You are on page 1of 15

1

ORGANIZAES DE CONHECIMENTO:
DOS MODELOS APLICAO PRTICA

Maria Terezinha Angeloni (NEGICT/UFSC)
Caroline Brito Fernandes (NEGICT/UFSC)

RESUMO

As mudanas operantes num ambiente de negcios de alta complexidade direcionaram as empresas para o
alcance de uma vantagem competitiva sustentvel: o conhecimento. Surge, nesse sentido, um novo ambiente,
habitado pelas chamadas organizaes de conhecimento. Tais organizaes devem gerenciar suas dimenses -
infra-estrutura, pessoas e tecnologia - na tentativa de captar, armazenar, gerar e compartilhar o conhecimento. O
presente artigo teve por finalidade analisar o posicionamento da empresa Alfa, localizada em Florianpolis-SC,
em relao s organizaes de conhecimento na percepo dos seus gestores. Essa pesquisa consistiu em um
estudo de caso que se utilizou do mtodo qualitativo para a coleta e anlise dos dados. Os resultados da pesquisa
demonstraram que a Alfa est dando os primeiros passos em direo aquisio das caractersticas das
organizaes de conhecimento. Na dimenso infra-estrutura - constituda pelas variveis viso holstica, cultura e
estilo gerencial a empresa apresenta a mais forte convergncia com o modelo adotado. Entretanto os gestores
mostram-se conscientes da necessidade de seu aperfeioamento. Com base nos resultados das anlises passou-se
s concluses e recomendaes. Observou-se que a Alfa apresenta um direcionamento s caractersticas da
organizaes de conhecimento, apesar de ter ficado claro que ainda existe um longo caminho a se percorrer.


INTRODUO

As transformaes ocorridas frutos da globalizao, da disseminao da tecnologia
da informao, do surgimento das redes mundiais, etc. trouxeram tona uma nova era cuja
fonte fundamental de riqueza o conhecimento.
Nesse contexto, as empresas passam a moldar ou adequar seus processos
organizacionais - abandonando parmetros industriais - nova economia do conhecimento.
Surge ento a chamada organizao de conhecimento, como sendo a empresa que
habitar esse emergente cenrio. Essa organizao pode ser compreendida atravs de trs
dimenses fundamentais: infra-estrutura, pessoas e tecnologia, sendo estas compostas por
diversas variveis como estilo gerencial, viso holstica, aprendizagem, criatividade, redes,
groupware, entre outras, voltadas para a criao, captao, armazenamento, difuso e
compartilhamento do conhecimento.
A partir das premissas levantadas surgem alguns questionamentos relevantes: quais os
modelos existentes que permitam as organizaes alavancarem o conhecimento? Que
variveis compem esses modelos? Tero as empresas atuais variveis de organizaes de
conhecimento?
Como tentativa de responder a estes questionamentos acima o presente artigo teve por
finalidade analisar o posicionamento da empresa Alfa, localizada em Florianpolis-SC, em
relao s organizaes de conhecimento na percepo dos seus gestores (qualquer pessoa
que tenha sob seu comando outras pessoas na estrutura formal da organizao).

DA ERA DA AGRICULTURA ERA DO CONHECIMENTO: UMA
CONTEXTUALIZAO DAS ORGANIZAES

A contextualizao histrica da sociedade faz-se necessria para que possamos
compreender as transformaes ocorridas nas empresas, analisando as exigncias de
mudanas organizacionais que estas sofreram para se adequarem a cada nova prescrio da
sociedade.

2
Alguns autores (Toffler, 1980; Lynck e Kordis, 1988 e Savage, 1996) descreveram as
transformaes da sociedade sob a forma de ondas. Segundo esses autores, uma onda se
forma medida que mudanas de valores, crenas e comportamentos se acumulam e so
disseminados no interior das sociedades e entre as sociedades.
Dessa forma, pode-se verificar como uma real quebra de paradigmas, na sociedade e
nas organizaes, a passagem das ondas do msculo (agrcola e industrial) para as ondas do
crebro (informao e conhecimento), como demonstra a figura a seguir:

Figura 1- Ondas de Mudana. Adaptado de Toffler (1980), Lynch e Kordis (1988) e Savage (1996)

Na figura pode ser observado as ondas de mudana, sua durao, a curva de
informao que as acompanha e a separao entre ondas do msculo e do crebro
A partir da contextualizao histrica podemos notar uma nova onda de mudana ou
uma nova era, denominada de conhecimento. Vale ressaltar que no h um consenso dos
tericos com relao denominao dessa nova era da sociedade e das organizaes.
Diversos autores, descritos a seguir, descreveram e rotularam a nova era em que as empresas
iro atuar, a citar: sociedade do conhecimento (Masuda, 1980; Naisbitt, 1982); a era ps-
capitalista (Drucker, 1993); a era virtual (Rheingold, 1993); a era do conhecimento (Savage,
1996); a era caracterizada pela mquina inteligente (Zuboff, 1998) e a era caracterizada pela
irracionalidade (Handy, 1995).
Indiferentemente sua denominao, so notveis as caractersticas da sociedade
atual, as quais remetem-nos a uma nova forma de vislumbrar os negcios, cujos pressupostos
bsicos so a considerao da fonte de recursos e competitividade, no apenas nos ativos
tangveis da empresa mas em sua base de conhecimento existente.
Na passagem de uma onda para outra, ocorreram diversas mudanas; por exemplo, da
era industrial para a era do conhecimento. O quadro a seguir demonstra a mudana de
pressupostos do paradigma industrial para o do conhecimento, retratando assim as
transformaes ocorridas.





6
ONDA
1 ONDA
Agricultura
cerca 6.000 anos
5
ONDA
2 ONDA
Industrial
300 anos
Produo de
massa
3 ONDA
Informao
Servios
4 ONDA
Informao e Conhecimento

Esprito
Ondas do msculo Ondas do crebro
Curva da Informao

3
Quadro 01. Pressupostos dos Paradigmas Industrial e do Conhecimento

ITEM
VISTO PELO PARADIGMA
INDUSTRIAL
VISTO PELO
PARADIGMA DO
CONHECIMENTO
Pessoas Geradores de custos ou recursos Geradores de recursos
Base de poder dos
gestores
Nvel relativo na hierarquia
organizacional
Nvel relativo de
conhecimento
Luta de poder Trabalhadores fsicos versus
capitalistas
Trabalhadores do
conhecimento versus
gestores
Informao Instrumento de controle Ferramenta para o recurso da
comunicao
Produo Trabalhadores fsicos,
processando recursos fsicos
para criar produtos tangveis
Trabalhadores do
conhecimento convertendo
conhecimentos em estruturas
intangveis
Fluxo da informao Via hierarquia organizacional Via redes colegiadas
Forma bsica de receita Tangvel (dinheiro) Intangveis (aprendizado,
novas idias, novos clientes,
P&D)
Estrangulamento na
produo
Capital financeiro e habilidades
humanas
Tempo e conhecimento
Manifestao da produo Produtos tangveis (hardware) Estruturas intangveis
(conceitos e softwares)
Relacionamento com o
cliente
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes
pessoais
Conhecimento Uma ferramenta ou um recursos
entre outros
O foco empresarial
Finalidade do aprendizado Aplicao de novas ferramentas Criao de novos ativos
Valores do mercado
acionrio
Regidos pelos ativos tangveis Regidos pelos ativos
intangveis
Economia De reduo de lucros De aumento e reduo de
lucros
Fonte: Sveiby (1998 : 32)

Podemos verificar pelo quadro acima que existe uma transferncia de valores nas
diversas variveis que compem uma empresa, de um paradigma para outro, ficando evidente
que o paradigma industrial est voltado para os aspectos tangveis da organizao, dando
pouca nfase ao conhecimento, enquanto que, por outro lado, o paradigma do conhecimento
est fundamentado nos ativos intangveis, onde o foco principal a construo de
conhecimento.
Para sobreviver sob o paradigma do conhecimento, as organizaes necessitam
transformar-se atravs de uma remodelagem de seus processos e estruturas, passando a
apresentar novas caractersticas. Zand (In Drucker, 1970), aponta as caractersticas das
organizaes da nova era do conhecimento:

1. proporo entre os trabalhadores do conhecimento e os trabalhadores da produo aumenta
rapidamente;

4
2. relao entre os dois grupos se modifica, uma vez que anteriormente os trabalhadores do
conhecimentos eram amparados pelos da produo e hoje cada vez mais os trabalhadores da
produo dependem dos trabalhadores do conhecimento;
3. conhecimento se torna o bordo de ataque do esforo competitivo;
4. gestores passam a ter cincia de que a sua firma est sob presso implacvel;
5. essncia das organizaes de conhecimento: o trabalho feito na cabea das pessoas.

Analogamente ao que ocorreu na era industrial, a era do conhecimento destri antigos
e cria novos negcios e empregos, causando grandes transformaes na vida organizacional.
A indstria est praticamente se desmaterializando e o dinheiro hoje muito mais uma
imagem do que um componente fsico. bvio que, assim como a indstria no destruiu a
agricultura, o conhecimento no destruir a indstria; o que ocorre na verdade uma mudana
de foco e, conseqentemente, o achatamento de um setor em detrimento ao crescimento de
outro.
Novos padres precisam ser desenvolvidos para se adequarem s condies da nova
onda. O sucesso passado no garante xito futuro, uma vez que os modelos e habilidades da
era industrial so muito diferentes dos exigidos pela era do conhecimento.
Estamos passando da era ou paradigma industrial para a era da informao e do
conhecimento, considerando que no apenas o capital financeiro e as estruturas fsicas
fornecem empresa competitividade, mas tambm, a sua capacidade de criar, transmitir,
armazenar e utilizar eficientemente o conhecimento. Como uma resposta a essas exigncias,
surgem as chamadas organizaes de conhecimento.

AS ORGANIZAES DE CONHECIMENTO: DEFINIES E MODELOS

O novo paradigma das organizaes e a nova economia do conhecimento, voltados
para o capital intelectual, fez surgir um novo conceito de organizao, como sendo aquelas
moldadas sob os pressupostos da maximizao e alavancagem do conhecimento.
Essa nova empresa tem por base os paradigmas do conhecimento e do capital
intelectual, apresentando novas formas de organizao, de estruturao, de sistemas e
processos.
Diversos autores e tericos definiram as organizaes da era do conhecimento, entre
eles: Botelho (1994) - organizaes inteligentes; Senge (1990) - organizaes de
aprendizagem; Nonaka & Takeuchi (1997); Prax (1997); Sveiby (1998); Stewart (1998); e
Edvinsson & Malone (1998) - organizaes de conhecimento. Para efeito desta pesquisa,
seguiremos a linha terica que denomina as empresas como organizaes de conhecimento,
por acreditarmos que ela melhor define as organizaes da era do conhecimento.
Para Nonaka (In Starkey, 1997), as organizaes de conhecimento podem ser
definidas como aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos, disseminando-os
por toda a organizao e incorporando-os rapidamente em novas tecnologias e produtos.
Sveiby (1998) define organizaes de conhecimento como redes de fluxo de
conhecimento (transformao constante de informaes em conhecimento), onde os
profissionais so altamente qualificados e cujo valor financeiro est mais concentrado nos
ativos intangveis do que nos tangveis.
A figura a seguir demonstra graficamente a organizao de conhecimento sob o ponto
de vista desse autor.





5

Figura 02. Modelo de Organizao de Conhecimento I. Criado a partir das idias de Sveiby (1998)













Podemos notar que a organizao de conhecimento passa a funcionar como um fluxo
contnuo de transferncia e transformao de informaes e conhecimento, envolvendo os
clientes internos e externos bem como suas estruturas internas, podendo ser metaforicamente
comparada a uma rede.
Stewart (1998), outro autor que define esse tipo de organizao, relata que
organizaes de conhecimento so aquelas que fazem uso intensivo do conhecimento,
substituindo os seus estoques por informaes e os ativos fixos pelo conhecimento. este autor
descreve a importncia do capital intelectual numa organizao de conhecimento, definindo-o
como todo o conhecimento que existe em uma organizao e que pode ser usado para ganhar
uma vantagem diferencial, assumindo trs formas:
capital humano (CH) toda capacidade, conhecimento, habilidade e experincias
individuais das pessoas;
capital estrutural (CE) - capacidade organizacional e os sistemas fsicos utilizados para
transmitir e armazenar o conhecimento do CH e do CC; e
capital do cliente (CC) valor dos relacionamentos de uma empresa com as pessoas com
as quais faz negcios.
Retratamos, adiante, a figura que traduz a organizao de conhecimento para esse
autor.

Figura 03. Modelo de Organizao de Conhecimento - II. Criado a partir das idias de Stewart (1998)









ORGANIZAES
DE
CONHECIMENTO
Competncia do
funcionrio
capacidade dos
empregados de agir
em diversas
situaes.
Estruturas externas
relaes com clientes e
fornecedores e a imagem
da organizao.

Estruturas internas inclui
patentes, conceitos, modelos e
sistemas administrativos e de
computadores (a
organizao).
Organizao de
Conhecimento
Capital
Humano
Capital
Estrutural
Capital do Cliente
Capital Intelectual
Ambiente

6

Outro modelo de organizao de conhecimento, criado por Angeloni (1999), surgiu
atravs da unio do modelo de Prax (1997) com as variveis abordadas pelos pesquisadores
do MIT (Instituto de Tecnologia de Massachusets - EUA), que trabalham com aprendizagem.
A partir do modelo, a seguir, define-se organizao de conhecimento como aquelas
voltadas para a criao, armazenamento e compartilhamento do conhecimento, atravs de um
processo catalisador cclico - a partir de trs dimenses: infra-estrutura organizacional,
pessoas e tecnologia - visando o alcance dos objetivos individuais e organizacionais.

Figura 04. Modelo de Organizao de Conhecimento - III (Angeloni, 1999)

A primeira dimenso do tomo est relacionada infra-estrutura organizacional, que
refere-se construo de um ambiente favorvel ao objetivo da organizao de conhecimento,
sendo composta pelas variveis:

viso holstica: a viso organizacional dever evitar o vislumbramento dos
acontecimentos e dos processos organizacionais de forma fragmentada, contemplando-os,
sim, de forma sistmica, buscando as intersees e interaes de cada parte com o todo;
cultura: deve ser positiva em relao ao conhecimento, tendo como princpios
fundamentais a confiana, a franqueza e a colaborao, ou seja, voltada para valores e
crenas que viabilizam as atividades criadoras do conhecimento;
estilo gerencial: a gesto deve estar baseada no desenvolvimento de prticas
organizacionais que fomentem princpios como a participao, a flexibilidade, a
autonomia e o apoio, entre outros, estando os gestores conscientes do papel fundamental
que possuem como mola propulsora da organizao; e
estrutura: a organizao deve ser fundamentada em processos e em estruturas que
possibilitem a flexibilidade, a comunicao e a participao das pessoas. As prticas e
P PE ES SS SO OA AS S
Cultura Intui
o
Workflo
w
Estrutura
Estilo
Gerencial
Groupware
GED/EE
D
Rede
s
Datawarehouse Viso
Holstic
a
I IN NF FR RA A- -E ES ST TR RU UT TU UR RA A
O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NA AL L
Compartilhament
o
Criatividade
e
Inovao
T TE EC CN NO OL LO OG GI IA A
E EM MP PR RE ES SA A D DA A E ER RA A
D DO O C CO ON NH HE EC CI IM ME EN NT TO O
Aprendizagem
Modelos
Mentais
Ambiente

7
polticas devem servir de apoio criao, ao armazenamento e ao compartilhamento do
conhecimento.

A segunda dimenso refere-se s pessoas, que nas organizaes de conhecimento so
profissionais altamente qualificados, como afirmam Sveiby (1998); Stewart (1998); e
Davenport & Prusak (1998), estando relacionada s caractersticas necessrias s atividades
do conhecimento, sendo composta por:

aprendizagem: necessidade de contnuo aprendizado como forma de fazer frente s
mudanas macro e micro-ambientais;
modelos mentais: idias profundamente enraizadas que interferem e moldam os atos e
decises das pessoas; necessrio um processo de contnua reflexo, criao e recriao
desses modelos, passando as pessoas por verdadeiros processos de desaprendizagem;
compartilhamento: as pessoas esto voltadas para a disseminao do conhecimento,
compartilhando experincias e idias. Outro aspecto fundamental dessa varivel a
construo de um sentido compartilhado, criando uma imagem do futuro desejado e
explicitando a forma (valores) com que a organizao espera chegar at l;
intuio: fundamental, em virtude da complexidade do ambiente organizacional e das
limitaes do modelo racional de tomada de deciso; e
criatividade e inovao: as pessoas so perceptveis a novas criaes e a formas de
coloc-las em prtica, essencial para o atual contexto organizacional.

A terceira dimenso do modelo diz respeito tecnologia, que funciona como um
suporte para a criao, disseminao e armazenamento do conhecimento, sendo constituda
das seguintes tecnologias:

redes: a ligao da empresa em redes (intranets, extranets e internet) facilita a integrao,
o compartilhamento, armazenamento, disseminao e facilidade de acesso ao
conhecimento;
datawarehouse: conjunto de dados baseados em um determinado assunto, no volteis,
variveis, utilizados para tomada de decises;
groupware: base de apoio para o trabalho em grupo de pessoas, separadas ou unidas
pelo tempo e espao, sendo uma interface da passagem do conhecimento;
workflow: ferramenta tecnolgica que possibilita a captao da inteligncia de um
determinado processo atravs da gerao, controle e automatizao desse;
GED/EED: a gesto eletrnica de dados e a edio eletrnica dos dados reagrupam
informaes facilitando seu arquivamento, acesso, consulta e difuso, tanto em nvel
interno como externo.

O modelo foi construdo sob a forma de tomo para que se possa compreender a
organizao de conhecimento como um conjunto de variveis dinmicas que interagem
constantemente, de forma cclica, contrariamente ao paradigma cartesiano. Vale salientar
ainda que esse modelo de organizao de conhecimento no teve como objetivo, nesse
primeiro momento, abordar as variveis e fatores do ambiente externo.
Comparando os modelos apresentados, pode-se verificar que todos apresentam o
conhecimento como o foco principal, diferenciando-se, devido a uma maior concentrao, na
forma de anlise das variveis e de contextualiz-las em nvel interno e externo empresa.



8
ARQUITETURA DA PESQUISA

A presente pesquisa pode ser caracterizada como um estudo exploratrio e descritivo,
na forma de um estudo de caso, sendo analisada dentro de uma metodologia qualitativa. Esta
afirmao encontra-se justificada a seguir.
Segundo Trivios (1987), o estudo descritivo pretende descrever com certa exatido os
fatos e fenmenos de determinada realidade, sendo este estudo caracterizado ainda como
exploratrio, uma vez que visa aumentar a experincia do pesquisador em torno de
determinado problema.
Alguns estudos descritivos se denominam estudos de caso. Esses estudos tm por
objetivo aprofundar a descrio de determinada realidade (Trivios, 1987). Esta pesquisa,
portanto, um estudo de caso, uma vez que teve como objetivo apreender em profundidade as
caractersticas de uma organizao. Atravs do estudo de caso possvel reunir informaes
numerosas e detalhadas com o intuito de apreender a totalidade de uma situao

Terreno e populao da pesquisa

A populao deste estudo compreendeu os 07 gestores da empresa Alfa. Ressaltamos
novamente que gestor compreendido aqui como todo aquele que possui sob sua orientao
algum colaborador.

Mtodo, instrumento de pesquisa e coleta de dados

A metodologia utilizada no levantamento e anlise dos dados desta pesquisa privilegia
a metodologia qualitativa. Segundo Patrcio, Casagrande & Arajo (1999) os mtodos
qualitativos de pesquisa representam as grandes possibilidades de operacionalizao (de
prtica) das concepes que emergem dos novos paradigmas
Em razo da abordagem qualitativa, a entrevista semi-estruturada tornou-se o
instrumento fundamental de coleta de dados para a obteno de informao de fontes
primrias. Esta pesquisa utilizou, alm da entrevista, como instrumentos de coleta de dados a
observao direta, a anlise de documentos e um dirio de campo, este para anotaes
referentes ao contexto fsico, cultural, social e afetivo que se estava estudando. Segundo
Patrcio (1990), o dirio de campo (composto por notas de campo e notas do pesquisador) so
instrumentos importantes para coleta de dados em pesquisas qualitativas.

Anlise e discusso dos resultados

A anlise de dados na pesquisa qualitativa feita concomitantemente coleta, visto
que se preconiza o desenvolvimento do tema estudado gradativamente, de forma que um dado
orienta a compreenso de outros dados, alm de, em muitos casos, conduzir para outros
levantamentos (Patrcio; Casagrande & Arajo, 1999).
Os dados foram analisados de forma descritiva/interpretativa, correspondendo
abordagem metodolgica adotada, qual seja, predominantemente qualitativa, procurando a
pesquisadora manter uma postura imparcial. Complementando, o estudo dos dados
secundrios, a observao e as anotaes do dirio de campo permitiram um engrandecimento
das anlises realizadas.
Para totalizar os dados levantados de maneira primria e secundria foi utilizada a
anlise de contedo, partindo do contedo manifesto e explcito da linguagem. A anlise de
contedo tem como objetivo estabelecer inferncias, pressupondo a comparao dos dados
obtidos na leitura do discurso com os pressupostos tericos de diferentes concepes de

9
mundo e com a situao concreta de seus produtores e receptores, bem como do foco do
estudo (Franco, 1986).
Bardin (1977) define a anlise de contedo como um conjunto de tcnicas de anlise
das comunicaes utilizando procedimentos sistemticos e objetivos de descrio do contedo
das mensagens. Segundo esse autor, as etapas relativas aplicao da tcnica so: pr-anlise,
explorao do material de estudo e tratamento dos resultados atravs da influncia e da
interpretao.

Caracterizao da empresa pesquisada

A empresa Alfa uma instituio particular criada com o objetivo de formar e
aperfeioar profissionais para o setor industrial. Ela vem desenvolvendo suas atividades de
educao para o trabalho, assistncia tcnica e tecnolgica, informao tecnolgica e pesquisa
aplicada, dentro das modalidades de competncia do setor industrial de Santa Catarina.

Resultados da pesquisa

Nesse tpico encontram-se relatados os resultados da pesquisa de acordo com a sua
dimenso dentro do modelo escolhido.

Categorizao da Dimenso Referente s Pessoas

Na opinio dos gestores referente viso que eles possuem da empresa Alfa, destacou-
se a tendncia para o entendimento da mesma como um sistema, e nesse sentido, os
pesquisados deixaram clara a sua preocupao com as conseqncias e resultados de suas
aes nas outras unidades da organizao. Essa afirmao fica clara pelo depoimento de um
dos gestores:

A nossa preocupao aqui na organizao atingir metas
globais, tendo uma construo fortemente interligada,
gerando assim aes comuns e compartilhando
realizaes.

Comparando os depoimentos com a teoria referente, podemos dizer que a viso dos
gestores quanto varivel viso holstica coaduna com a descrio terica dessa varivel no
modelo de organizao de conhecimento, uma vez que a definio terica deixa claro que a
viso holstica permite o vislumbramento dos acontecimentos e dos processos organizacionais
de forma sistmica, analisando tanto as interseces, quanto as interaes entre as partes, e
das partes com o todo.
Quando questionados a respeito da cultura da empresa, a totalidade dos gestores
afirmou que esta foi modificada h cinco anos, passando de uma cultura fortemente voltada
para a centralizao e para o autoritarismo para uma mais aberta, sendo alvo de constantes
aperfeioamentos. Quando se referiram cultura organizacional, os gestores usaram termos
como: confiana, abertura, flexibilidade, negociao, franqueza, delegao, transparncia,
inovao e alcance de resultados. Apesar desse redirecionamento, um dos gestores afirmou
que a empresa Alfa ainda precisa percorrer um longo caminho, uma vez que uma cultura no
se muda da noite para o dia, conforme demonstra seu depoimento:

Um vetor foi apontado, agora estamos caminhando no
seu direcionamento, mas difcil mudar uma cultura.

10

No modelo terico de organizao de conhecimento, a varivel cultura deve ser
positiva em relao ao conhecimento e aos princpios como confiana, franqueza e
colaborao, e voltada para os valores e crenas que possibilitem o compartilhamento do
conhecimento. Pela anlise do contedo realizada nas respostas dos gestores, pode-se
perceber que a organizao est redirecionando sua cultura para atingir quela definida pelo
modelo, ficando claro que, apesar dos primeiros passos j terem sido dados, a organizao
ainda precisa firmar sua nova cultura.
Em relao ao estilo gerencial dos gestores, os pesquisados responderam que no
poderiam realizar uma anlise mais enftica, mas que poderiam afirmar que existe uma
tendncia pra um estilo mais participativo, apesar da diversidade de estilos e da existncia de
dois grandes grupos de gestores - os centralizadores e os descentralizadores - inclusive em
razo das modificaes que a cultura vem sofrendo. Alguns depoimentos interessantes
merecem ser ressaltados:

Existe uma tendncia para a participao, porm ainda
existem resqucios de centralizao devido cultura
antiga, principalmente nos gestores de idade alta.

Aqui existem dois estilos, os centralizadores e os
descentralizadores, existindo uma forte tendncia para a
descentralizao. Eu costumo dizer que pode-se medir o
nvel de descentralizao no estilo de um gestor pelo
nmero de toques do seu celular quando ele est fora da
sua unidade.

O estilo gerencial da Alfa pode ser percebido como uma extenso da mudana
cultural, onde apesar de existir uma tendncia para princpios como a participao, a
flexibilidade, a autonomia e o apoio, entre outros, ainda existem resqucios antagnicos a
esses, estando os gestores conscientes do papel fundamental que possuem como mola
propulsora da organizao, conforme afirma a teoria referente a essa varivel no modelo de
organizao de conhecimento, muito ainda se precisa trabalhar para o alcance mais eficiente
desse estilo, segundo os princpios tericos.
Para finalizar essa dimenso, a indagao referente estrutura da empresa Alfa
mostrou que, na opinio dos gestores, a Alfa est estruturada em poucos nveis hierrquicos,
de modo matricial, atendendo a projetos dentro de cada unidade de negcio.
A teoria referente a essa varivel nos mostra que a organizao deve estar voltada para
o trabalho em processos, facilitando assim a flexibilidade, a comunicao e a participao das
pessoas, estando as prticas e polticas servindo de apoio criao, ao armazenamento e ao
compartilhamento do conhecimento. Nesse sentido, pode-se dizer que a empresa ainda precisa
se posicionar de forma mais direcionada para essa varivel.
De forma geral, podemos analisar que essa dimenso encontra-se em processo de
modificao, direcionando-se s definies da dimenso apresentada no modelo de
organizao de conhecimento.

Categorizao da Dimenso Referente s Pessoas

Ao analisarmos a varivel aprendizagem mediante o discurso dos gestores, podemos
perceber que, para eles, essa varivel est relacionada com o treinamento que a organizao
oferece, demonstrando assim, uma percepo distanciada do que o modelo de organizaes de

11
conhecimento define nessa varivel, ou seja, uma necessidade contnua e uma forma de fazer
frente s mudanas macro e micro-ambientais. Apenas dois gestores relacionaram a
aprendizagem a um processo contnuo e de autodesenvolvimento. Essa afirmao pode ser
ilustrada pelo discurso de um deles:

Desenvolvemos um plano que retrata as necessidades de
treinamento, tentando cada vez mais realizar uma relao
direta com o trabalho de cada colaborador. Tentamos
passar uma idia de autodesenvolvimento para os nossos
colaboradores a partir do nosso prprio exemplo, como
forma de superar as mudanas no ambiente.

Quando questionados sobre os seus modelos mentais e os das outras pessoas na
empresa Alfa, os gestores mostraram que existe num primeiro momento uma tendncia
resistncia, que eles justificaram como natural para aderir s mudanas, porm facilmente
ultrapassada num segundo momento. Alguns disseram que as resistncias aconteciam em
termos de entendimento da mudana, mas no por relutncia em mudar. Novamente as
modificaes que ocorreram na empresa nos ltimos cinco anos foram abordadas como fator
preponderante para que as pessoas estejam abertas s mudanas e aos questionamentos quanto
ao seu modo de ver as coisas, apesar dos gestores deixarem claro que ainda existem focos de
resistncias, frutos dessa cultura antiga. A seguir um depoimento ilustra a situao descrita:

Essa fase que a empresa passa agora propcia para que
no exista relutncia em virtude do esprito aberto que
toma conta da organizao, de 1993 pra c. As
transformaes fizeram com que tivssemos que aprender
e esse aprendizado permitiu a quebra dessas resistncias.
Porm eu diria que ainda existem resistncias sim, mas a
tendncia para que no haja.

A teoria referente a essa varivel do modelo de organizao de conhecimento retrata
os modelos mentais como idias profundamente enraizadas que interferem e moldam os atos e
decises das pessoas, sendo necessrio um processo de contnua reflexo, criao e recriao
desses modelos, passando as pessoas por verdadeiros processos de desaprendizagem. Pode-se
dizer, pela anlise do contedo do discurso dos gestores, que existe a necessidade de se
difundir pela organizao a idia de criao e recriao, para trabalhar melhor a resistncia
criada pelos modelos mentais.
Outra varivel dessa dimenso, o compartilhamento, obteve uma discrepncia de
opinies por parte dos gestores. Por um lado, alguns afirmaram que as pessoas compartilham
informaes e conhecimento sem restries, num verdadeiro trabalho em equipe; por outro,
que no existe uma tendncia para o compartilhamento, chegando as pessoas inclusive a
manterem uma reserva prpria de informaes e conhecimento. Alguns depoimentos ilustram
as concluses acima:

As pessoas compartilham sem restries porque elas
percebem seu trabalho com esforos desprendidos em
equipes.

Existe hoje uma tentativa de reserva de conhecimento
como forma de manter ou obter certos privilgios.

12

Resgatando a teoria a respeito dessa varivel, que ressalta a importncia do
compartilhamento, pode-se perceber que a mesma ainda precisa ser trabalhada pela
organizao visando reverter o quadro atual e tentando propiciar a disseminao de
informaes e conhecimento, facilitando assim, a criao de viso futura.
Os pesquisados afirmaram, quando questionados a respeito de outra varivel, que o
processo de tomada de deciso est fortemente voltado para o lado racional - com base em
mtodos racionais - no percebendo se existiram momentos em que a intuio decidiu um
caminho a ser percorrido, apesar de acreditarem que ela est intrinsecamente inserida no
processo racional.
O modelo de organizao de conhecimento abordado mostra que a intuio passa a ser
fundamental em virtude da complexidade do ambiente e das limitaes do modelo racional,
sendo necessrio, nesse sentido, que os gestores procurem desenvolver essa intuio na sua
tomada de deciso.
Finalizando essa dimenso, os gestores, quando questionados a respeito da
criatividade e inovao na organizao, dentro dos aspectos de ocorrncia e incentivo,
responderam que a prpria mudana da cultura e estilo gerencial dos gestores j so formas de
incentivar as pessoas a terem idias criativas e inovar. Porm, eles tambm afirmaram que no
existe nenhum programa formal que possibilite incentivar a criatividade e a inovao na
organizao.
Resgatando essa varivel no modelo de organizao de conhecimento, podemos
afirmar que as mesmas so fundamentais no atual contexto empresarial, necessitando a
empresa, direcionar suas prticas para a alavancagem delas.
Analisando essa dimenso, podemos concluir que, pela anlise de contedo realizada
tendo como base a opinio dos entrevistados, a mesma encontra-se em nvel deficitrio. Nesse
sentido, a organizao necessita enfatizar e redirecionar algumas de suas prticas para
conseguir alinhar-se teoria preconizada anteriormente.

Categorizao da Dimenso Referente Tecnologia

O estudo dessa dimenso nos permitiu verificar que tecnologias esto disponveis hoje
na organizao para servir de suporte criao, disseminao e armazenamento do
conhecimento.
Os gestores afirmaram que a base tecnolgica, em sua opinio, uma das dimenses
mais deficitrias da organizao, relatando que a empresa est dando os primeiros passos para
conseguir ter ferramentas que solucionem esse dficit. Foram apontas como tecnologias
existentes na organizao as seguintes ferramentas: internet, intranet, sistemas de gesto por
funes e Lotus notes (ferramenta de groupware). O interessante nessa questo que na
verdade apenas dois gestores afirmaram a existncia das tecnologias de Lotus notes, ficando
evidenciado uma carncia de conhecimento por parte dos gestores acerca das
disponibilizaes de ferramentas na organizao. Foi ressaltado tambm que a organizao j
encontra-se em processo de licitao para adquirir outras tecnologias.
Podemos constatar que a organizao no possui todas as tecnologias apontadas pelo
modelo, ainda sub-utilizando as existentes. Assim, a empresa Alfa, precisa trabalhar essa
dimenso para alcanar o que a teoria diz a respeito da mesma no modelo de organizao de
conhecimento.





13
Limitaes da pesquisa

As limitaes desse estudo ficam retratadas nos mtodos de coleta de dados e na
viso unilateral dos gestores. Estudos futuros podero ampliar os resultados obtidos.

REFLEXES FINAIS

As transformaes operantes no atual ambiente de negcios aponta-nos um vetor em
direo a uma fonte de vantagem competitiva sustentvel: o conhecimento. Nesse sentido as
chamadas organizaes de conhecimento surgem como tentativa de habitar esse novo cenrio
emergente e alavancar o conhecimento.
Aps a anlise de dados, de acordo com os pressupostos metodolgicos determinados
para este estudo, chegamos as seguintes concluses a respeito da empresa Alfa no que se
refere s organizaes de conhecimento.
Comparando-se o modelo de organizao de conhecimento determinado como
parmetro para esta pesquisa, tomando por base a anlise e discusso dos resultados, podemos
dizer que a empresa Alfa poderia ser assim explicitado, em forma de figura:

Figura 11. A Alfa comparada ao Modelo de Organizao de Conhecimento definido para esta pesquisa
A figura procura ilustrar as concluses relativas s caractersticas que possui tomando-
se por base o modelo de organizao de conhecimento. De maneira geral, pode-se verificar a
ausncia de algumas variveis dentro das dimenses, bem como a alterao das cores dos
crculos, tanto nas dimenses quanto nas variveis da figura acima, tentando passar a idia,
com as cores fracas, de que, apesar da existncia dessas caractersticas na Alfa, elas ainda no
se apresentam como deveria ser - como apontado na organizao de conhecimento.
P PE ES SS SO OA AS S
Cultura Intuio
Estilo
organizacional
Groupware
Redes

Viso
Holstica
I IN NF FR RA A- -E ES ST TR RU UT TU UR RA A
O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NA AL L
Compartilhamento
T TE EC CN NO OL LO OG GI IA A
A AL LF FA A
Aprendizagem
Modelos
Mentais
Ambiente

14
Na dimenso infra-estrutura pde-se perceber que a cor do crculo verde, que a
retrata, encontra-se intermediria, uma vez que a empresa no alcanou todas as variveis
apontadas no modelo de organizao de conhecimento como necessrias para essa dimenso.
Essa afirmao se evidencia pelo desaparecimento da varivel estrutura, uma vez que a
empresa Alfa no apresenta uma estrutura explcita voltada para criao, armazenamento e
distribuio do conhecimento, conforme afirmaram seus gestores, contrapondo-se ao modelo
que ratifica a necessidade da organizao voltar-se para uma estrutura que sirva de
alavancagem para o conhecimento.
Por outro lado, pode-se afirmar que essa dimenso na empresa a que mais se
aproxima das definies do modelo de organizao de conhecimento, uma vez que as
variveis viso holstica, cultura e estilo gerencial, apesar de terem os gestores apontado a
necessidade de aperfeioamento, mostraram-se dentro das caractersticas definidas pelo
modelo.
A dimenso das pessoas encontra, na esfera maior que a determina, uma cor mais
fraca que a apresentada no modelo de organizao de conhecimento, isso em virtude da
necessidade de se trabalhar mais as variveis como modelos mentais, compartilhamento,
intuio e criatividade e inovao. Apenas a varivel aprendizagem, foco deste estudo, pde
ser percebida como em acordo com as caractersticas determinadas na organizao de
conhecimento.
Os resultados referentes dimenso da tecnologia permitiram que conclussemos que
essa dimenso a que mais precisa ser trabalhada na Alfa.
De forma similar ao que aconteceu na dimenso das pessoas, o crculo maior, que se
relaciona dimenso da tecnologia, encontra-se em cor mais fraca que a apresentada no
modelo, justamente em virtude do distanciamento das caractersticas nas variveis da
instituio com as encontradas no modelo de organizao de conhecimento.
Como reflexes finais para responder ao objetivo deste artigo e assim responder as
questes levantadas na introduo do mesmo, podemos recomendar que a empresa Alfa
procure conhecer os modelos existentes de organizaes de conhecimento, bem como suas
variveis, para depois desenvolver as variveis que apresentaram carncia, procurando
fomentar estudos futuros que possibilitem investigar e trabalhar as mesmas, contribuindo
assim para que a organizao possa tomar as aes necessrias para conseguir, mais que
sobreviver, se perpetuar na era onde os aspectos intangveis sero os fatores de agregao de
valor e riqueza para as organizaes.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANGELONI, Maria Terezinha. Notas de Aula da Disciplina Gesto de Conhecimento.
Florianpolis : UFSC: Programa de Ps-Graduao de Administrao, 1999.
BARDIN, Laurence. Anlise de Contedo. Lisboa : Edies 70, 1977.
BOTELHO. Organizaes Inteligentes. So Paulo: Altas, 1990.
DAVENPORT, Thomas H. & PRUSAK, Laurence. Conhecimento Empresarial: como as
organizaes gerenciam o seu capital intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
DRUCKER, Peter. Sociedade Ps-Capitalista. So Paulo: Pioneira, 1994.
EDVINSSON, Leif & MALONE, Michael S. Capital Intelectual: descobrindo o valor real
de sua empresa pela identificao de seus valores internos. Traduo: Roberto Galman.
So Paulo: Makron Books, 1998.
FRANCO, Maria Laura. O Que Anlise de Contedo? So Paulo : PVC, 1986 (mimeo).
Texto de circulao interna.
GUNS, Bob. A Organizao que Aprende Rpido: seja competitivo utilizando o
aprendizado organizacional. So Paulo: Futura, 1998.

15
HANDY, Charles. A Era do Paradoxo. So Paulo : Makron Books, 1995.
LYNCH, Dudley & KORDIS, Paul L. A estratgia do golfinho: a conquista de vitrias num
mundo catico. So Paulo: Cultrix/Amana, 1988.
MASUDA, Yoneji. The Information Society as Post-Industrial Society. Tquio: Institute
for the Information Society; Liber, 1980.
NAISBITT, John. Megatendncias: as dez grandes transformaes ocorrendo na sociedade
moderna. So Paulo : Crculo do Livro, 1982.
NONAKA, Ikujiro & TAKEUCHI, Hirotaka. Criao de Conhecimento na Empresa: como
as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. Traduo de Ana Beatriz
Rodrigues; Priscila Martins Celeste. Rio de Janeiro : Campus, 1997.
PATRCIO, Zuleica; CASAGRANDE, Jacir L.. Qualidade de Vida do Trabalhador: uma
abordagem qualitativa do ser humano atravs de novos paradigmas. Florianpolis : Ed. do
autor, 1999.
PRAX, J. Y. Manager la connaissance dans lentreprise. Paris: INSEP, 1997.
RHEINGOLD, Howard. The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier.
Reding Mass: Addison, 1993.
SAVAGE, Charles. Fifth Generation Management: Co-creating through Virtual
Enterprising, Dynamic Teaming and Knowledge Networking. Boston: Butterworth-
Heinemann, 1996.
SENGE, Peter. Quinta Disciplina. So Paulo : Best-Seller, 1990.
STARKEY, Ken. Como as Organizaes Aprendem: relatos de sucesso das grandes
empresas. So Paulo : Futura, 1997.
STEWART, Thomas A. Capital Intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas.
Rio de Janeiro : Campus, 1998.
SVEYBI, Karl Erik. A Nova Riqueza das Organizaes: gerenciando e avaliando
patrimnios de conhecimento. Traduo de Luiz Euclides T. F. Filho. Rio de Janeiro :
Campus, 1998.
TOFFLER, Alvin. A Terceira Onda. So Paulo : Atlas, 1980.
TRIVIOS, Augusto N.S. Introduo Pesquisa em Cincias Sociais: a pesquisa
qualitativa em educao. So Paulo : Atlas, 1987.ZAND, Dale E. Como dirigir a
Organizao do Conhecimento. In DRUCKER, Peter F. (Org). Formao de Dirigentes.
Rio de Janeiro: Expresso e Cultura, 1970.
ZUBOFF, Shoshana. In The Age of the Smart Machine: the future of work and power.
Nova York : Basic Books, 1988.