Unidad IV

Sistemas de mantenimiento productivo total (MPT

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Materia:
Mantenimiento

Presentan:
Mara Alejandra Delesma vila
Jorge Felix Hernndez Hernndez
Zulma Cristhell Bautista Vzquez
Brenda Lpez carrillo
Fernando Balboa
Semestre/grupo:
5to A
Teapa Tabasco A 4 de octubre De 2013
4.1. DEFINICION DE MPT
El fundador y creador del Mantenimiento Productivo Total es Seiichi Nakajima quien
introdujo el mantenimiento americano a Japn y lo combin con las ideas del control total
de la calidad y el involucramiento del empleado para desarrollar el MPT y revolucionar el
mantenimiento de plantas en todo el mundo.

Definicin:
MPT: es el mantenimiento productivo llevado a cabo por todos los trabajadores y
empleados de las empresas a travs de grupos pequeos, se enfoca en la eliminacin de
prdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesos de produccin industrial.

CINCO ACTIVIDADES CLAVES DEL MPT
MEJORAR LA EFECTIVIDAD DEL EQUIPO: eliminando los seis tipos de
perdidas.
MANTENIMIENTO AUTONOMO: Logrando la participacin de los operarios de
produccin en actividades bsicas y la mejora del equipo.
CALIDAD DE MANTENIMIENTO: manteniendo el 100% de los equipos libres de
fallas para mantener el 100% de los productos libres de defectos.
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO PLANEADO: Mejorando los programas de
mantenimiento planeado, para incrementar la eficiencia, los costos de las
operaciones. Y la vida til de los equipos.
EDUCACION Y ENTRENAMIENTO. Educando y entrenando a los trabajadores en
el conocimiento y habilidades relacionadas con el equipo.




4.2.LAS 6 GRANDES PERDIDAS
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgi como un sistema destinado a lograr la
eliminacin de las seis grandes prdidas de los equipos, a los efectos de poder hacer
factible la produccin Just in Time, la cual tiene como objetivos primordiales la
eliminacin sistemtica de desperdicios.
Estas seis grandes prdidas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los
equipos dando lugar a reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres
aspectos fundamentales:
o Tiempos muertos o paro del sistema productivo.
o Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos.
o Productos defectuosos o malfuncionamiento de las operaciones en un equipo.



4.3 Calcular la efectividad global del equipo.
La efectividad global del equipo es una medida de la productividad real de los equipos. Se
divide en efectividad global del equipo y aprovechamiento total del equipo.
Efectividad global del equipo: Evala el rendimiento del equipo mientras esta en
funcionamiento. Basados en el estado de la conservacin y productividad.

Aprovechamiento total del equipo: Indica la cantidad del tiempo calendarizado
utilizado por los equipos. Tomando decisiones directivas y calendarizando.

El clculo de la efectividad global del equipo, muestra las prdidas reales de los equipos
medidas en tiempo; permite conocer el grado de competitividad de una planta industrial.

Est estructurado por:
Disponibilidad: Mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paradas no programadas.
Eficiencia de rendimiento: Mide las prdidas por rendimiento causadas por el
mal funcionamiento del equipo.

ndice de calidad: Representan el tiempo utilizado para producir productos
defectuosos o tienen problemas de calidad.






















4.4 Mantenimiento autnomo
El mantenimiento autnomo es una de las etapas de la preparacin de las condiciones de
implantacin del TPM por parte del comit de implantacin. Posteriormente en la etapa de
implantacin, en la formacin del personal en la metodologa del TPM es una actividad
importante. Esto nos indica que se fija en el principio y se corrige ms tarde.
Estas actividades comprenden: Metodologa de las Cinco S, y el Mantenimiento
Autnomo, Promocin y soporte total de los siete pasos del mantenimiento autnomo y
Establecimiento de diagnstico de habilidades (Capacitacin y adiestramiento en Multi-
habilidades) y Procedimientos de trabajo.
El mantenimiento autnomo por los operadores es una caracterstica nica del TPM; y es
vital para su compaa.
sta accin es la ms difcil y la que se lleva ms tiempo en realizar, porque a los
operadores y operarios de mantenimiento se les dificulta dejar su forma habitual de
trabajo. Los operadores trabajan a tiempo completo en la produccin y el personal de
mantenimiento asume por completo las responsabilidades de las reparaciones. Adems
de las canonjas y ventajas que para ellos representa su forma actual de trabajo.

4.5.- Reduccin contina del tiempo de preparacin y reparacin.
Objetivo de aprendizaje: analizar la forma de reducir el tiempo de reparacin y
preparacin.
Por lo general es difcil establecer la productividad en mantenimiento debido a lo
cambiante de las tareas requeridas y a la consecuente dificultad para establecer
estndares. Sin embargo, es posible tener una idea aproximada de la productividad
mediante tcnicas estadsticas de las actividades de la planta.
En sus formas ms simples, dichas tcnicas se basan en la determinacin del tiempo que
el personal de mantenimiento dedica directamente a tareas de atencin o servicios a
equipos e instalaciones. En este sentido pueden establecerse dos categoras.
El trabajador se encuentra frente al equipo llevando a cabo una accin, probablemente
con herramientas. Se trata de trabajo directo y se le considera productivo a efecto de
anlisis de muestreo estadstico.

Durante el tiempo restante, el trabajador puede estar desarrollando otras actividades
vinculadas con el trabajo, pero no ejecutando su tarea en si, por lo que se establece que
es indirecto y/o no productivo.
Ntese, sin embargo, que si se logra incrementar el tiempo productivo de 30 % a 60 %, de
hecho se duplica la capacidad de actividad real del trabajador. La planeacin del trabajo
consiste en preparar, previamente a su ejecucin, todos los elementos necesarios para
que pueda ser llevado a cabo de manera rpida, eficiente y segura.
Se considera 100 % eficiente a un trabajador de mantenimiento si trabaja el 60
% o 65 % de 8 horas.
En la fbrica hay una llamada de atencin:
Privada.
En grupo.
Por escrito.
Liquidacin.
Los conceptos aqu obtenidos son esenciales para desarrollar la planeacin de la
conservacin a largo plazo, sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal
de conservacin y el de produccin. Este tiempo se divide en la forma que se mostrar a
continuacin. Tiempos en la vida til de un recurso, en la cual se enumeran los diferentes
conceptos para facilitar su explicacin.
TIEMPO DE VIDA TIL. Es el tiempo considerado desde que se instala el recurso, hasta
que se retira de la empresa por cualquier concepto.
TIEMPO ACTIVO. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recurso de
la empresa.






4.6 TENDENCIA DE LA ELIMINACIN DE ALMACENES DE REFACCIONES
Al llevar a cabo el cumplimiento efectivo y satisfactorio de los programas de
mantenimiento mnimos, pero eficientes, se trata ahora de eliminar los almacenes de
refacciones, si bien esto ser por siempre una utopa. Todo parte del nuevo modo de
pensar que invade al planeta, en el cual no es tan importante la cantidad de un cierto
concepto, o la cantidad de tiempo que se aplica una accin, sino en vez de lo anterior, la
calidad de la accin aplicada. Esto permite que la eficiencia de la planta se incremente
grandemente, al tiempo que el esfuerzo aplicado sea mnimo, en todos los aspectos,
redundando esto ltimo en el la mxima explotacin de la infraestructura existente sin
explotar radicalmente la misma.
De hecho, el objetivo implcito de la limpieza diaria es realmente poner al descubierto las
anormalidades existentes en las instalaciones como en el equipo y maquinaria de
manufactura. Del mismo modo, el objetivo implcito del mantenimiento predictivo y
preventivo es reducir los plazos de aplicacin de programas de mantenimiento correctivo,
lo cual puede degenerar en paro o situacin de emergencia.
As por el estilo, y siguiendo la misma tnica, ste incremento en la calidad del
mantenimiento preventivo y predictivo es causa de la disminucin en la aplicacin de
programas de mantenimiento, lo que a su vez origina que se reduzcan las fallas
funcionales en el equipo. Si el sistema de Mantenimiento Productivo Total fuese ideal,
todo lo anterior conducira a la eliminacin de los almacenes de refacciones debido a que
las mquinas y equipos no fallaran ya por mantenerse siempre en excelentes condiciones
de operacin y produccin.
Es claro desde el principio que el TPM no es un sistema ideal, como tambin es claro que
por muy eficiente que sea el mantenimiento aplicado a la infraestructura fija de una planta
siempre habr un desgaste, por mnimo que ste sea. Ello, a la larga, provocar que
inevitablemente (y mucha atencin: es inevitable, pero al menos se puede retrasar el
mximo tiempo posible) la mquina llegue a la condicin de fallo funcional, si bien se logra
que no llegue a un punto de necesidad de aplicar un programa de mantenimiento
correctivo emergente.
Es por ello que se habla de una tendencia a la eliminacin de los almacenes de
refacciones, y nunca se habla (ni se hablar) de la eliminacin completa de ellos debido a
que mientras hayan partes mecnicas, mviles, qumicos agresivos y dems factores que
produzcan desgaste, si es posible que la mquina falle, fallar.
Por eso es que aqu no se trata de evitar que la mquina falle, sino de retrasar lo ms
posible la situacin de falla. Es bien importante tener muy claro lo anteriormente citado
para lograr el objetivo sin salirse del camino apropiado.
Como el lector puede darse cuenta, y adems es muy fcil suponer, la eliminacin total de
los almacenes de refacciones en un departamento de mantenimiento es y ser, desde
cualquier punto de vista, inalcanzable, y por ende, se tiene que recurrir nicamente a la
reduccin de los mismos. Esto, despus de todo s tiene una gran ventaja: Si, por
ejemplo, se presentaban fallos cada, digamos, tres meses, gracias a la aplicacin del
TPM se presentarn, por decir algo, cada doce, o ms si es posible. Se puede apreciar
entonces el efecto que tiene la aplicacin del TPM en la reduccin de fallos funcionales en
la planta. De aqu, se deduce que las refacciones existentes en el almacn del
departamento de mantenimiento no sern utilizadas con la misma frecuencia que antes.
Por lo tanto, si dentro de dichas existencias hay material que caduca, o tiene un tiempo de
vida muy corto, limitado, o las condiciones ambientales obligan a que se deseche si no se
utiliza dentro de un perodo de tiempo razonable, naturalmente que se tendrn que reducir
las existencias en dicho almacn para evitar efectuar gastos innecesarios. Es por ello que
cobra una especial relevancia el siguiente punto dentro de esta unidad, que se refiere
precisamente al control de existencias mnimas en los almacenes del departamento de
Mantenimiento.


No existe una sola empresa que no tenga la necesidad de contar con personal de
mantenimiento, ya sea propio o ajeno, a fin de garantizar que su productividad no se vea
afectada por fallas imprevistas. Con forme se va haciendo ms importante la empresa, tal
necesidad aumenta, hasta que este personal llega a formar un grupo preponderante que
exige su propia organizacin racional y sigue creciendo a medida que la empresa se va
automatizando.
Cabe aclarar que la exigencia de aumento en calidad de mano de obra es mayor que el
aumento en la cantidad, pues la central con diseo de hace 30 aos necesita 1.5 hombres
por cada mil lneas. En tanto que una moderna necesita 0.5 hombres por cada mil lneas,
solamente que en este ltimo caso la preparacin tcnica del individuo debe ser muy
superior.
Por lo tanto y debido a la necesidad del personal de mantenimiento se va desarrollando
lentamente aunque en razn directa con la ampliacin de la empresa, es lgico que nos
encontremos con departamentos de mantenimientos mal comprendidos por los altos
funcionarios y, por lo tanto, falsamente estructurados, por lo que siempre ser muy sano
establecer una junta de planeacin a fin de darle una forma adecuada y definida, en
funciones y relaciones, a dicho departamento.
5.5. CONTROL DE EXISTENCIA DE MNIMOS.
Como se vea en el captulo anterior, todo lo que es la presente unidad, es decir, el TPM
conduce a la reduccin continua del tiempo de preparacin, a la tendencia a la eliminacin
de los almacenes de refacciones, y sto ltimo propicia el control de existencias mnimas.
Como su nombre lo indica -y adems es de lo ms natural suponer-, el Control de
Existencias Mnimas est enfocado a la conservacin en los almacenes del departamento
de mantenimiento, de lo ms estrictamente necesario. Por qu? pues la razn es tal vez
ms lgica que sencilla: Al no poder ser eliminados completamente los almacenes de
refacciones, es un hecho que se cuenta con ellos en todo momento, pero, Qu hay
dentro de los almacenes? Una empresa no puede arriesgarse a tener demasiadas
refacciones de cierto tipo, porque no se utilizan y se corre el peligro de que se echen a
perder por estar almacenadas durante mucho tiempo. En igual medida, tampoco se puede
contar con un almacn que tenga una cantidad de refacciones menor de las que s se
necesitan, porque esto definitivamente traera consigo como consecuencias el retraso en
la ejecucin de los programas de mantenimiento implementados. Peor an, si el programa
de mantenimiento que est siendo llevado a cabo en se preciso instante es correctivo
emergente, se puede correr un riesgo potencialmente muy grande, que adems de todo,
es innecesario y pudo haber sido evitado.
Es por ello que los almacenes del departamento de mantenimiento deben contar con un
control de existencias riguroso, en orden de evitar que haya refacciones de ms y que se
echen a perder sin haber sido utilizadas (esto generalmente sucede con los consumibles),
lo cual, desde luego, representa prdidas para la empresa. Tambin es propsito de este
punto el evitar que haya menos artculos de los necesarios para subsanar las
necesidades de los programas implementados por el o los departamentos de
mantenimiento de una empresa, puesto que, de tal forma, sucede que no se est
cumpliendo con la meta de esta seccin y, adems, propiciamos al mismo tiempo riesgos
potenciales que pueden ser muy costosos, generalmente porque se tienen que elaborar
requisiciones especiales para solicitar el material faltante, y si el proveedor es forneo,
dicho pedido tardar algn tiempo en llegar antes de que pueda ser cubierta la necesidad.
Todo lo anterior omitiendo, por supuesto, las posibilidades de una falla crtica,
mencionadas un prrafo anterior.
Como se ve, si el programa de Control de Existencias Mnimas no es empleado
correctamente y con el grado de responsabilidad y rigidez (as como de flexibilidad, claro
est) que requiere, puede ser un arma de doble filo muy peligrosa para los intereses no
slo de la empresa, sino de sus trabajadores, vecinos y hasta del medio ambiente.
En conclusin: La implementacin de un sistema de Control de Existencias Mnimas es, a
ltimas fechas, parte integral de una empresa que mantiene en constante implementacin
los conceptos de calidad y excelencia, por lo cual no es raro que se empleen este tipo de
programas en ellas. Un aspecto muy importante que debe cuidarse es que no debe haber
supervit de existencias en el almacn y, desde luego, mucho menos dficit. Por ltimo,
este tipo de actividades es parte del programa de Mantenimiento Productivo Total.
El primer paso para el control de los materiales, consiste en inventar y catalogar todas las
piezas de repuesto que se encuentran dispersas en la fbrica (inclusive las que estn
guardadas en los armarios de los mecnicos). Cada pieza se identificar por la mquina a
que corresponda y su nmero, nombre y cantidad se registrarn en un marbete que se le
adherir. Tambin se anotar en el registro de piezas de repuesto segn la mquina o
departamento a que corresponda, indicando el lugar donde se encuentra. Si una pieza
determinada se utiliza en ms de una mquina, debe asentarse este hecho tanto en el
marbete como en el registro. Tan pronto como una pieza es marbetada, se instruir a
quienes la usen, que cuando disponga de ella entreguen el marbete respectivo a fin de
que el inventario se mantenga al corriente y se pueda ordenar su reposicin. Esto puede
ser al principio de un sistema de inventario perpetuo susceptible de ampliacin posterior.
Levantar un inventario fsico de material de almacn necesita planeacin y organizacin,
la cual debe ser de alguien que este familiarizado con la maquinaria y que conozca el
costo y disponibilidad de los diferentes artculos. Esta persona necesita el tiempo
suficiente y la ayuda adecuada para llevar a cabo su labor precisa, as como contar con el
material impreso (catlogos y fotografas) necesarias para la identificacin de las piezas.
El rea que se destinar como almacn deber ser protegido en forma que se pueda
conservar el control de las partes y accesorios. Toda pieza que haya cado en desuso,
deber ser retirada del local de la fbrica y vendida o enviada a desperdicios.
Una vez completada la lista de las piezas que deben tenerse en existencia, se pasar a
elaborar un anlisis de costos, a efecto de determinar la inversin total que representarn.
Suele ser beneficioso llevar primero al almacn todas las partes correspondientes de un
departamento de produccin.
Si la existencia que se ha tenido con una determinada pieza no ha sido satisfactoria,
conviene pedirle al fabricante que la surta en un material ms resistente, duro o mejor. Si
la solicitud se rechaza, se puede hacer que los dibujantes de la planta la detallen en forma
de plano, buscando perfeccionarlo.
LOS ELEMENTOS DE JUSTO A TIEMPO
Justo a tiempo necesita de 3 elementos mayores: personas, la planta y el sistema.

1. las personas para llevar a cabo e implementar los objetivos de Justo a tiempo.
2. Un proceso fsico con la capacidad de fabricar partes con cero defectos.
3. Un sistema de computadora con la inteligencia para planear perfeccionar y controlar el
proceso y su funcionamiento.

COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIN DEL J.I.T.
Los enfoques convencionales del control de la fabricacin como el MRP exigen grandes
inversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicacin del MRP II puede costar
a cada empresa un promedio de ms de un milln de dlares (180 millones de pesetas).
La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informtico. Normalmente
una aplicacin de los sistemas MRP implica una secuencia de implantacin de 18 meses
para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en paralelo con el sistema
existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar
definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exige muy poca inversin de capital.
Lo que se requiere es una reorientacin de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicacin del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos de
formacin. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofa que subyace el
J.I.T. y como influye esta filosofa en su propia funcin. Pero aunque el coste de una
aplicacin J.I.T. sea ms bajo que el de las aplicaciones tpicas del MRP II, la reduccin
de las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguen
una reduccin del 60 al 85 por 100 de las existencias. Tambin debemos recordar que el
J.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberamos utilizar el J.I.T. durante
seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaa progresiva que busca un
perfeccionamiento continuo. Tambin debemos tener en cuenta que el J.I.T. no slo
reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moral
general de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable, con
la nica condicin de que la aplicacin est bien planificada.
RELACION PROVEEDOR-CLIENTE
Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porque
amplan el alcance de la reduccin de costes y dan mayor impulso a la mejora de la
calidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes de
nuestro proveedor reduce las medidas que habr que tomar cuando nos llegue un lote
grande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes
fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de los
componentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final ser
de mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en las
empresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costes
totales, mientras que los costes de mano de obra representan slo el 15 por 100. El coste
de la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos
sectores los costes de mano de obra estn por debajo del 10 por 100 de los costes
totales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologas como la
automatizacin y la robtica han reducido los costes de mano de obra y muchas
empresas estn realizando grandes inversiones que los reducirn an ms.
En cambio, las empresas slo estn empezando a examinar los aspectos que pueden
reducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos de
compras se han contentado con una visin a corto plazo, y su respuesta a los cambios de
la demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido bsicamente en cursar
pedidos urgentes a los proveedores.
Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el
dinero y, desde el punto de vista de la gestin de la fabricacin, son la locomotora de todo
el proceso de fabricacin. Obviamente, sin la demanda de los clientes no habra
fabricacin.
Si se incorporan los clientes en la implantacin del J.I.T., se beneficiarn con ello tanto el
cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa de
pedidos en firme para un perodo de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8 semanas), el
fabricante, con los cortos plazos de fabricacin asociados a menudo al J.I.T., puede
trabajar con este programa sabiendo que no habr cambios, lo que le permitir reducir los
costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente. Tambin pueden derivarse
beneficios adicionales al haber ms tiempo para concentrarse en la calidad.

VNCULOS CON LOS PROVEEDORES
Las compras han sido normalmente la parte ms olvidada de la gestin, pero es en las
compras donde podemos conseguir considerables ahorros; por trmino medio, por cada
peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, hay
muchas ms posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra
(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).
En la relacin con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma de
excedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que as se
reducir el tiempo de permanencia en los almacenes. La reduccin de las cantidades de
pedidos es un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar
algunos cambios para que sea factible:

Minimizar la burocracia.
Entregas eslabonadas.
Simplificar la gestin de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos, estos aumentan, por lo que slo puede resultar
rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos que
simplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Si
con cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, ste aumentar cuando haya una
entrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes
pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Ms entregas
significan tambin mayores costes de transporte porque hay que hacer ms viajes. En la
Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega
directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volmenes ms pequeos se
puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las
entregas a la fbrica, pasando por otros proveedores en el camino. Para los proveedores
de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si las cantidades lo
justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organizacin, pero tiene la ventaja de
que disminuye el coste de los envos.
Cuando los artculos llegan a la planta, hay que simplificar la gestin de las existencias de
modo que los artculos lleguen rpidamente a las reas de produccin. Esto significa
reducir la inspeccin y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el
procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo, eliminan
la necesidad de realizar inspecciones de recepcin. La simplificacin de la burocracia y de
la gestin de las existencias, junto con las entregas en cadena, son algunos de los
cambios necesarios para facilitar los vnculos con el proveedor J.I.T.. Los principales
requisitos que deben cumplir los vnculos con los proveedores J.I.T. son:

Alto nivel de calidad.
Reduccin de las cantidades de los pedidos.
Ms cortos y ms fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbre
respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el proveedor
entregar productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de
seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no
habr ninguna interrupcin de la produccin a causa de artculos de calidad deficiente o
de retrasos en las entregas.

VARIOS PROVEEDORES O UN SOLO PROVEEDOR
Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do sus
componentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican la
misma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un
proveedor no interrumpir el suministro) y una reduccin del coste (al contar con un mayor
poder de negociacin). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios
proveedores olvidan tres puntos crticos. En primer lugar, pueden ignorar las economas
de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el coste ser inferior,
ya que gran parte de los gastos fijos seguirn siendo los mismos. En segundo lugar, cada
proveedor maneja volmenes ms pequeos que si se tratara de un proveedor nico, y
este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversin futura en la mejora de
los procesos. En tercer lugar, hay ms problemas de gestin al tener que tratar con varios
proveedores.
El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. De
hecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministre
varias piezas de una familia, aumentando as el volumen por proveedor y reduciendo el
nmero de proveedores. De esta forma, se estimular al proveedor para que haga la
inversin necesaria para mejorar sus procesos de fabricacin. Con frecuencia, las
grandes empresas que estn implantando el J.I.T. enviarn un equipo de trabajo a los
proveedores (especialmente a los proveedores pequeos) para estudiar sus procesos de
fabricacin y recomendar cambios.
Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar que tendremos
que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base se haya
realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relacin con los
proveedores, proporcionndoles asistencia tcnica cuando sea necesario y comprobando
que los proveedores elegidos sean financieramente slidos y estn bien dirigidos. Si no es
as, habr que seleccionar otro proveedor.

CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO
Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo los
contratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor
determinado durante un largo perodo de tiempo con muy pocas oportunidades de
renegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferido
contratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios ms
competitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevas
negociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el precio ms
bajo.
Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porque
implican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser ms costosos porque no
ofrecen al proveedor ningn incentivo para invertir en la mejora de los procesos y reducir
as los costes.
El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedores cuidadosamente
seleccionados, por las siguientes razones:

Ms fiabilidad en las entregas.
Mayores oportunidades de inversin.
Productos de mejor calidad.
Menor coste.

Se considera que con un contrato a largo plazo es ms probable que el proveedor
mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto
plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante
(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y se satisfarn
primero sus necesidades.
Tambin se considera que un contrato a largo plazo ofrece al proveedor una mayor
sensacin de seguridad. Por tanto, conviene que el proveedor realice alguna inversin
para facilitar la produccin de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas
de control o en la formacin de su personal.
En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarn las fechas de entrega y
los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se basaban casi
exclusivamente en el precio, haba quiz pocos incentivos para que los proveedores
mejoraran la calidad de sus productos.
Algunos incluso renunciaban a intentar entregar productos de una calidad aceptable. El
contrato a largo plazo especifica los niveles de calidad exigidos (normal- mente un nivel
cada vez ms alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de
mantener la calidad de los productos.
Estas inversiones junto con un mayor volumen de produccin para cada pro- veedor
llevan a una reduccin de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra
parte al comprador.
Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar
contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y
establecer una buena relacin con ellos. No se puede pasar de la noche a la maana de
mantener una relacin tradicional, a veces antagnica, con los proveedores, al entorno
ideal del J.I.T. de confianza y cooperacin. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio
gradual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a la
maana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor esta
poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera.
Este tipo de contratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexin y
anlisis. Las empresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus
proveedores han ido ampliando gradualmente la duracin del contrato y poco a poco han
consolidado una red de proveedores nicos

PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS
El hecho de que los costes de transporte suban mucho ms rpido que otros costes es un
argumento cada vez ms poderoso en favor de los proveedores locales. Adems, los
largos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada da
que se aade al plazo de fabricacin debido al transporte ampla el horizonte de
planificacin. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventario
asociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de
productos defectuosos. Adems, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiempos ciclo
largos tambin disminuyen, con lo que el sistema es ms flexible a un coste ms bajo.

VNCULOS CON LOS CLIENTES
El crear vnculos con los clientes principales constituye el ltimo eslabn de la cadena del
J.I.T. que pasa a travs de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el cliente.
Es importante incluir a los clientes en una aplicacin del J.I.T., ya que su participacin
puede mitigar los problemas de planificacin. Si, por ejemplo, un cliente importante nos
proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanas de antelacin y
el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podrn cumplir los plazos con
relativa facilidad. Si el cliente slo nos da un programa en firme con una semana de
antelacin, la empresa tendr ms problemas para cumplirlo.
La funcin ms importante de la creacin de vnculos con los clientes es la educacin. El
cliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con varias
semanas de antelacin y no lo cambia, podr tener una relativa seguridad de que se
cumplir dicho programa. As, se reducen los costes y los trastornos tanto para la
empresa como para el cliente.
Tambin aqu puede ser til una reunin/seminario de un da con los principales clientes,
para explicar el J.I.T. y por qu es necesario disponer de informacin con antelacin sobre
las necesidades de los clientes. Desde el punto de vista del cliente, un proveedor que est
aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiempos ciclo (ofreciendo una buena respuesta a los
cambios de la demanda) y mejorar la calidad.

Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientes valoran,
pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme. De
nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la
creacin de vnculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a los
cambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para el
cliente.