LE CONTROLE DE GESTION DANS L'ASSURANCE:

UNE REHABILITATION VITALE EN TUNISIE

Par Nabila EL HEDDA, Elys JOUINI et Denis CHEMILLIER-GENDREAU

"Le march tunisien de l'assurance va connatre, dans les annes venir, un essor considrable".
Ce pronostic, rcemment formul par un dirigeant de la Banque Mondiale, n'est pas la rsultante
d'une lecture de marc de caf, mais s'appuie sur des arguments tays.

1) Le dveloppement conomique cre des besoins nouveaux d'assurance :
Premier argument, puis dans la comparaison avec les pays industrialiss : le dveloppement
conomique dans un cadre libral gnre "mcaniquement" des risques nouveaux ou augmente les
risques existants, ce qui cre une demande d'assurance de la part de ceux qui ne veulent pas - ou ne
peuvent pas - assumer ces risques.
Deux exemples classiques illustrent parfaitement cette corrlation entre "assurance" et
"croissance conomique": >>
Dans le domaine de la retraite, on constate que le dveloppement conomique, en permettant un
allongement de la dure de vie, engendre un nouveau risque, que l'on peut appeler le "risque de
survie". Il s'agit, en quelques sortes, du risque d'puiser ses ressources financires avant le terme de la
vie, qui ne cesse de reculer. Lorsque l'on sait que l'esprance de vie 65 ans a augment de 50% entre
1950 et aujourd'hui et que l'esprance de vie la naissance gagne un trimestre tous les ans, on voit que
ce risque n'est pas thorique !
Cette longvit croissante, consquence positive du dveloppement, a aussi ses effets pervers :
en France, 1,3 million de personnes ges n'ont que le "minimum vieillesse" pour vivre... Autant de
personnes qui n'ont pas su se prmunir contre le risque de survie. La ncessit de se prmunir contre ce
nouveau risque est la base des fonds de pension, sorte d'assurance - vieillesse par capitalisation, qui
constituera, en Tunisie, un enjeu des annes venir ; >>

Dans le domaine financier, la multiplication des changes financiers entre entreprises,
institutions financires, particuliers, nationaux ou trangers, multiplie les risques : impays, fraudes,
faillites, pertes de changes, etc. Ces risques nouveaux sont la consquence d'une dynamique des
changes et vont s'accrotre avec l'urbanisation, l'industrialisation ; ils engendreront de nouveaux
mtiers d'assurance : le factoring et l'assurance - crdit en sont les derniers exemples.

2) Le cerveau d'une compagnie d'assurance : direction technique et direction
du contrle de gestion :
Face ce gigantesque march qui s'ouvre devant elles, les compagnies d'assurance tunisiennes
sont-elles bien prpares ?
Le mtier d'assureur exige, par nature, de l'exprience : la base, l'assureur est celui qui value,
tarifie, matrise puis assume les risques de ses clients, sur une chelle industrielle, c'est--dire sur la
masse. Il est le spcialiste sur le dos duquel la sphre relle - particuliers et entreprises - reportent les
risques qu'elle ne veut ou ne peut assumer elle - mme. L'assureur ne peut donc pratiquer son mtier
que s'il est capable d'valuer, a priori, les risques qu'il accepte de prendre. Ce principe de base explique
qu'il soit toujours difficile de se lancer dans ce mtier, puisqu'on ne dispose alors pas des informations
ncessaires. L'histoire de l'assurance en France dmontre d'ailleurs que les compagnies qui se lancent
les premires sur de nouveaux segments - sur des risques nouveaux - ne parviennent matriser leur
tarification qu'aprs plusieurs annes de sinistres.

Ainsi apparat la qualit premire d'un bon assureur: la capacit matriser sa matire premire, c'est-
-dire, en l'espce, l'information sur les risques et sur les assurs. Cette capacit repose sur deux
directions cl de toute compagnie d'assurance: la direction technique en amont, et la direction du
contrle de gestion en aval.
Si l'intrt de la premire est gnralement assez clairement peru (mettre en place la tarification
des produits d'assurance), l'importance de la seconde mrite sans doute d'tre mise en avant.
Dans l'industrie, le contrle de gestion n'est pas une activit originale :
Il s'agit tout simplement de mettre la disposition de l'ensemble des directions, et en particulier de la
Direction Gnrale, des outils de pilotage permettant la matrise des cots, l'efficacit de l'organisation
et la cohrence des actions. Dans l'assurance, cette mission prend toute son originalit, pour au moins
deux raisons: >>
En premier lieu, le cycle de production dans l'assurance a cette particularit d'tre invers : le prix de
ce qui est vendu (l'assurance) est en effet dtermin avant que les charges (le cot du sinistre) ne soient
connues. L'assureur est donc comparable un industriel qui vendrait (et fixerait son prix) avant d'avoir
produit (et donc de connatre ses cots) ; >>
Deuxime particularit: le cycle de production dans l'assurance dpasse trs largement l'anne : entre
la souscription d'un contrat et le rglement dfinitif d'un sinistre, il peut s'couler plusieurs annes de
procdures et de contrles, voire plusieurs dcennies lorsque l'indemnit prend la forme d'une rente.

Pour ces deux raisons (cycle invers et cycle pluri-annuel) un assureur ne peut survivre que s'il
anticipe en devinant ses cots l'avance. Ceci n'est possible que s'il dispose de modles de prvision et
s'il les applique une population d'assurs analyse dans le dtail. C'est l tout le travail d'un
contrleur de gestion dans l'assurance.
Ce rle voit son importance renforce par l'existence de contraintes rglementaires (solvabilit,
reprsentativit), qui obligent l'assureur prendre en permanence les dispositions ncessaires au
respect de ces critres.

3) Le rle d'une direction du contrle de gestion dans l'assurance:
En quoi consiste exactement le rle d'une Direction du contrle de gestion dans une compagnie
d'assurance ?
Le rle essentiel - le plus traditionnel - consiste laborer le budget, c'est--dire le compte de rsultat
prvisionnel. Mais, dans l'assurance, l'approche comptable ne traduit que partiellement la formation du
rsultat, car elle valorise la notion de patrimoine instantan et n'intgre qu' la marge la notion de
rentabilit future.
Exemple type : la comptabilit ne valorise pas le portefeuille d'assurance, qui forme pourtant la
substance de l'activit (le fonds de commerce). Tous ceux qui se sont essays au jeu difficile d'valuer
une compagnie d'assurance savent bien que l'analyse des comptes ne permet pas de connatre la valeur
du fonds de commerce.
Autre faiblesse consubstantielle de la comptabilit: celle-ci adopte par dfinition une vision annuelle.
Ce cadre annuel, qui se retrouve dans toutes les activits, est un hritage de l'poque lointaine o toute
l'activit conomique du pays tait cale sur l'agriculture, qui est par nature saisonnire et sur un cycle
annuel. Malheureusement, en assurance, la dure des contrats est trs souvent suprieure 1 an. Et
lorsqu'elle ne l'est pas, l'conomie du contrat, elle, est bien pluri-annuelle : aucune compagnie
d'assurance ne peut esprer tirer un bnfice d'un portefeuille d'assurs qui changerait totalement tous
les ans, et l'exprience montre que le bnfice est directement li au taux de fidlisation de la clientle.
Dernire faiblesse de la comptabilit dans l'assurance: elle analyse le rsultat et sa formation par
catgories comptables et non par types de contrats. Or ce qui compte, pour une direction gnrale, ce
n'est pas de connatre la masse salariale de chaque direction, mais de rpartir cette masse salariale sur
les diffrents produits ou sur les diffrents clients. Une telle rpartition est la cl d'une analyse de la
rentabilit par produit, par centre de distribution ou par segment de clientle.

Seul ce type d'analyse prsente un intrt pour un dirigeant, en lui permettant d'allouer ses
moyens sur les activits les plus rentables et de stopper les activits les moins performantes.
Ainsi apparat toute la difficult du contrle de gestion dans l'assurance: passer de la vision
comptable la vision conomique.

Deux exemples concrets permettent d'illustrer cette difficult.
Le premier exemple concerne l'analyse, par le contrle de gestion, des frais gnraux. L'objectif, ici,
est d'adopter une vision conomique et non plus comptable des frais gnraux, c'est dire une vision
qui rende compte du cot des entits conomiques, qui ne sont pas forcment des entits comptables
(un comptable ignore la notion de produits ou de rseaux), et qui responsabilise les directions sur leurs
dpenses dans le cadre de responsabilits clarifies (avec mise en place d'indicateurs physiques).

Si l'objectif est simple, la mise en uvre est redoutablement complexe.
Principale difficult : comment imputer les cots des units fonctionnelles (Direction gnrale, frais du
sige, etc.) sur les diffrents produits?
Faut-il les rpartir au prorata du chiffre d'affaires de chacun?
Faut-il les rpartir au prorata des cots variables engendrs par chacun ?
Faut-il enfin les rpartir au prorata de la rentabilit passe de chacun ?

Toutes ces mthodes ont leur logique propre, mais aboutissent des rsultats trs diffrents en
termes de rentabilit. Le choix entre elles dpend en fait de l'objectif que l'on se donne, qui peut tre de
dvelopper le chiffre d'affaires, de rationaliser la gamme de produits, etc..

Un contrle de gestion efficace est celui qui sait, en fonction des objectifs dfinis par la
Direction gnrale, mettre en uvre la bonne mthode d'clatement des frais gnraux et d'analyse de
la constitution de la valeur ajoute.

Le second exemple concerne l'analyse de ce que les assureurs appellent la "charge sinistre", c'est-
-dire l'ensemble des dcaissements gnrs par les sinistres des assurs.
Chaque anne, un assureur indemnise ses assurs victimes d'un sinistre, mais une partie importante de
cette "charge sinistres" peut tre lie des sinistres survenus dans des annes antrieures. Inversement,
les sinistres d'une anne donne vont engendrer des versements immdiats mais aussi diffrs (dans
l'attente d'un jugement ou d'une expertise) ou rcurrents (rente d'invalidit).
Le principal poste du compte de rsultat qu'est la charge sinistre est donc la fois lie au pass
(les sinistres continuent de gnrer des dcaissements) et au futur (les sinistres de l'anne en cours vont
engendrer des dcaissements dans les annes venir). Le rle essentiel du contrleur de gestion est
alors d'analyser la charge des sinistres par anne de survenance, ce qui ncessite, notamment dans
l'assurance dommage, des modles extrmement complexes. Ces modles sont d'autant plus complexes
qu'il doivent raliser cette analyse par produits..

Seule cette vision prospective, sparant, dans un cot immdiat, ce qui est li au pass de ce qui
est la stricte consquence du prsent, permet de piloter avec prcision, c'est--dire efficacit, une
compagnie d'assurance.

Le controle de gestion et l'audit dans les assurances
Ces dernires annes, un environnement conomique instable, ponctu de quelques scandales et
faillites retentissants (Enron, Worldcom, Xerox), a mis plus que jamais laccent sur la gouvernance de
lentreprise. Lampleur et la brutalit des crises actuelles amnent plus que jamais les actionnaires et
les autres parties prenantes de lentreprise, exiger des dirigeants quils sassurent que leur
organisation est bien sous contrle et le dmontrent. Outre la publication de codes de bonne
gouvernance et de rfrentiels de contrle interne dans diffrents pays, la loi Sarbanes-Oxley (USA) de
juillet 2002 (section 404) et son quivalent franais, la Loi de Scurit Financire (LSF) daot 2003
(article 117), renforcent les obligations en matire dinformation sur le contrle interne. En particulier,
l'article 117 de la Loi de Scurit Financire cre l'obligation pour le Prsident du conseil
d'administration ou du conseil de surveillance de rendre compte des procdures de contrle interne
mises en place par la socit. Ces dispositions nouvelles, visant fiabiliser la chane de valeur de
linformation financire, poussent inluctablement sur le devant de la scne la fonction daudit interne.
Celle-ci, jusque-l peu affirme dans de nombreuses firmes, monte aujourdhui en puissance. Les pays
de la zone CIMA qui sont majoritairement rgis par le Droit OHADA (Organisation pour
lHarmonisation en Afrique du Droit des Affaires), nont pas lgifr pour apporter des rponses aux
difficults voques ci dessus. Cependant, nos pays ne peuvent pas longtemps rests en marge de ces
changements pour deux raisons :

Le contrle de gestion dans le milieu spcifique de
lassurance
Lorigine de lassurance remonte lAntiquit. En effet, les Grecs et les Romains ont introduit
les premires formes de compensation des risques avec dune part des assurances de biens, couvrant la
perte de marchandises transportes par caravanes ou par navires, et dautre part des assurances vie par
le biais de bourses chez les lgionnaires qui permettaient le versement dindemnit aux familles en cas
de dcs. Lassurance a donc, ds sa cration, t luvre dune organisation de solidarit entre les
personnes grce la mutualisation des risques.
Les premires socits dassurance se sont principalement dveloppes en Italie, du XIVe au
XVIIe sicle avec lessor du commerce maritime. Ce secteur dactivit sest ainsi dvelopp, crant
plusieurs mtiers spcifiques, et des systmes conomiques propres.

Nous nous sommes alors interrogs sur le rle du contrleur de gestion dans ce type dorganisation.
Quelle est sa fonction ? Comment sinsre t-il dans un milieu o il ny a pas de cot standard, dans un
milieu o les produits sont constats avant les charges? Ont-ils vraiment un rle important dans le
processus de contrle ?
[...] Un autre indicateur trs suivi en assurance est le chiffre daffaires. Si lon se rfre au tableau de
bord de la direction financire de Generali, on constate que cest pratiquement le seul indicateur
prsent. Celui-ci est nanmoins dclin par branche dactivit, par rseau de distribution, par march et
par produit. Enfin, dautres indicateurs viennent complter les reportings. On remarque notamment
lattention particulire porte au suivi de la part des contrats en units de compte. [...]
[...] Ainsi, Claude Tendil (PDG de Generali France) nous rappelle quil na jamais t favorable une
titrisation massive des risques pour masquer une insuffisance de fonds propres. Notre mtier, c'est
justement de porter ces risques, de les assumer, et non de les externaliser de notre bilan en saupoudrant
le march. Cest pourquoi le portefeuille du groupe est compos 60% d'obligations d'tats ou
garanties par les tats et de 10% d'immobilier. De plus, le groupe sest toujours assur dune solide
structure financire. [...]
[...] Il est donc trs faible dans le secteur de lassurance et plus prcisment chez Generali puisquil ny
a pas rellement doutil, lassurance nest pas une industrie. Il ny a que trs peu dinstruments par
rapport aux comptences et ressources humaines ncessaires au fonctionnement de lassurance. La
sophistication correspond la difficult que lon peut avoir comprendre la technologie. Or,
lassurance repose sur des modles complexes qui nous poussent conclure sur le fait que le secteur de
lassurance est sophistiqu. Enfin, la complexit provient de la conception de la technologie. [...]
[...] Ainsi, dans le milieu spcifique de lassurance, les contrleurs de gestion ont un rle plus limit.
Ils participent au fonctionnement de lentreprise par la mise en place d'outils d'aide la dcision dont
la dimension stratgique est essentielle l'entreprise : le suivi des comptes, la mise en place
dindicateurs de suivi de lactivit ou de procdures visant optimiser lorganisation.
Conclusion Le secteur de lassurance volue dans un univers trs spcifique et intangible: celui du
risque. Nous vivons dans un monde de plus en plus complexe qui requiert une grande prise en compte
du facteur risque de la part de lensemble de la socit. [...]
Le contrle de gestion dans la banque : exemple de la
Banque Populaire
I) Le contrle de gestion la banque au niveau oprationnel

A. Prsentation de la Banque Populaire
B. Cot de revient et gestion des marges
C. Le contrle de gestion par rapport aux dcisions dans la banque
D. Le contrle de gestion au niveau d'une agence
E. Actions dcoulant du contrle de gestion

II) Le service contrle de gestion de la Banque Populaire en lui-mme

A. Prsentation du service contrle de gestion
B. Les diffrents cots
C. Mthodes de calcul du cot de revient
D. Les points cls du contrle de gestion
Le service contrle de gestion au sein de l'entreprise est prsent diffrents niveaux, que nous
dterminerons par la suite. Ce service n'a pas de pouvoir dcisionnel, qui est rserv la Direction
Gnrale mais fournit les informations ncessaires la prise de dcision et constate l'volution des
diffrentes agences en termes commerciaux.

Chaque conseiller doit en effet enregistrer aprs chaque entretien client les produits qu'il lui a propos,
qu'il lui a vendu. Toutes ces informations remontent au service du contrle de gestion qui les
centralise, les transforme puis les transmet la fois la Direction puis aux agences ()
[...] Le contrle de gestion est essentiel quant la dfinition des stratgies et peut alerter le cas chant
propos de situations dangereuses ou dlicates. On peut donc dire que linfluence sur les dcisions est
trs forte, puisque les rsultats apports donnent aussi un regard sur la concurrence en montrant quelles
parts de march sont attaques par les autres banques. Le contrle de gestion au niveau dune agence
Le contrle de gestion et ses tableaux de bord sont indispensables dans la gestion de lagence et pour
son bon fonctionnement. [...]
[...] Le taux propos au public est dtermin de la manire suivante : il y a donc un taux de base auquel
sajoute la marge. Cette marge est connue mais cest le rfrentiel qui peut changer. Les diffrentes
rfrences sont fixes en fonction par exemple du taux du march obligataire, du taux moyen des
emprunts dEtat. La modification de la rfrence de base est dcide par le Directeur Gnral.
Concernant les agences, elles nont que trs peu de liberts concernant ces taux et une marge de
manuvre rduite. [...]
[...] Le service de contrle de gestion va aussi tre amen chercher les causes de certaines
dficiences. Par exemple, quels sont les lments internes ou externes qui expliquent par exemple une
baisse des parts de march chez les particuliers ? Cot de revient et gestion des marges Il existe deux
types de cot de revient pertinents dans le monde de la banque, celui des crdits et celui des services
annexes. En ce qui concerne le calcul du cot de revient des crdits, il faut prendre en compte le cot
de lpargne qui est prdfini par les pouvoirs publics et y ajouter le cot de largent investi par les
clients ce qui donne le cot de la ressource et qui sert donc dfinir le taux que lon pourra accorder
pour les crdits. [...]
[...] Actions dcoulant du contrle de gestion Les informations reues permettent de privilgier
certaines actions par rapport dautres, et damnager certaines formations pour les chargs de
clientle en ce qui concerne certains produits, si les tableaux mettent en vidence des lacunes dans
certains domaines. La directrice de lagence reoit aussi une notation par charg de clientle, qui
permet de dfinir les primes. Lorsque les rsultats sont positifs, il faut tout mettre en uvre pour les
faire voluer dans le cadre de la banque. [...]
[...] Il existe aussi un contrle budgtaire pour vrifier le contenu des tableaux de bord. En effet, le
fiabilit des informations est essentielle, mais heureusement grce linformatisation de la profession
il est facile de faire refaire les analyses par informatique, lenjeu tat surtout de contrler quil ny a
pas derreur informatique. [...]


Les spcificits de lentreprise bancaire :
Les consquences pour le contrle de gestion
Ces spcificits tiennent la fois la nature mme des mtiers et des mutations quils
ont subies au cours de ces dernires annes mais galement un systme dinformation
qui est compltement diffrent de celui des entreprises traditionnelles.
Ces spcificits tiennent la fois la nature mme des mtiers et des mutations quils
ont subies au cours de ces dernires annes mais galement un systme dinformation qui
est compltement diffrent de celui des entreprises traditionnelles.

Lorganisation et les stratgies des banques
Les rductions de cot sont toujours apparues comme le moyen principal damliorer la
rentabilit. La dimension cot, la rduction de s frais gnraux, ont eu, depuis une quinzaine
danne, une place centrale dans la stratgie des tablissements et elles ont contribu la
structuration de la fonction contrle en leur sein.
Au nom de lamlioration de la productivit, sest engag un mouvement de
rationalisation et dautomatisation des procds et des processus, traduisant ainsi une
stratgie relativement gnralise de domination par les cots selon les termes de Porter.
Cette volont de rduction des cots a conduit assez logiquement une volution de
lorganisation des banques pour gagner en efficacit.
La dimension cot, la rduction des frais gnraux, ont eu, depuis une quinzaine
danne, une place centrale dans la stratgie des tablissements et elles ont contribu la
structuration de la fonction contrle en leur sein.
Au nom de lamlioration de la productivit, sest engag un mouvement de rationalisation et
dautomatisation des procds et des processus, traduisant ainsi une stratgie relativement
gnralise de domination par les cots selon les termes de Porter. Cette volont de
rduction des cots a conduit assez logiquement une volution de lorganisation des
banques pour gagner en efficacit.
La rduction des cots au centre des stratgies bancaires A. La rduction des cots au
centre des stratgies bancaires.
Deux phnomnes, parmi de nombreux autres illustrant les stratgies bancaires les
plus rcentes, ont une incidence directe sur la dimension cot : la concentration des
tablissements et lautomatisation et la standardisation des produits et des processus rendus
possibles par la technologie.
Deux phnomnes, parmi de nombreux autres illustrant les stratgies bancaires les
plus rcentes, ont une incidence directe sur la dimension cot : la concentration des
tablissements et lautomatisation et la standardisation des produits et des processus rendus
possibles par la technologie.

Les deux grands arguments apports par les promoteurs doprations de fusions sont la
possibilit de crer des synergies, et ainsi trouver de nouvelles sources de revenus, et la
ralisation dconomies de cots par la centralisation et la mise en commun de services.
Cette seconde justification, toujours mieux perue par les marchs financiers que la
premire, repose sur lhypothse, encore aujourdhui pas totalement vrifie, que des
conomies dchelle sont possibles dans la banque. Sil nexiste pas de corrlation entre Les
deux grands arguments apports par les promoteurs doprations de fusions sont la
possibilit de crer des synergies, et ainsi trouver de nouvelles sources de revenus, et la
ralisation dconomies de cots par la centralisation et la mise en commun de services.
Cette seconde justification, toujours mieux perue par les marchs financiers que la
premire, repose sur lhypothse, encore aujourdhui pas totalement vrifie, que des
conomies dchelle sont possibles dans la banque. Sil nexiste pas de corrlation entre la
taille des tablissements et le niveau de leurs cots au niveau global, il existerait en
revanche un niveau optimal (une taille optimale) avant lequel de s conomies sont
ralisables en augmentant la taille mais au-del duquel les cots augmentent nouveau.

Lexplication la plus souvent avance revient considrer quavec laugmentation de la taille
et du nombre de produits ou services offerts les cots de gestion, dorganisation et de
coordination dpassent les conomies possibles par la centralisation et laugmentation des
volumes traits.

Cet argument des conomies dchelle napparat en fait valable que dans certains mtiers
de la banque aux caractristiques bien particulires savoir, une part importante de cots
fixes symbolise notamment par la prsence dinvestissements informatiques levs comme
par exemple la gestion des moyens de paiement ou la conservation des titres. Dans les deux
cas, laugmentation du volume doprations agit directement sur le cot unitaire de celles-ci.

Ceci conduit poser la question du rle que joue linformatique et plus gnralement la
technologie dans la dimension cot. Si la baisse des cots apparat souvent comme continue
au niveau dune opration, les frais gnraux lis aux dpenses informatiques sont
globalement en progression. A investissement quivalent ou lgrement suprieur, le volume
doprations traites doit tre nettement suprieur. Deux domaines principaux semblent tre
positivement affects par les volutions technologiques de ces deux dernires dcennies :
-Lautomatisation des back offices : La plupart des taches administratives ncessaires
la ralisation et au traitement des oprations ralises par les clients (compensation des
chques, virements, gestion des dossiers clients, gestion des titres dtenus par les clients)
sont aujourdhui standardises et automatises. La gestion des moyens de paiement est
sans doute un des domaines dans lequel les rductions de cots ont t les plus fortes. La
mise en place de Guichets Automatique s a, par exemple, permis une diminution des cots
pour des oprations traditionnellement ralises en agence. Le cot unitaire de traitement
des chques a t divis par 2 voir 2,5 en moins de vingt ans. Plus rcemment larrive
dInternet et la gnralisation de la micro-informatique vont permettre une plus grande
dcentralisation des systmes de transaction de fonds et de paiement avec un cot
nettement plus faible.

Dans un autre registre, le progrs technologique a amlior considrablement les capacits
et le cot de stockage des informations sur les clients. Les systmes dinformation se sont
largement moderniss et ils ont gagn en efficacit.
-La distribution : La technologie a permis une externalisation de nombreuses tches
auprs du client (oprations courantes sur le compte par lintermdiaire des Guichets
Automatiques de Banque).
Le principal avantage rside dans la libration de plages de travail maintenant rserves
une activit strictement commerciale accompagne dune rduction des cots dexploitation
en raison de la diminution des frais de personnel et des frais lis au rseau dagence.
Le dveloppement de la banque distance sinscrit compltement dans cette logique.

Lutilisation du tlphone permet, de plus, de bnficier dune couverture plus intensive, un
tl-prospecteur passant 80 % de son temps en contacts commerciaux auprs des clients.
Plus que jamais, la connaissance des cots, de ces gains de productivits, des frais ou des
pertes occasionnes par des clients constitue un rel avantage concurrentiel. En apportant
des rponses prcises, le contrle de gestion constitue contribue de faon dterminante la
prise de dcision stratgique. Et ceci dautant plus, quaujourdhui, lobjectif de la plupart des
tablissements est de proposer une tarification concurrentielle pour lensemble de ses
services. La juste connaissance des cots devient un atout pour viter des niveaux de prix
arbitraires refltant simplement ceux de la concurrence.

Le paradoxe du contrle de gestion bancaire
Les lments de comparaison runis dans le tableau 1 ne sauraient donner une vue exhaustive des
diffrences et des ressemblances entre l'industrie de masse, la banque commerciale et le commerce de
dtail organis. Ils font malgr tout ressortir une proximit plus grande entre les deux dernires
activits qu'entre les deux premires.
Tableau 1 : Elments de comparaison entre industrie de masse, banque commerciale
et commerce de dtail organis

industrie de masse banque commerciale
commerce de dtail
organis
secteur secondaire tertiaire tertiaire
nature de la clientle
entreprises
principalement
particuliers professionnels
PME-PMI autres entrepr.
particuliers
essentiellement
implantation physique
nombre limit
d'tabliss. htrognes
rseau d'tabliss.
homognes
rseau d'tabliss.
homognes
nombre de transactions avec les
clients
moyen trs lev trs lev
montant des transactions avec les
clients
montant lev
un grand nb avec montant
faibl un petit nb avec
montant lev
montant faible
proportion des effectifs en
contact avec la clientle
faible leve leve
importance des lments
immatriels
moyenne forte forte
connaissance des actions
spcifiques dsirablesa
leve faible faible
disponibilit des mesures
d'outputb
leve moyenne faible moyenne
a. Merchant, 1982, Ouchi, 1977 ou Perrow, 1970 b. Ouchi, 1977 ou Merchant, 1982
____________________________________________________________
Le paradoxe est que les systmes de contrle de gestion bancaire apparaissent fortement inspirs par
le modle industriel traditionnel5 et semblent s'opposer en tous points au modle mis en oeuvre dans la
grande distribution.

Caractristiques des systmes de contrle de gestion bancaire
Ce qui frappe le plus lorsqu'on dcouvre le systme de contrle de gestion bancaire, c'est le poids
donn la comptabilit analytique et le degr de sophistication de celle-ci.
* Le systme comptable vise calculer des marges sur cots complets par produit ou famille de
produit ainsi que par client ou groupe de clients. Nomenclatures, gammes opratoires, catalogues des
tches lmentaires, temps standard et cots par unit d'oeuvre (Lematre, 1992-93, p. 18, Rouach et
Naulleau, 1994, de Coussergues, 1996) sont les matres-mots dcrivant ces systmes. Beaucoup
d'efforts sont dploys en vue d'une rpartition optimale des charges indirectes (sur les centres de
responsabilit, les produits, les clientles...) et de la mise en quation grande chelle des prestations
rciproques.
* Le systme d'valuation des performances repose principalement sur un dcoupage trs fin de
l'organisation en centres de responsabilit, dont un grand nombre sont rigs en centres de profit grce
la mise en oeuvre d'un systme labor de prix de cession internes. C'est notamment le cas des
agences, dont la performance est principalement apprcie en termes de rsultat comptable, mme si
peuvent tre galement pris en compte des indicateurs quantitatifs non comptables tels que "le nombre
de clients, de comptes ouvrir, de produits placer ou d'argent placer" (Lematre, 1992-93, p. 18),
voire des indicateurs qualitatifs comme les dlais et le nombre d'anomalies.
* L'informatisation joue un rle majeur dans la mise en place de ces systmes; elle est conduite selon
des schmas directeurs dont le dploiement complet exige plusieurs annes7.