actividades realizadas, sus
relaciones, sus costos y sus inductores de costos. El ABM reorienta la participacin de la
organizacin hacia la comprensin y la administracin de los procesos de trabajo.

Capitulo 6: Costos para la toma de decisiones
Un proceso de toma de decisiones comprende una serie de pasos:
1. Generacin de las alternativas.
2. Valorizacin de las alternativas. La valoracin cuantitativa aporta un marco de referencia al
decisor.
3. Decisin sobre las alternativas.
4. Ejecucin y control.
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Pero el punto principal es que toda gestin empresaria tiene como finalidad la maximizacin de las
utilidades, aumentando los ingresos y reduciendo los costos.
Algunas herramientas para la consecucin de dicho objetivo:
Costos diferenciales
Anlisis de la contribucin marginal
Contribucin marginal por unidad de factor escaso
Punto de equilibrio en pesos y unidades

Elementos de las decisiones a corto plazo
Tipos de decisiones a analizar:
Slo costos: El objetivo es decidirse por la opcin con menor costo.
Ingresos y costos: El objetivo es analizar si la operacin es rentable.
Inversin, ingresos y costos: Son aquellas en las cuales decidimos por la alternativa que tenga
mejor resultado, habiendo requerido una inversin menor.
La informacin relevante para el proceso decisorio involucrado
Definir qu es informacin relevante importa establecer paralelamente el trmino de comparacin
respecto al cual tal condicin se manifiesta.

Costos diferenciales
Pretende analizar la informacin relevante entre dos o ms alternativas futuras o entre una o ms
alternativas futuras y la situacin actual. Es decir, aquellas consecuencias econmicas que difieren entre
las posibilidades analizadas.
La informacin relevante para una decisin en esta herramienta es, en general, la siguiente:
- Ingresos diferenciales: son aquellos ingresos que difieren entre las alternativas analizadas.
- Costos diferenciales: aquellos costos que resultan diferentes entre las alternativas analizadas.
- Inversin diferencial: es aquella inversin cuantitativamente diferente entre las alternativas
analizadas.
- Costos de oportunidad: mida el valor que se pierde o sacrificado cuando se elige un curso de
accin, habiendo descartado uno alternativo.
Generalmente cuando los ingresos, los costos y la inversin aumentan entre las alternativas, los
denominamos incrementales.
La confrontacin entre los costos fijos y variables, los ingresos y la inversin determinar el costo
diferencial de una alternativa respecto a otra.
La metodologa de costos diferenciales presenta una solucin a aquellas decisiones de:
- Volumen adicional de ventas de bienes o servicios.
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- Comprar o alquilar.
- Hacer o no hacer.
- Comprar o fabricar productos o insumos.
- Otras.

Contribucin marginal unitaria
La misma nos indica, precisamente, la contribucin que realiza cada unidad a la cobertura de los costos
fijos. Es la diferencia entre el precio de venta unitario y el costo variable unitario.
En general, podemos decir que la contribucin marginal unitaria nos permite decidir sobre:
- Continuar o abandonar un producto o un conjunto de ellos.
- Fabricar o comprar diferentes insumos de un producto.
- Lanzar un nuevo producto.
- Vender productos conjunta o separadamente.
- Seleccionar los productos ms rentables.

Factores escasos
Generalmente, la empresa fabrica varios productos y puede encontrarse frente a diferentes
restricciones, que llamamos factores limitantes o escasos.
Los factores limitantes o escasos son aquellos que determinan la cantidad de producto que podremos
entregar al mercado.
Considerando esta herramienta se seleccionar el artculo cuyo margen de contribucin por unidad de
factor escaso sea mayor, ello significar que la utilidad que reporta es ms alta no slo por la diferencia
entre la venta y costo variable, sino considerando tambin el insumo escaso.
Limitaciones a la capacidad productiva: Dijimos que se presenta cuando las ventas posibles superan lo
que la empresa puede fabricar.
Limitaciones en el abastecimiento: El caso ms comn de limitaciones en el abastecimiento es el de las
materias primas. Se presenta cuando no pueden adquirirse las cantidades necesarias para fabricar los
productos que pueden venderse y fabricarse.
Limitaciones en el mercado: En este caso el mercado no puede absorber lo que se produce.

Punto de equilibrio o break even point
Es la herramienta ms difundida para la toma de decisiones. Tambin se nutre como fuente de
informacin de la clasificacin de costos fijos y variables.
El punto de equilibrio se define como aquel en el cual la empresa no tiene utilidad, o es lo mismo decir
que la utilidad es nula.
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Tcnicamente, el punto de equilibrio es el nivel de ingresos necesario para que la contribucin marginal
permita absorber los costos fijos de la empresa.
Si al calcular el punto de equilibrio separamos los costos fijos de los erogables y hundidos y slo
utilizamos los primeros para dicho calculo, obtenemos el punto de equilibrio financiero. Este punto
marca el lmite por debajo del cual la empresa comienza a soportar dficit desde el punto de vista
financiero.
Tcnicamente el punto de equilibrio financiero es el nivel de ingresos necesario para que la
contribucin marginal cubra los costos fijos erogables.

Capitulo 8: Sistemas de produccin hbridos - Justo a tiempo (JIT)
En el nuevo contexto productivo, las estrategias para la supervivencia son:
Produccin flexible.
Produccin con la mxima calidad.
Supresin de todos los tiempos destinado a actividades que no aadan valor al producto.
Creacin y desarrollo de la ventaja competitiva, o sea, incrementar el valor cliente
La respuesta: el Just in time
Es una filosofa que define el modo de gestionar el sistema de produccin.
Promueve una estrategia de reduccin de costos redefiniendo las actividades estructurales y
fundamentalmente una estrategia de diferenciacin o ventaja competitiva. Todo ello resulta ser vital en
la administracin de costos del ciclo de vida (concepcin de producto, desarrollo, o sea, planeamiento,
diseos y pruebas, transformacin, apoyo logstico mediante publicidad, distribucin, servicio al
consumidor, hasta el abandono del producto en el mercado). En este ciclo que trasciende ampliamente
la etapa productiva, se debe recuperar toda la inversin con ms la utilidad deseada por el empresario.
Objetivos del Just in time
Los principales objetivos del Just in time son:
a) Atacar las causas de los principales problemas.
b) Eliminar despilfarros. Es decir, suprimir todas aquellas actividades ineficientes, innecesarias, para
reducir a cero el valor del trmino de la sencilla ecuacin: Capacidad real = Trabajo + Prdida. La
prdida est dada por los costos improductivos.
c) Buscar la simplicidad. La capacidad para gestionar el proceso de produccin. Debe basarse en
simplificar el funcionamiento del sistema de produccin, por ejemplo, reorganizando el flujo y
reflujo de piezas en simples flujos unidireccionales.
d) Disear sistemas para identificar problemas. El JIT pone especial nfasis en utilizar sistemas que
llamen la atencin hacia los problemas, o sea que accionen automticamente algn tipo de aviso.
Estos objetivos se deben desarrollar bajo la filosofa de mejora continua (kaizen).
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El JIT se puede resumir como la teora de los 5 ceros
- CEROS DEFECTOS. Se parte del concepto de calidad total desde el diseo, continuando con el
proceso de fabricacin.
- CERO AVERAS. Tiene como finalidad, mediante adecuados programas de mantenimiento
preventivo de las mquinas y adecuado entrenamiento del personal, evitar retrasos o cuellos
de botellas por fallas en la maquinaria.
- CERO STOCKS. Se considera que los inventarios esconden problemas diversos como ruptura de
stock, averas de maquinas, incertidumbre en la entrega de los proveedores, mala calidad, etc.
- CERO PLAZOS. Consiste en reducir al mximo el ciclo de fabricacin de los productos (tiempo a
puesta a punto de las mquinas, tiempo de espera de los semielaborados, tiempo de
movimiento de materiales, tiempo de fabricacin), eliminando las actividades no
indispensables.
Ofrece adems las siguientes ventajas: a) reduce las necesidades de espacio (reduce costos de
mantenimiento, calefaccin, transportes internos); b) con menos materiales y productos en
curso, permite identificar ms fcilmente los problemas; c) se consigue mejorar la calidad,
particularmente si las materias primas, los productos en curso y los productos terminados son
sensibles al deterioro por el transcurso de tiempo.
- CERO PAPEL O BUROCRACIA. Se trata de eliminar cualquier burocracia innecesaria en la empresa,
simplificando los controles ya que, al trabajar casi sin inventarios, pasa a ser irrelevante su
control administrativo.

Caractersticas del Just in time
EL JIT se sustenta en un conjunto de principios tendientes a incrementar la productividad y reducir los
costos basndose, esencialmente, en la supresin de todas aquellas actividades que no agregan valor,
esto es, que no participan en el proceso de transformacin, o de las que no se puede prescindir sin que
se resienta dicho proceso.
El JIT propugna:
- Fabricacin flexible.
- Fabricacin por sistema de arrastre o pull.
- Produccin en pequeos lotes.
- Configuracin de tipo secuencial de los centros productivos, tipo clula o minifbrica.
- Mxima calidad.
Fabricacin flexible. La caracterstica de la cadena productiva se basa en la elasticidad, lo que permite
una rpida adecuacin a las condiciones de la demanda, ofreciendo una gran diversidad de productos,
para lo cual es preciso que los lotes sean pequeos, y las mquinas verstiles, y que los obreros tengan
un entrenamiento que los convierta en polivalentes.
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Sistema de produccin de arrastre o pull. El sistema de arrastre est basado en el uso del kanban o
tarjetas, partiendo de la demanda que tira todo el proceso productivo en forma inversa al sistema
tradicional, porque cada proceso slo elabora lo que le requiere el proceso siguiente, y as
sucesivamente, conectndose cada enlace en forma sincrnica.
Produccin en pequeos lotes. El JIT se centra en la reduccin de todos los tiempos, lo que significa
reduccin de costos, y en particular los que demanda la preparacin y puesta a punto de la maquinaria,
agregando al fuerte entrenamiento al que es sometido el plantel de los polivalentes. Para el JIT, es
virtualmente lo mismo poner en fabricacin 100 o 1000 unidades. Al reducir el tamao de los lotes a
fabricar, disminuye notoriamente los inventarios y los costos emergentes por su mantenimiento. De
hecho, el JIT tiende al cero stock.
El sistema SMED es un conjunto de conceptos y tcnicas con el que se logran reducir los tiempos de
preparacin hasta expresarlos en minutos de un solo dgito. El SMED realiza un exhaustivo anlisis de
los procesos y tiempos de preparacin.
El JIT descompone los tiempos de preparacin y fabricacin en: a) Tiempo de espera productico por
desequilibrio en el tiempo de produccin entre procesos, o por el tamao de los lotes; b) Tiempo de
transporte, el cual resulta importante cuando los procesos estn organizados por mquinas que
cumplen igual funcin y que se agrupan en una misma seccin; y c) Tiempo de ejecucin, el que
resultaba importante en el sistema tradicional, ya que la produccin en gran escala permita absorber
mejor el tiempo ineficiente de la preparacin, no atacando la verdadera causa, que es precisamente ese
tiempo que no agrega valor.
Configuracin secuencial de los centros de produccin. La estructuracin de los procesos se realiza
sobre la base de clulas o minifbricas abandonando la organizacin unifuncional de la produccin a
gran escala.
En general, el flujo de la produccin tiende a adquirir la forma de U, en espacio ms reducido logrando
con ello:
- Reducir el tiempo de traslado de las piezas;
- Reducir el nmero de obreros multiespecializados que trabajan con criterio de un operario,
varias mquinas en diferentes procesos.
- Aprovechar mejor los espacios fsicos para crear ms clulas productivas;
- Alcanzar el flujo equilibrado de la produccin al eliminar virtualmente los cuellos de botella.
- Mejorar el control visual de todo el proceso productivo, facilitando la interrupcin del mismo,
cada vez que se detecten fallas.
El mantenimiento del equilibrio del flujo de produccin es primordial. En el JIT, es preferible, en ltima
instancia, mantener parados a los obreros, o realizando tareas de limpieza, ajustes, mantenimiento
general, participar en crculos de calidad, antes que desequilibrar procesando ms piezas de lo
requerido.
Produccin con la mxima calidad. La filosofa del JIT apunta hacia la calidad total, o sea, la
conformacin de las caractersticas requeridas por el cliente, con las aptitudes que brinda el producto o
servicio. Es decir, hacer bien desde la primera vez, evitando con ello todos los costos de las fallas
internas y externas. El control de calidad se va realizando a lo largo de todo el proceso.
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CRCULO DE CALIDAD Y PARTICIPACIN - SOIKOFU: El crculo de calidad y participacin contribuye a la
mejora constante de la calidad. Se trata de un programa a travs del cual grupos entre 3 a 15
empleados se renen para identificar y analizar los problemas y proponer soluciones, con la
inclusin de un supervisor o jefe y, en algunos casos, expertos de afuera.
CONTROL AUTNOMO DE DEFECTOS - JIDOKA: La autoinspeccin realizada por los operarios sobre
cada pieza en el momento justo en que lo procesa, asegura un feed-back mucho ms rpido,
efectivo y menos costoso que el control tradicional al final de la lnea. Permite detectar y
corregir cualquier defecto, pudiendo ser auxiliado por mecanismos de controles automticos
incorporados a las mquinas.
RELACIN CON LOS PROVEEDORES: El sistema JIT conduce a una total armonizacin con todos los
proveedores a fin de asegurar la sincronizacin de las entregas, bajos costos y mxima calidad.
Para alcanzar estos objetivos es preciso lograr:
reducir el nmero de proveedores a los que aseguren continuidad, calidad y
cumplimiento en las entregas;
que el nmero reducido de proveedores se encuentre localizado geogrficamente
cercano a la planta fabril a abastecer para reducir la incertidumbre asociada al plazo de
entrega y al costo de transporte.
Asegurar mediante un contrato a largo plazo la cantidad a entregar, de manera tal que
se logre una sustancial bonificacin por cantidad, facilitando su propio programa de
produccin y entrega.
Efectuar el control de calidad en la misma planta del proveedor al amparo de un
programa cooperativo entre proveedor y cliente.
La facturacin no se realiza por cada entrega, sino que se establecen fechas
predeterminadas controlndose en tiempo real mediante el auxilio de la informtica las
entregas fsicas.
TRANSPORTE DE MATERIALES: En el JIT se resuelve programando el recorrido del transporte
recogiendo los containers o pallets de cada uno de los proveedores, quienes se encuentran
geogrficamente concentrados alrededor de la planta abastecida.
La secuencia de carga de los containers o pallets se debe realizar en forma inversa a la que
se efectuar la descarga.
VNCULOS CON LOS CLIENTES: Es muy importante crear dentro del entorno del JIT los vnculos con
los clientes, quienes en definitiva son los que arrastran todo el sistema, logrando que en forma
sincrnica mediante la presentacin de sus necesidades con la debida anticipacin permite
crear un flujo equilibrado de la produccin dentro de la cadena de valor.

Diferencias del JIT con el enfoque tradicional
Kanban. El Just in time se basa en el uso del kanban que no slo se trata de una tarjeta, que es un
sistema simple, esencialmente manual, y que gestiona el flujo de la produccin enviando seales al
proceso que precede cuando se queda sin artculos indicando la necesidad de fabricar ste.
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Existen 3 tipos fundamentales de kanban: Transporte o de movimiento (entre dos puestos de trabajo,
indica las cantidades de piezas necesarias); de Produccin (hace las veces de orden de produccin, se
utiliza dentro de un mismo puesto de trabajo); y de Proveedores (es un kanban de transporte al
proveedor para que entregue los materiales).

Fases para aplicar el JIT
1. Educacin preliminar. Se informa al personal clave y a la alta direccin la filosofa del Just in time.
2. Anlisis de Costo/Beneficio.
3. Compromiso de la alta direccin.
4. Decisin por el s/no.
5. Seleccin del equipo de proyecto JIT.
6. Planta piloto.
7. Educacin del personal.
8. Mejoramiento de los procesos.
9. Mejoras en el control.
10. Relacin proveedor/cliente.

Impacto del JIT en la contabilidad de gestin.
Contabilidad de costos. En un ambiente JIT al minimizarse todos los inventarios, se facilita su control y
valuacin de los mismos pasa a tener menor peso relevante, reduciendo en consecuencia la
correspondiente burocracia para rastrar y controlar a los mismos en toda la fbrica.
La relacin indirecta de la mano de obra en un proceso automatizado, ha llevado a agrupar los costos
de produccin en dos elementos: los materiales directos y la carga fabril o, sencillamente, costo de
conversin.
Se ha propuesto, adems del enfoque ABC, aplicar los costos de conversin sobre la base de la
velocidad de produccin, o sea, horas totales del proceso para un producto, porque se basa en aquel
clsico aforismo de que el tiempo es dinero, de manera tal que el producto que ms tiempo
demande, deber costar ms.
Ha surgido el Costeo Just in Time, Back-Flush Accounting o Costeo hacia atrs, o de Deduccin
posterior, en donde los materiales directos se cargan a una cuenta Materia prima en proceso hasta
que los artculos se terminan, momento en que se cargan por separado los costos de conversin que le
corresponden.
En consecuencia, se simplifican notoriamente las registraciones contables sin perder el control,
reduciendo los momentos en que se realizan las mismas al de las compras de los materiales, cuando se
concluye la produccin y cuando se venden.
Contabilidad de gestin. Los criterios de actuacin de la contabilidad de gestin deben enmarcarse en
lo siguiente:
a) Identificacin, medicin y control de todas las actividades que no agreguen valor.
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b) Anlisis y medicin de la duracin de los ciclos productivos.
c) Reclasificacin y reordenamiento de los costos en funcin de su capacidad para generar valor al
producto.
d) Implantacin de sistema de medicin y control basado en unidades no financieras.
e) Establecer medidas financieras que informen los objetivos a largo plazo a fin de que no se
privilegien metas a corto plazo que puedan incentivar el descuido del mantenimiento de la
maquinaria.
f) Sistema de planificacin, medicin y control sencillos, verstiles, flexibles y oportunos.

Ventajas del JIT
a) Fomenta la productividad y el trabajo en equipo. Incrementa la responsabilidad de los obreros
concienciando su rol preponderante para el funcionamiento del sistema.
b) Reduce el tiempo de las actividades de diseo al fusionarse con las de manufacturas.
c) Contribuye a genera un espritu de constante bsqueda de eliminacin de la improductividad.
d) Reduce los costos que estn asociados al mantenimiento de inventarios, tales como los de
movimiento, espacios ocupados, etc. Convierte un espacio improductivo en otro productivo.
e) Como la funcin de la mano de obra es supervisar el funcionamiento de las mquinas altamente
automatizadas, tiende a convertirse en un costo indirecto con respecto a cada producto,
considerando a ste como unidad de costeo.
f) Con la adopcin de las clulas manufactureras que completan todo el ciclo productivo, junto
con la descentralizacin de los servicios de apoyo, ha aumentado el nmero de costos de
produccin que puede aplicarse en forma directa a cada producto.
g) Disminuye el nmero de transacciones a contabilizar determinando una reduccin de costos
administrativos, posibilitando la utilizacin del Costeo hacia atrs.
h) La utilizacin del Kanban visualiza los problemas en forma simple y rpida, lo cual permite que
sean solucionados en tiempo real por parte de supervisores y obreros.

Capitulo 10: El recurso tiempo
El ciclo de vida y la cadena de valor
El ciclo de vida puede abarcar un lapso extenso para bienes de estructura y de consumo durable
aplicables a la tarea fabril o comercial, a uno decididamente corto como la produccin y
comercializacin de alimentos.
Resulta que los ciclos de vida cortos o decrecientes en los cuales la obsolescencia tecnolgica
reemplaz a la obsolescencia fsica, signific un estrechamiento de los mrgenes de error en la gestin
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de las organizaciones, al tener que recuperar en menores lapsos los de pos altos consumos de
recursos incurridos en la gestacin y desarrollo de los bienes transables futuros.
La cadena de valor constituye el conjunto de actividades que crea valor desde la fuente de
aprovisionamiento de recursos hasta el momento en que sale el producto terminado.

Clasificacin del consumo de recursos del ciclo de vida
INICIACIN. Est constituida mayoritariamente por consumo de recursos indirectos fijos de estructura
correspondientes a bienes durables de produccin y comercializacin que se emplean en el estudio e
investigacin de ideas a concretar en el futuro, recursos que se recuperan va depreciacin de los
mismos.
PRESTACIONES REQUERIDAS. Las prestaciones requeridas, la asignacin de recursos y el mantenimiento
operacional representan a mdula de la gestacin del futuro bien comercializable. Significa proveerse
en la cadena de valor ampliada de los suministros de terceros para llevar adelante el proyecto que
puede ser acompaado de alianzas estratgicas para la produccin a prueba y luego la real a escala.
LA EFICACIA OPERATIVA DE LA VENTA. Representa el consumo de recursos indirectos principalmente fijos
operativos en la etapa de logstica de distribucin externa y penetracin del mercado buscando el valor
agregado de la satisfaccin del cliente consumidor den la cadena de valor ampliada a la cual se hizo
referencia.

El tiempo como factor de competitividad
Por lo general, en los ciclos de vida cortos, los cuellos de botella se presentan cuando la demanda
efectiva no puede ser satisfecha en tiempo y forma, ya que la provisin del bien o de la prestacin
excede la capacidad disponible para cumplir con los pedidos comprometidos.
La promesa incumplida en el plazo contratado, de bienes intermedios industriales, a las terminales, por
no calcular anticipadamente los tiempos de espera y de manufactura ante restricciones en la capacidad
propia de la planta, puede y suele ocasionar demoras en los planes de elaboracin de las que siguen en
la cadena de la operacin.

Tiempos a cumplir estrictamente en el corto plazo y luego en el largo plazo o
estratgico
Sentada la idea de que el tiempo como recurso perdido es irrecuperable, ser menester tener en
cuenta ciertas etapas de la decisin fabril de producir un bien o efectuar una prestacin que
estratgicamente habrn de ponderarse como factores crticos del xito empresarial.
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a) Los tiempos de anticipacin de compra o adquisicin de recursos que abarca el perodo
necesario para recibir el suministro desde que se coloca la orden de provisin.
b) Los tiempos de anticipacin de fabricacin o prestacin que comprende el lapso que media
entre las tareas de preparacin y ajuste de maquinas o de cambio de procesos fabriles.
c) Los tiempos de espera correspondientes al lapso promedio que deber esperar una orden de
trabajo o de fabricacin en la lnea de produccin antes de que se proceda a la correspondiente
manufactura.
d) Los tiempos de respuesta al cliente miden la velocidad de satisfacerlo prioritariamente, como
uno de los actuales objetos fundamentales en la gestin estratgica de costos y comprende el
lapso que va desde el momento en el cual este consumidor coloca el pedido hasta el de
provisin o cumplimiento de la prestacin a su entera satisfaccin.

Capitulo 11: Teora de las restricciones: un enfoque estratgico
Caractersticas
Se basa en tres conceptos bsicos:
Contribucin de rendimiento: Se considera la tasa a la cual la empresa obtiene dinero a travs de
los ingresos por ventas. Se calcula restando al monto de los ingresos los costos variables unitarios, en
otras palabras, se considera margen de contribucin.
Inventarios: Es el dinero que la empresa utiliza en transformar la materia prima en rendimiento. El
costo de los inventarios de materiales, productos en proceso y productos terminados, y el valor residual
de equipos y edificios o de activo inmovilizado.
Costos operativos: Estn formados por todas las erogaciones devengadas que se destinan a
transformar los inventarios en rendimiento. Sobre la base de ellos se propone instrumentar acciones
tendientes a lograr:
- Incremento del rendimiento
- Minimizacin de los inventarios
- Distribucin de los costos operativos
El objetivo final de la teora de las restricciones consiste en incrementar la contribucin del
rendimiento disminuyendo, adems el costo de inventarios y el monto de los costos de operacin.

Pasos a considerar
La teora de las restricciones establece 5 pasos:
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1. Reconocer las restricciones o limitaciones de toda la empresa. Establecer las restricciones
internas y externas, reconocer que el recurso disponible en el cuello de botella determina la
contribucin de toda la planta. Basta simplemente con observar en qu sector se acumula
inventario por procesar y probablemente ese sea el primer lugar que deba analizarse.
2. Identificar las restricciones principales o crticas. La forma correcta de optimizacin de una
restriccin principal es la de alcanzar la mezcla de produccin ptima. En las empresas existen
slo unas pocas restricciones consideradas crticas, siendo el inventario de productos en
proceso (el tambor) ms importante.
3. Adecuar o subordinar todos los recursos que no son considerados cuellos de botella (limitantes)
al recurso limitante. Si lo que se busca es maximizar el margen de contribucin global, la
empresa debe maximizar el margen de contribucin del factor limitante. Los sectores que no
sean considerados cuellos de botella no deben buscar la mejora de la eficiencia in de la
productividad, si es que ese aumento de produccin adicional no va a ser procesado en un
proceso posterior.
4. Implantar medidas correctivas que aumentan la eficiencia y la productividad de las
restricciones. Se debe analizar la diferencia entre el aumento de la contribucin del
rendimiento y los costos incrementales de dichas acciones. A tal efecto, es necesario provocar
un aumento de productividad en las condiciones actuales o, en su defecto, el comportamiento
de una restriccin ante la posibilidad de una inversin o mediante una decisin de terciarizar.
5. Volver a empezar el proceso y mejorarlo nuevamente.

Esquema tambor - amortiguador - cuerda
Resulta necesario, adems de establecer la mezcla ptima relacionada con las restricciones cuello de
botella, analizar el comportamiento de la demanda, con el objeto de utilizar con el mximo de
productividad los recursos limitantes que correspondan a los productos que adicionen rendimiento y no
en aquellos que solamente agreguen costos de inventario y operacin injustificados.
Aquel factor limitante ms significativo serpa el que en definitiva impondr el ritmo a todo el sistema
productivo (tambor).
Con el objeto de asegurar la continuidad de la contribucin del rendimiento de la empresa, ante la
existencia de restricciones limitantes, resulta necesario disponer de un amortiguador de inventarios
de los recursos cuellos de botella.
A fin de evitar que el crecimiento indiscriminado del nivel de productos en proceso origine un exceso en
el nivel dispuesto en el amortiguador, se debe limitar el envo de materia prima al proceso productivo
(cuerda).

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Capitulo 13: La gestin de los costos ambientales
Se impone desde hace poco la filosofa de las 3 R para la actividad industrial, que establece prioridades
en cuanto al orden de tratamiento que debe drsele a los residuos, estos son: los desechos slidos,
lquidos (efluentes) y gaseosos (emisiones) provenientes de los procesos productivos, que contaminan
al medio ambiente si no son tratados de manera adecuada. Las R significar: Reducir, Reutilizar y
Reciclar.
La responsabilidad empresaria se debe manifestar en:
- El diseo del producto y su proceso, para que sea seguro y genere el menor impacto ambiental
posible.
- El uso racional y ptimo de los recursos naturales y la energa.
- La reduccin al mnimo posible de residuos hasta llevarlos al su forma ms inocua empleando la
tecnologa ms adecuada.

Las normas ISO (International Standard Organization) 9000 y 14000 certifican los sistemas de gestin de
la empresa. Las primeras son de aseguramiento de la calidad, y las segundas, de cumplimiento de las
normas de medio ambiente. Las dos estn involucradas en lo que se llama el marco voluntario de
calidad, adems, no son obligatorias ni se hallan en sistemas regulados en ninguna parte del mundo. La
diferencia ms importante entre ambos grupos es que el tema del medio ambiente, en un punto de la
ISO 14000, involucra obligatoriamente la legislacin ambiental de cada pas. La empresa, para cumplir
con ISO 9000, trabaja de puertas adentro exclusivamente. Para ISO 14000 debe incorporar tambin el
cumplimiento de toda la legislacin vigente.
Los beneficios de la correcta aplicacin de las normas ISO son: aumento de la productividad, reduccin
de costos, mayor satisfaccin del cliente y dinamizacin de las relaciones comerciales.

Identificacin de los costos ambientales
La identificacin y el registro de los costos ambientales relacionados con las medidas de desempeo
permiten conocer mejor de dnde provienen los costos, por qu se incurre en ellos, y qu impactos
tienen estos gastos sobre el desempeo. Esta informacin conllevar a un manejo ms efectivo de los
costos y, al mismo tiempo, asegurar beneficios ambientales ptimos.

Clasificacin de costos ambientales
Los costos ambientales son gastos financieros de una compaa relacionados con el medio ambiente.
Costos ambientales directos: son los costos ocasionados principalmente por razones ambientales.
Estos costos son los ms fciles de identificar porque se originan en generadores cuyo propsito es la
proteccin ambiental, tales como la legislacin ambiental o la proteccin y el mejoramiento ambiental.
Son los costos incurridos para cumplir con la legislacin ambiental.
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Costos ambientales indirectos: son gastos incurridos principalmente con objetivos distintos del
medio ambiente. Puede estar relacionado con el medio ambiente, en trminos de mejores prcticas de
proteccin ambiental, o de manejo ambiental. Por ejemplo, pueden instalarse vlvulas de bloqueo en
conductos para prevenir la prdida de producto y, en consecuencia, la prdida de ganancias; sin
embargo, tiene un efecto secundario de ayudar a prevenir descargas no controladas al medio ambiente
y el subsecuente dao ambiental.
Generadores de costos internos: Los generadores son actividades o programas iniciados dentro de
la organizacin, pero que no son resultado de fuerzas o presiones externas. Por ejemplo, los procesos
de investigacin de incidentes ambientales, los comits internos ambientales.
Generadores de costos externos: son fuerzas externas a la organizacin que pueden influir sobre las
actividades y programas internos. Estos generadores pueden tener profundos impactos en las
actividades ambientales y en los gastos ambientales realizados. Entre los generadores externos se
encuentran: las leyes ambientales y su cumplimiento.

Medicin del desempeo ambiental
La medicin del desempeo ambiental es un proceso para determinar hasta qu punto las acciones de
una empresa generan impacto sobre los factores ambientales.
La comparacin referencial de desempeo es un proceso por el cual se obtiene informacin para
establecer los estndares industriales y disponer de una base til para el anlisis del comportamiento y
del mejoramiento continuo. Permite hacer comparaciones del desempeo de una compaa en
particular, con el de otras compaas seleccionadas, de compaas afiliadas y con los estndares de la
industria.
En general, los objetivos fundamentales de la medicin del desempeo son:
- Identificar qu factores ambientales resultan afectados por su negocio.
- Entender cmo estos afectan su desempeo operativo.
- Orientar al personal acerca de las consideraciones ambientales importantes.
- Mejorar el desempeo corporativo, desde la perspectiva de mejoramiento de la lnea base.
Con respecto al nfasis en el mejoramiento, la medicin es importante por diversas razones:
- Ayuda a establecer objetivos y monitorear tendencias.
- Ilustra cun eficientemente utilizamos los recursos y los resultados obtenidos con ellos.
- Suministra informacin para el anlisis de las races de los problemas potenciales.
- Suministra un marco para monitorear el avance logrado en el alcance de los objetivos.

Beneficio de un sistema ambiental
Reduccin de costos
Legislacin
Valor intrnseco
Competitividad
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Anlisis de costo-beneficio
Siempre que una organizacin incurre en gastos para manejar cualquier aspecto de la empresa, es
importante evaluar el valor recibido a cambio de dicha inversin. Sin embargo, muchas compaas, a
menudo, tienen dificultad para evaluar los beneficios recibidos a cambio de sus gastos ambientales.
Los costos relativos al medio ambiente pueden ser significativamente influidos por las leyes
ambientales que rigen operaciones especficas.

Capitulo 15: Costeo por objetivos (Target Costing)
El enfoque del Costeo por Absorcin
Desde el punto de anlisis, el costo est determinado por la suma de los costos que llevan a la
produccin del bien. Por consiguiente, los gastos inherentes a las reas no productivas no se incluyen
en el costo, sino que son cubiertos a travs del margen de utilidad.
El enfoque del margen de contribucin
Cuando utilizamos este enfoque para determinar precios, los costos relacionados con los productos
sern los costos variables incluyendo los correspondientes a los gastos de comercializacin,
administracin y estructura variables.

El costeo por objetivos
La nueva ecuacin conlleva la bsqueda del precio en el mercado, y al detraer del mismo el margen de
rentabilidad esperada, determinar el costo al que debemos llegar (costo como objetivo).
Una de las maneras de determinar un precio basado en el mercado ser la del precio como objetivo
donde le precio ser el que los consumidores estarn dispuestos a pagar para obtener un determinado
producto o servicio.
Un costo por objetivo es la suma de costos que sern incurridos por un producto que permita obtener
la utilidad requerida para ese producto.
- Veremos que el precio dirige al costo
- La empresa estar enfocada sobre el cliente potencial
Una definicin tentativa ser que el proceso del costeo por objetivos es un sistema de planificacin de
utilidad y administracin de costos que tender a centrar dicho proceso en el cliente potencial.
Surgen 6 conceptos fundamentales para el costeo por objetivos:
1. Los precios lideran los costos. Un sistema de costos por objetivo determina objetivos de
costos por medio de sustraer al precio competitivo del mercado el margen de utilidad
requerido.
2. Enfoque dirigido a los clientes. Los requerimientos de los clientes en cuanto a calidad, costos
y tiempo son imprescindibles para los anlisis que realiza la empresa.
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3. Enfoque en el diseo. El tiempo invertido en la etapa de diseo serpa el que generar la
disminucin de costos, puesto que permitir reducir gastos y consumos de recursos que, al
analizarse y evaluarse en el inicio, evitarn ms adelante que se deban realizar ajustes en el
proceso productivo y consiguientemente evitarn cambios y consumo de recursos, y por ende,
llevar a un menor costo final.
El costeo por objetivos:
- Detecta y administra los costos desde antes que los mismos sean incurridos y no despus.
- Desafa a los ingenieros a observar y analizar el impacto en los productos de los costos
por aplicacin de diversas tecnologas y diseos productivos y poder as realizar los
cambios necesarios al diseo industrial inicial antes del comienzo de la produccin.
- Alienta a todos los que participan en la etapa del diseo y a los dems integrantes del
staff gerencial.
- Trata de enfocar las tareas a travs de anlisis de los procesos y su relacin con los
productos y no a travs del tradicional enfoque secuencial de tareas.
4. Anlisis cruzado de tareas con equipos interdisciplinarios. Estos equipos sern responsables
del producto desde el primer estudios preliminar hasta el inicio de la produccin. Los anlisis
interdisciplinarios permiten ahorrar tiempos gracias a la disminucin de los estudios de diseo
y, de ser necesario, a hallar insumos sustitutivos que permitan prevenir problemas futuros de
produccin.
5. Orientacin hacia la vida til del producto. El costeo por objetivos considera todos los costos
de poseer un producto a travs de la vida del mismo, tales como costo de compra, operativos,
gastos de mantenimiento y reparaciones y costos de la disposicin final del producto. El
objetivo consistir en minimizar el costo total a incurrir por los consumidores a lo largo del ciclo
de vida del producto.
6. Cadena de valor. El costeo por objetivos incluye a todos los integrantes que forman parte de
la cadena de valor, tales como proveedores, vendedores, distribuidores, proveedores de
servicio, etc.

Justificacin terica del Costeo por Objetivos
Podremos manifestar que el costeo por objetivos tiende a:
a) En cuando a las relaciones con el medio externo a la empresa: contestar las inquietudes
planteadas por el mercado consumidor, tratndolas de responder afirmativamente.
b) En cuando al nmero de variables consideradas: tomar en consideracin las diversas
interacciones entre las funciones de la empresa, as como a travs de toda la cadena de valor.
c) En cuando a la forma de regulacin. Tratar siempre de anticiparse a los hechos, diseando el
productos y sus costos con las reducciones necesarias antes de que el mismo entre en
produccin.
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d) En cuando al objetivo de control: impulsar el continuo mejoramiento en el nivel de calidad, los
tiempos de entra y la reduccin de los costos, tanto para el consumidor como para la empresa a
lo largo de la vida del producto.

Necesidad de utilizar el Costeo por Objetivos
Dijimos antes que el Costeo por Objetivos ser un sistema de planificacin de utilidades y de
administracin de costos que iniciar la administracin de esos costos en las primeras etapas del
desarrollo de un producto y se aplicar a travs de toda la vida til del mismo.

Contexto del Costeo por Objetivos
El tpico ciclo de desarrollo o reingeniera de un producto consta de 4 etapas:
1. Planeamiento estratgico y de utilidades.
Comenzar con el planeamiento estratgico de la empresa. Este plan incluir la porcin de
mercado a capturar y el margen de utilidad que se requiere para cada uno de los diversos
productos.
2. Concepto de producto y su factibilidad.
Trasladar la planificacin de productos y de utilidades a los diversos productos a elaborar. La
factibilidad se lograr a travs de los clculos preliminares de costos para el ciclo de vida del
producto.
3. Diseo y desarrollo del producto.
Cuando el concepto es aceptado y su factibilidad testeada, se prepararn el diseo y desarrollo
completo del producto. Se comenzar la interaccin con los proveedores para intercambiar
opiniones que tendern a la mejora del diseo y a la reduccin de costos.
4. Produccin y logstica.
Culminar con la produccin del mismo, momento al que deber llegarse previa determinacin
de la logstica de abastecimiento tanto de los proveedores de la empresa como de la logstica
de distribucin hacia los clientes. Deber obtenerse del mercado y de los clientes la
retroalimentacin necesaria para proseguir con el continuo mejoramiento y rediseo de los
productos existentes y sus sucesivas generaciones.

Implicancias estratgicas del Costeo por Objetivos
Calidad
El costeo por objetivos mejora la calidad de los productos por cuanto la considera como un objetivo del
proceso de desarrollo y costeo.
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Costo
La reduccin de costos es el objetivo esencial del Costeo por Objetivos. Genera la necesidad de la
planificacin de los costos a incurrir como una parte del proceso de planificar las utilidades y usar
como una herramienta muy til al proceso de diseo para el logro del objetivo.
Tiempo
A travs del Costeo por Objetivos se reducirn los tiempos entre el momento de la concepcin y el
diseo de un producto hasta el momento de su comercializacin. El diseo del producto como de sus
procesos productivos se realiza simultneamente.

Aplicacin del mtodo Kaizen
Incluir el anlisis continuo para disminuir desperdicios, mejorar los niveles de rendimiento y muchas
otras formas de reducir costos.
Costos Kaizen enfatiza fundamentalmente la mejora permanente en la correccin de las actividades,
logrando a travs de estas mejoras una continua y deliberada reduccin de costos.
El costeo por objetivos se basa en el proceso de reduccin de costos a travs del diseo del producto,
generalmente para productos nuevos. El mtodo Kaizen de Costeo pone el acento en al reduccin de
costos de productos ya existentes.
Podramos decir que el Costeo por Objetivos se aplica en la etapa del diseo con el propsito de reducir
los costos antes de que los mismos se comprometan e incurran.
Por otra parte, el Costeo Kaizen facilitar la aplicacin de tcnicas constantes para la reduccin de
costos, una vez iniciada la etapa productiva, realizando, cada da, pequeas mejoras en procura de
llegar al objetivo de reduccin propuesto.

Estimar un costo factible
En la etapa de determinar el concepto del producto, las estimaciones sern meras aproximaciones que
parten de muy pocas especificaciones y, muchas veces, hasta ni siquiera cuentan con cambios en la
tecnologa a aplicar.
A medida que avanzamos en el diseo del producto, iremos realizando estimaciones de costos cada vez
ms certeras porque contaremos con informacin ms completa y detallada.
Del anlisis de la informacin existente y su revisin, aplicando criterios matemticos o esquemas
simples podremos generar rpidamente las estimaciones requeridas por el costeo por objetivos para los
costos factibles.

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Presupuestos basados en el costeo por actividad (ABB)
Separar los costos indirectos en los costos de las actividades homogneas; la administracin de costos
utilizar el criterio de causa-efecto para identificar los generadores de costos para cada una de las
actividades homogneas.
Los pasos a seguir son:
- Determinar los costos presupuestados para realizar cada una de las actividades.
- Determinar la demanda interna de cada una de las actividades presupuestadas.
- Calcular los costos que implica realizar cada actividad.
- Describir los presupuestos de realizar cada actividad.

Presupuestos basados en el mtodo Kaizen
Este mtodo busca la mejora constante mediante de pequeos pasos para lograr la reduccin de
costos.
El objetivo de este mtodo es reducir los costos reales de un producto, por debajo de su nivel anterior,
as como incrementar la eficiencia y la eficacia de los procesos productivos.
El mtodo Kaizen de Costeo enfatiza la reduccin de costos de productos ya existentes.
Presupuestar utilizando este mtodo incorporar la continua y deliberada reduccin de costos a lo largo
de los perodos futuros, poniendo objetivos de reduccin ya en el presupuesto.

Conceptos tcnicos del Costeo por Objetivo
Debe conducir a mejores decisiones y proveer de un buen proceso de comprensin de los generadores
de costos y de los flujos de la organizacin.
El costeo por objetivos integra los conceptos de Costos, Calidad y Tiempo dentro de una simple decisin
alrededor siempre del producto. Las decisiones relevantes generalmente tendrn que ver con:
- Cmo incrementar las utilidades y el retorno sobre las ventas.
- Cmo reaccionar frente a la competencia.
- Qu precios debemos poner a nuestros productos.
- Qu caractersticas deberemos considerar ms importantes y, por consiguiente, que
especificaciones debemos utilizar para impulsar esas caractersticas.
- Cuando hay que introducir nuevos productos desplazando los antiguos.