La mejor manera de monitorear las Cuentas por Cobrar.

Variable crítica: Flujo pendiente de cobrar de ventas a crédito hechas en un mes dado. En la actualidad, la mayoría de los sistemas de monitoreo de AR (Cuentas por cobrar ó CxC), se encuentran extraviados y presentan errores frecuentes, ya sea que hacen advertencias cuando no es necesario o no las hacen cuando se necesitan. Se propondrá un marco analítico alternativo. Experiencia de Cobranzas Aplica a empresas que venden a crédito. Es la tasa con que los pagos de las ventas a créditos son recibidos en el tiempo. Una experiencia de cobranzas constante –Cuentas por cobrar en control- denota una situación en la cuál las fracciones de venta a créditos aún no cobradas siguen un patrón predecible y estable mes a mes. Cuadro 1: Experiencia de cobranzas de las ventas de una compañía hipotética para las ventas de Enero. % de las ventas a crédito de Enero pendientes de cobrar. 90% 60% 20% 0%

Mes Ene Feb Mar Abr Total a Abril

Cobranzas del mes 10 30 40 20 100

CxC pendientes al fin de cada mes 90 60 20 0 0

Razones para la falla Concepto de experiencia de cobranzas se refiere a la tasa de conversión de las cuentas por cobrar en caja. El concepto de experiencia de cobranzas será utilizado solo en ese sentido, para considerar si las técnicas usuales para estimar que las cuentas por cobrar de una compañía proveen signos exactos acerca de los patrones de pago de los clientes. Examinaremos con cuidado dos de los criterios más comunes: días de ventas pendientes por cobrar (DSO) y envejecimiento de las cuentas por cobrar. -Días de ventas pendientes por cobrar (DSO) Es un índice ampliamente utilizado. Se calcula para cualquier punto del tiempo dividiendo el volumen de ventas promedio por día dentro del monto de cuentas por cobrar en ese tiempo. La rotación de cuentas por cobrar es DSO/360. Así, si tenemos una rotación de 6 veces en el año, entonces el DSO es de 60 días. El problema de esta medida puede ponerse de manifiesto examinando las advertencias que entrega en casos en los cuales las ventas son variables en los meses, pero la experiencia de cobranzas es estable.

Cuadro 2: DSO para distintas tendencias de ventas con la misma experiencia de cobranzas. Ventas promedios por día considerando los últimos:

DSO considerando los últimos:

% ventas pendientes Cuentas fin de por 30 60 90 30 60 90 Mes Ventas trimestre Cobrar: días días días días días días Ene 60 20% 12 Feb 60 60% 36 Mar 60 90% 54 102 2,0 2,0 2,0 51 51 51 Abr May Jun 30 60 90 20% 60% 90% 6 36 81 123 18 36 27 81

3,0

2,5

2,0

41

49

62

Jul Ago Sep

90 60 30

20% 60% 90%

1,0

1,5

2,0

81

54

41

Para una misma experiencia de cobranza, el DSO depende no solo del patrón de ventas, sino que también del período seleccionado. Por ejemplo, si se considera un período de 30 días, se podría concluir que con respecto a Enero en Abril mejoró la experiencia de cobranza y que empeoró en Septiembre; sin embargo esta se mantuvo. Si se consideran los últimos 90 días en vez de los últimos 30, podría pensarse lo contrario (en el segundo trimestre empeora y en el tercero mejora). 60 días tampoco es una buena medida (acá DSO presenta menor variabilidad solo por accidente). A pesar de los problemas que presenta este índice, en la literatura financiera se ha mencionado que es posible hacer comparaciones de DSO si los cálculos pertenecen a mismos puntos del tiempo en una compañía con un ciclo de ventas estacionales de año a año, o comparar entre compañías si se toma la misma fecha. No estamos de acuerdo con esto. Solo se puede confiar en este índice para hacer comparaciones intertemporales o interempresas si los patrones de ventas a crédito de los meses precedentes son literalmente idénticos, condición que por supuesto es improbable. Finalmente este mismo mecanismo puede entregar DSO iguales, pese a que exista cambio en las experiencias de cobranzas.

Ejemplo: Si cambiamos la experiencia de cobranzas del segundo trimestre

Ventas promedios por día considerando los últimos:

DSO considerando los últimos:

% ventas pendientes al tercer AR 30 60 90 30 60 90 Mes Ventas mes pendientes días días días días días días Ene 60 20% 12 Feb 60 60% 36 Mar 60 90% 54 102 2,0 2,0 2,0 51 51 51 Abr May Jun 30 60 90 60% 80% 95% 18 48 85,5 151,5 18 36 27 81

3,0

2,5

2,0

51

61

76

Jul Ago Sep

90 60 30

20% 60% 90%

1,0

1,5

2,0

81

54

41

Si consideramos un período de 30 días, se podría concluir erróneamente que todo sigue igual entre marzo y abril, sin embargo se ha empeorado la experiencia de cobranzas -Envejecimiento de Cuentas por cobrar Es otra herramienta comúnmente utilizada Sin embargo debemos preguntarnos otra vez qué tan dependiente es de la estructura temporal de las ventas. Cuadro 3: Cuadro de Envejecimiento de cuentas por cobrar reportadas. AR pendiente al fin del trimestre

Tiempo de la cuenta Fin trimestre 1 60-90 días 30-60 días 0-30 días Fin trimestre 2 60-90 días 30-60 días 0-30 días Fin trimestre 3 60-90 días 30-60 días 0-30 días

% del total

12 36 54 102

12% 35% 53% 100%

6 36 81 123

5% 29% 66% 100%

18 36 27 81

22% 44% 33% 100%

En este ejemplo se puede apreciar que una tendencia al alza de las ventas (2° trimestre) crea la impresión de que existe una mejora en el patrón de pago de los clientes. Mientras que una

tendencia a la baja en las ventas (3° trimestre) crea una impresión de que empeora el patrón de pago de los clientes. Sin embargo este es para ambos casos el mismo. Este indicador solo puede tener un uso potencial en periodos con ventas estables mes a mes. Aún en ese caso, esta herramienta sufre de una deficiencia inherente; es difícil interpretar significativamente el motivo que produzca el cambio de % de un intervalo de tiempo a otro; ya que todo está reducido para que sume el 100%. Por ejemplo el hecho de que el 30% de las cuentas por cobrar de una compañía tenga menos de 30 días y el 70% entre 30 y 60, no significa necesariamente que las haya un gran número de cuentas sobrevencidas y que las Cuentas por Cobrar se están saliendo de control, ya que por ejemplo esto puede deberse a un inusual alto porcentaje de cobranza de las ventas del último mes, lo que hace que aumente el peso relativo de las cuentas más antiguas. Ajustes de los sesgos Una respuesta a las observaciones precedentes podría ser que se puede vivir con estas distorsiones, y basta que el gerente de crédito sepa la naturaleza y dirección de los sesgos relevantes. Sin embargo esto no tiene que ser así. Se han utilizado hasta el momento patrones básicos de incrementos y decrementos de ventas a crédito. Quizás se podría desarrollar una técnica para manipular estos efectos de cambios simples en el volumen de ventas, pero sería muy difícil, sino imposible compensar correctamente para todas las variaciones peculiares y no sistemáticas. Aún si la dirección de la distorsión fuese conocida, la magnitud podría ser aún un problema. Por ejemplo si en un período con incremento de ventas a crédito, se pasa de un DSO de 40 a 50 días, se desearía saber si este incremento es mayor o menor de lo normal. Una herramienta efectiva La dificultad central de las dos herramientas más comunes (DSO y envejecimiento) es que de una forma u otra forma, la vista que toman de la experiencia de cobranzas, es conceptualmente inapropiada, Ya sean cobranzas o saldos esta información está agregada en los cálculos, haciendo imposible detectar cambios en las tasas de pagos para componentes particulares de la venta a crédito. La solución es desagregar la información, las tasas de pagos para cada uno de los componentes de ventas debería ser identificada, para que no se mezcle con efectos externos, como la variación de las ventas. Afortunadamente hay una técnica analítica que cubre esa necesidad, que involucra nada más que la arrojada en el estado periódico de la cuenta por cobrar, de la misma manera que la definición básica de "experiencia de cobranza", con la cuál comenzamos la discusión (balances de cuentas por cobrar pendientes como porcentaje de las ventas originales respectivas que originaron estos balances). En esta tendencia, las tasas de pagos de los clientes son automáticamente rastreadas desde su fuente y la apreciación del éxito de las cobranzas está extraída independiente de los patrones de venta y del impacto de cambios en la composición relativa de las cuentas x cobrar. Cuadro 4: Saldos no cobrados, como porcentaje de las ventas a crédito originales. Saldos pendientes por cobrar al fin de cada Trimestre 12 36 54 102 6 36 81 123 18 36 27 81

Ventas Mes del mes Ene 60 Feb 60 Mar 60 Abr May Jun Jul Ago Sep 30 60 90 90 60 30

% saldos pendientes por cobrar al tercer mes 20% 60% 90% 20% 60% 90% 20% 60% 90%

El ratio entre el saldo de cuenta por cobrar y las ventas originales indica que esta tasa ha sido estable en el período en cuestión. (90%, 60% y 30%). La misma respuesta surgiría para cada un de los nueve meses tabulados y persistirá para cualquier patrón concebible de ventas. Podríamos estipular que de que los las tasas de pago son de hecho estables. Contrariamente, cualquier desviación en esas tasas para cualquiera de los intervalos de venta relevantes, sería inmediatamente detectada y no sería encubierta por agregación de información, o cambios de en otras cobranzas. Análisis exacto Para ilustrar la mejora desde un punto de vista de gestión, consideremos el siguiente ejemplo: Supongamos que el grupo de clientes a quienes se les vendió mercancías durante febrero pasaron a ser pagadores lentos y pagan solamente el 15% de sus compras durante el mes siguiente al mes de venta, en vez de los 30% de antes (30% = 90%- 60%), en este caso el saldo a fines de marzo sería el mostrado en el siguiente cuadro: Cuadro 5: Efectos sobre el porcentaje de saldos de un pago lento de las ventas de Febrero. % ventas Saldos pendientes pendientes al tercer Ventas de cobrar mes 60 12 20% 60 45 75% 60 54 90% 111

Mes Ene Feb Mar

Como se muestra fuera de línea con las experiencias de cobranzas pasadas, el problema podría ser rastreado desde su fuente sin ninguna dificultad. Por otro lado aunque el saldo de la cuenta por cobrar permanece constate, cambió la tasa de cobranza (en este caso el DSO es similar al anterior), por lo que el gerente puede tomar las acciones necesarias para prevenir sorpresas desagradables. Cuadro 6: Efectos sobre el porcentaje de saldos de un pago rápido de las ventas de Enero. % ventas Saldos pendientes pendientes al tercer Ventas de cobrar mes 60 3 5% 60 45 75% 60 54 90% 102

Mes Ene Feb Mar

Ahora se puede notar que si bien es cierto el saldo por cobrar a fines de Marzo ha vuelto a 102, ha habido un cambio importante en la experiencia de cobranzas. Valores en proyección. Las virtudes del marco que se propone son de hecho tan notables en el contexto de requerimientos de proyección de fondos, como en la contemplación de cambios en la política de cobranzas. A menudo el ejecutivo financiero no puede hacer mucho acerca de la baja en los patrones de pago de clientes sin afectar la rentabilidad adversamente. Condiciones competitivas (o la simple descapitalización de muchos clientes), puede hacer imposible de ajustarse a plazos y elevar estándares de aceptabilidad sin una pérdida sustancial de ingresos. Como sea, la necesidad de proyectar las cuentas por cobrar, para fines presupuestarios está siempre presente, y es claro que las técnicas tradicionales dejan mucho que desear Ejemplo: Proyección de cuentas por cobrar, suponiendo DSO a 90 días igual para tercer y segundo trimestre que para el primero.

Ventas promedios por día considerando los últimos:

DSO considerando los últimos:

% ventas pendientes fin de Cuentas 30 60 90 30 60 90 Mes Ventas trimestre por Cobrar: días días días días días días Ene 60 20% 12 Feb 60 60% 36 Mar 60 90% 54 180 102 2,0 2,0 2,0 51 51 51 Abr May Jun 30 60 90 180 90 60 30 180

102

3,0

2,5

2,0

34

41

51

Jul Ago Sep

102

1,0

1,5

2,0 102

68

51

Si se utiliza el DSO para proyectar, se estaría llegando a 102 para fines del segundo y tercer trimestre, lo cual implicaría necesariamente un cambio en la experiencia de cobranzas Esto se puede desenredar considerando la experiencia de cobranzas como variable a predecir, y no el DSO. Las estimaciones exactas son útiles no solo para los gerentes, sino que también por ejemplo para bancos. Seguimiento de los flujos en el tiempo. Se pueden obtener fácilmente los parámetros de estos modelos en los datos históricos. Un registro simple de los saldos a fines de cada mes, debidos a las ventas originales, será de gran utilidad; con dos años debiese ser suficiente para notar la tendencia. Cuadro 7: Reporte del estado de los saldos por cobrar pendientes, como porcentajes de las ventas originales.

Porcentaje de saldos para 1970 De ventas de: Mismo mes 1 mes antes 2 meses antes Porcentaje de saldos para 1971 De ventas de: Mismo mes 1 mes antes 2 meses antes

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC 90 60 20 89 62 19 91 59 18 95 68 35 97 73 37 93 69 33 86 59 23 92 54 20 91 62 17 90 63 21 91 61 22 90 60 20

90 60 20

91 61 22

90 59 21

93 70 33

96 72 39

96 68 33

89 57 19

91 62 18

90 59 21

88 61 20

89 61 19

90 60 20

Se puede ver que no hay tendencia considerable en los últimos dos años.

Por otro lado se ve una baja en las cobranzas más tardías, en los meses de Abril, Mayo y Junio, para luego volver a los valores habituales. Se podrían utilizar técnicas estadísticas con el fin de ver si existen diferencias importantes (en el sentido estadístico) En resumen, esta medida permita hacer predicciones y detectar cambios en los patrones de cobranzas. Limites de Control El gerente de crédito podría establecer límites con el fin de hacer revisiones a la política de cobranzas y al plazo de los créditos. Ya sea si suben o bajan estos indicadores (si bajan estos porcentajes, se puede deber a guías de crédito o políticas de cobranzas muy severas, que pueden alejar a algunos clientes) Nota de Conclusión No existe una medida de desviación que se ajuste exactamente a todas las circunstancias de la compañía y al gusto de la política de crédito. Existen variaciones aleatorias que pueden afectar más a una compañía que a otra. Lo importante es contar con un marco analítico que provea con la información necesaria para los procesos de decisión. Creemos que la herramienta esbozada aquí, es por lejos mejor que muchas de las otras variables disponibles actualmente, ya que se maneja información desagregada y el patrón de ventas no influye en su cálculo. APENDICE Existen otras variables utilizadas, pero que también creemos que presentan defectos importantes: Edad promedio de los saldos por cobrar. Se calcula suponiendo que la duración que tienen las cuentas pendientes de menos de 30 días es 15 días; las de entre 30 y 60 tienen 45 días y así sucesivamente. Si tomamos el ejemplo del cuadro 3; seria: AR pendiente Tiempo de la al fin del cuenta trimestre Porcentaje días Fin trimestre 1 60-90 días 12 0,12 75 30-60 días 36 0,35 45 0-30 días 54 0,53 15 102 1,00

9 16 8 Días de edad 33 promedio

Este índice tiene los mismos problemas que presenta el envejecimiento de las cuentas por cobrar. Cambios relativos Otra técnica utilizada a menudo es compara el cambio del nivel de saldos por cobrar con respecto a los cambios del nivel de ventas. Los errores que conlleva esta variable, es que depende del patrón de ventas. Porcentaje de Cobranzas Es la razón entre las cobranzas de un mes dividido entre los saldos de cuentas por cobrar. Este índice también puede variar mucho, aunque las tasas de pagos de los clientes se mantengan constantes.

Envejecimiento de las cobranzas

También se ha propuesto calcular la distribución de las cobranzas mensuales por edad de la cuenta involucrada. Esto puede hacer creer que las cobranzas crecen por ejemplo debido a una mejor performance de cobranza, sin embargo puede deberse nada mas que al patrón de ventas, para una misma tasa de pago de los clientes (experiencia de cobranzas).