EN ANLISIS FODA COMO UNA HERRAMIENTA DE COMPETITIVIDAD EN

LAS ORGANIZACIONES
M.A. Jos Luis Ramrez Rojas
RESUMEN
La planeacin estratgica es una prctica que se ha generalizado en las empresas, uno de
los aspectos fundamentales en la aplicacin de dicho proceso lo constituye el anlisis
situacional, tambin conocido como FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas) el cul posibilita la recopilacin y uso de datos para conocer el perfil de una
empresa en un momento dado y a partir de ello, establecer un apropiado diagnstico
para el planteamiento e implantacin de estrategias tendientes mejorar la competitividad
de una organizacin.
El anlisis FODA se puede aplicar en cualquier tipo de empresa sin importar su tamao
o naturaleza, ya que cualquier diferencia observada sern slo de grado y no de calidad,
es por eso que resulta conveniente que los responsables de la administracin en las
empresas cuenten con un procedimiento de elaboracin de un diagnstico situacional
como el que aqu se sugiere, que posibilita la evaluacin, facilita la toma de decisiones y
el desarrollo de estrategias.
I INTRODUCCIN
La planeacin formal es un esfuerzo administrativo voluntario y consciente que sirve
para preveer condiciones futuras a travs de un documento llamado plan; aunque las
organizaciones conocen de sus virtudes y estn hasta cierto punto habituadas a
desarrollar planes; pero, en el momento de aplicar el proceso de planeacin, suelen
presentarse ciertos problemas para recopilar y ordenar la informacin relativa a las
condiciones de operacin y los recursos del negocio, lo que afecta de manera directa la
elaboracin de estrategias competitivas.
El anlisis situacional tambin conocido como diagnstico FODA por sus siglas
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), es la herramienta para conocer las
condiciones reales de actuacin de una empresa, que facilita un buen diagnstico y
evaluacin en el proceso de planeacin estratgica, y dada su importancia en el presente
captulo se presenta un procedimiento para realizar un anlisis FODA en una forma
objetiva y de fcil aplicacin para cualquier tipo de organizacin; de manera particular
se expone en la seccin II, la relacin estrecha entre el anlisis FODA y la planeacin
estratgica resaltando la importancia que tiene el primero en el desarrollo global del
proceso de planeacin, en la seccin III se presentan dos mtodos de creacin de
estrategias, en la seccin IV se establece la relacin entre el medio ambiente de una
empresa y el anlisis FODA, en la siguiente seccin V se propone un procedimiento

para desarrollar un diagnstico situacional FODA que incluye tanto elementos

Investigador de Instituto de Investigaciones y Estudios Superiores de las Ciencias Administrativas de la
Universidad Veracruzana. Joslur 2002@yahoo.com.mx

cualitativos , como cuantitativos, para un manejo ms objetivo de la informacin y un

mejor apoyo en la toma de decisiones, finalmente en la ltima seccin VI se establecen
ciertas conclusiones y propuestas que pueden ayudar para la aplicacin de esta
herramienta en cualquier empresa.
II. LA PLANEACIN ESTRATGICA Y EL ANLISIS FODA
Los administradores eficientes del siglo XXI deben pensar estratgicamente sobre la
posicin competitiva de la empresa en donde laboran, as cmo, en el impacto de las
condiciones cambiantes del medio ambiente al que se enfrentan.
Su responsabilidad de tomar decisiones implica el anlisis de mltiples factores,
procesos, actividades, etc. dentro de una organizacin; de tal suerte que, le posibiliten
dar respuesta de manera sistemtica cuestiones tales como: son correctos los objetivos
actuales?, cundo se debe cambiar de estrategia?, qu tipo de cambios realizar?,
cmo implantar la nueva estrategia?, etc. El trabajo no es sencillo, por el contrario,
requiere de una aplicacin consistente y coherente de la planeacin y de la planeacin
estratgica.
La planeacin es un procedimiento formal para generar resultados coordinados,
en la forma de un sistema integrado de decisiones; lo cul implica la descomposicin de
un proceso en pasos claros y articulados.
La estrategia es la forma de alcanzar los objetivos y est determinada por
diversas variables, y permite poner en prctica el proceso general de planeacin.
Con la unin de los dos conceptos anteriores surge en los sesentas la llamada
planeacin estratgica a partir de la obra de Ansoff Estrategias Corporativas a partir
de ello se ha escrito demasiado del tema y se han desarrollado por diversos autores,
ideas asociadas para desarrollar y aplicar la planeacin estratgica en las
organizaciones; como: pensamiento estratgico, visin estratgica,

gestin y

administracin estratgica entre otras. Independientemente de ello en este texto se

abordan conceptos generales de planeacin y planeacin estratgica, como marco para
contextualizar el diagnstico situacional FODA.
La planeacin estratgica permite a una organizacin ser proactiva, en vez de
reactiva, en la visualizacin y construccin de su futuro, y se puede conceptualizar
cmo un proceso para determinar los mayores objetivos de una organizacin y las
estrategias que orientarn la adquisicin, uso y control de los recursos para realizar esos
objetivos.
2

Steiner (1995, p. 20) afirma que la esencia de la planeacin estratgica consiste en la

identificacin sistemtica de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los
cules combinados con otros datos importantes, proporcionan la base para que una
empresa tome mejores decisiones en el presente.
Ello implica entre otras cosas, la elaboracin de planes integrales al mayor plazo
posible, con base en la generacin de informacin relevante, y la combinacin de
recursos, para alcanzar su visin y misin, realizando as el esfuerzo ms importante
de planeacin de una entidad.
El proceso para desarrollar la planeacin estratgica puede variar en cunto al nmero
de etapas, sin embargo en todos los casos, se advierte un paso obligado en el cul, se
realiza un anlisis un diagnstico de la situacin, cmo requisito para establecer
cualquier pronstico, y por ende proponer una estrategia etc., ese paso corresponde
generalmente al anlisis de las siguientes variables: fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas; mejor conocido por sus siglas como FODA.
El diagnstico situacional FODA es una herramienta que posibilita conocer y evaluar las
condiciones de operacin reales de una organizacin, a partir del anlisis de esas cuatro
variables principales; con el fin de proponer acciones y estrategias para su beneficio
En los ochentas y como resultado de la publicacin Estrategia Competitiva, las
ideas de Michael Porter, se constituyeron en una

nueva visin para entender la

aplicacin de la planeacin estratgica y llegar a implantar una estrategia competitiva.

El defini a la estrategia competitiva como el desarrollo de una amplia frmula
que incluye entre otras cosas, dar respuesta a cuestiones de cmo la empresa va a
competir, cules deben ser sus objetivos y qu polticas sern necesarias para alcanzar
tales objetivos. Porter (1995 p.16).
Considera que la competencia es la determinante del xito o fracaso de las
empresas, lo que determina que tan apropiadas son sus actividades y su desempeo.
De esa forma la estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin de
competencia favorable y sostenible en un sector de operacin dado, en relacin a los
dems competidores donde la competitividad de cada estrategia se deduce de un
procedimiento de anlisis y de sus resultados.
Porter (1995), propone el anlisis estructural de los sectores industriales para
entender a la competencia y as, traducir ese anlisis en una estrategia competitiva para
una empresa particular. Establece a su vez, que la esencia de la formulacin de una
estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente; en
3

dnde el aspecto clave es el sector o sectores en los que se compite directamente.

Concluye que la situacin de la competencia en un sector determinado, depende de
cinco fuerzas competitivas bsicas, a saber: la entrada de nuevos competidores, la
amenaza

de sustitutos, el poder de negociacin de los compradores, el poder de

negociacin de los proveedores y la rivalidad de los competidores existentes; y su

accin conjunta determina la rentabilidad del sector, en dnde el potencial de utilidades
de la empresa se mide en trminos del rendimiento a largo plazo del capital invertido.
La capacidad de manejar las cinco fuerzas por parte de una organizacin mejor que su
competencia, dar por resultado dos tipos bsicos de ventajas competitivas: costos bajos
y diferenciacin
Las estrategias derivadas de tales ventajas, buscarn, crear y mantener una
ventaja competitiva, la cul se asocia fundamentalmente con el valor que una empresa
es capaz de crear para sus clientes, que exceda el costo de esa empresa por crearlo.
III. MTODOS GENERALES PARA LA CREACIN DE ESTRATEGIAS
Las estrategias de una empresa deben surgir de un proceso

de anlisis y

concatenacin de recursos, funciones y objetivos, y adems ser explcitas, para que se

constituyan en una forma viable de alcanzar los objetivos.
El enfoque para abordar dicho proceso puede variar de acuerdo a cada organizacin,
por tanto, existen diversas formas de establecer estrategias; a continuacin se presentan
dos mtodos que de acuerdo a Porter (1995), se utilizan para el desarrollo de estrategias
competitivas.
En principio, el enfoque tradicional para el establecimiento de estrategias de una
empresa se realiza a partir de una combinacin de fines en los que se concentra la
empresa y los medios a travs de los que se pretende llegar a ellos. Porter le llama a
ste mtodo Circulo de la estrategia competitiva.

Mercado

metade la estrategia competitiva

Figura 1. Mtodo del crculo
Lneas de
productos

Finanzas y
control

Comerciali
zacin

Objetivos
Objetivos

Produccin

Ventas

Compras
IyD

Fuente: Porter (1995)

Se observa

en la figura 1, en el centro estn los objetivos de una empresa, que

constituyen su definicin general de cmo desea competir e incluye tanto fines

econmicos de rentabilidad, participacin en el mercado etc., como de responsabilidad
social. Los radios del crculo son los medios o polticas claves de operacin con los
cules, la empresa busca alcanzar esos objetivos. Los

medios se relacionan

directamente con las funciones principales de la empresa: finanzas, ventas, fabricacin

etc. las cules definen para s, una serie de polticas o tcticas clave de operacin para
dicha rea.
La forma vertical y horizontal de articular las polticas con los objetivos
centrales por parte de la direccin orienta y determina la estrategia y el comportamiento
global de la empresa.
En una forma diferente Porter propone un Modelo para la formulacin de una
estrategia competitiva que incluye cuatro factores clave que determinan los lmites de
una organizacin para competir con xito: a) Fortalezas y debilidades de la empresa, b)
Oportunidades y riesgos del sector, c) Expectativas sociales y d) Valores personales de
los ejecutivos.

Figura 2. Mtodo de formulacin de la estrategia competitiva

OPORTUNIDADES
Y
RIESGOS

FUERZAS Y
DEBILIDADES
Factores
Factores
Internos
Internos
de
de la
la
Empresa
Empresa

Factores
Factores
Externos
Externos
de
de la
la
Empresa
Empresa

ESTRATEGIA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
COMPETITIVA

VALORES
PERSONALES

EXPECTATIV AS
SOCIALES

Fuente: Porter (1995)

Como se puede apreciar en la figura 2, cada uno de los factores mencionados se
relacionan entre s en el ambiente interno y con el externo.
En relacin a los factores internos los puntos fuertes y dbiles conforman el perfil de
activos y habilidades de la entidad, con relacin a sus competidores, comprende entre
otros, la identificacin de la cantidad y calidad de los recursos disponibles, e incluye
entre otros aspectos: recursos financieros, humanos, materiales, penetracin de
mercado, procesos de produccin, servicio, etc. En tanto, los valores propios de la
organizacin se relacionan con las necesidades y motivaciones de los directivos y del
personal que debe implantar la estrategia. El ambiente interno tiene implicaciones
inmediatas y especficas para la administracin.
Los factores externos se determinan por el sector en que compite la empresa y
por su entorno ms lejano o remoto. Las oportunidades y riesgos del sector definen un
ambiente competitivo para cada caso, con sus amenazas y beneficios concomitantes y
potenciales, incluyen desde los factores de competencia de la industria o sector en que
se desempea una compaa, hasta los impactos de la economa y finanzas globales,
tecnologa e innovacin por citar algunos.
En cuanto a las expectativas de la sociedad, estas se reflejan en la influencia que
tienen en la organizacin, tanto las polticas y programas de gobierno, las demandas
sociales de la comunidad de seguridad, educacin, las tendencias ecolgicas, etc.
Las fuerzas externas son importantes relativamente para cada industria pero en
general afectan a todas las empresas de un sector, la clave se encuentra en utilizar las
distintas habilidades de las empresas para adecuarse y enfrentarse a ellas.
En este modelo para formular una estrategia competitiva, las fuerzas y
debilidades combinadas con los valores, determinan los lmites internos para la
6

estrategia, en tanto las oportunidades y riesgos del sector junto con las expectativas
sociales de mayor significado constituyen los lmites externos. As la estrategia
competitiva no slo responde al ambiente, sino que trata de inclinar el propio ambiente
a favor de la empresa.
Hasta aqu se han dado las bases para que se comprenda el papel del anlisis
estructural, como parte de un proceso de planeacin estratgica para generar estrategias,
a continuacin revisaremos de manera particular, el procedimiento para la elaboracin
de un anlisis FODA.
IV. EL MEDIO AMBIENTE Y EL ANLISIS FODA
Es de suma importancia para el anlisis FODA entender la relacin que guarda
esta herramienta con el anlisis del entorno o medio ambiente, el hecho de evaluar
ciertos aspectos de incertidumbre relacionados con el entorno resulta imprescindible,
para obtener los resultado que posibiliten tomar medidas de accin que se conviertan en
estrategias competitivas

o en proyectos innovadores para una entidad. El anlisis

ambiental apoya la construccin de imgenes del futuro que orientan el desempeo

actual.
La mejor forma de realizar un estudio del entorno principia por entender un
poco como estn estructurados los distintos ambientes. De manera general se puede
hablar de dos grandes entornos que inciden en una empresa: un entorno externo o
remoto y un entorno prximo interno. El primero integrado por componentes
sumamente amplios que se asocian tambin con variables de influencia global, como la
economa, poltica, cultura, tecnologa, el marco y regulaciones legales, por mencionar
algunas. Cabe sealar que ste ambiente se asocia de manera directa con los factores
externos incluidos en el modelo para formular estrategias competitivas. (fig. 1)
El entorno prximo interno se refiere a aquellos elementos que se relacionan
directamente con la estructura y operacin de la empresa, incluye desde los recursos y
reas funcionales (mercadotecnia, finanzas, produccin etc.) hasta las cinco fuerzas de
competencia bsicas sealadas por Michael Porter.
La administracin estratgica de una empresa debe visualizar por igual y de
manera oportuna tanto sus debilidades y fortalezas, como sus oportunidades y
amenazas, aunque como es de suponerse unas sern mas deseables que otras, sin
embargo, no se debe perder de vista que una debilidad puede convertirse trabajando con
estrategias adecuadas y esfuerzo en una fortaleza, as como tambin, una aparente
7

amenaza puede ser una oportunidad de negocios, pero, si por exceso de confianza se
descuidan las fortalezas y se omiten las amenazas, el costo que tendr que asumir la
empresa puede ser muy alto. Cabe sealar que cada caso es especfico para cada
entidad, los anlisis deben ser trajes a la medida y que no se deben confundir las
oportunidades generales que ofrece todo un sector productivo, con las posibilidades
particulares de aprovecharlas por parte de una organizacin.

Figura 3. Grados de control

GRADO DE CONTROL
INTERNO

G
R
A
D
O
D
E
S
E
A
D
O

PRIMORDIALME
NTE
CONTROLABLE

DESEABL
E
NO
DESEABL
E

FORTALEZA
DEBILIDAD

PRIMORDIALMEN
TE
NO CONTROLABLE

OPORTUNIDA
D
AMENAZA

Fuente: Gannon en Rodrguez (2000)

En la figura 3. se visualizan los factores de ambiente, relacionados con las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y el grado de control que tiene sobre
ellos la organizacin, as como tambin se aprecia el grado en que dichas variables, se
estiman deseables o no.
Los administradores deben tomar en cuenta estos entornos, conocer sus
elementos y tratar de relacionarlos entre s y visualizar como pueden afectar el
desempeo organizacional. Existe un cmulo de informacin estratgica del medio
ambiente, a disposicin de los interesados, esos conocimientos pueden ser provenientes
8

de cualquier fuente como: investigaciones, encuestas, artculos, conferencias etc. y que,

por mltiples medios posibilitan el acceso a los datos necesarios para identificar y
evaluar situaciones de cambios y tendencias del entorno que tarde o temprano nos
afectarn.
Las dimensiones de los cambios justifican la necesidad de un revisin y
evaluacin ambiental sistemtica, porque, entre ms informacin oportuna se posea y de
calidad acerca del entorno de una organizacin, la aplicacin del anlisis FODA ser
ms efectiva y de mayor utilidad.
V. PROCEDIMIENTO PARA LA ELABORACIN DEL ANLISIS FODA
(FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS)
Cmo ya se mencion este anlisis permite conocer de manera objetiva, las condiciones
de operacin de una organizacin, tomando en cuenta tanto los factores de su medio
ambiente interno y externo, que influyen en su actuacin, para obtener un diagnstico
de la organizacin y una definicin de la misma en el momento del anlisis.
El anlisis FODA de acuerdo a Thompson y Strickland (2000), se basa en el
principio fundamental de que, los esfuerzos en el diseo de una estrategia, deben estar
orientados a producir un ajuste adecuado entre la capacidad de recursos de la
organizacin y su situacin externa; por lo que resulta esencial desarrollar una
perspectiva clara y actualizada de las capacidades y deficiencias de los recursos, de las
oportunidades de mercado y de los riesgos que acechan el futuro y la estabilidad de una
organizacin.
Antes de abordar los pasos del procedimiento del anlisis, es conveniente
establecer los conceptos de las variables fundamentales que se utilizan a saber:
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Se inicia con los conceptos de las
variables internas y luego con las externas, por razn de agrupar los conceptos dentro de
su misma categora.
Fortaleza. Es algo en lo que la organizacin es competente, se traduce en
aquellos elementos o factores que estando bajo su control, mantiene un alto nivel de
desempeo, generando ventajas o beneficios presentes y claro con posibilidades
atractivas en el futuro. Las fortalezas pueden asumir diversas formas como: recursos
humanos maduros, capaces y experimentados, habilidades y destrezas importantes para
hacer algo, activos fsicos valiosos, finanzas sanas, sistemas de trabajo eficientes, costos
9

bajos, productos y servicios competitivos, imagen institucional reconocida, convenios y

asociaciones estratgicas con otras empresas, etc.
Debilidad. Significa una deficiencia o carencia, algo en lo que la organizacin
tiene bajos niveles de desempeo y por tanto es vulnerable, denota una desventaja ante
la competencia, con posibilidades pesimistas o poco atractivas para el futuro. Constituye
un obstculo para la consecucin de los objetivos, aun cuando est bajo el control de la
organizacin. Al igual que las fortalezas estas pueden manifestarse a travs de sus
recursos, habilidades, tecnologa, organizacin, productos, imagen etc.
Las oportunidades y amenazas son variables externas que constituyen los lmites
determinados por el sector productivo a que pertenece una entidad, y el entorno general
que define el ambiente competitivo.
Oportunidades. Son aquellas circunstancias del entorno que son potencialmente
favorables para la organizacin y pueden ser cambios o tendencias que se detectan y que
pueden ser utilizados ventajosamente para alcanzar o superar los objetivos. Las
oportunidades pueden presentarse en cualquier mbito, como el poltico, econmico,
social, tecnolgico, etc., dependiendo de la naturaleza de la organizacin, pero en
general se relacionan principalmente con el aspecto mercado de una empresa. El
reconocimiento de oportunidades es un reto para los administradores debido a que no se
puede crear ni adaptar una estrategia sin primero identificar y evaluar el potencial de
crecimiento y utilidades de cada una de las oportunidades

prometedoras o

potencialmente importantes.
Amenazas. Son factores del entorno que resultan en circunstancias adversas que
ponen en riesgo el alcanzar los objetivos establecidos, pueden ser cambios o tendencias
que se presentan repentinamente o de manera paulatina, las cules crean una condicin
de incertidumbre e inestabilidad en dnde la empresa tiene muy poca o nula influencia,
las amenazas tambin, pueden aparecer en cualquier sector como en la tecnologa,
competencia agresiva, productos nuevos mas baratos, restricciones gubernamentales,
impuestos, inflacin, etc. La responsabilidad de los administradores con respecto a las
amenazas, est, en reconocer de manera oportuna aquellas situaciones que signifiquen
riesgo para la rentabilidad y la posicin futura de la organizacin.
V.1 Consideraciones generales para la elaboracin del anlisis FODA
Es necesario mencionar algunas consideraciones, que no supuestos, que se deben
tomar en cuenta para que el anlisis FODA provea un diagnstico que sea confiable.
10

Es recomendable que el anlisis sea elaborado por un equipo (3 a 5 de

personas) que cuente con la experiencia y conocimiento de las diversas
reas de la organizacin, qu con sus opiniones, enriquezca el resultado.

Los responsables del anlisis deben de tener todas las facilidades para el
acceso a la informacin de las reas funcionales de trabajo que se
requiera.

Antes de establecer los criterios del anlisis es preciso identificar y

colectar ciertos elementos de la estructura de organizacin que servirn
de base para asegurar la congruencia del mismo, tales como: la visin y
misin, el objetivo general, el organigrama funcional etc.

Los criterios de anlisis que se establezcan de inicio, deben ser claros,

que no dejen duda y cuyo significado sea el mismo para todos los que
participen en el anlisis.

Los criterios establecidos deben ser consistentes, es decir no se deben

modificar en el proceso, porque se invalida el resultado del diagnstico.

En el llenado de la matriz para cada criterio establecido, se debe hacer el

anlisis de las cuatro variables (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas), es decir no deben quedar variables sin que tengan elementos;
eso es parte del trabajo de equipo y de la visin objetiva de la
organizacin. Suele

suceder, que, algunas veces quines realizan el

anlisis, buscan guardar una imagen institucional a conveniencia, o no

quieren herir susceptibilidades y por tanto emiten opiniones o juicios que
no se apegan a la realidad, como por ejemplo, no reconocer debilidades o
tratar de minimizar las amenazas, lo que se traduce en una falsa idea de
la organizacin que limita un diagnstico y evaluacin seria, y tampoco
contribuye a corregir errores o al desarrollo de estrategias.

El anlisis debe ser realizado en un perodo razonable y definido, dado

que, la dinmica administrativa puede convertir en poco oportuna,
apreciable u obsoleta mucha de la informacin que se obtenga; lo que
puede suceder si el estudio se dilata demasiado.

El informe final del anlisis debe ser estructurado de tal forma que
demuestre en forma profesional un diagnstico apropiado, maduro, que
contenga los elementos tangibles que permitan establecer propuestas para

11

elaborar estrategias, es decir que sea un documento de trabajo til para la

planeacin y administracin estratgica y no solamente un requisito
obligatorio o formalidad, dentro de un plan, que no tenga mayor impacto
en el desarrollo de ste.
V.2 Pasos para elaborar un anlisis FODA
El procedimiento que aqu se propone para desarrollar el anlisis FODA incluye
los siguientes pasos:
1. Identificacin de los criterios de anlisis. Un criterio de anlisis es un factor a
elegir, que se considera relevante en el desempeo de una organizacin, puede coincidir
con un rea administrativa (finanzas) o puede especificarse de una manera particular
(capital de trabajo), no existe un nmero fijo establecido para los criterios, de hecho,
pueden ser tantos como se desee, solo se recomienda que no sea un nmero muy grande
(menos de diez), a razn de enfocarse en aquellos que se consideren crticos, y se
facilite a su vez, el manejo de los datos.
2. Determinacin de las condiciones reales de actuacin en relacin a las
variables internas y externas del anlisis. En este punto se requiere que con base en la
experiencia, los datos disponibles y el conocimiento general de la organizacin, se
establezcan de la manera ms objetiva una lista cada una de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, percibidas en el presente. El nmero puede
variar para cada una, aunque se recomienda establecer un lmite igual de ser posible
para todas, por ejemplo, las dos o tres consideradas como ms relevantes.
3. Asignacin de una ponderacin

para cada una de las fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas, listadas; de acuerdo a una escala establecida de

1 a 3, donde el 3 denota el nivel mayor de actuacin, el 2 el nivel medio y el 1 el nivel
ms bajo, se asignar una calificacin individual en la lista para indicar, si en cada
variable por ejemplo, una fortaleza, es mayor, media o menor pero fortaleza al fin, de
esta manera se puede establecer las diferencias entre ellas que permita jerarquizarlas.
4. Calculo de los resultados de la siguiente manera: para el anlisis por criterio,
se debe sumar (horizontal o por rengln) el total de nmeros asignados a la lista de
cada una de las variables (fortalezas, debilidades etc.) correspondientes a cada criterio
de anlisis, obtenindose as un total que expresado en porcentaje significa el 100% de
la cantidad. A su vez se deben calcular los porcentajes individuales de cada una de las
variables por criterio, esto se realiza dividiendo el nmero individual obtenido de cada
12

variable en su respectivo rengln (horizontal), entre la suma total del rengln es decir,
lo que corresponde al 100%
Para realizar el anlisis global de la organizacin (que incluye a todos los
criterios), se debe hacer primero, la suma por columna (hacia abajo) de todas las
calificaciones asignadas a las fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas, lo que
significa el gran total de cada una de ellas, y acto seguido, realizar la suma horizontal
de esos grandes totales que signifique en porcentaje tambin el 100% y para determinar
la contribucin individual de cada variable estas se deben de dividir entre el gran total.
5. Determinacin del balance estratgico a travs de los factores de optimizacin
y riesgo. Con los resultados numricos y los porcentajes obtenidos, se aplican tanto para
el anlisis por criterios (horizontal), o para el anlisis global (suma vertical y luego
horizontal), las siguientes frmulas para estimar los factores de optimizacin y riesgo
de la organizacin, y conocer as el balance estratgico.
El balance estratgico es la relacin que guardan entre s el factor de
optimizacin y riesgo de una organizacin y puede tanto favorecer como inhibir el
desarrollo de estrategias competitivas.
Balance estratgico: Factor de optimizacin = Factor de riesgo
El factor de optimizacin indica la posicin favorable de la organizacin respecto a sus
activos competitivos y las circunstancias que potencialmente pueden significar un
beneficio importante para adquirir ventajas competitivas en el futuro.
El factor de riesgo por el contrario muestra un pasivo competitivo y aquellas
condiciones que limitan el desarrollo futuro para una organizacin.
F + O = Factor de optimizacin
D + A = Factor de riesgo
La estimacin de los factores debe hacerse tanto global para tener la idea del
desempeo de toda la organizacin, como para cada uno de los criterios separadamente,
para conocer de manera especifica los distintos aspectos del funcionamiento de la
entidad.
El balance estratgico ideal entre el factor de optimizacin y el factor de riesgo
en cada caso, no es del 50% y 50% entre ellos, sino qu, debe superar por amplio
margen el primero al segundo, en busca de la mejor condicin para operar.
13

6. Graficacin y anlisis de los resultados. Habiendo hecho el clculo de los

factores de riesgo y optimizacin y el balance estratgico, se pueden graficar y analizar
los resultados; por ejemplo, el balance estratgico global de la organizacin se puede
mostrar en una grfica de pastel, y para cada criterio de igual forma, y en este caso, se
puede especificar con diagramas de barras los punto crticos de

las fortalezas y

oportunidades, debilidades y amenazas para cada uno de los factores; permitiendo ello
entre otras cosas: complementar y clarificar la informacin, establecer relaciones,
valorar condiciones y emitir juicios que enriquezcan y apoyen el anlisis.
7. Obtener conclusiones. Con el anlisis terminado se deben emitir las
conclusiones

que reflejen el diagnstico general

de la situacin que guarda la

organizacin respecto de las variables estudiadas, y que servirn de base para realizar
las propuestas de estrategias competitivas que sean, congruentes,

pertinentes y

adecuadas. Tambin con la informacin obtenida se podr dar respuesta a cuestiones

tales como: Qu debilidades es preciso atacar primero? Que fortalezas estn en un
nivel que es necesario cuidar? Cmo enfrentar cierta amenaza? etc., adems de
diferenciar que variables internas son ms importantes y que variables externas deben
ser consideradas en el corto, mediano o largo plazo para la planeacin estratgica.
V.3 Ejemplo de un anlisis FODA
El siguiente ejemplo ilustra paso a paso el desarrollo de un anlisis FODA, de
acuerdo a la metodologa descrita con anterioridad el caso es real y es producto del
curso de Gestin Estratgica de la maestra en Ciencias Administrativas del IIESCA de
la Universidad Veracruzana.
La organizacin objeto de estudio es una reconocida empresa que se ubica en el
sector de servicios, y especficamente dedicada al transporte forneo de pasajeros.
Mencionaremos para contextualizar este ejemplo de estudio, la informacin
administrativa bsica para el anlisis, por lo que se presenta a continuacin, la visin,
misin, etc. de la citada compaa.

Visin:
Ser una empresa con productividad y crecimiento de mercado

constante llegando a ser la mejor opcin de transporte en la regin, siendo percibida

como una empresa de clase mundial creando un sentido de pertenencia en el personal y
clientes.

Misin:
14

Transportar personas y sus bienes asegurando la satisfaccin de

clientes, colaboradores y accionistas.

Mediante:
Una operacin de excelencia basada en equipos de trabajo y

sistemas, enfocados a metas, procesos y mejora continua, adems de la difusin y

acumulacin del conocimiento.
A continuacin se presentan la aplicacin de cada uno de los pasos del anlisis FODA:
1.- Determinacin de Criterios de Anlisis
Hemos tomado los siguientes tres criterios, con base en el giro de la empresa, ya que
consideramos son de primer orden, para el cumplimiento de la misin y los objetivos de
sta, siendo estos:

Mercado
Ubicacin
Recursos Humanos

2.- Determinacin de las condiciones reales de actuacin en relacin a las variables

internas y externas del anlisis, para lo cul se seala por criterio un grupo de
caractersticas generales observadas y entre parntesis la variable de fortalezas,
debilidades, etc. a la cul corresponden.
A.- Para el aspecto mercado se enuncian a continuacin, diversos aspectos de la
estructura del mercado de servicios de transporte de pasajeros tales cmo:

La empresa es un monopolio en su segmento de mercado (F)

Existe alta demanda de las rutas establecidas (F)

No se tienen monitoreos de satisfaccin de clientes (D)

Durante temporadas altas no se alcanza a cubrir la demanda con las

corridas extras (D)

Los costos del diesel limitan la inclusin de nuevas rutas (A)

La competencia de las lneas areas econmicas (A)

Implantar estrategias de servicio al cliente (O)

Hacer anlisis de mercado para captar las rutas a los destinos de

aeropuertos (O)

15

B.- En el aspecto Ubicacin observaron los siguientes elementos dignos de

considerar:

Terminal relativamente moderna dotada de los servicios suficientes (F)

Lugar estratgico actual en Xalapa sobre avenida principal para salidas

hacia el norte y sur (F)

Falta de un servicio general de limpieza eficiente de la terminal y baos

(D)

Congestionamiento vial en la avenida en horas pico lo cul genera

retrasos y molestias al cliente (D)

Obsolescencia en el corto plazo de la Terminal (A)

Necesidad de reubicar la Terminal hacia el futuro libramiento, al quedar

ubicada ahora en el centro de la ciudad (A)

Mejorar la imagen de la Terminal con servicios de vanguardia (O)

Ubicar pequeas terminales alternas distribuidas en la ciudad (O)

C.- Finalmente en cuanto al factor de Recursos humanos se advierten los

siguientes aspectos:

Existe personal especializado en gran parte de las reas (F)

Se proporciona capacitacin continua (F)

La rotacin de personal operativo es muy alta (D)

No hay seguimiento de los procesos de capacitacin(D)

Las empresas de la competencia estn aplicando novedosas estrategias de

aprovechamiento de RH (A)

El adoptar procesos de operacin moderna requiere perfiles del capital

humano diferente al existente en varias reas (A)

La necesidad de implantar un plan de carrera para los empleados (O)

Posibilidad de crear nuevos cuadros profesionales de administracin

estratgica y operacin efectiva (O)

3.- Asignacin de una ponderacin para cada una de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, listadas.
16

De acuerdo a la escala establecida, el grupo de trabajo, de acuerdo a su experiencia y

conocimiento de la organizacin, asigna el nmero que ms se asocie al nivel de cada
uno de los aspectos listados, en los criterios de anlisis.
Para este ejemplo la escala que se tom es:
3
2
1

Alto
Medio
Bajo

De esta forma para el criterio mercado la puntuaciones quedaron cmo se muestra a

continuacin:

La empresa es un monopolio en su segmento de mercado (F) 3

Existe alta demanda de las rutas establecidas (F) 3

No se tienen monitoreos de satisfaccin de clientes (D) 2

Durante temporadas altas no se alcanza a cubrir la demanda con las

corridas extras (D) 3

Los altos costos del diesel limitan la inclusin de nuevas rutas (A) 3

La competencia de las lneas econmicas en la zona (A) 1

Implantar corridas de bajo precio (O) 2

Establecer nuevos servicios para captar usuarios (O) 3

Para el criterio Ubicacin quedan de la siguiente manera las ponderaciones

Terminal relativamente moderna dotada de los servicios (F) 2

Lugar estratgico en Xalapa sobre avenida principal para salidas hacia el

norte y sur (F) 2

Falta de un servicio general de limpieza eficiente de la terminal y baos

(D) 3

Congestionamiento vial en la avenida en horas pico lo cul genera

retrasos y molestias al cliente (D) 3

Obsolescencia en el corto plazo de la Terminal (A) 3

17

Necesidad de reubicar la Terminal hacia el futuro libramiento, al quedar

ubicada ahora en el centro de la ciudad (A) 3

Mejorar con servicios de vanguardia la terminal (O) 3

Ubicar pequeas terminales alternas distribuidas en la ciudad (O) 2

Para el criterio Recursos humanos las ponderaciones fueron:

Existe personal especializado en gran parte de las reas (F) 2

Se proporciona capacitacin continua (F) 3

La rotacin de personal operativo es muy alta (D) 3

No hay seguimiento de los procesos de capacitacin(D) 3

Las empresas de la competencia estn aplicando novedosas estrategias de

aprovechamiento de RH (A) 3

El adoptar procesos de operacin moderna requiere perfiles del capital

humano diferente al existente en varias reas (A) 3

La necesidad de implantar un plan de carrera para los empleados (O) 3

Posibilidad de crear nuevos cuadros profesionales de administracin

estratgica y operacin efectiva (O) 2

A partir de la ponderacin se establece una cierta jerarqua de las condiciones

examinadas, lo cul permite establecer diferencias y prioridades.
En la siguiente matriz se puede apreciar de manera ms fcil el resultado del anlisis
hasta este punto

18

Cuadro 1
MATRIZ DE ANLISIS FODA
Criterio

Fortalezas
No.
La empresa es un

Oportunidades
No.
Implantar corridas de

Debilidades
No
se

monopolio

bajo precio

monitoreos

(3)

(2)

No.
tienen
de (2)

satisfaccin de cliente

Amenazas
No.
Los altos costos
del diesel limitan (3)
la inclusin de
nuevas rutas

Mercado
Existe alta demanda
de las rutas

Establecer
(3)

Terminal
relativamente
Ubicacin

dotada

de

nueva (2)
los

servicios necesarios

nuevos

En temporada alta no

La competencia

servicios para captar (3)

se alcanza a cubrir la (3)

de

los usuarios

demanda

econmicas en la

Mejorar con servicios

corridas extras
Falta de un servicio

zona
Obsolescencia

de

general de limpieza (3)

en el corto plazo (3)

eficiente

de la Terminal

vanguardia

terminal

la (3)

con

de

terminal y baos

las

la

las

lneas (1)

Lugar estratgico en

Ubicar

pequeas

Xalapa sobre avenida (2)

terminales

principal para salidas

distribuidas

hacia el norte y sur

ciudad

Congestionamiento

Necesidad

de

alternas (2)

vial en la avenida en (3)

reubicar

la (3)

en

horas pico lo cul

Terminal

genera

el

la

retrasos

molestias al cliente

hacia
futuro

libramiento,

al

quedar

ubicada

ahora

en

el

centro

de

la

ciudad

Recursos

Existe

personal

La

necesidad

Humanos

especializado en gran (2)

implantar un plan de (3)

personal operativo es (3)

estn aplicando (3)

parte de las reas

carrera

muy alta

novedosas

empleados

para

de
los

La

rotacin

de

Las competencia

estrategias

de

aprovechamiento

20

Se

proporciona

capacitacin continua

(3)

Posibilidad de crear

No hay seguimiento

de RH
El

nuevos

de los procesos de (3)

procesos

capacitacin

operacin

cuadros (2)

profesionales

de

administracin
estratgica
operacin efectiva

adoptar
de (3)

moderna
y

requiere perfiles
del

capital

humano
diferente

al

existente

en

varias reas

Fuente: Elaboracin propia (2009)

21

4. Calculo de los resultados, ahora se determinarn de manera numrica los resultados

de las sumas tanto horizontal para cada criterio como verticalmente y luego horizontal
para toda la empresa.
Criterio Mercado:
Fortalezas
Total 6 = 3+3
6/ 20 = .30

Oportunidades
Total 5 = 2+3
5/ 20 = .25

Debilidades
Total 5 = 2+3
5/ 20 =. 25

Amenazas
Total 4 = 3+1
4/ 20= .20

Gran total
20= 100%
1

Debilidades
Total 6 = 3+3
6/ 22 = .27

Amenazas
Total 6 = 3+3
6/ 22= .27

Gran total
22= 100%
Aprox.1

Debilidades
Total 6 = 3+3
6 /22 = .27

Amenazas
Total 6 = 3+3
6 /22= .27

Gran total
22= 100%
1

Criterio Ubicacin e imagen

Fortalezas
Total 4 = 2+2
4 /22 = .19

Oportunidades
Total 5 = 3+2
5/ 22 = .23

Criterio Recursos humanos

Fortalezas
Total 5 = 2+3
5/ 22 = .23

Oportunidades
Total 5 = 3+2
5 /22 = .23

Para el anlisis global ahora se debe sumar los totales individuales de cada una de las
variables (verticales) por criterio y luego hacer el mismo procedimiento horizontal
anterior como se muestra a continuacin
Criterios

Fortalezas

Oportunidades

Debilidades

Amenazas

Gran

Total 6

Total 5

Total 5

Total 4

total
20

Ubicacin: Total 4
Recursos
Total 5

Total 5
Total 5

Total 6
Total 6

Total 6
Total 6

21
22

Mercado:

humanos:
Gran

total= Gran total= 15

15
15/63= .24

Gran

total= Gran total= 16

63

17
15/63= .24

17/63= .27

16/63 = .25

=1

5. Determinacin del balance estratgico a travs de los factores de optimizacin

y riesgo.

Ahora con los resultados obtenidos hasta ahora se procede a aplicar las
siguientes frmulas para obtener el Balance estratgico: Factor de optimizacin = Factor
de riesgo
Para ello se debe aplicar las siguientes formulas:
Fortalezas + Oportunidades = Factor de optimizacin
Debilidades + Amenazas = Factor de riesgo
A continuacin se muestran los clculos en dnde se preparan los datos(en
forma de tabla) para la aplicacin de las frmulas.
Se inicia calculando cada criterio de anlisis, por lo que en relacin al Mercado
se tiene:
Fortalezas
6/ 20 = .30

Oportunidades
5/ 20 = .25

F+O
.55

D+A
.45

Debilidades
5/ 20 =. 25
% F+O
55 %

Amenazas
4/ 20= .20
%D+A
45 %

Gran total
1
Total
100 %

En cuanto al criterio de Ubicacin se tiene:

Fortalezas
4 /22 = .19
F+O
.42

Oportunidades
5/ 22 = .23
D+A
.54

Debilidades
6/ 22 = .27
% F+O
42%

Amenazas
6/ 22= .27
%D+A
54%

Gran total
Aprox.1
Total
Aprox
100%

En lo que concierne a los Recursos humanos se tiene:

Fortalezas
Total 5 = 2+3
5/ 22 = .23

Oportunidades
Total 5 = 3+2
5 /22 = .23

F+O
.56

Debilidades
Total 6 = 3+3
6 /22 = .27

D+A
.54

% F+O
56%

Amenazas
Total 6 = 3+3
6 /22= .27

Gran total
22= 100%
1

% D+A
54%

Gran total
100%

Y para realizar el anlisis que incluye a todos los criterios, el procedimiento es el

mismo, slo que ahora se toman los totales globales como a continuacin se muestra
23

Anlisis global de la empresa

Fortalezas
Gran total= 15

Oportunidades
Gran total= 15

Debilidades
Gran total= 17

Amenazas
Gran total= 16

15/63= .24
F+O
.48

15/63= .24
D+A
.52

17/63= .27
% F+O
48%

16/63 = .25
%D+A
52%

Gran total
63
=1
Total
Aprox
100%

6. Graficacin y anlisis de los resultados, despus de obtener el balance

estratgico se puede graficar los datos para ilustrar mejor los resultados como se
muestra a continuacin, en este ejemplo se inicia con el diagrama global de la empresa
para posteriormente mostrar las grficas de cada uno de los criterios.
A continuacin se muestra el grfico que proporciona un panorama general de la
organizacin analizada y de su balance estratgico.
En este caso se puede observar que el balance an cuando es de orden positivo, es muy
parejo debido a que las fortalezas y oportunidades considerados como factores de
oportunidad tienen un 52% contra las debilidades y amenazas con un 48%, lo que
supone un factor de riesgo muy alto en conjunto, y deber centrar toda la atencin en
aquellos criterios de anlisis que contribuyan a ese aspecto desfavorable de la
evaluacin , para que sean de los primeros tratar de ser modificados con la estrategia y
el plan ms adecuado.
Grfica 1

24

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Para conocer especficamente en dnde estn las debilidades mas apremiantes o los
detalles de las fortalezas, oportunidades y amenazas, se deben incluir otras grficas,
como en este caso, de barras, en dnde fcilmente se puede apreciar por cada criterio:
mercado etc. cada una de sus caractersticas en cunto a las variables analizadas, y con
esa informacin proporcionan el apoyo para un anlisis ms completo, cmo se muestra
a continuacin.

Criterio: Mercado
En la siguiente grfica de pastel se puede observar de manera general el balance
estratgico en cuanto al mercado, se aprecia que las fortalezas y oportunidades pese a
ser predominantes (55%), estn slo un 10% arriba de las debilidades y amenazas, lo
que indica que existe una cierta vulnerabilidad en este criterio.

Grfica 2

25

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Para conocer al detalle en dnde se encuentran las fortalezas ms importantes o
las debilidades es conveniente incluir grficas de barras, en dnde se muestra cada una
de las ponderaciones por separado.
Grfica 3

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Fortaleza

Fortaleza

Oportunidad

La empresa es un Existe alta demanda Ofrecer

monopolio
3

de rutas
3

Oportunidad
nuevas Ofrecer nuevos y

rutas de bajo precio

2

mejores servicios
3

26

Se observan las principales fortalezas y su ponderacin lo que manifiesta su

grado o jerarqua de importancia o intensidad, as en este ejemplo se aprecia con la ms
alta calificacin, las fortalezas relacionadas con el hecho de que la empresa es un
monopolio en su segmento de mercado (F3), y que sus servicios tienen alta demanda
(F3), asimismo se observa que dentro de las oportunidades, hay una mayormente
percibida, que es la de ofertar nuevos servicios (O3), y una calificada en menor medida
(O2), que se relaciona con la implantacin de nuevas rutas de bajo costo
En relacin a las debilidades y amenazas, se encontr que la mayor calificacin se
asign al aspecto que durante temporadas altas no se alcanza a cubrir la demanda con
las corridas extras (D3) y enseguida a que no se tienen monitoreos de satisfaccin de
clientes (D2), las amenazas se situaron de la siguiente manera, los altos costos del diesel
limitan la inclusin de nuevas rutas (A3) y a la competencia de las lneas econmicas en
la zona (A1).
Grfica 4

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Sin

monitoreos a No cubren demanda Costo diesel

los usuarios
2

en temporada alta
3

Competencia
1

Criterio: Ubicacin
En esta grfica se aprecia que existe una diferencia un poco mayor en el balance
estratgico, en dnde se destaca la proporcin de 56% en debilidades y amenazas contra

27

un 44% de fortalezas y oportunidades, lo que deber llamar la atencin de los directivos

para ocuparse de este aspecto, ya que un balance negativo no es deseable de ningn
modo, en este caso la razn del resultado se relaciona con la planeacin a largo plazo
relacionada en gran medida con el crecimiento tanto del parque vehicular, cmo de la
zona urbana de Xalapa.
Grfica 5

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Se muestra en la siguiente grfica las fortalezas y oportunidades que se consideraron en
el anlisis y su respectiva ponderacin,

por principio el poseer una terminal

relativamente nueva, y con una ubicacin considerada simplemente buena cuya

calificacin es de (F2) para ambas. A su vez existe una percepcin de que se tiene una
oportunidad de mejorar los servicios que ofrece la Terminal calificada como de mayor
grado (O3) y en orden de importancia, planear pequeas terminales alternas,
distribuidas en la ciudad (O2).

28

Grfica 6

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Ubicacin
Fortaleza
T, nueva
2

Fortaleza
Lugar
2

Oportunidad

Oportunidad

Mejor servs.
3

T. alternas
2

Ahora se pueden apreciar las debilidades y amenazas en forma particular, de inicio se

seala como debilidad la limpieza de la terminal y sus instalaciones (D2), a su vez los
problemas de vialidad vehicular y congestionamiento afuera de la terminal representa
una dificultad para el acceso, fueron ponderados igual (D2); en lo referente a las
amenazas la principal percibida y calificada con el grado mas alto es la referente a la
obsolescencia de la ubicacin de la terminal en el corto plazo (A3), y en consecuencia la
necesidad de reubicacin en una zona apropiada de acuerdo al crecimiento de la ciudad
(A2).

29

Grfica 7

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Debilidades
Limpieza

Debilidades
de

instalaciones
2

las Vialidad
2

Amenazas

Amenazas

Obsolescencia

Reubicacin

Criterio: Recursos humanos

En referencia a los recursos humanos de esta empresa se advierte que casi se encuentra
igual el balance estratgico, es decir la diferencia entre las fortalezas y oportunidades
(51%), y las debilidades y amenazas(49%), es slo de un 2%, lo cul indica que se debe
poner atencin a esta factor puesto que cualquier descuido puede favorecer en el corto
plazo a tener un balance negativo.

30

Grfica 8

Fuente: Elaboracin propia (2008).

De manera especfica en el siguiente diagrama se muestran las fortalezas y
oportunidades de este criterio, las principales fortalezas son la capacitacin continua
(F3) y el contar con personal especializado en gran parte de las reas (F2), y dentro de
las oportunidades estn, la posibilidad de implantar un plan de carrera en la empresa
(O3), y la creacin de nuevos cuadros de personal acordes a los requerimientos (O2).
Grfica 9

31

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Recursos humanos
Fortaleza

Fortaleza

Personal

Capacitacin

Desarrollar un plan Formar

especializado.

continua

de carrera

cuadros

profesionales
2

Oportunidad

Oportunidad
nuevos

En cuanto a las debilidades se advierten las siguientes: la alta rotacin que existe del
personal operativo (D3), y la falta de seguimiento de la capacitacin continua (D3),
ntese que ambas son consideradas como prioritarias, en tanto a las amenazas son: la
competencia potencial (A3), y la falta de perfiles del capital humano acordes a las
necesidades actuales (A3).

Grfica 10

Fuente: Elaboracin propia (2008).

Debilidades

Debilidades

Amenazas

Amenazas

Alta rotacin del No hay seguimiento Competencia

Falta de perfiles de

personal operativo

capital

de la Capacitacin.

humano

32

acordes
3

las

necesidades.
3

Hasta aqu se ha mostrado la informacin relevante del diagnstico mediante

datos manejables y grficos que facilitan la comprensin y proporcionan de manera
objetiva elementos para relacionar y valorar las condiciones de una organizacin y
emitir opiniones y propuestas que apoyen en lo general a la planeacin estratgica, y a
la creacin e implantacin de estrategias en lo particular.
7. Obtener conclusiones.
Las conclusiones puntuales que se tomen a partir de los resultados anteriores sern
responsabilidad del grupo de anlisis, sin embargo y como sugerencia stas deben estar
encaminadas a proporcionar la idea para evaluar las implicaciones competitivas y
disear estrategias de corto, mediano y largo plazo en apoyo del proceso de planeacin
estratgica general de la empresa. Tambin en este punto es conveniente diferenciar las
necesidades internas y externas ms urgentes, las previsiones a tomar para enfrentar
mejor los factores en el futuro, as como las medidas para mantener las condiciones
favorables presentes.
Para este caso de estudio se muestran a continuacin algunas de las propuestas
derivadas del diagnstico que sirven para ilustrar mejor al lector acerca de este punto.
Las propuestas que se exponen son slo con fines de este trabajo, una por cada criterio
y preferentemente enfocadas a las debilidades mas apremiantes percibidas.
Mercado:
Respecto a que durante la temporada alta no se alcanza a cubrir la demanda con las
corridas extras, se sugiere:
Realizar un estudio de logstica de rutas para reorganizar la oferta en temporada alta,
para que las corridas que tengan poca demanda, sean sustituidas en nmero y frecuencia
con las que se demanden ms; y que se complemente con un programa permanente de
anlisis de rutas para obtener el mximo aprovechamiento de las unidades.
Ubicacin e infraestructura:
Para atender la limpieza de la terminal y sus instalaciones se propone:

33

Reorganizar los equipos humanos de limpieza con nfasis en una filosofa de calidad y
servicio, que implique entre otras cosas: el anlisis de los procedimientos de limpieza en
todas las reas, la revisin y actualizacin del equipo fsico de limpieza, capacitacin
del personal de limpieza, una supervisin y estmulos asociados, y una revisin de las
tarifas de cobro de los baos, un programa de retroalimentacin del usuario.
Recursos humanos:
Para enfrentar la alta rotacin laboral en los niveles operativos se propuso:
Realizar una estudio de los ltimos 6 meses para determinar entre otras cosas, los
ndices de rotacin, el costo que representa y los factores asociados de seleccin,
induccin, capacitacin, y asignacin de funciones y actividades. Dicho trabajo deber
ser abordado en forma sistmica para poseer una apreciacin integral de sus diversas
facetas, que facilite la apropiada intervencin para la correcin del problema y por tanto
el obtener resultados eficaces positivos.
En estos ejemplos se hace notar que se expusieron propuestas que contrarrestan las
debilidades percibidas con mayor grado de calificacin, ya que se sugiere siempre
iniciar por lo ms urgente y que est bajo el control de la empresa, tambin se deben
considerar como prioritarias revisar la fortalezas calificadas ms bajo para que no se
descuiden y pasen a ser debilidades en poco tiempo.

VI. CONCLUSIONES
1. El anlisis FODA es un valiosa herramienta que apoya el proceso de planeacin
estratgica de una organizacin, su importancia consiste en la evaluacin de lo
puntos fuertes y dbiles dentro de los ambiente internos y externos de una
organizacin, con la finalidad de contar con un diagnstico de sus condiciones
de operacin.
2. Las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, identificadas en el
diagnstico, son propias de cada organizacin de acuerdo a cada escenario
empresarial, por tanto esas variables adoptan distintos matices que las hacen
nicas en su operacin y resultados.

34

3. Cada variable observada una representa una interaccin entre elementos y

procesos y la postura administrativa de una empresa, por lo que no se deben
generalizar las situaciones encontradas en el diagnstico a entidades distintas,
presuponiendo reacciones similares; por ejemplo, una debilidad o amenaza en
una empresa no necesariamente lo ser en el mismo grado para otra, y en otros
casos para convertirla en una fortaleza u oportunidad.
4. La informacin recabada para el diagnstico FODA debe ser objetiva, flexible y
pertinente y debe provocar cambios o ajustes en el proceso de planeacin.
5. Las propuestas de mejora deben orientarse tanto a disminuir las debilidades,
reforzar y mantener las fortalezas, a la bsqueda de oportunidades convenientes
para las capacidades de la empresa, cmo a proveer un defensa para las
amenazas externas. Las mejoras aceptadas deben ser congruentes
condiciones

o medios de operacin de la empresa,

con las

para hacer crecer sus

habilidades y recursos.
6. Las estrategias que resulten deben de incrementar la competitividad de la
organizacin, reforzando la bsqueda de una posicin de competencia favorable
y sostenible, en relacin a los dems competidores.
7. Toda estrategia o accin generada del anlisis debe estar incluida en un
programa o proyecto especfico acorde a la visin y misin de la organizacin.
8. El procedimiento de elaboracin del FODA que aqu se presenta no es nico
sino adaptable a los requerimientos particulares de cada organizacin, el manejo
y presentacin de los datos requiere de la imaginacin de quin lo elabora, as
como de la obligacin de que sean claros y entendibles por los tomadores de
decisiones. La utilidad del diagnstico estar asociada a los procesos de anlisis
y reflexin que provoque y que posibiliten mejoras reales en la operacin de
una empresa.
9. El uso del anlisis FODA como una herramienta, no est limitado a las grandes
organizaciones o empresas, por el contrario su aplicacin se debe promover en
las micro y pequeas empresas para dotarlas de un instrumento adaptable y
eficaz de planeacin formal, en apoyo a sus prcticas administrativas y a la
mejora de su competitividad.
10. A su vez se hace notar que, para facilitar el diseo e implantacin de las
estrategias derivadas tanto del anlisis FODA, como del proceso de planeacin
estratgica se puede hacer convenios o alianzas estratgicas con las diversas
35

instituciones educativas entre ellas la Universidad Veracruzana y particularmente

el IIESCA, con lo que se obtendr asesora altamente profesional y a muy bajo
costo.

BIBLIOGRAFA

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36