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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL




SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA

CARRERA DE CIENCIAS DE LA EDUCACIN




MDULO DE AUTOAPRENDIZAJE


LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO







ESPERANZA BELTRN CITELLI




QUITO- ECUADOR
2011- 2012














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UNIVERSIDAD TECNOLGICA EQUINOCCIAL


SISTEMA DE EDUCACIN A DISTANCIA


CARRERA: LICENCIATURA EN CIENCIAS DE LA EDUCACIN



MDULO DE AUTOAPRENDIZAJE


ASIGNATURA: LIDERAZGO Y EMPRENDIMIENTO






NIVEL: TERCERO





TUTORA: ESPERANZA BELTRN CITELLI

3

INDICE DE CONTENIDOS

pg.
Justificacin 5
Orientaciones generales 6
UNIDAD 1: LIDERAZGO: VISIN PANORMICA
Lectura: El desafo de un estndar ms elevado 8
1.1 Antecedentes 9
1.2 Definiciones 9
1.3 Enfoques y Teoras 11
1.3.1 Enfoque Conductual 12
1.3.2 Enfoque Situacional 13
1.3.3 Enfoque Transformacional 15
1.4 Estilos de liderazgo 15
1.4.1 Liderazgo democrtico 17
1.4.2 Liderazgo Autocrtico 18
1.4.3 Estilo Laissez-Faire 19
1.4.4 Liderazgo transformacional y transaccional 20
1.4.5 Otros estilos de liderazgo 21
1.5 Liderazgo y cultura 22
Actividad de aprendizaje N 1 24

UNIDAD 2: LIDERAZGO Y GESTIN EDUCATIVA
Lectura: Humildad, sin ti no puedo ser lder 28
2.1 La escuela como empresa 30
2.2 Liderazgo vs gestin 30
2.3 Competencias del lder educativo 32
2.4 Competencias de la gestin educativa 34
2.5 Tensiones y dilemas 36
Actividad de aprendizaje N2

UNIDAD 3: LIDERAZGO Y CAMBIO
Lectura: Las organizaciones inteligentes 41
3.1 Un acercamiento a la realidad educativa del pas 44
3.2 El lder y el cambio 45
3.3 Visin prospectiva para conformar instituciones educativas inteligentes 47
3.4 Cmo transformar las instituciones educativas 49
3.5 Conflicto y liderazgo 51
3.5.1 Origen de los conflictos en una institucin escolar 53
3.6 Comunicacin y liderazgo 55
3.6.1 La escucha activa 57
3.7 Participacin escolar y liderazgo 58
3.7.1 Apoyo, evaluacin y desarrollo de la calidad de los docentes 60
3.7.2 Fijacin de metas, evaluacin y rendicin de cuentas 60
3.7.3 Gestin estratgica de recursos 61
3.7.4 Liderazgo ms all de los lmites de la escuela 61
Actividad de aprendizaje N3 62

UNIDAD 4: EMPRENDIMIENTO
4.1 Antecedentes 69
4.2 Definiciones 70
4.3 El espritu emprendedor 71
4

4.4 La creatividad como actividad propositiva 73
4.5 Caractersticas de los emprendedores 75
4.5.1 Diez errores que enfrenta un emprendedor 76
4.5.2 Lo que debe hacer un emprendedor 77
4.6 reas de trabajo 77
4.7 Desarrollo de estrategias emprendedoras 78
4.8 Emprendimiento y educacin 83
4.9 El trabajo en equipos 84
4.9.1 Equipos efectivos 85
4.10 La creatividad en educacin: educacin para transformar 88
4.10.1 Estrategias para el desarrollo del pensamiento divergente en las aulas 89
Actividad de aprendizaje N 4 92








































5

JUSTIFICACIN
Hablar de liderazgo es referirnos a un concepto controvertible, cuya prctica ha
sido objeto de muchas investigaciones sociales, que abarcan desde el perfil de
los lderes, hasta la identificacin de los elementos o circunstancias que los
generan y mantienen al frente de los grupos sociales.
En la sociedad moderna, que puede describirse como deseosa de alguien que
la conduzca, el lder de hoy, est obligado a ser un constante agente de
cambio.
Por su parte, las organizaciones demandan de una nueva generacin de
directivos, capaces de retar los procesos, inspirar una visin compartida,
levantar los nimos y canalizar positivamente la inconformidad, as como de
capacitar a otros para la accin.
El lder enfrenta el reto cotidiano de desarrollar habilidades para conducir el
cambio y a la vez influir en su rumbo, direccin y amplitud. Los lderes son
pioneros por naturaleza, se atreven a salir de lo convencional y buscan nuevas
formas de hacer las cosas. Esta prctica la realizan mediante dos
compromisos: la bsqueda de oportunidades y la toma de decisiones.
Por otro lado, la habilidad de liderazgo, ha sido identificada como una de las
caractersticas centrales determinantes del xito personal. En este sentido, el
mundo moderno exige a los educadores que sean lderes, ya que constituyen
la clave para el xito y mejora del sistema educativo.
La asignatura de Liderazgo y Emprendimiento est enmarcada dentro del
programa de la Licenciatura en Ciencias de la Educacin, en todas las
menciones que oferta la Universidad Tecnolgica Equinoccial, y pretende
contribuir a la formacin de "Lderes Educativos" que se conviertan en
transformadores de la gestin educacional, en concordancia con el modelo
educativo y pedaggico y el desarrollo de las competencias planteadas en el
mismo.
La asignatura est organizada en unidades y subunidades, que abordan
temas con una visin integradora que permita la formacin holstica del futuro
egresado, para que le habilite constituirse en un ser reflexivo, crtico,
autnomo, emprendedor, innovador y comprometido con el cambio de nuestra
sociedad.
La autora


6

ORIENTACIONES GENERALES

Estimados estudiantes:

Recomiendo que realicen una lectura reflexiva de cada uno de los aspectos
presentados en los contenidos de cada unidad, as como, realizar las
actividades, ejercicios, prcticas y lecturas que se proponen a continuacin de
los temas y subtemas, con el nico objetivo de que vayan consolidando el
aprendizaje y puedan resolver las actividades de aprendizaje que se plantean.

Si algo no qued claro, regresen al texto y vuelvan a leer, o consulten la
bibliografa presentada, no se olviden que estar dispuesta a aclarar sus dudas
sea con tutora a travs del correo electrnico, telefnicamente o en las
tutoras presenciales.

Para la presentacin de los trabajos, ustedes deben desarrollar todas las
actividades y tareas que estn sealadas en cada unidad con el ttulo: realice
esta tarea y adems los marcados como Actividad de Aprendizaje, stas
ltimas son las que deben entregar en las fechas programadas por la
Universidad, las otras les permiten procesar los conocimientos y sern
consideradas para los exmenes.

Les invito a dar un paseo por el amplio horizonte de la ciencia y la cultura a fin
de que fortalezcan sus conocimientos en este tema interesante del Liderazgo y
Emprendimiento.

JUNTOS LO LOGRAREMOS!




Aquellos maestros que no han cesado de soar,
aquellas maestras que alimentan diariamente la
esperanza de realizar un nuevo amanecer y aquellos
estudiantes que le han dicho s, a su compromiso con
la vida

7







SINOPSIS DE LA UNIDAD











UNIDAD 1 LIDERAZGO: VISIN PANORMICA

LIDERAZGO: VISIN PANORMICA
ANTECEDENTES
DEFINICIONES
ENFOQUES Y
TEORAS
TIPOLOGAS Y
TAXONOMAS
LIDERAZGO Y
CULTURA
Enfoque de rasgos
Enfoque conductual
Enfoque situacional
Enfoque
transformacional
Otros enfoques
Liderazgo democrtico
Liderazgo autocrtico
Liderazgo Laissez-
faire
Liderazgo
transaccional y
transformacional
Otros estilos
8

Lectura de reflexin

Lea detenidamente el siguiente texto

El desafo de un estndar ms elevado

Hoy en da, muchas personas creen que no es posible tener xito en el mundo
de los negocios y la poltica y, a la vez, mantener la propia integridad
(integridad no definida como la ausencia de corrupcin financiera, sino como
adhesin a principios morales en todas las actividades). Muchas personas
tambin han llegado a creer que un propsito importante del liderazgo consiste
en adquirir poder y privilegios, otras creen que las decisiones prcticas en
poltica y los negocios sern menos efectivas si se consideraran de manera
seria sus aspectos morales. El estndar de liderazgo no solo depende de las
cualidades y las creencias de nuestros lderes, sino tambin de lo que
esperamos de ellos. Si creemos que nuestros lderes carecen de integridad, es
probable que nuestras expectativas se reflejen en su conducta. Por tanto,
depende de cada uno de nosotros mejorar nuestro propio estndar de
liderazgo y, a su vez, elevar nuestras expectativas de quienes nos guiarn.
Para fijar una ruta hacia un estndar ms elevado de liderazgo, no hay un
mejor ejemplo que Mohandas Karamchand Gandhi. Dedic ms de 50 aos a la
vida pblica y era mejor conocido por liderar a cientos de millones de personas
contra uno de los ms grandes imperios de la historia del mundo. En contraste
con otros lderes polticos y comandantes militares de su poca (hombres como
Hitler, Mussolini, Stalin, Churchill. Roosevelt, De Gaulle, Eisenhower,
Montgomery, Patton y MacArthur) Gandhi no vesta uniformes
resplandecientes, no comandaba ejrcitos y no tena un cargo en el gobierno,
en cambio, predicaba y (ms importante an) viva de acuerdo con el
evangelio de la verdad y la no violencia, y demostr con su vida de servicio
que la humanidad es una sola: record al mundo que el espritu humano es
indomable y que el valor y el amor son ms poderosos que la fuerza.

Una vez que ha ledo responda las siguientes preguntas:


1. Quin es el personaje motivo de esta lectura?



2. Qu cualidades hicieron de l un lder?




3. Puede ahora dar una definicin de liderazgo?



9

CONTRUYAMOS NUEVOS CONOCIMIENTOS

LIDERAZGO: VISIN PANORMICA

1.1 Antecedentes
La evolucin del liderazgo tiene antecedentes en poca de los griegos, en la
Ilada de Homero, se estudia a partir de la estrategia militar, la cual lo conduce
a la excelencia del guerrero, con Platn en el dilogo La Repblica, el ideal de
lder es la fortaleza, astucia y habilidad para mantener una apariencia,
asimismo, no todo el mundo desempea el liderazgo, describe al lder como un
armonizador de personas, mejora al que dirige siendo un individuo con
cualidades intelectuales nicas.

Por su lado Scrates, menciona que el lder se distingue por ciertos talentos,
los cuales se refinan con una educacin media teniendo como resultado la
sabidura. Tomas de Aquino, en el siglo XIII presenta una visin cristiana del
mundo, centrada en Dios relacionada con el rey, siendo el rey un maestro de
virtudes que se acerca al ideal de una unin autosuficiente y prspera de
individuos para vivir de manera ptima.

Nicols Maquiavelo, en el libro el Prncipe, menciona que su prncipe tiene las
cualidades de liderazgo que son: parecer ser bueno, clemente, leal, humano,
sincero, religioso y perdonar para que cuando se necesite ser de otro modo se
pueda cambiar, teniendo como finalidad el poder, el orden y la estabilidad.

A fines del siglo XIX y principios del siglo XX el liderazgo ha sido estudiado a
partir de diversas teoras psicolgicas, sociolgicas, administrativas, cada una
de ellas ha puesto nfasis en ciertos aspectos que hacen del estudio del
liderazgo, en su momento histrico, una particularidad en evolucin del mismo.

Conforme avanz el siglo XX, el enfoque de las investigaciones sobre el
liderazgo cambi de la explicacin del porqu de la aparicin de unos cuantos
grandes lderes a la identificacin de los rasgos de liderazgo en situaciones
organizacionales. Durante el siglo XX, la aparicin de las grandes empresas y
organizaciones gubernamentales demando la redefinicin del liderazgo, debido
a que muchas personas se estaban encontrando a s mismas en una posicin
de liderazgo. Descubrir los rasgos asociados con el xito en el liderazgo se
convirti en el objetivo de las nuevas investigaciones.









10

1.2 Definiciones

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola (2010), liderazgo se define
como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad.

El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1995), lo define como las
"cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de
otros individuos".

Rallph M. Stogdill, (2009), en su resumen de teoras e investigacin del
liderazgo seala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el
liderazgo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas.

Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o
varias metas"

Es la capacidad de todo ser humano de poder dirigir o guiar a su grupo de
iguales
1


Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y
de inspirar a otros para alcanzar una meta comn.

Las definiciones tienen en comn cuatro implicaciones importantes,
puede usted escribir cules son?





Muy Bien! si escribi lo siguiente, usted lo entendi.

1. El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los
miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder,
ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran
irrelevantes.

2. El liderazgo entraa el uso de poder, que es la fuerza que motiva el cambio
de conducta de las personas. As, el lder es una persona que tiene poder y que
lo usa rectamente hacia los fines ptimos para el bienestar del grupo que
dirige


1
http://www.apuntesgestion.com/2006/05/08/definicion-de-liderazgo/
11

Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo
hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por
regla general, el lder tendr ms poder.

3. El liderazgo es la capacidad para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los empleados
para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

4. El liderazgo es cuestin de valores, James MC Gregory Burns (1978),
argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del
liderazgo, pasar a la historia como un malandrn o algo peor.
2


El poder en las manos de una persona, supone riesgos humanos: primero, el
riesgo de equiparar poder con la habilidad para obtener resultados
inmediatos; segundo, el riesgo de ignorar los diferentes caminos por los que
se puede acumular legtimamente poder, y caer en la ilegalidad; y tercero, el
riesgo de perder el control por el afn de obtener ms poder. La
necesidad de acotar estos riesgos, implica el desarrollo de un liderazgo
colectivo y un manejo tico.


1.3 Enfoques y Teoras


El campo del liderazgo incluye un amplio espectro de teoras, desde la
historia, la psico-dinmica, la teora del desarrollo organizacional y la
sociologa. La mayora de los estudios pueden ser clasificados segn se haga
nfasis en las caractersticas del lder, sus conductas, su poder e influencia o
los factores situacionales.

1.3.1 El enfoque de rasgos 1920-1950

Se enfoca dentro de las teoras del gran hombre que sugieren que ciertos
rasgos caractersticos que son estables de las personas diferencian a quienes
pueden considerarse lderes, de aquellos que no lo son.(Bass 1990).

Esta teora se basa en el estudio de la personalidad, en la identificacin de las
diferencias individuales entre las personas. Segn Yukl (1992) este enfoque
permite decir qu tipo de persona es la indicada para ocupar puestos de
liderazgo, pero no indica si el lder ser exitoso o no. Algunos de los atributos
personales que caracterizan a los lderes son:

1. Altos niveles de energa y tolerancia al estrs.
2. Integridad, madurez emocional
3. Autoconfianza,

2
http://www.daemonquest.com/en/daemon_quest_in_the_news/2009/03/23/como_es_el_lider_empresarial_del_siglo_
xxi

12

4. Adems de inteligencia, intuicin, capacidad de previsin y persuasin.

Permiten
Altos niveles de energa y tolerancia
al estrs
Responder a las demandas urgentes con las
que se suelen enfrentar quienes ocupan
posiciones de lder.
Integridad y madurez emocional Habilitan
Mantener relaciones de cooperacin con los
subordinados, pares y superiores.
Que pueda tener una influencia exitosa sobre
sus seguidores y cumplir objetivos difciles.
Hace La autoconfianza

Fuente: elaboracin propia
1.3.2 El enfoque conductual 1950-1960

Se centra en el anlisis de las conductas de los lderes y en la relacin de stas
y el liderazgo efectivo. La principal sede de estudios de este enfoque se lo
realiz en la Universidad de Ohio, en donde se descubri que los seguidores
perciben la conducta de su lder en relacin con dos categoras
independientes:

1. Iniciacin de la estructura: son conductas orientadas a la consecucin de
una tarea e incluyen acciones como organizar el trabajo, dar estructura al
contexto laboral, definir roles y obligaciones.

2. Consideracin: son conductas que tienen como fin el mantenimiento o
mejora en las relaciones entre el lder y los seguidores incluyen respeto,
confianza, y creacin de clima de camaradera.
Esta aproximacin tendi a centrarse excesivamente en el anlisis de
conductas individuales en lugar de investigar los patrones de conducta
especfica que los lderes utilizan para ser efectivos en algunos contextos.
3
















3
http://www.palermo.edu/cienciassociales/publicaciones/pdf/Psico6/6Psico%2008.pdf
De acuerdo con la lectura establezca diferencias entre estos dos
Enfoques, desde el punto de vista de los rasgos y de las conductas
13



1.3.3 El enfoque situacional

Son varias las teoras para explicar este enfoque, sin embargo todas se basan
en la idea de que diferentes patrones de conductas pueden ser efectivos en
diferentes situaciones, pero que una misma conducta no es ptima para todas
ellas. A continuacin presento algunas de estas teoras.

a)Teora de la contingencia: Su creador fue Fiedler (1967-1978).

La teora sostiene que existen tres variables situaciones que influyen en el
hecho de poder logar un liderazgo efectivo, estas son:

Relaciones entre el lder y sus seguidores.
La estructura de tareas.
El poder ejercido por el lder.

b) Teora de las metas: Evans y House (1971).

Sostienen que los lderes son capaces de motivar a sus seguidores
convencindolos de que mediante la realizacin de un considerable esfuerzo se
pueden lograr resultados valiosos. Los lderes, por lo tanto, tendran la
capacidad de guiar a sus subordinados a la consecucin de metas, son
conocidos como lderes carismticos.

c) Teora de los sustitutos del liderazgo: Kerr y Jermier(1978).

Postulan que existen determinados factores contextuales que hacen, que en
algunas situaciones, el liderazgo resulte innecesario. Algunos de estos factores
son:

Experiencia y capacidad de los subordinados.
Claridad de las tareas.
Estructuracin de la organizacin
Estos tres factores funcionan como neutralizadores del liderazgo
convirtindolo en innecesario.

d)Teora de la decisin normativa: Vroom y Yetton (1973)

Proponen diferentes procedimientos para tomar decisiones que pueden derivar
en instrucciones efectivas segn el contexto en el que se desarrollen. Algunos
de esos procedimientos son:

Decisiones autocrticas del lder.
Decisiones autocrticas posteriores a recolectar informacin adicional.
Consultas individuales.
Consultas con grupos.
14

Decisiones grupales.

e)Teora de los recursos cognitivos: Fiedler & Garca (1987)

Examina la posibilidad de que determinadas variables situacionales como el
estrs interpersonal, el apoyo grupal, y la complejidad de las tareas influyen
en el hecho de que algunos de los recursos cognitivos (inteligencia, experiencia
y pericia tcnica) afecten el desempeo del grupo.

f) Teora de la interaccin lder-ambiente- seguidor: Wofford (1982)

Los efectos de la conducta del lder sobre el desempeo de los subordinados
estn influidos por cuatro variables:

Habilidad para realizar tareas.
Motivacin hacia las tareas.
Roles claros y apropiados.
Presencia o ausencia de limitaciones ambientales.

Las t eoras sit uacionales present an en conj unt o
ciert as rest ricciones , son demasiado generales, por
lo que result a difcil somet erlas a pruebas rigurosas.

REALICE ESTA TAREA
En un organizador grfico sintetice las teoras del enfoque
situacional




















15

1.3.4 El enfoque transformacional

Su principal precursor es Bernard M. Bass (1985), quien se bas en las ideas
originales del liderazgo carismtico y transformacional de Robert House y
Burns, que toman en cuenta todos los rasgos y conductas del lder como las
variables situacionales dando lugar a una perspectiva ms abarcadora que el
resto de las orientaciones antes descritas.

El liderazgo transformacional se sita dentro de los nuevos enfoques sobre el
liderazgo, con una connotacin orientada a la participacin y flexibilidad en la
organizacin. Abandonando las teoras del sper hombre y su fuente de
influencia se centra ms en dar significado a la tarea. De este modo, la visin,
la cultura y el compromiso pasan a ser sus dimensiones tericas ms
esenciales.

En esta teora cobra vital importancia las actitudes y percepciones que tiene los
seguidores respecto a sus lderes, aquellos no solo que respetan y confan en
su lder, sino que, lo idealizan como una figura con caractersticas
excepcionales.

1.3.5 Otros enfoques

Una de las orientaciones ms novedosas es la llamada E-Leadership (Avolio,
Kahai y Dodge 2001) Esta perspectiva incorpora el actual contexto de
innovacin tecnolgica. Es definida como un proceso social de influencia
mediatizado por los sistemas de informacin de avanzada con el objetivo de
generar cambios en las actitudes, sentimientos, pensamientos y conductas de
los individuos, grupos y organizaciones.

Sostienen que las tcnicas brindadas por los sistemas de avanzada como el
sistema de comunicacin va e-mail, pueden ayudar a los lderes a planear,
decidir, diseminar y controlar diferentes tipos de informacin.
4


"No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas"


1.4 Estilos del liderazgo

Segn Bass (1990 p. 27).), los estilos de liderazgo o direccin son formas
alternativas en que los lderes estructuran su conducta interactiva para llevar a
cabo sus roles

La clasificacin o taxonoma ms popular de estilos de liderazgo o direccin es
la propuesta por Blake y Mouton (1964). Basndose en el liderazgo orientado

4
Bernard M. Bass"Policy implications of a new paradigm of leadership". En Military Leadership: Traditions and
Future. Trends, (pp. 155-164).
16

por un lado a la preocupacin por la consecucin de objetivos (tarea) y por
otro a la preocupacin por laspersonas (relaciones)

En este sentido se generan cinco estilos diferentes, que son,
liderazgo de tarea (alto objetivos- bajo personas),
liderazgo club de campo (bajoobjetivos- alto personas),
liderazgo empobrecido (bajo objetivos- bajo personas),
liderazgo de punto medio (ajuste objetivos y personas),
liderazgo de equipo (alto objetivos-alto personas).

Reddin (1977) aadi a esta taxonoma una tercera dimensin, la eficacia. Esto
tuvo como consecuencia el establecimiento de ocho tipos de estilos, en funcin
de que el lder puntuara alto o bajo en las tres dimensiones consideradas
(orientacin a la tarea, orientacin a las relaciones, y eficacia). Reddin
denomina a estos estilos:
el desertor (bajo relaciones- bajo tarea- bajo eficacia),
el autcrata (bajo relaciones- alto tarea- bajo eficacia),
el misionero (alto relaciones- bajo tarea- bajo eficacia),
el comprometido (alto relaciones- alto tarea- bajo eficacia),
el burcrata (bajo relaciones- bajo tarea- alto eficacia),
el autcrata benvolo (bajo relaciones alto tarea- alto eficacia),
el de desarrollo (alto relaciones- bajo tarea- alto eficacia),
el de ejecucin (alto relaciones- alto tarea- alto eficacia).

Por su parte, considerando quin toma las decisiones el lder o el seguidor,
Tannenbaum y Schmidt (1958) establecieron la siguiente tipologa de estilos
directivos:

el lder que comunica la decisin,
el lder que hace aceptar la decisin,
el lder que consulta antes de decidir,
el lder cuyas decisiones son compartidas
el lder que delega la toma de decisiones.






1. Qu es un estilo de liderazgo?
.
.
2. Cules son las dimensiones en que basan la taxonoma de los estilos de
liderazgo los siguientes autores?

Blake y Mouton, .
Reddin,
Tannenbaum y Schmidt,
Una vez que ha ledo el tema anterior, est en capacidad de responder
las siguientes preguntas
17

3. De los estilos propuestos por los autores, cul a su criterio sera el ms
acertado para desempear el cargo de Director de una institucin educativa?
Fundamente su criterio.
..
..
..
..
..
..
..
..

PROSIGAMOS:
A continuacin abordar los estilos de liderazgo ms conocidos: democrtico,
autocrtico, laissez-faire, transaccional y transformacional.

1.4.1 Liderazgo Democrtico

Previo al estudio de este tema es importante que abra el enlace y escuche el
vdeo sobre liderazgo en equipos

http://youtu.be/mNFqKb1lcpc


La palabra Democracia viene del griego demos que significa pueblo y
kratos gobierno, de all que democracia signifique gobierno del pueblo, pero
esta palabra no solo es usada en poltica, sino tambin cuando se refiere a un
conjuntos de reglas para la convivencia social. De all que lder democrtico es
aquel que:

1.- Sabe qu hacer, sin perder la tranquilidad. Todos pueden confiar en l en
cualquier emergencia.

2.- Nadie es marginado o rechazado por l. Al contrario, sabe actuar de tal
forma que cada uno se sienta importante y necesario en el grupo.

3.- Se interesa por el bien del grupo. No usa el grupo para intereses
personales.

4.- Siempre est dispuesto a escuchar.

5.- Se mantiene calmo en los debates, sin permitir que se abandone el deber.

6.- Distingue bien la diferencia entre lo falso y lo verdadero, entre lo profundo
y lo superficial, entre lo importante y lo accesorio.

7.- Facilita la interaccin del grupo. Procura que el grupo funcione
armoniosamente, sin dominacin.
18

8.- Piensa que el bien siempre acaba venciendo el mal. Jams se desanima
ante la opinin de aquellos que slo ven peligros, sombras y fracasos.

9.- Sabe prever, evitar la improvisacin. Piensa hasta en los menores detalles.

10.- Cree en la posibilidad de que el grupo sepa encontrar por s mismo las
soluciones, sin recurrir siempre a la ayuda de otros.

11.- Da oportunidad para que los dems evolucionen y se realicen.
Personalmente, proporciona todas las condiciones para que el grupo funcione
bien.

12.- Hace actuar. Toma en serio lo que debe ser hecho. Obtiene resultados.

13.- Es agradable. Cuida su apariencia personal. Sabe conversar con todos.

14.- Dice lo que piensa. Sus acciones se corresponden con sus palabras.

15.- Enfrenta las dificultades. No huye, ni descarga el riesgo en los dems.
5



1.4.2 Liderazgo Autocrtico

La palabra autocracia se deriva del vocablo griego que significa gobernarse a
s mismo , es decir, el poder desmedido en las manos de una sola persona.

Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de
decidir lo tiene una persona o un grupo de personas, es decir, donde la
autoridad manda de acuerdo a su propia voluntad, sin considerar la de los
dems. Por ello los lderes autocrticos actan de la siguiente manera:

1. Asumen toda la responsabilidad de la toma de decisiones.

2. Determinan todas las normas del grupo: inicia las acciones, dirige,
motiva y controla al subalterno.

3. La decisin y la intemperancia se centralizan en el lder.

4. Consideran que solamente l es competente y capaz de tomar
decisiones importantes,

5. Cree que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control.

6. La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus
decisiones.

5
www.cocrear.com.ar
19


7 Observan los niveles de desempeo de sus subalternos con la
esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a
sus directrices.

8 Son personales en sus elogios y crticas, se mantienen apartados de
participar, excepto al demostrar las tcnicas.

De acuerdo con lo anterior se consideran cuatro aspectos para distinguir la
actuacin de cada liderazgo:

(1) si el lder comparte la toma de decisiones,
(2) si los seguidores son la preocupacin fundamental del lder,
(3) si se mantiene la distancia social,
(4) si se emplean el castigo y la coercin.


Liderazgo Autocrtico vs. Liderazgo Autocrtico

2. Escriba el nombre de un personaje nacional o mundial que coincida con las
caractersticas de los liderazgos:

a) Democrtico ..
b) Autocrtico..


El liderazgo por medio de la fuerza, no es otra cosa que carencia del mismo





REALICE ESTA TAREA
En el siguiente cuadro establezca las diferencias entre el liderazgo
democrtico y autocrtico, considere los cuatro aspectos para distinguir su
actuacin
AUTOCRTICO DEMOCRTICO












20

1.4.3 Estilo laissez-faire

El principio Laissez-faire: proviene del francs "laisser-faire" que significa
"dejar hacer, dejar pasar"; son caractersticas de este estilo las siguientes:

1. Muestra poca preocupacin, tanto por el grupo como por la tarea.
2. Procura no involucrarse en el trabajo del grupo.
3. Evade la responsabilidad por el resultado obtenido.
4. Da libertad absoluta para que trabajen y tomen decisiones.
5. Proporciona informacin slo cuando se lo solicitan.
6. Deja que el grupo se organice.

Cabe destacar que los investigadores (Lippitt y White, 1943) concluyeron que
dicho estilo de liderazgo provocaba menos concentracin en el trabajo y que
ste era de peor calidad que en los estilos autocrtico y democrtico. En
cuanto a la satisfaccin, era menor que la obtenida bajo el estilo democrtico.

A manera de conclusin: En cuanto a las relaciones conceptuales entre los
estilos presentados, cabe destacar que el liderazgo autocrtico incluye un
liderazgo activo y ms nfasis en la tarea e iniciacin de estructura que en
las relaciones. De igual forma, el liderazgo democrtico tambin incluye
liderazgo activo pero se centra ms en las relaciones y consideracin. Por su
parte, el laissez-faire, es un liderazgo inactivo, en el que no se pone especial
nfasis ni en las relaciones ni en la tarea.

1.4.4 Liderazgo transformacional y transaccional

El tercer y ltimo de los estilos, es el que hace referencia a la tendencia de los
lderes a intercambiar recompensas con sus subordinados, o a ir ms all de
este intercambio y conseguir cambiar la escala de valores, creencias y
actitudes de los seguidores. A estos dos estilos se les conoce con el nombre de
liderazgo transaccional y liderazgo transformacional, respectivamente.

El liderazgo transaccional: se caracteriza por el establecimiento de
una especie de transaccin o intercambio entre el lder y los miembros de su
grupo, que reconocen al lder como tal y aceptan su autoridad, pero a cambio
ste debe aportar recursos valiosos para el grupo. Los recursos pueden variar
desde la experiencia y los conocimientos del lder que facilitan la consecucin
de los objetivos, hasta recompensas de otro tipo como aumentos de sueldo o
el reconocimiento de una labor bien hecha.

El liderazgo transformacional: los lderes transformacionales no se
limitan al intercambio, sino que van ms all, produciendo cambios en la
escala de valores, actitudes y creencias de los seguidores y consiguiendo que
stos obtengan un rendimiento mucho mayor de lo esperado, y tambin,
mayores niveles de satisfaccin en el trabajo.
Segn Bass (1985), el liderazgo transformacional reconoce las siguientes
caractersticas:
21


1. Carisma: el comportamiento de los lderes es tomado como modelo por
sus seguidores, stos quieren imitarlos, son admirados, respetados y se
confa en ellos, demuestran alto grado de conductas ticas y morales.

2. Inspiracin: los lderes motivan e inspiran a sus seguidores, fomentan
el espritu de grupo y generan expectativas de futuro.

3. Estimulacin intelectual: los lderes estimulan a sus seguidores a
tener ideas innovadoras y creativas a partir de la generacin de nuevos
interrogantes y la formulacin de viejos problemas en nuevos trminos,
no se critican los errores individuales ni las ideas que difieran de las
lder.

4. Consideracin individualizada: los lderes prestan especial atencin
a las necesidades individuales del desarrollo personal de cada uno de
sus seguidores, las diferencias particulares son reconocidas, el
seguimiento es personalizado pero no es visto como un control, los
lderes cumplen funcin orientadora.

Bass considera que los lderes transformacionales permiten a sus seguidores
afrontar con xito situaciones de conflicto o estrs brindando seguridad y
tolerancia ante la incertidumbre. Este estilo es de especial utilidad en
situaciones de cambio.

SI ENTENDI EL TEMA ANTERIOR: RESPONDA EN FORMA CONCISA

1. Cul es la diferencia entre el lder transaccional y el transformacional


2. Con sus propias palabras explique las caractersticas del liderazgo
transformacional:






22

1.4.5 Otros estilos de liderazgo

Una vez expuestos los estilos de liderazgo sobre los que est basado este
trabajo, pasemos a revisar otros estilos de liderazgo identificados en la
literatura especializada.


Liderazgo socializado vs. personalizado
6


Existen dos estilos de liderazgo propios de los lderes carismticos, el
liderazgo socializadobasado en el uso de poder socializado y el
personalizadobasado en el uso de poder personalizado. Estos dos tipos
de carisma se ejercen a travs de diferentes procesos de influencia social y de
diferentes conductas, y tienen efectos diferenciales sobre los seguidores y
sobre la perpetuacin de la misin del lder (Howell, 1988, p. 215).

Esta distincin es fundamental para diferenciar a lderes carismticos tan
dispares como Hitler (lder personalizado) y Ghandi (lder socializado). Se ha
observado que los lderes que reaccionan a los problemas organizacionales en
funcin de sus propias necesidades en lugar de en las de la organizacin, es
decir, los lderes personalizados, se comprometen frecuentemente en acciones
que pueden tener consecuencias desastrosas para la organizacin (O Connor,
y otros 1995).

Liderazgo masculino vs. femenino

En los ltimos aos ha recibido considerable atencin por parte de los siclogos
sociales el estudio de un posible estilo de liderazgo masculino vs.
femenino.

La principal razn de este hecho reside en el acceso por parte de las mujeres a
espacios de liderazgo en organizaciones, puestos a los que anteriormente slo
o mayoritariamente accedan los hombres.


6
http://uva.anahuac.mx/mace/foros/modulo4.2/233.html
23

El nfasis en la participacin y en las relaciones
democrticas
cooperacin competicin
jerarqua igualdad
egosmo colaboracin
en lugar de
en lugar de
en lugar de
Los modelos de liderazgo ms
femeninos , se caracterizan
por

Fuente: elaboracin propia

1.5Liderazgoy Cultura
7


Las relaciones entre cultura y liderazgo pueden contemplarse desde mltiples
perspectivas y niveles. As podramos hablar, entre otras, de la existencia de:

Culturas transnacionales: las compartidas por los miembros de
diferentes pases.
Culturas nacionales: las que comparten los miembros de un mismo
pas.
Culturas subnacionales: las que son compartidas por diferentes
grupos dentro de un pas.
Culturas organizacionales: las compartidas por los miembros de una
determinada organizacin.
Culturas suborganizacionales: las compartidas por los miembros de
un departamento o unidad dentro de una organizacin.

La cultura es inherente a cualquier grupo humano y contribuye a resolver una
serie de problemas externos (adaptacin al medio) e internos (funcionamiento
coordinado) que todos los grupos deben afrontar.

La cultura determina el tipo de liderazgo que surge en una determinada
sociedad y su efectividad dentro de un determinado contexto.

A manera de conclusin: Parece estar clara la influencia de la cultura en la
adopcin de un estilo de liderazgo u otro, y, estamos de acuerdo con que el
estilo de un lder no es algo estable, sino que est claramente influido por la

7
Boletn de Psicologa, No. 76, Noviembre 2002, 53-75

24

situacin en la que el lder se desenvuelve y por la cultura en la que est
inmerso.

Motivacin
Clic en Ctrl al mismo tiempo seale con el mouse la direccin y escuche el
vdeo sobre soy el nico responsable de mis actos

http://youtu.be/CKshamApwW4


Una vez que escuch, realice un corto ensayo sobre las ideas fundamentales,
hgalo con sus propias palabras, cuide de no copiar textualmente.




Jim Collins, coautor del sper-ventas"Built to last" acaba de sacar un nuevo libro
"Good to great" donde estudia y compara empresas norteamericanas importantes.
Uno de sus hallazgos es que los lderes de las empresas de mejor desempeo en su
estudio no eran los famosos, visibles y hroes. Eran ms bien los de perfil bajo,
humildes pero con una gran determinacin de crear una gran compaa. Eran
ambiciosos, pero no con sus intereses egocntricos sino ms bien con los intereses de
la organizacin. Nuevamente Collins confirma la importancia de un liderazgo
servidor, uno que pasa por encima de uno mismo y orientado a una causa
trascendente.
Por cultura general

GLOSARIO

Motivar:
Es ilusionar, por los medios que en cada momento sean necesarios.

Comunicar:
Es transmitir ideas, sentimientos o emociones, en definitiva, influir en el
comportamiento de otras personas (no confundamos influir con manipular);
algo muy necesario en la organizacin para tomar decisiones eficaces,
fomentar un espritu de equipo o explicar hacia dnde vamos.

Feedback:
Es una herramienta de comunicacin donde se facilita informacin de cmo
otros ven que sus conductas afectan a la organizacin. Se trata de una
herramienta adecuada para coordinar y dirigir a las personas corrigiendo
25

aquellos defectos que impiden aprovechar al mximo su talento de las
personas.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 1



Luego de la lectura del tema est en capacidad de RESOLVER las
siguientes ACTIVIDADES:

1. Elabore un organizador con el contenido del tema: Antecedentes
(2P)

2. A su criterio escriba ocho cualidades que debe tener un lder:
fundamente su criterio utilizando los conocimientos adquiridos(2P)

3. Comente el siguiente texto: (2P)

Cuentan que un grupo de personas que transportaba varias bolsas de oro
de una orilla a otra choc con una piedra y su bote se hundi. Al comienzo
las personas tomaron, cada una, una bolsa para tratar de salvar el oro
pero se dieron cuenta de que se hundan y las soltaron. Pero una de ellas
vio una oportunidad y empez a rescatarlas para tener ms oro. Mientras
los otros se acercaban a la orilla, el que nadaba con las bolsas con las
justas poda mantenerse a flote. En pocos minutos el de las bolsas de oro
se ahog, mientras los otros llegaron a la orilla.

Mantenernos a flote en el liderazgo de este nuevo siglo va a implicar que
aprendamos a soltar las bolsas de oro del poder, del ego y de estatus. No
solamente veremos que sin ellas podemos ser ms efectivos, sino que
adems nos sentiremos mejor con nosotros mismos.

4. Realice el Test de estilo de direccin (4P)

A continuacin se ofrece una serie de informaciones, la idea es colocar una
marca en la columna de s cuando la afirmacin se corresponde con su
forma de pensar y al contrario, una marca en la columna no cuando no se
corresponda.
8



TEST DE ESTILOS DE DIRECCIN

8
Motivacin y liderazgo. (RUIZ LUQUEZ, j. Venezuela, s.p.i. Pp. 77-81)

26

N ITEMES SI NO
1. Tener control de las situaciones en la organizacin
produce satisfaccin.

2. Tomar tiempo para hacer explicaciones previas sobre la
implementacin de normas y toma de decisiones, es
apropiado y conveniente en las organizaciones.

3. Realizar actividades de planificacin, organizacin,
direccin y control son preferibles al trabajo directo con
los subordinados.

4. Siempre que tenga la oportunidad destaco mi posicin y
condiciones profesionales en la organizacin.

5. Mantener informada a la gente de la organizacin
es un asunto que debe prevalecer en todo dirigente.

6. Los miembros de la organizacin deben tener plena
libertad para establecer sus criterios y seleccionar los
mtodos en el cumplimiento de las metas de la
organizacin.

7. La distancia entre administradores y subordinados debe
prevalecer en la organizacin. El acercamiento puede
hacer perder las perspectivas del respeto.

8. Las decisiones de tiempo libre entre los miembros de la
organizacin deben ser consultadas a los interesados. Y
no impuesta por el jefe.

9. Reducir al mnimo la comunicacin entre
administradores y subalternos es una prctica saludable
para que los subalternos dispongan de libertad en sus
labores.

10. Cuando un subalterno incurre en una falta
grave debe sancionrsele sin contemplaciones.

11. La amabilidad y gentileza con los subalternos contribuye
significativamente en las actividades de direccin.

12. Cuando los subordinados consiguen inconveniencias en
la planificacin y la organizacin del trabajo, es
preferible dejarlos trabajar a sus ritmos e intereses, que
a pasar un mal rato.

13. Para evitar vicios y problemas disciplinarios, las
sanciones deben ser adecuadas al tipo de falta y segn
las normas de trabajo.

14. El desacuerdo de los subalternos con algunas medidas
administrativas debe ser sometido a consideracin a
objeto de tomar en consideracin a los diferentes
puntos de vista y no imponer el criterio del jefe.

15. La organizacin se desenvuelve a su propio
ritmo, por lo cual es conveniente esperar que los
subalternos tomen sus iniciativas y planteen sus
requerimientos al jefe.

16. Los subalternos deben tener cierto grado de lealtad con
los jefes.

17. Las comisiones para resolver problemas de la
organizacin Es preferible a que el administrador
est ocupndose de resolverlos.

18. Las diferencias de opinin entre los grupos de trabajo en
27

N ITEMES SI NO
la organizacin son saludables al proceso administrativo;
y preferibles para que el sistema logre su propio
equilibrio.

Para determinar si la inclinacin es autocrtica, democrtica o laissez-faire,
se comparan las respuestas con el siguiente cuadro.

Interpretacin clsica de los estilos de direccin


GRUPO 1 1 4 7 10 13 16 AUTOCRTICO

GRUPO 2

2

5

8

11

14

17

DEMOCRTICO

GRUPO 3


3

6

9

12

15

18

LAISSEZ- FAIRE

Identifique su estilo de direccin y escriba algunas estrategias para
cambiarlo o mejorarlo.
Valor de la actividad 10 puntos



BIBLIOGRAFA

Adems de las direcciones electrnicas que se han empleado como referencia,
si tiene alguna inquietud puede usted dirigirse a la siguiente bibliografa.

1. Agustn Reyes Ponce 1.994. Administracin Moderna, Editorial Limusa.
2. James A. Stoner y R. Edward Freeman 1996. Administracin. Sexta
edicin.
3. Srephen P. Robbins y Mary Coulter 1997. Administracin. Quinta edicin




FELICITACIONES HA
CULMINADO ESTA PRIMERA
UNIDAD








28









SINOPSIS DE LA UNIDAD

LIDERAZGO Y GESTIN
EDUCATIVA
La escuela
como empresa
Liderazgo vs
Gestin
Competencias
del liderazgo
educativo
Competencias
de la gestin
educativa
Gestin
institucional
Gestin
administrativa
Gestin
pedaggica
Tensiones y
dilemas



Lectura de reflexin

Lea detenidamente el siguiente texto

Humildad, sin ti no puedo ser un lder

Carlos Alberto Rosales

Cuentan que unaempresa brindaba un psimo servicio, todos sus recursos
humanos eran arrogantes, desde lo directivos hasta los empleados, no salan
bien las cosas, empezaron a bajar las ventas y estaban al borde del colapso.

Unos echaban la culpa a los factores econmicos externos, otros a la fiesta de
despilfarro en lujos innecesarios que se celebr para el aniversario, etc. Nadie
quera ser el protagonista del cambio, nadie quera asumir su responsabilidad,
nadie quera ser humilde.

Un da, cansados de tanta degradacin empresarial y humana, en la puerta de
la institucin vieron un gran cartel que les anunciaba la muerte del empleado
que les haba impedido despegar como empresa. Quedaron anonadados, pero
UNIDAD 2 LIDERAZGO Y GESTINEDUCATIVA
29

por curiosidad entraron a ver de quin se trataba pues el cuerpo estaba siendo
velado dentro del recinto. Grande fue su sorpresa cuando al ver el cajn del
atad, no vieron ningn cuerpo, ms que un simple espejo que los reflejaba a
todos.

El cambio depende de ti, en tu interior est la fortaleza, la actitud positiva y
proactiva y esa voz de humildad que te lleva a ser mejor, a reconocerte
falible e imperfecto. Humildad, sin ti no puedo ser un lder!

Una vez que ha ledo responda la siguiente pregunta:

Qu mensaje deja el texto anterior?



EVALUACIN DIAGNSTICA:

Seores y seoritas estudiantes a continuacin presento un cuestionario que
debe responderlo de manera sincera, pues tiene como finalidad diagnosticar
qu conocimientos tiene sobre aspectos importantes de esta nueva unidad.
1. Escriba una definicin de la palabra gestin


2. Cree usted que una institucin educativa puede ser considerada una
empresa?. Razone su respuesta


3. Est de acuerdo o no con la siguiente expresin: El ganador dice: Puede
ser difcil, pero es posible. El perdedor dice: Puede ser posible, pero es muy
30

difcil. El lder dice: Todo es posible (Norman Schwarzkoff). Razone su
respuesta


CONTRUYAMOS NUEVOS CONOCIMIENTOS
LIDERAZGO Y GESTIN EDUCATIVA
2.1 La escuela como empresa
Hoy en da se plantea a la escuela como empresa, sealando que el servicio
educativo es ofrecido y demandado por un mercado que lo constituye la
sociedad. Se considera a la educacin en este enfoque como un proceso de
produccin que implica la prestacin del servicio educativo y debe tomar como
resultado la transformacin de una cierta materia prima inicial, el alumno que
ingresa, y un producto al alumno que egresa y este proceso se realiza a travs
de la aplicacin de un conjunto de insumos, tcnicas y secuencias que la
demanda lo hacen los ciudadanos o las familias, que pueden usar criterios de
consumos, cuando demandan educacin por el simple goce del aprendizaje, o
criterios de inversin, cuando la demanda se hace por que los beneficios del
aprendizaje son superiores a los costos.
En la perspectiva de la escuela como empresa, la enseanza se considera
como un conjunto de insumos que intervienen en el aula, donde el docente es
un insumo ms, y el aprendizaje es visto como un resultado predecible de la
presencia y combinacin de estos insumos.
Este enfoque fue recusado por quienes consideraron que la persona humana,
como ser inteligente y libre, no puede ser equiparada al insumo de la
produccin empresarial. De ah que la idea del director o gerente del
centro educativo, est ahora en revisin y se piensa ms en el director
como lder.
2.2Liderazgo vs Gestin
Con los aos los trminos gestin y liderazgo han sido tan estrechamente
relacionados que los individuos en general, piensan en ellos como sinnimos.
31

Sin embargo, este no es el caso, incluso teniendo en cuenta que los buenos
gerentes tienen la capacidad de liderazgo y viceversa.
Si revisamos lo aprendido en la unidad anterior, recordaremos que Liderazgo
es la capacidad de influir en las personas para alcanzar objetivos comunes.
En cambio Gestines el proceso emprendido por una o ms personas para
coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr
resultados de alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola, no
podra alcanzar.
Una clara distincin entre la gestin y liderazgo puede resultar til. Esto
permitira una relacin recproca entre la direccin y gestin, lo que implica
que un administrador eficaz debe poseer habilidades de liderazgo, y un lder
eficaz debe demostrar habilidades de gestin. Una clara distincin podra
proporcionar la siguiente definicin:
LA GESTIN IMPLICA EL PODER POR LA POSICIN
EL LIDERAZGO IMPLICA EL PODER DE INFLUENCIA


Existen doce distinciones entre los dos grupos:
Los gestores administran; lderes innovan.
Los gestores preguntan cmo y cundo; los lderes preguntan qu y por
qu.
Los gestores se centran en los sistemas; los lderes se centran en las
personas.
Los gerentes hacen las cosas bien, los lderes hacen las cosas muy
bien.
Los gerentes mantienen; los lderes desarrollan.
Los gestores dependen del control; los lderes inspiran confianza.
Los gestores tienen la perspectiva a corto plazo; los lderes tienen la
perspectiva a largo plazo.
Gerentes aceptan el statu-quo; los lderes desafan el statu-quo.
Los gestores tienen un ojo en la lnea inferior; los lderes tienen un ojo
en el horizonte.
Los gerentes imitan; los lderes son originales.
Los gestores emulan el clsico buen soldado; los lderes son su propia
persona.
Los gestores copian; los lderes demuestran su originalidad.
Los gestores se ocupaban de las tareas: mientras que los lderes se
preocupaban por la gente.
32

REALICE ESTA TAREA
Seleccione una de las doce distinciones entre liderazgo y gestin y escriba
un ejemplo relacionado con la educacin.



2.3 Competencias del liderazgo educativo
Para entender mejor el papel del lder dentro de una institucin educativa, se
debe enfocar el trabajo dentro del liderazgo y la gestin; as las dimensiones
del liderazgo son:
1. Construir una visin de la escuela:el lder identifica para los dems
lo que es importante tanto a nivel conceptual cuanto operativo, aportando un
sentido y propsito a la realidad organizativa, articulando los distintos puntos
de vista. Es tarea del lder proveer direccin y gua para poner en prctica
dicha visin, clarificando los procedimientos individuales para llevarla a cabo.

2. Establecer las metas: como focos centrales del liderazgo, estn definir
los propsitos y metas de la escuela, pues ellas sealan la direccin que se ha
de seguir.

3. Proveer estmulos intelectuales:los lderes contribuyen a que el
personal reexamine algunos de los supuestos de su prctica habitual, provee
nuevas ideas, incentivos y experiencias de desarrollo profesional.

4. Ofrecer apoyos individualizados: incluye la adquisicin de recursos:
tiempo, materiales, asesores y dems insumos para el desarrollo no slo de
los miembros del personal de la escuela, sino tambin organizativo o
institucional. El profesorado precisa sentir que la direccin les apoya, est
detrs de ellos cuando surgen problemas y reduce la incertidumbre.

5. Proporcionar modelos de las mejores prcticas: dentro de la
institucin se conocen los valores y principios, de acuerdo a stos, hay que
proponer las prcticas como modelos ejemplares, a seguir por el personal.

33

6. Inducir altas expectativas de realizacin o resultados: transmitir al
personal expectativas de excelencia, consecucin, calidad; de desarrollo
profesional, exigir profesionalismo y comprometer a la escuela en el centro
del cambio.

7. Construir una cultura escolar productiva: contribuir a que el centro
escolar configure como una cultura que promueve el aprendizaje continuo,
como comunidad profesional donde, desprivatizada la prctica en el aula,
se comparta el trabajo y experiencias con los colegas.

8. Desarrollar estructuras: para una mayor participacin en las
decisiones educativas. Crear oportunidades para que todos los estamentos del
plantel participen efectivamente en las decisiones.
REALICE ESTA TAREA
Complete el siguiente cuadro y mantenga la misma idea del ejemplo dado.

Competencias Explicacin Ejemplo prctico
Construir una
visin de la
escuela
El lder identifica lo que es
importante tanto a nivel
conceptual cuanto operativo,
aportando un sentido y propsito a
la realidad organizativa.
La organizacin de una
institucin debe estar a
tono con su misin, visin
y valores institucionales.
Establecer las
metas





Inducir altas
expectativas de
realizacin o
resultados





Desarrollar
estructuras





34

2.4. Competencias de la gestin educativa
a) Gestin institucional:
1. Tener capacidad de liderazgo y convocatoria para gestionar su centro
educativo.
2. Conocer y aplicar adecuadamente la normatividad del sector educacin y
otras normas pertinentes a su funcin directiva.
3. Poseer capacidad para resolver problemas y tener habilidad para tomar
decisiones.
4. Evidenciar capacidad de comunicacin y habilidad para mantener buenas
relaciones humanas con alumnos, padres de familia y profesores.
5. Asumir el rol de creador de condiciones favorables para el desarrollo de
capacidades humanas de los distintos actores educativos.
6. Conocer y aplicar en su centro mtodos y tcnicas para elaborar el Proyecto
educativo Institucional.
7. Evaluar su accionar, y el de las personas a su cargo, considerando los
procesos y sobre la base de los resultados.
b) Gestin pedaggica
1. Organizar la accin educativa para que se desarrollen las competencias que
integren habilidades, conceptos, actitudes y destrezas.
2. Conocer y aplicar procedimientos de diversificacin y adecuacin curricular
del centro educativo.
3. Tener capacidad de identificar y organizar la evaluacin de los elementos
tcnicos del proceso de aprendizaje, innovacin, textos y materiales
educativos.
4. Manejar adecuadamente las tcnicas y procedimientos de supervisin y
evaluacin educativa.
5. Conocer y aplicar tcnicas y procedimientos que fomenten la motivacin y
actualizacin docente.
c) Gestin administrativa
1. Conocer y manejar correctamente los sistemas de personal, racionalizacin,
presupuesto, tesorera, contabilidad y control adecuados al centro educativo.
2. Conocer y aplicar normas tcnicas y procedimientos de la infraestructura y
equipamiento educativo.
3. Tener capacidad de generar y administrar recursos financieros con un
enfoque gerencial.
Cada una de estas dimensiones debe ser entendida como funciones y no como
roles, estando asociadas con prcticas especficas. Los efectos
transformacionales dependen de que los lderes de las instituciones educativas
infundan un significado y una finalidad a sus rutinas diarias, tanto para ellos
mismos como para sus colegas(Leithwood, 1994, p. 55).
35

Se trata, en suma, como ven muchos profesores, en una cierta dialctica, de
que se gestionen los aspectos necesarios y positivos del funcionamiento del
centro escolar, como se ha destacado desde la eficacia escolar, y se tienda a
movilizar al personal para transformar lo existente hacia un futuro deseable.
Una accin directiva orientada a la mejora se juega, en efecto, entre resolver
las tareas ms apremiantes de gestin y reaccionar a los numerosos
requerimientos administrativos, induciendo un sentido proactivo a la accin
colectiva.
Concordamos con muchos autores, que han defendido que el liderazgo
transformacional es el ms adecuado para el nuevo contexto de
cambio de las organizaciones educativas.
REALICE ESTA TAREA
En un organizador grfico seleccione las competencias de gestin ms
importantes para un lder educativo.















36

2.5 Tensiones y dilemas
El ejercicio de esta forma de liderazgo no deja de presentar dilemas y
tensiones. Mientras, por una parte el director o directora del centro educativo,
debe compartir el poder y la responsabilidad, implicando al profesorado y a la
comunidad. Por otra, es quien tiene la responsabilidad ltima que la institucin
funcione, en un contexto de creciente autonoma y competencia entre los
centros educativos.
Si su capacidad ejecutiva ha sido devaluada, tiene que combinar
adecuadamente la presin para hacer las cosas y el apoyo para realizarlas. Si
limitarse a la gestin ha sido discutido en los ltimos tiempos, las demandas
de dar cuenta del rendimiento de la institucin mediante evaluaciones externas
conducen, con un nuevo modo de gestin, a acentuar la preocupacin porque
todos los miembros de la institucin trabajen eficientemente.
Por otro lado, si bien la preocupacin por incrementar la calidad de la
enseanza sigue vigente y se acenta, no es menos cierto que la educacin en
valores es an una preocupacin mayor en las organizaciones educativas, ya
que sta condiciona poderosamente los logros acadmicos y el normal
funcionamiento del trabajo docente.
As, el trabajo del director y de los docentes en los centros se hace ms
complejo, adquiriendo mayor fuerza la preocupacin por crear un proyecto
educativo que logre interpretar a los distintos agentes educativos entorno a
una visin compartida. Dicho esto, parece claro que el director debe asumir
diferentes roles, adquirir mayor protagonismo e impulsar la dinamizacin de
sus colaboradores.
Respecto de los distintos efectos que tiene el liderazgo transformacional en la
organizacin escolar en base a la formulacin e investigaciones de Bass
(1985), podemos sealar de modo general, que ste tiene importantes y
significativos impactos sobre variables de procesos tales como:
el nivel de colaboracin,
el aprendizaje organizacional,
el compromiso personal con las metas organizacionales y
mayores capacidades para cumplir stas.
Adems, de otras variables asociadas a la satisfaccin, tanto con la
direccin del centro como la del personal.
En relacin a los efectos del liderazgo transformacional, y en el contexto de la
reestructuracin de las escuelas, ste tiene efectos indirectos ms que directos
sobre variables del producto educativo, es decir, sobre el proceso enseanza
aprendizaje, que slo podr medirse si tiene una incidencia en cmo los
profesores piensan e interactan con los alumnos en el aula. Cambiar los
modos cmo estn organizados los centros no se justifica si no da lugar a una
transformacin de la enseanza y aprendizaje.
37

Pero, es evidente que, siendo una condicin necesaria, no es suficiente, pues
no es primariamente un asunto organizativo, sino cultural: nuevos modos de
pensar y hacer, en un aprendizaje conjunto del profesorado.
9

A manera de resumen: Las peculiaridades de la organizacin escolar y las
exigencias de la sociedad del conocimiento, encajan bien con un enfoque de
liderazgo transformacional, ya que, ste promueve un tipo de influencia
basada en aspectos mutuamente interdependientes con una fuerte base
humanstica.
Ms que someter a los colaboradores, busca el compromiso personal, poniendo
nfasis en la capacidad del lder para lograr entusiasmar a stos a fin de que
se sientan identificados con el trabajo que realizan y sean capaces de rendir
ms all de lo que cabra esperar.
Hoy por hoy lo que se busca es ejercer un liderazgo que sea capaz de generar
nuevos lderes en la organizacin, que se promueva un liderazgo compartido,
en definitiva que cualquier trabajador pueda ser lder y aportar al desarrollo de
la misin de la escuela. Por tanto, la funcin principal de los directores ser
generar un significado del trabajo, promover y articular una visin creble por
el conjunto de personas que integren la organizacin.
De este modo el liderazgo debe asimilarse a una distribucin de poder, en el
caso de la organizacin educativa, lo que debera buscarse es el liderazgo
mltiple desde las distintas reas fundamentales de actuacin en la formacin
de alumnos y alumnas, puesto que, una organizacin no aprender mientras
se contine fomentando la dependencia de una persona.
El liderazgo en las escuelas se debera manifestar en capacidad para implicar a
la comunidad educativa en un proyecto de futuro que responda a los procesos
claves del centro y proporcione el incentivo y la ilusin necesaria para trabajar
con objetivos comunes.
Tenemos que admitir que las organizaciones escolares, al igual que otras
organizaciones sociales ,encuentran serias dificultades al proponerse acciones,
planes y proyectos de cambio, Estas estn estrechamente relacionadas con las
dificultades para aprender, por eso el cambio no es un proceso sencillo, ni
sbito, menos an si no se involucran en l tanto los decidores de polticas
como los protagonistas diarios del hecho educativo.
El lder transformacional ha de articular una visin para la organizacin,
comunicarla a los dems y lograr de ellos asentimiento y compromiso,
esforzarse en reconocer y potenciar a los miembros de la organizacin.
Adems debe orientar a transformar las creencias, actitudes y sentimientos de
los seguidores, y no slo gestionar las estructuras, sino que influir en la cultura

9
Mara Anglica Salazar:UNIrevista - Vol. 1, n 3 : (julio 2006)
38

de la organizacin y orientarse hacia las personas ms que hacia la
organizacin; y as transformar los sentimientos, actitudes y creencias de los
dems.
GLOSARIO:
Gestin: Proceso emprendido por una o ms personas para coordinar las
actividades laborales de otros individuos.
Es la capacidad de la institucin para definir, alcanzar y evaluar sus propsitos,
con el adecuado uso de los recursos disponibles.
Liderazgo: Capacidad de influir en otras personas.

Lder transformacional: aquel que logra cambios en la escala de valores,
actitudes y creencias de los seguidores y consigue que stos obtengan un
rendimiento mucho mayor de lo esperado, y tambin, mayores niveles de
satisfaccin en el trabajo.
Competencia: en el sentido tcnico del capital humano organizativo es un
conjunto de atributos que una persona posee y le permiten desarrollar accin
efectiva en determinado mbito.
Es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores,
motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada persona que
determinan y predicen el comportamiento que conduce a la consecucin de los
resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin.
Una competencia es una actuacin integral para identificar, interpretar,
argumentar y resolver problemas del contexto con idoneidad y compromiso
tico, articulando el saber ser, el saber hacer y el saber conocer (Garca Fraile
et al, 2009; Tobn, 2010).
Principios actitudinales: sealan los valores y las actitudes. Suponen relaciones
de respeto a s mismo, a los dems y al medio, de sensibilidad y madurez.
Son ejemplos: Tolerancia y respeto por las diferencias individuales, participacin
en los procesos educativos, sensibilidad hacia la realizacin cuidadosa de
experiencias.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 2


1. Tome como base el tema 2.4 y realice la siguiente tarea:

39

a) Elabore una encuesta (1P)
b) Aplique la misma a 10 personas que ejerzan la funcin de director/a,
rector/a ( 2P)
c) Tabule las encuestas (2P) Utilice un cuadro de tabulacin
d) Elabore los grficos de las respuestas (3P)
e) Establezca conclusiones y recomendaciones (2P)

Valor del trabajo 10 puntos

Bibliografa

LVAREZ, M.; FERNNDEZ Y HERRERO, E. 2002. La Direccin Escolar ante los
retos del Siglo XXI. Madrid,Sntesis.

LEITHWOOD, K. 1994. Liderazgo para la reestructuracin de las escuelas.
Revista de Educacin, 304.
































FELICITACIONES HA
LLEGADO A LA META. SIGA
ADELANTE!
40







SINOPSIS DE LA UNIDAD

LIDERAZGO Y CAMBIO
Un acercamiento a la realidad del
pas
Origen de los conflictos en una institucin
escolar
- Apoyo, evaluacin y desarrollo
de la calidad de los docentes
- Fijacin de metas, evaluacin y
rendicin de cuentas
- Gestin estratgica de recursos
- Liderazgo ms all de los lmites
de la escuela
Participacin escolar y
liderazgo
Comunicacin y liderazgo
Conflicto y liderazgo
Cmo transformar instituciones educativas
Visin prospectiva del lder para conformar instituciones
educativas inteligentes
El lder y el cambio
Formas correctas de comunicacin para
resolver conflictos
La escucha activa







UNIDAD 3 LIDERAZGO Y CAMBIO
41



Lectura de reflexin

Lea detenidamente el siguiente texto

Las organizaciones inteligentes
Una organizacin est conformada por un grupo de personas que
continuamente refuerzan su capacidad de crear, basndose en una filosofa del
anticiparse, reaccionar y responder en estos tiempos enmarcados en el
cambio, la complejidad y la incertidumbre.
Cuando se habla de organizaciones inteligentes, se hace referencia al recurso
humano que lo constituye, porque ste motoriza los procesos y enrumban las
acciones hacia el logro de los objetivos deseados, que seran: la calidad y el
xito. En las instituciones educativas ese recurso humano lo conforma el
personal, especficamente el directivo y docentes, a quienes les corresponde
liderar ante los estudiantes, padres, representantes y comunidad, buscando
satisfacer las necesidades y los intereses de cada individuo y del colectivo en
general.
Para esto se requiere contar con una gerencia del conocimiento, constituida
por una reingeniera de los procesos cognitivos y del capital intelectual; que
permitir preparar el personal para hacer uso adecuado de los recursos
naturales, materiales y econmicos, obtenidos por la suma de todos los
conocimientos que poseen los empleados y le dan una ventaja competitiva:
riqueza sta que al ser compartida y utilizada de manera razonada, va a
facilitar las operaciones y por ende, la obtencin de la eficiencia as como la
eficacia a travs de la innovacin y de la transformacin.
La innovacin se logra mediante el mejoramiento continuo de todo el equipo
que conforma una organizacin educativa inteligente, porque en la medida que
est trabajando va desarrollando el intelecto del capital humano. Esta accin,
permite satisfacer las necesidades personales e institucionales, adems de
cumplir con expectativas de logro, de autorrealizacin, de superacin, que solo
bajo un proceso interrelacionado puede lograr conseguir que el insumo
sometido a constante formacin, genere servicios de calidad.
Una vez que ha ledo complete la siguiente ficha de lectura:


42

TTULO:
IDEAS PRINCIPALES
CONCLUSIN


EVALUACIN DIAGNSTICA o AUTOEVALUACIN
Responda en forma honesta las siguientes preguntas.
1. Un lder es:


2. Considera usted que la educacin ecuatoriana est en crisis o no.
Fundamente su criterio.

43

..
3. Defina lo que es un conflicto.

..
4. Ha escuchado hablar de reingeniera de procesos , defina lo que es

..

..
5. Cules son los elementos de la comunicacin

..
6. Escriba la importancia de la comunicacin efectiva en una institucin
educativa.

..

..

"Vivimos y trabajamos en una poca que nos desafa a cuestionar todo lo que sabemos. Nuestras
formas tradicionales de liderar, gerenciar, ensear, y nuestras interpretaciones tradicionales y
formas de actuar son insuficientes para hacernos cargo de las inquietudes que enfrentamos hoy
da, tanto de individuos como organizaciones."
(Julio Olalla


44

CONTRUYAMOS NUEVOS CONOCIMIENTOS

LIDERAZGO Y CAMBIO


3.1 Un acercamiento a la realidad educativa del pas


Dentro de misin del Plan decenal propuesto por el Consejo Nacional de
Educacin se considera lo siguiente: Ofertar, a travs de sus instituciones
educativas, una educacin de calidad que permita cumplir con la visin, basada
en los principios de calidad, equidad, inclusin, pertinencia, participacin,
rendicin de cuentas, diversidad, flexibilidad y eficiencia, que articule los
diferentes componentes del sistema nacional de educacin a travs del
compromiso y participacin de la sociedad en la construccin e implementacin
de una propuesta educativa que procure el desarrollo humano y satisfaga los
requerimientos socioeducativos de la comunidad.

Sin embargo estamos viviendo una crisis educativa evidenciada por la forma
en la que se han manejado las instituciones educativas, entre las causas est
la carencia de verdaderos programas de profesionalizacin y actualizacin
fundamentados en nuevos enfoques que lleven a la contextualizacin del
proceso educativo, fallas en el desempeo profesional del docente, reflejado en
la carencia vocacional y de compromiso con la profesin, as como dficits de
la gerencia educativa lo que pudiera incidir en problemas organizacionales,
tales como: una prctica pedaggica repetitiva, organizacin del aula de clase
bajo signos autoritarios y, por consiguiente inadecuados mecanismos de
seguimiento y evaluacin del desempeo del docente.

En atencin a los planteamientos expresados anteriormente, puede
considerarse que los indicadores de las debilidades administrativas y
acadmicas evidenciadas en las organizaciones del sistema educativo
ecuatoriano se presentan, al ser lideradas por personas con conocimientos
tradicionales, con pocas habilidades y actitudes, es decir, cerradas al cambio; y
en consecuencia, poca actualizacin en recientes teoras o enfoques del
conocimiento relacionados con la gerencia creativa en las instituciones.

Estos planteamientos llevan a considerar, que la gestin de las instituciones
educativas no est centrada en el pensar, aprender y crear procesos
productivos, limitndose as el logro de aprendizajes generativos, como
requisito para el cambio y el desarrollo de nuevos paradigmas, acordes con la
sociedad del conocimiento.

Tedesco (2000) plantea que para lograrse la produccin de conocimientos, se
requiere un ambiente de creatividad y de libertad, en oposicin a toda
tentativa autoritaria y burocrtica, de control, de poder; requirindose, por el
contrario, de una distribucin democrtica del conocimiento, considerando, la
45

educacin como el eje central de la propuesta de transformacin de las
organizaciones educativas, convirtindolas en productivas, creativas e
innovadoras; vale decir: inteligentes.

Destacndose de esta manera ,la importancia del elemento humano productor
y rico en conocimientos e invencin. ste debe ser visto como el capital
intelectual, que representa la riqueza de la organizacin, porque es el nico
que genera los conocimientos requeridos para poder transformarla y mejorarla.


REALICE ESTA TAREA N 1
Complete el siguiente organizador de causa = efecto.

Las causas estn sealadas, usted debe escribir los efectos, considerando la
lectura anterior.

CRISIS DE LA EDUCACIN
Carencia de
Programas
De profesionalizacin
Fallas en el desempeo
profesional
Deficiencia en la direccin
educativa


3.2 El lder y el cambio
Recordemos que en el sistema educativo se establece la vigencia de dos
modelos diferenciados y complementarios de liderazgo.
1. El liderazgo transaccional, segn el cual, los integrantes del grupo
actan conforme a los designios del lder a cambio de la consecucin de
determinados incentivos.

46

2. El liderazgo transformacional, que se fundamenta en un
compromiso entre el lder y los miembros del grupo en virtud del cual todos
trabajan en la bsqueda de construir valores y prcticas renovadas y
enriquecedoras mediante las cuales se alcance la transformacin hacia la
mejora.
De lo dicho se desprende que la naturaleza del liderazgo se pone de
manifiesto en los procesos de cambio que tienen lugar en las escuelas,
contribuyendo a la relevancia de su entidad, a sus dimensiones y a la
consolidacin de las estrategias tiles para conseguirlo.
De acuerdo con las tendencias cientficas ms recientes, el desarrollo de las
instituciones educativas requiere la introduccin de dos tipos de cambios:
a) Cambios de primer orden, relacionados con la tecnologa aplicable a los
procesos educativos, tales como el diseo de nuevos procedimientos para la
formacin integral o la renovacin de los diseos curriculares.
b) Cambios de segundo orden, vinculados al desarrollo de la organizacin,
el fomento de visiones compartidas, la creacin de culturas de trabajo
eficientes y la puesta en accin de iniciativas eficaces de liderazgo.
El centrarse con exclusividad en los cambios de primer orden
conduce al fracaso de la mayor parte de las iniciativas
renovadoras en las escuelas.
Viene a ser indispensable, en consecuencia, prestar atencin a los cambios de
segundo orden para la implementacin y de cualquier tentativa de cambio.
REALICE ESTA TAREA N 2
Responda las siguientes preguntas

1. Qu clase de lder necesitan las instituciones educativas?



2. Dentro de los cambios de primer orden se seala los relacionados
con la tecnologa aplicable a los procesos educativos, escriba un
ejemplo.


47



3. Razone su respuesta: Por qu se dice que un buen lder debe
considerar los cambios vinculados a la organizacin?



3.3 Visin prospectiva para conformar organizaciones educativas
inteligentes

El liderazgo en este siglo XXI, es visto como un proceso visionario,
transformador, donde se pretende que el lder sea una persona competente y
confiable, organizada, con una gran capacidad de abstraccin situacional, ver
ms all, y comprender hasta donde puede ir para mejorar, actuando y
tomando decisiones con la participacin de todos los integrantes.

De hecho el lder, segn lo caracteriza Hunter (1999) ha de ser:

Sensible, humilde, servidor de los dems, debe estar capacitado para manejar
al grupo de una forma sutil, involucrndolos en todos los aspectos requeridos,
sin coaccin, ni imposicin de su poder, sino haciendo uso de su autoridad, en
una especie de arte porque ha de influir de manera tal, que el equipo llegue a
desempear de manera espontnea sus diversas tareas orientando su mayor
fuerza a potenciar la gerencia del conocimiento y su capital intelectual para la
administracin adecuada de los recursos institucionales.


48

En consecuencia, la visin prospectiva del lder educativo debe considerar los
siguientes principios:

-Reflexin sobre los procesos, tanto mentales como organizacionales, lo
que supone hacerse preguntas acerca de Cmo se estn realizando? Para
qu sirven? Cules son sus propsitos? Se dirigen al xito y a la calidad?
Permiten la superacin?, las respuestas le permitirn tomar decisiones
acertadas.

- Capacidad intelectual, que permite resolver problemas de orden individual
y/o colectivo, constituyndose en talento, habilidad y forma de ser competente
ante s mismo y los dems.

- Identidad, por ser un eje que permite a la persona descubrirse y definirse
con claridad, respecto a lo que es, lo que quiere y a lo que quiere llegar, es
decir, trabajar por la organizacin con verdadero sentido de pertenencia.

- Imagen de s mismo, relacionado con el perfil especfico para ser el lder
de su institucin o de su aula de clase, y enfrentar el reto de: aprender a
dirigir sus conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para suscitar los
cambios.

- Intencin de cambiar mediante una modificacin de la visin y el
compromiso que tiene con su institucin, para reformular las estructuras
mentales y organizacionales, realizando una nueva distribucin de funciones y
tareas, en procesos de mejoramiento continuo.

- Integracin de las personas para conformar equipos de trabajo, eje del
modelo de las organizaciones educativas inteligentes, cuyo valor central lo
constituye la sinergia humana, para convertir la escuela en una comunidad de
aprendizaje.

- Comunicacin efectiva, es decir, poner especial cuidado en la gestin
adecuada de la informacin y el conocimiento durante el proceso de cambio.
Con ello se puede vencer la resistencia, estimular el compromiso e
involucramiento de sus miembros a favor de los objetivos e intereses
colectivos.

REALICE ESTA TAREA N 3
Elabore un organizador sobre los principios de la visin prospectiva


3.4 Cmo transformar las instituciones educativas

Transformar las instituciones educativas en organizaciones inteligentes
depende de un proceso de reingeniera que consiste en una reestructuracin
49

radical de los procesos administrativos, pedaggicos, curriculares de una
institucin educativa, partiendo de los valores que cada institucin tiene.

Al respecto, Alarcn, (citado por Martn, 2001: 63) expresa que esto significa
establecer propsitos, resumidos en el siguiente grfico:
A
p
o
y
a
r
s
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n

l
a
s

p
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V
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m
p
e
z
a
r
REINGENIERA DE
PROCESOS
nfasis en la orientacin
del proceso

Fuente: elaboracin propia
Volver a empezar, identificando y abandonando las reglas y supuestos,
adaptndose a las circunstancias actuales.

Fijarse en las autnticas capacidades de las personas.

Aplicar procedimientos para iniciar, desarrollar y dirigir el proceso de
reingeniera, aprovechando la creatividad, el individualismo, la confianza
en s mismo y la propensin al cambio.

Apoyarse en la mayor capacitacin de las personas y en el desarrollo de
su responsabilidad y habilidades.

Hacer nfasis en la orientacin del proceso, respetando la ambicin de
las personas que lo viven, promoviendo el uso creativo de las nuevas
tecnologas, en especial de la informtica, la automatizacin y las
comunicaciones.

En tal sentido, el conocimiento de una institucin con propsitos claros
de ser inteligente, radica en las personas, en la experiencia, la
50

sabidura, la creatividad, la informacin pertinente que pueden dar,
para ejecutar acciones importantes y la correccin de errores.
Sin embargo, para la operatividad de dichos procesos, los miembros
de la institucin necesitan fortalecer competencias sobre la
comunicacin, las relaciones interpersonales, la toma de decisiones;
adems de otras habilidades y destrezas especficas.
Un cambio de paradigma, traer consigo desequilibrio, conflicto, confusin,
incertidumbre y demanda de los lderes desde diferentes puntos de vista, para
enfrentar de manera asertiva esta complejidad. Lo bsico es darle poder a la
gente aprovechando su potencial intelectual, manejar los valores de manera
compartida y el trabajo en equipo, y considerar de manera especial la
educacin, vista como una comunidad de aprendizaje que es la solucin viable
para resolver los problemas que presentan las instituciones educativas del
pas.
REALICE ESTA TAREA N 4
Escriba cinco ideas importantes sobre la reingeniera de procesos
para el cambio de las instituciones educativas

1


3

4

..
5


3.5 Conflicto y liderazgo
Segn el diccionario de la Lengua Espaola de la Real Academia conflicto es:
Combate, lucha, pelea
Enfrentamiento armado
Apuro, situacin desgraciada y de difcil salida
Problema, cuestin, materia de discusin
51


Otros autores lo definen como:

Divergencias percibidas de intereses, o una creencia de que las aspiraciones
actuales de las partes no pueden ser alcanzadas simultneamente (Rubin,
Pruitt y Hee Kim, 1994).

Es un concepto negativo?
Conflicto es un rasgo inevitable de las relaciones sociales, pero no es
necesariamente un concepto negativo.

Evita los estancamientos, estimula el inters y la curiosidad, ventila
problemas, permite el desarrollo de soluciones, es la raz del cambio personal y
social, y ayuda a establecer las identidades tanto individuales como grupales,
aprender nuevos y mejores modos de responder a los problemas, a construir
relaciones mejores y ms duraderas, revivifica normas y contribuye a
construir nuevas normas. (Coser, 1956; Deutsch, 1973)

El conflicto, en las instituciones educativas es la incompatibilidad percibida
entre los roles, metas, intenciones, intereses, de uno o ms individuos y/o
grupos, por lo que empieza cuando una parte detecta o percibe que la otra le
afecta, o afectar, de forma negativa.
10


Errneamente, se ha asimilado a violencia, agresividad o, en definitiva, a
algo malo, cuando en realidad una situacin conflictiva, si bien puede
terminar resolvindose en forma negativa, no tiene por qu.

Para entenderlo de forma correcta, recordemos que cada escuela se va
haciendo con el tiempo y tiene su propia historia, determinada por su
organizacin, estructuras y el sistema relacional que entre ellas se establece.

Es en este sistema de relaciones entre las personas que en forma individual
ocupan diferentes cargos y funciones, pero que al mismo tiempo son
interdependientes dentro de la institucin porque representan sus
perspectivas, valores e intereses comunes, que en muchas ocasiones se dan
los conflictos o problemas.

Si las estrategias y procedimientos son democrticos, pacficos y
positivos, los episodios se desarrollarn de forma pacfica; por el
contrario si esos procedimientos son demasiado agresivos y belicosos esto
conlleva que el conflicto se curse en trminos de agresin o violencia.


10
Pareja, J.A. (2005a). Liderazgo y conflicto en los centros, Temticos Escuela, 14; 9-10.

52

Esta ltima consideracin es fundamental para entender el nacimiento, y
desarrollo, de los fenmenos de agresividad, y violencia interpersonal, como
respuesta a las experiencias de socializacin que se van experimentando a lo
largo de la vida de un individuo.

Fuente: creacin propia
Se entrara en un crculo vicioso en el que las conductas agresivas, con las que
se gestionan los conflictos, son la causa del aislamiento social y rechazo del
individuo, lo que redunda en la disminucin del contacto social. Igualmente, y
como consecuencia de esto, disminuyen las experiencias bsicas de interaccin
necesarias para el desarrollo de la competencia social, el bagaje conductual del
individuo queda mermado y se circunscribe a las conductas agresivas origen de
su exclusin social.
3.5.1 Origen de los conflictos en una institucin escolar
Los marcos de sociabilidad se caracterizan por los sistemas de comunicacin y
distribucin de afectos, emociones y valores positivos, pero que tanto stos
como sus opuestos la rivalidad, la insolidaridad, la enemistad y el desafecto
nacen y se desarrollan en el marco de la convivencia diaria. De este modo,
esta convivencia, est sujeta a los sistemas de comunicacin, reglas y valores
propios de cada poca y constituyen los contextos de desarrollo: crianza y
cultura.
Los conflictos en las instituciones educativas se originan por varias
situaciones, entre ellas, anotaremos las siguientes:

C
o
n
d
u
c
t
a

a
g
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s
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v
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B
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c
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g
r
a
c
i

n
Clientes
53

Ideolgico-cientficas
Opciones pedaggicas, ideolgicas u organizativas diferentes.
Tipo de cultura o culturas escolares que conviven en el centro.
Relacionadas con el poder
Control de la organizacin, promocin profesional, acceso a los
recursos, toma de decisiones.
Relacionadas con la
estructura
Ambigedad de metas y funciones, grupos, debilidad
organizativa, contextos y variables organizativas.
Relacionadas con
cuestiones personales
e interpersonales
Estima propia/afirmacin, seguridad, insatisfaccin laboral,
comunicacin deficiente y/o desigual.

Fuente: elaboracin propia
El conflicto en la organizacin debe entenderse como un proceso que modifica
el momento organizativo del centro cuando se experimenta un estado de
desequilibrio, que puede ser debido a la incompatibilidad de objetivos, una
percepcin de usurpacin de medios, de competencia por algo, de ruptura en
los mecanismos de la toma de decisiones, de desacuerdo en las estrategias
seguidas, etc.
Parece claro, entonces, que el ejercicio del liderazgo supera no solo el perfil
tradicional del director, como portador de la autoridad, sino tambin el del
gestor de los recursos personales, materiales y funcionales de un centro. El
profesorado ser el protagonista del liderazgo educativo en el centro, y hacerlo
eficaz requiere del conocimiento por parte de todos de estos aspectos
generales para gestionar los conflictos a los que se enfrenta en su desarrollo
docente (Pareja, 2005).
REALICE ESTA TAREA N 5
Responda las siguientes preguntas

1. Por qu un conflicto no debe ser negativo?

..
54


2. Cundo un conflicto se torna violento?

..
3. Con sus propias palabras escriba cul es el origen de los
conflictos en las organizaciones educativas?

..

..
3.6 Comunicacin y liderazgo

Somos primordialmente seres sociales, en el sentido de
que pasamos la mayor parte de nuestras vidas con otras
personas. Por consiguiente, es importante aprender a
entenderse con los otros y a funcionar adecuadamente en
situaciones sociales. Ciertas habilidades de comunicacin
nos ayudan a mejorar las relaciones interpersonales.

La comunicacin es el acto por el cual un individuo establece con otro un
contacto que le permite transmitir una informacin. En la comunicacin
intervienen diversos elementos que pueden facilitar o dificultar el proceso.

EMISOR RECEPTOR
MENSAJE
CANAL
CDICO
CONTEXTO


Fuente: elaboracin propia
55

Emisor: La persona (o personas) que emite un mensaje.
Receptor: La persona (o personas) que recibe el mensaje.
Mensaje: Contenido de la informacin que se enva.
Canal: Medio por el que se enva el mensaje.
Cdigo: Signos y reglas empleadas para enviar el mensaje.
Contexto: Situacin en la que se produce la comunicacin.

En la organizacin escolar, la comunicacin eficaz es trascendental para el
xito, pues habr siempre que comunicar informacin al resto de
compaeros/as sobre la naturaleza de su trabajo, actuacin, conflictos y
procedimientos, que desde los distintos grupos e individuos que los forman,
puedan coordinarse.

La comunicacin se instrumentaliza sobre la base de los distintos tipos de
lenguajes, contenidos, finalidad, por lo que debe ser adecuada a las
caractersticas del grupo humano al que va dirigida.

Las relaciones personales tambin concretarn el nivel de formalizacin del
proceso comunicativo, que puede ser muy formal, hasta aquella en la que los
integrantes se entienden, empatizan y transforman su comunicacin en algo
espontneo y menos estructurado, consiguiendo as que las acciones de la
escuela, como comunidad crtica de aprendizaje, se establecen en la prctica
como un proyecto conjunto en un contexto de deliberacin colaborativa, lo que
no excluye, por otro lado, el disenso o el conflicto(Pareja y Torres, 2006, p.
177).

La comunicacin debe ser un instrumento eficaz para progresar, cobrando
inters el estudio sobre las repercusiones que tiene en torno a la mejora de la
calidad en el ecosistema escolar.

Si queremos que la comunicacin cumpla con las funciones y expectativas
puestas en ella, esas interferencias deben ser reducidas, pues pueden generar
conflictos, y son:

Interferencias en el emisor. Las caractersticas fsicas, naturales y/o
biolgicas del emisor, pueden afectar el acto comunicativo, pero ms conflicto
surge en la intencionalidad del emisor a la hora de dirigirse al receptor.

Interferencias en el mensaje. La veracidad de la informacin puede
acarrear conflictos entre los participantes, as como el contenido del mismo.

Interferencias en el canal. Las caractersticas propias del medio utilizado
para el envo del mensaje determinarn su correcta recepcin.

56

Interferencias en el cdigo. La no coincidencia en el sistema lingstico
entre participantes es indiscutiblemente fruto de conflicto. No solo puede
provocar conflicto el uso de diferentes lenguas, sino tambin, o adems, el
empleo de registros diferentes.

Interferencias en el contexto. El contexto delimita el resto de los
factores, es decir, quin o dnde se realice el acto comunicativo condiciona qu
canal y cdigo se debe utilizar.

Interferencias en el receptor. A los mismos aspectos que condicionan al
emisor haya que aadir, en relacin con el receptor, los factores cognitivos que
le permiten decodificar el mensaje.

3.6.1 Formas correctas de comunicacin para resolver conflictos

En distintas situaciones se nos plantea la necesidad de usar formas correctas
de comunicacin que nos ayuden a resolver los conflictos de manera adecuada.
Una comunicacin correcta debe cumplir cuatro condiciones:

Usar palabras y gestos adecuados
Defender bien los propios intereses
Tener en cuenta los argumentos y los intereses del otro
Encontrar soluciones de compromiso razonables para ambas partes

Sin embargo, en nuestra comunicacin con los dems, podemos reaccionar de
tres formas:

1. Podemos ser ASERTIVOS:

Decimos lo que pensamos y cmo nos sentimos
No humillamos, desagradamos, manipulamos o fastidiamos a los dems
Tenemos en cuenta los derechos de los dems
No siempre evitamos los conflictos, pero s el mximo nmero de veces
Empleamos frases como: Pienso que..., Siento..., Quiero...,
Hagamos...,Cmo podemos resolver esto?, Qu piensas, Qu te
parece?,...
Hablamos con fluidez y control, seguros, relajados, con postura recta y
manos visibles, utilizamos gestos firmes sin vacilaciones, miramos a los ojos.

2. Podemos ser PASIVOS:

Dejamos que los dems violen nuestros derechos
Evitamos la mirada del que nos habla
Apenas se nos oye cuando hablamos
No respetamos nuestras propias necesidades
Nuestro objetivo es evitar conflictos a toda costa
57

Empleamos frases como: Quiz tengas razn, Supongo que ser as,
Bueno, realmente no es importante, Me pregunto si podramos..., Te
importara mucho..., No crees que..., Entonces, no te molestes,...
No expresamos eficazmente nuestros sentimientos y pensamientos

3. Podemos ser AGRESIVOS:

Ofendemos verbalmente (humillamos, amenazamos, insultamos,...)
Mostramos desprecio por la opinin de los dems
Estamos groseros, rencorosos o maliciosos
Hacemos gestos hostiles o amenazantes
Empleamos frases como: Esto es lo que pienso, eres estpido por pensar de
otra forma, Esto es lo que yo quiero, lo que t quieres no es importante,
Esto es lo que yo siento, tus sentimientos no cuentan, Haras mejor en...,
ndate con cuidado...,Debes estar bromeando..., Si no lo haces...,
Deberas...

3.6.2 La escucha activa

El truco de un buen conversador no es ser interesante (saber hablar), sino
estar interesado (saber escuchar). Decimos que una persona realiza una buena
escucha activa cuando es capaz de prestar atencin de una forma
intencionada, dando claras muestras de comprensin y generando empata
(esto es, sabiendo ponerse en el lugar del otro).

Cmo hacer una buena escucha activa?

1. Preste toda tu atencin a la persona que habla, y dele claras muestras de
ello: mrele frecuentemente a los ojos, asiente mediante gestos y expresiones
verbales.
2. Repita los puntos clave de aquello que le cuente y que parezca tener
importancia para l/ella, para darle a entender que le va comprendiendo.
3. No lo interrumpa salvo para mostrar que atiende y para pedir aclaracin si
no entiende.

Existen factores que pueden interferir en nuestra capacidad de escucha:

Hbitos no verbales: desviar la mirada, movernos demasiado o muy poco,
apoyar la cabeza en las manos, descuidar nuestra postura, perder el equilibrio
y la simetra del cuerpo, cubrirle demasiado tiempo el pecho o el vientre con
los brazos, ocultar las manos, no respetar el espacio territorial del otro,...

Actitudes impulsivas: hacer evaluaciones o emitir juicios crticos, dar
consejos sin que se los pidan, tratar de contar nuestro caso o una historia
mejor que la que nos cuentan, preguntar selectivamente curioseando, disparar
porqus, interpretar retorcidamente las intenciones del otro,...

58

Como muchas otras cosas, parece sencillo pero no es fcil. La mejor forma de
aprenderloes ponindolo en prctica repetidamente.
11


REALICE ESTA TAREA N 6
Responda las siguientes preguntas, razone su respuesta

1. Cul es la importancia de la comunicacin eficaz en las
instituciones educativas?

..

2. Explique brevemente cada una de las cuatro formas de
comunicacin efectiva.

Usar palabras y gestos adecuados:.
..

Defender bien los propios intereses: .


Tener en cuenta los argumentos y los intereses del otro: .


Encontrar soluciones de compromiso razonables para ambas partes:..
..

3.7 Participacin escolar y liderazgo

No es posible generar ningn cambio que resulte verdaderamente significativo
para el mejoramiento de la calidad en educacin si al interior de las
instituciones educativas no hay personas que ejerzan un liderazgo efectivo y
activo tendiente a alcanzar esa meta.

Lamentablemente, por aos en nuestro pas, se ha buscado slo la
responsabilidad de los docentes de aula en los procesos de enseanza
aprendizaje y slo en ellos ha credo encontrarse las causas de las notables
diferencias que hay entre lo que se espera de nuestra educacin y lo que
realmente es. Sin embargo, poco se ha hecho en avanzar hacia una definicin
de estndares y competencias de los directivos escolares que deben ejercer un
liderazgo activo y eficiente al interior de sus comunidades escolares.
12



11
La comunicacin activa. Infored
12
Brunner ,Jos Joaqun Educacin: ms medidas, menos claridad
59

Un buen liderazgo escolar consiste en transformar los sentimientos,
actitudes y opiniones, as como las prcticas, con objeto de mejorar la
cultura de la escuela.

La funcin del liderazgo escolar se define cada vez ms por un exigente
conjunto de labores que incluyen la administracin financiera, la gestin de
recursos humanos y el liderazgo para el aprendizaje.

Desempea una funcin decisiva en la mejora de los resultados escolares al
influir en las motivaciones y en las capacidades de los maestros, as como en el
entorno y el ambiente escolares. El liderazgo escolar eficaz es indispensable
para aumentar la eficiencia y la equidad de la educacin.

El liderazgo escolar influye en los resultados de los alumnos al crear el
ambiente adecuado para que los maestros mejoren la prctica en la clase y el
aprendizaje de los estudiantes.

Algunas funciones de liderazgo influyen ms que otras en la enseanza y el
aprendizaje:
Apoyo, evaluacin y desarrollo de la calidad de los docentes
Fijacin de metas, evaluacin y rendicin de cuentas
Gestin estratgica de recursos
Liderazgo ms all de los lmites de la escuela

A continuacin se analizar brevemente cada una de estas funciones:

3.7.1Apoyo, evaluacin y desarrollo de la calidad de los docentes
La calidad de los profesores es el factor determinante ms importante a nivel
escolar del desempeo de los estudiantes, y el liderazgo escolar concentrado en
mejorar la motivacin, las capacidades y el entorno de trabajo de los docentes
tiene mayor probabilidad de mejorar el aprendizaje de los alumnos. Los lderes
escolares influyen en la calidad docente mediante:

La supervisin y evaluacin de los maestros. La participacin del director
en la observacin de la clase y la retroalimentacin se relaciona con un
mejor desempeo de los estudiantes. Sin embargo, los lderes escolares
no siempre tienen el tiempo y la capacidad suficientes para concentrarse
en esta importante responsabilidad.

La formacin profesional de los docentes. Proporcionar, fomentar y
participar en formacin magisterial que sea pertinente para el contexto
escolar local y se ajuste tanto a las metas generales de mejora de la
escuela como a las necesidades de los docentes, es una responsabilidad
60

clave para los lderes escolares. El uso del presupuesto para
actualizacin, formacin y desarrollo delegados al nivel escolar permite a
los lderes escolares ofrecer y coordinar oportunidades significativas de
aprendizaje profesional para todos sus maestros.

Culturas de trabajo colaborativas. La enseanza eficaz en las escuelas
modernas es colegiada y transparente, cooperativa y colaborativa, y se
realiza en equipos y en comunidades de aprendizaje profesional ms
grandes. Los lderes escolares necesitan apoyo y estmulo para fomentar
el trabajo en equipo entre los maestros.
13

3.7.2 Fijacin de metas, evaluacin y rendicin de cuentas

La Constitucin de la Repblica seala claramente que todos los empleados
pblicos deben rendir cuentas, para ello se ha establecido un sistema de
evaluacin a directivos y docentes, con el fin de que los resultados obtenidos en
cada institucin conlleven a una revisin de sus polticas, procesos, programas,
planificaciones, prctica docente para alcanzar la excelencia y calidad educativa

Para que la rendicin de cuentas externa beneficie el aprendizaje de los
alumnos, es importante el liderazgo escolar con conocimiento de la
informacin. Esto significa interpretar y utilizar la informacin para
planificar y disear estrategias apropiadas de mejora, comprometiendo a
quienes necesitan cambiar su prctica para mejorar los resultados.

3.7.3 Gestin estratgica de recursos

Usar los recursos humanos y financieros de manera estratgica y ajustarlos a
los propsitos pedaggicos ayuda a concentrar las actividades escolares en la
mejora de la enseanza y el aprendizaje.

3.7.4 Liderazgo ms all de los lmites de la escuela

El trabajo exitoso con otras escuelas y lderes escolares, la colaboracin y el
desarrollo de relaciones de interdependencia y confianza es una nueva funcin
para muchos lderes escolares que no siempre es fcil, en particular en
entornos an dominados por la competencia. El liderazgo de sistemas, como
algunas veces se describe a estas formas de colaboracin, significa dirigir la
energa de los lderes ms all de sus propias escuelas para el bienestar de
todos los nios y jvenes de su ciudad, poblacin o regin.


13
www.oecd.org/edu/schoolleadership - 5
61

REALICE ESTA TAREA N 7
Responda las siguientes preguntas, razone su respuesta
1. Qu obstculos impiden a los directores concentrarse en las funciones de
liderazgo que mejoran los resultados de aprendizaje?

..

2. Qu oportunidades de desarrollo de habilidades existen para apoyar a los
maestros y a los lderes escolares en la mejora de su capacidad de manejar e
interpretar los datos de la evaluacin externa para mejorar?

..

3. Qu beneficios obtendra una institucin educativa al conectarse con otras
ms all de su propia escuela?

..

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 3


Responda las siguientes preguntas ( 6p)
1. Describa una situacin conflictiva o una conversacin difcil que haya
tenido con otra persona y en la que haya reaccionado de forma pasiva
2. Describa una situacin conflictiva o una conversacin difcil que haya
tenido con otra persona y en la que haya reaccionado de forma agresiva.
3. Cmo podra haber reaccionado de forma asertiva en las dos situaciones
anteriores?
4. Cul es la forma de reaccionar que cumple mejor las cuatro condiciones
de una correcta comunicacin?

5. Con qu forma de reaccionar se daa menos la relacin interpersonal?

6. Cmo le ven los dems al comportarse de forma asertiva?


2. Resuelva el test de: Ests escuchando? (4p)

62

Escriba una X en lo que hara para aplicar la escucha activa.

Una persona le cuenta una historia relativamente importante para l/ella.
Usted escuchar, y llegado un momento...

...pondr peros a todo lo que dice
.. dar consejos sin que se los pida el que habla
...formula preguntas aclaratorias
...dir ya hablaremos de eso ms tarde
...tratar de contar una historia mejor
...conversar con alguien ms mientras le est hablando la otra persona
...le expresa que entiende cmo se siente
...no responder
...se pasar de gracioso/a diciendo una tontera tras otra
...interrumpir y cambiar de tema
...le felicita
...le har reproches
...le mira a la cara y asiente con la cabeza
...mirar a otra parte y no al que le habla
...responder con por qu... a todo lo que se le dice
...valora las cosas positivas que le dice la otra persona
...se reir sin razn
...se sentir molesto y ofendido por lo que le dice la otra persona
...le har callar
Si practica alguna de las cosas negativas que impiden una buena escucha
activa, a continuacin seale las estrategias que pondr en prctica para
mejorar.
Valor del trabajo: 10 puntos


GLOSARIO

Organizaciones educativas inteligentes:es aquella que construye una
filosofa de gestin compartida en todos sus niveles y que se mantiene en
constante retroalimentacin con su interior (directivos, docentes, empleados,
estudiantes, padres de familia) y con su exterior (comunidad)

Procesos de reingeniera: Es una herramienta radical para el cambio y la
transformacin de las organizaciones que promueve la innovacin, la
creatividad y el cambio sin cortapisas y sin miramientos con las tradiciones y
supuestos vigentes.

Sinergia humana: (de Griegosyn-ergo, significando el trabajo
junto.
Una conjuncin mutuamente ventajosa entre personas, donde es mayor
el rendimiento grupal que individual.
63

BIBLIOGRAFA
Gmez Gastlum Rosalinda,Comunicacin Y Cultura Organizacional en
Empresas

Stephen P. RobbinsComportamiento organizacional

Mara Antonieta Rebeil Corella,El poder de la comunicacin

Antonio Duro Martn, Introduccin al liderazgo organizacional

Plan decenal. Ministerio de Educacin

-www.slideshare.net/.../comunicacin-liderazgo-

www.sinergiahumana.com/desarrolloconvivencional.htm

!MUY BIEN EL CAMINO FUE
LARGO, PERO LLEGAMOS
AL FINAL, MERECE EL
PRIMER LUGAR












64



SINOPSIS DE LA UNIDAD
Antecedentes
Caractersticas de los
emprendedores
Diez errores que enfrentan
los emprendedores
La creatividad como actividad
propositiva
Definicin
El espritu emprendedor
Desarrollo de estrategias
emprendedoras
reas de trabajo
Emprendimiento y educacin
EMPRENDIMIENTO
Lo que debe hacer un
emprendedor
Equipos efectivos El trabajo en equipos
La creatividad en educacin:
Educacin para transformar
Estrategias para desarrollar el
pensamiento divergente en las aulas

UNIDAD 4 EMPRENDIMIENTO
65

Lectura de reflexin

Lea detenidamente el siguiente texto

Las menestras del negro
Tomado de: Emprendedores ecuatorianos

Cuando Juan Pablo Campaa lleg a Quito
proveniente de Santo Domingo de los Colorados, lo
primero que comenz a extraar era ese olorcito de
los puestos de menestra con carne asada, que
inunda el ambiente de esa ciudad a partir de las
seis de la tarde.

Iba para el centro, y nada; los buscaba en los
alrededores, y nada. No haban menestras en
Quito!, algo incomprensible en una ciudad habitada
por 'chagras' adictos a ese plato.

Entonces, haba que inventarlas. Y esa idea le qued rondando en la cabeza. En esa
poca todava era estudiante de secundaria, y tena otras cosas que resolver. En el
colegio conoci a Juan Manuel Pachano, y se hicieron 'grandes panas', no solo por los
estudios, sino porque Juan Manuel tambin tena ese gustito por la comida y le atraan
los riesgos.

Se hicieron socios y emprendieron en un negocio de entrega de almuerzos en oficinas
bancarias; despus madrugaban casi todos los das a Tandayapa, cerca de Nanegalito,
a comprar truchas frescas para sondear los gustillos gastronmicos de sus clientes; un
tiempo les dio por los ceviches. Y todo eso mientras todava eran estudiantes. El nico
problema que tenan era su edad, demasiado jvenes para el gusto de los bancos. Y
solo despus de tanta insistencia, lograron un pequeo prstamo. En ese rebotar de un
lugar para otro, fueron a parar en un local de tres por cuatro metros, en la Roca y Seis
de Diciembre, donde no caban ms de 15 personas. Y all comenzaron a vender
menestras con carne y pollo, con la ayuda de una parrilla casera.

Ellos mismos madrugaban al mercado, cocinaban, servan y por la noche estudiaban.

A las pocas semanas, el local ya les quedaba pequeo, lo cual los oblig a buscar uno
ms grande y a ponerle un nombre atractivo, que adems tuviera un gancho criollo. Y
as naci Menestras del negro, uno de los lugares de comida ms concurridos en Quito,
y una de las cadenas ms slidas, que en pocos aos ha logrado abrir diez
restaurantes y planea expandirse al resto del pas.

Juan Pablo y Juan Manuel, pasaron sin saber cmo, de estudiantes a empresarios, de
vendedores de almuerzos a gerentes de una considerable cadena especializada en uno
de los platos ms tradicionales del Ecuador.

Cuando pueden, ellos mismos van a los restaurantes y se dedican a servir los platos.
Es una manera de guardar el sentido de equipo que tienen con los empleados, que
suman ms de 80, entre meseros y personal administrativo.

Lo que naci como una 'hueca' para saciar el hambre de los burcratas en la tardecita,
es ahora una de las cadenas de restaurantes ms importantes de Quito.
66


Alrededor de este negocio funcionan decenas de empresas proveedoras: vendedores
de tarrinas, de servilletas, fabricantes de vasos, comerciantes de arroz, de frjol y de
lentejas, criadores de pollos, etc. Son ms de 80 familias, que se benefician de esta
fuente de trabajo.

Una vez que ley, responda las siguientes preguntas:

Qu motiva a las personas a emprender en un negocio?


Cul debe ser la actitud de los emprendedores para que surja su negocio?


Cul es la cualidad ms importante de un emprendedor?


Si piensas que ests vencido, lo ests;
si piensas que no te atreves, no lo hars;
si piensas que te gustara ganar, pero no puedes,no lo logrars;
si piensas que perders, ya has perdido;
porque en el mundo encontrars que el xito
empieza con la voluntad del hombre.
Fernando Vigorena Prez


Para iniciar el estudio de esta unidad le solicito que interprete el pensamiento
de Fernando Vigorena Prez que est en el recuadro

..

..

..

67

EVALUACIN DIAGNSTICA
La lectura anterior le permite responder en las siguientes preguntas.
1. Qu es emprendimiento?


2. A qu llamaramos actitud emprendedora?


3. Cmo relacionara con el emprendimiento las siguientes palabras:
creatividad, innovacin y reto?



CONSTRUYAMOS NUEVOS CONOCIMIENTOS

EMPRENDIMIENTO

4.1 Antecedentes

A lo largo de la historia, el hombre ha atravesado
perodos de progreso y de cambio en su sociedad.

Actualmente el mundo est modificndose
velozmente, y los fenmenos de desempleo y
exclusin estn siendo cada vez ms preocupantes,
sobre todo en pases como el nuestro.

Ante esta falta de empleo comienza a vislumbrarse como una oportunidad el
autoempleo, es decir la propia generacin de trabajo.

En consecuencia, el concepto de emprendimiento, si bien ha sido importante a
travs del tiempo, ltimamente ha cobrado mayor relevancia para nuestra
sociedad.
68


Por lo anterior, la idea de aumentar el nmero de emprendedores en
lasociedad, resulta interesante. Y el estudio de este fenmeno se presenta
comoverdaderamente necesario.

4.2 Definicin

Varios autores han definido la palabra emprendimiento, a continuacin
presento algunas de ellas:

Kundel, 1991 dice: La actividad emprendedora es la gestin del cambio
radical y discontinuo, o renovacin estratgica, sin importar si esta renovacin
estratgica ocurre adentro o afuera de organizaciones existentes, y sin
importar si esta renovacin da lugar, o no, a la creacin de una nueva entidad
de negocio

Stevenson,2000 Emprender es perseguir la oportunidad ms all de los
recursos que se controlen en la actualidad.
Emprendimiento es aquella actitud y aptitud de la persona que le permite
emprender nuevos retos, nuevos proyectos.
Emprendimiento es la fuerza que le permite al hombre avanzar un paso ms,
ir ms all de donde ya ha llegado.
Emprendimiento es lo que hace que una persona est insatisfecha con lo que
es y lo que ha logrado, y como consecuencia de ello, quiera alcanzar mayores
logros.
El emprendimiento es una manera de pensar y actuar orientada hacia la
creacin de riqueza. Constituye una forma de razonar y proceder centrada en
las oportunidades, planteada con visin global y llevada a cabo mediante un
liderazgo equilibrado y la gestin de un riesgo calculado; su resultado es la
creacin de valor que beneficia a la empresa, a la economa y a la sociedad.
14

Realice esta tarea N1
Juguemos tiro al blanco


En los crculos que estn alrededor de la palabra emprendimiento, escriba
trminos sinnimos y luego selecciones los ms adecuados para con ellos
escribir su propia definicin de emprendimiento



14
(Ley 1014 de 2006, Artculo 1, numeral C, Repblica de Colombia)
69

EMPRENDIMIENTO


Fuente: elaboracin propia

..

..

4.3 El espritu emprendedor

Un emprendimiento es llevado a cabo por una persona a la que se denomina
emprendedor. La palabra emprendedor tiene su origen en el francs
entrepreneur (pionero), y en un inicio se us para denominar a aquellos que se
lanzaban a la aventura de viajar hacia el Nuevo Mundo, tal como lo haba
hecho Coln, sin tener ningn tipo de certeza respecto a qu iban a encontrar
all. Justamente ese ingrediente de actuar bajo incertidumbre es la principal
caracterstica que distingue hoy a un emprendedor y, si bien el trmino se
asocia especialmente a quien comienza una empresa comercial, tambin puede
relacionarse a cualquier persona que decida llevar adelante un proyecto,
aunque ste no tenga fines econmicos.

La diferencia entre el emprendedor y el individuo
comn la establece su actitud.


70

El emprendedor es una persona con capacidad de crear, de llevar adelante sus
ideas, de generar bienes y servicios, de asumir riesgos y de enfrentar
problemas. Es un individuo que sabe no slo mirar su entorno, sino tambin
ver y descubrir las oportunidades que en l estn ocultas. Posee iniciativa
propia y sabe crear la estructura que necesita para emprender su proyecto, se
comunica y genera redes de comunicacin, tiene capacidad de convocatoria;
incluso de ser necesario sabe conformar un grupo de trabajo y comienza a
realizar su tarea sin dudar, ni dejarse vencer por temores, es flexible, creativo
para transformar cada acontecimiento, sea positivo o negativo, en una
oportunidad.

El emprendedor posee un espritu especial, tiene alta autoestima, confa en s
mismo y posee una gran necesidad de logro. Trabaja duramente, es eficiente
y positivo, este entorno le favorece para alcanzar las metas que se proponga,
no piensa su proyecto en forma limitada, sino que siempre tiene visin de
futuro, induce que un emprendimiento resulte favorable, pues el xito se
relaciona estrechamente con la actitud de quin lleva adelante la tarea.

Un emprendimiento posee la caracterstica de ser innovador. Innovar significa
introducir un cambio, ste puede ocurrir en la estructura social, en la gestin
pblica, en la elaboracin de un producto o en la organizacin de una empresa,
entre otros.

La innovacin representa un camino mediante el cual el conocimiento se
traslada y se convierte en un proceso, un producto o un servicio que incorpora
nuevas ventajas para el mercado o para la sociedad.

Innovar es ver lo que todos ven, pensar lo que
algunos piensan y hacer lo que nadie hace .
Hernn Bucarini


La existencia de espritu emprendedor, junto con la capacidad que tenga una
sociedad para producir ya similar cambios, son favorables para crecimiento y el
desarrollo econmico.
Realice esta tarea N 2

1. En el siguiente cuadro escriba las diferencias entre emprendimiento y
emprendedor
71

DIFERENCIAS
EMPRENDIMIENTO EMPRENDEDOR




2. Dentro de las cualidades de un espritu emprendedor estn: actuar bajo
incertidumbre, asumir riesgos, necesidad de logro e innovador. Ample lo
que significa cada una de ellas:
a) actuar bajo incertidumbre:

.
b) asumir riesgos:..


c) necesidad de logro:.

.
d) innovador: .


4.4 La creatividad como actividad propositiva:
La creatividad es condicin indispensable para llegar a ser exitoso y buen
emprendedor", se la puede definir como la capacidad de creacin de elementos
nuevos y dinmicos o de solucin de problemas, en entornos en donde los
recursos o instrumentos son escasos y limitados, y en donde se debe usar el
potencial mental para llegar a soluciones adecuadas.
Las personas creativas se rigen generalmente por criterios estrictos y
exigentes, procuran siempre lograr un buen equilibrio entre subjetividad y
objetividad, para lo cual conocen el inmenso valor de la discusin sincera.
Aceptan con facilidad la confusin y la incertidumbre.
Algunos elementos fundamentales para que las personas sean creativas son:
72

1. Imaginacin: Que requiere que las personas puedan distinguir entre
lo real y ficticio, entre lo imposible e improbable y requiere de la
capacidad de relacin de objetos con realidades.
2. Crtica: Entendida como la capacidad de diferenciar los problemas
reales (importantes y productivos) de los irrelevantes y triviales, es
decir, la capacidad de identificar los elementos importantes, fallas o
aciertos en las acciones.
3. Comprensin: Para poder criticar, aplicar o investigar, es necesario
comprender, la comprensin implica: descomponer los elementos para
entenderlos en forma individual (anlisis) y despus reconstruir todo
(sntesis). De este modo al reconstruir se reordenan los elementos con
coherencia produciendo nuevos elementos y generando creatividad.
La comprensin exige la formacin de una estructura de pensamiento en la
que un problema pueda ser formulado en funcin de una teora que cuente con
los conceptos y leyes necesarias para construir una posible solucin.
El reto para los emprendedores no es crear la empresa, sino hacerla
exitosa


Realice esta tarea N 3
Elabore un organizador con los elementos fundamentales para la creatividad

4.5 Caractersticas de los emprendedores

Los emprendedores son personas que toman decisiones, las llevan
a la accin, y creen que pueden controlar su propio destino, estn
motivados por un espritu de independencia que los lleva a creer
que el xito depende de su esfuerzo y trabajo duro, no de suerte


Entre otras se consideran 10 caractersticas importantes de un emprendedor,
todas tienen el mismo grado de importancia.
1.-Liderazgo: Es capaz de mover masas y organizar grupos para el logro de
una meta u objetivo.
2.- Audacia: Toma riesgos; responde primero el qu antes del cmo, sabiendo
qu es lo que quiere llegar a lograr y en quin quiere convertirse.
3.- Confianza: No espera a que nadie le d una oportunidad, cree en l y en
su proyecto, y lucha por sacarlo adelante.
73

4.- Tenacidad: Es fuerte y perseverante, vive al da con un impulso creciente
por mejorar. Lo que no me mata me hace ms fuerte Friedrich Wilhelm
5.- Responsabilidad: Utiliza su poder en beneficio de todos y sabe asumir las
consecuencias de sus actos.
6.- Iniciativa: Aplica su talento creativo e innovador para hacer que las cosas
sucedan y no solamente ser espectador. Materializa una visin para ponerla
en accin.
7.- Pasin: Se aferra a lo que anhela, incluso hasta llegar a la terquedad.
8.- Solidaridad: Ve por los intereses del grupo; no es egosta. Recuerda que
entre ms das, ms recibes.
9.- Capacidad de aprendizaje: No le importa fracasar pues siempre aprende
algo nuevo de sus errores. Todo fracaso es el condimento que da sabor al
xito (Truman Capote).
10.- Equilibrio emocional: Es su cimiento, le permite enfrentar situaciones
adversas, controlar sus emociones, superar el desaliento producido por las
derrotas y la crtica de sus enemigos, y tener la claridad mental para
solucionar los problemas que se presenten.

4.5.1 Diez errores que enfrenta un emprendedor
15


1. No empezar: una de las principales causas del fracaso de un emprendedor
es la falta de investigacin de mercado y no contar con un plan de negocios
bien estructurado.

2. Pensar que no hay competencia: suele suceder que los emprendedores
se entusiasman a tal punto con sus ideas, que tienden a pensar que para ellos
no existe competencia.

3. No formar buenos equipos: creer que, solo, puede sacar adelante los
proyectos.
4. Pensar que hacer empresa es una actividad de medio tiempo: creer
que es posible hacer empresa mientras se tienen otras ocupaciones es una
mala estrategia.

5. No tener presentes los aspectos legales: los emprendedores tienden a
conocer hasta los ms mnimos detalles del aspecto operacional, pero olvidan
por completo su aspecto legal.


15
Fuente: Revista Dinero

74

6. Crecer ms rpido de lo posible: el principal error respecto al crecimiento
es pensar que se debe maximizar, cuando lo importante es que sea sostenible.

7. Exceso de optimismo: la mayor queja de los inversionistas en el mundo
es que a los emprendedores les falta realismo en sus proyecciones.

8. Incapacidad para afrontar el cambio: la poca capacidad para encontrar
caminos distintos que superen dificultades, es una de sus principales causas de
fracaso.

9. Falta de conocimiento de s mismo: todo emprendedor, antes de montar
empresa, debe contestarse unas preguntas bsicas: tengo claridad en mis
metas? Estoy pensando en la estrategia correcta? Puedo ejecutarla?

10. No ponerse en los zapatos de los inversionistas: los emprendedores y
los inversionistas manejan dos lenguajes distintos: los primeros piensan en
productos, los segundos en rentabilidad.

4.5.2 Lo que debe hacer un emprendedor

No compitas, crea un concepto nico.
Explora, mirar desde afuera siempre es bueno.
Experimenta, ser arriesgado es bueno.
Busca tu segmento y a quienes vayas a enfocar tu producto.
Mejora, no te conformes con lo logrado.
Rompe las reglas del juego.
No se debe escuchar al cliente sino observarlo.

4.6 reas de trabajo

Cuando se inicia un emprendimiento se deben considerar las siguientes reas
de trabajo:
Compra de la materia prima a ofrecer o para crear el producto a
comercializar.
Comercializacin del producto.
Vender el producto, conseguir clientes a los que les interese la
propuesta.
Realizar la entrega del producto en tiempo y forma.
Realizar la cobranza correspondiente al producto vendido.
Realizar los pagos correspondientes a proveedores y empleados en el
caso de tenerlos.
Produccin, en el caso que se elabore el producto para la
comercializacin.
75

Los emprendedores, suelen ocuparse de realizar todos estos pasos a la vez de
ocuparse de la relacin de la empresa con su entorno.

Cuanto ms pequeo sea el proyecto ms necesario es, que el emprendedor
deba ocuparse de todos los detalles y necesidades del emprendimiento.

4.7 Desarrollo de estrategias emprendedoras

En todo emprendimiento existe una secuencia en el lanzamiento. que se
detalla en los siguientes pasos:
Idea del
negocio
Plan de
negocios
Plan
estratgico
Puesta en
marcha
EMPRENDIMIENTO

Fuente: elaboracin propia
1. La idea del negocio:

Se debe realizar un anlisis previo sobre la viabilidad de la idea en el
mercado actual (necesidades, deseos y demanda del mercado, existencia del
segmento del mercado al que apuntamos, recursos necesarios), verificando sus
carencias e introduciendo todas las mejoras correspondientes.

Una vez verificada la viabilidad de la idea, se deben definir:

Visin: que es la aspiracin de futuro que tiene el emprendedor, qu
responde a las preguntas:

Qu queremos ser?, Qu quieres que sea tu


emprendimiento en el futuro?

Misin: es la razn de ser del emprendimiento, que responde a la pregunta
Quines somos ahora?, Para qu existimos?

Metas: Hacia dnde se quiere llegar en este emprendimiento.

2. El plan de negocios:

76

Si bien la idea de un negocio surge espontneamente, es importante que antes
de iniciar el desarrollo del emprendimiento, se haga un anlisis ordenado y
lgico del negocio, sus riesgos, su viabilidad, posibles resultados, etc.

El plan de negocios es una herramienta que servir de mapa para el
desarrollo del negocio.

En el siguiente cuadro, se representa la forma de constituir un plan de
negocios,

CONSTITUCIN DEL PLAN DE NEGOCIOS
1.OBJETIVOS
2.PRODUCTOS
3.COMPETENCIA
4.PLAN DE
MARKETING
5. PLAN DE
VENTAS
6.RECURSOS
HUMANOS
7. ASPECTOS
LEGALES
8. PLAN DE
FINANCIACIN
9. CONCLUSIONES
potenciales competidores actuales y futuros,
(Matriz FODA).
descripcin detallada del /los productos.
idea, propsito del negocio
cmo se dar a conocer el /los productos.
ventas proyectadas (Fuerza de Ventas).
equipos de trabajo de acuerdo con sus habilidades y
capacidades que son importantes para la puesta en
marcha del emprendimiento.
forma constitutiva e inscripciones ante organismos
correspondientes
en caso de no poseer financiacin propia, forma y
modalidad de adquisicin de la misma
realimentacin del emprendimiento

Fuente: elaboracin propia

3. El plan estratgico :

Muchas veces el Plan estratgico se incluye en el plan de negocios, pero por
metodologa lo hemos separado, en el objetivo de darles a conocer en forma
detallada, cmo se elabora, qu contiene.

En primer lugar hay que establecer los tres niveles de planificacin en los
que hay que trabajar: Estrategia de negocio, funcional y de operaciones. En el
cuadro siguiente se explica lo que contiene cada una de las estrategias.

77

PLAN ESTRATGICO
ESTRATEGIA
DEL NEGOCIO
Son actividades
que van a crear
valor a
los productos
determina la
organizacin de
las distintas
funciones del
emprendimiento,
planificando su
organizacin y
ejecucin
guiar al
negocio hacia la
eficiencia, la
calidad y la
satisfaccin del
cliente
ESTRATEGIA DE
OPERACIONES
ESTRATEGIA
FUNCIONAL

Fuente: elaboracin propia



4. Puesta en marcha:

Para poner en marcha el negocio se realizar un amplio estudio del mercado
en el que se desea ingresar, de la competencia, las estrategias de la
competencia, los tipos de mercados y presupuesto asignado ha dicho proyecto.

La poltica de trabajo se debe centrar en la buena presentacin del producto
para llamar la atencin del cliente.

la idea es que entre por los ojos.

El emprendimiento debe ser innovador cobrando un precio superior (calidad) o
disminuyendo su estructura de costos con respecto a los rivales (bajo costo de
produccin).

Obteniendo de esta manera una ventaja competitiva, profundo control de la
cadena de valor desde su inicio hasta que llega a las manos de los
consumidores.

El motor de crecimiento debe estar definido por los excelentes precios y otras
caractersticas del resto de los productos, como la calidad y servicio que ofrece
el emprendedor a sus clientes, el cual pone en marcha la rueda operativa en
todo el proceso productivo.

El emprendedor deber realizar los trmites legales-societarios
correspondientes.
78

Definidas estas cuestiones, se procede al lanzamiento del plan de marketing y
de ventas que se encuentran establecidos en el plan de negocios.
16


A manera de resumen:
EMPRENDIMIENTO
Capacidad de crear, iniciar o formar un proyecto
Es la
A travs de
Factores endgenos como
capacidad en recursos humanos,
fsicos y financieros
Habilidades en
comunicacin, liderazgo, y
actitud positiva
Factores exgenos como
econmicos, sociales,
ambientales y polticos
Identificacin de ideas y
oportunidades de negocios
Personas dinmicas
Creacin de microempresas
Alternativas en mejoramiento de la
calidad de vida
Analizando
As mismo
Que poseen
Es realizado por
ofreciendo
Por medio de
Generacin de empleo







16
lecantolas40.com.ar/egifts/de-la-idea-al-emprendimiento
Realice esta tarea 4
Elabore un organizador de contenidos del tema DESARROLLO DE
ESTRATEGIAS EMPRENDEDORAS.

79

4.8 Emprendimiento y educacin
Recordemos el concepto de emprendimiento:Emprendimiento es la fuerza
que le permite al hombre avanzar un paso ms, ir ms all de donde ya ha
llegado.
Ahora veamos qu es la educacin, segn las Naciones Unidas: Es el
conjunto de medios complementarios por los cuales se trasmiten el
conocimiento, los valores y las especializaciones, y se modifican los patrones
de comportamiento.

La relacin entre estos conceptos ayuda a esclarecer una pregunta frecuente
que surge al estudiar el tema de emprendimiento, y que tiene que ver con, si
los emprendedores nacen o se forman. Silvia Sioli de Torres Carbonel, al
respecto dice:

Si la educacin es el medio por el cual logro modificar actitudes y
comportamientos, casi dira que hay una relacin absoluta entre educacin y
emprendimiento; vale la pena, entonces, pensar en educar a los
emprendedores. Puede ser que haya muchos emprendedores que nazcan, pero
seguro que todos necesitan hacerse y capacitarse como tales

Lo expresado en el prrafo anterior nos permite reconocer que los individuos
son capaces de adquirir nuevas actitudes y aprender a ser emprendedores,
pues la educacin puede forjar cualidades emprendedoras, promover
condiciones psicolgicas favorables para la actividad emprendedora tales
como: autoconfianza, autoestima, auto eficacia y necesidad de logro.
17

Lo importante, para desarrollar el Emprendimiento en las instituciones
educativas es ser hbil para transmitir a nuestros estudiantes la necesidad de
pensar y saber que son capaces de emprender, que deben aprender a
desarrollar trabajos colaborativos, que deben ser innovadores y desarrollar sus
capacidades de liderazgo.
Sin embargo, no es posible hacerlo en ambientes donde los docentes no
participen en forma entusiasta para transmitir estas ideas. Es importante que
toda la institucin educativa, en todos sus estamentos, sea capaz de
transformar el emprendimiento en el motor que impulsa la creatividad y
respalda los sueos de desarrollo de los estudiantes.
La clave est en tener equipos donde cada uno dependa del trabajo del otro y
sea libre de opinar y de dar lo mejor de s.

17
consultoramrodriguez@yahoo.com.ar
80

Realice esta tarea 5
Defina lo que es: autoconfianza, autoestima, auto eficacia y necesidad de
logro



4.9 El trabajo en equipos

Un equipo de trabajo es una agrupacin de personas, con habilidades
diferentes que se complementan entre s, que persiguen un objetivo comn
mediante una metodologa de trabajo.
Un equipo de trabajo aprovecha la capacidad individual de cada miembro, de
manera que el resultado del trabajo es mayor a la suma de los resultados
individuales. Esto es lo que llamamos Sinergia.
No se puede ser especialistas en todas las disciplinas, la clave reside en
formar un equipo multidisciplinario.

La eleccin correcta es una de las decisiones ms valiosas que deber tomar el
emprendedor. Para seleccionar a las personas lo primero que se considera son
las fortalezas y debilidades como persona y como reas de trabajo del
proyecto de emprendimiento.
El concepto de equipo engloba un sentido de misin compartida y
responsabilidad colectiva. Los equipos poseen una mentalidad colectiva por
encima de intereses individuales, que se enfoca en:

tomar decisiones que
apoyan a cada individuo
para que funcione mejor
en su trabajo.
reforzar mutuamente
las normas de
desempeo individual.
compartir informacin,
elementos de juicio y
perspectivas.

El trabajo en equipo es la comprensin y compromiso con las metas del grupo
por parte de todos los miembros del equipo.
El trabajo en equipo se da cuando los miembros del equipo conocen sus
objetivos, contribuyen entusiasta y responsablemente a las tareas y se apoyan
entre s.
autoconfianza

autoestima

auto eficacia

necesidad de logro


81

A manera de resumen: Un equipo de trabajo es un grupo cooperativo en
contacto regular que realiza una accin coordinada.

4.9.1 Los equipos efectivos
Son equipos cuyo desempeo logra cuatro resultados:
Innovacin/adaptacin, eficiencia, calidad y satisfaccin.
Estos equipos logran por s mismos que sus proyectos sean efectivos, lo que
constituye el objetivo final de los lderes del equipo.
Sus caractersticas son:

1. Normas del equipo
Las normas determinan lo que es una conducta aceptable o una inaceptable
dentro del equipo.
Las normas influyen en la forma en que los miembros del equipo se perciben e
interactan entre s, se enfrentan a las decisiones y resuelven problemas.
Estas empiezan a desarrollarse en las primeras etapas o momentos del
equipo, y van tomando sentido y aceptacin en la vida laboral de cada uno de
sus miembros.

2. Liderazgo de equipo
Los lderes desempean un papel relevante, deben estar familiarizados con el
proceso del trabajo en equipo, es decir, que sean capaces de interpretar las
necesidades no slo de los individuos, sino aquellas que surgen de la trama
grupal. Para fomentar el desarrollo del espritu de equipo, los lderes deben
observar con atencin lo que sucede en ste, hacer aportaciones cuando sea
necesario, fomentar un clima de dilogo, convertir los obstculos en
oportunidades y verse a s mismos, al igual que a los dems, como parte del
cmulo de conocimientos, habilidades e ideas del equipo.

3. Cohesin e interdependencia del equipo
La cohesin del equipo se define como la medida en que los miembros se
agrupan y permanecen comprometidos para alcanzar las metas del equipo.
La cohesin puede aumentar cuando:
los miembros del equipo comparten un propsito y una direccin
comn; cuando el equipo recibe elogios y reconocimiento de personas
externas por los xitos alcanzados;
la organizacin estimula y motiva a los equipos para que compitan unos
con otros por los premios;
82

los miembros encuentran que comparten un terreno comn, actitudes y
valores similares.
La medida en que los miembros del equipo dependen unos de otros para
informacin, recursos y otros insumos que requieren para realizar sus tareas
determina el nivel de interdependencia dentro del equipo. Pueden identificarse
3 tipos de interdependencia entre los equipos: de agrupamiento, secuencial
y recproca.

4. Composicin del equipo
Los equipos efectivos deben tener la mezcla correcta de destrezas,
conocimientos y habilidades complementarias para poder desempear su
trabajo. Los equipos heterogneos suelen ser ms productivos que los
homogneos porque facilitan el intercambio de ideas, opiniones y diferentes
puntos de vista.
El tamao del equipo es otro aspecto a considerar. Los equipos pequeos, que
suelen ser menos de 12 personas, son ms efectivos que los equipos ms
grandes, ya que los conflictos y diferencias son ms manejables, y el equipo
puede rehacerse en torno a su misin.

5. Estructura del equipo
sta se refiere a las formas en que el equipo se relaciona, las cuales
determinan la distribucin de tareas, responsabilidades y autoridad. La
interdependencia y la autonoma/ liderazgo propio tambin se han identificado
como componentes clave de la estructura del equipo, que en verdad influye en
la eficacia del mismo.

6. Apoyo organizacional
Los equipos efectivos son los que tienen un fuerte apoyo de parte de las
autoridades de la organizacin.
La evaluacin de desempeo del equipo se relaciona con el desempeo global
de la organizacin y es una parte importante de la responsabilidad de la
direccin de la organizacin.

Realice esta tarea 6
Complete el siguiente organizador de contenidos


83

EL TRABAJO EN EQUIPOS
es Poseen
Que se enfoca en
Se caracterizan por
logra
EQUIPO EFECTIVO
un
1.
2.
3.
4.

Fuente: elaboracin propia

84

4.10 Creatividad en la educacin: educacin para transformar
Para reflexionar:
Vivimos en un tiempo en que nos vemos inundados por la informacin debido a los rpidos
avances tecnolgicos. Un sabio dijo: si tener conocimientos es ser educado, una
enciclopedia est mejor educada que una persona. Es importante que nuestros alumnos no
se vean abrumados por la gran cantidad de datos de los que disponen, sino ms bien, por
medio de un entendimiento y habilidad para utilizar su proceso de pensamiento superior,
puedan dirigir su aprendizaje y su futuro.

Exprese su criterio:

..
..............................................................................................................

Educar en la creatividad es educar para el cambio y formar personas ricas en
originalidad, flexibilidad, visin futura, iniciativa, confianza; personas amantes
de los riesgos y listas para afrontar los obstculos y problemas que se les van
presentado en su vida escolar y cotidiana. Adems, educar en la creatividad
es ofrecer herramientas para la innovacin.

La creatividad se puede desarrollar por medio del proceso educativo,
favoreciendo potencialidades y consiguiendo una mejor utilizacin de los
recursos individuales y grupales dentro del proceso de enseanza-aprendizaje.
No pudiramos hablar de una educacin creativa sin mencionar la importancia
de una atmsfera creativa que propicie el pensar reflexivo y creativo en el
saln de clase.

La concepcin acerca de una educacin creativa parte del planteamiento de
que la creatividad est ligada a todos los mbitos de la actividad humana y es
el producto de un devenir histrico social determinado. Un concepto de
creatividad acorde con los planteamientos anteriores, bien podra ser el
siguiente:

Creatividad es el potencial humano integrado por componentes cognoscitivos,
afectivos, intelectuales y volitivos, que a travs de una atmsfera creativa se
pone de manifiesto para generar productos novedosos y de gran valor social y
comunicarlos, transcendiendo en determinados momentos el contexto histrico
social en el que se vive.

Este concepto integracionista plantea una interrelacin dialctica de las
dimensiones bsicas con que frecuentemente se ha definido la creatividad de
manera unilateral: persona, proceso, producto y medio.

Por otro lado, este educar en la creatividad implica el amor por el cambio. Es
necesario propiciar, por medio de una atmsfera de libertad psicolgica y un
85

profundo humanismo que se manifieste la creatividad de los alumnos, al
menos el sentido de ser capaces de enfrentarse con lo nuevo y darle
respuesta. Adems hay que ensear a no temer el cambio, sino que ms bien,
el cambio puede provocar gusto y disfrute.

Una educacin creativa es una educacin para el desarrollo y la auto-
realizacin. En sta no solamente resulta valioso el aprendizaje de nuevas
habilidades y estrategias de trabajo, sino tambin el des-aprendizaje de una
serie de actitudes que en determinados momentos nos llenan de candados
psicolgicos para ser creativos o para permitir que otros lo sean.

La creatividad es el cimiento slido de una educacin realista; pero, al tiempo,
constituye las columnas que sostienen el edificio, el clima divertido y afectivo,
abierto y activo y la propia dinmica metodolgica innovadora y el fin mismo
de la educacin: formar ciudadanos adaptados y crticos con la realidad de su
entorno sociocultural, pero sobre todo, que sean capaces de la comprensin
global y la transformacin creativa del mismo.

Y, en ltima instancia, la creatividad es el distintivo de los hombres y mujeres
que han hecho avanzar la humanidad en todos los campos: los inventores, los
genios, los investigadores, los artistas, los poetas, los novelistas, los lderes
sociales, etc.

Cultivar la creatividad en el currculum de modo sistemtico, aplicndolo todos
los das en cada materia, aportara la estimulacin y el desarrollo de los
talentos creativos de los escolares, haciendo de ellos autnticos creadores.

4.10.1 Estrategias para desarrollar el pensamiento divergente en las
aulas

1) Creatividad objetiva y realista indagadora

Libre ideacin: con el Torbellino de Ideas, agotar todas las evocaciones y
sugerencias de la mente sobre el tema.

Interrogacin problematizadora: formular preguntas divergentes y
plantear problemas sobre el asunto o tema.

Lanzamiento de hiptesis e investigacin para descubrir algn aspecto de
la realidad.

2) Creatividad imaginativa

Visualizacin: representar en imgenes mentales los sucesos y objetos.

Analogizacin: buscar smiles y analogas.

86

Fantasa: transformar en imgenes sucesivas la representacin de
fenmenos.

3) Creatividad aplicada

Innovacin: cambiar sucesivamente diversos aspectos de la realidad
material o social.

Invencin: crear algo nuevo, original, nunca visto.

Combinatoria: reorganizar algo de forma diferente.

4) Creatividad socio-procedimental

Experimentacin inagotable: ensayar nuevos mtodos, instrumentos de
indagacin, accin, comunicacin, varindolos.

Accin ldico-mgica: jugar sin parar con las cosas e ideas,
transformndolas como si se usara la magia.

Desinhibicin socio emocional: transgredir normas, usos y hbitos de
trabajo, saludo, comportamiento, organizacin, etc.

5) Creatividad expresiva: lenguaje total

Expresin plstica: representar las cosas con garabatos, collages,
modelado, construccin, etc.

Expresin lingstico-literaria: decirlo de otros modos en poesa, en
cuento, en cmic, en anuncio-slogan, etc.

Expresin dramtica: comunicar las ideas mmicamente, con gestos, con
movimientos, mediante la danza.

Expresin sonoro-musical: interpretar las ideas o fenmenos con sonidos
naturales, con msica, con canciones.

Expresin tecnolgica: convertir las ideas estructuradas en maquetas y
mquinas, disear a partir de los inventos, prototipos y artefactos que los
reflejen.

Expresin total: representar el fenmeno en un proceso secuencial con
todos esos lenguajes, para concluir en una representacin de obra total, por
ejemplo, una escultura que hable y cante, baile y cuente, pinte y dramatice los
fenmenos.

Estas actividades mentales creativas y expresivas constituyen la esencialidad
del pensamiento divergente, que no suele ser aplicado sistemticamente en la
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escuela ni en la universidad. Su aplicacin garantiza una autntica educacin
creativa y el desarrollo gradual de la creatividad y la imaginacin de los
escolares y de sus profesores.

El encefalograma del pensar creativo del hemisferio derecho de los profesores
y alumnos ser convergente, si no se realizan actividades mentales creativas.

Estas actividades deben "invadir" la teora y prctica curricular,
implicndose en los objetivos, en la interaccin didctica entre profesor y
alumnos, en el estudio y trabajo intelectual, en las metodologas, en los
exmenes y evaluaciones, para poder hablar "con objetividad" de una
praxis curricular creativa e innovadora y, a la larga, de un estilo docente
y discente creativo, y una institucin educativa creativa e innovadora.
18


Realice esta tarea 7
Escriba un ejemplo de:


a) Creatividad aplicada
b) Creatividad expresiva


GLOSARIO

Liderazgo: es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del
proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas"

Emprendimiento: es la fuerza que le permite al hombre avanzar un paso
ms, ir ms all de donde ya ha llegado

Educacin: es el proceso multidireccional mediante el cual se transmiten
conocimientos, valores, costumbres y formas de actuar.

Empleo:desempeo de una actividad laboral que genera ingresos
econmicos o por la que se recibe una remuneracin o salario.

Desarrollo: mejora de la calidad de vida y bienestar en la poblacin

Sinergia: es la suma de energas individuales que se multiplica
progresivamente, reflejndose sobre la totalidad del grupo.

Creatividad: denominada tambin inventiva, pensamiento original,
imaginacin constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es
la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre

18
Doris Shallcross
88

ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales.

Innovacin:es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en
un mercado

Reto: significa desafo


BIBLIOGRAFA

"La creatividad una ciencia del futuro", en A. Mitjns, M. J. Betancourt, R. P.
Sols y S. De la Torre, Pensar y crear: Estrategias, programas y mtodos,
Academia, La Habana, 1995, pp. 3-17.
Betancourt, M. J., Siempre de corazn, Editorial de San Miguel del Padrn, La
Habana, 1989.
DE LA TORRE, S. (1997): Innovacin educativa. Madrid: Dykinson.
DE LA TORRE, S. (1998): Cmo innovar en los centros educativos. Madrid:
Editorial Escuela Espaola., pp. 83-95.
et al. (1994).La Creatividad y sus implicaciones, Academia, La Habana, 1994.
Teoras y prcticas sobre creatividad y calidad,Academia, La Habana, 1992.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE N 4




1. Elabore un proyecto de emprendimiento siguiendo los pasos del
Desarrollo de estrategias emprendedoras. (10p)




HA GANADO UN ESTRELLA POR SU
PERSEVERANCIA, TRABAJO METDICO Y DESEO
DE SUPERACIN.
FELICITACIONES!