You are on page 1of 33

MOTIVACIJA ZAPOSLENIH KAO PODSTICAJ ZA

RAD
- Diplomski rad -
SADRAJ:
UVOD..................................................................................................................................3
1. POJAM MOTIVACIJE.................................................................................................4
2. FAKTORI MOTIVACIJE ZA RAD..............................................7
3. TEORIJE MOTIVACIJE ZA RAD.............................................................................9
3.1. Sadra!" #"$r%" &$#%'a(%"......................................................................................9
3.1.1. Teorija hijerarhije potreba........................................................................................1)
3.1.2. Teorija trostupanjske hijerarhije..............................................................................1)
3.1.3. Teorija motivacije postignua...................................................................................11
3.1.4. Dvo-faktorska teorija motivacije..............................................................................11
3.1.5. Teorija motivacije uloga...........................................................................................13
3.*. Pr$("+!" #"$r%" &$#%'a(%"........................................................................................13
3.2.1. room-ov kognitivni mo!el o"ekivanja....................................................................14
3.2.2. #!ams-ova teorija neje!nakosti u socijalnoj ra$mjeni............................................14
3.2.3. %orter - &a'ler-ov mo!el o"ekivanja.......................................................................1,
3.3. T"$r%a -$a.a!a -$+/a..............................................................................................10
4. MOTIVACIJSKE TEHNIKE.......................................................................................*)
4.1. Vr+#" &$#%'a(%+1%2 #"2!%1a.......................................................................................*1
4.1.1. (aterijalne kompen$acije........................................................................................**
4.1.2. )ematerijalne kompen$acije....................................................................................*3
4.2. Savremene strategije mtiva!ije......................................2"
ZAKLJU4AK....................................................................................................................3)
LITERATURA...................................................................................................................3*
2
UVOD
Ponaanje ljudi i njihove karakteristike govore o razliitostima ljudi i
o vanosti primjene raznih motivacijskih faktora kojima bi se poveao
interes ljudi za rad i njihovu uspjenost. Jasni ciljevi poduzea, odreena
strategija, dobro oblikovana organizacijska struktura te odgovarajui
ljudski resursi nisu menadmentu dovoljna garancija da e zaposlenici
izvesti zadatak kako se od njih trai, stoga je potrebno dodatno utjecati na
ponaanje zaposlenih u organizaciji kako bi se zadatak izveo do traene
razine.
Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala postaje sve znaajnije zbog novog mjesta i
uloge ovjeka u svim drutvenim procesima kao i u njihovom upravljanju. Motivacija i
zadovoljstvo zaposlenika postaju temeljem zanimanja suvremenog menadmenta ljudskih
potencijala jer jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sistema moe pomoi
organizaciji da povea svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost.
Dosadanji koncepti motivacijskih sistema! motivacijskih tehnika i strategija postaju
nedostatni i nedovoljno "leksibilni! pa je potrebno razvijati i uvoditi nove! koji e svojom
razra#enou i svestranou dovesti do visoke motiviranosti i zadovoljstva zaposlenika! a time
istovremeno i ostvariti uspjeno poslovanje.
$z navedene problematike de"inie se predmet ovog rada% istraiti i utvrditi podruja
motivacije i motivacijskih tehnika koja se mogu razraditi i primijeniti u upravljanju ljudskim
potencijalima kako bi ono bilo to e"ikasnije i zadovoljilo raznolike ljudske potrebe te ujedno
predloiti aktivnosti njihove primjene.
&rimjenom znanstvenih dostignua u podruju motivacije na upravljanje ljudskim
potencijalima moe se znatno doprinijeti poveanju motivacije i zadovoljstva zaposlenika! a
time i poveanju konkurentske sposobnosti i vrijednosti poduzea.
'a to je bitno znati! koje motivacijske tehnike! na koji nain i u kojim uvjetima
omoguuju izgradnju kvalitetnog motivacijskog sistema.
(
1. POJAM MOTIVACIJE
Motivacija se mani"estira kao svaki utjecaj koji izaziva! usmjerava i odrava ciljno
ponaanje ljudi. )no se ostvaruje ukljuivanjem cijelog lanca reakcije! od osjeaja potrebe
koji izazivaju elju da se potrebe ispune! a u protivnom dolazi do tenzija koje uzrokuju akcije!
pa do satis"akcije kao rezultata ovog procesa.
Motivaciju je mogue promatrati kao lananu reakciju. Motivi pojedinaca su sloeni i
esto u me#usobnom sukobu *ekonomska dobra! usluge! potrebe...+. Motivatori su stvari koje
pojedinca potiu na djelovanje *nagrade! poticaji...+. Motivacija implicira udnju za
rezultatom! zadovoljstvo je posljedica tog rezultata.
Slika 1: Motivacija i motivatori
!rojni autori su u svojim djelima iz podruja psihologije rada,
industrijske psihologije, menadmenta, organizacijskog ponaanja i
upravljanja ljudskim resursima pokuali dati svoj doprinos problemu
de"nisanja radne motivacije. # ovom radu se navode tumaenja
nekolicine izabranih domaih i stranih autora o pojmu motivacije te
temeljnim karakteristikama njenog manifestiranja u radnom procesu.
$eihrich i %oontz shvaaju motivaciju kao &openiti pojam koji se
odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, elja i slinih sila.&
'
(ni
promatraju motivaciju kao lananu reakciju u kojoj potrebe koje ljudi
osjeaju vode do elja ili ciljeva kojima tee, to uzrokuje napetost koja
vodi radnjama za ostvarivanje ciljeva to konano rezultira zadovoljstvom.
)akoer, naglaavaju razliku izmeu motivacije i zadovoljstva pri
emu se motivacija odnosi na udnju i napor za zadovoljenjem elja ili
ciljeva, dok se zadovoljstvo odnosi na ispunjenje koje osjeamo zbog
zadovoljenja elje.
*rever u svom +jeniku psihologije vrlo kratko de"nira motivaciju
kao &pojam koji se uglavnom upotrebljava za pojave vezane uz poticaje,
porive i motive. ,otiv se de"nira kao afektivno-konativni faktor koji
,
-eihrich! ..! /oontz! ..% 0Menadment0! deseto izdanje! M123! 'agreb! ,445.! str. 672.
6
sudjeluje u usmjeravanju ponaanja pojedinca prema nekom cilju, bilo
svjesno bilo nesvjesno.&
.
/a razliku od *revera, Petz u Psihologijskom rjeniku daje vrlo
opirno objanjenje pojma motivacije. &,otivacija je takvo stanje u kojem
smo &iznutra& pobueni nekim potrebama, porivima, tenjama, eljama ili
motivima, a usmjereni prema postizanju nekog cilja, koji izvana djeluje kao
poticaj na ponaanje.... ,otivacija nije jedini regulator smjera ponaanja,
jer ga i uenje takoer usmjerava, no motivacija sigurno pojaava to
ponaanje... 0matra se da je motivacija posljedica izvjesne neravnotee
unutar organizma ili izmeu organizma i okolnih uvjeta, a ponaanje
izazvano motivacijom bi trebalo tu neravnoteu odstraniti... 1eki psiholozi
kau da u svakoj od brojnih teorija o prirodi motivacije postoji neto istine,
ali niti jedna nije potpuna... 0ve to ovjek svjesno radi, radi zato jer je
motiviran da tako radi. 2ak i kada nas netko prisili da radimo neto protiv
svoje volje i onda radimo tako jer smo odluili da to radimo, jer je takvo
rjeenje jo uvijek bolje od alternative. Pri tome, to ne znai da nas to to
radimo veseli. )ek novije teorije motivacije su razjasnile zato ovjekovo
ponaanje u ivotu esto nije u skladu s njegovim eljama i interesima,
npr. upisivanje studija koji nije prvi izbor. %onana odluka pojedinca je
posljedica nekoliko faktora, a ne samo toga koliko ga neki cilj privlai. #
konanoj odluci, on je izabrao onaj cilj za koji je relativno najvie
motiviran.&
3
%ako i samoj de"niciji motivacije navodi, Petz razlikuje unutarnje i
vanjske poticajne faktore pa tako tumai i pojmove eksterne i intrerne
motivacije.
4ksterna motivacija je motivacija kojoj je porijeklo u faktorima izvan
individuuma, a ne u unutarnjim pobudama, npr. ako student ui za ocjenu,
a ne iz interesa, vodi ga ekstrinzika motivacija.
5nterna motivacija je ona motivacija kod koje je potreba nastala iz
unutarnjih pobuda, a zadovoljstvo proizlazi iz same te aktivnosti ili njenog
znaenja, a ne zbog vanjskih razloga, npr. /bog nagrade ili straha od
kazne. # podruju motiviranosti za rad pojam intrinzike motivacije je
mnogo prouavan.
Petz i svom djelu &Psihologija rada& de"nira motivaciju na vrlo slian
nain pa kae da se motivacija moe de"nirati &kao stanje ili ponaanje
koje je poticano unutranjim potrebama 6motivima7, a upravljeno prema
nekim ciljevima 6koji se esto nazivaju i poticajima, iako se ta rije
upotrebljava i za znaenje &motiv&7.&
8
9judska aktivnost ne nie sama iz sebe, ve su potrebne odreene
unutarnje pobude i odreeni vanjski poticaji kako bi dolo do aktivnosti.
0ve ono to dovodi do aktivnosti, to tu aktivnost usmjeruje i to joj
odreuje intenzitet i trajanje zovemo motivacija.
2
Drever! 8.% 0)drednica M)2$912$):0! 1 Dictionar; o" &sicholog;! &enguin <ooks! ,4==.
(
&etz! <.% 0)drednica M)2$91>$810! &sihologijski rjenik! &rosvjeta! 'agreb! ,442.
6
&etz! <.% 0&sihologija rada0! ?kolska knjiga! 'agreb! ,45=.! str. ,@=.
A
Potrebe ovjeka, u najirem smislu, sainjavaju unutarnje pobude na
aktivnost, dok ciljevi, koji se aktivnou nastoje dosei, predstavljaju
glavne vanjske poticaje. ( vrsti, intenzitetu i stabilnosti motivacije zavisi
to e ovjek raditi i koliko e u radu ispoljiti zalaganja, upornosti i
ustrajnosti. /bog toga je i razumljivo da motivacija znaajno djeluje na
radni uinak. #dio motivacije u proizvodnosti rada nesumnjivo je vei od
ostalih subjektivnih faktora, ve i zato, to ona ima vanu ulogu i pri
oblikovanju sposobnosti i pri stjecanju vjetina i znanja.
,otivacija predstavlja procese unutar osobe koji utjeu na razinu,
smjer i trajanje napora uloenog na poslu. 1aporno i uporno izbjegavanje
posla takoer jemotivirano ponaanje. ,otivacija nije jedini vaan faktor
radne uspjenosti te, ve i sposobnosti i osobine linosti te kvalitet i
raspoloivost opreme i pribora potrebnog za rad, 6ne7slaganje s ostalima u
timu.
,. !uble smatra da se &motivacija u najirem smislu manifestira kao
svaki utjecaj koji izaziva, usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi&
:
pri
emu tumai i motivacijski lanac, dok /. ;erovi de"nira radnu motivaciju
&kao jednu od aktivnosti voenja, tj. menaderski utjecaj kojim se izaziva,
usmjerava i odrava ciljno ponaanje ljudi.&
<
=. !ahtijarevi->iber navodi vie de"nicija motivacije stranih autora
te je i sama de"nira kao &zajedniki pojam za sve unutarnje faktore koji
konsolidiraju intelektualnu i "ziku energiju, iniciraju i organiziraju
individualne aktivnosti, usmjeravaju ponaanje te mu odreuju smjer,
intenzitet i trajanje.&
?

(na takoer razlikuje radnu motivaciju s aspekta pojedinca te radnu
motivaciju s aspekta menadera, pri emu je ona prva interno stanje koje
vodi k ostvarenju cilja, a ona druga aktivnost koja osigurava da ljudi tee
postavljenim ciljevima i njihovom ostvarivanju.
,otivacija je, u osnovi, usmjerenost i ustrajnost pojedinca u
odreenom djelovanju. ,otivacija se bavi pitanjem zato ljudi izabiru
odreeni pravac djelovanja radije nego neki drugi i zato ustraju u
izabranom pravcu djelovanja, esto i tijekom dueg vremenskog perioda i
usprkos potekoama i problemima.
,otivacija je tipian individualni fenomen, svaka osoba je
jedinstvena i sve najvanije teorije motivacije dozvoljavaju manifestaciju
ovih jedinstvenosti na odreeni nain.
,otivacija se uobiajeno opisuje kao namjerna, podrazumijeva se da
je pod kontrolom zaposlenika tako da se ponaanja koja su uvjetovana
motivacijom, kao utroeni radni napor, shvaaju kao izbori ponaanja.
,otivacija je sloena, a dva najvanija faktora su ono to pokree
ljude i sposobnost pojedinca da se upusti u eljeno ponaanje 6pravac
djelovanja ili izbor ponaanja7@ svrha motivacijskih teorija je predvidjeti
ponaanje, motivacija nije ponaanje samo po sebi i ne predstavlja uinak.
A
<uble! M.% 0Management0! 3konomski "akultet! Bplit! 2@@@.! str. 64=.
7
>erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment! )patija! 2@@(.! str. 7,5.
=
<ahtijarevi-?iber! C.% 0Management ljudskih potencijala0! Dolden marketing! 'agreb! ,444.! str. AA=.
7
,otivacija obuhvaa djelovanje i unutarnje i vanjske faktore koji utjeu na
pravac djelovanja pojedinca.
4ksterna motivacija je vezana uz konkretne nagrade kao to su
plaa, bene"cije, unaprjeenje, radno okruenje i uvjeti rada, meutim,
esto su takve nagrade de"nirane na organizacijskoj razini i mogu biti
izvan kontrole pojedinih menadera.
5nterna motivacija je vezana uz psiholoke nagrade kao to su
mogunost koritenja vlastitih sposobnosti, osjeaj izazova i postignua,
priznanje okoline i sl. (vakve nagrade su uglavnom omoguene
ponaanjem i djelovanjem pojedinih menadera.
,otivacija je unutarnja sila koja pokree pojedince da ostvare
osobne i organizacijske ciljeve. ,otivacija se formalno de"nira kao
&individualni poticaj koji utjee na smjer, razinu i ustrajnost utroenog
radnog napora pojedinca&.
A
0mjer se odnosi na izbor pojedinca kojem stoji
na raspolaganju vie razliitih alternativa djelovanja 6npr. hoe li pojedinac
usmjeriti dodatne napore upoveanje kvalitete ili poveanje kvantitete
proizvodnje7. +azina podrazumijeva veliinu napora koju pojedinac ulae u
izabrani smjer djelovanja 6mnogo ili malo7. #strajnost se odnosi na duinu
vremena u kojem se pojedinac dri izabranog pravca djelovanja 6npr.
pokuaj poveanja kvantiteta proizvodnje i odustajanje kada se naie na
potekoe7.
1eto drugaiji pristup tumaenju motivacije zauzima +heinberg koji
kae da se &motivacija ne odnosi strogo na odreeno podruje
doivljavanja i ponaanja, nego da je u odreenoj mjeri apstraktna. )onije,
motivacijom oznaujemo aktivirajue usmjeravanje trenutanih ivotnih
akcija koje vode k cilju koji se smatra pozitivnim, a u tom usmjeravanju
sudjeluju vrlo razliiti procesi u ponaanju i doivljavanju.&
B
(n dalje
pokuava rastumai razliku izmeu interne i eksterne motivacije pri emu
naglaava nejasnost koncepta interne motivacije koja bi trebala biti
uvjetovana unutarnjim porivima pojedinca, a koje je iznimno teko odrediti.
Problemom de"niranja motivacije bavio se i !eck koji kae da je
&motivacija teorijski pojam koji objanjava zato ljudi izabiru odreeni
nain ponaanja u odreenim okolnostima. )emeljna je motivacijska
pretpostavka da se organizmi pribliavaju cilju, ili da se bave nekim
aktivnostima za koje oekuju poeljne ishode, kao i to da izbjegavaju
aktivnosti za koje oekuju da e dovesti do neugodnih ili odbojnih
ishoda.&
'C
!eck u svojoj knjizi posveujeposebno poglavlje motivaciji za rad
i zadovoljstvo na poslu gdje naglaava kako se teorije motivacije za rad ne
razlikuju bitno od opih motivacijskih teorija, jer ljudi su ljudi, bili oni na
poslu ili kod kue.
5z izloenih de"nicija mogue je primijetiti da se istiu tri temeljne
skupine de"nicija pri emu dio autora sagledava motivaciju samo sa
stajalita unutarnjih poticajnih faktora pojedinca, drugi dio autora
5
Bchermerhorn! 8. E.! .unt! 8. D.! )sborn! E. :.% 0)rganizational <ehaviour0! =th 3dition! 8ohn -ile; F Bons!
2@@2.! ,6=.
4
Eheinberg! C.% 0Motivacija0! :aklada Blap! 8astrebarsko! 2@@6.! str. ,A.
,@
<eck! E. >.% 0Motivacija% teorija i naela0! :aklada Blap! 8astrebarsko! 2@@(.! str. 6-A.
=
naglaava razliku izmeu unutarnjih i vanjskih faktora, pa tako razlikuju
eksternu i internu motivaciju, dok trei dio autora, preteno iz podruja
menadmenta, ne naglaava posebno izvore navedenih poticaja.
/ajedniko svim navedenim de"nicijama radne motivacije jeste skup
poticaja koji utjeu na smjer, intenzitet te ustrajnost radnih napora
pojedinaca.
2. FAKTORI MOTIVACIJE ZA RAD
=aktore koji utjeu na motiviranost za rad moemo krae nazvati
motivatorima. &,otivatori su stvari koje pojedinca potiu na djelovanje.
,otivatori su, takoer, sredstva pomou kojih se mogu pomiriti sukobljene
potrebe ili naglasiti jedna potreba na nain da joj se pridijeli prioritet nad
drugim potrebama.&
''

# poslovnoj organizaciji menaderi moraju poznavati sve motivatore
koji im stoje na raspolaganju te ih znati na odgovarajui nain primijeniti,
odnosno kombinirati, jer svaki pojedinac moe istu potrebu zadovoljiti na
vie razliitih naina, a takoer e, primjena istih motivatora kod razliitih
ljudi rezultirati razliitim performansama.
# starijim izvorima literature pronalaze se, naravno, neto
siromanije sistematizacije faktora koji utjeu na radnu motivaciju, a to su
pohvale i ukori, konDiktne situacije, natjecanje,bsuradnja, plaa i stav
prema poslu. Petz u tom smislu navodiE
'.
- nagrade,
- kazne,
- poznavanje vlastitih rezultata,
- suradnju,
- natjecanje i
- mogunost odluivanja u zajednikim problemima.
$eihrich i %oontz su sveli tumaenje motivatora za rad samo na
staru teoriju nagrada i kazni 6mrkva i tap7 iako naglaavaju da danas
postoje i brojni drugi motivatori. &,rkva& je sinonim za novanu nagradu,
koja e uvijek ostati snaan motiv, meutim danas se esto dogaa da
novane nagrade 6stimulacije, bonusi i sl.7 dobivaju svi bez obzira na
uinak pa se gubi osnovna svrha takvog motivatora.
&>tap& je sinonim za kaznu koja se moe ogledati u gubitku posla,
smanjenju plae, degradacije na poslu i sl.
Problem s primjenom kazni kao motivatora ogleda se u mogunosti
udruivanja radnika u organizirane skupine sa ciljem osveivanja ili
diskreditiranja odreenih menadera, to vodi do povlaenja menadera
od bilo kakvog rizika. 0toga je nuno, ukoliko se eli ostvariti djelotvornost
,,
-eihrich! ..! /oontz! ..% 0Menedment0! deseto izdanje! M123! 'agreb! ,445.! str. 676
,2
&etz! <.% 0&sihologija rada0! ?kolska knjiga! 'agreb! ,45=.! str. ,@5.
5
straha kao motivatora, unaprijed tono de"nirati kazne za svaku vrstu
nedozvoljenog ponaanja te o tome postii konsenzus sa zaposlenicima,
nakon ega menaderima preostaje samo da ih dosljedno primjenjuju.
1aravno, u suvremenim uvjetima se broj motivatora stalno poveava
uslijed utjecaja ire okoline, drutveno-ekonomskog razvoja, opeg
materijalnog standarda, promjena u sustavima vrijednosti itd. 0toga danas
veliki broj motivatora utjee na pokretanje velikog potencijala ovjeka, ali
treba znati odrediti koji motivator, u kojem trenutku, pokree ljudski
potencijal.
,otivatori se mogu de"nirati kao sredstva pomou kojih se mogu
pomiriti suprotstavljene elje i naglasiti jedna potreba na nain da joj se
odredi prioritet nad drugim potrebama.
)ri su osnovne grupe faktora koji utjeu na radnu motivacijuE
'3
- individualne karakteristike koje obuhvaaju potrebe, vrijednosti,
stavove i interese 6motivacija novcem, sigurnou posla,
izazovnou zadataka i sl.7@
- karakteristike posla koje obuhvaaju kompleksnost, autonomnost,
zahtjevnost i dr.@
- organizacijske karakteristike koje obuhvaaju pravila i procedure,
kadrovsku politiku, praksu menadmenta i sustav nagrada kojima
se doprinosi e"kasnosti poduzea.
)u su i faktori iz ire drutvene okoline.
# individualne osobine zaposlenika svrstavaju se percepcije,
oekivanja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije te
demografske i socijalne osobine.
Pod karakteristikama posla podrazumijeva vjetine koje posao
zahtjeva, raznolikost, zanimljivost, autonomija, feedback o rezultatima i
interne nagrade.
# skupinu karakteristika radne situacije ubrajaju se i neposredna
radna okolina, odnosno suradnici, menaderi, stil voenja i radne uvjeti, te
organizacijska praksa koja ukljuuje politiku nagraivanja, individualne
nagrade, organizacijsku kulturu i klimu.
,ullins takoer svrstava motivatore rada u tri osnovne skupine i toE
'8
- ekonomske nagrade kao to su plaa, razne bene"cije, mirovinski
fondovi, materijalna dobra i osiguranje@ F ovo je instrumentalni
pristup poslu, a bavi se &drugim stvarima&@
- interno zadovoljstvo koje proizlazi iz same prirode posla, interesa
za posao i osobnog rasta i razvoja F ovo je osobni pristup poslu i
bavi se &samim sobom&@
,(
>erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment! )patija! 2@@(.! str. 7,4.
,6
,ullins, 9. J.E &,anagement and (rganisational !ehaviour&, :th edition, Prentice Gall,
'BBB., str. 8C?.
4
- drutveni odnosi kao to su prijateljstva, grupni rad i elja za
pripadanjem, statusom i povezanou F ovo je drutveni pristup
poslu i bavi se &drugim ljudima&.
!ez obzira na razliite teoretske pristupe klasi"kaciji motivatora,
faktori koje menadment u praksi koristi kao instrument poticaja moraju
biti odabrani tako da predstavljaju odgovarajuu kombinaciju nagrada i
kazni kako bi se postiglo eljeno ponaanje zaposlenika, to nikada nije
jednostavan posao i zahtjeva izniman napor i odgovornost menadera. u
emu im pomae poznavanje razliitih teorija i pristupa motivaciji za rad.
3. TEORIJE MOTIVACIJE ZA RAD
2eorije motivacije pokuavaju pronai to nas motivira iGili odgovoriti na pitanje kako
dolazi do odluke u motiviranom ponaanju. $straujui odgovore na ta pitanja! iznimno veliki
broj znanstvenika iz razliitih interdisciplinarnih podruja znanosti su de"inirali cijeli niz
motivacijskih teorija! koje veina autora svrstava u dvije temeljne skupine s obzirom na
aspekt promatranja motivacije i to u sadrajne teorije motivacije i procesne teorije motivacije.
Me#utim! postoje i odstupanja od takve sistematizacije! pa dio autora navodi i treu ili
speci"inu teoriju! teoriju pojaanja motivacije. 8edan dio autora pak ne sistematizira teorije
motivacije za rad ve samo tumai odre#eni broj teorija bez obzira na primijenjeni aspekt
promatranja motivacije.
'a potrebe ovog rada koristit e se ipak najzastupljeniji pristup u analiziranoj
literaturi! dakle teorije radne motivacije sagledat e se kroz dva temeljna aspekta.
3.1. Sadra!" #"$r%" &$#%'a(%"
Badrajne teorije motivacije su orijentirane na utvr#ivanje varijabli koje utjeu na
ponaanje naglaavajui prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad. &otrebe iniciraju
elje ije zadovoljenje zahtijeva odre#ene akcije da bi se postigao konani cilj! a to je
zadovoljenje potrebe. Badrajne teorije su znatno starije od procesnih i poinju s teorijama
instinkta! teorijama udovoljavanja organskim potrebama i teorijama vanjskih poticaja.
)d novijih sadrajnih teorija motivacije najznaajnije su%
,. teorija hijerarhije potrebaH
2. teorija trostupanjske hijerarhijeH
(. teorija motivacije postignuaH
6. dvo-"aktorska teorija motivacijeH
A. teorija motivacije uloga.
3.1.1. Teorija hijerarhije potreba
,@
Teorija hijerarhije potreba je poznata i kao MasloIljeva hijerarhija potreba! a temelji
se na kompleksnosti ljudske linosti i potreba koje su hijerarhijski strukturirane. Moe se rei
da je! zahvaljujui svojoj jednostavnosti! jo uvijek najpopularnija i najpoznatija teorija
usprkos nejasnih emprijskih potvrda njezine utemeljenosti. MasloI je potrebe grupirao u pet
kategorija prema rastuoj vanosti! a to su%
- "izioloke potrebe *hrana! voda! toplina! stan! san+H
- potrebe za sigurnou *od "izike opasnosti i osloba#anjem od straha od gubitka
posla! imovine! hrane ili stana! te odsutnost patnje! prijetnje ili bolesti+H
- potrebe za povezanou i prihvaanjem *za prijateljstvom! ljubavi i pripadanjem+H
- potrebe za potovanjem *samopotovanjem i potovanjem od drugih! odnosno za
visokom ocjenom samog sebe+H
- potrebe za samopotvr#ivanjem *za osobnim razvojem! samoostvarenjem i
realizacijom punog osobnog potencijala+.
MasloI tvrdi da najjae motivacijsko djelovanje imaju potrebe koje nisu zadovoljene.
Jim se neka potreba zadovolji! prelazi se na sljedei nivo potreba u hijerarhiji potreba koje
nisu zadovoljene. )va teorija je vana za menadment jer za uspjeno vo#enje ljudi je
potrebno poznavanje vanosti i raznolikosti njihovih potreba i to potpunije zadovoljavanje
tih potreba! a vidljivo je da zadovoljavanje samo "iziolokih potreba nije dovoljno
motivirajue.
3.1.2. Teorija trostupanjske hijerarhije
Teorija trostupanjske hijerarhije predstavlja sloeniji i razra#eniji pogled i alternativu
MasloIljeve teorije! a njen tvorac je 1lder"er. )vu teoriju ine tri bazina elementa prema
kojima je i nazvana teorija kao 3ED teorija *3Kistence L Eelatedness L DroIth+! a to su%
- egzistencijalne potrebe!
- potrebe povezanosti te
- potrebe rasta i razvoja.
3gzistencijalne potrebe se odnose na razliite oblike materijalnih i "iziolokih potreba
koje se zadovoljavaju plaom i drugim oblicima kompenzacija! uvjetima rada i dr. Btupanj
zadovoljavanja ovih potreba ovisi o percepciji pojedinca onoga to on dobiva u odnosu na ono
to dobivaju drugi.
&otrebe povezanosti se odnose na povezanost za obitelj! suradnike! prijatelje!
menadment i sl. Eadi se o me#uljudskim odnosima koje karakterizira proces uzajamnosti i
razmjene koji moe imati pozitivni i negativni predznak.
&otrebe rasta i razvoja su potrebe koje se nalaze u osnovi stvaralakog djelovanja
pojedinca. )ne se zadovoljavaju rjeavanjem problema koji potiu pojedinca da u potpunosti
koristi svoje potencijale i da te potencijale dalje razvija. :jihovim zadovoljavanjem se potie
koritenje ljudskih potencijala te se stvara kod pojedinca osjeaj cjelovitosti i punoe.
'adovoljavanje ovih potreba ovisi o objektivnim mogunostima i prilikama koje pojedincu
omoguavaju ili ne da u potpunosti bude ono to jest i to moe biti.
1lder"er smatra da na vanost zadovoljavanja neke potrebe ne utjee zadovoljavanje
samo one potrebe ispod! ve i zadovoljavanje onih potreba iznad zadovoljene potrebe.
,,
3.1.3. Teorija motivacije postignua
Teorija motivacije postignua je usmjerena prvenstveno na motivaciju za rad! pri emu
je motivacija shvaena kao odre#ena struktura stavova i vrijednosti koji ukazuju na radnu
orijentaciju ljudi.
9ie je autora radilo na "ormiranju ove teorije! ali najee se kao njeni autori navode
Mc>lelland i 1tkinson koji su najvie radili na njenom razvoju i empirijskom dokazivanju.
2emelj ove teorije je u potrebi za postignuem! uspjehom koja je rezultat djelovanja
dviju sila. &rva je elja za uspjehom! a druga je elja da se izbjegne neuspjeh. Motivacija je
uvjetovana individualnom procjenom vjerojatnosti postizanja uspjeha ili neuspjeha! odnosno
to je zadatak tei! vjerojatnost uspjeha je manja! ali to daje veu dra uspjehu i obrnuto! to je
<uble izrazio sljedeom "ormulom%
,A
M = f (motiv postignua) x (poticaji postignua) x (oekivanje !a i"vr#enje "a!atka vo!i
uspjehu)
)vaj je model Mc>lelland proirio ,47,. godine uvo#enjem dvije nove varijable! a to
su mo i a"ilijacija. Mo se mani"estira u elji i tendenciji za utjecajem i kontrolom ponaanja
drugih. &otreba za a"ilijacijom predstavlja tenju za pripadanjem i povezivanjem s drugim
ljudima! pri emu takvi pojedinci tee zadacima koje karakterizira socijalna interakcija.
Mo! povezanost i postignue su od posebnog znaenja za menadment jer ih se treba
prepoznati kako bi se ostvarili ciljevi poduzea. $z svega navedenog proizlazi da je ova teorija
vie usmjerena na motivaciju menadera nego na motivaciju zaposlenika.
3.1.4. Dvo-faktorska teorija motivacije
$vo%faktorska teorija motivacije ili .erzbergova motivacijsko-higijenska teorija
motivacije ili dvojna teorija motivacije se temelji na radnoj situaciji i klasi"ikaciji "aktora za
rad! a mjeri se zadovoljstvom rada. 2emelji se na dvije kljune pretpostavke%
,. prva je da zadovoljstvo i nezadovoljstvo nisu suprotni krajevi jednog kontinuuma!
ve je suprotni kraj na kontinuumu zadovoljstva odsutnost nezadovoljstva! dok je
suprotni kraj na kontinuumu nezadovoljstva odsutnost nezadovoljstvaH
2. druga pretpostavka je da postoje dvije razliite kategorije motivacijskih "aktora i to
eksterni ili higijenski "aktori koji su povezani uz situaciju u kojoj ovjek djeluje i
smanjuju! odnosno spreavaju nezadovoljstvo te interni ili motivatori koji su
povezani uz sam posao kojeg ovjek obavlja i oni poveavaju zadovoljstvo!
odnosno motivaciju za rad.
&rema ovoj teoriji motivatori vode veem zadovoljstvu radom! a time i veem radnom
angamanu. 2ako npr. izazovan posao! postignue! odgovornost! priznanje i sl. neposredno
utjeu na zadovoljstvo u radu i radno ponaanje pa time i na proizvodnost rada.
,A
!uble, ,.E &,anagement&, 4konomski fakultet, 0plit, .CCC., str. 8B?.
,2
.igijenici spreavaju nezadovoljstvo! ali ne utjeu na vei radni angaman. 2ako npr.
dobri me#uljudski odnosi! visoka plaa! dobri uvjeti rada i sl. nisu imbenici motivacije jer ne
utjeu na zadovoljstvo radom ve samo otklanjaju i spreavaju nezadovoljstvo.
&oveanje per"ormansi pojedinca! prema ovoj teoriji! moe samo biti rezultat
redizajniranja posla koji bi omoguio individualni razvoj! stoga se osniva ove teorije zalae
zaobogaivanje posla i daje osnovne principe i savjete kako to uiniti! kao to se i vidi u
sljedeoj tabeli.
Tabela 1: &er"bergovi principi obogaivanja posla
1'
3.1.5. Teorija motivacije uloga
,7
!ahtijarevi->iber, =.E &,otivacija i raspodjela&, 5nformator, /agreb, 'BA<., str. :8.
,(
Teorija motivacije uloga se temelji na prouavanju motivacije na konceptu u kojem se
potrebe promatraju s aspekta razliitih tipova poslova! odnosno uloga. $strauje motivacijsku
strukturu poduzetnika! menadera i strunjaka! to je sistematizirano u sljedeoj tabeli%
Tabela (: Minerova teorija motivacije uloga
1)
Uloga odre#uje motivaciju! to znai da je poduzetnika motivacija odre#ena
njegovom ulogom jer ulae rizik! znanje! vjetine! menaderska motivacija je odre#ena
ugovorom s poduzetnikom! dok je strunjakova motivacija vezana uz razvoj svojih znanja!
odnosno uenje! status me#u kolegama i sl. 9eliina i mogunost pojaanja motivacije izme#u
poduzetnika! menadera i strunjaka ne moe se izjednaavati niti mjeriti ve se svaka od tih
motivacija odre#ena ulogom koju svaki od njih ima.
3.*. Pr$("+!" #"$r%" &$#%'a(%"
&rocesne teorije motivacije polaze od toga da ljudi nisu dovoljan "aktor objanjenja
radne motivacije! te ukljuuju u analize i druge imbenike! kao to su percepcije! oekivanja!
vrijednosti i njihove interakcije. )ne uspjeno eliminiraju glavni nedostatak sadrajnih teorija!
a to je da ne mogu odgovoriti na pitanje zato ljudi esto u ivotu rade stvari koje im nisu
drage! odnosno koje nisu u skladu s njihovim interesima i motivima. :ajznaajnije procesne
teorije motivacije su%
,. 9room-ov kognitivni model motivacijeH
2. 1dams-ova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeniH
(. &orter - MaIler-ov model oekivanjaH
6. MaIler-ov model oekivanja.
'ajedniko im je naglaavanje oekivanja ljudi da e njihovo ostvarivanje zadanih
ciljeva rezultirati odre#enim eljenim e"ektima pa se esto nazivaju i teorijama oekivanja.
,=
!uble, ,.E &,anagement&, 4konomski fakultet, 0plit, .CCC., str. 8BB.
,6
3.2.1. room-ov kognitivni mo!el o"ekivanja
*room%ov kognitivni mo!el oekivanja polazi od pretpostavke voljnog! svjesnog izbora
alternativa ponaanja! pri emu se pojedinci vode odre#enim oekivanjima o rezultatima i
e"ektima ponaanja! vjerojatnosti da e postii ciljeve! te pre"erencijama izme#u njih. )va
teorija je usmjerena na traenje odgovora zato pojedinac u konkretnoj situaciji izabire neke
alternative ponaanja *npr. vee zalaganje i bolji rad+ dok druge odbacuje.
9room kroz ovu teoriju uvodi dva koncepta%
- koncept valencije ili privlanosti e"ekata *nagrada+ radne aktivnosti za pojedinca i
- koncept oekivanja.
/oncept valencije se odnosi na privlanost i vanost koju razliiti ishodi *nagrade+ ili
motivacijski imbenici imaju za pojedinca! to se moe prikazati i na sljedei nain%
,5
M = f (oekivanja x valencija)+
9alencija ili privlanost moe biti pozitivna i negativna! ukljuujui i indi"erentnost
prema onom to e biti ishod! odnosno nagrada za neku aktivnost. :jena vrijednost se! prema
tome! kree od -, do N,! a osnovni princip je da ovjek tei prema onom ishodu koji
pozitivno vrednuje i nastoji izbjei one s negativni predznakom.
/oncept oekivanja se odnosi na trenutno vjerovanje da e odre#enu aktivnost slijediti
odre#eni ishod! odnosno na oekivanja da se izborom alternative moe ostvariti eljene
ciljeve.
&rema 9roomu ljudi su motivirani na akcije ako vjeruju u vrijednost cilja i ako mogu
vidjeti da ono to ine pomae u njegovu ostvarenju.
3.2.2. #!ams-ova teorija neje!nakosti u socijalnoj ra$mjeni
,!ams%ova teorija neje!nakosti u socijalnoj ra"mjeni polazi od koncepta u kojem
promatra odnos pojedinaca i organizacije kao speci"ini odnos razmjene. :a jednoj strani
pojedinac ulae svoja znanja! iskustvo! energiju! a na drugoj strani za to od organizacije
dobiva razliite kompenzacije. U toj razmjeni je stalno prisutna mogunost nejednakosti koju
moe osjeati samo jedna ili obje strane te taj osjeaj nejednakosti 1dams smatra osnovnim
pokretaem u socijalnim situacijama.
&otrebno je utvrditi uvjete i mehanizme generiranja percepcije nejednakosti i metode
rjeavanja tih nejednakosti. Deneriranje percepcije nejednakosti se ostvaruje%
- usporedbom onoga to pojedinac dobiva od organizacije i onoga to daje pri emu
se! ako je koe"icijent razmjene vei ili manji od jedan! ostvaruje nejednakost
razmjene koja moe biti u korist pojedinca ili obrnutoH
- usporedbom onoga to pojedinac dobiva od organizacije za ono to joj daje u
odnosu na druge u radnoj sredini.
1ko ljudi osjeaju da su nepravedno nagra#eni mogu biti nezadovoljni! smanjiti
kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju! a ako smatraju da su nagrade vee od
,5
<ahtijarevi-?iber! C.! Menadment ljudskih potencijala! Dolden marketing! 'agreb! ,444.! str. A5(.
,A
onoga to smatraju pravednim mogu jae raditi! a mogue je i da takve nagrade smatraju
nagra#ivanjem unaprijed.
Slika (: ,!amsova teorija prave!nosti
1-
Mjudi mogu precijeniti svoj vlastiti doprinos i nagrade koje primaju drugi! to je jedan
od problema primjene ove teorije. Eazlike u razmjeni motiviraju pojedince da ih uklone ili
smanje! odnosno vei osjeaj nejednakosti generira veu elju za njezinom eliminacijom.
Metode rjeavanja problema nejednakosti od strane pojedinca mogu biti sljedee%
- djelovanje na vlastite inpute i outpute tako da u sluaju negativne razlike se
smanjuju inputi! a nastoje poveati outputi! dok se u sluaju pozitivne razlike
nastoje poveati inputiH
- rezistencija prema radu u vidu izostanaka s posla! odugovlaenja s izvrenjem!
prelaska na drugi posao ili naputanja organizacijeH
- racionalizacija nastalih razlika *pronalaenjem opravdanja za te razlike+ ili
promjenom re"erentne grupe *pronalaenjem neke druge osobe na nioj razini
outputa s kojom e se uspore#ivati+.
&ojedinac bira onaj nain redukcije nejednakosti kojim maksimalizira outpute i
minimalizira inpute! a pri tome ne dovodi u pitanje vlastito samopotovanje i sliku o sebi.
3.2.3. %orter - &a'ler-ov mo!el o"ekivanja
&rema .orter / 0a1ler%ovom mo!elu oekivanja motivacija je samo jedan od "aktora
radnog ponaanja i uspjenosti! ukljuujui tu i sposobnosti i karakteristike pojedinaca!
percepcije zadataka i zadovoljstvo! oekivanja i valenciju te percipiranu jednakost nagrade!
odnosno pravine distribucije nagrada u organizaciji.
)vaj model karakterizira devet varijabli! kao to se vidi na sljedeoj slici.
,4
.. -eihrich! .. /oontz% 0Menedment0! M123! 'agreb! ,445.! str. 6=6.
,7
Slika 2: .orter / 0a1lerov mo!el motivacije
(3
9rijednost nagrada i pretpostavljena vjerojatnost veze napora i nagrade rezultiraju
naporom pojedinca kako bi ostvario oekivanu nagradu. :jegov uinak ovisi i o
sposobnostima i karakteristikama pojedinca za obavljanje odre#enog posla! kao i o percepciji
pojedinca o zahtijevanom zadatku. Eezultat predstavljaju unutarnje i vanjske nagrade koje
zajedno s percepcijom pravednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom.
0a1ler%ov mo!el oekivanja je modi"iciran prethodni model jer je MaIler smatrao da
je nedovoljno precizno obra#en koncept oekivanja u odnosima zalaganje L uinak i uinak L
nagrada. U ovom modelu su bitna tri "aktora%
,. oekivanje da je mogue uspjeno obaviti zadatak veim zalaganjem!
2. vjerojatnost da e za uspjeno obavljanje zadataka uslijediti nagrada te
(. valencija ili privlanost nagrade za pojedinca.
:jihov me#usobni odnos je mogue prikazati pomou "ormule%
2,
M = ("alaganje / uinak) x (uinak / nagra!a) x valencija
)vaj model je! u odnosu na prethodni! proiren oekivanjima! valencijom i
motivacijom te su i povratne veze izmijenjene. U ovom sluaju! model poinje
samopouzdanjem koje utjee na oekivanja navedenih relacija i valenciju! a one zajedniki
ine skup imbenika koji utjeu na motivaciju.
)sim motivacije! na radnu uspjenost utjeu i osobine pojedinaca potrebne za
odre#eni zadatak te percepcija zadatka! a radna uspjenost za rezultat ima vanjske i unutarnje
nagrade koje u kombinaciji s percepcijom vrijednosti tih nagrada rezultiraju zadovoljstvom!
to je prikazano na sljedeoj slici.
2@
-eihrich! ..! /oontz! ..% 0Menedment0! deseto izdanje! M123! 'agreb! ,445.! str. 6=2.
2,
<ahtijarevi-?iber! C.% 0Management ljudskih potencijala0! Dolden marketing! 'agreb! ,444.! str. A4(.
,=
Slika 4: 0a1lerov mo!el motivacije
((
3.3. T"$r%a -$a.a!a -$+/a
&onaanje ljudi u organizaciji je usko vezano uz sustav pojaanja motivacije.
<ihevioristikim pristupom se dokazuje da poveanje motivacije uvjetuje ponaanje ljudi te je
on sam usmjeren na modi"ikaciju ponaanja zaposlenih kroz primjerenu uporabu izravnih
nagrada i kazni.
2emeljna pretpostavka promjene ponaanja je zakon e"ekta! prema kojem se pozitivno
ponaanje ponavlja! a negativno ponaanje se ne ponavlja.
2eorija pojaanja trai odnose izme#u ponaanja i posljedica tog ponaanja! a svaki tip
pojaanja je odgovor na neki ugodni ili neugodni doga#aj. &ri tome se koristi vie tehnika i
alata%
2(
,. pozitivno pojaanje je menaderska tehnika gdje se zaposlenike pohvaljuje i
nagra#uje! zaposlenik radi neto dobro i treba ga nagraditi jer e nagrada utjecati
na porast boljeg ponaanja to ini pojaanje motivacijeH
2. uenje uklanjanjem je menaderska tehnika gdje se zaposlenik zbog saznanja da e
biti kanjen ne dovodi u neugodnu situaciju! to je uklanjanje neugodnih posljedica!
a naziva se i negativno pojaanjeH
(. kanjavanje je menaderska tehnika gdje se zaposleniku uvijek namee kazna za
negativni rezultat! to je kazna to slijedi zaposleniku kada ne izvri zadatak ili ga
ne izvri korektnoH
6. utrnue je menaderska tehnika gdje se zaposleniku smanjuje mogunost da
ponovi loe ponaanje! to je opoziv pozitivnih nagrada kada se ponaanje due
vrijeme nije promijenilo i najvjerojatnije se u budunosti nee promijeniti.
22
>erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment! )patija! 2@@(.! str. 7(A.
2(
>erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment! )patija! 2@@(.! str. 7(7.
,5
&romjena pojaanja motivacije znai uenje kako se ne bi ponavljalo loe ponaanje! a
potaknulo se dobro ponaanje.
Mogue je i preoblikovati posao s ciljem poveanja motivacije. &reoblikovanje posla
moe se pojaviti kao posljedica elje za poveanjem produktivnosti rada! zahtjeva samih
izvritelja! promjene tehnologije i humanizacije uvjeta rada. Bvi ti zahtjevi vode do
preoblikovanja posla s posljedicom pojaanja motivacije.
&reoblikovanje posla je proces stvaranja uvjeta ivota i rada ljudi gdje je u sreditu
zanimanja humanizacija radnog mjesta! zadovoljavanje osobnih potreba zaposlenika ime se
postavlja preduvjet za pojaanje motivacije zaposlenika.
Mogunosti preoblikovanja posla se grupiraju u dvije osnovne skupine%
,. preoblikovanje pojedinanog posla te
2. preoblikovanje grupnog posla.
&reoblikovanje pojedinanog posla se provodi unutar odre#ene grupe ime se stvara
novi posao za pojedinca. 'aposlenik stjee osjeaj promjene i nove motivacije! a to je mogue
provesti na tri naina%
,. rotacijom posla!
2. proirivanjem posla ili
(. obogaivanjem posla.
&reoblikovanjem grupnog posla se preoblikuje skupina pojedinanih poslova! a
naglasak je na potrebi me#usobnog povezivanja vie pojedinanih poslova u timski rad. 2o je
mogue provesti na dva naina%
,. integriranim radnim timovima i
2. autonomnim radnim timovima.
Eotacija posla dozvoljava zaposlenicima diversi"ikaciju njihovih aktivnosti kako bi se
ublaila dosada koja je posljedica specijalizacije posla. Eazlikuju se vertikalna rotacija! koja
se odnosi na unapre#enje i nazadovanje! te horizontalna rotacija koja se odnosi na boni
premjetaj.
&roirivanje posla podrazumijeva poveanje djelokruga posla! odnosno poveanje
raznolikosti poveanjem broja zadataka koje pojedinac obavlja kako bi se smanjila
"rekventnost ciklusa ponavljanja posla.
)bogaivanje posla podrazumijeva porast dubine posla jer omoguuje zaposlenicima
vei stupanj kontrole njihovog rada! odnosno zaposleniku se omoguuje preuzimanje nekih
zadataka koje je ranije obavljao nadre#eni.
$ntegrirani radni timovi veliki broj zadataka dodjeljuju timu! a tim sam odluuje koje
e zadatke dodijeliti svojim lanovima i odgovoran je za rotaciju poslova izme#u lanova.
2im ima voditelja koji nadgleda aktivnosti grupe.
1utonomni radni timovi produbljuju poslove vertikalnom integracijom. 2imu se
zadaje cilj te mu se ostavlja sloboda u odre#ivanju nositelja pojedinih zadataka! rasporedu
odmora tijekom rada i sl. 1utonomni timovi sami odabiru zaposlenike koje e ukljuiti u tim
te uzajamno procjenjuju individualne rezultate rada pri emu se uloga nadzornika moe
eliminirati.
,4
Model karakteristika posla de"inira pet primarnih karakteristika posla! njihove
me#uodnose i njihov utjecaj na proizvodnost! motivaciju i zadovoljstvo zaposlenih. U ovom
se modelu svaki posao moe opisati pomou pet temeljnih dimenzija%
,. raznolikost vjetina je traeni stupanj u kojem posao zahtjeva raznolike aktivnosti
tako da se moe koristiti odre#eni broj razliitih vjetina i talenataH
2. identitet zadatka je traeni stupanj u kojem posao zahtjeva kompletiranje cjeline i
u kojem se moe prepoznati dio radaH
(. znaenje zadatka je stupanj u kojem posao bitno utjee na ivot i rad drugih ljudiH
6. autonomija je stupanj u kojem posao osigurava slobodu! nezavisnost i diskreciju za
pojedince u rasporedu rada i odre#ivanju procedura koje e se koristiti u njegovom
izvravanjuH
A. povratna veza je stupanj u kojem izvravanje zadatka rezultira individualnim
dobivanjem direktnih i jasnih in"ormacija o e"ektivnosti.
Motivacijski potencijal posla je mogue izraunati na sljedei nain%
26
motivacijski potencijal posla = (ra"nolikost vje#tina 5 i!entitet "a!atka 5 "naenje
"a!atka)62 x autonomija x povratna ve"a
&oslovi koji imaju visoki motivacijski potencijal moraju biti visoko rangirani na
ljestvici jednog od tri "aktora unutar zagrade! a moraju biti i visoko autonomni i imati jaku
povratnu vezu. 1ko je posao visoko motivirajueg potencijala! trebao bi pozitivno utjecati na
motivaciju! rezultate i zadovoljstvo te na smanjivanje absentizma i "luktuacije.
&roblem preoblikovanja poslova ukljuuje i raspored rada! odnosno pitanja vremena
poetka rada! trajanja rada! trajanje odmora tijekom rada! dnevne i tjedne odmore! slobodno
vrijeme i sl.
U tom se smislu posebno istiu nove opcije rasporeda rada kao to su%
- saeti radni tjedan kao npr. etverodnevni radni tjedan koji je e"ikasan neko
vrijeme! ali nakon dueg vremena dolazi do problemaH
- "leksibilno radno vrijeme je planski sistem u kojem se od zaposlenih zahtjeva da
rade odre#eni broj sati tjedno! ali imaju slobodu variranja sati rada unutar zadanih
limita pri emu je de"inirano zajedniko radno vrijeme za sve i "leksibilno radno
vrijeme na poetku i na kraju radnog dana! ali mnogi poslovi se ne mogu tako
organizirati jer su povezani s drugim poslovima kojima prethode ili na koje se
nastavljaju to ini planiranje i kontrolu skupljom i kompliciranijomH
- podjela rada omoguuje da dva ili vie zaposlenika dijele tjedni posao! a prednost
je u mogunosti angairanja sposobnih pojedinaca iji angaman nije potreban
cijelo radno vrijemeH
- sezonski radH
- povremeni rad radnika na daljinu *telecommuting+ podrazumijeva mogunost da
radnici rade kod kue! a povezani su raunarom sa suradnicima i menaderima u
poduzeu! to smanjuje trokove rada.
26
<uble! M.% 0Management0! 3konomski "akultet! Bplit! 2@@@.! str. A@4.
2@
4. MOTIVACIJSKE TEHNIKE
Motivacija zaposlenih nije samo psiholoki i socioloki problem rada i radnog
ponaanja! ve je ponaanje usmjereno prema nekom cilju koji pobu#uje potrebe izazvane u
ovjeku! a cilj je ponaanja zadovoljenje potreba.
Uzrok odre#enog ponaanja ovjeka jesu unutarnji psiholoki pokretai koji ga tjeraju
na neku aktivnost! pa uinak nekog pojedinca ne ovisi samo o njegovoj sposobnosti ve i o
motivaciji. 'adatak *obveza+ je menedera da shvate ljudsku sloenost i osobnost!
motivacijske teorije te da u zavisnosti od speci"inih okolnosti u kojima poduzee posluje
izaberu i primjenjuju materijalne i nematerijalne motivacijske tehnike.
Motivacija je interna *unutranja+ varijabla koju meneder ne moe izvana vidjeti! ve
moe samo pretpostaviti da je zaposlenik motiviran ako zduno obavlja svoj posao.
2o je povran nain jer jo uvijek ne znamo zato se ljudi ponaaju na ovaj ili onaj nain i koji
je razlog tomeOP
Motivirani ljudi ulagat e vie napora u svom radu od onih koji nisu adekvatno
motivirani. &oetkom 2@. stoljea poduzee se smatralo strojem za proizvodnju uinaka s
ciljem rasta poduzea i proizvodnosti te se zbog sve vee kritike znanstvenog upravljanja i
sve veeg problema nezadovoljstva i nemotiviranosti zaposlenih poinje posveivati sve vea
pozornost zadovoljstvu i motivaciji zaposlenih.
Upravo je sposobnost menedera u prepoznavanju pojedinanih razlika i potreba ljudi!
u povezivanju ljudi s poslovima primjerenim njihovim potrebama. 2ako#er! on mora znati
pravilno individualizirati nagrade te ih povezati s radnim uincima i realizacijom ciljeva.
Btimulacija potie kadrove na stvaralatvo! vee rezultate! veu odgovornost i
obaveze. /ombinacijom materijalnih i moralnih oblika stimulacije postie se puna
angairanost zaposlenih na radu! to se odraava na racionalnost! ekonominost! proizvodnost
i e"ikasnost rada.
Danas na raspolaganju menederima stoje brojni "inancijski i ne"inancijski motivatori!
a koju e kombinaciju upotrijebiti ovisi o njihovom poznavanju motivacijskih teorija!
okolnosti te svakako i inventivnosti.
2,
4.1. Vr+#" &$#%'a(%+1%2 #"2!%1a
Motivacija je vrlo kompleksna i osobnog je karaktera pa zapravo nema jedinstvenog
odgovora! no uprkos tome mogue je identi"ikovati osnovne motivacijske tehnike.
MOTIVACIONA KOMPENZACIJA
IZRAVNA
5 P/a6a
5 H$!$rar%
5 P7#!% #r$81$'%
5 R"-r"9"!#a(%a
NEIZRAVNA
5 S$(%a/!a
da'a!a:
&%r$'%!+1% :$!d
+$(.$+%;7ra!"
5 I9$<ra9<a
5 O+%;7ra!":
%'$#
9dra'/"
5 D$-7+#%:
;$d%8!% $d&$r
1ra6% d$-7+#
<$/$'a!"
5 S#a&<"!% 1r"d%#%
POSAO
5 Za!%&/%'" 9ada6"
5 I9a9$'
5 Od;$'$r!$+#
5 Sa&$-$#'r=%'a!"
5 I9$<ra9<a
5 Na-r"d$'a!"
5 P$+#%;!76"
5 K$!#a1#%
RADNA OKOLINA
5 P$/%#%1a -r"d79"6a
5 R71$'$="!"
5 S7rad!%(%
5 S#a#7+
5 Rad!% 7'"#%
5 K/%9!$ rad!$
'r%"&"
5 Kra6% rad!% #"da!
5 P$d"/a -$+/a
5 Pr"2ra!a
5 Rad 1$d 176"
Slika 7: Motivacione kompen"acije
(7
)sim podjele motivacionih kompenzacija na "inancijske i ne"inancijske! izravne i
neizravne! motive za rad moemo podijeliti i na eksterne *vanjske+ kao npr.! sustav plaa!
uvjeti rada! rukovo#enje te interne *unutranje+ poput obrazovanja i napredovanja.
Eezultati istraivanja pokazuju da prvo valja rijeiti eksterne motive radi postizanja
prosjene proizvodnosti! a zatim ukljuiti interne inioce radi postizanja vee motiviranosti i
nadprosjene proizvodnosti.
2A
III.poslovni"orum.hrGmanagament
>INANCIJSKA NE>INANCIJSKA
22
4.1.1. (aterijalne kompen$acije
Materijalna odnosno "inancijska kompenzacija je sastavljena od razliitih oblika
motiviranja koja su usmjerena na osiguranje i poboljanje materijalnog poloaja zaposlenih i
"inancijskih kompenzacija za rad.
B obzirom na stupanj izravnosti materijalnih odnosno "inancijskih primanja dvije su
temeljne vrste "inancijskih kompenzacija *2abela (.+%
,. izravni "inancijski dobici koje pojedinac dobiva u 0novcu0! i
2. neizravni materijalni dobici koji doprinose podizanju materijalnog standarda
zaposlenika i koje ne dobivaju u plai ili uope u obliku novca.
U prvoj grupi obuhvaene su izravne nagrade za rad! dok se neizravne materijalne
kompenzacije stjeu samim zapoljavanjem u poduzeu i ne ovise o radnom uinku i
uspjenosti.
&romotri li se klasi"ikacija materijalnih kompenzacija s aspekta poduzea! tada se
moe vidjeti da se materijalne nagrade vezuju uz organizacijsku razinu i distribuiraju se na
temelju organizacijskih programa ili politike i uspjenosti u postizanju ciljeva.
Menederi moraju shvatiti ljudsku sloenost i osobnost kako ne bi pogreno primijenili
openite stavove o motivaciji! vodstvu i komunikaciji i prilagodili ih speci"inoj situaciji
poduzea. 2rebali bi koncipirati takav sustav motivacije koji e obuhvaati kombinaciju vie
motivatora kako bi se utjecalo na sve dimenzije rada i time uinilo zaposlenika uspjenim i
produktivnim.
IZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
NEIZRAVNE MATERIJALNE
KOMPENZACIJE
R
a
9
%
!
a
-
$

"
d
%
!
a
(
5 -/a6a
5 <$!7+% % -$#%(a%
5 !a1!ad" 9a %!$'a(%" % -$<$/8a!a
5 !a1!ad" 9a 8%r"!" 9!a!a % :/"1+%<%/!$+#
5 $+#a/% -$#%(a% ?<$!7+%@
5 +#%-"!d%" % 81$/ar%!"
5 +#7d%+1a -7#$'a!a
5 +-"(%a/%9a(%"
5 -/a6"!a $d+7+#'a % +/$<$d!% da!%
5 a7#$&$<%/ 1$&-a!%"
5 &"!ad"r+1" <"!":%(%"
-
r
"
d
7
9
"
6
"
5 <$!7+% '"9a!% 79 r"97/#a#" % d$<%#a1
$r;a!%9a(%+1" "d%!%(" %/% -$d79"6a
5 7d%$ 7 -r$:%#7
5 7d%$ 7 '/a+!%8#'7 ?d%+#r%<7(%a d%$!%(a@
5 &%r$'%!+1$ $+%;7ra!"
5 9dra'+#'"!a 9a8#%#a
5 %'$#!$ % dr7;a $+%;7ra!a
5 !a1!ad" 9a !"9a-$+/"!$+#
5 $<ra9$'a!"
5 ;$d%8!% $d&$r%
5 +1r< $ d"(% % +#ar%%&a
Tabela 2:8lasifikacija materijalnih kompen"acija "aposlenih
('
)visno o tome da li poduzee eli motivacijski sustav koji e naglaavati i poticati
individualnu ili timsku per"ormansu! ono treba koristiti razliite motivatore. &ri koncepciji
sustava motivacije treba voditi rauna da ne do#e do nesklada izme#u lojalnosti zaposlenika
prema zadatku *podrane motivatorima individualne per"ormanse kao to su npr. plaanje
prema individualnoj uspjenosti i unapre#enje+ i lojalnosti prema poduzeu *potaknutoj
organizacijskom kulturom i nagradama baziranim na timskom radu i uspjenosti! promociji i
sigurnosti posla+.
27
III.poslovni"orum.hrGmanagament
2(
Materijalna motivacija je jedan od temeljnih "aktora na kojima se bazira organizacijska
praksa motiviranja rada. )na je pod direktnim utjecajem organizacije! njene politike i prakse.
:apredovanja! simboli statusa! priznanja! plae i druge materijalne kompenzacije vidljivi su
mehanizmi alokacije speci"inih nagrada i vrednovanja rada unutar politike i prakse svake
pojedinane organizacije.
:ovac je oito najstariji i 0najoigledniji0! a istovremeno i najuniverzalniji nain
motiviranja za rad. :o! nesumljivo i jedan od vrlo znaajnih problema koji privlai sve veu
panju zbog velikog utjecaja koje ima na rad i odnose u radu. &ostavi li se plaa u neposrednu
"unkciju poveanja proizvodnosti rada! dolazi se do injenice da svako poveanje plae ne
vodi i poveanju proizvodnosti.
Btoga je nuno slijediti sljedee postavke djelovanja materijalnog "aktora i sistema
plaanja na e"ikasnost individualnog rada i radni uinak%
,. materijalne nagrade moraju biti povezane uz one pokazatelje radnog izvrenja
na koje pojedinac moe utjecati! a radni standardi moraju biti ostvarivi!
2. mora postojati jasna veza izme#u rezultata rada i nagrada!
(. sistem nagra#ivanja mora zasnivati vie na pozitivnim nego na negativnim
posljedicama radnog ponaanja!
6. poveanje materijalne naknade mora biti dovoljno veliko da opravda dodatni napor
koji se ulae!
A. poveanje plae mora direktno i neposredno slijediti poveanje radnog uinka i
poboljanje radne uspjenosti!
7. materijalne naknade moraju biti adekvatne uloenom radu i pravedne u usporedbi s
drugima! i
=. razlike u plai izme#u dobrih i loih radnika moraju biti znaajne da bi stimulirale
dobar rad.
/ompenzacije kao ukupne naknade koje zaposlenici dobivaju za svoj rad u poduzeu
vezane su uz rezultate rada! a neke ve uz samu pripadnost poduzeu.
Bve se naknade javljaju u tri vida! i to kao%
- plae!
- nagrade!
- bene"icije.
&laa kao 0 svota novca koju je poslodavac duan isplatiti osobi u radnom odnosu za
rad to ga je ona za odre#eno vrijeme obavila za njega0 sastoji se od pet osnovnih
komponenti% osnovna plaa! stimulativni dio plae! dodaci! naknade i udio u dobiti! to je
prikazano na slici 7.
26
O+!$'!a -/a6a S#%&7/a#%'!% d%$ D$da(% -/a6%
P/a6a 9a %9'r8"!% rad
Na1!ad" -/a6" Ud%$ 7 d$<%#%
Slika ': 9snovne komponente plae
()
:ajznaajniji elementi kompenzacija su oni na koje zaposlenik ima pravo kada
e"ektivno radi! a ine ih osnovna plaa! stimulativni dio plae te dodaci na plau.
)snovna plaa kao temeljni oblik kompenzacija obino se utvr#uje posredstvom postupka
vrednovanja posla koje se nastavlja na analizu posla i njezine rezultate - opis posla i
speci"ikaciju posla. 9rednovanje posla se obino provodi pomou dvije grupe metoda! pri
emu je jedna orijentirana na kvalitativnu analizu posla! a druga na klasi"ikaciju posla.
/ombinacijom tih metoda dolazi se do etiri postupka vrednovanja poslova. *2abela 6.+

Metode klasi"ikacije
Metode kvalitativne analize
Bumarne 1nalitike
Eangiranje &ostupak rangiranja s jednom
rang-listom za sve poslove
odnosno zahtjeve
&ostupak rangiranja
usporedbom zahtjeva s rang-
listom za svaki zahtjev
Btupnjevanje &ostupak platnih grupa <odovni postupak
Tabela 4+: Meto!e i postupci vre!novanja poslova
(:
U sluaju da je cilj upotrebe postupka vrednovanja posla unaprije#enje organizacije
rada! a ne iskljuivo samo vrednovanje! tada e se upotrijebiti sloeniji postupci i metode.
Upotrijebi li se npr.! postupak rangiranja s jednom rang-listom bez sistematske analize
pojedinih! parcijalnih obiljeja posla ili pak sloeniji bodovni postupak pri kojem se utvr#uje
relativna vrijednost svakog pojedinog posla u poduzeu izraenog u bodovima! dolazi se do
zajednikog cilja! a to je osnovna plaa koja ini temelj za veinu drugih dijelova plae.
2=
III.poslovni"orum.hrGmanagament
25
III.poslovni"orum.hrGmanagament
2A
P/a6a
Btimulativni dio plae ima za cilj poticanje i osiguravanje kontinuiranog ostvarivanja
optimalnih parametara radnog uinka kako sa aspekta poslovnih rezultata poduzea tako i
zaposlenika. :o! treba imati pri tome u vidu da ono ne moe biti orijentirano na iskljuivo i
stalno poveanje rezultata ulaganjem radne snage jer bi to vodilo iscrpljivanju radne snage! pa
i opadanju kvalitete proizvoda te neproporcionalnom poveanju trokova.
)vaj se dio plae uvijek utvr#uje u zavisnosti o stupnju izvrenja nekog zadanog
posla! pa tako postoji%
- Btimulativni dio plae po osnovi uinka- u osnovi postoji plaanje po komadnoj i
vremenskoj normi! te
- Btimulativni dio plae po osnovi premija- zaposleni se stimuliraju na racionalno
troenje raspoloivih materijalnih i ljudskih resursa.
Dodaci na plau isplauju se zaposlenima za rad pod odre#enim uvjetima koji mogu
imati tetne posljedice za pojedinca! a koji obuhvaaju skupine%
- dodatak za rad u smjenama!
- dodatak za rad nou!
- dodatak za prekovremeni rad!
- dodatak za povremeno tee uvjete rada!
- dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi!
- dodatak za rad na dane tjednog odmora.
/ompenzacije iz udjela u dobiti prvenstveno se koriste kako bi se poveao interes
zaposlenih za uspjenost poslovanja poduzea! smanjila "luktuacija zaposlenih! poboljali
socijalni odnosi u poduzeu! tj. radi boljeg i uspjenijeg poslovanja.
Jetiri su osnovna sistema udjela zaposlenih u dobiti%
,. sistemi indirektnog udjela u dobiti!
2. sistemi direktnog udjela u dobiti!
(. sistemi dioniarstva zaposlenih! i
6. sistemi tednje zaposlenih.
/ompenzacijama po osnovi pripadnosti poduzeu ostvaruje se osnovna svrha to
veeg stupnja socijalizacije zaposlenih u poduzeu kako bi se postigla to vea e"ikasnost u
radu.
Bvi se oblici kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeu svrstavaju u tri grupe%
,. naknade plae!
2. novane pomoi! i
(. razne bene"icije.
:aknade plae! kao najznaajniji oblik kompenzacija po osnovi pripadnosti poduzeu!
isplauju se u uvjetima kad bi zaposlenici dobili plau da su radili! kao npr. za vrijeme
bolovanja! godinjeg odmora! praznika u kojima se ne radi! i dr.
&olitika upravljanja plaama treba de"inirati visinu plae! strukturu plae! dio plae
koji ovisi o uinku! utjecaj trine politike plaa! te pravednost i kontrolu. &rilikom
razmatranja platenih sistema za nagra#ivanje radnih doprinosa! obavljanja radnih zadataka!
podnoenje radnih napora i nepovoljnih uvjeta radne okoline ili ak zdravstvenih i ivotnih
27
opasnosti! moramo uzeti u obzir i materijalne aspekte motivacije. Mjudi e prodati svoje
sposobnosti *rad+ onome tko e ih moi najbolje platiti.
>ijena prodaje rada nije jedini cilj% status rada! imid poduzea! stalnost zaposlenja!
povoljna radna sredina! udaljenost radnog mjesta od mjesta stanovanja vrlo su vani. $ako
osobni dohodak spada me#u materijalne "aktore motivacije! moe imati djelomino utjecaj i
moralnog motivatora.
&olitiku dobrih me#uljudskih odnosa moraju pratiti privlane nadnice i poticajne plae
jer su motivacija i plaa usko povezane. &olitika nadnica i plaa mora promicati dobre
me#uljudske odnose! a to znai da je potrebno platiti zaposlenika prema zasluzi! usko
povezujui njihove isplate s izvrenjem.
Eelativne vrijednosti poslova i struktura plaa daju podlogu i opi okvir za razvoj
stimulativnog sustava materijalnog nagra#ivanja. Danas su najpopularniji sustavi
nagra#ivanja temeljeni na radnoj uspjenosti gdje se poveanje plae! utvr#ene na temelju
procjene posla i raspona platnih skupina! temelji na procjeni radne uspjenosti.
&rocjena radne uspjenosti je proces kojim se mjeri doprinos zaposlenika ostvarivanju
ciljeva u nekom vremenu. 1ko se takva procjena ne obavlja na korektan nain moe naruiti
me#uljudske odnose! a nasuprot tome! precizna ocjena moe potai zaposlenika na bolju
realizaciju postavljenih ciljeva.
U metode ocjenjivanja radnog uinka ubrajaju se% opisne ocjene rukovoditelja!
rangiranje unutar grupe! uspore#ivanje u parovima! metode prisilne distribucije! metoda
kritinih incidenata i ocjenjivake skale. 2reba postojati me#usobni odnos ocjenjivanja radnog
uinka i stimulativnog nagra#ivanja! odnosno ocjenjivanje radnog uinka treba biti u "unkciji
stimulativnog nagra#ivanja. Danas se osim nadre#enih menadera i suradnika i kolega sve
vie u procesu procjenjivanja uspjenosti upotrebljva samoocjena.
:ajee pogreke procjenitelja koje treba svakako izbjei jesu nedeterminiranost standarda!
subjektivnost kao i halo-e"ekt.
&ri tehnolokoj razradi sustava ocjenjivanja ljudi potrebno je imati na umu njihove
umne i organizacijske sposobnosti! temperament! etika naela kao i domete uspjenosti%
planiranje! odluivanje i kontrola! organiziranje i koordiniranje! uspjenost rada
*ekonominost! produktivnost i rentabilnost+. Bvaki sustav ocjenjivanja radne uspjenosti ima
svoje prednosti i nedostatke no zasigurno je najvanije izabrati onaj koji e voditi ostvarenju
ciljeva poduzea kao i pojedinca.
4.1.2. )ematerijalne kompen$acije
Uz materijalne kompenzacije koje ine temelj motivacijskog sustava! potrebno je
razraditi i sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u
organizacijama. 'a veinu su ljudi sve vanije tzv. potrebe vieg reda kao to su razvoj i
potvr#ivanje! uvaavanje! status i drugo.
Eazvijene su brojne nematerijalne strategije poput dizajniranja posla! stil
menadmenta! participacija! upravljanje pomou ciljeva! "leksibilno radno vrijeme! prizanje i
"eedback! organizacijska kultura! usavravanje i razvoj karijere i dr. koje zajedno sa
materijalnim strategijama ine cjelovit motivacijski sustav. *Blika =.+
2=
MOTIVACIJA ZA RAD I USPJEANOST Ra9!$/%1" %!d%'%d7a/!"
-$#r"<"
Or;a!%9a(%+1a
17/#7ra
U+a'r8a'a!"B
ra9'$
1ar%"r" % dr.
>/"1+%<%/!$
rad!$ 'r%"&"
% -r$;ra&%
Pr%9!a!" %
:""d<a(1
U-ra'/a!"
-$&$67
(%/"'a
D%9a!%ra!"
-$+/a
M"!ad"r% % +#%/
&"!ad&"!#a
Par#%(%-a(%a
P$#r"<" '%8"; ra!;a
STRATECIJA I SUSTAV MATERIJALNIH KOMPENZACIJA T"&"/!" -$#r"<"
Slika ': Sustav motivacijskih strategija u funkciji po!i"anja ra!ne uspje#nosti
(-
)blikovanje posla ini vrlo znaajan segment nematerijalnih strategija motiviranja
budui da stavovi prema poslu i zadovoljstvo njime bitno utjeu na radnu motivaciju! pa i na
cjelokupni ivot pojedinca. &rogrami preoblikovanja posla najveim dijelom nastoje posao
uiniti zanimljivijim! raznolikijim i izazovnijim.
'naajni individualni pristupi oblikovanja radnih mjesta jesu rotacija posla! kod koje
se vri periodino pomicanje ljudi s jednoga specijaliziranog posla na drugi! a ime se
sprijeava monotonija i dosada ljudi te proirivanje posla kao proces poveanja raspona posla!
tj. broja razliitih zadataka i uestalosti ponavljanja ciklusa posla.
:o! stvarne motivacijske potencijale najbolje aktivira obogaivanje posla pri kojemu
se posao iri vertikalno ukljuujui u njega vie raznolikih zadataka i vjetina! odgovornosti i
autonomije djelovanja.
2emeljne karakteristike posla koje treba uzeti u obzir pri oblikovanju poslova jesu%
raznolikost vjetina! identitet i cjelovitost zadatka! vanost zadatka! autonomija i "eedback.
U postupku obogaivanja posla brojni se problemi nameu! poput injenice da za neke ljude
izazov predstavljaju poslovi koji su za druge dosadni kao i da se obogaivanje posla obino
24
III.poslovni"orum.hrGmanagament
25
namee ljudima. )rganizacija treba bolje razumjeti ono to ljudi ele! truditi se da budu
konzultirani i da imaju osjeaj da manageri zaista vode brigu o njima.
)sim individualnog! postoje i grupni pristupi oblikovanja poslova. 2ako se kod
integriranih radnih grupa zaposlenicima dodjeljuje umjesto jednog zadatka vei broj zadataka!
a kod autonomnih radnih grupa im se odre#uje cilj! a zaposlenici sami odre#uju radna
zaduenja! odmore i dr.
Menaderi i stil menadmenta tako#er su vrlo znaajni "aktori izgradnje cjelovitog
motivacijskog sustava budui da oni shvaanjem onog to ljudi ele bitno utjeu svojom
organizacijom i djelovanjem na motivaciju zasposlenika. U segmentu stila managementa!
demokratski stil ima najvii motivacijski potencijal budui da manageri shvaaju da jaajui
suradnike jaaju i sebe.
&articipacija kao stupanj sudjelovanja zaposlenih u procesima odluivanja o vanim
aspektima rada i poslovanja bitno utjee na podizanje motivacije zaposlenih! poticanje
kreativnih i ukupnih potencijala ljudi! poboljanje kvalitete odluka te ukupne organizacijske
uspjenosti.
Upravljanje pomou ciljeva *Management b; )bjectives+ je vana strategija
suvremenog managementa u podizanju motivacije! kvalitete odluka! razvoja ljudskih
potencijala te "leksibilnosti i brzine reagiranja na promjene u okolini. 2o je zapravo 0 pristup
kojim se kroz suradnju i participaciju svih zainteresiranih postavljaju organizacijski! odjelni i
individualni ciljevi koji ine temelj za utvr#ivanje planova aktivnosti za njihovo ostvarivanje!
praenje! procjenu i nagra#ivanje uspjenosti.0 2ime se identi"iciraju podruja odgovornosti i
standardi ponaanja za svaku jedinicu! s periodinim pretvaranjem tih ciljeva u mjerljive!
vremenski odre#ene ciljeve.
9rlo su znaajne za motivaciju zaposlenika i ostale nematerijalne strategije
motiviranja! poput "leksibilnog radnog vremena! priznavanja uspjeha! povratne in"ormacije
zaposleniku za svoj rad te organizacijska kultura poduzea.
8edan od najveih problema je otpor samih radnika koji vrlo esto ne vjeruju da je
sustav stimulativnog nagra#ivanja objektivan i poten. Btoga je jedan od vanih uvjeta
uspjeha stimulativnog nagra#ivanja zadobiti povjerenje zaposlenika u taj sustav! a nuna je
pretpostavka da o njemu budu dobro in"ormirani. 2ako npr. sustav plaa treba dopuniti dobrim
dizajniranjem radnog mjesta! a ne da on bude kompenzacija za loe dizajniranje radnog
mjesta.
9rlo raireni mehanizmi motiviranja jesu i sigurnost i stalnost zaposlenja! priznanja!
napredovanje u poslu! vea ne"ormalnost i socijalna jednakost! uklanjanje "ormalnih! statusnih
i "unkcionalnih barijera u komunikacijama! i dr.
2raganje za mogunostima poveanja motivacije i interesa za rad i razvitak
organizacije zaposlenih! dovela je do potpune reorganizacije! promjene klime i kulture i
ukupnih odnosa u suvremenim poduzeima.
24
4.2. Savremene strategije mtiva!ije
# novije vrijeme se razvijaju novi programi motivacije kojima se
nastoji unaprijediti performanse i zadovoljstvo zaposlenih. Prije desetak
godina se u literaturi pojavio pojam Empowerment pod ime se
podrazumijevaju neki novi poticaji koji svoje temelje imaju uranijim
teorijama. Empowerment se de"nira kao Hopredjeljenje za delegiranje
moi, odnosno ovlatenja na podreene u organizacijiI
3C
, a podrazumijeva
da kako raste ovlatenje zaposlenicima, tako raste i razina motivacije za
izvrenjem zadatka.
>est je novih motivacijskih programa koji se temelje na
Empowermentu, a to suE
'. plaanje za postignuti rezultat po zasluzi,
.. podjela dobiti,
3. sudjelovanje zaposlenika u vlasnitvu 640(P7,
8. bonusi,
:. plaanje znanja,
<. Deksibilni raspored rada.
# tablici je prikazana svrha i cilj svakog navedenog programa koji
nastaju kao rezultat savremenih organizacijskih strukturaE
Tabela 5: Novi motivacijski programi zasnovani na empowermentu
31
Empowerment treba razlikovati od pojma delegiranja. Empowerment
je pravo sudjelovanja u odluivanju zasnovano na procesnim i mrenim
strukturama koje se temelje na timovima i timskom radu gdje se hijerarhije
(@
>erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment! )patija! 2@@(.! str. 76,.
(,
>erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment! )patija! 2@@(.! str. 76(.
(@
bitno smanjuju, dok je delegiranje vezano za vieslojne formalne
organizacijske strukture gdje se empowerment i ne moe razviti. Problem
implementacije programa Empowermenta u organizacijama se sastoji u
tome to on naruava ve postojee hijerarhije i ravnotee moi.
ZAKLJU4AK
Mjudi! njihove potrebe! motivacija i zadovoljstvo postaju sreditem panje
menadmenta ljudskih potencijala! budui se shvatilo da ljudski kapital predstavlja glavno
oru#e konkurentske sposobnosti i prednosti na globalnom tritu.
Da bi se podstaklo puno radno angaovanje zaposlenih i postigao optimum u poslu
potrebno je odrediti prave naine za njihovu motivaciju. )ni ne moraju biti samo u vidu
poveanja plate ili unapre#ivanju! pa je stoga neophodno utvrditi prave uzroke nezadovoljstva
zaposlenog i shodno tome odabrati adekvatne mere. Mnoge "irme pribegavaju angaovanju
strunjaka za izradu programa koji e imati holistiki pristup i pruiti kompletan uvid u sve
potrebe zaposlenih i prema tome utvrditi parametre za ispunjavanje istih.
&otrebe individua i "aktori za koje se dri da ih motiviraju! objekt su intenzivnih
istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacijske teorije.
'a potrebe ovog rada izdvojene su samo kratke odrednice svake izabrane teorije i
strategije motivacije. $zbor je izvren na temelju najzastupljenijih teorija u dostupnoj
literaturi! ali postoji jo cijeli niz teorija! kao i vie razliitih pristupa koje neki autori
zauzimaju u tumaenju teorija motivacije! ali koje nisu interesantne za potrebe ovog rada.
Bloenost individue iskljuuje prihvaanje jedne od motivacijskih teorija kao
univerzalne! putem koje bi se na jedinstven nain motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima
organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Jovjek je sloen psiholoki sustav
koji zahtjeva mnoge instrumente podizanja motivacije. :uno je poznavati! uz motivacijske
teorije! i sloenost zaposlenika kao individua te i okolnosti koje ih okruuju.
Menedment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete ija struktura ovisi o tome
koliko se kompleksan ili jednostavan sustav motivacije eli razviti i pre"erira li se osnovni
sustav temeljen na kolektivnim ili individualnim "aktorima.
<rojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju menaderima! a u osnovi se
dijele na materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i
neophodnu osnovu motivacije! no i ne i dovoljnu! budui da za veinu ljudi postaju sve
vanije! tzv. potrebe vieg reda! kao to su razvoj i potvr#ivanje vlastitih sposobnosti i
mogunosti autonomije! uvaavanja! status i dr.
Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije! poput oblikovanja
posla! participacije! upravljanja pomou ciljeva! "leksibilnog radnog vremena! razvoja
karijere! itd.
&oduzea u kojima se je shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih "aktora
uspjeha poduzea uspjenija su od poduzea u kojima postoji loa uprava koja jo nije
shvatila znaaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike. Usavravanje i trening
zaposlenika! stvaranje ugodnog okruenja u poduzeu te pravedan platni sustav zadaci su koje
uspjeno provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.
2ako#er! osobita se panja posveuje pravodobnom in"ormiranju djelatnika te
nastojanju njihovog ukljuenja u donoenje odluka. Moraju imati! osim teoretskog znanja iz
meanadmenta i motivacijskih teorija! i znanja i iz podruja organizacije i psihologije. )sim
(,
toga! vrlo je vana tona i precizna procjena uspjenosti zaposlenika! nepristrano ocjenjivanje!
te omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja.
)d neizrecive je vanosti politika dobrih me#uljudskih odnosa! ukljuivanje radnika u
proces odluivanja! davanje vee odgovornosti! no i potpuno tono prosu#ivanje njihovih
zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sustav. Upravo sve te injenice
predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoronog motivacijskog sustava u kojem e
i zaposlenici i poduzee ostvariti svoje ciljeve! a koji se u osnovi proimaju i ije ostvarenje
nije pojedinano mogue% tek zajedno ine cjelinu.
Menaderi u praksi bi trebali biti upoznati sa svim teorijama i strategijama kojima
suvremeni menadment i psihologija rada raspolau kako bi znali i mogli primijeniti njihova
teorijska tumaenja u poveanju produktivnosti zaposlenika. :a alost! stjee se dojam da se
odluke o primjeni odre#ene motivacijske tehnike ili njihovih kombinacija u praksi donose
stihijski! bez odgovarajuih spoznaja i posebnog interesa za "aktore koji motiviraju
zaposlenike. U najveem broju sluajeva! motivacija se ipak vri mrkvom i tapom! odnosno
novanim nagradama i razliitim sankcijama! dok je tehnika preoblikovanja posla!
empoIermenta ili neke druge suvremene strategije jo uvijek nedovoljno u primjeni.
(2
LITERATURA:
,. <ahtijarevi-?iber! C.% 0Management ljudskih potencijala0! Dolden marketing! 'agreb!
,444.
2. <eck! E. >.% 0Motivacija% teorija i naela0! :aklada Blap! 8astrebarsko! 2@@(.
(. <uble! M.% 0Management0! 3konomski "akultet! Bplit! 2@@@.
6. >erovi! '.% 0.otelski menadment0! Cakultet za turistiki i hotelski menadment!
)patija! 2@@(.
A. Drever! 8.% 0)drednica M)2$912$):0! 1 Dictionar; o" &sicholog;! &enguin <ooks!
,4==.
7. Mullins! M. 8.% 0Management and )rganisational <ehaviour0! Ath edition! &rentice
.all! ,444.
=. &etz! <.% 0)drednica M)2$91>$810! &sihologijski rjenik! &rosvjeta! 'agreb! ,442.
5. &etz! <.% 0&sihologija rada0! ?kolska knjiga! 'agreb! ,45=.
4. Eheinberg! C.% 0Motivacija0! :aklada Blap! 8astrebarsko! 2@@6.
,@. Bchermerhorn! 8. E.! .unt! 8. D.! )sborn! E. :.% 0)rganizational <ehaviour0! =th
3dition! 8ohn -ile; F Bons! 2@@2.
,,. ?unje! 1% QMenadment i ljudski resursiR *u /orporativno upravljanje L upravljanje
drutvima kapitala+! Eevikon! Barajevo! 2@@,.
,2. ?unje! 1% Q2op-menader! vizionar i strategR! 2irada! Barajevo! 2@@2.
,(. -eihrich! ..! /oontz! ..% 0Menedment0! deseto izdanje! M123! 'agreb! ,445.
,6. III.poslovni"orum.hrGmanagament
((