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EL PODER
El poder en si es la capacidad de realizar alguna acción, dese el punto de vista organizacional que es el que
nos interesa, es la capacidad de influir en las personas y los sucesos, a fin que estos tomen un curso que
deseamos.
Es la base del líder: el poder. Es la manera que tienen los lideres par extender su influencia en los demás.
El poder es diferente a autoridad. La autoridad es la delegada por la gerencia de un nivel superior.
El poder se gana y lo obtienen los lideres con base en sus respectivas personalidades, actividades y
situaciones en las que operan.
Hay diferentes definiciones según los siguientes autores:
Según Weber: " el poder es la probabilidad de que un actor dentro de un sistema social este en posición de
realizar su propio deseo, a pesar de las resistencias".
El concepto de poder para Tawney, se centra en la imposición de la propia voluntad sobre otras personas.
Literalmente " el poder se puede definir como la capacidad de un individuo o grupo de individuos para
modificar la conducta de otros individuos o grupos en la forma deseada y de impedir que la propia conducta
sea modificada en la forma en que no se desea".
En un sentido amplio, el poder se refiere a todos los tipos de influencia entre personas o grupos, incluyendo
los que se ejercen en las transacciones de intercambio.
Convendría ampliar la definición de poder hasta decir que el poder es la capacidad de las personas o grupos
para imponer su voluntad sobre otros, a pesar de la resistencia, utilizando el recurso del miedo, retirándole
las recompensas regularmente ofrecidas o bien en la forma de castigo. En la medida en que tanto lo primero
como lo segundo constituye, realmente, una sanción negativa.
Por último, se conceptúa el poder como algo inherentemente asimétrico que descansa en la capacidad neta
de una persona para retirar recompensas y aplicar castigos a otros. Su fuente es la dependencia unilateral.
La interdependencia y la influencia mutua de igual fuerza indica carencia de poder.
El poder lo podemos definir como una relación entre dos o más actores, en la que la acción de uno es
determinada por la de otro u otros individuo. Se trata de la habilidad para influir sobre la conducta de otros,
para cambiar las probabilidades de que otras personas respondan de determinadas maneras ante ciertos
estímulos.
1. La dimensiones del poder:
La intensidad del poder: que es el grado de influencia que A ejerce sobre B con el fin de cambiar sus
respuestas. Cuando la intensidad es máxima no solo hay poder sino control.
El dominio del poder: es la extensión del poder , es decir, el numero de personas o grupos sobre los que
se ejerce.
El rango del poder: es el grado de respuesta de B sobre el que A ejerce poder.
Podemos establecer las siguientes bases de poder:
 Recursos.
 la dependencia.
 las alternativas.
Los recursos son aquellos objetos o eventos que resultan útiles o valiosos para un determinado sujeto o
grupo.
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La dependencia: si existe una dependencia entre los recursos y el sujeto que quiere conseguirlos y no
tiene otras alternativas disponibles, el valor del poder de los recursos garantizados.
Las alternativas: la existencia de soluciones alternativas disminuirá la dependencia de los recursos
controlados.
2. Fuentes de poder.-
En 1959, los sociólogos norteamericanos John French y Raven Bertram publicaron un artículo, "Las
Bases del Poder", que está considerada como la base para la clasificación de poder en las
organizaciones. Se han identificado cinco fuentes de energía, a saber: coercitivo, referente, expertos
legítimo y poder de recompensa.
 Poder coercitivo.- Se basa en el temor. Los que lo reciben, reaccionan por temor a los resultados
negativos que podrían ocurrir si no cumplieran. Descansa en la aplicación, o la amenaza de
aplicación, de sanciones, imposición de castigos, o la generación de frustración, mediante la
restricción de movimientos o el control por la fuerza de necesidades básicas psicológicas o
de seguridad. A nivel organizacional, A tiene poder coercitivo sobre B, si puede despedirlo,
suspenderlo o degradarlo, asumiendo que B valora su trabajo. También, si puede asignarle a B
trabajos que a este le resulten desagradables.
 Poder de recompensa.- Lo opuesto al anterior. La gente cumple con los deseos o decisiones de
otros, porque ello puede producirle beneficios. Por tanto, el que puede entregar recompensas que
otros consideran valiosas, tendrá poder sobre estos. En el contexto organizacional, pueden
ser: dinero, evaluaciones positivas, ascensos, asignación de tareas agradables, información
importante, turnos de trabajo o territorios de ventas preferidos.
Como ocurre con el poder coercitivo, no es necesario ser gerente para ser capaz de ejercer la
influencia por medio de retribuciones. Las recompensas como la amistad, la aceptación y los elogios
están disponibles para todos en la organización, plantea Robbins. "El grado en que un individuo
busque tales recompensas, y la capacidad que usted tenga de darlas o mantenerlas, le otorga poder
sobre la otra persona", concluye.
 Poder legítimo.- El que una persona recibe como resultado de su puesto en la jerarquía formal de
una organización. Los puestos de autoridad incluyen los poderes coercitivo y de recompensa. Pero,
es más amplio que estos, incluye la aceptación de la autoridad por los miembros de una
organización. "Cuando habla el jefe, los demás lo escuchan y, generalmente, cumplen".
 Poder de expertos.- Influencia que se tiene como resultado de la experiencia, habilidades
especiales o conocimientos. Conforme los trabajos se hacen más especializados, somos más
dependientes de los expertos para lograr las metas.
 Poder de referencia.- Se basa en los comportamientos o características personales de alguien, que
son admirados por otros. Si usted admira a alguien hasta el punto de modelar su comportamiento
y actitudes para que se acerquen a los de aquella persona, esta tiene poder de referencia sobre
usted. Esto es lo que explica la utilización, por especialistas en marketing, de figuras de artistas, o
deportistas famosos, en campañas publicitarias.

Gordon menciona los mismos factores, pero los agrupa y denomina de forma diferente, como se resume a
continuación.
 Poder del puesto.- Es lo que Robbins, Minztberg y otros llaman "poder legítimo". Concede
autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás, incluyendo sanciones y recompensas.
Además, la distribución y asignación de recursos. Cuando el puesto está en un nivel céntrico del
flujo de informaciones o decisiones, o maneja un recurso del que dependen otros grupos, como
sucede, por ejemplo, con el Jefe de Informática, su poder se extiende a otras áreas que,
teóricamente, no le están subordinadas.
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 Poder personal.- Se deriva de los conocimientos o rasgos de personalidad que le permiten a una
persona influir en el comportamiento de otros, el "poder de referencia" que plantea Robbins.
Incluye el conocimiento de experto, capacidades singulares o especiales para usar esta habilidad
como fuente de influencia y como vía para constituir su poder personal. También el llamado
"carisma", que Gordon define como "un magnetismo personal que hace que otros se identifiquen
con ellos y sus aspiraciones".
Aunque Robbins, Gordon y otros no lo mencionan, explícitamente, el ejemplo es un factor de
influencia personal muy fuerte.
 Poder basado en información y recursos.- Las personas que formulan las reglas que rigen el control
de los recursos, así como las que de hecho poseen, asignan y usan los recursos, tienen poder. El que
controla el presupuesto o lo administra; el que controla la programación de maquinaria costosa o la
asignación o uso de equipos de cómputo, pueden adquirir este tipo de poder. Las primeras
personas que usen el nuevo software tienen poder basado en la información. Este poder es
diferente del poder del experto porque es más transitorio, "el poder de la experiencia es más
permanente que el basado en la información", precisa Gordon.
 Redes informales, alianzas y relaciones comerciales.- Las personas y los grupos pueden adquirir
poder aumentando la cantidad de contactos con otros, porque comparten información y les
brindan apoyo. Pueden constituir redes informales, propiciar alianzas y establecer relaciones
comerciales. Las redes informales desempeñan un rol muy importante en el ejercicio del poder. "Su
funcionamiento puede producir una transferencia de autoridad legítima de un supervisor a un
subalterno con influencia", destaca Gordon.
2.1. LA DEPENDENCIA COMO FUENTE DE PODER.
Robbins plantea que, la dependencia es la clave del poder. Cuando usted posee algo que los
demás necesitan, pero que sólo usted controla, esto hace que ellos dependan de usted y, por
tanto, usted tiene poder sobre ellos. "Esto explica por qué la mayoría de las organizaciones tiene
negocios con múltiples proveedores, en lugar de con uno sólo", destaca.
Mintzberg coincide con esto y plantea que "la dependencia se incrementa cuando el recurso que
usted controla es importante, escaso e insustituible". Si nadie quiere lo que usted tiene, no creará
dependencia. Para ganarla, por tanto, las cosas que usted controla deben percibirse como
importantes.
Si el recurso que usted controla, es abundante, no creará dependencia y, por tanto, no le otorgará
poder. Sólo podrá tenerlo si ese recurso (información, conocimientos) se percibe como escaso.
Esto puede explicar por qué, en una empresa, los miembros de bajo rango que poseen
conocimientos útiles, no dominados por los dirigentes de alto rango, obtienen poder sobre estos
últimos.
Kotter también reconoce la dependencia como una importante fuente de poder, pero la analiza
con otro enfoque. Plantea que "Una de las características de un "manager" típico es que depende
de otras personas para un desempeño efectivo de su trabajo". Considera que la dependencia es un
componente inherente al trabajo gerencial por dos factores de la vida organizacional: la división y
especialización del trabajo, y el carácter limitado de los recursos.
Plantea que esta situación hace vulnerable el trabajo del directivo. "Sin una colaboración mínima
entre todos, los managers no pueden ayudar a sus organizaciones a sobrevivir y lograr sus
objetivos". Según sus experiencias, los dirigentes exitosos enfrentan la dependencia que tienen de
otros con diferentes comportamientos como: siendo sensibles a las necesidades de los que
dependen, eliminando las dependencias innecesarias y utilizando su poder para ayudarlos.

También enfrentan la dependencia desarrollando su poder en cuatro esferas:
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1. Creando un sentido de obligación (reciprocidad, compromiso).- Prestan ayuda y favores a
otros que lo necesiten y, con esto, generan un espíritu de reciprocidad. Es lo que
Mintzberg llama "sustituir la dependencia por la reciprocidad y la colaboración mutua".
2. Desarrollando su reputación como "experto".- La creencia en la "expertise" de un
dirigente genera dependencia. La gente siente seguridad en que pueden acudir en su
ayuda cuando lo necesiten.
3. Promueven la "identificación" con el dirigente.- La gente se identifica, de manera
consciente o inconsciente, con las ideas y comportamientos de alguien a quién toman
como modelo. Es lo que Robbins llama "Poder de referencia", que incluye el "carisma"
que tienen algunas personas para atraer a otros y tener seguidores. Los "managers
exitosos" fomentan esto haciendo visibles y compartiendo con entusiasmo, pasión y
seguridad, sus metas, valores e ideas.
4. Poder formal.- Los dirigentes exitosos utilizan los elementos de su autoridad formal como
recursos para desarrollar algunos, o todos, los tipos de poder mencionados
anteriormente.
Fisher y Ury consideran que la "dependencia" es el factor decisivo para definir quién tiene
mas poder en una negociación, que fundamentan en lo siguiente:
"La gente cree que el poder de negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la
fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende
primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Si Ud. tiene
opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación,
su poder es superior, pues depende menos de la negociación". Esta conclusión es la que generó la
tecnología del MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo Negociado) (BATNA, por sus siglas en inglés).
2.2. ESTRUCTURAS Y FUNCIONES COMO FUENTES DE PODER
Analizando la relación entre el poder y las estrategias y estructuras, Hill y Jones identifican lo que
consideran como "Fuentes de poder funcional y divisional en las organizaciones", que se resumen
en lo que sigue.
 Habilidad para enfrentar la incertidumbre.- Una función gana poder cuando puede
reducir la incertidumbre de otra función. En una empresa que tiene una estrategia de
integración vertical, la división que controla el aprovisionamiento y calidad de insumos
tiene mayor poder, pues controla el factor de incertidumbre de "producción".
 Centralidad.- Se refiere al grado en que una función (división) se encuentra en el centro
de transferencias de recursos de los que dependen otras áreas. También, la que
suministra la habilidad distintiva sobre la que se basa la estrategia de la empresa. En una
productora de software, el área que proporciona la innovación de productos y servicios.
 Control sobre la información.- La información es un recurso de poder. Ventas puede
controlar la función de producción al tener la información sobre lo que necesitan los
clientes.
 Irremplazabilidad.- Cuando la función de un área no puede duplicarse o reemplazarse por
otras áreas y es vital para la estrategia de la empresa. Por ejemplo, el área técnica, en una
estrategia de diferenciación.
 Control de eventualidades.- Se refiere a su impacto en las relaciones de la organización
con el entorno (oportunidades y amenazas). En un mercado en expansión, la función de
producción; en un mercado con una fuerte competencia, las funciones de marketing y
ventas.
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 Control sobre los recursos.- El poder que proviene de esta fuente no depende sólo de la
habilidad para distribuir recursos en forma inmediata, sino de su capacidad para generar
recursos en el futuro. La habilidad de marketing y de ventas, para incrementar
la demanda de los clientes y generar recursos, explica su poder en la organización.
3. Teorias del Poder.-
El pensamiento de Friedrich Nietzsche se encuentra en la base de la mayoría de los análisis del poder
del siglo XX. Nietzsche difundió la idea de la "voluntad del poder", lo que el vio como la dominación de
otros humanos, así como el control sobre el propio entorno del grupo o persona que ejerce el poder.
Algunas escuelas de psicología, de manera señalada las asociadas con Alfred Adler, colocan las
dinámicas de poder como el núcleo central de su teoría (mientras que las escuelas freudianas ortodoxas
colocarían, en cambio, la sexualidad).
3.1. La teoría de la elección racional
La teoría de juegos, con sus orígenes en la teoría de la elección racional, está siendo usada de
manera creciente en varias disciplinas para ayudar al análisis de las relaciones de poder.
En la teoría de la elección racional, los individuos o grupos pueden ser modelados como 'actores'
que eligen de un 'conjunto de elecciones' de posibles acciones, con la finalidad de intentar y
conseguir los resultados deseados. La 'estructura incentiva' de un actor comprende sus creencias
sobre los costes asociados con las diferentes acciones de cada elección, y las probabilidades de
que cada acción lleve al resultado deseado.
En esta teoría se puede diferenciar entre:
 Poder de resultado: la capacidad de un actor de conseguir o ayudar a conseguir
resultados; y
 Poder social: la capacidad de un actor de cambiar las estructuras incentivas de otros
actores a fin de conseguir resultados.
El poder social, por su parte, se define como: la influencia potencial de algún agente de influencia
O, sobre alguna persona P. La influencia se define como un cambio en la cognición, en la actitud,
en la conducta o en la emoción de P que se puede atribuir a O. (Collins y Raven, 1969).
Este sistema puede ser usado para modelar una amplia variedad de interacciones sociales donde
los actores tienen la capacidad de ejercer poder sobre otros. Por ejemplo, un actor 'poderoso'
puede tomar opciones del conjunto de elecciones de otro actor; puede cambiar los costes relativos
de las acciones; puede cambiar la probabilidad de que una acción dada lleve a un resultado dado;
o podría simplemente cambiar las creencias del otro sobre su estructura incentiva.
Como en otros modelos de poder, esta teoría es neutral con respecto al uso de la coacción. Por
ejemplo, una amenaza de violencia puede cambiar los costes y beneficios probables de diferentes
acciones; así sucedería en un castigo económico de un contrato "voluntariamente acordado", o en
una oferta amistosa.
3.2. Marxismo
Siguiendo a la tradición marxista, Antonio Gramsci elaboró el papel de la hegemonía cultural en la
ideología como un medio de reforzar el poder del capitalismo y del estado nación. Gramsci
consideró el poder como algo ejercido de un modo directo y público, y el poder de la burguesía
como su capacidad de mantener al proletariado en su situación socio-económica.
3.3. Foucault
Uno de los análisis modernos más amplios sobre la importancia del poder en la actividad humana
proviene de los trabajos del filósofo francés Michel Foucault: «El poder se encuentra en todos los
sitios... porque no proviene de ningún sitio.»
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El análisis del poder efectuado por Foucault se fundamenta en su concepto de "tecnologías de
poder". La disciplina es un bagaje complejo de tecnologías de poder desarrolladas durante siglos,
como Foucault afirmaría en Vigilar y castigar (1975). Para Foucault, el poder es ejercitado con una
determinada intención. Pero en vez de analizar el problema del delicado asunto de quién tiene
qué intenciones (honestamente), se centra en discernir cuál es la intersubjetividad aceptada sobre
cómo ejercitar el poder. Para Foucault, el poder son acciones sobre otras acciones a fin de
interferir con ellas. Foucault no recurre a la violencia, sino que afirma que el poder presume
libertad en el sentido en que el poder no es forzar, sino formas de hacer que la gente se comporte
por sí misma de modo distinto de cómo lo hubiesen hecho de otra manera. Un modo de realizar
esto es mediante la amenaza con violencia. Pero tratar de convencer a alguien de lo contento que
se sentirá si adquiere un determinado producto, es también una forma de ejercitar el poder, y en
el marketing hay un gran conocimiento de cómo (intentar) efectuar este cambio de
comportamiento.
Los trabajos de Foucault analizan la relación entre poder y conocimiento. El filósofo francés
subraya las formas de poder disimulado: así, Foucault afirma que los sistemas de creencias ganan
ímpetu (y por tanto poder) cuando un mayor número de gente acepta los puntos de vista
asociados con el sistema de creencias como conocimiento general (hegemonía). Tales sistemas de
creencias definen su autoridad, como los médicos (en el sistema de creencias de la medicina
occidental) o los curas (en el sistema de creencias de la religión católica). Con tales sistemas de
creencias, las ideas cristalizan como correctas o incorrectas, como normales o desviadas. En un
determinado sistema de creencias, las ideas y las acciones se convierten en impensables. Estas
ideas, consideradas como "verdades" irrefutables, definen una particular manera de ver el mundo,
y se encuentra normalizado un particular modo de vida asociada con estas "verdades".
Esta sutil forma de poder carece de rigidez, y otros ensayos pueden contestarla. Así, al poder le
falta alguna forma concreta, al ocurrir como un escenario de lucha. La resistencia, a través del
desafío, define el poder y por lo tanto es sólo posible a través del poder. Sin resistencia, el poder
está ausente, aunque según algunos autores recientes sería erróneo atribuir a Foucault un
esquema de oposición poder-resistencia como se encuentra en otros teóricos fundacionalistas.
«Se necesita sin ninguna duda ser nominalista: el poder no es una institución, ni una estructura;
tampoco es una cierta fuerza con la que estemos dotados; es el nombre que le damos a una
situación estratégica compleja en una sociedad determinada.» (Foucault, 'Historia de la
sexualidad')
«La dominación [no es] ese tipo de dominación sólida y global que una persona ejerce sobre otras,
o un grupo sobre otro, sino las muchas formas de dominación que pueden ser ejercidas en el
interior de una sociedad.»
Las tesis de Foucault sobre el poder, se desarrollan en tres apartados
• El poder no es esencialmente represivo; puesto que incita, suscita, produce.
• Se ejerce más que se posee; dado que no posee una forma definida; «el poder no es algo
que se adquiera, arranque o comparta, algo que se conserve o se deje escapar; el poder se
ejerce a partir de innumerables puntos, y en el juego de relaciones móviles y no
igualitarias»...
• Pasa por los dominados tanto como por los dominantes; ya que pasa por todas las fuerzas
en relación. (DELEUZE, Guilles. (1987) Foucault. Ediciones Paidos. Barcelona España)

4. Estrategias de poder
4.1. El contexto.- El contexto y el marco nos lleva a comprender por que ocurren los hechos, así “Según
miremos las cosas así aparecerán a nuestra vista”.
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Así en el terreno organizacional dependiendo del contexto, una cosa puede ser aceptada o
rechazada dependiendo de cómo aparezca encuadrada según los hechos que haya precedido y
según el lenguaje utilizado para presentarla.
Por ello debemos de tener en cuenta los siguientes puntos:
El Proceso De Contraste: el efecto de contrate consiste en que vemos y vivimos los hechos
influidos por lo que haya acabado de ocurrir. Simplificando nuestra memoria teniendo
primordialmente a reaccionar según aquello que hemos experimentado de modo más reciente. Así
lo que es bueno o malo, caro o barato, razonable o irrazonable, esta mediatizado por lo que
acabamos de vivir. El efecto contrate se usa corrientemente en las operaciones de venta. Así una
persona entra en una tienda para comprar un traje y un jersey, lo más probable es que el
dependiente le venda primero el traje Después de comprar la prenda más costosa, el cliente vera
el jersey ( aun siendo caro) comparativamente menos caro que el traje.
El Proceso De Compromiso: los acontecimientos y las acciones previas no solo establecen el marco
de referencia por el que juzgamos las posibilidades actuales, sino que también reduce nuestra
libertad psicológica para tomar derroteros distintos.
El principio de compromiso psicológico nos indica que estamos más o menos sujetos a los
siguientes tipos de acciones:
 Aquellos que voluntariamente escogemos con poca o ninguna expresión exterior.
 Las visibles y publicas hasta el punto que no podemos negar que somos responsables
de ellas.
 Las irrevocables, o sea, las que no podemos cambiar con facilidad.
 Las que son explicitas en cuanto a sus implicaciones sobre nuestra actitud, valores y
conducta subsiguiente.
El proceso de compromiso hace que una persona se encuentre atada a una determinada opción o
conducta, puede surgir de distintas formás y por un numero de razones. Un mecanismo que nos
supedita a nuestra conducta anterior es lo que se llama proceso de auto percepción, el cual hace
que tomemos nuestras acciones pasadas como pautas para nuestras actitudes y creencias.
Si optamos por un puesto que nos proporciona un sueldo más bajo que el que podríamos
conseguir en otro, es indudable que nos hemos inclinado por él por que nos gusta. Si el puesto nos
gusta lo vamos a desempeñar con más diligencia. Este proceso de auto percepción en virtud del
cual sabemos lo que queremos a través de nuestra propia conducta, nos indica que las cosas
difíciles de conseguir son a las que les damos un mayor valor.
El compromiso puede asimismo producirse por la acción de normás sociales comunes que hablan
en favor de la seguridad y la constancia. A la gente inconstante o dudosa se la puede tachar de
indecisa, mientras que la persistencia suele ser considerada como una cualidad propia del
liderazgo. Una persona con autoridad puede preservar en un determinado curso de acción
simplemente para dar la sensación de que es un líder coherente y firme.
La coherencia también sirve para hacer economía de esfuerzo cognitivo. Una vez que nos hemos
hecho una idea y nos hemos embarcado en un curso de acción, si somos coherentes y
consecuentes no tendremos que reconsiderar el nuevo asunto.
La coherencia es por tanto una pauta de conducta que:
 Es apreciada por mucha gente especialmente como un atributo típico de directivos o
lideres.
 Es utilizada para simplificar el procedimiento de la información y la toma de
decisiones.
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 Esta producida por un mecanismo de auto percepción que nos vincula a acciones y
conductas precedentes desde el momento que tales acciones y conductas proyectan
algo de nosotros mismo.
 Es utilizada como escudo para no enfrentarnos a fallos y problemás derivados de
pasadas actividades.
Principio De Carestía: el principio de carestía es un principio de influencia se basa en el hecho de
que la apariencia que tomen las cosas ante nuestros ojos depende de lo escasas que sean. Casi
siempre encontramos dificultades para valorar algo con objetividad. Pero si vemos que muchos
otros desean lo mismo que nosotros, entonces pensamos que probablemente tiene más valor.
El principio de carestía, al igual que otros de índole interpersonal, contribuye a simplificar el
tratamiento de la información pues se usan como indicadores del valor o aceptación de una
determinada cosa.
Factor Tiempo: al utilizar las estrategias y las tácticas de poder e influencia no solo hay que
determinar lo que hay que hacer, sino el momento de hacerlo. Unas acciones bien programadas es
de esperar que sean efectivas. Pero esas mismás acciones tomadas en momentos menos
oportunos, puede que no tenga la mínima oportunidad de éxito.
Adelantarnos a la acción antes que los demás:
 Nos expone a hacernos visibles y destacables por ello un blanco potencial para el resto de
individuos de la organización.
 Delimita posiciones al tomar una difícil de anular, podemos obligar a los que vienen
detrás a que sigan nuestra pauta. Una vez que un proyecto ha comenzado hay mucha
dificultada en pararlo, Así nuestras acciones sirven de base para posteriores
negociaciones y establecer un marco e acción futura.
 Ser los primeros también da la ventaja de la sorpresa y coger a nuestros oponentes sin
preparación. Cuando nos cogen de improviso reaccionamos más emocionalmente que
estratégicamente.
La demora como táctica:
 Tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de los demás y
utilizar este conocimiento para formular tácticas con más posibilidades de éxito.
 Ante una controversia nos permite ganar tiempo y saber que hacer en una determinado
situación.
 Si la decisión va asociada a unos plazos, con la demora podemos conseguir que el
proyecto sea rechazado o que se comiencen nuevas negociaciones no cumpliendo estos
plazos. En estos casos tenemos que hacer que la demora parezca accidental.
 Pero la demora también la podemos utilizar de forma abierta y deliberada cuando en una
reunión hacemos esperar a los demás. Este hecho es una táctica de poder pues podemos
proyectar atención sobre nosotros y este fenómeno puede generar influencia.
Con esta espera, lo que hacemos es fortalecer el poder implícito que tenemos sobre ellos. Pues
una vez que hagamos acto de presencia, intentaran convencernos de que la próxima vez
lleguemos a tiempo y esto produce un fortalecimiento de su impresión de dependencia con
respecto a nosotros.
Demorándonos tenemos más oportunidad de enterarnos mejor de los puntos de vista de otras
personas y de poder utilizar este conocimiento `para formular tácticas con más posibilidades de
éxito.
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Una de las mejores formás de parar algo es demorándolo para ello lo mejor es pretextar que se
necesita más tiempo de estudio o consideración. La demora es una táctica usada en cualquier tipo
de controversia para ganar tiempo y saber que hacer en una determinada situación.
Como en toda, existe un limite en cuanto el tiempo y la fuerza con que la gente trata de sacar
adelante un proyecto. Si la demora es muy larga, puede ocurrir, además de cansarse de luchar por
el proyecto, que los defensores del mismo no estén por las mediaciones y se encuentren ya
ocupando otros puestos.
El cumplimiento de los plazos:
Los plazos provocan situaciones opuestas a la demora y favorecen a la parte que lleva la iniciativa
o que tiene ventaja. Esta táctica conlleva un sentido de urgencia, importancia y contrarresta
cualquier estrategia de demora indefinida.
Las propuestas que se hacen en fechas cercanas a la expiración del plazo, tienen más posibilidades
de aprobación que aquellas que se presentan en fechas más lejanas. Por que no recibirán tanta
atención y escrutinio, debido a el factor de la urgencia de cumplir el plazo.
Otro factor estratégico es el órden de consideración que puede ser usado para influir en las
decisiones. Este factor que puede influir en las decisiones y en la percepción que tenemos de las
cosas, por ejemplo, si en una entrevista para una vacante. Encontramos un buen candidato al
principio de la selección lo más probable es que no lo contratemos aunque este perfectamente
cualificado, porque pensaremos que puede haber gente mejor. Pues no tenemos una noción
incompleta de la valida del resto de aspirantes.
4.2. Políticas de formación y análisis.- Las organizaciones se esfuerzan en tomar una apariencia de
racionalidad por lo que tenemos que utilizar información y analizarla para justificar nuestras
decisiones.
El control de los hechos y el análisis nos proporcionan información para ejercer influencia que
constituye una fuente de poder. Presentación de los hechos y análisis son los elementos críticos de
una estrategia encaminada a ejercer poder. Pues justifican nuestras decisiones y apoyan nuestro
posicionamiento dentro de le empresa.
Aspectos importantes de la información y el análisis que debemos de tener en cuenta como
táctica política.- Podemos acudir a expertos para que nuestras decisiones tomen apariencia de
legitimás e idóneas. Si encomendamos a una empresa externa el proceso de análisis, la cual se
supone que no tiene ningún aparente interés político en lo resultados, las recomendaciones serán
tomadas con objetividad e imparcialidad. Pero todos sabemos que los expertos externos utilizaran
una información y análisis selectivo, pues tenderán a recopilar todo aquello que nos ayude a
favorecer nuestro proyecto. Por tanto, si nosotros mismos contratamos a una consultora que por
regla general ira a nuestros favor pues nosotros somos sus clientes. Deberemos contratar a
especialistas con gran credibilidad y reputación.
En decisiones complejas y multidimensionales como las que toman los directivos de alto nivel, es
muy poco probable que los procesos de análisis resuelvan con claridad la cuestión de lo que hay
que hacer. Por lo que podemos utilizar la información de forma selectiva para favorecer nuestro
posicionamiento.
Cuando se manipula la información y el análisis a favor de sus propios intereses políticos se debe
de tener cuidado pues puede ocurrir que los resultados de las decisiones no sean los esperados.
Debemos de encontrar apoyo a nuestras posturas por ello debemos tener alianzas y vínculos
sociales.
Témenos que intentar que nuestra información y análisis que sea o al menos tenga una apariencia
de imparcialidad, objetividad y credibilidad.
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“La apariencia de una racionalidad burocrática” es muy importante, para hacer que las
organizaciones parezcan legitimas. Esta apariencia de legitimidad es crucial para conseguir apoyos
y recursos. Pues las decisiones tomadas sin información o por mandato del superior, no tienen la
legitimidad o no produce el mismo nivel de conformidad que aquellas que se tomen de acuerdo
con los cánones. Así muchas veces el proceso de información y análisis se realiza de forma
selectiva con la intención de que encontremos apoyo a nuestras decisiones.
Aunque el análisis e la información es fundamental no debemos de olvidar que en la vida
gerencial, el sentido común y el propio criterio son fundamentales y frecuentemente más
importantes que los hechos y los análisis. Pues la información y el análisis realmente no pueden
ayudarnos a determinar la importancia de las opciones alternativas.
Existe una inclinación por hacer procesos de decisión racionalizados. Pero cuando los procesos de
decisión son de naturaleza ambiguos, algunos tratan criterios de forma selectiva y así fortalecer
sus propios intereses.
Todas las decisiones implican elegir entre las distintas alternativas y seleccionar el criterio
apropiado. Dado que las organizaciones se enfrentan a multitud y disputados objetivos, la
apreciación de los efectos de las determinaciones gerenciales es de por si ambigua e incierta.
Como contamos con multitud de bases para tomar cualquier decisión un uso estratégico del poder
podría ser recomendar el empleo de estándares que favorezcan nuestra propia posición.
La utilización selectiva de los datos se debe a un comportamiento basado en el propio interés.
Pero el uso selectivo de los datos no solo se debe a nuestro propio interés y punto de vista sino a
un compromiso que lleva a los individuos a creer en lo que hacen.
De este modo, bajo condiciones de incertidumbre los individuos prefieren el manejo de datos y
proceso de toma de decisiones con los que se sienten cómodos, es decir, hacemos lo que sabemos
hacer y hacemos nuestras elecciones de acuerdo con el criterio que nos es más familiar.
En muchas ocasiones, el análisis no es utilizar para saber la acción que emprender, sino para
convencer a los demás de la validez de sus ideas. Por ello debemos de utilizar una argumentación
convincente en un entorno determinado. Saber formular de forma adecuada utilizando el análisis
que en ese contexto sea el más adecuado.
4.3. Cambio De La Estructura Organizativa Para Cosilidar El Poder.- El agrupamiento de los puestos y
la asignación de responsabilidades del diseño organizativo influye en la eficacia y en la eficiencia
de las organizaciones empresariales, Pero además las estructuras organizativas se conforman y se
utilizan para producir e imprimir el poder político.
La estructura organizativa puede ser una fuente de poder. Nuestro puesto en la organización
puede proporcionarnos acceso a una cierta información y esto nos da poder.
Debido a la correspondencia que existe entre estructura y poder, se puede llevar a cabo cambios
estructurales como estrategia para el ejercicio del poder. Incluso puede ser utilizado para
consolidar nuestro propio poder, al colocarnos a nosotros mismos y a nuestros partidarios en
puestos donde podamos ejercer un mayor control de los recursos y de la información.
Los directivos experimentados saben de la importancia de la estructura y la emplean con
propósitos tácticos.
La estructura organizacional puede ser considerada desde dos perspectivas:
 El orden organizativo se diseña y rediseña para ejercer y desarrollar influencias.
De este modo las estructuras organizativas se conforman y se utilizan para
imponer el poder político.
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 Como la consecución de un proceso en el que se toman decisiones racionales
sobre cómo organizar las actividades para asegurar el eficiente funcionamiento e
la empresa.
5. Comportamientos Políticos En Las Organizaciones.- El comportamiento político tiene las siguientes
características :
 Se trata de intentos de influencia social.
 Son discrecionales, es decir, caen fuera de las zonas prescritas o prohibidas -por la
organización.
 Son diseñados e intentados para promover y proteger los intentos personales o de grupo.
Los medios utilizados para conseguir los efectos deseados depende de los recursos disponibles. Estos
recursos incluyen varios tipos de poder interpersonal y las características de lo subunidad (incluida su
capacidad para reducir la incertidumbre y la habilidad para controlar las contingencias estratégicas ).
La variable que mide la relación entre los recursos y los medios es el intento y las pretensiones del
sujeto que puede ser o no compatible con los fines de la organización. Esas intenciones varían en
función de las necesidades de los individuos y de los factores situacionales ( como la naturaleza del
trabajo, el nivel jerárquico y la estructura organizacional).
Las necesidades personales pueden estar a su vez influidas por la disponibilidad de los recursos. Las
pretensiones e intenciones del individuo determina los medios elegidos. Si esas intenciones son
compatibles con los fines organizacionales, los medios de influencia serán abiertos, si no lo son se
utilizaran medios encubiertos de la situación y de los resultados conseguidos.
En la percepción de la situación uno de los elementos centrales es el reconocimiento de los normás
existentes en este campo. Las normás que lo rigen no se encuentran entre las prescripciones
establecidas por la organización formal.
Estas normas varían en función de diversos aspectos situacionales.
Hay 2 fases en la distribución de recursos organizacionales son los siguientes:
 La fase de negociación, en esta el comportamiento político es endémico y apropiado.
 Puesta en practica de valores y prioridades que vienen dadas y el comportamiento
predominante es el de consenso, con lo que la conducta política queda en un segundo plano.
La escasez de recursos. La esencia del proceso político organizacional es la lucha por la distribución de
los recursos escasos.
Las normás políticas también varían en función de la posición dentro de la organización. Así la actividad
política es más frecuente entre los miembros de staff que entre los de línea, también es mayor la
actividad en aquellas subunidades en las que la incertidumbre es mayor. Esto es debido a que en estas
unidades los individuos han de apoyarse más en comportamientos de tipo político para hacer frente a
las demandas intra-organizacionales y extra-organizacionales.
Otros aspectos que determinan la actividad política de los miembros de la organización son, por
ejemplo, que los directivos vean ciertas situaciones más politizadas que otras. Algunos ejemplos de
estas situaciones son: las reorganizaciones de la empresa, cambios de personal, distribución de
recursos, etc.
Las tres variables que explican las diferentes situaciones en función de su polinización son: la
incertidumbre, la importancia de la actividad para la organización y la relevancia del tema para los
miembros.
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Las situaciones en las que la actividad política resulta más sobresaliente, parece combinar la
ambigüedad situacional con un interés personal que invitan al individuo a considerar acciones que caen
fuera de los limites del sistema de normas formales de la organización.
En resumen, podemos decir que el ejercicio del poder, es un medio instrumental para conseguir los
fines de la organización y se usa para conseguir beneficios o proteger los intereses personales. Este
ultimo aspecto pone de manifiesto la dimensión del poder como fenómeno político dentro de las
organizaciones.
La Autoridad
En una organización es el derecho propio de un puesto a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones
que afectan a otras personas.
1. Tipos De Autoridad
Autoridad de línea.- Es la que tiene un administrador para dirigir el trabajo de un subordinado. es la
relación de autoridad superior - subordinado que se extiende de la cima de la organización al escalón
mas bajo siguiendo la llamada cadena de mano. algunas veces él termino línea se usa para diferenciar a
los administradores de línea con los de personal. en este contexto, línea pone en relieve a aquellos
administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la
organización.
Autoridad de personal.- Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los
administradores de línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para
realizar bien su trabajo. en respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en general
reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Empowerment.- empowerment significa que los empleados, administradores o equipos de todos los
niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización
de sus superiores. La idea en que se basa es que quienes se hallan directamente relacionados con una
tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las
aptitudes requeridas para ello. El sustento histórico de la idea del empowerment radica en las
propuestas sobre sugerencias, enriquecimiento de funciones y participación de los empleados.
Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican asimismo que empleados y
equipos acepten la responsabilidad de sus acciones y tareas.
Esto puede ilustrarse de la siguiente manera:
• El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R).
• Si el poder es mayor que la responsabilidad (P R), el resultado podría ser una conducta
autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones.
• Si la responsabilidad es mayor que el poder (R P), el resultado podría ser la frustración de
los subordinados, dado que carecen del poder necesario para desempeñar las tareas de
son responsables.
Entre las razones del interés en el empowerment están la competitividad global, la necesidad de
responder rápidamente a las demandas y expectativas de los clientes y la exigencia de mayor
autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment de los
subordinados significa que los superiores tienen que compartir su autoridad y poder con sus
subordinados.
Los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en
ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima.
Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la
confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el
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desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además, los empleados merecen ser
premiados por ejercer su autoridad de decisión. Pero también es necesario considerar el impacto en los
superiores del empowerment de los subordinados. Las necesidades de aquellos deben tomarse en
cuenta, asignándoles, por ejemplo, tareas más complejas.
2. Linea Y Staff
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida organizacional, ya que las relaciones
de autoridad entre los miembros de una organización afectan necesariamente a la operación de la
empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el cumplimiento de los objetivos de la
empresa contribuyendo a que el personal de línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento
de tales objetivos.
Quienes sostienen esta visión clasifican invariablemente a producción y ventas (y en ocasiones a
finanzas) como funciones de línea, y a compras, contabilidad, personal, mantenimiento y control de
calidad como funciones de staff.
Naturaleza de las relaciones de línea y staff.- La autoridad de línea le da a un superior una línea de
autoridad sobre un subordinado. Esto está presente en todas las organizaciones como una escala o serie
ininterrumpida de pasos. De ahí que el principio escalar de las organizaciones sea: cuanto más clara sea
la línea de autoridad desde el máximo puesto administrativo de una organización hasta cada puesto
subordinado, tanto más clara será la responsabilidad de toma de decisiones y tanto más efectiva la
comunicación organizacional. En muchas grandes empresas, los pasos que esta implica son largos y
complejos, pero incluso en las empresas más pequeñas el solo hecho de la organización supone la
aplicación del principio escalar.
La autoridad de línea es la relación en la que un superior ejerce supervisión directa sobre un
subordinado; una relación de autoridad en línea o pasos directos.
La naturaleza de la relación de staff es de asesoría. La función de quienes ejercen capacidad
exclusivamente de staff es realizar investigaciones y dar asesoría a los administradores de línea.
2.1. Relaciones línea / staff o departamentalización:
Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea o staff respecto
de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad, no por lo que la
gente hace.
Beneficios del staff.- La asesoría staff es actualmente mucho más decisiva que antes para las
empresas, el gobierno y otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones
para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones económicas, técnicas,
políticas, legales y sociales. En muchos casos en los que se requiere de conocimiento altamente
especializado quizá sea necesario otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la
toma de decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les puede conceder tiempo
para pensar, reunir información y analizar, lujo que sus superiores, absorbidos por la
administración de las operaciones, no pueden darse. No es común que los gerentes de
operaciones, sobre todo de altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un
asistente de staff puede realizar convenientemente.
El personal de staff no sólo puede contribuir a favor de la efectividad de los administradores de
línea, sino que, además, sus análisis y asesoría se han vuelto una necesidad cada vez más
apremiante a la vista de problemas crecientemente complejos. Por lo demás, y a pesar de los
riesgos del mando múltiple, la delegación de autoridad funcional a especialistas de staff suele ser
un imperativo.
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Limitaciones del staff.- Si bien las relaciones de staff suelen ser necesarias para las empresas y
pueden contribuir enormemente a su éxito, la naturaleza de la autoridad de staff y la dificultad
para comprenderla dan lugar en la práctica a ciertos problemas.
• Riesgo de debilitar la autoridad de línea.- Con demasiada frecuencia, el presidente de una
compañía trae a ejecutivos de staff, los inviste de autoridad y demanda la cooperación con ellos de
todos los demás administradores. Recibe entusiastamente sus propuestas, y se presiona a los
administradores involucrados a su aplicación. Pero lo que en realidad ocurre en este caso es el
debilitamiento de la autoridad de los administradores de departamentos, a pesar de lo cuál, así
sea recelosa y forzadamente, las propuestas serán aceptadas, a causa de la clara percepción
general de la alta estima concedida al prestigio de los especialistas de staff. La persistencia de esta
situación podría dañar e incluso destruir a departamentos operativos.
• Falta de responsabilidad del staff.- Los departamentos de asesoría se limitan a proponer un
plan; son otros quienes deben tomar la decisión de adoptarlo y ponerlo en operación. Esto
produce una situación ideal para atribuir a terceros la culpa de los errores que se cometen. El
personal de staff reclamará que el plan era correcto, y que si fracasó fue a causa de la incapacidad,
desinterés o intento de sabotaje del administrador operativo.
• Riesgo de que se piense en el vacío.- El argumento de que su posición de staff concede a los
planificadores tiempo para, pensar resulta ciertamente atractivo, pero deja de lado una
consideración importante: dado que el personal de staff no interviene en la instrumentación de
sus propuestas, es posible que su labor equivalga a pensar en el vacío. La supuesta inaplicabilidad
práctica de las propuestas del staff suele desembocar en fricciones, deterioro moral de los
empleados e incluso sabotaje.
• Problemas administrativos.- El exceso de actividad de staff puede complicar las labores de
liderazgo y control de un ejecutivo de línea. El presidente de una compañía puede mantenerse tan
ocupado en la consideración de las recomendaciones de un gran número de asistentes de staff y
enderezando líneas de autoridad torcidas que no disponga de tiempo y atención para los
departamentos operativos.
3. Centralización De La Autoridad
Es la tendencia a restringir la delegación de la toma de decisiones en una estructura organizacional, por
lo general, conservando la autoridad en la cima de la estructura o cerca de ella.
3.1. Tipos de centralización:
Centralización del desempeño.-corresponde a la concentración geográfica; es característica de,
por ejemplo, una compañía que opera en un solo lugar.
Centralización departamental.- se refiere a la concentración de actividades especializadas,
generalmente en un departamento. el mantenimiento de una planta, por ejemplo, puede ser
responsabilidad de un solo departamento.
Centralización como aspecto de la administración.- es la tendencia a restringir la delegación de la
toma de decisiones. en este caso, los administradores de los niveles más altos de la jerarquía
organizacional ostentan un alto grado de autoridad.
o Se debe conceder autoridad en una medida adecuada a los administradores para que los
diversos departamentos de una organización actúen como unidades de fluida operación
armonizada para el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
o Se recomienda que la delegación de autoridad sea real, incluye no solo lo que un superior
le dice a un subordinado, sino también su manera de actuar.
o Se debe reconocer la importancia del equilibrio entre la centralización y descentralización
de la autoridad.
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o Ya sean verticales u horizontales, las relaciones de autoridad son los factores que hacen
posible la organización, facilitan las actividades departamentales y permiten la
coordinación de una empresa.
o Aunque un departamento puede ocupar una posición en la que predomine la línea staff
respecto de otros departamentos, línea y staff se distinguen por relaciones de autoridad,
no por lo que la gente hace.
o Conforme las organizaciones se hacen más grandes y complejas, los administradores de
línea encuentran que no tienen el tiempo con la experiencia ni lo recursos para realizar
bien su trabajo. En respuesta crean funciones de autoridad para apoyar, aconsejar y en
general reducir algunas de las cargas informales que tienen.
Comentario.- La autoridad, el poder son facultades importantes para el manejo de una empresa y se
relacionan en su ejecución de activividades dentro un ente, la autoridad es una facultad que se hace
presente en el momento en que se acepta o legitima mediante normativa el poder ejercido sin la utilización
necesaria de las represarías presentes en el poder como tal teniendo muy en cuenta que cuando la persona
acepte la influencia tenga en claro que es un deber propio satisfacer las demandas establecidas por quien en
ese momento ejerce la influencia., mientras que el poder es la influencia cuando una persona logra que otra
persona haga algo, lo que ésta última no realizaría si la primera no influyera en ella y a la vez bajo la
supervisión de una autoridad siendo esta una actividad técnica y especializada que tiene como fin
fundamental utilizar racionalmente los factores que le hacen posible la realización de los procesos de
trabajo como el recurso humano, el material, el tecnológico y el financiero.

Bibliografía.-
 http://www.degerencia.com/articulo/el_poder_en_las_organizaciones_enfoques_principales
 http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/el-poder-en-las-organizaciones
 http://es.scribd.com/doc/57050963/CONCEPTO-Y-CARACTERISTICAS-DEL-PODER
 http://es.wikipedia.org/wiki/Autoridad
 http://www.slideshare.net/ahidalgos/conceptos-de-poder-y-liderazgo
 http://www.filosofia.mx/index.php?/foros/viewthread/1449/
 http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_%28sociolog%C3%ADa%29
 http://www.degerencia.com/articulo/estrategias_y_tacticas_para_ganar_poder_en_las_organizaci
ones
 http://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-organizaciones/poder-influencia-
organizaciones.shtml
 http://html.rincondelvago.com/autoridad-y-poder.html
 http://www.asepelt.org/ficheros/File/Anales/2005%20%20Badajoz/comunicaciones/mecanismos%
20de%20influencia....pdf
 http://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-organizaciones/poder-influencia-
organizaciones2.shtml#ixzz2fkITU0rv
 http://es.wikipedia.org/wiki/Poder_(sociolog%C3%ADa)#Las_cinco_bases_del_poder
 http://pyme.lavoztx.com/5-fuentes-de-poder-en-organizaciones-5490.html
 http://html.rincondelvago.com/el-poder-en-las-organizaciones.html
 http://www.monografias.com/trabajos61/poder-influencia-organizaciones/poder-influencia-
organizaciones3.shtml


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ÍNDICE Nº

EL PODER
6. La dimensiones del poder 1
7. Fuentes de poder 2
7.1. LA DEPENDENCIA COMO FUENTE DE PODER 3
7.2. ESTRUCTURAS Y FUNCIONES COMO FUENTES DE PODER 4
8. Teorias del Poder 5
8.1. La teoría de la elección racional 5
8.2. Marxismo 5
8.3. Foucault 5
9. Estrategias de poder 6
4.2 Políticas de formación y análisis 9
4.3 Cambio De La Estructura Organizativa Para Cosilidar El Poder 10
5. Comportamientos Políticos En Las Organizaciones 11
LA AUTORIDAD
4. Tipos De Autoridad 12
5. Linea Y Staff 13
5.1. Relaciones línea / staff o departamentalización 13
6. Centralización De La Autoridad 14
6.1. Tipos de centralización 14
Comentario 15

Bibliografía