You are on page 1of 27

XII

me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 1
Le management des connaissances : tat des lieux et
perspectives
Mohamed BAYAD
1

Directeur de l'IAE de Metz
ESM-IAE, Universit de Metz
3, place Edouard Branly - 57070 Metz (France)
Tl. (33) 3 87 56 37 86 - Fax (33) 3 87 56 37 79 - E-mail : bayad@esm.univ-metz.fr
Serge Francis SIMEN
Doctorant lINPL de Nancy
Equipe de Recherche sur les Processus Innovatif (ERPI)
8, rue Bastien Lepage B.P. : 647 54010 Nancy, Cedex
Sicap Amiti 3, villa 4583/E
B.P. : 15 851 Dakar-Fann (SENEGAL)
Tl. : +221 633 98 23 - E-mail : fsnana@yahoo.fr
RESUME
Malgr son intrt stratgique pour la gestion des organisations dans un environnement de
plus en plus comptitif, la question du management des connaissances reste relativement
limite et manque de supports empiriques convaincants. C'est pourquoi nous nous proposons,
dans cette communication, de survoler lensemble des rsultats des recherches portant sur les
diffrentes approches du management des connaissances afin de positionner et de mettre en
perspective les activits et les dimensions du management des connaissances qui en dcoulent
pour les entreprises. Cette communication suggre un axe de progrs, propose de dvelopper
des initiatives selon quatre grandes orientations.
En particulier, il nous semble que la question du management des connaissances a trs peu
fait lobjet de travaux empiriques, les recherches se limitant l'tude des transferts de
technologies
2
. En effet, lobjet de notre tude implique un niveau danalyse original au vu des
diffrents travaux portant sur le sujet et raliss dans des pays dvelopps.
De fait, toute la dimension cognitive de cette dynamique reste explorer, en interrogeant le
processus organisationnel mis luvre lors de lintroduction dun systme de capitalisation
des connaissances.
De plus en plus dtudes organisationnelles apprhendent lentreprise comme un corps de
connaissances. Ainsi, lors des tentatives de mise en place de systme de Management des
connaissances, il a t constat quil existe souvent un conflit entre lapproche ressources
humaines et lapproche technique ou informatique . Autrement dit, entre une approche
qui met laccent sur la personnalisation des connaissances et une autre qui sintresse la
codification de celles-ci.
Mots cls
Connaissance explicite et tacite Management des connaissances Mise en place dun
systme de KM - Etat des lieux Perspectives.

1
Adresse pour les correspondances.
2
Ces recherches tant menes par des conomistes.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 2
Le management des connaissances : tat des lieux et
perspectives

1. INTRODUCTION GENERALE
La bataille de la comptitivit des entreprises se joue sur leur intelligence, cest--dire sur leur
capacit de combiner les savoirs de leurs membres et de leurs rseaux, autrement dit de leurs
ressources immatrielles disponibles, dont les connaissances. Les nouveaux leviers de
lavantage comptitif renvoient diffrentes dimensions du savoir dans les organisations :
Savoir crer, savoir se diffrencier par laffirmation dune identit et de messages cohrents,
savoir externaliser, savoir accumuler et valoriser la connaissance, savoir accorder la primaut
lhomme, et enfin savoir dfinir les outils de management ad hoc.
Pour les dirigeants dentreprise, lintgration de ces diffrentes dimensions laisse entrevoir
lmergence de nouveaux dfis : comment arbitrer entre une logique court terme de
loptimisation et une logique long terme de la cration de potentiel, via laccumulation et la
valorisation des savoirs ? Cela suggre que les nouveaux dfis pour les entreprises se situent
davantage lintrieur de leurs organisations et aux frontires de celles-ci, beaucoup plus que
dans leurs relations dites externes. Derrire cette affirmation apparat notamment un paradoxe
essentiel : la dfinition et la mise en uvre dun management des connaissances efficaces ne
peuvent se faire que par une primaut de lhomme ; or celui-ci est souvent comme une
ressource dont les cots sont minimiser (Bounfour, 1998).
Lors des initiatives de mise en uvre de systme de capitalisation des connaissances, on a
toujours oppos lapproche informatique qui met laccent sur la codification des
connaissances lapproche ressources humaine qui met laccent sur la personnalisation de
celles-ci.
Ces deux approches peuvent - elles co-exister ? Quelle devrait tre lattitude des responsables
dentreprise et des spcialistes vis--vis de ce conflit dapproche ?
Cet article propose un tat des lieux des diffrentes approches du Management des
Connaissances (MC). Ainsi aprs une description des courants dinfluence qui ont contribu
lmergence du concept de capitalisation de connaissances, nous rappellerons notre point de
vue sur les perspectives du management des connaissances pour les entreprises.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 3
2. EMERGENCE ET DIFFERENTES APPROCHES DU MANAGEMENT
CONNAISSANCES
2.1. ORIGINE DU MANAGEMENT DES CONNAISSANCES
Le concept de capitalisation de connaissance subit linfluence de plusieurs courants de pense.
Dans son tude sur la gense du concept de capitalisation des connaissances, Alexandre
Patchulski (2000) dcrit trois courants dinfluence, que nous avons identifi pour leur impact
sur le concept de capitalisation des connaissances (Grundstein, 2000). Il sagit : du courant
conomique et managrial ; du courant de lintelligence artificielle et ingnierie des
connaissances et le courant de lingnierie des systmes dinformation.
2.1.1. Le courant conomique et managrial
Ce courant a fortement particip lmergence du concept de capitalisation des connaissances
tel que nous labordons. Cette mergence se dcline en trois phases :
un changement du paradigme de la stratgie dentreprise dnomme approche base sur
les ressources , auquel Edith Penrose a fortement contribu. Elle fut la premire amorcer
ce changement de paradigme en 1959, avec la parution de son livre intitul : Theory of
the growth of the firm . Elle explique dans cet ouvrage que lentreprise subit une perte de
capital lorsquun employ capable, cest--dire un employ dont les services interviennent
dans le processus de production, quitte lentreprise. En confrant la connaissance une
valeur conomique, au mme titre que toute autre ressource matrielle faisant partie du
capital, Edith Penrose a ouvert la voie une nouvelle thorie conomique qui doit placer le
savoir au centre du processus de cration de la richesse.
une nouvelle vision de lentreprise, travers les notions de rpertoire de connaissances et
de routines organisationnelles nonces par Nelson et Winter (1982). Ces auteurs
dfinissent la notion de comptence comme une capacit coordonner une squence de
comportements (ou actes) en vue datteindre des objectifs dans un contexte donn. Par
ailleurs, ils dfinissent la notion de routine organisationnelle comme un schma
comportemental prdictif et rgulier. Ces routines sont le sige des connaissances de
lorganisation, car au-del de toute formalisation, la meilleure manire de mmoriser les
connaissances de lorganisation constitue son rpertoire de connaissances.
des changements organisationnels prenant en charge la problmatique de capitalisation des
connaissances de lentreprise (Drucker, 1993 ; Pralahad et Hamel, 1995 ; Nonaka et
Takeuchi, 1995). Concrtement, lentreprise doit apprendre tablir des connections entre
ses membres, cest--dire mettre en relation des personnes dont la coopration sera
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 4
gnratrice de connaissances nouvelles et utiles pour elles-mmes et pour lentreprise. Ces
connections peuvent soprer aussi bien au niveau individuel quau niveau dune quipe ou
de lorganisation tout entire.
2.1.2. Le courant de lintelligence artificielle et de lingnierie des connaissances
Lintelligence artificielle a introduit la notion de connaissance dans lunivers informatique o
il ntait question que de donnes et de leur traitement. Les connaissances dterminant la
fois le comportement, la configuration et la porte des programmes dintelligence
artificielle (Ganascia, 1990). Ainsi, en introduisant la connaissance comme matire
premire de linformatique, lintelligence artificielle a produit une vritable rvolution : la
gnralisation des techniques de rsolution de problmes induit un nouveau mode de
programmation pour lequel les connaissances du domaine sont assimilables un
programme Le pas est franchi, on est pass dune programmation procdurale classique la
construction dune base de connaissance, cest--dire dune succession dinstructions,
excutables selon un ordre rigoureusement tabli, une simple description structurelle des
objets de lunivers et de leurs proprits (Ganascia, 1990). De l, vont natre les domaines
de lapprentissage, de la rsolution de problmes et plus tard de lingnierie des
connaissances. Alan Newell et Herbert Simon (1972) en limitant le champ dtudes de la
connaissance, ont fourni lintelligence artificielle un cadre dtude prcis, vitant ainsi de
sopposer aux courants des sciences humaines.
2.1.3. Le courant de lingnierie des systmes dinformation
Selon Arsac (1970), une information est une formule crite (ou enregistre) susceptible
dapporter une connaissance. Elle est distincte dune connaissance Cette dfinition est un
principe fondamental de linformatique. Il est juste prcise t-il de parler de laction
dinformer, ou de donner une forme une connaissance, pour en permettre la connaissance ou
la manipulation . Cette dfinition de la notion dinformation nous permet de comprendre
ce qui diffrencie fondamentalement lingnierie des connaissances de lingnierie des
systmes dinformation : l o le systme dinformation ne se doit que dinformer,
lingnierie des connaissances se doit de donner une forme une connaissance, pour en
permettre la communication ou la manipulation. Les connaissances que lingnierie des
connaissances aura permis dextraire dun expert et les systmes base de connaissances dans
lesquelles elles seront codes feront partie du systme dinformation, au mme titre que tout
document crit.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 5
Ces courants dinfluence impliquent diffrentes approches du management des connaissances.
Nous en avons identifi trois principalement :
- Dabord, la premire distinction est celle opre entre lapproche capital intellectuel de
lentreprise (Edvinson, 1987 ; Stewart, 1997) et celle de la cration des connaissances
nouvelles (Sveiby, Davenport, Nonaka et Takeuchi) ;
- Aussi, une autre distinction peut tre faite, selon que les auteurs accentuent leurs travaux
sur la connaissance explicite ou tacite ;
De surcrot, lors des initiatives de mise en place de systmes de management des
connaissances rcents, il a t constat qu'il existe souvent un conflit entre l'approche
Ressources humaines et l'approche informatique , autrement dit entre une approche qui
met l'accent sur la personnalisation des connaissances et une approche qui met l'accent sur la
codification des connaissances.
2.2. LES DIFFERENTES APPROCHES DU MANAGEMENT DES CONNAISSANCES
Lobservation des pratiques rcentes des entreprises en matire de stratgies comptitives
montre que lensemble des options mises en uvre comportent une dimension immatrielle :
reconfiguration des tches et processus, recherche de mcanismes de cration de savoirs
comptitifs, essai de dfinition doutil de mmorisation des savoirs crs, plus
gnralement essai de reconfiguration de la nature des avantages comptitifs sur le march.
2.2.1. Capital intellectuel et cration de connaissances nouvelles
Dans leur approche du management des connaissances, les auteurs soulignent limportance
soit de mesurer la valeur des immobilisations incorporelles (Edvinson, Stewart, ) ; soit de
sintresser la cration de la connaissance nouvelle (Sveiby, Davenport, Nonaka, Takeuchi,
).
2.2.1.1 Lapproche Capital intellectuel de lentreprise
Mme si elle ne le sait pas, chaque entreprise doit ses succs une bonne utilisation de ses
connaissances. Lorsque ces connaissances viennent manquer les opportunits se rduisent
d'autant. Ainsi, ce sont les actifs invisibles de l'entreprise, constitus de ses connaissances,
qui garantissent sa capacit de faire des profits futurs et qui signalent aux actionnaires et aux
employs ce qui est la vraie valeur de l'entreprise.
Les ressources de l'entreprise peuvent tre partages en deux catgories : les ressources
matrielles et les ressources immatrielles. Les ressources matrielles figurent sur le bilan :
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 6
argent, btiments, machines, ... L'autre catgorie comprend tout ce qui touche aux ressources
humaines, de l'expertise constitue, des processus qui ont t dvelopps au sein de
l'entreprise, les procdures, la proprit intellectuelle (brevets, enseignes, marques) et des
actifs invisibles lis au march comme la loyaut des clients. Pris ensemble, ces actifs
invisibles sont nomms capital intellectuel ou capital immatriel .
Dans la littrature sur le Management des connaissances (MC), il existe plusieurs opinions
diffrentes, quant la constitution et la dfinition exacte de ce quest le capital intellectuel.
Cela d au caractre rcent de la rflexion sur le sujet.
Toutefois, Tom Stewart
3
(1998) dfinit le capital intellectuel comme tant la matire
intellectuelle : - connaissances, informations, proprit intellectuelle, expriences - dont une
entreprise peut se servir pour crer de la valeur .
Les auteurs traitant des ressources et de leur liaison la stratgie (Wenerfelt, 1984 ; Barney,
1991 ; Grant, 1991 ; entre autres) sont nombreux. Cependant il ny a pas dunanimit sur
lidentit des ressources considrer, encore moins sur leur hirarchie. Toutefois, quatre
conditions doivent tre remplies pour que des ressources permettent la cration dun avantage
comptitif : Les ressources doivent prsenter une relle valeur pour les entreprises ; elles
doivent tre uniques lentreprise ou seulement prsentes parmi quelques concurrents ; elles
doivent tre peu ou non substituables (Barney, 1991).
Il est important de distinguer la notion de ressources de celle de capacit. Pour Grant (1991),
une capacit est laptitude dune combinaison de ressources de raliser certaines tches ou
activits. Alors que les ressources sont les principales sources des comptences de la firme,
les comptences sont les principales sources davantages comptitifs de la firme . Cette
notion de capacit rejoint celle de ple de comptence dvelopp par Pralahad et Hamel
(1990), partir de lobservation des facteurs de russite de NEC en comparaison avec les
performances de ses principaux concurrents, ainsi que de ple de comptence de services
(core services competences), suggr par Quinn (1994). Dun point de vue oprationnel, le
processus danalyse stratgique dfinit par Grant, partir de lapproche base sur les
ressources, suggre notamment que la notion de comptence peut tre dfinie dans une
perspective fonctionnelle (R&D, production, distribution, etc.). Le plus important tant la
capacit de lentreprise dintgrer des comptences individuelles.

3
Un des crivains experts les plus clbres en MC, qui est par ailleurs le rdacteur en chef de
"Fortune" magazine.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 7
Dune manire gnrale, on peut demble dire quil existe cinq types dapproches des
ressources immatrielles dans lentreprise (Bounfour, 1998) :
la premire considre que dans une entreprise tout est ou tend devenir immatriel. Cette
approche appelle considrer lorganisation non plus comme un processus linaire de
production de biens physiques, au sein duquel la fonction de production est dominante,
mais dsormais comme un processus interactif, ouvert sur lextrieur et sur le monde,
donnant une place primordiale la dimension substance , la mobilit des modes de
comportements et des procdures et la ractivit. Cette approche reste sans contenu
spcifique.
la deuxime approche est centre sur la mise en vidence du dveloppement des activits
de services lintrieur et lextrieur des industries manufacturires. Cest approche est
utilis par Quinn (1994) pour appeler une rvision des outils stratgiques en cours dans
les entreprises. Cette approche bien quintressante, est incomplte dans la mesure o elle
ne considre que la dimension services de limmatriel.
la troisime de nature analytique est centre sur la dfinition de limmatriel par ses
principales composantes (OCDE, INSEE). Cette approche soulve le problme rcurent de
mesure de linvestissement immatriel.
la quatrime, de nature stratgique, sintresse la contribution des ressources
immatrielles au dveloppement dun avantage comptitif. Elle insiste sur le caractre
transversal des ressources immatrielles dans lorganisation, leurs modalits dacquisition
et daccumulation. Sous cette approche peuvent tre regroups diffrents travaux se
referant explicitement limportance des ressources (ou actifs) immatrielles comme levier
essentiel de dveloppement davantages comptitif. La littrature nous permet didentifier
trois types de courants : les approches bases sur les ressources et les actifs immatriels ;
les approches en termes de ple de comptence (Pralahad et Hamel, 1990) ; lapproche
centre sur les comptences comme routine organisationnelle (Nelson et Winter, 1982).
lapproche comptable et financire, de nature principalement normative, est centre sur les
conditions dintgration dlments immatriels aux actifs tels quils sont inscrits dans les
bilans dentreprises, ainsi quaux modalits de leur valorisation (Pierrat et Mattory, 1996 ;
Glais et Sage, 1989).
En rsum, lintrt port limmatriel se justifie donc par sa contribution au dveloppement
davantages comptitifs. Toutefois, les problmes poss par la gestion de limmatriel sont
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 8
immenses et dpassent le simple cadre de sa mesure. Ceci appelle la dfinition dun cadre
thorique ad hoc (Bounfour, 1998).
2.2.1.2 Lapproche cration de connaissances nouvelles
Si nous suivons les travaux de Spender (1992), inscrits dans lapproche Resourced based
de lentreprise, deux catgories gnriques des connaissances peuvent tre distingues en
fonction des objectifs qui leur sont assigns. Ainsi, distingue-t-il les connaissances
augmentant le stock de connaissances de lentreprise, des connaissances qui impliquent
lutilisation de ce stock (Berthon, 2001). Si la premire catgorie renvoie des
problmatiques de cration de connaissances ou dapprentissage organisationnel, la seconde
suppose la reproduction et lintgration des connaissances.
Sveiby, Davenport, Nonaka et Takeuchi, entre autres soulignent limportance de la
cration de la connaissance et tudient comment elle peut tre cre, utilise et partage de
sorte augmenter la valeur de lentreprise.
Lapproche de linnovation dans lentreprise a fondamentalement volu au cours des
dernires annes, avec lmergence dapproches centres sur les processus de cration de
savoir dans les organisations (autour des travaux de Nonaka), ou sur la conception de
linnovation dans lorganisation en tant que cration de routines organisationnelles, comme le
stipule la thorie volutionniste (Nelson et Winter, 1982).
I. Nonaka (1994), dans un article fondateur, propose une approche de cration de savoir dans
lorganisation. La thse principale de lauteur est que le processus dinnovation intervient par
un dialogue continu entre savoir tacite et savoir explicite (ou formalis). En soulignant
limportance de la part du savoir dans les socits complexes, Nonaka appelle un
changement de la conception de linnovation dans les grandes organisations, et en particulier
une rupture par rapport la perception de ces dernires comme de simples outils de
traitement de linformation ou de rsolution de problme. Aussi, lorganisation doit-elle tre
tudie du point de vue du comment elle cre de linformation et du savoir, plutt que du
comment elle traite ces entits . Ce point de vue constitue une rupture par rapport
lapproche suggre par Itami. Le modle de Nonaka est dfini dans une perspective
universelle. Il est destin expliquer les mcanismes dinnovation dans les organisations,
quelles soient publiques ou prives, vocation conomique ou non, et quel que soit le
contexte culturel ou concurrentiel considr. La thorie dveloppe vise montrer comment
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 9
le savoir est dtenu par les individus et les organisations et comment son dveloppement peut
tre assur par une spirale amplifie entre savoir tacite et savoir formalis.
Nonaka suggre quatre modes de conversion de savoir dans les organisations : du savoir tacite
vers le savoir tacite ; du savoir explicite vers le savoir explicite ; du savoir tacite vers le savoir
explicite ; du savoir explicite vers le savoir tacite. Cette distinction a des implications
fondamentales du point de vue du management de lentreprise. Elle permet de mettre en
vidence des enjeux extrmement oprationnels qui peuvent dcouler, par exemple, dune
destruction fortuite de mcanismes patiemment mis en uvre ou lexternalisation de
processus ou de ressources cls, de nature plus ou moins tacite.
Dans un ouvrage rcent, Nonaka et Takeuchi (1995) ont repris certaines de ces analyses,
notamment autour de deux thmes ; les conditions de facilitation de la cration du savoir
organisationnel et les tapes ncessaires cette cration. Cinq conditions (lintention,
lautonomie, le chaos cratif, la redondance, la varit requise) sont ici requises la cration
de savoir organisationnel, le rle de lorganisation tant de fournir le contexte ncessaire
laccumulation de savoir au niveau individuel, ainsi quau niveau des activits de groupes
(Bounfour, 1998). Ainsi, sur la base de lobservation des modalits de dveloppement de
savoir dans les groupes japonais, Nonaka et Takeuchi ont dvelopp un modle de conduite
du processus de cration de savoir dans lorganisation, en cinq phases : partage de savoir
tacite ; cration de concept ; justification de concepts ; construction dun archtype ; diffusion
du savoir.
L'objectif principal du management des connaissances tant d'augmenter la valeur du capital
immatriel de l'entreprise, on peut considrer le management des connaissances comme le
processus ncessaire la transformation des comptences humaines (le capital humain) en
capital incorpor et imbriqu dans la structure de l'entreprise. En codifiant les connaissances
des salaris, sous forme de textes et chiffres, dans une ou plusieurs bases de donnes, ces
actifs peuvent tre partags par d'autres employs dans d'autres parties de l'entreprise (Sveiby,
1998). Nous considrons, nanmoins, que cette dfinition n'incorpore pas tous les aspects du
management des connaissances. Le management des connaissances n'est pas uniquement une
affaire de codification (Earl et Scott, 1999). Un bon systme de management des
connaissances doit 20 % de son succs aux moyens informatiques et 80 % la culture de
l'entreprise.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 10
Se servir des connaissances de manire peu formalise pour crer de la valeur n'est pas un
phnomne nouveau. Reste le dfi de mesurer et de formaliser ce qui se passe, afin de justifier
les effets bnfiques d'un systme formel de management des connaissances.
3. PROBLEMATIQUE DES CONNAISSANCES DE LENTREPRISE ET MISE EN
PLACE DUN SYSTEME DE KNOWLEDGE MANAGEMENT
Le concept de connaissance fait lobjet de trs nombreux dbats. Il existe ainsi une fracture
entre les taxonomistes classifiant les diffrents types de connaissance et leurs implications en
fonction des objectifs quils poursuivent, et les chercheurs qui tentent de modliser la
connaissance dans lorganisation.
Une des plus clbres et des plus pertinentes est la taxonomie opposant la connaissance tacite
lexplicite, dans la mesure o elle est une des premires tre apparue et suscite quelques
controverses. Dj en filigrane dans les travaux de James (1950), Polanyi (1962) est
traditionnellement considr comme le pre de cette taxonomie reprise par Hedlund et
Nonaka (1993), puis Nonaka et Takeuchi (1995). Ces derniers dfinissent la connaissance
comme lensemble des perceptions cognitives, des comptences, du savoir-faire ou encore de
lexpertise, intgrs dans les produits ou services.
3.1. CONNAISSANCES EXPLICITES ET TACITES
Dans la littrature sur le management des connaissances, certains auteurs accentuent leur
dveloppement sur la connaissance explicite et dautres sur la connaissance tacite. Par
exemple, en occident, le souci a gnralement t le contrle de la connaissance explicite. Au
Japon, par contre, la connaissance tacite s'est vue accorde beaucoup plus d'importance
(Takeuchi, 1995). En France ou aux Etats-Unis, il y a plus d'emphase sur la collection, la
distribution, et la rutilisation de la connaissance explicite par les solutions techniques,
comme des systmes d'information. L'approche japonaise s'efforce d'tablir les conditions qui
encouragent la cration de nouvelles connaissances par la socialisation et le partage oral de la
connaissance tacite.
3.1.1. La connaissance tacite
La connaissance tacite peut tre dfinie comme une connaissance qui est personnelle,
spcifique un contexte donn et difficile articuler en un langage formel. Elle peut tre trs
difficile communiquer ou partager avec les autres et se caractrise par lide que we
know more than we can tell . Elle est ainsi la connaissance acquise par lexprience, cest
pourquoi elle reste difficile formaliser et communiquer (Nonaka et Takeuchi, 1995 ;
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 11
Polanyi, 1962, 1966). Cette connaissance tacite peut tre dtenue individuellement ou
collectivement, par des expriences ou interprtations dvnements partages. La
connaissance tacite individuelle peut se trouver dans les schmas mentaux, le savoir-faire, les
habitudes, et la connaissance abstraite des individus (Lyles et Schwenk, 1992 ; Starbuck,
1992), alors que la connaissance tacite collective rside typiquement dans les schmas de
rflexion du top management, les consensus organisationnels sur les expriences passes, les
routines de la firme, la culture de lentreprise, et les cultures professionnelles (Lyles et
Schwenk, 1992 ; Nelson et Winter, 1982 ; Nonaka et Takeuchi, 1995).
Nonaka et Takeuchi (1995) maintiennent que cette connaissance tacite existe dans l'esprit
humain de manire symbolique. Elle est intimement lie au vcu de l'individu et elle est
constitue de facteurs intangibles comme la perspicacit, la subjectivit, les croyances, les
valeurs, la vision personnelle du monde, les tours de main et les motions. La nature
subjective et intuitive de la connaissance tacite la rend difficile traiter ou transmettre de
manire systmatique. Pour que la connaissance tacite soit communique et partage dans
l'organisation, elle doit tre convertie en mots ou nombres que n'importe qui peut comprendre.
Ce processus de conversion de tacite en explicite s'appelle "articulation" ou "formalisation" et
c'est dans l'espace-temps de cette conversion qu'a lieu la transformation de la connaissance
individuelle tacite en connaissance organisationnelle explicite et collective.
Pour Gaynard (2000), la connaissance tacite de l'entreprise peut tre observe de manire
individuelle ou de manire collective, dans les activits quotidiennes des employs de
l'entreprise et de ses clients, quand les gens ralisent des activits, quand ils ont des relations
entre eux ou quand ils placent l'activit de l'entreprise au centre de leurs conversations. Elle
peut aussi tre vue dans les interactions des communauts de pratiques ou de partage au sein
de l'entreprise et dans les rseaux qui enjambent les frontires de l'entreprise. Ce que l'on
dfinit comme des communauts de pratique l'intrieur de l'entreprise sont les groupements
officieux de personnes qui peuvent ou ne peuvent pas correspondre la structure hirarchique
de l'organisation. Ces communauts sont responsables du succs de l'entreprise bien des
gards. Ils se constituent de manire naturelle. Leurs membres se recherchent et ils parlent
souvent ensemble. Chacune de ces communauts a donc un vocabulaire, des valeurs et un
ensemble de comprhensions partages. Les communauts de pratique et de partage
l'extrieur de l'entreprise peuvent tre des actionnaires, des groupements d'utilisateurs de
certains produits, des syndicats des groupes de pression ou tout autre communaut qui se
runit pour parler de l'entreprise.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 12
3.1.2. La connaissance explicite
Si la connaissance tacite est difficile articuler et difficile transfrer, la connaissance
explicite est juste le contraire. La connaissance explicite est ce que nous assimilons travers
l'ducation formelle (Comte et Scott, 1998). Elle a t articule, elle a t capture et elle est
partage travers un vocabulaire analytique et rationnel, en mots prcis et en nombres qui
veulent dire quelque chose. Ce genre de connaissance peut donc tre trait par ordinateur,
peut tre facilement transmise de manire lectronique et entrepose dans des bases de
donnes. (Nonaka & Takeuchi, 1995, prface et p. 8-9).
La connaissance explicite regroupe les informations, faits et connaissances scientifiques qui
peuvent tre articuls, codifis et donc transfrs de faon formelle, par le truchement de
mthodes systmatiques, telles que les rgles et procdures (Nonaka et Takeuchi, 1995 ;
Polanyi, 1962 ; 1966). La connaissance explicite individuelle concerne les connaissances et
comptences qui peuvent tre facilement enseignes ou crites, alors que la connaissance
explicite collective concerne davantage les procdures oprationnelles standards, la
documentation, les systmes dinformation, et les rgles (Brown et Duguid, 1991 ; Lyles,
1988 ; Starbuck, 1992).
En bref, les connaissances de lentreprise comprennent, dune part, des savoirs spcifiques qui
caractrisent ses capacits de gouvernance, dtudes, de ralisation, de vente et de support de
ses produits et de ses services, dautre part des savoirs-faire individuels et collectifs qui
caractrisent ses capacits daction, dadaptation et dvolution.
Emmagasines dans les archives, les armoires et les ttes des personnes, les connaissances de
lentreprise sont constitues dlments tangibles (les bases de donnes, les procdures, les
plans, les modles, les algorithmes, les documents danalyse et de synthse) et dlments
immatriels (les habilits, les tours de main, les secrets de mtiers, les routines, les
connaissances de lhistorique et des contextes dcisionnels, les connaissances de
lenvironnement). Elles sont reprsentatives de lexprience et de la culture de lentreprise.
Diffuses, htrognes, incompltes ou redondantes, elles sont fortement marques par les
circonstances de leur cration. Lorsquelles sont formalises, elles nexpriment pas toujours le
non dit de ceux qui les ont mises en forme et qui pourtant est ncessaire leur
interprtation. De plus, on constate que les connaissances collectives dune entreprise, celles
qui constituent une de ses ressources essentielles, sont le plus souvent transmises oralement et
de manire implicite.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 13
En labsence de ceux qui les ont formalis, ces connaissances sont difficiles reprer et
exploiter, dans dautres situations et dautres fins que celles dans lesquelles elles ont t
cres. Ainsi, on peut dire que lexploitation et la valorisation des connaissances de
lentreprise dpendent fortement des savoirs-faire de ses employs et de la continuit de leur
prsence dans lentreprise. Au-del des savoirs tangibles formaliss et archivs, les
connaissances de lentreprise reprsentent une source immatrielle extrmement volatile.
Dans les entreprises, nous vivons avec lassurance de possder les savoirs, ou tout du moins
de pouvoirs les matriser au travers dune gestion documentaire de plus en plus performante et
intelligente. Nous ne percevons limportance des savoir-faire que depuis peu. Sous linfluence
de la pression conomique, qui se traduit par la compression deffectifs, la mobilit des
personnes, lacclration des dparts en retraite anticipe, on se rend compte que les savoirs,
tout aussi dtaills puissent-ils tre dans les procdures et les documents, ne sont pas
suffisants : des tches que nous savions excuter dans des conditions prcises de sret, de
qualit, de rentabilit, ne sont pas directement excutables, dans les mmes conditions, par
des novices uniquement outills par ces procdures et ces documents.
Ds prsent, lingnierie des connaissances et les technologies de lintelligence artificielle,
de linformation et de la communication, fournissent les instruments permettant daller plus
loin en formalisant davantage de savoir-faire, en favorisant une plus grande distribution des
savoirs ainsi consolids, en suscitant des changes non structurs dinformations numriques
(texte, voix, image) et en rendant possible le partage de connaissances tacites au travers de
travaux collaboratifs ne ncessitant plus dunit de lieu. Cependant, les savoir-faire sont
difficiles localiser et ne sont pas toujours formalisables. Lapprentissage, bien quil soit
considrablement acclr par laccs aux savoirs et par les possibilits nouvelles dchange
et de partage des connaissances, reste ncessaire.
Ce regard port sur les connaissances de lentreprise met en lumire limportance des
connaissances tacites. Il montre lintrt de favoriser dune part, lchange et le partage de ces
connaissances et dautre part, la transformation de ces connaissances en connaissances
explicites et dlargir ainsi le champ des connaissances susceptibles dtre gr par des rgles
de proprit industrielle. Il suscite trois observations : la premire concerne la notion de
comptence, la deuxime porte sur la dimension prive des connaissances individuelles, la
dernire, partant dune rflexion sur la formation des connaissances tacites, amne penser
que la connaissance nest pas objectivable.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 14
Toutefois, il est important dobserver que dautres chercheurs ont propos dautres
taxonomies que nous rsumons comme suit :

Principaux auteurs Taxonomies

Reix (1995) ; Kogut & Zander (1995) ; Fairlough (1982)

Organisationnelle vs Individuelle
Polanyi (1962) ; Nonaka & Takeuchi (1995) ; Hedlund &
Nonaka (1993) ; Brown & Duguid (1991) ; Lyles (1988) ;
Lyles & Schwenk (1992) ; Starbuck (1992) ; Teece
(1977)
Tacite vs Explicite
Reix (1995) ; Kogut & Zander (1992) ; James
(1950) ; Vygotsky (1962) ; Anand, Manz & Glick (1998)

Pratique vs de Contexte


Sackman (1991, 1992)

Tacite, Explicite et Culturelle
(reprsentant les structures cognitives et
affectives)
Spender (1996) Consciente, Automatique, Dbattue et
Collective
Demsetz (1988) ; Grant (1996) Gnrale vs Spcifique
Matusik & Hill (1998) Publique vs Prive,
Architecturale vs Composante
Buckley & Carter (1998) Additive, Squentielle et Complexe
Zack (1998) Fondamentale, Avance et Innovante
Zack (1999) Dclarative, Causale et Procdurale
Source : Berthon, 2001

Nous constatons ainsi lhtrognit de la connaissance, entit diverse dans sa nature et dans
son type. Diffrentes sortes de savoir coexistent do le recours aux classifications, utiles pour
faire avancer les travaux. Toutefois, les taxinomistes se heurtent une critique majeure lie au
mode de pense inhrent toute typologie. En effet, une typologie est fonde sur lhypothse
quun observateur doit tre capable de distinguer certaines similarits et diffrences
apparaissant systmatiquement entre les objets tudis. Pour quune rflexion formelle soit
possible, les catgories conceptuelles dans lesquelles sont classs les phnomnes tudis sont
supposes tre discrtes, distinctes, et stables. Le problme est quelles ne le sont
pratiquement jamais (Pepper, 1942).
Ainsi certains auteurs remettent en cause ces taxonomies, dont la plus clbre, celle opposant
le tacite lexplicite. En effet, de mme que lordre et le dsordre se crent simultanment
(Prigogine, 1989), certains auteurs estiment que les connaissances tacite et explicite se
constituent mutuellement. La connaissance tacite est alors le composant ncessaire toute
connaissance (Tsoukas, 1996).
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 15
3.2. MISE EN PLACE DUN SYSTEME DE KNOWLEDGE MANAGEMENT
Lors des initiatives de mise en place de systmes de Management des Connaissances, il a t
constat qu'il existe souvent un conflit entre l'approche Ressources humaines et l'approche
informatique , autrement dit entre une approche qui met l'accent sur la personnalisation
des connaissances et celle qui met l'accent sur la codification des connaissances .
3.2.1. Lapproche Ressources Humaines .
Dvelopp par les consultants dentreprise (Davenport, Sveiby, Prax, Stewart) et les cadres
dentreprise, cette approche souligne lexistence dun lien fort entre les connaissances et la
personne qui les a cres ou qui les incorpore. Cette approche mettant lemphase sur la mise
en place dune culture dentreprise base sur la bonne communication, o tout est conu et
fait pour encourager le partage des connaissances entre personnes d'une mme communaut,
stipule que les connaissances sont principalement partages travers les contacts personnels.
Pour les adeptes de ce courant de pense, linformatique est l pour renforcer la
communication des connaissances entre personnes et pas pour stocker les connaissances.
Pour toute entreprise qui souhaite capitaliser ses connaissances, sans pour autant remettre en
cause fondamentalement son fonctionnement et s'inscrire dans une gestion intgralement
base sur la cration de connaissances organisationnelles, telle qu'elle est prconise par
Nonaka et Takeuchi, la question du "comment capitaliser" devra trouver sa place au sein de la
politique de GRH existante (Simoni Gilda, 2000).
La mise en place de nouveaux outils, de nouvelles modalits de gestion n'est jamais neutre.
Elle donne lieu des phnomnes de "traduction" (Latour 1992), rendant compte de la
diversit des points de vue et des intrts, et du fait que les modes de rgulation en place sont
perturbs par le changement introduit. Ceci s'avre d'autant plus vrai pour ce qui a trait aux
connaissances. Certains travaux sur le management des connaissances soulignent les enjeux
de pouvoir lis au partage des connaissances (Davenport 1998), ce qui peut tre mis en
parallle avec la position de Crozier selon laquelle les connaissances sont une des sources
fondamentales de pouvoir dans l'organisation (Crozier et Friedberg 1977)
Il conviendra alors de s'intresser aux "leviers" permettant de prendre en compte les enjeux
sociaux relatifs la mise en place d'une politique de capitalisation des connaissances. Dans
cette perspective, il peut tre pertinent d'envisager une dfinition conjointe des objectifs de la
capitalisation des connaissances avec les personnels concerns. Pour Nonaka et Takeuchi, la
dfinition de ce qu'ils nomment "l'intention" constitue une des conditions permettant la
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 16
cration de connaissances organisationnelles mais aussi l'lment le plus important de la
stratgie . L'intention se traduit par la conceptualisation d'une vision concernant le type de
connaissances qui doit tre dveloppe et son oprationnalisation en un systme de
gestion permettant sa mise en uvre . Dans le mme ordre d'ide, Cadin, Gurin et Pigeyre
voquent la ncessit d'une dfinition de la vise tout en soulignant la dimension socio-
politique de cette dernire : aussi triviale soit-elle, la question de la vise n'en demeure pas
moins sujette certains cueils. La vise peut tre dtourne, lorsqu'elle induit des enjeux
trop forts pour certains acteurs (Cadin, Gurin, et Pigeyre 1999).
Sans vouloir contourner ou prtendre annuler les phnomnes de traduction, nous pensons
que la prise en compte des intrts divergents au point de dpart de la mise en place d'outils
de gestion serait une condition facilitante pour leur mise en place ultrieure. Si l'implication
de la direction est une condition ncessaire dans la dfinition des objectifs, la construction
commune parat une piste incontournable dans le cadre de la capitalisation des connaissances.
Les acteurs concerns disposent, en effet, d'lments d'expertise qui rendent leurs avis
pertinents pour savoir quoi et comment capitaliser. Cette question du que capitaliser est
cruciale et ne saurait tre, selon Simoni Gildas (2000), pr-dfinie. Au niveau thorique, la
connaissance utile peut tre dfinie comme la connaissance qui amliore la comptence
distinctive de lorganisation pour exploiter un environnement choisi (Anell 1998). Plus
concrtement, nous pensons pouvoir avancer lide selon laquelle la connaissance utile se
dfinit, par anticipation, en rfrence aux besoins de lentreprise et des diffrents acteurs
concerns, ce qui implique un travail de rflexion et de construction commune.
Pour John Gaynard (2000), il faut favoriser lapproche ressources humaines dans plusieurs
situations, lorsquil :
s'agit de produire des biens uniques ou grer des projets divers pour des clients divers ;
faut beaucoup de crativit et d'innovation ;
n'y a presque pas d'oprationnels ;
existe une diversit importante entre les caractristiques locales, entre les fonctions et entre
les marchs diffrents de l'entreprise.
Cette approche est galement recommande lorsque la stratgie d'entreprise dpend beaucoup
de l'intuition.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 17
3.2.2. Lapproche informatique
Toujours dvelopp par les praticiens (consultants, cadres, informaticiens) essentiellement,
cette approche met l'emphase sur la capture, la codification et le stockage des connaissances
dans des bases de donnes. Les connaissances doivent tre stockes dans des archives et des
GED (systmes de gestion lectronique documentaire) de manire les rendre accessibles
tout le monde.
Elles consistent en une explicitation des connaissances sur un support informationnel, suivie
dune classification en vue dune exploitation ultrieure. Cette explicitation sappuie sur des
modles prdfinis renseigns par les porteurs de la mmoire ou experts. Rappelons ici que
seules des informations peuvent tre stockes et que, quelle que soit la dmarche, ce sont ces
informations qui permettront de ractiver ou de stimuler les connaissances. Nous classerons
dans cette catgorie les mthodes constitutives de mmoires de projet qui capitalisent les
connaissances et informations acquises et produites au cours de la ralisation de projet . Ces
mthodes ont fait lobjet de diffrents travaux de classification. On peut citer, en suivant la
typologie de Matta, Corby et Ribire, les mthodes de capitalisation des connaissances
comme IBIS ou QOC dans le domaine du Design Rationale. Dautres mthodes, implantes
plus largement dans lorganisation et ayant vocation intgrer une vritable gestion des
connaissances, peuvent tre rattaches cette famille. Il sagit de CommonKADS8, la
mthodologie la plus courante en ingnierie des connaissances, qui intgre dans son analyse
non seulement lacquisition des connaissances mais galement leur partage et leur
communication, et enfin MKMS.
Les modles de connaissances obtenus sont intgrs au systme dinformation de lentreprise
afin que tout utilisateur, au regard des autorisations daccs prdfinis, puissent les consulter.
Ces dmarches ne permettent de conserver quimparfaitement la connaissance mais elles
incitent une crativit importante. En effet, elles obligent, les fournisseurs de
connaissances un exercice dintrospection sur les connaissances utilises dans leur activit
(ce que P.Maret appelle la maturit ). De plus, elles amnent les utilisateurs r-interprter les
connaissances, soutenant ainsi la culture dentreprise.
Cette approche a t justifie avec linfluence des nouvelles technologies de linformation et
de la communication. Lors de linstauration dun systme de Management des Connaissances,
cette approche est recommande, lorsque (Gaynard, 2000) :
il s'agit de produire des biens ou services similaires pour chaque client ;
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 18
une entreprise besoin de comptences leves (pour poursuivre une stratgie de qualit
ou de rduction de cots) mais pas ncessairement de la crativit ;
la stratgie de l'entreprise est base sur l'analyse des donnes et des connaissances bien
dtermines ;
le ratio oprationnels/cadres est trs lev ;
il existe peu de diffrence entre les responsabilits, les marchs et les tches effectues au
sein de l'entreprise.
Selon Gaynard (2000), la date d'aujourd'hui il n'y a qu'une poigne d'entreprises qui mettent
en place un systme de Management des Connaissances (MC). Aussi, la dfinition de ce qui
constitue le Management des Connaissances est en train de changer. Dans un premier temps
le champ a t investi par les socits de conseil en informatique. Malheureusement, leur seul
but a t bien souvent la vente d'un systme informatique propritaire . La promesse de ces
technologies tait de capter de manire presque invisible (en GEDs, bases de donnes et
autres applications) des informations qui pourraient tre par la suite rcupres, recycles et
rutilises plus tard, sur d'autres projets ou chez d'autres clients. De nombreuses entreprises
informatiques aujourd'hui se rendent compte que mme leurs propres utilisateurs ne sont pas
intresss par le recyclage de vieilles informations.
Aprs la dsillusion vcue par les premiers utilisateurs de ces systmes informatiques qui
taient censs produire des miracles en entreprise, l'accent est maintenant mis sur la
construction des systmes de Management des connaissances qui crent des liens entre gens
comptents. Les applications informatiques comme le courrier lectronique, les bases de
donnes, les bibliothques virtuelles et les annuaires lectroniques de l'entreprise doivent tre
installs dans le but de connecter des experts entre eux, mais il devient de plus en plus clair
que l'change des connaissances doit se passer l'extrieur des systmes informatiques.
Actuellement, les stratgies bases sur l'archivage des documents sont assez souvent dcries
par les experts en MC (Davenport, Sveiby, Stewart, Prax). Lors d'un sminaire rcent un
knowledge manager qui travaille pour un cabinet fort de 400 avocats a dit : Beaucoup
d'entreprises pensent que la gestion lectronique documentaire constitue un systme qui va
rpondre tous leurs besoins en management des connaissances. Nous avons un systme de
GED, bien sr, mais nous nous trouvons obligs d'aller plus loin parce que l'on s'est rendu
compte que si quelqu'un a sauvegard un document, bien des fois c'est parce que le document
n'a plus aucun intrt. Un systme qui nous permet de mieux nous trouver, de mieux nous
connatre et de mieux nous parler est beaucoup plus intressant et cela rapporte plus .
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 19
4. LES CONNAISSANCES COMME RESSOURCES ET LE MANAGEMENT DES
CONNAISSANCES COMME CAPACITE ESSENTIELLE
Lanalyse dveloppe autour des travaux de Nonaka et Takeuchi (1995) a soulign
limportance de linnovation et de la formation des savoirs dans lorganisation. Bounfour
(1998) dans son ouvrage sinterroge, entre autres, sur les mcanismes permettant de savoir
dans quelle mesure la distinction entre savoir implicite et savoir formalis peut tre fondatrice
dune thorie gnrale de la mmoire dans les organisations.
La dmarche propose par Nonaka (1994) met en vidence limportance du dialogue entre
savoir tacite et savoir explicite, et le considre comme lment fondateur dune thorie de la
formation des savoirs dans lorganisation. Dun point de vue analytique, la traduction de cette
distinction dans une approche pleinement oprationnelle nest pas une tche aise. Comme le
souligne Reix (1995), nos modles danalyse et dactions relatifs la gestion du savoir
organisationnel doivent obligatoirement intgrer non seulement le fait que la connaissance est
distribue dans lorganisation, mais aussi quelle est diverse par nature . Les implications
considrer sont nombreuses, notamment dans une perspective stratgique.
Reprenant certaines analyses de March (1991, 1994), Reix souligne que lorganisation ragit
aux variations de lenvironnement en mettant en uvre un double processus : un processus
defficience court terme qui consiste raliser des adaptations limites ; une logique
dadaptation long terme base sur des changements profonds impliquant une forte
dimension innovation et changement dans lorganisation .
Sur le plan thorique, parler de mmoire organisationnelle, cest considrer demble que
lentreprise est une organisation vivante, et que sa ralit va au-del de la somme des
individus qui la composent. Cest aussi linscrire dans une perspective dynamique en
considrant que sa finalit est de crer de la valeur, partir des savoirs cumuls et accumuls.
Pour Sanderlands et Stablein (1987), parler dapprentissage pour les organisations, cest
supposer quelles sont dotes dune capacit intellectuelle, et donc dun intellect. Cest aussi
soulever la question essentielle du changement, de ses principes et modalits.
Si on considre que le management des connaissances est source davantages concurrentiels
pour les entreprises (Bounfour, 1998), cest supposer quil ouvre pour les entreprises, quelque
soit la nature de lactivit, des perspectives.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 20
5. PERSPECTIVES POUR LES ENTREPRISES ET CHOIX DORIENTATIONS
Les savoirs de lentreprise sont le fruit des processus de conversion des connaissances mis en
lumire par Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi (1995). Ils sont le rsultat dune suite
doprations qui, partant de la dimension prive et non formalise des connaissances
individuelles, dtermine la dimension collective des connaissances de lentreprise. Sous peine
dtre fossiliss et perdre toute valeur dusage, ces savoirs doivent tre revitaliss en
permanence (Grundstein, 2000).
5.1. LAXE DE PROGRES
Cest ce processus global quil sagit de renforcer, selon un axe de progrs favorisant la
production de connaissances individuelles et leur passage de leur tat non formalis et
priv un tat formalis et dissmin , selon la spirale de conversion de Nonaka et
Takeuchi (1995).
Laxe de progrs que nous proposons indique une direction qui vise accrotre les
connaissances structures, gage de prennit long terme. De plus, il place la problmatique
de capitalisation des connaissances dans une perspective dynamique qui met en synergie les
changes de connaissances non-structures qui soprent dans les processus de socialisation et
laccs aux connaissances structures qui se construisent dans les processus de combinaison.
Cest cette synergie qui est le facteur de cration de la valeur ajoute par les connaissances
aux processus finaliss de lentreprise (Grundstein, 2000).
5.1.1. Les quatre orientations souhaitables
Laxe de progrs que nous venons dnoncer suppose darticuler les efforts de management
des activits de gestion des connaissances de lentreprise selon quatre grandes orientations :
Mettre en place les solutions favorisant les processus de production, de formalisation et de
dissmination des savoirs-faire. Il sagit de mettre en lumire limportance de la cration
active de connaissances dans une organisation : il faut encourager un apprentissage
organisationnel systmatique, cest--dire favoriser les processus organisationnels
permettant damplifier les connaissances individuelles et de les cristalliser au niveau
collectif au travers du dialogue, des discussions, du partage dexprience, de
lobservation ; il faut favoriser les interactions et le travail en rseau ; il faut reprer les
connaissances cruciales, les prserver, les favoriser et les actualiser.
Promouvoir et dvelopper des actions de revitalisation des savoirs fossiliss. Au-del des
savoirs activs au quotidien par lusage qui en est fait, il ne faut pas ngliger les
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 21
connaissances enfouies (text-mining, data-mining and knowledge discovery, information
search and retrievial, intelligent agent, modle de visualisation et de prsentation des
informations, ) ; il faut encourager le retour dexprience ; Il faut organiser la mmoire
dentreprise (livre de connaissances (Ermine, 1996), systme base de connaissances,
entrepts de donnes (Schreiber et al., 00), ).
Renforcer les moyens de gestion des savoirs. Il sagit de renforcer au-del des tches
rptitives et automatisables- tout ce qui peut amliorer les moyens de gestion des savoirs
(logiciels daide la dcision, logiciels de gestion des comptences, systmes de gestion
des meilleures pratiques, ) et permettre de formaliser des pans de savoir-faire (ingnierie
des connaissances et mthodes techniques associes (Aussenac et al., 1996 ; Charlet et al.,
2000).
Exploiter les potentiels des nouvelles technologies de linformation et de la
communication. Il sagit de dvelopper les changes de savoir-faire, de crer des
communauts de pratiques en utilisant les potentiels apports par les nouvelles
technologies de linformation et de la communication (intranet, Groupware,) et
dinventer de nouvelles forme de compagnonnage au travers des rseaux lectroniques.
5.1.2. Les approches complmentaires et convergentes
Il faut insister sur le fait que la capitalisation des connaissances est une problmatique
permanente, omniprsente dans les activits de chacun, qui devrait notamment imprgner de
plus en plus la fonction de management. Cela peut se traduire sous trois formes :
la problmatique peut tre traite au plan stratgique et dcisionnel et devenir lobjet dune
fonction spcifique de lentreprise ou de lune de ses entits. On parlera alors dune
fonction de Management du capital intellectuel (Edvinson et Malone, 1997) ou dune
fonction de Gestion des connaissances de lentreprise : cest une approche top-down
prconise par des auteurs comme Wiig (1992) et Van der Spek (1993). Cette approche a
t mise en uvre, notamment en France, dans quelques entreprises o la fonction de
Directeur du capital intellectuel ou de Directeur de la gestion des connaissances a t cr
4

(Skandia AFS, Dow chemical company, Monsanto company).
la problmatique est prise en charge par lencadrement intermdiaire, acteurs qui mettent
en relation les orientations stratgiques de la Direction gnrale avec lexprience pratique
du terrain et favorisent, voire catalysent, les processus dinnovation et de capitalisation des
connaissances : cest lapproche Middle up down management prconise par Nonaka

4
Voir ICM, 1997 ; Grundstein et Malhorta, 1998.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 22
et Takeuchi. De leur point de vue, dans les entreprises fondes sur les connaissances, cest
ce niveau dencadrement que la connaissance tacite, dtenues la fois par les acteurs de
terrain et les cadres dirigeants est synthtise, explicite et incorpore dans des
technologies et des produits nouveaux. Ainsi, les cadres intermdiaires seraient les
vritables ingnieurs de la connaissance (Nonaka et Takeuchi, 1995).
la problmatique peut se rduire au plan oprationnel un objectif spcifique qui vient se
greffer aux objectifs directement opratoires de projets de ralisations industrielles. On
parlera alors de fonctionnalits de capitalisation des connaissances.
5.2. LES DOMAINES POSSIBLES DE RECHERCHE
La recherche pourrait seffectuer dans deux domaines complmentaires : un domaine de
recherche dominante socio-conomique et un domaine de recherche dominante
technologique (Grundstein, 2000).
5.2.1. Domaines de recherche dominante socio-conomique.
La recherche pourrait tre organise dans les domaines ci-dessus.
Domaines de recherche Thmes de recherche
Capital intellectuel - Capital intellectuel
- Gestion de limmatriel
- Capital humain
Capital social - Knowledge management
- Rflexion sur les structures sociales informelles qui
mettent en exergue limportance des contacts et de la
confiance.
- Rflexions sur les communauts de pratiques.
Entreprise apprenante Apprentissage
Management des activits et des processus pour
le partage des connaissances
Capitalisation technologique et redploiement des
connaissances
5.2.2. Domaine de recherche dominante technologique
Il sagit des recherches sur la science cognitive, lintelligence artificielle et lingnierie des
connaissances, lingnierie des systmes dinformation. On peut regrouper cela en plusieurs
axes :
Domaines de recherche Thmes de recherche
Gestion des documents - Text-mining
- outils de visualisation
- agents intelligents
- outils de recherche et dindexation
Mmoire dentreprise -Ingnierie du traitement de linformation
- Outils et mthodes pour la mmoire
dentreprise
- logiciels daide la dcision
Poste de travail des Knowledge workers Lhomme son poste de travail
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 23
6. CONCLUSION
Cette communication remplit un objectif triple :
Montrer lintrt du management des connaissances pour les entreprises ;
Synthtiser les diffrentes approches du management des connaissances ;
Mettre en avant limportance de lhomme dans le processus de management des
connaissances.
Nous avons construit notre article autour de ces trois objectifs car dune part nous avons
constat la rcente mergence de la gestion des connaissances knowledge management en
tant que stratgie au sein des grandes entreprises au travers dentretiens avec des praticiens,
qui comme nous se posaient des questions relatives au processus de management des
connaissances et notamment ses conditions de russite. Dautre part, au fil de nos lectures et
des entretiens avec des consultants spcialiss, il sest avr que concrtement la relation
entre la source et lmetteur constitue trs souvent un obstacle surmonter alors quelle reste
trs peu tudie en Afrique. D'o notre proposition darticle qui rpond la fois une
proccupation acadmique et managriale.
Lorsqu'on dcide de mettre en place un programme de management des connaissances dans
l'organisation, il faut tenir compte des diffrents points de vue qui viennent d'tre prsents.
Surtout, parce qu'ils peuvent avoir un grand impact sur le choix des activits, et si l'on n'y fait
pas attention, il est facile d'exclure d'un projet de management des connaissances des
personnes importantes pour sa russite. Au-del de ces distinctions, il existe, nanmoins,
quelques dfinitions communment admises de ce qu'est le management des connaissances.
Ces dfinitions peuvent fdrer les gens autour de la mise en place d'un systme K.M. Le
management des connaissances, c'est :
La mise jour des connaissances existantes et la cration de connaissances nouvelles au
sein de l'entreprise.
L'identification et l'acquisition des connaissances qui existent dj, l'intrieur et en
dehors de l'entreprise.
Le partage et la rutilisation des connaissances.
La cration de la valeur pour l'entreprise et ses clients.
Un levier pour le changement des attitudes et des comportements.
La mise en place d'un systme pour la capitalisation de lexprience.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 24
L'identification et la mise disposition des ressources ncessaires pour le fonctionnement
du systme.
Cest dire que pour la mise en place dun programme de management des connaissances, les
responsables devraient arbitrer entre une approche qui privilgie la codification des
informations et une autre qui met laccent sur les ressources humaines de lentreprise. Ces
ajustements pourraient tre le gage de la russite de lintroduction dans lentreprise dun
systme de management des connaissances.

XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 25
7. BIBLIOGRAPHIE
ARGYRIS, C. (1994), "Good Communication That Blocks Learning", Harvard Business
Review, July/August, pp. 77-85.
BARTLETT, A.C., Ghoshal, S. (1998), "Beyond Strategic Planning to Organizational
Learning", Strategic Leadership, January/February, pp. 34-39.
BELL, D. (1973), The Coming of Post-Industrial Society, London, Heinemann Blackler, F.
(1995), "Knowledge, Knowledge Work and organizations: an overview and
interpretation",Organization Studies, Vol. 16, No. 6, pp. 1021-46.
BROWN S; and DUGUID, P. (1998),Organizing Knowledge, California Management
Review, VOL 40, NUMBER 3, Spring, pp. 90-111
COHEN, D. (1998) "Toward a Knowledge Context: Report on the First Annual U.C.
Berkeley Forum on Knowledge and The Firm",California Management Review, Vol. 40,
No. 3, Spring, pp. 22-39.
DAVENPORT, T.H. et al, (1997) "Building Successful Knowledge Management Projects",
Ernst & Young, Working Paper,
DAVENPORT, T.H. et al. (1998), "Successful Knowledge Management Projects", Sloan
Management Review, Winter, pp. 43-57
DAVENPORT, T. and PRUSAK, L. (1998), Working Knowledge : How Organizations
Manage What They Know, Boston, Harvard Business School.
DRUCKER, P.F. (1985), Innovation and Entrepreneurship : Practice and Principles,
London, Heinemman Earl, M. & Scott, I., 1998, What on earth is a CKO?, London
Business School Earl, J. M. Scott, (1998) "What Is a Chief Knowledge Officer?, Sloan
Management Review, winter, pp. 29-38.
EDVINSSON, L. and MALONE, M. (1999),"Le capital immatriel de l'entreprise", Paris,
ditions Maxima
FORAY, D. (2000), "L'conomie de la connaissance", Paris, ditions de la dcouverte et
Syros
FOSS, N. (1997), (Editor) Resources, Firms and Strategies : A Reader in the Resource-
Based Perspective, Oxford, Oxford University Press.
GARVIN, D.A. (1993), "Building a Learning Organization", Harvard Business Review on
Knowledge Management, Harvard Business School Press.
GRANT, R.M. (1995), Contemporary Strategy Analysis, Oxford, Blackwell Publishers
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 26
HANSEN, M.T.,"What's Your Strategy For Managing Knowledge ?", Harvard Business
Review, March/April pp. 106-122
HOPE, J., HOPE, T. (1997) "Knowledge Management - Leverage Knowledge for
Competitive Advantage", Harvard Business School Press, pp. 65-85.
KAPLAN, R.S. et NORTON, D.P. (1998), "Le tableau de bord prospectif", Paris, ditions
d'Organisation
KNAPP, E.M. (1998) "Knowledge Management", Business & Economic Review,
July/September, pp. 3-6
KNAPP, E.M., HAVERS, C. (1999), "Easing Into Knowledge Management", Strategy and
Leadership, Vol. 27, March/April, pp. 5-9
LAROCHE, H. et NIOCHE, J.-P., (1998), "Repenser la stratgie," Paris, ditions Vuibert,
Srie Vital Roux.
LE BOTERF, G., (2000), "Construire les comptences individuelles et collectives", Paris,
ditions d'Organisation.
LEONARD, D. (1998) Wellsprings of Knowledge : Building and Sustaining the Source of
Innovation, Cambridge, Mass., Harvard Business School Press.
NONAKA, I. and TAKEUCHI, H. (1995), The Knowledge-Creating Company, Oxford,
Oxford University Press.
NONAKA, I.,TOYAMA, R. and KONNO, N., SECI, Ba and Leadership: A Unified Model
of dynamic Knowledge Creation, Long Range Planning 33, (2000), pp. 5-34.
O'DELL, C., Jackson GRAYSON, C. (1998) "If Only We Knew What We Know",
California Management Review, Vol. 40, No. 3, Spring, pp. 154-174
O'DELL, C., Jackson GRAYSON, C. (1999) "Knowledge Transfer : Discover Your Value
Proposition", Strategy & Leadership, Vol. 27, ISS. 2, March/April.
PENROSE, E. (1959), The Theory of the Growth Of The Firm, Oxford, Oxford University
Press.
POLANYI, M. (1958), Personal Knowledge: Towards a Post-Critical Philosophy,
Chicago, Chicago University Press
POLANYI, M. (1966), The Tacit Dimension, Garden City, NY, Doubleday
PRAX, J.-Y. (2000), "La gestion lectronique documentaire" deuxime dition, Paris,
Interditions
PRAX, J.-Y., (2000), "Le Guide du Knowledge Management", Paris, ditions Dunod
QUINN, J.B. ANDERSON, P. and FINKELSTEIN, S. (1996) Managing Professional
Intellect : making the most of the best", Harvard Business Review, March-April, pp. 71-80.
XII
me
Confrence de l'Association Internationale de Management Stratgique

Les Ctes de Carthage 3, 4, 5 et 6 juin 2003 27
RUGGLES, R. (1998), "The State of the Notation : Knowledge Management in Practice",
California Management Review, Vol. 40, No. 3, Spring, pp. 80-89
SCHUMPETER, J.A. (1911), reprinted 1934, The Theory Of Economic Development,
Cambridge, Mass., Houghton Mifflin Company
SENGE, P. (1991), "La cinquime discipline", Paris, ditions First
SIMONI Gildas (2001), Capitaliser les connaissances gnres dans les projets R&D ,
10
me
Confrence International de lAIMS, 13-14-15 Juin, Laval (Quebec).
STEWART, T.A. (1997) Intellectual Capital : The New Wealth of Organizations, London,
Nicholas Brealey.
STOREY, J., BARNETT, E. (1999), "Barriers to Knowledge Management: A Case Study",
Open University Business School, Managing Knowledge and Innovation Research Unit
(MKIRU), October.
SVEIBY, K.E. (1994) What is Information?, URL:
http://www.sveiby.com.au/Information.html
SVEIBY, K.E., (1997), Michael Polanyi Tacit Knowledge, URL:
http://www.sveiby.com.au/Polanyi.html
SVEIBY, K.E. (2000), "Knowledge management, la nouvelle richesse des entreprises",
Paris, ditions Maxima
SVEIBY, K.E. (1998), "Intellectual Capital and Knowledge Management", URL:
http://www.sveiby.com.au/IntellectualCapital.html
TARONDEAU, J.-C. (1998), "Le management des savoirs", Paris, Que sais-je ?
VON KROGH, G. (1998), "Care in Knowledge Creation", California Management
Review, Vol. 40, No. 3, Spring, pp. 133-153
WEICK, K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, Calif., Sage
Publications
WIIG, K.M. (1993), Knowledge Management Foundations: Thinking about Thinking
How People and Organizations Create, Represent and Use Knowledge, Arlington, Texas,
Schema Press.