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RECRUTAMENTO E SELEO

DE PESSOAS
RECRUTAMENTO E SELEO
DE PESSOAS
FABIANO DE ANDRADE CAXITO
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Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2965-5
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Fabiano de Andrade Caxito
Recrutamento e Seleo de Pessoas
IESDE Brasil S.A.
Curitiba
2012
Edio revisada
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2008 IESDE Brasil S.A. proibida a reproduo, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorizao por escrito dos autores e do detentor dos
direitos autorais.
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dos direitos autorais.
CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE
SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ
__________________________________________________________________________________
C377r

Caxito, Fabiano de Andrade, 1969
Recrutamento e seleo de pessoas / Fabiano de Andrade Caxito. - 1.ed., rev. e atual.. -
Curitiba, PR : IESDE Brasil, 2012.
130p. : 28 cm

Inclui bibliografa
ISBN 978-85-387-2965-5

1. Administrao de pessoal. 2. Pessoal - Recrutamento. 3. Pessoal - Seleo e admis-
so. I. Ttulo.
12-4934. CDD: 658.3
CDU: 005.95/.96
12.07.12 27.07.12 037404
__________________________________________________________________________________
Capa: IESDE Brasil S.A.
Imagem da capa: IESDE Brasil S.A.
IESDE Brasil S.A.
Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200
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Todos os direitos reservados.
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Sumrio
Estrutura da rea de Recursos Humanos | 7
Processos da rea de Recursos Humanos | 7
Recrutamento e seleo | 12
O que recrutamento? | 19
Mercado de Trabalho | 20
Mercado de Recursos Humanos | 20
Interao: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos | 21
Recrutamento interno e externo | 23
Recrutamento interno e externo | 29
Recrutamento interno | 29
Recrutamento externo | 31
Fluxograma do processo de recrutamento | 33
Recrutamento e seleo: etapas de um mesmo processo | 35
Seleo de pessoas | 41
Tipos de seleo | 43
Tcnicas de seleo | 43
Melhorando o processo seletivo | 45
Entrevistas de seleo | 53
O papel das entrevistas no processo seletivo | 54
Tipos de entrevistas de seleo | 54
Outros usos da entrevista | 57
Questes importantes na preparao da entrevista | 59
Estrutura de uma entrevista de seleo | 65
Antes da entrevista | 65
Quebra-gelo | 66
Dados familiares | 67
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Dados sociais | 67
Histrico escolar | 68
Histrico profssional | 69
Explicaes sobre o cargo | 71
Anlise do interesse pelo cargo | 71
Encerramento | 72
Avaliao da entrevista | 72
Provas de conhecimento e testes psicolgicos | 79
Provas de conhecimento | 79
Psicologia organizacional | 80
Testes psicolgicos | 82
Tcnicas vivenciais | 91
O que psicodrama? | 92
Dinmicas de grupo | 93
Gesto da rea de recrutamento e seleo | 101
Concepes diferentes acerca da gesto de pessoas | 102
Turnover | 108
Ampliando o conceito de recrutamento e seleo | 115
Socializao organizacional | 115
Avaliao no perodo de experincia | 119
Recrutamento e seleo versus Estratgia empresarial | 120
Referncias | 127
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Apresentao
Seja muito bem-vindo disciplina Recrutamento e Seleo de Pessoas.
Nossa disciplina ser desenvolvida em dez aulas. Nas quatro primeiras,
incluindo esta, discutiremos os aspectos ligados ao Recrutamento de
Pessoas. Nesta primeira aula falaremos sobre o Mercado de Trabalho e
o Mercado de Recursos Humanos. Na prxima aula discutiremos o fu-
xograma do Processo de Recrutamento e Seleo. Na terceira e quarta
aulas falaremos, respectivamente, sobre o recrutamento interno e sobre
o recrutamento externo.
Da quinta nona aula, discutirei com voc os aspectos ligados seleo
de pessoas. Abordarei as diversas ferramentas de Seleo, como entrevis-
tas, testes e dinmicas, a padronizao de formulrios, a avaliao em
perodo de experincia, os programas de integrao no ambiente de tra-
balho, as entrevistas de desligamento e o clculo do ndice de turnover.
Na ltima aula, analisaremos juntos as mais recentes prticas de recru-
tamento e seleo e as diversas realidades encontradas no Mercado de
Trabalho atual. Desejo a voc uma tima leitura!
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Estrutura da rea de
Recursos Humanos
Fabiano de Andrade Caxito*
Processos da rea de Recursos Humanos
As empresas, independentemente do seu porte, tm investido na construo e na estruturao
da sua rea de Recursos Humanos, que est se tornando parceira nos negcios e engajada com as ou-
tras reas da empresa. Est virando uma rea estratgica. E, o que isso signifca? Signifca que o RH no
lida somente com assuntos relacionado a pessoas, como o recrutamento, seleo, treinamento e remu-
nerao. As aes desenvolvidas por essa rea infuenciam os prprios negcios da empresa na busca
de melhores resultados.
Muitas organizaes ainda confundem a rea de Recursos Humanos com o Departamento de
Pessoal. Apesar de trabalharem em conjunto, cada uma dessas duas reas/departamentos desenvolve
atividades distintas e desempenham papis bem diferentes na estrutura da empresa.
REA DE RH DEPARTAMENTO DE PESSOAL
Gesto de Pessoas Aspectos Burocrticos e Legais
* Mestre em Administrao pela Universidade Nove de Julho. MBA em Recursos Humanos pela USP. Graduado em Administrao Financeira
pela Unicid. Gerente comercial e de logstica da Unibeb e da Ambev. Atuou nas reas de Recrutamento e Seleo e de Treinamento e
Desenvolvimento de diversas empresas de distribuio e venda de bebidas. Coordenador de cursos de Ps-Graduo lato sensu em Logstica
das Operaes Comerciais e Negcios Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logstica e Recursos Humanos da Universidade
Cidade de So Paulo, instituio para qual tambm presta Assessoria de Assuntos Comunitrios, Culturais e de Extenso.
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8 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
O Departamento de Pessoal responsvel por funes mais burocrticas do relacionamento en-
tre o funcionrio e a empresa. Esto sob sua responsabilidade funes de cadastramento dos dados
civis do funcionrio, o controle de pagamentos, regulamentao de frias, licenas, direitos e deveres
prprios do vnculo empregatcio, o controle e acompanhamento de convnios e planos de sade, a
guarda e manuteno dos papis referentes vida profssional de cada funcionrio e os aspectos legais
do processo de admisso e de demisso.
J a rea de Recursos Humanos, segundo Chiavenato (2004) responsvel pela gesto das pesso-
as em uma organizao, e pode ser dividida em seis grandes processos ou sistemas:
Gesto
de Pessoas
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Processos
de agregar
pessoas
Processo
de aplicar
pessoas
Processos de
recompensar
pessoas
Processos de
desenvolver
pessoas
Processos
de manter
pessoas
Processo de
monitorar
pessoas
Recrutamento : :
Seleo : :
Desenho de cargos : :
Avaliao do : :
desempenho
Renumerao : :
Benefcios e : :
servios
Treinamento : :
Mudanas : :
Comunicao : :
Disciplina : :
Higiene, segurana e : :
qualidade de vida
Relaes com : :
sindicatos
Banco de dados : :
Sistemas de infor- : :
maes gerenciais
Processo 1: agregar pessoas
O primeiro grande processo prprio da rea de Recursos Humanos consiste em agregar pessoas
organizao. Normalmente, tal processo conhecido como Recrutamento e Seleo de Pessoas, ativi-
dade que ser o foco principal desta aula. No entanto, para que se possa efetivamente compreend-la,
necessrio que se compreenda tambm os demais processos da rea aqui estudada. A seguir, esto
mais alguns destes.
Processo 2: aplicar pessoas
O segundo grande processo o de aplicar pessoas, ou seja, de incorpor-las empresa, tanto no
aspecto da socializao do funcionrio quanto em relao ao desempenho de sua funo. Nesse pro-
cesso, os profssionais da rea de RH so os responsveis pelo desenho dos cargos, defnio dos perfs
e competncias adequadas a cada funo.
Cultura organizacional
Uma das principais funes do processo de aplicar pessoas construir e desenvolver a cultura
organizacional. Esta se refere ao modo, por exemplo, com que uma organizao negocia com outras
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9 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
empresas, ou ainda, ao trato que estabelece para com seus clientes e empregados, dentre outros as-
pectos. Outra defnio de cultura organizacional afrma que ela a maneira costumeira de pensar e
fazer as coisas que so compartilhadas por todos os membros da organizao que devem ser tambm
aprendidas pelos novos membros para que sejam aceitos no mbito da organizao.
Organizaes fortes, em geral, so baseadas em culturas organizacionais fortes e consolidadas. Grupos
como Po de Acar, Google e Ambev possuem uma cultura extremamente desenvolvida, a qual se refete,
at mesmo, no modo como falam e se vestem seus funcionrios. Fleury (1991) aponta vrios aspectos que
possibilitam compreender a cultura de uma dada organizao. Vejamos alguns deles:
Histrico da organizao
Formam a base da cultura de uma empresa dados sobre sua insero no contexto poltico e eco-
nmico e a histria de seu fundador. Empresas como a Casas Bahia e a TAM so exemplos de culturas
que refetem tanto o momento histrico no qual foram fundadas quanto a fgura dos seus respectivos
fundadores.
Incidentes crticos
As crises, expanses, fracassos ou sucessos tambm formam a cultura de uma empresa. Alguns
eventos podem, por exemplo, se transformar em smbolos da fora de superao de algumas organi-
zaes. A ascenso, queda e ressurgimento da Apple
1
, aps o retorno de Steve Jobs, um exemplo de
incidentes crticos que infuenciam radicalmente a cultura de uma empresa.
Socializao de novos membros
A integrao do indivduo organizao o momento no qual valores e condutas, que j se
tornaram hbito comum dos funcionrios, so transmitidos e incorporados pelos novos membros. Cos-
tumamos dizer que, em algumas empresas, o novo funcionrio se transforma em um discpulo da em-
presa. A rede de lanchonetes McDonalds um exemplo de aplicar processos de integrao intensos e
bem estruturados ao dia a dia de seus funcionrios.
O processo de socializao de um novo funcionrio pode ser desenvolvido de vrias formas. Ele
pode ser formal ou informal; individual ou coletivo, uniforme ou varivel; pode ser de reforo ou de eli-
minao, isto , pode buscar confrmar certas qualidades do novo funcionrio ou tentar eliminar aque-
las que so indesejveis ao novo ambiente de trabalho.
Polticas de Recursos Humanos
Os padres culturais de uma organizao tambm podem ser compreendidos por meio de suas
polticas tcitas, que no esto nos manuais e documentos e s foram formuladas no plano verbal. Esto
aliadas s polticas implcitas de Recursos Humanos.
Processo de comunicao
Esse um dos elementos essenciais no processo de criao, transmisso e cristalizao da cultura.
A comunicao pode ser formal-verbal no caso de contatos diretos, reunies e telefonemas; pode ser
formal-escrita, como ocorre nos jornais e circulares.
1 Sobre essa questo, ver o site <http://epocanegocios.globo.com/Revista/Epocanegocios/o,,EDG76676-8374-1,00.html>.
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10 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
O processo de trabalho e organizao do poder
Como est estruturada a diviso do trabalho e do poder dentro da organizao? Existe um lder
forte e centralizador? Ou o poder est disperso na hierarquia da empresa? Esses so indicadores de uma
cultura organizacional.
O processo de diviso de trabalho, no mbito de uma certa empresa, toma como uma de suas
principais bases a avaliao do desempenho dos funcionrios feita pelo departamento de Recursos
Humanos. Esse departamento tambm responsvel pela distribuio das gratifcaes, fato que lhe
confere poder sobre a vida profssional de boa parte dos funcionrios de uma organizao. O Recursos
Humanos tambm desenvolve treinamentos de pessoal e tem autonomia para substituir aqueles que
no cumprem as metas preestabelecidas.
O processo de trabalho, alm de se referir diviso de poder dentro de uma organizao, tambm
responsvel pela avaliao do desempenho dos funcionrios. Esta constitui-se numa etapa funda-
mental para o desenvolvimento das demais atividades de responsabilidade do departamento de Recur-
sos Humanos, tais como poder das gratifcaes pelo melhor desempenho, desenvolver treinamentos,
substituir aqueles que no atingem suas metas etc.
Avaliao de desempenho
A avaliao necessria para que a rea de Recursos Humanos possa desenvolver a maioria de
suas responsabilidades, como a de recompensar pessoas pelo seu melhor desempenho, desenvolver
treinamentos necessrios, substituir funcionrios.
Ao construir e realizar um processo de avaliao de desempenho, o profssional de Recursos Hu-
manos precisa se basear em algumas questes: por que avaliar o desempenho dos funcionrios? Quem
precisa ter seu desempenho avaliado e quem ser o avalista? Como fazer essa avaliao? Em que mo-
mento? Como comunicar a avaliao do desempenho?
Somente aps responder a essas questes possvel desenvolver um processo de avaliao real-
mente efciente.
Processo 3: recompensar pessoas
Nesse processo esto includas as polticas de remunerao, de benefcios e de incentivos, alm
da estrutura de cargos e salrios.
Remunerao o processo que envolve todas as formas de pagamento dos funcionrios e recom-
pensas decorrentes de seu desempenho. A remunerao total de um funcionrio composta por trs
grandes grupos:
Salrio : : pode ser fxo, varivel ou uma combinao de ambos.
Incentivos : : salariais geralmente esto associados ao bom desempenho do funcionrio, pa-
gos na forma de bonifcao, prmios etc.
Benefcios : : seguro de vida, planos mdicos, cestas bsicas, veculos e outros.
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11 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
Processo 4: desenvolver pessoas
Este processo responsvel pelo treinamento e desenvolvimento, tanto das pessoas como da
organizao. Deve estar intimamente ligado estratgia da empresa, a qual s poder atingir seus ob-
jetivos de longo prazo se incentivar o desenvolvimento das competncias corretas em cada um de
seus funcionrios. Podemos defnir competncia como uma habilidade para agir de forma consciente
e responsvel. Ser competente integrar, transferir conhecimentos e recursos que agreguem valor
organizao e ao indivduo.
Prahalad (1997) desenvolveu o conceito de competncia essencial que se refere quele diferen-
cial acrescentado ao quadro organizacional da empresa, pois lhe d vantagem competitiva. Esse tipo
especfco de competncia requer uma aprendizagem coletiva, ou seja, preciso que seja desejada por
toda a organizao, com o envolvimento e comprometimento de todos os integrantes. Prahalad (1997)
tambm afrma que para desenvolver uma competncia essencial, a empresa deve:
investir no treinamento contnuo dos funcionrios; : :
usar de forma contnua as competncias no cotidiano; : :
desenvolver suas competncias organizacionais por meio do trabalho em equipe. : :
Processo 5: manter pessoas
O quinto processo prprio da rea de Recursos Humanos listado por Chiavenato o de manter
pessoas e que se liga a aspectos disciplinares, de higiene, de sade, segurana e qualidade de vida na
empresa.
Tais aspectos dependem do sistema administrativo cujo enfoque pode variar conforme a empre-
sa em que aplicado. Chiavenato (2004) aponta alguns destes sistemas:
Sistema autoritrio-coercitivo : : baseado na falta de confana nos funcionrios que rara-
mente se sentem livres ou motivados. Do contrrio, sentem medo das ameaas e punies. O
fuxo de informao na empresa fui de cima para baixo, com decises centralizadas na cpula
da organizao.
Sistema autoritrio-benevolente : : neste, as pessoas no se sentem livres, mas so motivadas
tanto por recompensas quanto por punies. As polticas so defnidas pelo topo hierrquico
de uma empresa e as decises previamente prescritas so impostas aos nveis mais baixos.
Sistema consultivo : : faz com que as pessoas se sintam relativamente livres e tambm so
motivadas por recompensas. As polticas e decises gerais so feitas no topo e as decises
especfcas so delegadas aos nveis mais baixos.
Sistema participativo : : as pessoas se sentem livres e so motivadas por recompensas fnan-
ceiras e pela participao e envolvimento na fxao de objetivos da organizao. o modelo
mais aberto de administrao.
Quanto s questes de higiene e sade no trabalho, estas se ligam s normas e procedimentos
organizacionais, desenvolvidos e acompanhados pela rea de Recursos Humanos. Buscam garantir a
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12 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
integridade fsica e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de sade que esto relacionados
s tarefas especfcas do seu cargo e ao ambiente fsico no qual so executadas.
Mais recentemente, tem-se discutido diversos aspectos relacionados qualidade de vida do tra-
balhador dentro da organizao. Dentre estes aspectos podemos citar a participao dos funcionrios
nas decises, a formao de grupos autnomos de trabalho, mudanas no sistema de recompensas
para infuenciar o clima organizacional bem como a melhoria das condies fsicas e psicolgicas no
ambiente de trabalho.
Processo 6: monitorar pessoas
Todos os processos anteriormente descritos aqui so medidos e acompanhados pelo sexto e l-
timo grande processo que compe a Gesto de Pessoas, isto , o de monitor-las. Este, geralmente,
responsvel pela construo e manuteno de um banco de dados que permita aos profssionais de
RH e aos demais gestores tomar decises sobre promoes, demisses, punies, premiaes e demais
aes que se referem s pessoas que compem o corpo organizacional de uma empresa.
Recrutamento e seleo
Aps termos visto cada um dos processos componentes da rea de Recursos Humanos, vale ana-
lisarmos de forma mais especfca o processo de agregar pessoas ou, como conhecemos no cotidiano,
o Recrutamento e Seleo.
Apesar de sempre ouvirmos esses dois termos em conjunto como se representassem uma s fun-
o, as atividades de Recrutamento e de Seleo so bastante diferentes entre si. Exatamente por isso,
cada uma dessas duas reas exige conhecimentos especfcos, prprios de sua prtica.
O profssional que executa o recrutamento de pessoas precisa entender como utilizar os recursos
disponveis para selecionar o candidato ideal, sem desperdiar recursos como tempo e dinheiro. Ima-
gine duas situaes hipotticas:
Quando a vaga sigilosa, deve-se evitar que os funcionrios atuais saibam da disponibilidade da
mesma, tendo em vista que tal abertura resultou de um processo de demisso e de substituio de um
A empresa precisa contratar um alto executivo para a rea fnanceira, com larga experincia
em relaes com instituies fnanceiras, para substituir o diretor fnanceiro atual que ainda no
sabe que ser demitido. Voc acha que o profssional de RH deve colocar uma placa no porto da
fbrica e pedir aos funcionrios que indiquem algum conhecido? Ou, deveria ele buscar a ajuda de
um Headhunter
2
, ou mesmo colocar um anncio sem citar o nome da empresa em uma revista de
circulao nacional, como a Revista Exame?
2 Grupo de pessoas ou empresas especializadas na procura de profssionais talentosos ou gestores de topo. A remunerao de um headhunter
geralmente uma percentagem do salrio anual inicial do indivduo recrutado. A participao desse profssional que recruta importante,
tanto para o candidato quanto para a empresa recrutadora, tendo em vista a anlise e identifcao concreta das necessidades desta ltima.
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13 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
A mesma empresa anteriormente mencionada tambm precisou contratar um Auxiliar de Ope-
raes, sem necessidade de experincia anterior. Qual deve ser o meio utilizado nesse segundo caso?
funcionrio da empresa. Por isso, no se deve divulgar esse tipo de informao abertamente, por meios
aos quais os funcionrios tenham acesso. Nesse caso, o ideal buscar a ajuda de um profssional, no
caso o headhunter, que far todo o processo inicial de recrutamento.
O que h de errado com o RH?
Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gesto de pessoas no agrada a ningum
(MAUTONE, 2006)
A rea de Recursos Humanos costuma ser uma das mais criticadas nas empresas. De um lado
esto os funcionrios, insatisfeitos com as polticas de remunerao e o planejamento de carreira.
De outro, os executivos, reclamando que os profssionais de RH no entendem de negcios. As
queixas so to frequentes que j se tornaram parte do folclore empresarial. A edio 2006 do Guia
Exame-Voc S/A As Melhores Empresas para Voc Trabalhar, traz um retrato cristalino das razes
que levam ao crnico e epidmico mau humor com o RH. Segundo a pesquisa, realizada pela Fun-
dao Instituto de Administrao (FIA), de So Paulo, mesmo entre as 150 companhias consideradas
referncia em gesto de pessoas, os departamentos de Recursos Humanos que oscilam entre o
paternalismo e a omisso na melhor das hipteses conseguem agradar a poucos.
O estudo analisou trs ndices principais: qualidade do ambiente de trabalho, felicidade no
trabalho e gesto de pessoas. Nos dois primeiros itens, as empresas listadas no guia tiveram no-
tas mdias que podem ser consideradas satisfatrias: 82 e 74, respectivamente, num total de 100
No projeto de divulgao de uma vaga no sigilosa, o recrutador deve criar meios de fazer com que
a comunidade de trabalhadores da empresa tome conhecimento da vaga. Assim, ser possvel contar com
a ajuda dos funcionrios atuais para a indicao do novo candidato. Placas no porto da fbrica, avisos no
mural da empresa e distribuio de fchas de indicao so importantes meios de recrutamento.
As competncias que o recrutador deve ter assemelham-se a dos profssionais de marketing, j
que ambos visam atingir o cliente certo com a mensagem certa.
Como visto, o profssional de seleo precisa saber identifcar, durante os processos seletivos,
as reais competncias que a organizao est procurando em um novo funcionrio. Para tal, precisa
desvendar as potencialidades dos candidatos, mesmo que estas ainda no tenham sido desenvolvidas.
Precisa sentir se o candidato se adequar cultura da empresa. Caso contrrio, suas chances de no se
adaptar quele ambiente corporativo so muito grandes. por isso que encontramos muitos psiclo-
gos atuando na rea de seleo de pessoas.
Texto complementar
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14 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
pontos possveis. J na gesto de pessoas a avaliao tcnica das polticas e prticas de Recursos
Humanos a mdia foi 52. A anlise desse aspecto composta de seis itens (veja quadro). Em trs
deles, a nota no chega metade da pontuao mxima. O RH ainda trabalha de forma muito rea-
tiva nas empresas, afrma Joel Dutra, coordenador do Programa de Gesto de Pessoas da FIA. Ele
s age depois que os problemas acontecem.
O diagnstico deixa clara a diferena abissal que h entre o discurso dos departamentos de
Recursos Humanos e a prtica do dia a dia. H anos consultores e mesmo profssionais da rea apre-
goam a necessidade de o RH contribuir efetivamente para as decises de negcios. Mas como rei-
vindicar esse direito se nem o b--b ele tem conseguido fazer? As empresas tm uma viso ultra-
passada sobre o papel dos funcionrios, afrma Marcelo Cardoso, presidente da consultoria DBM.
O departamento de RH est organizado da mesma forma h dcadas e o investimento em pessoas
continua sendo contabilizado como custo. Outro problema o perfl dos profssionais da rea. Uma
pesquisa realizada pela Sociedade de Gesto em Recursos Humanos, com sede nos Estados Unidos,
perguntou a profssionais de RH em que temas eles acreditam que devem se aperfeioar para ter
uma carreira de sucesso. Enquanto comunicao interpessoal e legislao trabalhista apareceram
no topo do ranking, o conhecimento de novas tcnicas de gesto e de fnanas foi apontado como
menos importante. Isso num momento em que os especialistas consideram que profssionais de
RH precisam entender tambm de marketing, relacionamento com o cliente e at macroeconomia.
Sem isso no h como identifcar as habilidades que sero requeridas dos funcionrios no futuro,
diz Flavio Kosminsky, consultor da Korn/Ferry.
A queixa dos prprios profssionais de Recursos Humanos de que o excesso de tarefas buro-
crticas impede que sobre tempo para assuntos estratgicos tambm questionada. O ritmo de
terceirizao desses servios nunca foi to acelerado. Recentemente, DuPont, Unilever e Whirlpool
anunciaram contratos globais para terceirizar a execuo de tarefas operacionais, como folha de
pagamentos, contratao e at treinamento. No caso da DuPont, o perfl da atual equipe de RH
ser todo revisto. As pessoas com conhecimentos mais tcnicos, como sistemas e tributao, sero
preparadas para assumir outras funes dentro ou fora da empresa, afrma Regina Burti, diretora
de RH da DuPont no Brasil.
De forma geral, ainda so raras as empresas que possuem uma rea de Recursos Humanos in-
tegrada ao negcio. As mais avanadas, curiosamente, procuram no limitar a gesto de pessoas ao
departamento de RH. Consideramos que o assunto responsabilidade de todos os chefes, afrma
Elcio Anibal de Lucca, presidente da empresa de informaes fnanceiras Serasa. Para aproveitar
melhor a capacidade dos 2 300 funcionrios, h cinco anos a Serasa comeou a mapear os conheci-
mentos tcnicos e as habilidades pessoais de cada um. Cerca de 60% j passaram por essa avaliao.
Numa ao simblica, De Lucca mudou o nome do departamento de RH para desenvolvimento
humano.
Em algumas empresas, o prprio presidente tambm faz as vezes de RH e procura debater
os anseios dos empregados diretamente com eles. Firmin Antnio, presidente do grupo Accor no
Brasil, promove encontros constantes com funcionrios de diferentes cargos hierrquicos nos quais
discute as estratgias da companhia. Criamos cerca de 2 000 novos postos de trabalho por ano, diz
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15 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
Firmin. No h como no considerar a gesto de pessoas importante. Na subsidiria brasileira da
Dow Qumica, a responsabilidade pela busca de novos talentos est deixando de ser exclusividade
do departamento de RH. Neste ms, o presidente e os principais executivos da empresa se reuniro
com um grupo de 100 universitrios pr-selecionados em algumas das principais escolas do pas.
O objetivo apresentar a cultura da Dow e identifcar interessados em trabalhar na companhia. A
proposta desse modelo de seleo veio dos prprios executivos, diz Vicente Teixeira, diretor de RH
da Dow. Diante de tudo isso, cabe a pergunta: por quanto tempo os departamentos de RH, tal como
so hoje, vo sobreviver?
Desempenho Fraco
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.
A pesquisa As 150 Melhores Empresas para Voc Trabalhar avaliou,
entre outros pontos, o desempenho do RH. Veja abaixo a nota mdia da rea
e a pontuao dos seis itens que a compem
Avaliao da rea de Recursos Humanos 52,2
Aspectos Avaliados
Sade 66,7
Educao 65,4
Remunerao e benefcios 52,2
Plano de carreira 49,7
Responsabilidade social e meio ambiente 48,6
Preocupao com a integridade do funcionrio 30,6
Atividades
1. Converse com os profssionais da rea de Recursos Humanos da empresa na qual voc trabalha
ou de alguma empresa com a qual voc mantm relaes. Descubra como os diversos processos
descritos por Chiavenato esto organizados na empresa. Voc consegue distinguir claramente
cada um desses processos? Cada um dos processos desenvolvido por pessoas e reas diferentes
dentro do departamento de RH ou um mesmo profssional responsvel por mais de um dos
processos? Como eles se relacionam?
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16 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
2. Leia o texto complementar e compare as informaes que l constam com a rea de Recursos
Humanos das empresas na qual j trabalhou. Faa uma anlise: as caractersticas apontadas na
pesquisa acontecem nas empresas que voc conhece?
3. Quais so os principais processos da rea de Recursos Humanos:
a) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas e monitorar pessoas.
b) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, punir pessoas, desenvolver pessoas e
monitorar pessoas.
c) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas
e monitorar pessoas.
d) Agregar pessoas, aplicar pessoas, reconhecer pessoas, desenvolver pessoas e monitorar
pessoas.
Ampliando conhecimentos
Visite o site www.RH.com.br e acesse os links de cada um dos processos de Recursos Humanos,
encontrados no lado esquerdo da tela. Alguns dos links interessantes que voc vai encontrar na pgina
da internet:
Recrutamento e Seleo : :
Desenvolvimento : :
Desempenho : :
Salrios e benefcios : :
Relaes trabalhistas : :
Qualidade de vida : :
Liderana : :
Motivao : :
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17 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
Gabarito
1. Identifque nas empresas em que j trabalhou alguns dos processos da rea de RH vistos nesta
aula. comum que alguns desses processos no estejam claramente defnidos no ambiente das
empresas e que um mesmo profssional desempenhe mais de um deles. Nesse caso, pontue al-
guns casos de processos ainda pouco delineados e outras particularidades detectadas em sua
anlise.
2. Encontre, nas empresas em que j trabalhou, alguns dos aspectos listados na pesquisa da
FIA-USP. O aluno deve apontar, como possveis solues aos problemas, a especializao dos pro-
fssionais de Recursos Humanos e um maior entrosamento da rea com o planejamento estrat-
gico da empresa.
3. C
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18 | Estrutura da rea de Recursos Humanos
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O que recrutamento?
Em primeiro lugar, precisamos conceituar o que recrutar. O termo soa militar, no ? Recrutas
so soldados que acabaram de se alistar, os novatos. O dicionrio Houaiss (2001), dentre as defnies
que traz do termo, diz que recrutamento o arrolamento e convocao de cidados que atingem a
idade prevista em lei para a prestao de servio militar; alistamento.
Recrutar reunir, convocar, alistar pessoas para um determinado fm. arrebanhar ou reunir ele-
mentos para uma comunidade, grupo social, partido ou movimentos. A rea de recrutamento de uma
empresa faz exatamente isso: rene, convoca, alista pessoas para um determinado cargo ou funo a
ser desenvolvida na organizao.
Chiavenato (2004) defne recrutamento como o processo de atrair um conjunto de candidatos
para um cargo especfco.
A empresa deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair candidatos qualifcados
para disput-lo. Esse mercado em que a organizao buscar seus futuros funcionrios pode ser interno
(no corpo de funcionrios da prpria organizao), externo (fora da organizao) ou uma combinao
de ambos.
J Limongi-Frana e Arellano (2002) afrmam que recrutamento a fase inicial do preenchi-
mento de uma vaga. Ainda, um processo de procurar empregados e incentiv-los a se candidatar
s vagas disponibilizadas pela organizao.
Antes de discutir como a empresa deve desenvolver suas aes de recrutamento, preciso en-
tender dois termos que ouvimos constantemente, mas que talvez no saibamos exatamente qual o seu
signifcado: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos.
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20 | O que recrutamento?
Mercado de Trabalho
Este formado pelas vagas que so oferecidas pelas diversas empresas que atuam em um
determinado ambiente.
MERCADO DE TRABALHO = TOTAL DE VAGAS OFERECIDAS
Sempre ouvimos que o mercado de trabalho est diminuindo, que est cada vez mais exigente
e uma infnidade de outras afrmativas cuja validade deve ser questionada. Podemos, ento, afrmar
que essas concluses so verdadeiras? A resposta : depende. Deve-se ter em conta que o Mercado de
Trabalho s pode ser analisado em sua interao com outro mercado, o de Recursos Humanos.
Mercado de Recursos Humanos
constitudo pelos profssionais que esto disponveis e que buscam uma nova colocao.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS = TOTAL DE PROFISSIONAIS DISPONVEIS
Mercado de Recursos Humanos
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Candidatos
disponveis
Cargos
preenchidos
Vagas
disponveis
Mercado
de RH
Mercado
de trabalho
Um Mercado de Trabalho em oferta signifca que existe uma abundncia de vagas, um excesso
de oportunidades de emprego. J em um Mercado de Trabalho em procura signifca que existe uma
escassez de vagas.
Mercado de Trabalho
Oferta
Abundncia de oportunidade
de emprego.
Procura
Escassez de
oportunidade de emprego.
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21 | O que recrutamento?
O contrrio acontece com o Mercado de Recursos Humanos. Um mercado em oferta representa
um excesso de profssionais procura de emprego. J em um mercado em procura, existem poucos
profssionais disponveis para preencher uma determinada vaga.
Mercado de Recursos Humanos
Oferta
Abundncia de candidatos.
Procura
Escassez de candidatos.
Interao: Mercado de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos
comum escutarmos as pessoas falarem asseres do tipo: o desemprego no Brasil muito alto,
as pessoas no encontram oportunidades de trabalho, as empresas aproveitam a abundncia de can-
didatos para exigir cada vez mais e pagar cada vez menos, entre outras. Diante disso, temos a impresso
de que o trabalho de recrutador o mais fcil do mundo. Basta abrir a boca e anunciar uma vaga que
se ter uma grande fla de candidatos disponveis sua porta, todos vidos para aceitar qualquer oferta
de trabalho.
A verdade, porm, bem diferente. Cada cargo ou funo apresenta interaes entre Mercado
de Trabalho e Mercado de Recursos Humanos completamente diferentes. Segundo grandes revistas e
jornais
1
, h alguma difculdade das empresas em encontrarem candidatos que possam preencher as va-
gas que exigem conhecimentos tcnicos especfcos. Esse tem sido apontado como um dos principais
entraves ao desenvolvimento do pas: a falta de profssionais especializados, preparados para ajudar as
empresas a concorrer globalmente.
Impacto da interao nas prticas de Recursos Humanos
A interao entre mercado de trabalho e mercado de recursos humanos causa impacto tanto nas
prticas de recrutamento quanto nos candidatos e funcionrios atuais da empresa.
Em um mercado de trabalho procura ou seja, no qual existem mais candidatos com as com-
petncias adequadas do que oportunidades de emprego as empresas no precisam fazer grandes
investimentos para atrair candidatos. Passam tambm a adotar critrios de seleo mais rgidos para
aproveitar a abundncia de mo de obra disponvel. At mesmo os investimentos em treinamento de
pessoal so menores, pois a empresa consegue contratar pessoas mais bem preparadas.
O nvel dos salrios diminui, assim como os investimentos em benefcios, j que os candidatos
aceitam propostas mais baixas para no continuarem desempregados. A empresa pode aproveitar o
momento para dar uma maior nfase ao recrutamento externo, como meio de melhorar seus Recursos
1 Revista Exame, Ed. Abril, n. 895, 14 jun. 2007.
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22 | O que recrutamento?
Humanos, buscando profssionais mais preparados no mercado e substituindo aqueles que no apre-
sentam um bom desempenho.
Os candidatos, alm de aceitarem propostas salariais mais baixas, buscam cargos inferiores s
suas qualifcaes. J os funcionrios atuais procuram manter-se no emprego, no criando atritos com
a empresa e se tornando mais disciplinados.
J um mercado de trabalho em oferta, no qual existem poucos candidatos com as competn-
cias necessrias para desempenhar as funes exigidas pelo cargo, a maior parte dessas situaes
se inverte. As empresas precisam investir mais pesadamente para atrair os candidatos adequados.
Passam a ser menos rgidas e rigorosas na seleo. Investem em treinamento e desenvolvimento
e do uma maior nfase ao recrutamento interno, pois no encontram profssionais preparados
no mercado. As ofertas salariais tendem a aumentar, assim como os investimentos em benefcios,
como forma de atrair os melhores candidatos.
Os candidatos, por sua vez, tendem a escolher e selecionar as melhores organizaes, que ofe-
ream boas oportunidades de crescimento profssional. J os funcionrios atuais sentem-se tranquilos,
tornando-se mais exigentes e buscando reivindicar melhores salrios e benefcios. ndices como o ab-
sentesmo, atrasos e indisciplina costumam aumentar em uma situao como essa.
Em um mercado de trabalho em oferta, muito importante a imagem que a empresa tem. Para
Limongi-Frana e Arellano (2002), a empresa reconhecida como um bom lugar para trabalhar ter maior
visibilidade e receber maior nmero de candidatos bem preparados.
O mercado de trabalho tem passado por mudanas importantes, que apontam algumas tendn-
cias para o futuro da relao entre empresas e funcionrios. Verifca-se uma tendncia de reduo do
emprego industrial, em funo de novas tecnologias e novos processos de produo, e uma expanso
acentuada do emprego no setor tercirio (servios). O emprego se torna mais sofsticado, mais intelec-
tual e menos braal, mesmo na indstria. O conhecimento passa a ser to ou mais importante que o
capital fnanceiro, em especial, o conhecimento que gera inovao. A globalizao tambm outro im-
portante aspecto a ser considerado, no s a globalizao da produo como a globalizao do prprio
Mercado de Trabalho.
Nessa realidade, as empresas procuram adotar polticas e prticas de valorizao dos seus Recur-
sos Humanos, desenvolvendo planos de carreira bem estruturados e bons pacotes de remunerao e
benefcios. Revistas de grande circulao nacional, em conjunto com organizaes no governamentais
(ONGs) avaliam as empresas no quesito qualidade de vida no trabalho e divulgam listas das melhores
empresas para se trabalhar, o que permite que essas organizaes atraiam candidatos mais competen-
tes, que a auxiliaro na consecuo de seus objetivos.
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23 | O que recrutamento?
Recrutamento interno e externo
Os candidatos que participaro de um processo seletivo podem ser oriundos de duas fontes: den-
tro da empresa, o que chamamos de recrutamento interno; ou fora da empresa, o recrutamento externo.
Ambos apresentam vantagens e desvantagens que discutiremos a seguir.
No processo de recrutamento interno, as vagas so preenchidas por meio da seleo de funcion-
rios que j atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados correspondem a funcionrios atuantes
que sero transferidos ou promovidos para outras da mesma empresa.
Como principais vantagens desse tipo de recrutamento, podemos apontar o fato de que se apro-
veita melhor o potencial humano da organizao. Tambm motiva e encoraja o desenvolvimento pro-
fssional dos demais funcionrios, incentivando a permanncia e fdelidade prpria organizao. Esse
tipo de seleo no precisa contar com a socializao organizacional de novos membros, um processo
lento e oneroso. Por isso, custa fnanceiramente menos que um recrutamento externo.
No entanto, o recrutamento interno conta com algumas desvantagens tais como a possibilidade
de bloquear a entrada de novas ideias, experincias e expectativas na organizao. Esse conservadoris-
mo, alm de favorecer a rotina atual, conserva a cultura organizacional existente.
No caso do recrutamento externo, o preenchimento das oportunidades feito por meio da ad-
misso de candidatos de fora da organizao, o que exige um processo seletivo mais aprimorado. Esse
segundo tipo de recrutamento incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Hu-
manos, permitindo a incorporao de pessoas que renovem os ares da organizao com seus talentos,
habilidades e expectativas. Devido a isso o capital intelectual da empresa torna-se mais rico e variado,
bem como sua cultura organizacional.
Porm, o recrutamento externo apresenta tambm algumas desvantagens: afeta negativamente
a motivao dos atuais funcionrios da organizao, o que pode reduzir a fdelidade deles ao oferecer
oportunidades a estranhos. Tambm requer a aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candida-
tos externos. Tendo em vista que esse tipo de seleo exige esquemas de socializao organizacional
para os novos funcionrios, mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
O processo de recrutamento ideal utiliza ambas as fontes. de fundamental importncia que o
recrutador identifque, com o auxlio de dados referentes ao monitoramento de funcionrios de uma
organizao, quais possuem o conjunto de condies para concorrer oportunidade de emprego que
se apresenta. Os critrios de escolha dos candidatos para a vaga devem estar bastante claros a todos os
envolvidos, de forma a no gerar desmotivao ou o sentimento de injustia.
O processo de recrutamento, segundo Dutra (2001), no desenvolvido somente com o intuito
de selecionar um novo profssional. Na verdade, processos de recrutamento ocorrem a todo o momento
na empresa, devido a transferncias, promoes, demisses, contrataes e adequaes consideradas
necessrias no quadro de funcionrios.
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24 | O que recrutamento?
Apago de mo de obra freia avano do Brasil
Empresas tm difculdade de contratar profssionais para servios a distncia
e at reduzem investimento tecnolgico
(RODRIGUES, 2007)
O avano recente do Brasil no mercado global de prestao de servios a distncia j encontra
entraves na baixa qualifcao profssional dos brasileiros. Segundo analistas, o Brasil comea a vi-
ver um apago de mo de obra, com frmas tendo difculdade de encontrar profssionais aptos a
preencherem suas vagas.
O problema afeta inclusive o investimento em tecnologia. Em pesquisa feita pela London Busi-
ness School, quando perguntadas por que no adquiriam mais tecnologia de informao, 40% das
frmas brasileiras responderam que era importante ou muito importante nessa deciso o fato de
no disporem de profssionais habilitados. Entre empresas indianas, o percentual que no investe
por preocupaes com a mo de obra foi de 20%. Foram ouvidas 500 frmas do Brasil e da ndia.
Frente ao retorno que a automao proporciona, o investimento em tecnologia baixo. No
Brasil, um motivo muito citado a qualidade do trabalhador explica Naercio Menezes Filho, eco-
nomista da USP, um dos autores da pesquisa.
A falta de experincia no exterior, seja de estudo ou trabalho, uma das defcincias na for-
mao dos brasileiros, principalmente para desempenhar cargos de gerncia e conduzir a expan-
so das atividades internacionais das empresas. Em 2003, 17 mil brasileiros com formao superior
estudavam no exterior. Na ndia, eram 104 mil e na China, 258 mil. Alm disso, s 156 brasileiros
concluram doutorado em Cincias ou Engenharia nos EUA em 2005, contra 3 448 da China e 1 103
da ndia.
Mas as falhas na educao dos brasileiros comeam antes mesmo da graduao. Menezes Fi-
lho lembra que h mais vagas nas universidades do que candidatos disponveis. O nmero de matr-
culas no Ensino Mdio, que crescia desde a dcada de 1990, entrou em estagnao em 2003.
Isso sem falar na baixa qualidade da educao. O ensino tcnico profssionalizante seria um
caminho til, porque aproxima os jovens do Mercado de Trabalho. O novo plano do governo para
educao prev mais vagas nessa rea, mas em quantidade insufciente diz.
Para Cludio Frischtak, da Inter.B Consultoria, preciso reformular o modelo de treinamento
dos trabalhadores, inclusive no que se refere fonte de recursos os programas do Sistema S, sus-
tentados por tributos na folha de pagamento:
O desemprego foi alto nos ltimos anos e, por isso, a falta de profssionais qualifcados no
era percebida. Agora, com a acelerao do crescimento, vamos ter um apago de mo de obra.
A falta de profssionais qualifcados no mercado j um problema para a paulista BRQ, uma
das maiores empresas brasileiras de software de gesto do conhecimento fnanceiro. A frma tem
300 vagas abertas e encontra difculdades para preench-las. Para os postos, exige curso superior
Texto complementar
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25 | O que recrutamento?
em faculdades de tecnologia (completo ou em andamento), ingls fuente e domnio de sistemas
de programao. Hoje tem 1 800 funcionrios, 80% deles com Ensino Superior, e salrio mdio de
R$3.500.
Na ndia, a demanda tanta que h troca total do quadro de pessoal em um ano, e o governo
j pensa em taxar o setor. Na China, 300 milhes falam ou estudam ingls. Na BRQ, 16% do fatura-
mento, ou US$15 milhes este ano, vm das vendas externas.
Para 2011, esperamos chegar a um faturamento de R$800 milhes, com 20% vindos das ex-
portaes de servio.
Em sua trajetria de crescimento no exterior, a BRQ vai encontrar concorrentes de peso. Se-
gundo Savio S. Chan, consultor do Outsourcing Institute nos EUA, a China caminha a passos largos
nesse mercado. A IBM assinou um acordo no pas para treinar cem mil especialistas em software nos
prximos trs anos. E a Microsoft gastou US$750 milhes em um centro de pesquisa que vai expor
engenheiros da China tecnologia da empresa. A China vai se tornar em breve o maior mercado
de outsourcing (prestao de servios a distncia) de tecnologia da informao do mundo, diz Chan
em um estudo recente.
A China investe pesado na formao de mo de obra. Existem hoje no pas 300 milhes de
chineses estudando ou falando ingls, segundo o governo. Desde 2000, quadruplicou o nmero de
formandos em universidades: de 1 milho para 4 milhes.
O diretor-executivo do Programa de Investimentos Internacionais da Universidade de Colum-
bia, Karl Sauvant, diz que o segredo do modelo chins planejar rigorosamente a formao da mo
de obra:
A China tem uma poltica educacional muito consistente de treinar o tipo de profssional
necessrio para trabalhar na economia moderna.
Atividades
1. Analise as vagas de emprego oferecidas no principal jornal de sua cidade. Verifque tambm
as ofertas de empregabilidade encontradas em revistas de grande circulao nacional, como a
Exame e Voc S/A. Visite as empresas de recrutamento existentes em sua cidade e anote os cargos
que voc encontra nas placas de vagas. Com essa pesquisa, procure responder s seguintes
perguntas:
a) O que essas ofertas de emprego tm em comum?
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26 | O que recrutamento?
b) No que elas diferem?
c) Qual o perfl de profssional que voc encontra em cada um desses meios de recrutamento?
d) Por que as empresas buscam diferentes veculos para divulgar as vagas disponveis?
2. Lembre-se da ltima empresa em que trabalhou (ou ainda trabalha) e responda: a rea de Recursos
Humanos dessa empresa realizava (ou realiza) recrutamento interno, externo ou misto?
3. So caractersticas do recrutamento interno:
I. Motiva e encoraja o desenvolvimento profssional dos atuais funcionrios.
II. No requer socializao organizacional de novos membros.
III. Incentiva a interao da organizao com o Mercado de Recursos Humanos.
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27 | O que recrutamento?
IV. Facilita o conservadorismo, favorece a rotina atual e mantm e conserva a cultura organi-
zacional existente.
V. Renova a cultura organizacional.
Podemos afrmar que:
a) Somente a afrmativa I est correta.
b) As afrmativas I, II e IV esto corretas.
c) As afrmativas II, III e V esto corretas.
d) Todas as afrmativas esto corretas.
Ampliando conhecimentos
GUIMARES, Ivan. Ingressando no Mercado de Trabalho. So Paulo: Ed. do Autor, 2001.
O livro um guia para a busca do primeiro emprego. O autor explica e comenta os programas
de trainees e de estgio, aborda o planejamento da busca pelo primeiro emprego e d dicas, como a
postura do candidato, currculo etc.
CALVO, Guillermo. Procuram-se Bons Empregos o mercado de trabalho na Amrica Latina. So Pau-
lo: Saraiva, 2004.
O livro aborda o impacto da escolaridade sobre os rendimentos do trabalhador. Segundo os da-
dos do autor, o diploma universitrio de quatro anos aumenta a renda de um cidado comum em mais
de 85%.
Calvo destaca, alm da importncia da escolaridade, outros aspectos que tambm infuenciam a
aceitao do profssional pelo Mercado de Trabalho.
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28 | O que recrutamento?
Gabarito
1.
a) As vagas que voc pesquisou so todas referentes a processos de recrutamento externo.
Outro aspecto que possuem em comum sua natureza no sigilosa, por serem veiculadas em
agncias e peridicos de grande circulao.
b) Provavelmente, os anncios que voc pesquisou buscam atrair diferentes profssionais. Por
isso, so escritos de maneira diferente (linguagem especfca) e exigem requisitos e qualidades
igualmente diferenciadas, de acordo com a funo a que visam preencher.
c) Essa resposta tende a variar tendo em vista as diferentes possibilidades de pesquisa que podem
ser trazidas pelo aluno. importante que ao respond-la, descreva-se os perfs pedidos nos
anncios e agncias pesquisados, atentando para importantes aspectos tais como formao,
habilidades e competncias exigidas.
d) O perfl das vagas encontradas em cada um dos meios de divulgao difere entre si porque
cada meio de divulgao est voltado para um determinado pblico em especfco e,
consequentemente, a um perfl de candidato igualmente caracterstico.
2. Para responder a essa pergunta, necessrio que voc lembre-se do modo como era realizado o
recrutamento na empresa em que j trabalhou e associe suas lembranas com a teoria exposta
no captulo. Deve descrever como o recrutamento era realizado e identifcar processos de recru-
tamento externo, interno ou misto. interessante que sua explicao seja rica em detalhes e que
traga uma avaliao sua sobre as vantagens e desvantagens dos recrutamentos mencionados.
3. B
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Recrutamento
interno e externo
Recrutamento interno
No recrutamento interno, as vagas so preenchidas por meio da seleo de funcionrios que j
atuam na empresa. Ou seja, os candidatos aprovados so transferidos ou promovidos para novas vagas.
O profssional de Recursos Humanos deve tomar alguns cuidados ao optar pelo recrutamento in-
terno. Se, por um lado, esse tipo de processo pode motivar os funcionrios a buscar o desenvolvimen-
to profssional em uma empresa, por outro, cada vaga aberta gerar competio entre aqueles que
acreditam possuir as competncias adequadas para preench-la. E como somente um dos candidatos
ser aprovado, o recrutamento interno pode criar descontentamento entre funcionrios preteridos na
seleo em questo.
Para evitar esse problema, o departamento de Recursos Humanos deve defnir e divulgar a todos,
igualmente, os critrios que sero utilizados na escolha do candidato. Tais critrios devem estar de acor-
do com a poltica de carreira da empresa. Entre os possveis critrios podemos relacionar:
tempo de casa; : :
formao; : :
objetivos alcanados pelos funcionrios; : :
conhecimentos especfcos ligados funo; : :
perfl dos candidatos; : :
estratgia da empresa. : :
Com a divulgao ampla da vaga e dos critrios da seleo, a possibilidade de que os funcionrios
no escolhidos se sintam injustiados mnima. importante que a rea de Recursos Humanos acom-
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30 | Recrutamento interno e externo
panhe o desempenho dos candidatos preteridos, de forma a manter sua motivao ou reaviv-la, no
caso de ter sido abalada pela participao do recrutamento.
Muitas empresas possuem em seus quadros pessoas extremamente competentes e talentosas.
Se a empresa no criar oportunidades para que seus empregados cresam profssionalmente, aca-
baro por se tornar desmotivadas e descomprometidas com os resultados gerais da organizao.
Por isso, de fundamental importncia que a empresa utilize o recrutamento interno como uma
das fontes de candidatos dos processos seletivos que se fzerem necessrios.
Apesar das inmeras vantagens proporcionadas pelo recrutamento interno, tais como menor
custo, conhecimento prvio das competncias dos candidatos, elevao da moral e da motivao
esse tipo de recrutamento tambm apresenta algumas desvantagens relevantes. A principal delas
difcultar a renovao do capital intelectual das empresas.
Em mercados muito competitivos e inovadores, nos quais as empresas precisam se adaptar rapi-
damente s novas tecnologias e s mudanas sociais, de fundamental importncia a constante renova-
o dos conhecimentos, habilidades e atitudes que compem o capital intelectual das organizaes.
A empresa s consegue incorporar novos conhecimentos por meio do aprendizado de seus
funcionrios. Nesse cenrio, utilizar somente o recrutamento interno pode signifcar, sob uma pers-
pectiva de mdio e longo prazo, a diminuio da competitividade da empresa.
preciso salientar tambm que todo processo de recrutamento interno, inevitavelmente, acaba-
r em um recrutamento externo. Ao promover ou transferir um determinado funcionrio, geralmente
outras pessoas situadas no escalo inferior tambm participaro de um novo processo de seleo para
ocupar as vagas que foram abertas. Esse deslocamento percorrer todos os nveis hierrquicos da or-
ganizao, at o momento em que diminuir o nmero de funcionrios aptos a preencher uma vaga
imediatamente superior. Assim, ser necessrio realizar o recrutamento externo.
A capacidade de recrutar e manter os melhores talentos est relacionada com a maneira pela
qual uma empresa dirigida. Organizaes que desenvolvem efcientes processos de recrutamen-
to, seleo, treinamento e remunerao constroem equipes altamente talentosas, preparadas e es-
perando o crescimento profssional.
Dependendo da existncia e do grau de estruturao de um plano de carreira que norteie o de-
senvolvimento dos profssionais na empresa, o processo de recrutamento interno pode ser desenvolvi-
do de diversas formas.
Recrutamento informal
O tipo mais simples e comum de recrutamento interno o recrutamento informal. Nele, os candi-
datos so conhecidos e as oportunidades aparecem dentro do setor, departamento ou seo em que
o funcionrio trabalha. Apresenta alguns problemas: empregados qualifcados que no fazem parte do
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31 | Recrutamento interno e externo
setor podem no ser includos no processo. um processo reativo, que s disparado quando a vaga
precisa ser preenchida com certa urgncia. Os requisitos para a funo e as qualifcaes individuais
podem ser lateralizados, prevalecendo um sentimento de dar uma chance a algum da equipe.
Recrutamento por divulgao de vaga
J no recrutamento por divulgao da vaga todos os candidatos da organizao participam, o que
aumenta a possibilidade de identifcar as pessoas mais bem preparadas. A promoo igualitria de oportu-
nidades possibilita o sentimento de justia por entre os funcionrios. Por outro lado, esse tipo de recruta-
mento pode ser lento e de difcil execuo. Alm disso, exige que se defna e que se comunique com clareza
os critrios de seleo.
Em empresas que desenvolvem planos de carreira mais estruturados, o processo de recrutamento
interno pode acontecer por meio do treinamento e desenvolvimento dos funcionrios, buscando pre-
par-los para funes previamente defnidas. As opes de promoo, transferncia ou mobilidade so
consideradas antes das necessidades aparecerem. Da mesma forma, o treinamento e o desenvolvimen-
to de pessoas podem ser oferecidos antecipadamente. Esse processo no recomendado para o preen-
chimento rpido de vagas, no caso de emergncias.
Recrutamento para sucesso
As empresas que apresentam planos de carreira, planejam ordenadamente a sucesso de fun-
cionrios para suas vagas, principalmente, as ligadas gerncia. A rea de Recursos Humanos procura
identifcar talentos e elabora planos de desenvolvimento especfcos e focalizados para cada funcio-
nrio. Grandes empresas desenvolvem projetos de contratao de trainees, visando prepar-los para a
sucesso dos cargos gerenciais. Esse processo exige tempo e esforo e, em geral, s pode ser aplicado a
um nmero limitado de indivduos.
Recrutamento externo
Nem sempre uma empresa poder contar com seu corpo de funcionrios para o preenchimento
de uma de suas vagas disponveis. Quando ocorre essa falta de algum preparado para assumir deter-
minado posto em uma empresa, esta dever recorrer ao recrutamento externo, por meio do qual pode-
r encontrar, no Mercado de Recursos Humanos, o profssional desejado.
As vantagens e desvantagens do recrutamento externo devem ser ponderadas em relao ao
contexto no qual a empresa est inserida. Organizaes que atuam em mercados mais competitivos
e inovadores tais como os ligados eletrnica, informtica, bens de consumo utilizam com mais
frequncia esse tipo de recrutamento como forma de atrair novas personalidades e talentos, construir
equipes multidisciplinares e acompanhar as tendncias do mercado.
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32 | Recrutamento interno e externo
Diversas so as fontes de recrutamento externo que podem ser utilizadas pelas empresas. Limongi-
-Frana e Arellano (2002) citam algumas:
consulta ao cadastro de candidatos da prpria empresa (processos seletivos anteriores ou : :
apresentao espontnea de candidatos);
escolas de cursos tcnicos, faculdades e universidades; : :
entidades de classe (sindicatos, associaes e conselhos de classe); : :
anncios de vagas em locais visveis da empresa ou em locais especfcos; : :
cadastros de outros recrutadores e grupos informais; : :
intercmbio entre empresas; : :
sites especializados em oferta de candidatos; : :
empresas de : : outplacement
1
;
anncios em jornais, revistas, rdio e televiso; : :
agncias de emprego ou : : headhunters;
site da prpria empresa. : :
Cada uma dessas fontes de recrutamento pode ser mais ou menos adequada conforme a vaga
que se pretende preencher. Escolas, cursos e faculdades so boas fontes para recrutar trainees ou estagi-
rios, mas, em geral, no possibilitaro a contratao de profssionais experientes. Entidades de classe e
anncios em quadros ou murais da prpria empresa so adequados para o recrutamento de profssionais
operacionais ou para cargos mais baixos na hierarquia organizacional. Mas no devem ser utilizados para
preencher vagas sigilosas que envolvam a substituio de funcionrios que ainda esto trabalhando na
organizao.
Empresas de outplacement e headhunters so, em geral, utilizadas para recrutar profssionais com
larga experincia, que ocuparo vagas no nvel gerencial ou de direo de uma empresa. Assim, em
qualquer um dos casos acima apontados, o recrutador deve saber qual o meio mais adequado para
o processo de recrutamento a que deseja dar incio. Esse profssional, ainda, precisa saber falar com o
candidato, tal como o vendedor que sabe dialogar com seu cliente, maximizando os recursos disponveis
para atra-los.
Chiavenato (2004) afrma que somente uma pequena parcela dos candidatos que entra em
contato com a oferta de uma vaga concorrer efetivamente no processo seletivo. O autor chama
esse fenmeno de Pirmide Seletiva do Recrutamento.
1 Servios de orientao e apoio especializado, prestados por consultorias e empresas, para a recolocao de profssionais que passam por um
perodo de recolocao e estagnao de suas carreiras. A atividade de outplacement corresponde a indicar alternativas de empregabilidade.
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33 | Recrutamento interno e externo
Pirmide Seletiva do Recrutamento
5 Candidatos encaminhados para o processo seletivo
10 Candidatos entrevistados
20 Candidatos triados
30 Candidatos que se apresentam
200 Candidatos infuenciados
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
O profssional de RH, conhecendo essa realidade, precisa atingir uma quantidade de candidatos
sufciente para preencher de forma adequada a oportunidade de emprego. Se somente uma pequena
quantidade de possveis candidatos for infuenciada pelo anncio, existe a possibilidade do processo
de seleo fracassar.
Por outro lado, infuenciar uma quantidade muito grande de candidatos pode encarecer o pro-
cesso de triagem, 1. etapa do processo de seleo. comum vermos, em noticirios de televiso e jor-
nais, enormes flas de candidatos a um determinado cargo, em especial, vagas de empregos pblicos.
Receber, triar, entrevistar e encaminhar essa enorme quantidade de candidatos representa um custo
considervel para as empresas e para o poder pblico.
Os recrutadores devem utilizar meios de recrutamento adequados cada vaga, evitando os dois
extremos: poucos candidatos que difculta uma boa seleo ou muitos candidatos que encarecem
o processo.
O recrutamento externo exige um processo seletivo mais aprimorado, o que acaba por elevar os
custos. Porm, se bem realizado, pode trazer diversos benefcios empresa.
Fluxograma do processo de recrutamento
Ao iniciar um processo de recrutamento, o profssional responsvel deve defnir algumas diretri-
zes para seu trabalho visando vaga disponvel. A estas diretrizes compem o que Milkovich e Boudreau
(2000) chamam de Processo Geral do Recrutamento.
A seguir, detalharemos cada um dos passos desse fuxo.
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34 | Recrutamento interno e externo
Defnio da flosofa do recrutamento
De acordo com a flosofa, o recrutador precisa:
defnir se a escolha dos candidatos para o preenchimento das vagas ser feita por meio do : :
recrutamento interno ou externo;
decidir se buscar algum com as competncias especfcas para a vaga disponvel (orientao : :
do recrutamento para a funo) ou algum que poder assumir novas posies no futuro, de-
pois de passar por treinamentos (orientao do recrutamento para planos de carreira);
defnir se a escolha dos candidatos se basear na resoluo das necessidades de curto ou de : :
longo prazo da empresa;
considerar as peculiaridades da empresa, do cargo e do momento do Mercado de Trabalho. : :
Planejamento do recrutamento
Defnida a flosofa de recrutamento, o recrutador precisar estimar o nmero de contatos de can-
didatos necessrios para realizar uma boa seleo. Tambm necessita verifcar se a descrio que possui
das funes do cargo est atualizada. Caso contrrio, necessrio atualiz-la com o auxlio da rea
solicitante.
Desenvolvimento da estratgia do recrutamento
O prximo passo a ser dado pelo recrutador defnir:
as fontes para recrutamento; : :
os canais de comunicao com os candidatos; : :
as formas de atrair os candidatos; : :
a preparao dos recrutadores. : :
Atividades de recrutamento
Aps todas essas etapas, ser dado incio parte operacional do recrutamento com:
a abertura da vaga; : :
o anncio da vaga, seja nos canais internos da organizao, seja por meio da publicao do : :
anncio, visita a escolas, contratao de headhunters e outros mtodos de recrutamento j
vistos;
o acompanhamento dos contatos realizados e manuteno de registros. : :
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35 | Recrutamento interno e externo
Avaliao do recrutamento
Alguns dos indicadores que podem ser utilizados para medir a qualidade de um processo de re-
crutamento so:
Nmero de funes preenchidas; : :
Preenchimento das funes em tempo hbil; : :
Custo por funo preenchida; : :
Relao quantidade de candidatos : : X vaga;
Custo dos anncios em meios de comunicao; : :
Taxas cobradas por empresas de recrutamento etc. : :
Outros indicadores no parecem estar ligados diretamente ao processo de recrutamento, mas se
analisados com critrio, tambm indicam a qualidade/custo de um processo de seleo. Entre esses pode-
mos citar os salrios e encargos do pessoal da rea de Recursos Humanos e do pessoal das reas inte-
ressadas que participaram da realizao do recrutamento; despesas administrativas, como telefonemas,
correio, materiais diversos; criao e confeco de anncios, viagens, alojamento e despesas pessoais dos
recrutadores.
Almeida (2004) aponta ainda outros indicadores que, mesmo estando geralmente atrelados a
outros processos do departamento de Recursos Humanos, tambm podem ser utilizados para medir a
efcincia do recrutamento. Dentre esses a autora cita o custo com treinamentos e com o desenvolvi-
mento dos profssionais, a taxa de turnover
2
e, at mesmo, o clima organizacional.
Recrutamento e seleo: etapas de um mesmo processo
Aps a realizao dos procedimentos que compem o fuxograma do processo de recrutamento,
o recrutador ter, como resultado fnal de seu trabalho, um certo nmero de candidatos que apresen-
tam as caractersticas e competncias requeridas pela descrio prvia do cargo solicitado. Vale lembrar
que essas caractersticas so defnidas pela rea de RH conjuntamente com aquela que possuiu uma
vaga disponvel no seu quadro de funcionrios.
O grupo de candidatos, resultante desse primeiro processo, apenas o primeiro passo do proces-
so que levar contratao, transferncia ou promoo de um funcionrio que ocupar essa vaga.
Terminado o recrutamento, inicia-se a seleo, segunda parte do processo que conta com a an-
lise do currculo, da fcha cadastral, questionrios e entrevistas de pr-seleo.
Almeida (2004) apresenta o seguinte fuxograma, que mostra a interao dos dois subprocessos:
2 Clculo que permite empresa descobrir a rotatividade de pessoal em uma determinada rea ou mesmo em termos organizacionais. um
coefciente encontrado entre o nmero de contrataes e nmero de demisses em um determinado perodo.
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36 | Recrutamento interno e externo
Recrutamento Seleo/Triagem
(
A
L
M
E
I
D
A
,

2
0
0
4
)
Captao
Internet : :
Networking : :
Indicao : :
Headhunters : :
Consultorias : :
Anncios : :
Instituies : :
Escolas : :
Avaliao
Dinmicas : :
Simulaes : :
Entrevistas : :
Testes : :
Projetos : :
Triagem
Currculo : :
Ficha Cadastral : :
Teste de ajustamen- : :
to cultura
Entrevista de pr- : :
-seleo
Deciso fnal
Entrevista fnal : :
Visita s instalaes : :
Contratao
:: Oferta de trabalho
:: Negociao
Banco
de talentos
SIM
SIM
SIM
NO
NO
NO
Continua?
Continua?
O processo de recrutamento a base de todos os outros processos que sero realizados pela rea
de Recursos Humanos da empresa. O sucesso na implantao e conduo da gesto estratgica de pes-
soas se inicia no recrutamento das pessoas adequadas ao projeto de desenvolvimento organizacional
da empresa.
Texto complementar
Desenvolvimento pessoal diferencia gesto de Recursos Humanos da AON
(BELMONTE, 2007)
Eleita por duas vezes consecutivas como uma das 150 melhores empresas para se trabalhar no
ranking da revista Voc S.A. e do Great Place to Work Institute, a AON aparece tambm entre as 100
melhores da Amrica Latina. Motivos que apresentam o diferencial da empresa, uma das lderes em
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37 | Recrutamento interno e externo
consultoria de Riscos, Corretagem de Seguros e Resseguros, no faltam. Entre eles, o investimento
anual de R$1 milho em uma academia de negcios, que funciona como miniuniversidade corpora-
tiva, acessvel a todos os funcionrios. Em parceria com a Fundao Getulio Vargas (FGV) e o Ibmec,
ela oferece, alm de cursos especfcos voltados para a rea de seguros como Responsabilidade
Civil, Seguro de Automvel, Seguro de Navio etc., programas gerais de Liderana, Gerncia, Gesto
de Pessoas, Gesto de Marketing, entre outros. Para a Diretora de Recursos Humanos, Nancy Bartos,
essa formao in company um estmulo, principalmente para aquele que almeja um posto supe-
rior. Com isso, diz a executiva, a AON ajudou a criar um novo perfl para o profssional de seguros,
que passou a ser mais consultor.
Manager A AON foi eleita pela 2. vez consecutiva uma das 150 melhores empresas para se
trabalhar e uma das 50 melhores empresas para a mulher. Qual o diferencial dela? Por que uma
das melhores especialmente para a mulher trabalhar?
Nancy Neste ano estamos entre as 100 melhores empresas para se trabalhar da Amrica La-
tina. Uma resposta que abrange essas duas perguntas bem cotada tanto para as mulheres quanto
para os homens a questo da possibilidade de carreira que a AON oferece por conta da academia
de negcios. Temos uma academia de negcios que uma miniuniversidade corporativa, cujo aces-
so qualquer funcionrio tem. Fizemos uma parceria com a FGV, com o Ibmec. Os professores so
todos dessas boas faculdades. As aulas so ministradas aqui. Essa possibilidade de a pessoa correr
atrs de uma formao e depois galgar um posto superior algo que estimula muito o funcionrio.
E isso d resultado num momento em que a educao contnua diferencia o bom profssional.
Manager O que foi levado em conta na prerrogativa de se montar essa academia? Qual era
o principal diferencial?
Nancy Falando pelo lado da empresa, foi realmente a difculdade de se encontrar profssionais
na rea de seguros com a formao que a AON tinha l fora. Hoje todo mundo quer roubar o profssional
AON, pois nos tornamos vitrine. O nosso funcionrio tem um grau de conhecimento e profssionalizao
do mercado que o diferencia normalmente.
Manager H uma relao estreita entre esses cursos, o conceito que a AON desenvolveu e o
clima organizacional interno?
Nancy Sim, muito. Toda vez que respondemos pesquisa da revista Exame h duas coisas
que se destacam e a que os funcionrios respondem: a questo do ambiente pessoal jovem, sem
formalidades e a questo da academia.
Manager Qual o turnover da empresa?
Nancy de 0,02%. Por tudo o que oferecido, difcil o funcionrio sair daqui. Temos uma
preocupao intensa com o bem-estar do funcionrio.
Manager A empresa faz job-rotation?
Nancy Sim, principalmente com os estagirios. Leva um ano e meio e termina com o progra-
ma de formao de seguros completo.
Manager A AON conta com profssionais das mais diversas especialidades para atender com
efccia a todos os clientes. De que forma feita a seleo de profssionais com o currculo desejado
pela empresa?
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38 | Recrutamento interno e externo
Nancy Desde o incio temos um banco de currculos no site. O candidato faz a pesquisa e se
cadastra por l. Algo que desde o comeo priorizamos o recrutamento interno. Antes de abrir para
o recrutamento externo, divulgamos internamente.
Manager Esses funcionrios passam por algum treinamento antes da efetivao?
Nancy Sim, uma semana de integrao. importante fcar pelo menos meio-dia em cada
rea para ver quem quem, o papel de cada um no todo etc.
Manager Qual o maior desafo da gesto de RH cinco anos depois?
Nancy reter os funcionrios pelo quanto a empresa gasta com a prpria formao deles. Ou
seja, pelo fato de ser vitrine, querem roubar nossos funcionrios. O assdio grande.
Manager A empresa tem algum programa especfco para reter talentos?
Nancy Sim, temos um chamado High-Potetion, que um programa anual. H um tratamento
diferenciado para esses talentos.
Atividades
1. Almeida (2004) acredita que indicadores como o custo com treinamentos e com o desenvolvi-
mento dos profssionais, a taxa de turnover e at mesmo o clima organizacional esto ligados ao
processo de recrutamento. Analise a afrmao da autora e d a sua opinio.
2. So alguns dos critrios que podem nortear a escolha dos candidatos e que dependem da poltica
de carreira da empresa.
I. Tempo de casa.
II. Formao.
III. Indicao de amigos.
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39 | Recrutamento interno e externo
IV. Indicao de headhunters.
V. Perfl dos candidatos.
Podemos afrmar que:
a) Somente a afrmativa I est correta.
b) Somente a afrmativa II est correta.
c) As afrmativas I, III e V esto corretas.
d) As afrmativas I, II e IV esto corretas.
3. Qual voc considera ser a melhor fonte de recrutamento externo? Explique o motivo.
Ampliando conhecimentos
DEEMS, Richard S. Contratar: como encontrar e conservar as melhores pessoas. So Paulo: Ed. Amdio,
2002.
O livro de Deems usa uma linguagem bem simples e direta, com exemplos prticos, e serve como
uma guia que aborda os vrios momentos da contratao. Apesar de usar casos americanos, bastante
adequado realidade brasileira.
OLIVEIRA, Thais F. L. Recrutamento. Disponvel em: <www.administradores.com.br/membros.jsp?
pagina=membros_espaco_aberto_corpo&idColuna=2987&idColunista=3790>. Acesso em: 1 mar. 2007.
A autora comenta os aspectos positivos e negativos dos diversos tipos de recrutamento, alm de
destacar alguns pontos do fuxograma do processo de recrutamento.
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40 | Recrutamento interno e externo
Gabarito
1. Nessa resposta, espera-se que voc tenha compreendido que um processo de recrutamento mal
encaminhado, planejado e elaborado resultar em uma contratao inadequada. Essa contrata-
o aumentar os custos para a empresa, pois devero ser desenvolvidas naquele funcionrio
competncias que ele no possui. Caso isso no ocorra, o funcionrio no estar apto a exercer a
funo para qual foi contratado e, possivelmente, ser demitido. Demisses, por sua vez, aumen-
tam a taxa de turnover, que prejudica o clima organizacional e a produtividade de uma empresa
de uma forma geral.
2. D
3. Espera-se que o aluno conclua que no existe uma forma de recrutamento melhor, mas sim a
mais adequada ao contexto do Mercado de Trabalho de cada vaga em particular.
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Seleo de pessoas
Aps recrutar os candidatos com perfs mais adequados para uma certa vaga, necessrio reali-
zar a atividade mais detalhada do processo de agregar pessoas, ou seja, a seleo.
Selecionar escolher o melhor candidato para o cargo. por meio da seleo que a organi-
zao elege, dentre os candidatos recrutados, a pessoa que melhor alcana os critrios de seleo
para a vaga disponvel.
A seleo , basicamente, um processo de comparao: comparao entre os perfs dos diversos
candidatos vaga; entre as exigncias do cargo e as competncias dos candidatos; e, entre as expecta-
tivas do candidato e as condies oferecidas pela empresa.
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Especifcaes do cargo
ou
Competncias desejadas
O que o cargo requer
ou
Competncias desejadas
Anlise e descrio do
cargo para saber quais
requisitos que o cargo
exige de seu ocupante
ou
Defnio da Competncia
Caractersticas
do candidato
O que o candidato
oferece
Tcnicas de seleo para
saber quais as condies
pessoais para ocupar o
cargo ou preencher a
competncia desejada
versus
O processo de seleo funciona como um fltro, por meio do qual a empresa busca identifcar e
contratar os profssionais mais talentosos. composto por vrios estgios e cada um deles deve estar inte-
grado aos outros estgios adjacentes.
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42 | Seleo de pessoas
1 Neste documento, a rea que necessita de um novo profssional descreve para a rea de Recursos Humanos a vaga em aberto. Em geral,
inclui a descrio da vaga, local de trabalho, pr-requisitos necessrios e outras informaes que sejam necessrias ao processo de seleo.
O primeiro desses estgios desempenhado pelos responsveis pelo recrutamento. a partir do
conjunto de candidatos recrutados que o processo de seleo iniciado. Almeida (2004) afrma que o
processo de seleo composto por quatro estgios:
1. Atrao nesse estgio d-se qualquer tipo de ao para atrair candidatos. de responsabi-
lidade dos profssionais de recrutamento.
2. Triagem estgio composto por aes voltadas para eliminao de candidatos no quali-
fcados. Pode ser desenvolvido tanto pelos recrutadores em uma pr-seleo, como pelos
selecionadores, por meio da aplicao de tcnicas de seleo.
3. Avaliao nesse estgio, as aes esto voltadas para a avaliao dos candidatos pr-selecio-
nados. de responsabilidade dos selecionadores escolher, dentre as tcnicas de seleo exis-
tentes, aquelas que permitam identifcar as competncias e as potencialidades dos candidatos.
4. Deciso nesse estgio, ocorrem as aes para a deciso sobre quem sero os candidatos
fnais. Deve ser desenvolvido pelos selecionadores que atuaro de forma conjunta entre si e
com o gestor da rea solicitante.
(
A
L
M
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I
D
A
,

2
0
0
4
)
1 Atrao
4 Deciso
2 Triagem
3 Avaliao
A responsabilidade pela seleo do melhor candidato deve ser compartilhada entre a rea de
Recursos Humanos e a rea que solicitou o profssional. Ao identifcar a necessidade de contratao de
um novo profssional, a rea solicitante deve decidir quais as caractersticas desejadas dos candidatos
para que possam concorrer ao cargo. Essa mesma rea deve fazer a Requisio de Empregado
1
(RE)
rea de Recursos Humanos. Durante o processo, a rea solicitante deve participar das entrevistas e
demais etapas da seleo de forma a poder auxiliar os selecionadores no momento da deciso sobre o
melhor candidato. Na verdade, a palavra fnal na escolha da rea solicitante.
Cabe aos profssionais de Recursos Humanos, to logo recebam uma RE, escolher a melhor forma
de recrutamento, realizar as entrevistas de triagem, escolher e aplicar as tcnicas de seleo mais ade-
quadas ao cargo, assessorando os gerentes da rea solicitante no processo de seleo.
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43 | Seleo de pessoas
Tipos de seleo
Chiavenato (2004) aponta que existem diversos modelos de processos seletivos, de acordo com a
relao candidatos/vagas em aberto. A fgura a seguir exemplifca os diversos modelos apontados pelo
autor.
Modelo de colocao
Um candidato para uma vaga
C V
(
C
H
I
A
V
E
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A
T
O
,

2
0
0
4
)
Modelo de seleo
Vrios candidatos para uma vaga
C
C
C
V
Modelo de classifcao
Vrios candidatos para vrias vagas
C
C
C
V
V
V
Independente de qual dos modelos adotado pela empresa, o processo de seleo desenvolvi-
do por meio da utilizao de uma srie de tcnicas que permitiro ao profssional de Recursos Humanos
identifcar tanto as competncias, ou seja, os conhecimentos, habilidades e atitudes j desenvolvidas
pelos candidatos, quanto as aptides, isto , as potencialidades que os candidatos possuem mas que
ainda no foram plenamente desenvolvidas.
As tcnicas de seleo tambm permitiro ao selecionador identifcar aspectos relacionados per-
sonalidade do candidato, e que so de fundamental importncia para a deciso sobre a contratao.
A seguir, as diversas tcnicas sero brevemente apresentadas.
Tcnicas de seleo
Entrevistas
A entrevista a mais utilizada e mais importante tcnica de seleo. Em muitos processos, em
especial em empresas de pequeno porte, a nica tcnica utilizada. Pode ser utilizada em diversos mo-
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44 | Seleo de pessoas
mentos do processo seletivo. Mesmo no processo de recrutamento, uma pr-seleo realizada com
as entrevistas iniciais.
Existem diversos tipos de entrevistas, adequadas a cada um dos momentos do processo seletivo.
Podem ser utilizadas para pesquisar aspectos profssionais e pessoais da vida do candidato, como tam-
bm para identifcar suas expectativas futuras e anseios.
comum utilizar as entrevistas para verifcar as aes e atitudes tomadas pelos candidatos em ex-
perincias anteriores de sua vida profssional, de forma a perceber como reagiram a situaes adversas
e como costumam tomar decises. As entrevistas tambm podem ser utilizadas para verifcar a veraci-
dade dos dados informados no currculo e nos demais documentos apresentados pelo candidato.
Provas de conhecimento
Em alguns processos seletivos, em especial aqueles ligados a vagas tcnicas, faz-se necessrio
verifcar o nvel dos conhecimentos dos candidatos em relao funo a ser exercida. Para alcanar
esse objetivo, o profssional de seleo pode utilizar uma tcnica chamada prova de conhecimentos es-
pecfcos, por meio da qual medir as competncias dos diversos candidatos.
Algumas empresas tambm utilizam provas de conhecimentos gerais em seus processos de se-
leo, como forma de medir a cultura geral do candidato. Esse tipo de avaliao especialmente impor-
tante para funes nas quais os funcionrios desenvolvem relaes com clientes.
Os testes psicolgicos so amplamente utilizados nos processos seletivos, no entanto, s podem
ser aplicados por psiclogos e permitem identifcar e avaliar aspectos da personalidade e aptides do
candidato que podem no estar to explcitas no momento em que este se apresenta. Os testes psico-
lgicos podem ser divididos em dois grandes grupos:
Psicomtricos : : medem aptides individuais, que so comparadas pelo psiclogo com es-
cores ou pontuaes anteriormente validadas. Entre os testes psicomtricos mais utilizados,
podemos citar os testes de inteligncia.
de Personalidade : : identifcam traos da personalidade do sujeito. Entre os testes mais utili-
zados, podemos citar o Inventrio de Interesses, o Inventrio de Motivao e o Inventrio de
Frustrao.
Tcnicas vivenciais
Amplamente utilizadas pelos selecionadores, as tcnicas vivenciais procuram avaliar como o can-
didato reage a situaes que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido. Tambm pos-
sibilitam ao recrutador identifcar a maneira como cada candidato se relaciona com as demais pessoas.
Em geral, envolvem uma simulao de situaes corriqueiras de trabalho prprias da vaga disponvel, o
que pode fazer com que os candidatos mais tmidos no se sintam vontade. Por isso, essas vivncias
devem ser aplicadas apenas para selees que visem recrutar profssionais com competncias sociais e
relacionais. Existem trs tipos de tcnicas vivenciais:
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45 | Seleo de pessoas
Provas situacionais : : so testes nos quais se pede para o candidato realizar uma determinada
tarefa que faz parte das funes de responsabilidade do cargo disputado. Um teste de digi-
tao, a operao de uma mquina ou a confeco de um determinado prato so exemplos
desse tipo de prova.
Dinmica de grupo : : os jogos realizados nesse tipo de prova podem, ou no, estar relaciona-
dos com as funes a serem desempenhadas. O objetivo desses jogos promover a interao
entre os diversos participantes, pois os selecionadores podero observar aspectos como a li-
derana, o poder de negociao e a interao social.
Psicodrama : : um tipo de vivncia no qual o candidato expressa seus sentimentos, valores e
emoes por meio da construo de um papel social como em uma pea teatral.
No se pode afrmar que determinada tcnica de seleo mais adequada que outra, que a entre-
vista individual, por exemplo, mais efciente que a dinmica de grupo; ou que um teste psicomtrico
mais adequado que um teste de conhecimento. Cada uma das tcnicas vai medir e analisar uma de-
terminada faceta da personalidade, das competncias e das aptides do candidato. Para cada situao,
h um determinado tipo de tcnica cuja adequada aplicao aumenta a possibilidade de uma seleo
bem-sucedida.
Os processos de seleo tero maior sucesso medida que o selecionador observa o desempe-
nho do candidato em momentos diferenciados e utiliza vrias tcnicas de seleo. Utilizar mais de um
selecionador no processo tambm aumenta a possibilidade de sucesso, pois permite comparar opinies
e observaes.
Exatamente por essas caractersticas, processos mais longos como programas de estgio e de
trainees possibilitam uma escolha mais acertada. Porm, na maioria dos casos, no se dispe de tanto
tempo para se selecionar o candidato ideal.
Melhorando o processo seletivo
Neste item, veremos, conforme a obra de Almeida (2004), um pouco de todas as partes do proces-
so seletivo para entendermos qual a funo de cada uma delas. Tambm veremos algumas aes que
ajudam a aumentar a qualidade e a efetividade dos processos seletivos.
Planejamento do processo seletivo
No momento do planejamento do processo seletivo, importante que a rea de Recursos Huma-
nos mantenha a proximidade com as diversas unidades e departamentos que compem a organizao.
Conhecer profundamente o negcio, as funes e atividades de cada rea possibilita ao profssional de
Recursos Humanos um maior entendimento das competncias essenciais da instituio para a qual tra-
balha e de seus profssionais, possibilitando sugestes de mudana na descrio dos cargos e no perfl
dos profssionais a serem contratados.
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46 | Seleo de pessoas
Quando o profssional de Recursos Humanos conhece profundamente o negcio da organi-
zao, consegue pensar estrategicamente as atividades de recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento dos Recursos Humanos, antecipando as aes necessrias.
Se a empresa tem como objetivo estratgico a abertura de fliais ou outras unidades de negcio,
a rea de Recursos Humanos pode antecipar os processos de recrutamento, criando e mantendo um
banco de dados de possveis candidatos j pr-selecionados.
Em alguns momentos, dependendo da estratgia, a empresa tambm pode utilizar mtodos al-
ternativos de contratao, como a contratao temporria, a subcontratao e a terceirizao.
Recrutamento
Antes de realizar o processo de recrutamento, a empresa pode realizar estudos e pesquisas
que possibilitem conhecer melhor o Mercado de Trabalho e o de Recursos Humanos de uma deter-
minada funo ou profsso.
As pesquisas tambm podem ajudar a empresa a entender como os candidatos buscam uma
colocao, que tipo de meios de comunicao utilizam nessa busca e o que mais os atrai nas propostas
de emprego.
Os dados coletados, depois de analisados e contextualizados, permitiro ao profssional de recru-
tamento planejar de forma mais adequada o processo de atrao de pessoal, diminuindo os custos e
aumentando a efetividade.
Em mercados nos quais existem mais vagas que candidatos preparados, importante que a
empresa cuide da sua imagem. Empresas bem conceituadas nos aspectos comerciais, de tica, de
responsabilidade social e ambiental, que so reconhecidas pelas polticas de Recursos Humanos,
atraem os melhores candidatos.
A imprensa pblica especializada lana anualmente guias com as melhores empresas para se tra-
balhar. Isso tambm aumenta o interesse de bons candidatos em trabalhar nas empresas citadas.
Outro importante fator para aumentar a efetividade do recrutamento utilizar mltiplas fon-
tes de recrutamento externo, mantendo relaes com entidades de classe, instituies de ensino,
empresas de recrutamento e headhunters.
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47 | Seleo de pessoas
Dessa forma, a empresa pode manter um banco de talentos que poder ser utilizado na hora
adequada.
Pr-seleo
Uma das mais importantes etapas do processo de recrutamento a pr-seleo, que ir identi-
fcar quais candidatos devero ser encaminhados ao processo seletivo. A rea de Recursos Humanos
pode desenvolver alguns testes e questionrios, a serem respondidos por candidatos, mesmo que no
haja uma vaga em aberto no momento. Em conjunto com uma anlise do currculo, esses pr-testes
possibilitam a criao de uma classifcao dos candidatos por meio de pontos, de forma a agilizar o
processo de pr-seleo quando surgirem vagas.
Uma interessante dica de Almeida (2004) ler em equipe os currculos recebidos, como forma de
aumentar o nmero de observaes e permitir a troca de percepes sobre os candidatos.
Seleo
O momento da seleo dos candidatos de fundamental importncia no processo de agregar
pessoas. nele que os candidatos sero avaliados em profundidade, de forma a verifcar se realmente
possuem as competncias e aptides necessrias, e se conseguiro se adaptar cultura da empresa.
de fundamental importncia que o selecionador utilize diversas tcnicas de seleo. S assim con-
seguir avaliar as diversas facetas de cada candidato. interessante pedir aos candidatos que re alizem
uma determinada tarefa antes da aplicao de cada tcnica. Pedir ao candidato que visite o site da em-
presa, conhea as instalaes da organizao, informe-se sobre o mercado no qual atua, permite avaliar
importantes aspectos como iniciativa, proatividade, autodidatismo e interesse.
Escolha do candidato
Nem sempre possvel, em um processo de seleo, conhecer o candidato na prtica. Porm, se
houver a oportunidade, interessante pedir que desenvolva um projeto relacionado ao trabalho que
ir realizar. Outra possibilidade contrat-lo por um perodo determinado, de forma a avaliar na prtica
as observaes feitas no processo seletivo.
Em um ambiente no qual as empresas precisam constantemente se renovar e buscar compe-
tncias que as diferenciem de seus concorrentes, o recrutamento e a seleo passam a ter um papel
estratgico fundamental, pois por meio destes processos que a empresa renovar constantemente
suas competncias, garantindo sua sobrevivncia a longo prazo.
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48 | Seleo de pessoas
Texto complementar
Seleo por competncia:
uma ferramenta diferenciada para captao de talentos humanos
(RABAGLIO, 2007)
Muito se tem publicado sobre Gesto por Competncias, porm uma rea especfca e de gran-
de importncia para as Organizaes fcou esquecida, de modo que este artigo tem o objetivo de
atender aos selecionadores de talentos humanos apresentando as tcnicas e ferramentas mais atua-
lizadas do mercado, e que podem ser utilizadas para qualquer cargo, do operacional ao executivo.
A seleo por Competncias tem como benefcio a objetividade e o foco que outras metodo-
logias de seleo no oferecem.
Uma construo, para ser edifcada com segurana, precisa ter uma base slida e bem planeja-
da, assim acontece com essa metodologia, cuja base o Perfl de Competncias.
O primeiro passo da metodologia a construo de um mapeamento de competncias, isto ,
o Perfl de Competncias (PC) do cargo ou funo. Caso o perfl j exista, dever ser atualizado, con-
sultando rea requisitante, clientes internos etc. A metodologia mostra o passo a passo para obter
um perfl consistente, atualizado e detalhado, chegando s competncias imprescindveis para o
cargo atravs de indicadores de Competncias, dispensando todas as achologias e achmetros,
muitas vezes utilizados para montar um perfl inconsistente.
Com base no Perfl de Competncias (PC) possvel elaborar a entrevista comportamental e os
jogos com foco em competncias que so as duas ferramentas propostas pela metodologia.
A entrevista comportamental uma entrevista personalizada. Cada PC gera uma entrevista
especfca. Nesta entrevista no se recomendam as perguntas hipotticas, fechadas, de mltipla
escolha, indutivas etc.
No interessa saber como o candidato resolveria, solucionaria, administraria nenhuma situa-
o. Perguntas tais como:
Me fale sobre voc. : :
Fale trs caractersticas suas positivas e trs negativas. : :
O que gostaria de fazer daqui a dois anos, cinco anos, dez anos. : :
Como voc agiria se fosse seu lder? : :
O que voc faria se tivesse uma incompatibilidade com seu subordinado? : :
Grande parte dos candidatos j vai para as entrevistas com respostas prontas para esse tipo
de pergunta, e quando encontra um profssional de seleo que se utiliza de Perguntas Compor-
tamentais com foco em Competncias, muda toda a dinmica da entrevista e este profssional tem
oportunidades muito maiores de conhecer mais profundamente o comportamento do candidato,
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49 | Seleo de pessoas
fazendo Perguntas abertas especfcas, com verbos de ao no passado, isto , investigando com-
portamentos passados em situaes especfcas da funo, perguntas comportamentais que o aju-
daro a investigar a presena ou ausncia de competncias especfcas do PC no comportamento
do candidato. No livro seleo por competncias temos uma grande relao de competncias,
com seus indicadores e perguntas comportamentais que ajudar o Caa Talentos a absorver com
muita facilidade a metodologia e implantar na sua empresa, independente da empresa ter ou no
implantado Gesto por Competncias.
Os Jogos com foco em Competncias so criados ou escolhidos criteriosamente para observar a
presena ou ausncia de Competncias do PC, no comportamento presente do candidato.
No jogo as pessoas reproduzem comportamentos do dia a dia, at mesmo sem perceber. Por
isso uma poderosa e preciosa ferramenta de observao de comportamentos no processo de se-
leo de pessoal. claro que deve ser usada seguindo critrios rigorosos, sem os quais perderia sua
efccia.
Essa fase do processo seletivo conta com participao do requisitante como observador, e o
livro deixa bem claro, a participao da rea requisitante em todo o processo seletivo para que os
objetivos sejam alcanados em conjunto, e que a responsabilidade de uma seleo bem planejada
e realizada da parceria entre rea de seleo e rea requisitante. Veja no livro os mandamentos do
requisitante.
Algumas vantagens da seleo por competncias:
Seleo feita com mais foco, mais objetividade e por um processo sistemtico; : :
Maior facilidade para prever o desempenho futuro; : :
Maior garantia de uma contratao de sucesso; : :
Boa adequao do profssional empresa e atividade a ser desempenhada; : :
Turnover : : mais baixo e melhora na produtividade;
Evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com funcionrios inefcientes; : :
Diminui a infuncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores; : :
O candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que realmente ocorreu; : :
Fornece dados concretos sobre o desempenho do candidato, facilitando o : : feedback;
Fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de seleo; : :
A rea de seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes requisitantes; : :
A rea de seleo faz um marketing positivo da empresa junto aos candidatos, passando : :
uma imagem de profssionalismo, tica e respeito pelo ser humano.
Tendo em vista a nfase dada pela metodologia na parceria entre seleo e requisitantes, o li-
vro indicado no somente para rea de seleo e Recursos Humanos, mas para toda liderana que
desempenha o papel de requisitante de vagas junto rea de seleo da organizao.
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50 | Seleo de pessoas
Atividades
1. Os quatro estgios do processo de seleo, segundo Almeida (2004) so:
a) Estgio 1: atrao; Estgio 2: triagem; Estgio 3: avaliao; Estgio 4: deciso.
b) Estgio 1: recrutamento; Estgio 2: recrutamento interno; Estgio 3: recrutamento externo;
Estgio 4: seleo.
c) Estgio 1: entrevista; Estgio 2: testes; Estgio 3: dinmica de grupo; Estgio 4: deciso.
d) Estgio 1: entrevista; Estgio 2: testes psicomtricos; Estgio 3: testes psicolgicos; Estgio 4:
dinmica.
2. Qual voc considera ser a melhor tcnica de seleo? Explique suas razes.
Ampliando conhecimentos
<http://www.formador.com.br> Diversas dinmicas de grupo.
O site traz mais de 250 diferentes dinmicas de grupo, que podem ser utilizadas tanto no recru-
tamento e seleo quanto na rea de treinamento e desenvolvimento. Algumas dinmicas so mais
direcionadas a escolas e cursos, mas possvel encontrar exerccios muito interessantes, que podem ser
utilizados no cotidiano do profssional de RH.
FAISSAL, Reinaldo et al. Atrao e Seleo de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2005.
O livro de Faissal bastante direto e objetivo. O foco do livro a necessidade de mudana no po-
sicionamento e nas prticas atuais das empresas no que tange a atrao e seleo de pessoas. O autor
discute as prticas comuns desenvolvidas pelos departamentos de RH e sugere novos enfoques para o
recrutamento e seleo.
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51 | Seleo de pessoas
Gabarito
1. A
2. Espera-se que voc argumente que no existe uma tcnica de seleo melhor que outra, mas que
devem ser utilizadas diversas tcnicas para analisar as diversas facetas do candidato. Mencione
exemplos prticos de processos de seleo, aplicado busca de profssionais para preencher di-
ferentes vagas. Explique a escolha das tcnicas para um dos casos que mencionar.
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52 | Seleo de pessoas
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Entrevistas de seleo
A entrevista a tcnica mais utilizada nos processos seletivos. A ampla utilizao dessa tcnica
se deve a alguns fatores como: o baixo custo, a facilidade de sua aplicao, a adaptao desta tcnica a
diversas fases do processo seletivo e a riqueza de informaes, sensaes e impresses sobre o candi-
dato que a entrevista possibilita ao selecionador. A tcnica permite o contato direto com o candidato,
possibilitando sanar dvidas e esclarecer alguns pontos que possam ter surgido no processo de recru-
tamento, ou mesmo, durante a aplicao de outras tcnicas de seleo.
Apesar de sua aplicao ser to comum, a entrevista nem sempre conduzida com o cuidado
necessrio, de forma a permitir a obteno de dados confveis e a transmisso de boa imagem da
empresa e do entrevistador. Por isso, nem sempre garante o sucesso do processo seletivo. Como todas
as outras ferramentas de seleo, deve ser planejada e aplicada de forma organizada e, sempre que
possvel, em conjunto com outras tcnicas que permitam avaliar as diversas facetas do candidato. Torres
(1991) afrma que:
A Entrevista deve ser utilizada como um recurso complementar do processo seletivo, exercendo um papel integrador
em relao s demais formas de seleo, j que as caractersticas dos candidatos constituem um todo e no uma justa-
posio de traos isolados, os quais necessitam ser integrados e combinados numa personalidade global.
Chiavenato (2004) aponta algumas vantagens e desvantagens da utilizao da entrevista na seleo.
Para o autor, a entrevista permite o contato face a face do entrevistador com o candidato. Essa interao
direta possibilita ao selecionador enxergar o candidato em sua totalidade e avaliar suas reaes com
relao a algumas questes.
Por outro lado, Chiavenato tambm acredita que a entrevista uma tcnica altamente subjetiva,
com grande margem de erro e variao. Dependendo do momento, o candidato pode no se sair bem
na entrevista, por isso a tcnica no permite comparar vrios candidatos entre si. Apesar de parecer
simples, exige bastante experincia e treinamento do entrevistador, alm de grande conhecimento a
respeito do cargo disponvel e suas caractersticas bsicas.
Almeida (2004) acredita que, apesar de seu subjetivismo, a tcnica da entrevista encontra-se bas-
tante aperfeioada. H aqueles autores que afrmam ser a entrevista o instrumento mais importante do
processo de seleo (LIMONGI-FRANA; ARELLANO, 2002).
Diante dessas diferentes perspectivas sobre a entrevista, neste captulo discutiremos o papel des-
sa tcnica nos diferentes tipos de processos seletivos.
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54 | Entrevistas de seleo
O papel das entrevistas no processo seletivo
Cada uma das tcnicas de seleo tem como objetivo verifcar um determinado aspecto da per-
sonalidade do candidato. Os testes psicomtricos
1
permitem identifcar e avaliar aspectos da personali-
dade e aptides do candidato. As tcnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situa-
es que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e tambm como cada candidato se
relaciona com as demais pessoas.
J a entrevista, de acordo com o momento no qual utilizada, pode atender a objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento ou como primeira fase do
processo de seleo, buscam confrmar as informaes detalhadas pelo candidato em seu currculo ou
na fcha de solicitao de emprego. Permitem tambm ao selecionador formar uma primeira impresso a
respeito do candidato. Alm disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista
de triagem, informaes sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dvidas sobre o processo, veri-
fcando o interesse do candidato em participar da seleo.
comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente defnido.
No fnal do processo de seleo, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da rea na qual traba-
lhar caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identifcar se o candidato se adaptar cultura da
rea, alm de permitir uma avaliao dos conhecimentos tcnicos do cargo pretendido. A entrevista
fnal normalmente no segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre gestor e
candidato.
Tipos de entrevistas de seleo
Entrevista no estruturada
A entrevista no estruturada uma entrevista no dirigida. informal e d maior abertura ao
candidato. Nesse tipo de entrevista, importante deixar o candidato vontade para expressar suas
opinies. uma oportunidade de conhecer a pessoa.
O entrevistador far um esboo dos tpicos que sero abordados. Demonstrar interesse e em-
patia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, no comprometedoras, tais como:
conte-me sobre seu ltimo trabalho.
O entrevistador sondar o candidato com perguntas do tipo: como as mudanas gerenciais afe-
taram o seu departamento?. A partir dessa primeira sondagem, o entrevistador dever investigar al-
guns pontos abordados pelas respostas iniciais que podem ser importantes no processo de seleo. O
entrevistador dever fazer perguntas mais especfcas que forneam informaes mais defnidas como,
por exemplo: Quer dizer que voc e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que
uma mudana seria melhor?
1 A cincia psicomtrica busca a medio de aspectos psicolgicos individuais por meio da aplicao de tcnicas e medidas. Segundo os
tericos psicomtricos, a inteligncia um trao ou conjunto de traos que pode ser medido em escalas.
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55 | Entrevistas de seleo
As entrevistas no estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esque-
cer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interao, pode ser muito longa
ou muito curta. Por dependerem muito das condies do momento tanto do candidato quanto do
entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleo parcial, difcultando a comparao entre
diversos candidatos.
Entrevista planejada
Utilizadas com frequncia no processo de seleo, a entrevista planejada ou estruturada leva o
entrevistador a conhecer melhor o candidato que j passou pela pr-entrevista. Essa modalidade exige
a formulao de questes abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, ba-
seada em suas competncias. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo
sim ou no.
Uma pergunta do tipo: Voc comeou a trabalhar com dezoito anos? leva exclusivamente a
uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo no possibilitam avaliar o candidato. J a per-
gunta Como voc determina suas prioridades ou como voc atende um cliente que est insatisfeito
com a empresa leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de
sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma srie de vantagens: evita que o entrevistador se es-
quea de abordar algum ponto importante, facilita a comparao entre as entrevistas de diversos can-
didatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexo com o candidato.
Entrevista comportamental
Tambm chamada de entrevista por competncias, a tcnica permite avaliar as habilidades do
candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetria profssional, referentes aos cargos que ocupou.
Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as aes, comportamentos e sentimentos em
diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para
investigar qual o provvel comportamento do candidato, em caso de contratao.
O selecionador consegue comparar e classifcar as competncias identifcadas no candidato com
a descrio do perfl do cargo.
A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas especfcas ligadas a situaes
profssionais, que levem a respostas com verbos de ao no passado. Uma pergunta do tipo: Quando a
empresa lanou o novo produto e determinou metas agressivas, o que voc fez para atingi-las? Qual foi
o resultado? Leva o candidato a uma resposta completa composta por trs partes:
Contexto : : como era a situao.
Ao : : o que ele fez.
Resultado : : quais os resultados obtidos a partir da ao tomada.
O planejamento necessrio para desenvolver uma entrevista comportamental bem detalhado e
deve comear pela anlise do perfl de competncias do cargo. Caso a descrio do cargo no explicite
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56 | Entrevistas de seleo
as competncias necessrias, importante discutir com a rea solicitante e construir, em conjunto, uma
nova descrio mais detalhada.
Defnidas as competncias, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de um perfl a
ser identifcado e escolhido. Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rpida mudana
tecnolgica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo: Des-
creva-me como voc fez para se manter atualizado e se adaptar s mudanas que ocorreram na forma
de atuao de seu cargo no ltimo ano.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam includas perguntas que pos-
sibilitem a identifcao de competncias tcnicas e comportamentais. Durante a entrevista impor-
tante que o selecionador sempre pea ao candidato que exemplifque suas respostas utilizando exem-
plos de sua vida profssional, incluindo o contexto, a ao e o resultado obtido.
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto
a suas competncias de modo a facilitar a opo fnal. Vale notar ainda, que este tipo mais objetivo e
sistemtico, que proporcionam uma preciso do desempenho futuro e aumenta a chance de uma con-
tratao de sucesso. Porm, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do
candidato. Se aquele profssional for experiente utilizar perguntas cruzadas que permitam identifcar
incoerncias nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista.
Entrevista situacional ou de simulao
Nem sempre a entrevista comportamental conseguir avaliar todas as competncias necess-
rias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocao, diferente de sua experincia
anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoo, e, por isso, no tem
experincia no cargo.
Nesse caso, o profssional de seleo pode utilizar a entrevista situacional, modalidade que conta
com exerccios ou simulaes de situaes que podem ocorrer no cotidiano da funo pretendida. Per-
mite ao selecionador identifcar como o candidato reagiria a tais situaes.
O selecionador dever descrever para o candidato uma determinada situao real e lhe pedir que
descreva as aes e comportamentos que adotaria no momento. A descrio da situao pode envol-
ver memorandos, relatrios, planos de ao, anotaes ou textos que exemplifquem o que ocorre no
desempenho da funo.
Um exemplo de entrevista situacional entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma
tabela de preos fctcia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande
volume de um determinado produto a um preo abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o
candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessrios para atender ao pedido e perguntar
se o candidato aceitaria a proposta mediante uma justifcativa da sua deciso.
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57 | Entrevistas de seleo
Outros usos da entrevista
As entrevistas so utilizadas no s no processo de recrutamento e seleo, como tambm como
forma de acompanhamento e avaliao do funcionrio no desempenho de suas funes, bem como no
momento em que o funcionrio se desliga da empresa. Apesar deste captulo ser focado nas entrevistas
de Seleo de Pessoal, descreveremos brevemente os diversos usos das entrevistas nesses momentos.
Entrevista de triagem ou de pr-seleo
Realizada durante o processo de recrutamento, esse tipo de entrevista possui um carter mais
superfcial que busca esclarecer alguns pontos do currculo do candidato, bem como analisar a forma
dele se expressar. Pode ser realizada por telefone ou de forma presencial.
A entrevista de triagem aquela que permite que o recrutador elabore uma primeira impres-
so a respeito do seu entrevistado.
Esse tipo de entrevista deve ser, acima de tudo, objetiva. O selecionador que optar por esta mo-
dalidade deve estabelecer quais as questes bsicas a serem levantadas durante o processo de recru-
tamento, tais como:
O candidato preenche as exigncias e as qualifcaes necessrias? O candidato se expressa de
forma adequada ao cargo pretendido?
O selecionador deve ouvir adequadamente as consideraes do candidato, anotar dados e im-
presses que possam orientar as prximas etapas da seleo e utilizar perguntas adequadas para captar
os dados necessrios. importante que quem faz a entrevista evite explicar muito profundamente o
cargo e questes organizacionais, pois esse procedimento deve ser realizado em uma etapa mais avan-
ada do processo seletivo.
Se realizada de forma adequada, a entrevista de triagem serve como um fltro que poupa tempo
e recursos da empresa no processo de seleo, selecionando os candidatos com maior potencial de
preencher os requisitos exigidos pela vaga em aberto.
Entrevista de avaliao
Em diversos momentos da gesto dos Recursos Humanos de uma empresa, o profssional de RH
precisar avaliar o desempenho dos funcionrios em relao s metas e objetivos traados. Essas ava-
liaes podem ser utilizadas:
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58 | Entrevistas de seleo
para verifcar a necessidade de um treinamento; : :
para classifcar o funcionrio e habilit-lo a participar de um processo de promoo; : :
para avaliar a conduta e o comportamento do funcionrio; : :
em processos de avaliao organizacional. : :
As entrevistas de avaliao so particularmente difceis de serem realizadas, pois o avaliador pode
estar lidando com colegas, subordinados ou mesmo superiores hierrquicos. Se o processo de avaliao
no for bem claro para todos os envolvidos, podem ser levantados questionamentos pessoais que no
esto ligados ao desempenho do cargo. Alguns avaliados tambm podem considerar a avaliao como
uma crtica, o que aumenta o nvel de tenso que pode levar discusso.
O avaliador experiente deve avaliar o desempenho e no a conduta ou os hbitos do entrevista-
do. A funo do avaliador no obrigar o funcionrio a se desenvolver e melhorar seu desempenho, e
sim sugerir maneiras de superar os pontos fracos.
Ao planejar uma entrevista de avaliao, o profssional de Recursos Humanos deve se preparar,
buscando identifcar o objetivo da entrevista. importante deixar o entrevistado vontade, comeando
com uma breve conversa informal. A sala deve ser confortvel e a entrevista deve ser conduzida sem a
presena de outras pessoas. Mesmo que as perguntas tenham que ser conduzidas mais formalmente,
importante manter um clima de cordialidade. O entrevistador deve deixar claro que no uma entrevis-
ta de ao disciplinar (que discutiremos a seguir) e sim uma entrevista de avaliao.
importante evitar abordar somente os pontos fracos e os problemas, mas tambm os pontos
fortes a os sucessos do funcionrio. A entrevista de avaliao muito mais uma ao de orientao do
que de punio.
Entrevista de ao disciplinar
So realizadas quando o funcionrio realiza alguma ao ou adota um comportamento que fere
os cdigos de conduta da empresa. So entrevistas difceis e tensas. Muita coisa est em jogo: o futuro
profssional do empregado, suas relaes com os demais funcionrios e at mesmo a moral e a motiva-
o de toda a equipe.
Apesar de complicadas, as entrevistas de ao disciplinar so necessrias e, se bem conduzidas,
podem evitar o mal maior da demisso. importante que o entrevistador aborde o funcionrio tendo
como base o cdigo de conduta da empresa e a legislao trabalhista que determina os direitos e res-
ponsabilidades do empregado. A punio a ser aplicada, que pode ir desde uma advertncia verbal at
a suspenso do trabalho, deve ser adequada gravidade do fato e estar amparada na lei.
Durante a entrevista, o profssional de Recursos Humanos deve manter o tom formal e explicar ao
funcionrio em detalhes o motivo da punio. O entrevistado deve ter a chance de explicar a sua verso
dos fatos, mas deve entender que a punio ser aplicada. importante ter uma testemunha durante a
entrevista, e um relatrio detalhado de tudo o que foi dito para ser mantido no arquivo do funcionrio.
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59 | Entrevistas de seleo
Entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento deve ser realizada tanto nos casos de afastamento voluntrio como
nos de demisso. O objetivo desse tipo de entrevista obter informaes sobre os motivos do desliga-
mento, no caso de o funcionrio pedir para se desligar da empresa. Tambm possibilita a coleta de ob-
servaes, sensaes e sentimentos do ex-funcionrio no s em relao ao processo de afastamento,
mas quanto a toda sua relao profssional com a empresa desde a seleo, treinamento, desenvolvi-
mento, cultura, relaes humanas, liderana e motivao. A entrevista de desligamento pode ser uma
fonte muito valiosa de dados para desenvolver a rea de Recursos Humanos.
Vale notar que no aconselhvel entrevistar o empregado no dia em que foi demitido, pois
pode estar emocionalmente abalado. Quando o funcionrio pede demisso, ao contrrio, este pode ser
o dia ideal, pois os motivos do pedido ainda esto claros em sua mente.
No caso do funcionrio demitido, deve-se esperar aproximadamente uma ou duas semanas, mo-
mento em que normalmente precisa retornar a empresa pra realizar os procedimentos legais do desli-
gamento. preciso avisar que o resultado da entrevista no afetar o pagamento, a concesso da carta
de referncia ou de futuras referncias. O entrevistador deve esclarecer que a entrevista tem o objetivo
de melhorar o RH. Crticas e conselhos ao funcionrio devem ser evitados, mas as crticas e sugestes
que partirem dele podem ser aceitas. Caso se perceba que o ex-funcionrio demonstre hostilidade, a
entrevista necessita ser adiada.
Durante a entrevista, o ex-funcionrio precisa estar vontade para comentar e fazer suas recla-
maes. O entrevistador deve tentar enxergar alm das queixas, identifcando os reais motivos do pro-
blema apontado. Perguntas direcionadas ajudam a desviar o tema da entrevista das reclamaes para
a identifcao dos pontos que precisam ser aprimorados em cada um dos processos de Recursos Hu-
manos. Durante o processo, aconselhvel a elaborao de um formulrio ou relatrio. O entrevistador
precisa obter o consentimento do funcionrio quanto ao que foi escrito e, se possvel, pedir para que se
assine o documento.
Questes importantes na preparao da entrevista
Independente do tipo de entrevista a ser utilizada, o profssional responsvel pelo processo sele-
tivo deve se preparar adequadamente para obter o mximo dessa tcnica to utilizada. Alguns impor-
tantes aspectos que devem ser levados em considerao:
1. Deve estar bem clara para o entrevistador qual a caracterstica, ou qualidade mais importan-
te da pessoa que se pretende admitir. Tal caracterstica pode ser claramente identifcada por
meio da anlise do desempenho do cargo disponvel nos anos e meses anteriores. O recruta-
dor deve tambm entender por qual motivo esse cargo encontra-se disponvel. Assim, poder
identifcar mais facilmente o perfl mais apropriado para a vaga.
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60 | Entrevistas de seleo
2. O selecionador deve trazer, na hora da entrevista, uma lista das principais responsabilidades
inerentes ao cargo.
3. Deve-se ter em mente a estratgia da organizao para os prximos cinco anos e quais as
necessidades para alcanar essas projees. As possveis oportunidades de crescimento para
funcionrios tambm podem ajudar a defnir a pessoa que preencher esse cargo.
Como visto, a entrevista o momento de conhecer os candidatos e dar a eles a oportunidade de
conhecer a empresa. Uma entrevista bem planejada, bem conduzida e bem avaliada trar amplos bene-
fcios, aumentando consideravelmente a probabilidade de sucesso para Processo de Seleo.
Impresses pessoais durante a entrevista
A entrevista um processo de interao entre selecionador e candidato. Chiavenato (2004) afrma
que nesse processo o candidato como uma caixa-preta, ainda totalmente desconhecido pelo entrevis-
tador e a empresa. Utilizando perguntas e estmulos que so as entradas do processo, o entrevistador
incentiva o candidato a reagir por meio de respostas que sero decisivas quanto sua permanncia no
processo seletivo.
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
Entrevistador
(Tomador de decises)
Entrevistado
(Caixa-Preta)
Entradas
Perguntas : :
Estmulos : :
Saidas
Respostas : :
Reaes : :
Retroao : :
As decises do entrevistador sero infuenciadas pelas impresses que ele tem dos entrevistados,
baseadas nas atitudes, comportamentos, respostas e at mesmo na forma de se vestir de cada candidato.
Almeida (2004) alerta que o entrevistador deve tomar conscincia dessas impresses e evitar
que elas infuenciem suas decises. Esse cuidado ainda mais importante atualmente, em que uma
verdadeira indstria de recolocao prepara os candidatos para criar a impresso adequada. No pre-
ciso contratar uma empresa de recolocao para aprender as tcnicas e as dicas para criar uma boa
impresso inicial. Elas esto em vrios livros e revistas que listam desde a roupa correta a ser utilizada
at os termos a serem utilizados na entrevista. A autora apresenta um quadro das principais estratgias
utilizadas pelos candidatos para criar uma determinada impresso no entrevistador.
Estratgia Defnio
Autopromoo Consiste em demonstrar uma imagem de competncia, destacando as habilidades. Deve-se ter
cuidado para que no se transmita uma imagem de arrogncia e superioridade.
Exemplifcao muito utilizada para expressar uma imagem de virtudes morais como honestidade, lealdade,
tica. Indica cuidados para no parecer hipcrita ou antiptico, ao querer passar uma imagem de
perfeio.
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61 | Entrevistas de seleo
Estratgia Defnio
Insinuao utilizada para ilustrar algum como amigvel e simptico. No se trata de um desejo
espontneo de agradar aos demais, mas de algo feito para atingir um objetivo. Deve-se ter
cuidado para no parecer bajulador.
Suplicao Visa transmitir uma imagem de desproteo, de necessidade de ajuda, visando gerar, no outro,
uma resposta de proteo e auxlio. Implica o risco de fcar com uma imagem de fraqueza.
Intimidao Consiste em transmitir uma imagem de ameaa e de agresso, tanto fsica como verbal. Ao
contrrio do desejado, a resposta gerada pode ser de revolta ou boicote, ao invs de submisso.
O entrevistador, ciente dessas estratgias, deve evitar fazer pr-julgamentos. Seguindo o planeja-
mento realizado antes da entrevista e fazendo as perguntas adequadas, ele pode evitar ser infuenciado
e garantir o sucesso do processo de seleo.
Texto complementar
O passado trabalhado nas entrevistas
(BISPO, 2007)
Indicada para todos os casos de processos seletivos e de avaliao de potencial, a entrevis-
ta situacional remete o candidato a situaes que ele j vivenciou e permite que o entrevistador
identifque quais as reaes que o profssional teve em determinados fatos. Atravs de colocaes
e questes bem formuladas como: conte-me sobre uma situao imprevista que voc precisou
administrar na sua funo. Como voc se saiu?, pode auxiliar o selecionador a identifcar compe-
tncias como criatividade usada para solucionar problemas j enfrentados pelo entrevistado. Para
saber como uma entrevista situacional deve ser conduzida e as vantagens que essa tcnica oferece,
o RH.COM.BR entrevistou a psicloga, psicodramatista e consultora Suely Pavan, que regularmente
ministra cursos sobre tcnicas de entrevistas. Confra os detalhes!
RH.COM.BR Qual o conceito de entrevista situacional?
Suely Pavan Entrevista situacional aquela onde so solicitadas aos candidatos situaes
vividas e suas reaes como: voc lembra de alguma situao onde teve que enfrentar um cliente
bastante irritado? Como reagiu? Para responder algo assim, o candidato ter que pensar, precisar
de um tempo, pois h um foco bastante especfco a ser respondido, ele ter que se remontar ao
passado, ou seja, a algo que de fato viveu. Como ningum traz para uma entrevista situaes vividas
decoradas o tempo de resposta fundamental, j que s mentindo o candidato conseguir respon-
der rapidamente a uma pergunta assim, to focada em situaes.
RH Quais os objetivos de uma entrevista situacional?
Suely Pavan O objetivo principal o foco e no a criao de uma resposta pelo candidato. Se
remete a algo vivido, experienciado pela pessoa, busca uma situao e a maneira que o candidato
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62 | Entrevistas de seleo
relacionou-se com ela. Uma coisa aquilo que acreditamos reagir, outra a forma verdadeira como
reagimos. Esta a essncia da entrevista situacional, por este motivo para fazer uma entrevista as-
sim, o selecionador dever estar bem treinado.
RH Essa tcnica pode ser usada em qualquer processo seletivo?
Suely Pavan Sim, pois em qualquer processo seletivo o que se busca aferir os requisitos do
perfl e no achismos ou modismos. Qualquer processo seletivo tem incio com o perfl detalhado
da vaga, a entrevista serve para aferir de forma fdedigna esse perfl e justamente nesse ponto que
esse tipo de entrevista, focada em situaes vivenciadas, diferencia-se. Se o entrevistador for trei-
nado, no h como ter dvidas sobre se o candidato j passou ou no por determinadas situaes
delineadas no perfl.
RH A Sra. poderia citar algumas situaes comuns que se evidenciam numa entrevista situ-
acional?
Suely Pavan Hoje em dia h vrios modismos implantados, comum um candidato dizer
que gosta de desafos. Porm, isso muito vago. Outro ponto comum o selecionador fazer per-
guntas do tipo: conte-me sua experincia. Verifco nos meus cursos que as pessoas envolvidas com
processos seletivos fazem perguntas abertas demais e esperam que determinadas respostas sejam
dadas. diferente falar: me diga em que situao voc viveu um desafo no escopo profssional. S
assim um selecionador treinado ter condies, em funo do tipo de resposta, de verifcar se aqui-
lo um desafo ou no. Para responder algo assim o candidato ter que se lembrar onde, como e de
que forma vivenciou a situao. Ele ter que trazer a situao para si e no apenas fcar chovendo
no molhado, ou seja, dar exemplos vagos e que normalmente no viveu. O desafo algo muito
bonito, assim como presso, criatividade e outras palavras que viraram moda e raramente so de
fato aferidas nos processos seletivos.
RH Quais so as vantagens que esse tipo de entrevista oferece ao selecionador?
Suely Pavan A principal aferir aquilo que o candidato, de fato, j viveu no seu percurso pro-
fssional, sua experincia no que diz respeito ao seu comportamento diante de algumas situaes
delineadas no perfl. Refere-se, portanto, ao passado, forma como ele reagiu e no como idealizou
reagir. A entrevista situacional remete a uma lembrana, a algo vivenciado e no maneira que
achamos que vamos reagir a uma situao. Isso se chama imaginao.
RH Essa tcnica apresenta alguma desvantagem?
Suely Pavan Talvez a nica seja que ela no trabalha com situaes futuras. Para verifcar
como o candidato reagiria no futuro, s h um modo: o selecionador dever ter alguma formao
para colocar o candidato em cena, ou seja, vivenciando o futuro, como se o mesmo estivesse
acontecendo, no s atravs de perguntas, mas vivendo essa situao que ele ir vivenciar na em-
presa de forma verdadeira. Eu utilizo a metodologia psicodramtica, j que tenho essa formao e
inclusive sou professora e supervisora no assunto. No caso de prognstico de desempenho futu-
ro, no d para fcar perguntando, por exemplo: como voc se v profssionalmente daqui a cinco
anos? Perguntas assim, remetem somente categoria da imaginao. No podem ser aferidas em
termos de perfl.
RH Durante a entrevista situacional possvel, por exemplo, identifcar caractersticas com-
portamentais do candidato que outras tcnicas no podem observar?
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63 | Entrevistas de seleo
Suely Pavan A nica tcnica que poderia se comparar s entrevistas situacionais aquela
onde os candidatos em grupo so colocados em situaes que sero vivenciadas na empresa. Nesse
caso, o selecionador dever ter formao em psicodrama. A leitura psicodramtica a nica que
permite tal vivncia, porm o psicodrama no uma tcnica e sim um mtodo.
RH Quais os cuidados que o selecionador deve tomar antes, durante e depois da aplicao
de uma entrevista situacional?
Suely Pavan Antes ele dever ter um preparo, um treino nesse tipo de entrevista. Ele tam-
bm sempre dever estudar o perfl que traou anteriormente junto com seu cliente. Durante a
aplicao da entrevista, o selecionador dever estar atento quilo que se passa consigo mesmo e
com o candidato, ou seja, o que foi chamado por Freud de ateno futuante. Tambm dever estar
extremamente atento ao que uma situao ou quilo que o eu idealizado pelo candidato, ou
seja, o que ele gostaria de ser, mas no . O candidato tem o direito de confundir imaginao com
situao, o selecionador no. O mais importante que durante o processo da entrevista situacional
o selecionador d um tempo para o candidato pensar, j que numa entrevista assim as respostas
no so imediatas, pois o candidato ter que se remeter a algo que j viveu, a uma lembrana, e isso
demora um pouco. Se o selecionador for ansioso, colocar toda a entrevista a perder. Depois s
aferir o que foi respondido com aquilo que est no perfl e confeccionar o seu laudo.
Atividades
1. Analise a ltima entrevista da qual voc participou, seja como entrevistador, seja como
entrevistado. Voc consegue identifcar que tipo de entrevista foi realizado?
2. Em um processo seletivo para uma vaga de estagirio, voc acha conveniente utilizar uma
entrevista comportamental? Explique o motivo de sua resposta.
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64 | Entrevistas de seleo
3. A entrevista de avaliao pode ser utilizada:
a) Quando o comportamento do funcionrio fere os cdigos de conduta da empresa.
b) Para aprofundar o conhecimento sobre as competncias do candidato.
c) Para verifcar a necessidade de um treinamento.
d) Para escolher o melhor candidato para o cargo.
Ampliando conhecimentos
DUTRA, Joel Souza. Gesto por Competncias: um modelo avanado para o gerenciamento de pes-
soas. So Paulo: Gente, 2001.
Esse livro uma das mais importantes obras sobre modelos de gesto de pessoas basea-
dos nas competncias individuais e organizacionais. No segundo captulo, Gesto de Pessoas
(p. 25-43) o autor explica o conceito de competncia baseando-se na noo de competncias, alm de
seus componentes: conhecimento, habilidade e atitude. Tambm aborda o conceito da entrega. Para Du-
tra, apesar dos demais elementos serem importantes, as pessoas, no cotidiano da empresa, so medidas
pelos resultados que entregam. Dessa forma, o conceito de competncia s est completo se conside-
rarmos a entrega como seu ponto-chave.
Gabarito
Entrevistas de seleo
1. Nessa resposta, voc precisar identifcar o tipo de entrevista da qual participou pela ltima vez
em uma empresa. Estas podero ser: entrevista de triagem, no estruturada, planejada, comporta-
mental, por simulao, de desligamento ou de avaliao.
2. Nessa resposta voc dever concluir que a entrevista comportamental no adequada seleo
dessa vaga, pois os dados analisados nesse tipo de entrevista so referentes ao passado da car-
reira dos candidatos. No caso apontado pelo exerccio, presume-se que a maioria dos candidatos,
por serem estagirios, no possui grande experincia anterior, portanto, no possui uma histria
de carreira, bem como dados sobre seus comportamentos em atividades anteriores.
3. C
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Estrutura de uma
entrevista de seleo
A entrevista de seleo pode ser mais ou menos estruturada, dependendo do objetivo que se pre-
tende alcanar e do momento no qual a tcnica utilizada no processo de seleo. Porm, independente
do tipo escolhido, no conveniente que a entrevista seja improvisada. O planejamento da entrevista e
alguns cuidados preliminares podem melhorar sua efcincia e efccia. Neste captulo, discutiremos as
diversas etapas de um planejamento de entrevista.
Antes da entrevista
Uma boa entrevista comea bem antes de sua realizao.
Seu planejamento se inicia com o conhecimento das competncias exigidas pelo cargo e do tra-
balho realizado pela rea solicitante. O selecionador precisa saber claramente qual a natureza do tra-
balho que ser realizado.
Para coletar os dados necessrios sobre o cargo, no basta apenas ler a descrio de suas ativida-
des de rotina. O mundo do trabalho dinmico e as responsabilidades de cada funo mudam constan-
temente. importante que o recrutador converse com o gestor da rea solicitante da vaga, de forma a
identifcar possveis mudanas no perfl descrito.
Com o perfl atualizado, o profssional de Recursos Humanos defne os conhecimentos, habilida-
des e atitudes desejados no profssional a ser encontrado. S depois de defnidas as competncias, o
recrutador poder identifcar as melhores tcnicas de seleo que permitiro a apurao dessas carac-
tersticas nos candidatos.
O canal de recrutamento a ser utilizado deve ser adequado ao perfl da vaga em aberto. Com
isso, o selecionador aumenta a probabilidade de sucesso da seleo, mantendo os custos controlados.
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66 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Os currculos e fchas permitem que se avaliem as experincias dos candidatos descritas no his-
trico profssional e acadmico. Nessa fase de pr-seleo, importante, porm, que o selecionador
no baseie suas decises apenas nos currculos. Uma entrevista de triagem, por telefone, pode revelar
caractersticas e competncias do candidato que no esto explcitas em seu currculo.
Aps ter escolhido quem sero os entrevistados, o profssional de Recursos Humanos agenda as
entrevistas, evitando marcar horrios muito prximos entre si. Uma entrevista pode demorar mais do
que o planejado, em especial quando o candidato interessante e faz colocaes ou perguntas per-
tinentes ao processo de seleo. Quando calcula-se adequadamente o intervalo entre as entrevistas,
no necessrio encerr-las de modo abrupto, nem fazer com que os candidatos esperem tempo para
serem atendidos.
Agendadas as entrevistas, o prximo passo o de preparar o local e o material necessrio para
sua realizao.
Outras pessoas podem vir a participar da entrevista, tais como o gestor da rea solicitante ou
um segundo entrevistador. Nesse caso, importante preparar o candidato para a presena das demais
pessoas, garantindo que a entrevista no saia do planejado.
necessrio notifcar e orientar todas as estruturas da empresa que entraro em contato com
os candidatos, como a segurana, portaria, recepo e outras, explicando sobre como proceder para
receb-los adequadamente.
Quebra-gelo
Quase todos ns j passamos por uma experincia de entrevista na busca por uma colocao
profssional. Sabemos que uma situao bastante tensa e difcil. Por isso, de fundamental importn-
cia deixar o candidato vontade para que se consiga obter os resultados esperados. Um simples gesto
como um cumprimento cordial, um aperto de mo, um sorriso, oferecer uma gua, caf ou perguntar
sobre a adequao da temperatura da sala so atitudes que demonstram ao candidato que o recrutador
se interessa pelo seu bem-estar.
Ao deixar o candidato vontade, ele pode se descontrair mais facilmente. Nos momentos iniciais,
o entrevistador pode iniciar a conversa falando sobre assuntos gerais, como esportes, msica, clima.
Pode tambm retomar o ltimo contato telefnico esclarecendo dados sobre a vaga ou a empresa.
Esse o momento em que se busca quebrar o gelo da conversa. Na rea de Recursos Humanos
o termo utilizado para esse procedimento estabelecer o rapport
1
, um relacionamento de confana,
respeito, simpatia e cooperao entre duas pessoas. O termo em ingls provm de reas cujas prticas
so de carter teraputico, tais como a Psicologia.
Existem diversas tcnicas para se estabelecer rapidamente o rapport com um candidato. Tentar
encontrar um interesse em comum ou comentar algum ponto interessante do currculo pode criar o
envolvimento necessrio.
1 uma das mais importantes caractersticas das interaes humanas dadas a partir do inconsciente. o que comumente chamamos de
estado de sintonia ou sincronia de ideias, estabelecido entre duas pessoas que se identifcam entre si e que, por isso, tendem a agir de forma
semelhante, compreendendo facilmente uma a outra.
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67 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Outra forma de deixar o candidato mais tranquilo iniciar a entrevista abordando aspectos
pessoais e sociais, que no exigem respostas elaboradas e so respondidas rapidamente. Quando
o candidato estiver mais relaxado e centrado, pode ser explorada mais profundamente sua parte
acadmica e profssional.
Durante o quebra-gelo, o entrevistador pode tambm explicar ao candidato como se proceder
a entrevista. Dizer que sero feitas anotaes durante a conversa, explicar os objetivos da entrevista e
falar sobre os demais passos do processo de seleo ajudam a diminuir as expectativas e ansiedade do
candidato.
Aps estabelecido o rapport, o entrevistador precisa tentar manter esse clima amistoso durante
toda a entrevista, por meio de uma postura corporal interessada expressa por atitudes de receptividade
tais como um sorriso, assentimentos com a cabea ou chamar o entrevistado pelo nome.
Dados familiares
A entrevista propriamente dita pode ser iniciada com perguntas sobre alguns aspectos da vida
familiar do candidato, tal como sua condio atual de moradia, quantos irmos possui, se contribui com
as contas da casa e a atividade profssional de seu cnjuge. O entrevistador deve ser bastante cauteloso
ao abordar esses temas, pois muitas pessoas tm restries em conversar sobre este tema durante a
entrevista.
Os assuntos familiares podem ajudar no estabelecimento do rapport e na manuteno de um
bom clima. A partir dessa abordagem, o entrevistador pode direcionar a entrevista para um maior apro-
fundamento sobre questes pertinentes ao processo de seleo, como por exemplo, sobre a possibili-
dade de interferncias do cnjuge ou de outros familiares no trabalho; ou ainda, sobre a disponibilida-
de do candidato para futuras viagens e transferncias, bem como sobre a existncia de problemas de
sade na famlia do entrevistado, entre outros temas.
Se o candidato demonstra estar pouco vontade com o assunto, o entrevistador pode evitar apro-
fundar o tema e passar ao prximo tpico. Mas, sempre que possvel, os temas abordados devem ser
explorados profundamente e os dados familiares podem dar importantes indicaes sobre o comporta-
mento do candidato.
Dados sociais
Diversos aspectos da vida social do candidato so de fundamental importncia para o processo
de seleo. Porm, para serem abordados durante uma entrevista, necessrio especial cuidado por
parte do entrevistador, por constiturem um tema delicado.
O entrevistador buscar saber sobre o ajustamento social do candidato, hobbies, estabilidade
econmica, associao a grupos polticos, religiosos e esportivos. muito comum que, quando no
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68 | Estrutura de uma entrevista de seleo
devidamente analisadas, as respostas obtidas com essas perguntas levem o recrutador a uma postura
preconceituosa, de impresses erradas sobre a pessoa que se entrevista.
O entrevistador deve procurar se isentar de suas prprias convices polticas, religiosas e es-
portivas para evitar entrar em discusso ou pr-julgar o candidato. preciso verifcar, simplesmente,
os aspectos que podem representar interferncias no trabalho, sem que se faam discriminaes.
Os principais problemas que podem surgir quando se investiga a vida social de algum esto
geralmente relacionados questo religiosa. Sabemos que o Brasil um pas multicultural em que di-
versas religies esto presentes e congregam um grande nmero de seguidores.
J os aspectos voltados estabilidade econmica podem trazer indcios sobre a honestidade e
organizao do candidato. Mais uma vez, devem se evitar pr-julgamentos. Os dados fornecidos pela
resposta do candidato podem ser utilizados como um dos fatores a fazer parte da avaliao. No entanto,
no podem defnir o candidato com um todo. Esta pessoa pode ter passado por alguma situao como
uma doena na famlia, um roubo ou acidente que a desestabilizou fnanceiramente, o que no signifca
que seja desorganizada ou desonesta.
Hobbies e interesses culturais tambm podem dizer bastante sobre o candidato.
Como vimos, os aspectos familiares, socioculturais e religiosos podem nos fornecer importantes
dados sobre a pessoa que se dispe vaga aberta, pois permitem ao selecionador identifcar quais so
as possibilidades de adaptao do candidato cultura da empresa importante aspecto a ser conside-
rado no processo seletivo.
Histrico escolar
A importncia do histrico escolar depende do tipo de vaga que o candidato disputa. Em pro-
cessos seletivos que buscam trainees ou estagirios, a anlise desse histrico corresponde fase mais
importante da entrevista, tendo em vista que a maioria dos candidatos no possui experincia profssio-
nal. O selecionador identifcar as competncias do candidato por meio de suas realizaes escolares.
As perguntas sobre o histrico escolar tambm podem ser utilizadas para tranquilizar o entrevis-
tado, pois em geral as pessoas gostam de conversar sobre suas atividades escolares.
O selecionador precisa buscar informaes sobre o tipo de escola (pblica ou particular) que o
candidato cursou, nos diversos nveis escolares, bem como a forma de custeio dos estudos. importan-
te salientar que os dados de pesquisas recentes do Ministrio da Educao demonstram que estudar
em uma escola particular no signifca necessariamente uma melhor qualidade de ensino.
Um indicador mais preciso da qualidade da formao escolar do candidato a anlise de sua tra-
jetria de forma completa, considerando suas difculdades quanto aprendizagem, a disciplina, entre
outras. Perguntar ao candidato as disciplinas escolares que no lhe agradavam e as que mais lhe des-
pertavam o interesse uma boa maneira de identifcar as reas de interesse, que podem ser importan-
tes indicadores para a adaptao do candidato ao cargo pretendido.
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69 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Uma importante informao a ser coletada por meio da anlise do histrico se o candidato es-
tuda no momento. Caso a resposta seja positiva, necessrio verifcar se o horrio de estudo, a distncia
da escola e, por sua vez, a localizao da resistncia compatvel aos horrios e localizao do novo
trabalho. Caso haja confito de horrios, ou o cargo exija a realizao de atividades em horrios coinci-
dentes, o selecionador precisa informar ao candidato a situao e verifcar seu interesse em continuar
participando do processo seletivo.
Caso o candidato tenha abandonado os estudos, necessrio que o recrutador verifque os mo-
tivos que o levaram a essa deciso. Esses motivos podem indicar aspectos da personalidade do candi-
dato, como perseverana e capacidade de superao de obstculos. Planos e metas sobre o retorno aos
estudos tambm devem ser verifcados.
No caso do candidato ser um estudante de um curso de nvel superior, importante que o recru-
tador verifque a adequao do curso com a vaga disputada. Isso no signifca que candidatos com for-
mao diferente da defnida no perfl da vaga sero descartados. muito comum, por exemplo, encon-
trar engenheiros e advogados em cargos de executivos, ou, psiclogos e pedagogos em cargos ligados
gesto de Recursos Humanos. O curso que o candidato fez no um fator de excluso do processo,
mas sim um indicador da adequao ao perfl.
Histrico profssional
Quanto aos cargos para os quais se buscam candidatos com experincia, essa a fase mais im-
portante da entrevista. Nesse momento sero pesquisados aspectos sobre a trajetria profssional do
candidato e suas impresses com relao s empresas em que trabalhou.
So levantadas informaes sobre os cargos exercidos, as tarefas principais em cada cargo, o
histrico de promoes, o relacionamento com colegas/chefa, o ramo de atividade das empresas nas
quais trabalhou, a estabilidade profssional, o motivo da sada de cada desligamento, os motivos de sa-
tisfao ou insatisfao e aspectos ligados cooperao, liderana e responsabilidades assumidas. Para
facilitar a anlise da trajetria profssional do candidato, importante que as informaes sejam obtidas
em ordem cronolgica.
Cada tipo de pergunta possibilita conhecer e entender um determinado aspecto do candidato.
Ao avaliar os cargos e as empresas listadas no currculo, o entrevistador consegue avaliar com mais
profundidade o grau de conhecimento e experincia do candidato, alm de suas habilidades e com-
petncias.
J os motivos de sada dos empregos anteriores permitem identifcar os interesses, motivaes do
candidato, alm de serem importantes indcios sobre sua capacidade de adaptao a situaes diferentes.
Se o selecionador identifca que o candidato pediu demisso diversas vezes por no se adequar ao traba-
lho em equipe, esse candidato pode no ser adequado caso a vaga em questo exija essa competncia.
Os sucessos e frustraes profssionais permitem avaliar aspectos como equilbrio, maturidade,
interesses, motivao e ambies de quem se entrevista. Da mesma forma, as perspectivas, expectati-
vas e planos profssionais tambm indicam os desejos, ambies e fatores motivacionais.
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70 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Algumas das perguntas que podem ser realizadas nesse momento da entrevista:
Para se avaliar a experincia profssional: : :
Quais foram as principais responsabilidades no seu ltimo emprego? : :
Quais foram suas maiores realizaes no ltimo emprego? : :
Quais os impactos que suas aes causaram nos resultados da empresa? : :
Quais so seus pontos fortes? : :
Quais so seus pontos fracos? : :
Quais so suas limitaes? : :
D dois exemplos de sua criatividade. : :
Em seu ltimo trabalho, quais foram as realizaes mais importantes? : :
Para se verifcar a assertividade do candidato: : :
Qual objetivo mostrou ser o seu maior desafo? : :
Por que foi difcil? : :
Que aconteceu? : :
Como voc reagiu? : :
Fale de algum objetivo que voc no conseguiu atingir em seu ltimo emprego. : :
Olhando para trs, como voc v sua ex-empresa? : :
Quanto voc acha que deveria receber para esse cargo? : :
Para identifcar o poder de deciso do candidato: : :
Qual foi a deciso mais difcil que voc foi forado a tomar? : :
Qual foi a pior ou a melhor deciso que voc j tomou? : :
Qual foi o resultado obtido? : :
Descreva uma situao na qual voc teve um problema difcil e como o resolveu. : :
Qual a tarefa mais difcil como gerente ou coordenador? : :
Para se avaliar o grau de maturidade do candidato: : :
J trabalhou sob presso? : :
Que houve com voc nesse caso? : :
Qual foi sua experincia mais frustrante? : :
O que voc aprendeu com seus erros? : :
Voc poderia descrever alguma situao em que seu trabalho foi criticado? : :
Voc j precisou demitir algum? Como voc abordou a situao? : :
Descreva algumas tarefas nas quais voc trabalhou sob presso. : :
Descreva alguma situao de trabalho que o tenha irritado. : :
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71 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Para identifcar as aspiraes carreira: : :
Como voc decidiu por este trabalho? : :
Quais as principais caractersticas que voc possui e que esto relacionadas com sua ativi- : :
dade profssional?
Quais so suas ambies para o futuro? : :
Quais so suas metas a longo prazo? : :
Que tendncias importantes voc antecipa na nossa rea? : :
Explicaes sobre o cargo
Aps ouvir diversas informaes do candidato ao longo da entrevista, chega o momento em que
o entrevistador explica brevemente as atividades, difculdades e responsabilidades prprias do cargo.
Ele tambm aborda aspectos como salrio, benefcios, local de trabalho, horrio, folgas e plantes, via-
gens, nvel hierrquico e demais informaes inerentes funo pretendida.
importante explicar com bastante cuidado os diversos aspectos que podem motivar ou desmo-
tivar o entrevistado a aceitar a vaga.
Em geral, a maioria das pessoas no busca somente remunerao no novo emprego. Fatores
como satisfao das necessidades sociais, estima, oportunidades de crescimento, aprendizado e
sentimento de realizao podem ser importantes na tomada de deciso em aceitar uma proposta
de trabalho.
Dadas as explicaes gerais sobre o cargo e a empresa, o entrevistador abre espao para que o can-
didato possa fazer suas prprias perguntas. Caso o candidato coloque em questo alguns dos pontos ex-
plicados, importante que o entrevistador entenda qual a dvida e se h alguma questo que desmotive
o candidato. importante ressaltar os aspectos positivos que podem lev-lo a aceitar aquele emprego.
Anlise do interesse pelo cargo
Depois de explicar todos os aspectos da vaga em disputa e responder aos questionamentos do
candidato, o entrevistador verifca o real interesse do entrevistado em ocupar a vaga em aberto, bem
como suas expectativas e planos futuros. importante verifcar se o candidato est pronto para assumir
o cargo. Esse aspecto pode ser mais facilmente identifcado por meio de perguntas como o que mais o
atrai e o que menos o atrai neste cargo que lhe estamos oferecendo?; Como voc se v em termos de capa-
citao para ocupar nosso cargo? ou O que voc pode fazer por ns?
Com a resposta, o entrevistador poder analisar o comportamento verbal e o no verbal do can-
didato, procurando identifcar o real interesse pela oportunidade.
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72 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Encerramento
O encerramento da entrevista um importante momento que exige bastante ateno por parte
do entrevistador. Nessa etapa, ser explicado ao candidato quais os prximos estgios do processo de
seleo. Se for entendido que o candidato tem perfl para continuar no processo seletivo, a melhor op-
o informar-lhe que, em breve, receber uma comunicao convidando-o para a prxima etapa. de
fundamental importncia que isso se cumpra, conforme acordado.
No entanto, se o candidato no apresenta nenhuma condio de preencher a vaga, a melhor atitu-
de inform-lo dessa concluso ao trmino da entrevista. Dessa forma, evita-se que haja expectativas
e ansiedade desnecessrias. Uma prtica infelizmente pouco utilizada, mas que mostra o profssionalis-
mo do recrutador, a de dar retorno aos no selecionados. Todos sabemos como angustiante a espera
pelo resultado de um processo seletivo. Contatar os no escolhidos e informar as decises transmite a
imagem de que o recrutador est a servio de uma empresa competente e que trata com respeito sua
comunidade. Caso no seja possvel contatar todos os candidatos participantes, interessante estipular
uma data limite de convocao dos candidatos. Passada a data, o candidato saber que no ser recru-
tado dessa vez.
Porm, antes de decidir pelo desligamento do candidato quanto participao da seleo o res-
ponsvel por essa deciso deve estar certo de que o perfl daquela pessoa no adequado vaga dis-
ponvel. Para estar certo disso, o candidato a ser desligado deve ter passado por outras etapas da sele-
o alm da entrevista. Sabe-se que esta apenas uma dentre as vrias tcnicas seletivas que fornecem
dados bastante interessantes, mas que no so sufcientes para a desclassifcao de algum em uma
seleo, a no ser que estes j demonstrem no possuir qualquer requisito para a vaga disponvel.
Avaliao da entrevista
To logo o candidato se retire da sala de entrevistas, o responsvel por sua avaliao deve rever
todos os detalhes da entrevista, ainda vvidos na memria. importante consultar ou registrar esses
detalhes, para que futuramente auxiliem no processo de deciso. A avaliao deve ser focada nos as-
pectos pessoais, tais como a postura adotada pelo candidato durante a entrevista, sua adaptabilidade,
a maturidade para o cargo, iniciativa, criatividade, liderana e outros.
Por mais que o entrevistador estabelea formas de comparar as respostas de cada um dos en-
trevistados para uma mesma vaga, inegvel que a entrevista apresenta certo aspecto subjetivo. O
entrevistador infuenciado pela postura do candidato e pode formar uma impresso que no corres-
ponde realidade.
O entrevistador pode alimentar algumas crenas e preconceitos que podem distorcer a avaliao
que faz de um candidato. Fatos isolados como problemas com um chefe em particular, um episdio
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73 | Estrutura de uma entrevista de seleo
de discusso ou de desacordo com a equipe da qual o candidato fazia parte no indicam que ele seja
problemtico.
Outro erro bastante comum que ocorre em entrevistas o entrevistador procurar projetar-se na
pessoa do entrevistado, tentando identifcar na outra pessoa aquelas qualidades que ele prprio, o
entrevistador, julga possuir. Esse um grave erro que costuma ocorrer mais frequentemente do que se
pensa. O entrevistador pode tambm simpatizar com o candidato por alguma caracterstica em parti-
cular, e essa impresso pode infuenciar toda a avaliao do mesmo. o chamado Efeito Halo. Quando
identifcamos uma caracterstica positiva na pessoa, temos a tendncia a consider-la boa em tudo o
que faz. O outro extremo dessa situao o entrevistador antipatizar com a pessoa e no conseguir
enxergar nenhuma qualidade. Isso ocorre com bastante frequncia.
Somente com bastante prtica e treinamento pode-se desenvolver a capacidade de enxergar o
candidato alm de sua aparncia ou facilidade de expresso e identifcar as competncias que realmente
interessam para o cargo.
Depois de realizar as entrevistas, necessrio que o entrevistador se rena com a rea solicitante
para avaliar os pontos positivos e negativos de cada um dos entrevistados. Caso nenhum deles apresente
as competncias necessrias, importante rever com o gestor da rea solicitante a descrio do cargo
e o perfl do profssional desejado, de forma a verifcar se algo precisa ser mudado ao serem realizadas
novas entrevistas.
Defnidos os candidatos que continuaro no processo seletivo, o recrutador avisa os candidatos
no selecionados e, tambm, passa a agendar os prximos passos do processo seletivo.
Almeida (2004) sugere que, nesse momento do processo, o entrevistador faa uma autoavaliao.
A autora sugere algumas perguntas que possibilitam ao profssional de Recursos Humanos fazer uma
avaliao de seu desempenho. So elas:
O entrevistador sente-se confante quanto ao candidato que acaba de entrevistar? : :
Conseguiu o tipo de informao de que precisava na entrevista? : :
Quais aspectos da entrevista foram menos satisfatrios? : :
Poderia t-los aprimorado, perguntando ou ouvindo melhor? : :
V formas de melhorar a entrevista para a prxima vez? : :
necessrio entrevistar o candidato outra vez para complementar os dados? : :
Os passos sugeridos neste captulo no so imutveis ou estticos. Devem ser adaptados s ne-
cessidades de cada entrevista, e dependem do cargo a ser preenchido, do conhecimento que o entre-
vistador tem do candidato e, at mesmo, do tempo disponvel. O importante utilizar a entrevista, uma
das mais poderosas tcnicas de seleo, de forma a coletar os dados necessrios para, em conjunto com
outras tcnicas, garantir o sucesso do processo seletivo.
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74 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Interferncias no processo seletivo
(BISPO, 2007)
Quem trabalha diretamente com processos seletivos, provavelmente j deve ter se deparado
com situaes em que o nervosismo ou a timidez tenha interferido na performance de um bom
candidato. No entanto, no so apenas os sentimentos do candidato que podem atrapalhar o an-
damento de uma seleo. O local onde o selecionador conversa com o candidato, a aplicao de di-
nmicas de grupos ou de tcnicas vivenciais mal conduzidas tambm podem ter efeitos negativos.
Para falar sobre que fatores podem interferir diretamente num processo de recrutamento e seleo,
o RH.COM.BR entrevistou o psiclogo Paulo Cesar Ribeiro especializado em Psicologia organiza-
cional e em tcnicas de conduo de grupos. Confra!
RH.COM.BR Sabemos que quando um processo seletivo tem incio, na maioria das vezes os
candidatos que concorrem vaga sempre vm acompanhados de sentimentos que podem interfe-
rir na entrevista, como a insegurana, a ansiedade, o medo, entre outros. Como o selecionador pode
ajudar o candidato nesse momento?
Paulo Cesar Ribeiro A principal ajuda est na postura do entrevistador, que deve compre-
ender que esses sentimentos esto, na maioria dos casos, associados ao medo que o candidato est
sentindo de ser socialmente excludo, de no conseguir emprego e, nos casos mais graves, de ter
rebaixada a sua condio socioeconmica. Assim, a ajuda se d principalmente pelo tratamento dis-
pensado ao entrevistado, valorizando-o ao invs de consider-lo um nmero a mais na estatstica do
processo seletivo. Ser um profssional em recrutamento e seleo no metodologizar de forma
robotizada o tratamento aos candidatos. Pelo contrrio, ser amistoso e saber respeitar o outro,
mantendo-se a dignidade e a autoestima do candidato em alta.
RH Existem tcnicas que possam ser usadas para tranquilizar o candidato?
Paulo Cesar Ribeiro O rapport ou quebra-gelo serve para isso, mas os entrevistadores, pela
presso a que esto submetidos, suprimiram essa fase. no rapport que identifcamos a realidade
da outra pessoa com muito respeito, ao entrar em seu interior, conhecemos algo da intimidade
psicolgica do candidato e de seus valores, distinguindo e preservando os nossos prprios valores
e sem termos que, obrigatoriamente, concordar com os dele. o rapport que nos permite compre-
ender, ser solidrio, ter compaixo e amar o prximo, dando ao candidato a segurana necessria
para manter sua autoestima e no usar de defensividades.
RH O local onde a entrevista realizada tambm pode interferir no comportamento do can-
didato?
Paulo Cesar Ribeiro Evidentemente, locais com excesso de formalidade levam a comporta-
mentos mais contidos ou ameaam os mais inseguros. Locais muito informais, por sua vez, podem
infuenciar negativamente a credibilidade da empresa, o entrevistador e o processo seletivo. O ideal,
portanto, saber combinar o ambiente empresarial com um clima de descontrao, mas sem per-
der o profssionalismo que essa relao exige. Nada, portanto, justifca a realizao de entrevistas
em cafs ou na prpria residncia do entrevistador. Se no quiser fazer isso na empresa, busque um
Texto complementar
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75 | Estrutura de uma entrevista de seleo
escritrio virtual ou entreviste o candidato durante um almoo num restaurante, se isso for condi-
zente com o cargo a ser selecionado.
RH Na sua opinio, qual o local mais apropriado para se realizar um processo seletivo?
Paulo Cesar Ribeiro As empresas, de modo geral, possuem pelo menos uma sala de entre-
vistas. Sendo realista e sem sonhar com instalaes impossveis de serem conquistadas, fcaria mui-
to feliz se, nas empresas, essa sala tiver o conforto prprio de um escritrio, ou seja, boas cadeiras,
mesa e um ambiente claro, limpo e bem ventilado. H alguns profssionais que gostam de entrevis-
tar em sofs e poltronas instalados em suas salas, pois isso deixa o entrevistado mais vontade.
RH Diante da sua experincia na rea, quais as principais interferncias emocionais que cos-
tumam atrapalhar uma seleo?
Paulo Cesar Ribeiro Por parte do candidato, indiscutivelmente o medo de perder a oportu-
nidade de trabalho, de perder o amor do outro, de ser humilhado, de ser excludo, entre outros. Isso
pode gerar respostas incoerentes, lapsos de memria, passividade, agressividade e muitos outros
comportamentos incompatveis com o objetivo da entrevista de seleo. Mas esse tipo de ocorrn-
cia tem que ser previsto pelo profssional de RH, a fm de que possa preparar-se para enfrentar essas
situaes, o que me faz avaliar que as interferncias mais graves decorrem das emoes do entre-
vistador, s vezes por conta de estresse, outras por imaturidade. H de se desenvolver a inteligncia
emocional do entrevistador para que ele saiba utilizar, de maneira competente, os sentimentos e as
habilidades sociais e pessoais, o que demanda contnua autoavaliao.
RH A valorizao do feedback pode ajudar o candidato a se manter mais tranquilo?
Paulo Cesar Ribeiro No necessariamente, mas o mantm com os ps no cho e isso, com
o tempo, o faz consciente de sua realidade, logo, de suas chances, positividades e negatividades.
A base dessa comunicao tem que ser a assertividade, com explicaes adequadas visando mi-
nimizar o impacto e aliviar as frustraes. Esse feedback deve dar ao candidato, alm de informa-
es pertinentes sua carreira profssional, a sensao de que o processo ao qual se candidatou
transparente, honesto e baseado na realidade. Logo, alguns conseguiro uma posio e outros no,
simplesmente porque os seus perfs no so os mesmos desejados pela empresa e no porque so
incompetentes ou no tenham valor profssional. Nesse momento, portanto, recomenda-se que a
comunicao identifque claramente o objetivo do comunicado, seja objetiva e se refra aos fatos.
RH Em alguns processos, so utilizadas dinmicas de grupo e atividades vivenciais. No entan-
to, nem todos os selecionadores costumam explicar para os candidatos a fnalidade dessas tcnicas.
Por que em determinados casos, isso chega a causar confitos no andamento do processo?
Paulo Cesar Ribeiro Ora, porque um desrespeito s pessoas que esto participando das
vivncias. H uma busca de signifcado e de respeito humano na sociedade e os candidatos sabem
que esto sendo observados em suas condutas e no querem se sentir como cobaias ou ratos de
laboratrio. Sentem-se invadidos, analisados, dissecados em suas personalidades sem o direito de
resposta ou justifcativa. A pergunta que costumo fazer : os entrevistadores, no papel de candi-
datos, se sentiriam vontade nesse momento? Ou, sendo mais contundente, com que direito os
selecionadores sentem-se to onipotentes e oniscientes?
RH Quais os procedimentos que os selecionadores devem tomar para que as dinmicas de
grupo e as vivncias somem resultados positivos ao processo?
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76 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Paulo Cesar Ribeiro Enquanto procedimento, os condutores da dinmica de grupo podem
esclarecer os objetivos gerais da tcnica a ser utilizada sem a necessidade de especifcar o que
desejado, para que se componha o perfl do candidato. Por exemplo, pode se esclarecer que uma
determinada dinmica de grupo favorece a observao de traos de relacionamento interpessoal
ou de estilos de liderana, mas no se precisar especifcar exatamente quais so os traos ou es-
tilo de liderana que a empresa deseja. Isso d espao para que o candidato se manifeste durante
a dinmica, consciente do seu objetivo, sem que haja a possibilidade do mesmo dissimular o seu
comportamento frente a uma expectativa dos observadores.
Atividades
1. Por que, em processos seletivos que buscam trainees ou estagirios, as perguntas relacionadas ao
histrico escolar do candidato so to importantes?
2. Como o entrevistador pode evitar ser infuenciado pelas impresses positivas ou negativas que o
candidato lhe causa?
Ampliando conhecimentos
LEVY, Mike. Entrevistas Bem-Sucedidas em Apenas 1 Hora. So Paulo: Nobel, 2002.
O pequeno, mas interessante, livro de Levy d importantes dicas sobre a tcnica de entrevistas.
um livro fcil de ler, com muitos exemplos prticos que podem ser usados no cotidiano da rea de
Recursos Humanos.
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77 | Estrutura de uma entrevista de seleo
Gabarito
Estrutura de uma entrevista de seleo
1. Porque os candidatos em geral possuem pouca experincia profssional. O selecionador identif-
car as competncias do candidato por meio de suas realizaes escolares.
2. Somente com bastante prtica e treinamento o entrevistador consegue desenvolver a capacidade
de enxergar o candidato alm de sua aparncia ou facilidade de expresso, identifcando as com-
petncias que realmente interessam para o cargo.
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78 | Estrutura de uma entrevista de seleo
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Provas de conhecimento
e testes psicolgicos
Em um processo seletivo, o profssional pode (e deve) utilizar diversas tcnicas de seleo. Cada
uma das tcnicas busca identifcar um determinado aspecto da personalidade do candidato. Enquanto
as entrevistas de seleo buscam identifcar as competncias j desenvolvidas pelo candidato, as tcni-
cas de simulao, como o psicodrama ou as dinmicas de grupo procuram identifcar como o candidato
interage com as demais pessoas.
Neste captulo, aprofundaremos a discusso sobre duas importantes tcnicas utilizadas nos pro-
cessos seletivos: as provas de conhecimento e os testes psicolgicos.
Provas de conhecimento
Provas de conhecimento tm como objetivo avaliar a bagagem cultural ou de conhecimento tc-
nico dos candidatos. Em processos de seleo nos quais existe um nmero muito grande de candidatos,
como as selees para o servio pblico, as provas de conhecimento so utilizadas como uma forma de
pr-seleo, excluindo do processo aqueles candidatos que no demonstram possuir sufciente conhe-
cimento para o exerccio da vaga disputada.
Vale lembrar que apesar de as provas de conhecimento serem efcientes devem ser utilizadas
sempre em conjunto com outras tcnicas. Existem dois tipos de provas dessa natureza: a que busca
analisar o conhecimento geral e a que visa testar os conhecimentos especfcos do candidato. Vejamos
a seguir estes dois conceitos.
Provas de conhecimento geral
Utilizadas com bastante frequncia, as provas de conhecimento geral buscam avaliar a bagagem
cultural do candidato de uma forma bastante ampla e geral. Ela pode ser realizada sob a forma de uma
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80 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
simples redao, por meio da qual o recrutador analisar o domnio da linguagem e da lgica argumen-
tativa do candidato que, por esse modo, podem ser facilmente detectados. Outra forma de se avaliar
o conhecimento geral do candidato se d pelo teste matemtico, que busca verifcar a capacidade de
realizar operaes comumente usadas no exerccio de vrias funes.
Esse tipo de avaliao, em geral, tem pouca ligao prtica com a funo que ser exercida. apli-
cada quando se objetiva entender a personalidade do candidato e sua atitude frente ao mundo.
Alguns processos seletivos utilizam a prova de conhecimento geral como nica tcnica seletiva, o
que leva a resultados muito insatisfatrios. Nem sempre um candidato com uma boa cultura geral tem
os conhecimentos tcnicos necessrios ao desempenho de uma determinada funo.
Provas de conhecimento especfco
Esse tipo de prova visa avaliar se o candidato possui os conhecimentos especfcos exigidos pela
vaga disputada. Testes de matemtica fnanceira, de digitao, de operao de equipamentos so exem-
plos de provas de conhecimento especfco.
Para a aplicao dessa avaliao, tambm podem ser elaboradas situaes hipotticas, como um
exerccio de clculo de desconto para um candidato a vendedor; a digitao de um texto para um can-
didato a digitador, a manufatura de uma pea em um torno mecnico, no caso de uma seleo para
metalrgico; ou ainda, a tarefa de preenchimento de uma guia de recolhimento de impostos, no caso
de um auxiliar administrativo.
Psicologia organizacional
As provas de conhecimentos gerais ou especfcos medem conhecimentos e habilidades que per-
mitem que se avalie a capacidade do indivduo para realizar determinadas tarefas.
Diferentemente, por meio das entrevistas, possvel identifcar, alm do conhecimento e da ha-
bilidade, aspectos ligados conduta do candidato ao longo de sua trajetria, demonstrada em seu
histrico profssional.
Alm das provas e das entrevistas, pode-se mencionar como outra forma de tcnica seletiva os
testes psicolgicos, que permitem avaliar e medir as aptides do candidato. Para que entendamos a
importncia desses testes, precisamos antes diferenciar aptido de capacidade.
Capacidade a habilidade fsica ou mental de um indivduo para desenvolver determinada
tarefa ou atividade (HOUAISS, 2007).
A capacidade adquirida a partir do desenvolvimento de uma aptido por meio do treinamento,
prtica ou exerccio. Assim, uma pessoa que nasce com aptido para entender o funcionamento mec-
nico dos objetos pode nunca desenvolver a capacidade de consertar um motor se no tiver oportuni-
dade de desenvolver suas potencialidades. Porm, se essa pessoa flho, por exemplo, de um dono de
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81 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
ofcina, sua aptido ser desenvolvida pela prtica, desde a infncia, ao lado de seu pai, contribuindo
para que se torne um excelente mecnico.
A aptido nasce com a pessoa. uma habilidade que se encontra em estado latente, inativo e
que pode vir a ser desenvolvida, por meio de exerccio ou prtica.
Porm, se no houver a oportunidade para esse desenvolvimento, essa aptido pode passar des-
percebida ao longo de toda uma vida. Podemos concluir, ento, que uma capacidade igual uma
aptido somada ao seu treinamento (capacidade = aptido + treinamento). O quadro a seguir permite
uma comparao entre as caractersticas da aptido e da capacidade:
Aptido Capacidades
Predisposio natural para determinada ativida- : :
de ou trabalho;
Existe sem exerccio prvio, sem treino ou : :
aprendizado;
avaliada por meio de comparaes; : :
Permite prognosticar o futuro do candidato no : :
trabalho;
Transforma-se em capacidade atravs do exerc- : :
cio ou treinamento;
a predisposio geral ou especfca para o : :
aperfeioamento no trabalho;
Possibilita o encaminhamento futuro para deter- : :
minado cargo;
estado latente e potencial de comportamento. : :
Habilidade adquirida para realizar determinada : :
atividade ou trabalho;
Surge depois do treinamento ou aprendizado; : :
avaliada pelo rendimento no trabalho; : :
Permite diagnosticar o presente: refere-se : :
habilidade atual do indivduo;
o resultado da aptido depois de exercitada ou : :
treinada;
a disposio geral ou especfca para o traba- : :
lho atual;
Possibilita a colocao imediata em determina- : :
do cargo;
estado atual e real de comportamento. : :
Identifcar em uma pessoa uma aptido ainda no desenvolvida uma tarefa bastante complexa.
Somente com algum conhecimento sobre a personalidade do indivduo que podem ser observadas
suas aptides latentes. Essa compreenso acerca de aspectos intelectuais, mentais e cognitivos do in-
divduo costuma ser subsidiada pela anlise de um psiclogo, profssional perito em diversas tcnicas
(tais como os testes psicolgicos) que visam a anlise detalhada das aptides de cada indivduo. por
essa razo que to comum encontrarmos psiclogos atuando na rea de seleo de pessoas em em-
presas, tendo em vista que a Psicologia a cincia do comportamento, cognio
1
, emoo e motivao
do homem. Essa rea conta com diversas abordagens e correntes tericas, entre as quais destacaremos
a Psicologia organizacional, vertente que tem contribudo enormemente para os processos da rea de
Recursos Humanos. Seu principal objetivo est em analisar e compreender os diferentes fenmenos
sociocomportamentais do indivduo que est inserido no ambiente de trabalho. Portanto, esse ramo
da Psicologia explora, analisa e compreende como interagem as pessoas e grupos em seu contexto
profssional, desempenhando as mais diversas atividades e estabelecendo entre si uma grande teia de
relaes sociais dos mais variados tipos.
1 Processo ou faculdade de adquirir um conhecimento (HOUAISS, 2007).
(
C
H
I
A
V
E
N
A
T
O
,

2
0
0
4
)
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82 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
Vale notar que a Psicologia organizacional atua em vrios dos processos da rea de Recursos Hu-
manos. Na etapa de aplicar pessoas
2
, subsidia diretamente as tomadas de decises, com base nos testes
psicolgicos, provas situacionais, dinmicas de grupo, dentre outras tcnicas.
Na etapa de desenvolver pessoas
3
o psiclogo organizacional elabora programas de melhoria de
desempenho de forma a aproveitar melhor o potencial dos funcionrios, levando em conta os aspectos
motivacionais. Esse psiclogo tambm deve participar da elaborao, implementao e acompanha-
mento das polticas de desenvolvimento dos Recursos Humanos de uma corporao, para que tais me-
didas possam estar de acordo com as capacidades e os limites do prprio corpo de funcionrios que se
visa desenvolver.
J no processo de manter pessoas
4
, o psiclogo auxilia no estudo e planejamento de condies de
trabalho, desenvolve, analisa, diagnostica e orienta casos na rea da sade do trabalhador, observando
nveis de preveno, reabilitao e promoo de sade. Participa tambm do processo de desligamento
de funcionrios de organizaes em processos de demisses e na preparao para aposentadorias.
Durante o processo seletivo, o psiclogo atua na identifcao das aptides dos candidatos, sen-
do responsvel pela aplicao dos testes psicolgicos, como forma de identifcar aspectos de suas res-
pectivas personalidades.
importante ressaltar que no necessrio que o processo de seleo seja dirigido por um psic-
logo. Essa funo do gestor dos Recursos Humanos, que dever ser auxiliado pelo psiclogo a identi-
fcar os diferentes aspectos da personalidade do candidato, os quais, quando somados s outras infor-
maes obtidas durante o recrutamento, possibilitaro ao gestor concluir se deve ou no efetivar uma
dada contratao.
Levando em considerao que, com este captulo, objetiva-se discutir sucintamente sobre as con-
tribuies da Psicologia para a rea de Recursos Humanos, no nos estenderemos sobre questes mais
pontuais e especfcas. O modo como o psiclogo constri suas anlises, ou a maneira como utiliza
instrumentos para detectar aptides so temas que no correspondem, propriamente, ao objetivo des-
ta aula. Abordaremos questes da Psicologia organizacional visando, especifcamente, compreender o
que so os testes psicolgicos e, mais especifcamente, quando a sua aplicao torna-se fundamental
para um processo de seleo.
Testes psicolgicos
Um teste psicolgico pode ser defnido como:
2 De uma forma sucinta, Chiavenato (2004) entende a rea de Recursos Humanos como subdividida em seis grandes processos ou sistemas,
dentre os quais esto o de agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas e monitorar pessoas,
respectivamente. Na etapa de agregar pessoas, ocorre a promoo, movimentao de pessoal, incentivo, capacitao e integrao funcional.
3 4. subdiviso da rea de Recursos Humanos, responsvel pelo treinamento e desenvolvimento, tanto das pessoas como da organizao
(CHIAVENATO, 2004).
4 5. subdiviso da rea de Recursos Humanos, em que so tratados os aspectos disciplinares, de higiene, de sade, segurana e qualidade de
vida no mbito da empresa (Idem).
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83 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
Um conjunto de provas que se aplica com o objetivo de avaliar o desenvolvimento mental
dos indivduos, bem como suas aptides, habilidades e conhecimentos. O teste uma medida de
desempenho ou de execuo, seja por meio de operaes mentais ou manuais (LIMONGI-FRANA;
ARELLANO, 2002).
Os testes psicolgicos apresentam uma medida objetiva e padronizada do comportamento hu-
mano, que possibilita a comparao dos resultados obtidos por um determinado candidato com pa-
dres baseados em pesquisas estatsticas. Em conjunto com as demais informaes organizadas pelo
psiclogo auxiliam a compreenso da personalidade do candidato, de forma a facilitar a tomada de
decises. Os testes de seleo devem ser sempre elaborados com base nas exigncias do cargo a ser
preenchido pelo candidato recrutado.
Segundo Limongi-Frana e Arellano (2002) os testes psicolgicos podem ser divididos em:
Testes Psicomtricos; : :
Testes de Personalidade. : :
Vamos analisar brevemente cada um dos tipos de testes psicolgicos. importante salientar que
esses testes s podem ser aplicados por psiclogos graduados. Nosso objetivo to somente conhecer
os diversos tipos de testes e o que cada um deles busca medir.
Testes psicomtricos
Medem as aptides individuais. Os resultados obtidos pelo candidato so comparados com es-
cores ponderados e validados anteriormente. Um exemplo de testes psicomtricos o teste de inteli-
gncia. Segundo Limongi-Frana e Arellano (2002), a teoria de Thurnstone visa medir a inteligncia por
meio de uma srie de testes que visam avaliar as seguintes aptides individuais. Vejamos a seguir:
Aptido verbal : : capacidade de redao e escrita do candidato. So consideradas a preciso
das palavras e a expresso das ideias por meio da escrita.
Fluncia verbal : : facilidade de expressar as ideias por meio da oratria e pela construo de
argumentaes.
Aptido numrica : : capacidade de lidar com nmeros, clculos e frmulas matemticas.
Aptido espacial : : capacidade de lidar com o espao. Pessoas com essa aptido tm facilida-
de em entender e se expressar por meio da geometria, pintura, escultura e arquitetura.
Memria associativa : : facilidade de memorizar eventos, pessoas, locais ou situaes.
Aptido perceptiva : : capacidade de manter a ateno concentrada e observar detalhes.
Raciocnio abstrato : : capacidade de raciocinar logicamente e entender conceitos abstratos,
facilidade de desenvolver uma viso global dos fatos.
Diversos outros testes psicomtricos podem ser utilizados no processo seletivo, mas em geral, os
testes de inteligncia so os mais conhecidos.
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84 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
Testes de personalidade
Identifcam aspectos motivacionais e de distrbios da personalidade. Esses testes so importan-
tes para que o psiclogo observe o temperamento, presses e confitos que fazem parte da personali-
dade do candidato e que, de alguma forma, podem infuenciar seu desempenho no cotidiano da funo
pretendida. Os testes de personalidade podem ser subdivididos em testes projetivos, testes expressivos e
inventrios.
Testes projetivos
Nesse tipo de teste, o candidato associa contedos internos pessoais a estmulos apresentados.
A pessoa convidada a projetar sua personalidade, dando respostas pessoais. Neles no h respostas
certas ou erradas, como um teste objetivo. A avaliao ser feita pelo psiclogo. Entre os testes proje-
tivos mais utilizados na seleo de pessoal esto:
teste de Rorschach : : o conhecido teste dos bor-
res de tinta. Consiste em 10 imagens, semelhantes
a borres de tinta que obedecem a caractersticas
especfcas quanto proporo, angularidade, lu-
minosidade e equilbrio espacial. Essas fguras, tal
como so elaboradas, induzem seu observador a
uma rpida associao, intencional ou involuntria,
entre os borres e imagens ligadas vida parti-
cular do observador, que envolvem sentimentos e
idias resgatados da sua memria individual.
teste da rvore : : o psiclogo pede ao candidato que desenhe uma rvore. O desenho tem
que ser feito automaticamente, sem pensar no resultado. O psiclogo ento analisa o dese-
nho, identifcando aspectos como apego ao passado, inclinao ao futuro, espiritualidade, afe-
tividade e instintos. Estudos cientfcos demonstram que ocorre uma evoluo do desenho da
rvore em funo da idade e do sexo.
teste de apercepo temtica (TAT) : : esse teste tem como fnalidade revelar os impulsos,
emoes, sentimentos, complexos e confitos marcantes da personalidade do candidato. Ex-
pe tendncias psicolgicas ocultas, inibidas, que o indivduo tem difculdade para aceitar
conscientemente.
Testes expressivos
O mais utilizado teste expressivo o Psicodiagnstico Miocintico de Mira e Lopez (PMK). uma
tcnica de expresso grfca de explorao da personalidade. Avalia algumas caractersticas de perso-
nalidade, como a emoo, tenso, agressividade, tnus vital, adaptabilidade, relacionamento inter e
intrapessoal e impulsividade. Exatamente por essas caractersticas, muito utilizado na avaliao psico-
lgica para a obteno da Carteira Nacional de Habilitao. Tambm o PMK utilizado no processo de
seleo de pessoas pois viabiliza a observao de aspectos ligados emoo, agressividade, adaptao
e impulsos.
Exemplo de fgura do teste de Rorschach.
H
a
n
s

H
u
b
e
r
.
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85 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
Inventrios
So instrumentos para mensurao de caractersticas emocionais, motivacionais e de compor-
tamento.
Em geral, so compostos por uma srie de afrmaes ou opes entre as quais o respondente
deve escolher as mais adequadas sua pessoa. Existem diversos tipos de inventrios, entre eles o in-
ventrio de interesses, que busca identifcar as reas de interesse do candidato; o inventrio de moti-
vao, que analisa quais fatores motivacionais mais incentivam o candidato a buscar seus objetivos; e
o inventrio de frustrao, que identifca como o candidato lida com o insucesso e como reage a fatos
que frustram suas expectativas.
Os inventrios de personalidade apresentam algumas limitaes. O principal problema apontado
pelos crticos a possibilidade de simulao dos resultados, ou seja, a tendncia do candidato escolher
as respostas socialmente mais convenientes. De fato, quando ele percebe a fnalidade do teste, se torna
fcil a dissimulao dos resultados na direo desejada. Por esse motivo, os inventrios so considera-
dos por muitos psiclogos como superfciais, e acusados de no medir os aspectos profundos da perso-
nalidade. Mesmo assim, continuam sendo muito utilizados, em especial em testes vocacionais.
Longe de pretender aprofundar o tema, este captulo pretendeu apenas abordar superfcialmen-
te os principais testes psicolgicos utilizados no processo de seleo. Essas importantes tcnicas seleti-
vas devem ser aplicadas somente por profssionais da rea de Psicologia, devidamente habilitados para
a funo. O gestor de Recursos Humanos deve trabalhar em conjunto com o psiclogo, orientando-o
quanto aos objetivos pretendidos com a utilizao de cada uma das tcnicas de seleo. O psiclogo
o especialista, mas o profssional de Recursos Humanos o gestor de todo o processo seletivo.
Texto complementar
Recursos Humanos e a aplicao de testes psicolgicos
(ALENCAR; GOMES, 2007)
H muito tempo, um dos grandes percursores da administrao de Pessoal/Recursos Humanos
e Talentos, nos atentava sobre a importncia do processo de Recrutamento e Seleo, mesmo no
contexto histrico de 1983, Chiavenato j defendia a ideia de que:
O objetivo bsico da seleo o de escolher e classifcar candidatos adequados s necessida-
des da organizao.
Com o avano de pesquisas na rea de testagem psicolgica nos mais diversifcados campos
da Psicologia, o psiclogo vinha se inserindo cada vez mais no campo Organizacional.
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86 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
A crescente disseminao dos instrumentos da Psicologia para as diversas reas de atuao
desencadeia discusses sobre os processos ticos e da efccia da aplicao de procedimentos e
tcnicas muitas vezes utilizadas alm dos ambientes aos quais foram destinadas. A utilizao de
testes psicolgicos nos processos de Recrutamento e Seleo de pessoal enquanto estratgia da
administrao de Recursos Humanos um exemplo desse fenmeno, que mereceu a ateno de
pesquisadores, uma vez que o Conselho Regional de Psicologia do Brasil tem feito restries a al-
gumas dessas tcnicas frequentemente utilizadas por psiclogos organizacionais, selecionadores
de pessoal e/ou analistas de Recursos Humanos e at estagirios de Psicologia sob superviso de
psiclogos.
Segundo Chiavenato (1983) a seleo de Recursos Humanos pode ser defnida singelamente
como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente entre os candidatos
recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes da organizao visando manter ou au-
mentar a efcincia e o desempenho no quadro de pessoal. Assim sendo, a seleo de pessoal deve
solucionar dois problemas bsicos:
a) Adequao do Homem ao cargo; e
b) Efcincia do Homem ao cargo.
Sendo assim, todo critrio de seleo de pessoal fundamenta-se em dados e informaes a
respeito do cargo a ser preenchido. As exigncias de seleo baseiam-se nas especifcaes do car-
go cuja fnalidade dar maior objetividade e preciso seleo de pessoal para um determinado
cargo.
Chiavenato (1983) discute ainda que os profssionais do departamento de seleo de pessoal
no podem impor ao rgo requisitante a aceitao dos candidatos aprovados no processo seleti-
vo, podem apenas prestar servios especializados como a aplicao de tcnicas e procedimentos
psicolgicos para ento recomendar os candidatos que julgarem mais adequados ao cargo, onde a
deciso fnal na escolha da mo de obra que ocupar o determinado cargo ser sempre responsabi-
lidade dos rgos requisitantes.
Uma vez que possumos claramente os requisitos do cargo a ser preenchido, que os candida-
tos devem ser apresentados aos rgos requisitantes para avaliao fnal, Chiavenato (1983) levanta
as principais tcnicas e procedimentos que poderiam ser usados por psiclogos para selecionar o
candidato certo ao cargo certo.
Preocupados com as infuncias e evoluo tecnolgica na rea de Psicologia, consequen-
temente no campo organizacional, os autores procuraram investigar quais procedimentos esto
sendo aplicados para seleo de Recursos Humanos nos tempos atuais no estado de So Paulo/
SP Brasil, e quais critrios estavam sendo seguidos pelos profssionais que deveriam ser altamente
especializados para escolha do candidato certo ao cargo certo, como est o sigilo tico desses pro-
fssionais e quais os benefcios, vantagens e desvantagens dos processos atuais.
Uma vez que o Conselho Regional e Federal de Psicologia est vedando a utilizao de alguns
testes psicolgicos por falta de padronizao ou amostras incoerentes com a cultura e necessida-
des brasileiras, ou mesmo traduzidos com erros cientfcos, surgiu a necessidade de aplicarmos um
pr-questionrio a profssionais graduados em Psicologia e atuantes em Recursos Humanos para
levantarmos os possveis testes mais utilizados na rea de seleo, para posteriormente lanarmos
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87 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
em nosso questionrio original de pesquisa. Entre os testes mais votados em uma amostra de 20
profssionais 13 sobressaram-se: IFP, PMK, Rorcharch, AC-15, IAT, Quati, D38, Wartegg, G38, D-70,
Wisc, Palogrfco, Ravem, e D-48. Para a nossa surpresa, testes no recomendveis pelo CRP como
Wartegg, IAT, D-70, D-48 e Palogrfco, apareceram nos questionrios, portanto decidimos lan-los
no questionrio original da pesquisa com o intuito de avaliar se estes esto sendo aplicados para
seleo de pessoal. Quanto aos pareceres desfavorveis do CRP em relao aos testes, esto dispo-
nveis na pgina do conselho.
Foram elaboradas 12 questes fechadas e distribudas a 26 profssionais graduados em psi-
cologia atuantes com seleo de pessoal de empresas de diversos seguimentos entre: agncias de
emprego, consultorias de Recursos Humanos, prestadoras de servios, indstrias e escritrios de
mdio porte, entre outras. O retorno foi de 11 pessoas, sendo que 1 dos questionrios foi cancela-
do por falta de questes respondidas, uma vez que o critrio de anlise foi a obteno de todas as
questes.
As perguntas abordavam termos como quais os tipos de ferramentas de avaliao de pessoal
estavam sendo utilizadas, se os aplicadores estavam satisfeitos com os resultados pelos quais os
testes se propunham avaliar, se fzeram algum curso de especializao na rea de testes psicolgi-
cos, escolha de abordagem terica, questes sobre tica, feedback a candidatos e requisitantes de
vagas, entre outras.
Sendo assim, nossa base de pesquisa possui uma amostra pequena porm signifcativa de da-
dos de profssionais apenas do estado de So Paulo. Uma vez que um Selecionador de Agncia de
Empregos, por exemplo, atua com prestao de servios a diversos clientes, achamos que a amostra
ganharia um diferencial, onde mesmo que aplicadas a poucos profssionais, estes esto infuencian-
do direta e indiretamente na seleo de pessoal de diversas outras empresas.
Resultados
Os resultados obtidos demonstram que mesmo com a fscalizao do conselho regional de
Psicologia sobre a aplicao de testes recomendados e no recomendados, ainda existem profs-
sionais utilizando tcnicas desfavorveis para a seleo de pessoal. A grande maioria dos partici-
pantes est satisfeita com a utilizao, pois estes proporcionam um complemento nas outras fases
do processo seletivo.
A metade dos participantes possuem cursos extra graduao para aplicao adequada de
determinados testes psicolgicos. Outro ponto levantado na pesquisa a aparente confuso na
escolha de abordagens em intervenes organizacionais, onde apenas cinco sujeitos utilizam uma
nica abordagem dentro das organizaes e por preferncia ou coincidncia prevalecem profssio-
nais de abordagens psicanalticas como seguidores de Freud ou Jung por exemplo.
Quanto aos dados confdenciais dos processos seletivos, aparentemente esto adaptados as
suas organizaes pois as respostas dos participantes variam em ter acesso aos laudos os gestores,
os requisitantes da vaga, os candidatos, os colegas de trabalho, somente um ou outro etc.
Em relao ao feedback, extremamente importante para os profssionais de seleo e para os
candidatos, inclusive obrigatrio de acordo com a tica de ser psiclogo, aparentemente parece
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88 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
Atividades
1. Voc considera efcientes os processos de seleo destinados para cargos que utilizam somente
provas de conhecimento como tcnica seletiva? Por qu?
necessitar de uma ateno especial, pois dos dez participantes, cinco s do feedback aos candida-
tos que o procuram, trs ainda do feedback a todos os seus candidatos enquanto dois profssionais
no do feedback a nenhum candidato.
A pesquisa demonstra que hoje a grande maioria dos participantes encaram como tarefa da
seleo de pessoal a escolha do melhor e mais qualifcado candidato (cinco votos) enquanto quatro
participantes ainda seguem a viso de Chiavenato, de achar o candidato certo para o cargo certo.
Um participante acha que a seleo de pessoal deve evitar que candidatos fora do perfl ingressem
no quadro de funcionrios da empresa.
Com todo esse avano dos profssionais de Psicologia a diversos campos, inclusive o organiza-
cional, perguntamos aos participantes qual a opinio dos mesmos ao saber que testes, os quais fo-
ram criados para o uso clnico, estavam sendo ampliados para o mbito organizacional. O resultado
foi o seguinte: seis dos participantes acharam bom, pois o fato signifca um avano para Psicologia
enquanto cincia e quatro dos participantes acharam bom, porm acreditam ser necessria maior
fscalizao dos conselhos regionais e uma reestrutura nas grades das universidades que ensinam
psicologia, de forma a manter a coerncia nas orientaes e abordagens tericas bem como o ensi-
no das prticas e procedimentos de avaliao psicolgica.
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89 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
2. Uma aptido :
a) Uma habilidade adquirida para realizar determinada atividade ou trabalho.
b) Um estado atual e real de comportamento.
c) Uma predisposio natural para determinada atividade ou trabalho.
d) A disposio geral ou especfca para o trabalho atual.
3. Por que comum encontrar psiclogos atuando na rea de Recrutamento e Seleo?
Ampliando conhecimentos
ARICA, Catalina. Seleo Alternativa: anlises grafolgicas e testes como o Wartegg so bastante apli-
cados hoje em dia nos processos seletivos. Disponvel em: <www.timaster.com.br/revista/materias/
main_materia.asp?codigo=498. Acesso em: 15 fev. 2007.
O texto aborda a utilizao dos testes grafolgicos como ferramenta de seleo de pessoas. A
tcnica tem sido bastante utilizada em processos de seleo, apesar de ainda no contar com o apoio
de muitos profssionais da rea.
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90 | Provas de conhecimento e testes psicolgicos
Gabarito
1. Sua resposta pode ser elaborada levando em considerao que os processos de Recrutamento
e Seleo de Pessoas que utilizam somente uma tcnica no so efcientes, pois no identifcam
com riqueza e clareza os diversos aspectos da personalidade do candidato.
2. C
3. comum encontrarmos estes profssionais na rea de RH porque possuem subsdios tericos
para identifcar mais facilmente uma aptido ainda no desenvolvida em um candidato. Somente
com algum conhecimento sobre a formao da personalidade do indivduo que podem ser
observadas algumas das aptides latentes.
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Tcnicas vivenciais
Existem diferentes tcnicas seletivas que comumente so muito utilizadas nos processos de se-
leo, pois permitem ao recrutador observar o comportamento do candidato ao interagir com outros
indivduos e ao negociar seus pontos de vista com outras pessoas na busca de um consenso. Entre
as tcnicas seletivas, podemos citar as provas de conhecimento, testes psicolgicos e tcnicas vivenciais.
Sobre essas ltimas falaremos um pouco mais aprofundadamente neste captulo.
De forma diversa a todos os outros instrumentos, as tcnicas vivenciais colocam o candidato fren-
te a frente a uma situao real, de acordo com o que enfrentar no cotidiano de seu trabalho. A dra-
matizao utilizada no processo seletivo inspirada no psicodrama, teoria psicolgica com aplicaes
teraputicas criada por Jacob Levy Moreno (1896-1974).
Em um processo seletivo, durante a aplicao de uma dinmica de grupo embasada na teoria psi-
codramtica, os candidatos so colocados em uma situao em que preciso demonstrar sua maneira
de reagir. Muitas vezes, comportamentos inesperados aparecem na dinmica, tornando-a imprevisvel.
Um candidato, por exemplo, que demonstrou uma certa postura ou certos valores durante a entrevista,
pode demonstrar um comportamento completamente diferente quando questinado por outros candi-
datos sobre a sua atitude.
Isso acontece porque as tcnicas vivenciais dependem tanto do planejamento dos organiza-
dores quanto da participao dos candidatos e modo como interagem entre si. Por isso, uma mes-
ma dinmica pode apresentar resultados completamente diferentes, de acordo com o grupo de
candidatos participantes.
Alm do psicodrama, outras tcnicas vivenciais tambm podem ser utilizadas pelos seleciona-
dores, dependendo da caracterstica que se busca avaliar nos candidatos. Esse tipo de tcnica exige
respostas a situaes em que se forja a interao entre candidatos. So tipos de tcnicas vivenciais:
Provas situacionais : : so relacionadas s tarefas do cargo. Geralmente, complementam as
provas de conhecimento especfco e tm como objetivo observar o candidato no exerccio
da funo.
Psicodrama : : tcnica menos utilizada em processos seletivos, mas no menos importante. De
acordo com essa tcnica, atribui-se ao candidato um determinado papel social cujas caracte-
rsticas e funes guiaro sua conduta. um tipo de representao, fcando o candidato para
expressar seus sentimentos, dvidas, angstias, valores e emoes.
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92 | Tcnicas vivenciais
Dinmicas de grupo : : so jogos de grupo, para os quais o recrutador defne uma situao
estruturada que guiar a interao entre os candidatos. Essa situao hipottica no precisa,
necessariamente, estar relacionada ao cargo ou funo da vaga disponvel. O principal obje-
tivo de uma dinmica o de verifcar as competncias e habilidades que esto direta ou in-
diretamente relacionadas ao cargo. Assim, uma dinmica de grupo utilizada em um processo
seletivo para um cargo de gestor, por exemplo, deve visar o estilo de liderana do candidato,
mesmo que o jogo utilizado no esteja relacionado quela funo.
Assim como os testes psicolgicos, as tcnicas vivenciais devem ser aplicadas com o acompanha-
mento de um psiclogo, em especial, o psicodrama. Profssionais de Recursos Humanos experientes
conseguem aplicar e avaliar satisfatoriamente as dinmicas de grupo. Contudo, no caso do psicodrama,
tcnica que lida com aspectos mais profundos da psiqu, pode desencadear um processo de liberao
de emoes no indivduo cujo acompanhamento e orientao exigem conhecimentos da rea espec-
fca da Psicologia.
Da mesma forma que acontece com os testes psicolgicos, o gestor de Recursos Humanos deve
conhecer cada uma das tcnicas vivenciais para poder orientar o trabalho do psiclogo ao longo do
processo seletivo. A seguir, aprofundaremos as discusses sobre as duas principais tcnicas vivenciais:
o psicodrama e as dinmicas de grupo.
O que psicodrama?
Psicodrama uma tcnica psicolgica utilizada para avaliar o funcionamento do consciente e do
inconsciente humanos mediante a ao. O mtodo pode ser utilizado para avaliar as relaes interpes-
soais que ocorrem nos grupos ou para analisar como uma certa pessoa lida consigo mesma. A tcnica
amplamente utilizada em clnicas de Psicologia, no meio empresarial, no ensino e na educao pro-
fssional.
O primeiro estudioso a desenvolv-la foi Jacob Levy Moreno, com seus estudos sobre a Sociono-
mia. Essa cincia estuda os grupos e as relaes. Seu objeto de estudo principal a articulao entre o
individual e o coletivo, ou ainda, entre o indivduo e seu contexto social.
A prtica psicodramtica se inicia pelo envolvimento das pessoas com um tema defnido ou com
uma experincia a ser vivenciada. Quando essa tcnica aplicada aos processos de seleo, esse tema
pode estar ligado a lembranas ou histrias do cotidiano dos candidatos ou das organizaes. O psic-
logo que dirige o processo deve garantir o envolvimento do grupo, escolhendo uma cena que refita a
experincia das pessoas. Os participantes so convidados a criar, de forma conjunta, o enredo da cena
com base nas suas experincias e emoes.
A tcnica do psicodrama possibilita que os participantes manifestem suas ideias, confitos, dile-
mas, emoes e sentimentos sobre o tema escolhido. Baseia-se na espontaneidade e na participao
criativa de todos. Ao fnal do processo, os participantes devem comentar suas impresses e sentimentos
sobre o que experienciaram durante a vivencia proposta, devendo o grupo discutir de forma coletiva as
questes apontadas por cada participante.
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93 | Tcnicas vivenciais
O psicodrama bastante utilizado tanto em processos de seleo, quanto no desenvolvimento
de equipes, proporcionando melhorias no ambiente de trabalho, esclarecendo situaes confitantes e
propondo possveis solues.
Dramatizao ou role playing
A aplicao do psicodrama em empresas se d por meio da tcnica da dramatizao, ou role
playing. um jogo de encenao de uma situao hipottica em que os papis so vividos tal como
na realidade. Geralmente, so realizados individualmente ou em dupla. Essa tcnica mais um recurso
disponvel ao profssional de Recursos Humanos para avaliar a capacidade de relacionamento do can-
didato com outras pessoas.
O primeiro passo para a aplicao do role playing apresentar aos candidatos qual o papel que
devero representar e qual cena ser dramatizada. O selecionador deve defnir quais os aspectos espe-
cfcos a serem enfatizados ao longo da dramatizao.
Ao apresentar os papis da encenao predefnida, o mesmo selecionador escolher, entre todos
os candidatos, aqueles que participaro da encenao. Deve-se evitar o uso de mobilirio e roupagem,
pois necessrio que a nfase dramtica dos participantes recaia sobre a verbalizao da situao en-
cenada, bem como na gesticulao e expresso corporal.
Quanto aos outros candidatos, o selecionador deve inform-los de que no participaro da dra-
matizao. Somente aps seu fm, todos os candidatos sero convidados a participar de um debate,
incluindo aqueles que no estiveram atuando. O selecionador dever enfocar esse debate nas questes
que considerou pertinente para a seleo vaga.
A utilizao dessa tcnica permite ao selecionador perceber como cada um dos candidatos de-
senvolve os papis que lhe so determinados e como cria vnculos com as outras pessoas. A facilida-
de do participante em vivenciar diferentes papis um indicador importante sobre sua facilidade de
interagir com o mundo. Isso lhe permite atingir mais rapidamente seus objetivos e, possivelmente, da
empresa para qual ir trabalhar.
Dinmicas de grupo
A dinmica de grupo outra tcnica de seleo que pode oferecer ricas e profundas informaes
sobre o perfl dos candidatos. O selecionador experimentado pode avaliar aspectos como liderana,
capacidade de comunicao, esprito empreendedor, conhecimento profssional, capacidade de coo-
perao, aptides, personalidade, inteligncia, capacidade de argumentao e de lidar com opinies
diversas.
A tcnica surgiu em 1914 e foi desenvolvida por Kurt Levy. Durante muito tempo, sua aplicao
esteve voltada rea de treinamento e integrao de pessoas, s organizaes. No entanto, com o pas-
sar dos anos, acabou sendo aplicada a outro grande campo, o de Recrutamento e Seleo de Pessoas.
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94 | Tcnicas vivenciais
Existem diversos tipos de dinmicas de grupo. Almeida (2004) apresenta algumas delas:
Vitalizadoras ou vivenciais iniciais : : correspondem s atividades de quebra-gelo ou de
aquecimento do grupo. Tm o objetivo de elevar a motivao dos participantes da seleo,
ambient-los e promover seu entrosamento, preparando-os para a ao.
Harmonizadoras : : visam relaxar os participantes, podendo ser utilizadas antes de exerc-
cios que exijam concentrao do grupo.
Exerccio de dinmica principal : : so vivncias que trabalham com habilidades e compor-
tamentos que sero objeto de avaliao dos candidatos, tais como: liderana, motivao,
comunicao, assertividade, colaborao, percepo, entre outros comportamentos. Vale
notar que um exerccio de dinmica pode trabalhar com mais de um comportamento.
Jogos empresariais : : o jogo uma disputa; alm de possuir regras que o grupo deve se-
guir, determina-se o alvo que dever ser atingido e os critrios para defnir o ganhador. O
jogo tambm possibilita ao grupo trabalhar vrios aspectos do comportamento.
Simulao : : caracterizadas por uma situao em que o cenrio no qual os candidatos
atuaro representa modelos reais, tornando possvel a reproduo do cotidiano.
Dramatizao : : representao de papis que sero vivenciados na situao real.
As dinmicas de grupo se baseiam em conceitos como comunicao, criatividade e tomada de
deciso em grupo. Nas ltimas dcadas, as empresas buscam no profssional no somente o conheci-
mento tcnico, como tambm a capacidade de trabalhar em equipe, fexibilidade, participao efetiva
na busca de resultados, criatividade e inovao. A tcnica tem sido cada vez mais utilizada, por permitir
identifcar essas caractersticas nos candidatos.
O processo de interao em grupo, e em especial em grupos de desconhecidos, porm, no to
fcil, pois exige das pessoas transformaes de comportamento que podem contradizer sua cultura,
educao familiar e mesmo sua personalidade. Nem todas as pessoas se sentem vontade em uma
dinmica de grupo, e por isso a tcnica deve ser utilizada sempre em conjunto com outras tcnicas
seletivas.
Papel do selecionador
Foco nas qualidades do candidato
Ao aplicar uma dinmica de grupo, o selecionador deve sempre considerar quais so as carac-
tersticas individuais visadas pela organizao da vaga disponvel. Existem dinmicas que objetivam
identifcar aspectos especfcos dos candidatos, tais como o esprito de equipe, liderana, ambio, faci-
lidade de comunicao e de lidar com presses externas, criatividade e inovao, equilbrio emocional
entre outras. Por isso, em uma seleo de pessoas em que seja aplicada a tcnica de dinmica de grupo,
o gestor deve escolher a prtica que seja mais apropriada para a identifcao do perfl desejado pela or-
ganizao. Caractersticas que podem ser desejveis em alguns processos, como a capacidade de tomar
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95 | Tcnicas vivenciais
decises compartilhadas, utilizando o poder de argumentao, podem no ser interessantes em outros
processos, no qual o perfl da vaga exija, por exemplo, a capacidade de tomar decises rapidamente e
de forma isolada.
Alm disso, o selecionador deve sempre ter em mente que algumas pessoas que so sufciente-
mente competentes para ocupar o cargo, no momento da dinmica podem no demonstrar suas habi-
lidades. H tambm aqueles que camufam a sua verdadeira forma de pensar e agir para se adequar ao
perfl esperado.
Outro aspecto importante diz respeito ao embate entre candidatos. Como se trata de um proces-
so seletivo, no qual um candidato disputa com o outro a chance de continuar participando da luta pela
vaga, o selecionador deve entender que os nimos j esto naturalmente exaltados. Por isso, deve evitar
utilizar dinmicas que gerem muita polmica. Porm, se a caracterstica a ser avaliada , por exemplo,
a capacidade de argumentao, as dinmicas indicadas so, em geral, polmicas. O selecionador deve
observar atentamente as discusses, interrompendo-as quando perceber que o clima est muito ten-
so.
As atividades desenvolvidas durante uma dinmica devem permitir que o candidato aja espon-
taneamente. No entanto, devem ser regidas por regras como tempo predefnido e objetivos a serem
cumpridos.
Com relao s situaes a serem defnidas pelo selecionador, este pode cri-las a partir do co-
tidiano da funo, ou ainda, de fatos e ocasies que fogem completamente do dia a dia do cargo, mas
que podem destacar os comportamentos que precisam ser observados ao longo da seleo.
Imparcialidade na avaliao
Durante as atividades, o selecionador deve esclarecer que todos os candidatos sero avaliados de
forma igual e imparcial, independentemente de seus ttulos, posies hierrquicas, sociais. Afnal, todos
devem participar do processo com oportunidade e responsabilidade iguais.
Formao do selecionador
de fundamental importncia que o selecionador tenha uma formao na rea de Cincias
Humanas. Apesar da tcnica da dinmica de grupo ser utilizada intensamente por vrias empresas, o
profssional encarregado pela seleo deve ter formao e experincia necessria para encaminhar a
tcnica de dinmica adequadamente. Caso contrrio, podem ser gerados diversos problemas para a
organizao.
A falta de conhecimentos profundos sobre o comportamento humano pode levar o selecionador
a utilizar os dados obtidos da dinmica de grupo de maneira amadora e pejorativa, rotulando e dis-
criminando as pessoas. Se o profssional no domina a tcnica seletiva com propriedade, difcilmente
conseguir interpretar adequadamente os comportamentos observados, permitindo que seus valores e
preconceitos infuenciem nas observaes e resultados fnais. A questo tica tambm deve ser levada
em considerao durante a aplicao da tcnica e o profssional no capacitado pode desconhecer ou
no considerar tais aspectos.
Muitas situaes inesperadas podem surgir durante a aplicao da tcnica. Por isso fundamen-
tal que o selecionador esteja preparado para lidar com essas situaes. Sempre que possvel, mais de
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96 | Tcnicas vivenciais
uma pessoa deve participar como observador do processo, de forma a possibilitar opinies comple-
mentares e pontos de vistas que possam enriquecer o processo de seleo. recomendvel que estes
observadores utilizem uma fcha especfca de observao.
Planejar importante
Ao convocar os candidatos para participarem de uma dinmica, o selecionador deve fazer um
planejamento prvio levando em considerao alguns fatores, tais como:
grau de instruo dos participantes do grupo; : :
a idade dos participantes e suas respectivas experincias profssionais; : :
competncias a serem avaliadas; : :
tamanho do grupo de participantes; : :
condies do espao fsico; : :
tempo disponvel para a realizao da dinmica; : :
material a ser utilizado durante o processo em nmero sufciente. : :
Os grupos devem ser organizados de tal forma que permitam uma observao adequada de cada
participante. Caso existam muitos candidatos no processo de seleo, devem ser realizadas diversas
sesses de dinmicas, com grupos de tamanhos adequados. Essas sesses exigem planejamento pr-
vio, levando em considerao a quantidade de candidatos e o tempo disponvel para esse momento do
processo.
O espao fsico a ser utilizado para a aplicao da tcnica tambm fundamental para se garantir
o sucesso. A sala deve ser espaosa e confortvel o sufciente para acomodar todos os participantes,
devendo ser evitadas interrupes, tais como telefonemas, entrada de outras pessoas no meio do pro-
cesso e outras. A disposio dos lugares no espao depende da dinmica escolhida.
necessrio que o selecionador se planeje para que todo o material necessrio ao desenvolvi-
mento da dinmica esteja disponvel em quantidade sufciente para o nmero de participantes.
Etapas da dinmica
Os candidatos devem ser informados sobre o funcionamento de todas as etapas para poderem
tambm se organizar. Em geral, as dinmicas so demoradas, sendo que algumas duram em mdia de
trs a quatro horas.
De uma forma geral, pode-se afrmar que se constituem como etapas da dinmica de grupo do
processo seletivo os itens a seguir:
Abertura : : o selecionador se apresenta, descreve brevemente a empresa e o cargo disponvel.
Apresentao : : o selecionador pede aos candidatos que se apresentem com informaes ao
seu respeito. Exemplo: nome, idade, experincia, qualidades, defeitos, algo que goste, que no
goste, expectativas, planos a curto e longo prazo etc.
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97 | Tcnicas vivenciais
Aplicao da dinmica : : atribuda uma tarefa aos candidatos, de acordo com as competn-
cias ou caractersticas que se quer avaliar, que deve ser cumprida em um tempo determinado.
Fechamento : : o selecionador encerra a realizao da tarefa, discute sobre o que aconteceu, o
que se pode extrair daquela vivncia.
Ao recepcionar os candidatos, o selecionador deve explicar os objetivos da dinmica e a sequn-
cia dos trabalhos. Sero ento dadas instrues orais ou sobre a tarefa a ser executada, os procedimen-
tos, o tempo disponvel e o material, esclarecendo-se sempre as dvidas que se apresentarem.
Antes de aplicar a dinmica principal, o selecionador pode realizar uma dinmica vitalizadora ou
harmonizadora, como forma de quebrar o gelo entre os participantes, deixando-os mais vontade e
mais dispostos a participar.
Durante a dinmica, o selecionador s deve intervir caso necessrio, e somente para esclarecer
dvidas dos candidatos ou orientar as discusses. Ele no deve opinar ou dar instrues que permitam
aos candidatos perceberem as caractersticas visadas pela seleo, o que pode infuenciar o comporta-
mento dos candidatos.
Aps o exerccio, o selecionador deve fazer observaes sobre o real objetivo da dinmica. im-
portante pedir aos candidatos que analisem os sentimentos e emoes que o exerccio despertou. Eles
devem tambm avaliar seu desempenho em relao ao grupo e o desempenho do grupo na realizao
da tarefa de forma geral ou em relao a aspectos especfcos como liderana, comunicao. Esse tipo
de avaliao permite ao selecionador observar como o candidato se autoavalia e como ele percebe as
interaes do grupo.
Como em todas as etapas do processo seletivo, o selecionador deve encerrar a dinmica esclare-
cendo todas as dvidas dos candidatos, informando os prximos passos que sero realizados e as datas
nas quais sero contatados.
Texto complementar
Trabalhando as relaes interpessoais por meio de dinmicas de grupo
(PIRES, 2007)
O convvio pessoal sempre foi um desafo para a humanidade e, durante algum tempo, passou
sem ser notado devido a algumas condutas relacionadas individualidade, centralizao do po-
der e valorizao dos produtos em vez das pessoas.
Com o aumento da facilidade de acesso informao e com o sensvel aumento da escolari-
dade da populao, temos a formao de cidados exigentes e crticos. Dessa forma, passou-se a
valorizar a qualidade de produtos e servios e, posteriormente, as pessoas que os produzem.
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98 | Tcnicas vivenciais
As instituies perceberam que o sucesso de sua flosofa est no fator humano, ou seja, em
seu interior. Somando o fator anteriormente citado com a situao atual mundial, onde vivemos um
acelerado ritmo de mudanas que exige uma capacidade permanente de adaptao, no mais
possvel negar a necessidade de investir no ser humano, gerando os mais variados processos de
trabalho, com um conceito diferenciado de gesto de pessoas.
Entre esses processos, podemos destacar a gerncia participativa, o 5 S, o trabalho humaniza-
do, o horrio de trabalho pedaggico coletivo, o horrio de estudo em conjunto, o desenvolvimen-
to de pessoas e as dinmicas de grupos, sendo este ltimo o foco principal desse artigo.
No tenho, portanto, a pretenso de defni-lo e esgot-lo, mas sim de refetir sobre o trabalho
de relacionamento interpessoal por meio de dinmicas de grupo.
Dinmica de grupo uma ideologia poltica, interessada nas formas de organizao e na dire-
o de grupos, acentuando a importncia da liderana democrtica, a participao dos membros
nas decises e vantagens das atividades cooperativas em grupo.
Ressalto que o grupo no uma inveno, mas sim uma forma de viver, onde algumas leis
regem seu desenvolvimento e as relaes nele contidas, como indivduo-grupo, grupo-grupo e
grupo-instituies.
Dessa forma, as dinmicas de grupo tm como principais objetivos:
facilitar o trabalho em grupo; : :
sensibilizao; : :
desenvolvimento individual; : :
desenvolvimento interpessoal; : :
administrao de confitos; : :
ludicidade; : :
contribuir para a sociedade; : :
criatividade; : :
desinibio; : :
avaliao de processos; : :
refexo; : :
cooperao; : :
competitividade sadia; : :
obteno de melhores resultados; : :
formao crtica; : :
participao coletiva; : :
melhora da comunicao entre os participantes. : :
Mas para chegarmos a tal xito, devemos respeitar o momento grupal, vendo-o como nico,
pois nele teremos embutidos valores que por meio de dinmicas de grupo podero vir tona, expli-
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99 | Tcnicas vivenciais
citando difculdades, facilidades e expectativas e, muitas vezes, tornando o implcito, explcito. Estes
detalhes so fundamentais para o trabalho em grupo, pois por meio deles que acaba se banalizan-
do as tcnicas de dinmicas de grupo, com comentrios do tipo como as dinmicas de grupo esto
cada vez mais difceis, dinmica de grupo brincadeira ou, ainda, acho que as dinmicas de grupo
expem as pessoas ao ridculo.
Problemas como estes podem surgir se no fzermos o uso dessa tcnica de forma sensata,
como deve ser sempre.
Primeiramente, a dinmica de grupo deve ser realizada apenas por profssionais capacitados.
Outras recomendaes so importantes, como conhecimento prvio do grupo e de seus objetivos,
respeito ao tempo do grupo, diversidades da tcnica em processos maiores, adaptao da tcnica
de acordo com o qu o grupo apresenta, realizao das dinmicas de forma descontrada, regras
claras, favorecer a participao de todos, objetivos estabelecidos previamente, foco defnido, res-
peito s opinies e propiciar discusses, feedback e avaliao.
Tendo em vista os problemas naturais das relaes humanas, bem como a importncia da co-
letividade, onde nem sempre reconhecida e explorada tal capacidade, temos as dinmicas de gru-
po como apoio para despertar os talentos do processo coletivo, favorecendo o progresso do grupo.
Dessa forma, as organizaes governamentais, flantrpicas, privadas e no governamentais podem
aproveitar melhor o conhecimento do grupo para atingir seus propsitos institucionais.
Atividades
1. Por que as tcnicas vivenciais devem ser utilizadas no processo de seleo?
2. So tcnicas vivenciais:
a) Testes de conhecimento, psicodrama e dinmicas de grupo.
b) Provas situacionais, psicodrama e dinmicas de grupo.
c) Provas situacionais, entrevistas e dinmicas de grupo.
d) Provas situacionais, psicodrama e testes psicomtricos.
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100 | Tcnicas vivenciais
3. O que o psicodrama?
Ampliando conhecimentos
O site www.formador.com.br apresenta centenas de dinmicas de grupo, algumas bastante utili-
zadas nos processos de seleo.
Gabarito
1. Porque permitem ao selecionador identifcar a conduta do candidato quando em interao com
outros indivduos, especialmente sua facilidade para transmitir seus pontos de vista e posies
com relao aos outros, na busca pelo consenso.
2. B
3. uma tcnica psicolgica utilizada para avaliar o funcionamento da mente humana mediante
a ao, especialmente as relaes interpessoais que ocorrem nos grupos, ou para analisar como
a pessoa lida consigo mesma. uma das ferramentas desenvolvidas por Jacob Levy Moreno em
seus estudos sobre a Socionomia.
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Gesto da rea de
recrutamento e seleo
Encontramos, em uma empresa, gestores de reas to diversas como em operaes e fnanas,
marketing ou Recursos Humanos. Mesmo dentro de cada um dos departamentos, podem existir
diversos gestores, cada um responsvel por uma parte do trabalho e das responsabilidades do
departamento.
Assim, no departamento de Recursos Humanos, podemos ter, em uma mesma empresa, ges-
tores das reas de treinamento e desenvolvimento, de cargos e salrios, de segurana no trabalho e
sade ocupacional e, por fm, de Recrutamento e Seleo.
Para Maximiano (2002), o processo de administrar, que responsabilidade do gestor, ineren-
te a qualquer situao onde haja pessoas que utilizem qualquer tipo de recurso para atingir uma
determinada meta ou objetivo.
por meio da administrao de seus recursos que uma organizao garante a realizao
de seus objetivos.
A fgura a seguir demonstra a relao entre recursos, objetivos e decises no processo adminis-
trativo:
Recursos
Pessoas
Informaes e conhecimento
Espao
Tempo
Dinheiro
Instalaes
Objetivos
Resultados esperados do
sistema
Descises
Planejamento
Organizao
Execuo e direo
Controle
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102 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Um ponto importante que podemos perceber no modelo de Maximiano que as pessoas que
compem a organizao so consideradas como um recurso. Isso tambm concorre com o conhecimen-
to (que em grande parte est nas pessoas), tempo, dinheiro e instalaes fsicas.
A partir da premissa de que pessoas constituem um recurso da organizao, surge o termo Re-
cursos Humanos. Fischer (2002) afrma que essa viso vem de um perodo de desenvolvimento da viso
empresarial, quando os empregados passaram a serem vistos como um fator de produo, ou seja,
como um custo que deveria ser administrado da mesma forma que os demais custos inerentes ao pro-
cesso de produo, tais como o gasto de energia, de matria-prima ou o desgaste de equipamentos.
Para o autor:
No caso da grande empresa americana do incio do sculo XX, o modelo de gesto deveria preocupar-se com as tran-
saes, os procedimentos e os processos que fzessem o homem trabalhar de maneira mais efetiva possvel: produtivi-
dade, recompensa e efcincia de custos [...]. (FISCHER, 2002, p. 20)
O autor classifca os modelos de gesto de pessoas em quatro categorias:
Modelos de gesto de pessoas
(FISCHER, 2002)
Modelos de : : gesto de pessoas articulados como departamento de pessoal;
Modelos de : : gesto de pessoas articulados como gesto de comportamento;
Modelos de : : gesto de pessoas articulados como gesto estratgica;
Modelos : : gesto de pessoas articulado por competncias, no qual as pessoas so vistas como
uma fonte de vantagens competitivas para a empresa.
Concepes diferentes acerca da gesto de pessoas
Dutra (2001) acredita que a gesto de Recursos Humanos vem sofrendo alteraes profundas.
Para o autor, o conceito que melhor descreve a atual etapa da gesto dos relacionamentos entre empre-
sa e funcionrios o modelo de gesto de pessoas. Esse mesmo autor acredita que a viso do funcionrio
como um recurso torna a gesto de pessoas um conjunto de medidas que tem apenas um objetivo em
comum: adequar o indivduo a um padro de efcincia anteriormente estabelecido, no diferenciando
o homem dos demais recursos. Isso acaba por reduzir o real potencial da rea de gesto de pessoas.
Como contra-argumenta Dutra, juntamente com muitos outros autores, a gesto de pessoas
algo muito mais amplo e requer uma ateno maior em comparao aos demais recursos de uma em-
presa. O ser humano complexo e cheio de facetas.
Os relacionamentos que as pessoas estabelecem entre si delineiam o corpo funcional de uma em-
presa, sendo seu funcionamento infuenciado por fatores como a tecnologia, a forma de organizao do
trabalho, a cultura e a estrutura da empresa, bem como o ambiente externo em que se encontra inserida.
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103 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Portanto, os indivduos, suas relaes sociais e o meio em que trabalham devem ser cuidadosamente con-
siderados por um gestor ao administar a rea de Recursos Humanos de uma determinada organizao.
Voltando primeira fgura deste captulo, ao modelo de administrao de Maximiano (2002), po-
demos perceber que o gestor precisa atingir determinados objetivos preestabelecidos pela organiza-
o, utilizando os diversos recursos de que dispe. Para isso, precisa tomar decises que tambm so
conhecidas como processos ou funes da gesto. So eles:
Processos (funes) da gesto
Planejamento : : : envolve a defnio de objetivos e dos recursos a serem utilizados.
Organizao : : : consiste na disposio dos recursos em uma estrutura que permita alcanar
os objetivos preestabelecidos. Ou ainda, a elaborao de uma estratgia para se alcanar
as metas traadas.
Execuo : : : momento em que se coloca em prtica os planos e mtodos que foram planejados.
Controle : : : a verifcao dos resultados obtidos e a comparao com os resultados esperados.
Gesto para a rea de recrutamento e seleo
Todas essas responsabilidades da gesto, no caso especfco da rea de Recrutamento e Seleo,
se do durante o processo de agregar pessoas organizao. Para que essa ideia fque mais clara, basta
que relacionemos o processo de Recrutamento e Seleo de pessoas responsabilidade da gesto que
vimos no quadro anterior.
Planejar
A solicitao de contratao de um novo funcionrio, destinada ao gestor de RH de uma empresa,
exige que esse profssional planeje o futuro processo de Recrutamento e Seleo. A solicitao do novo
funcionrio pode ocorrer por diversos motivos, dentre eles:
a substituio de um funcionrio atual, que pode ter sido demitido, aposentado ou afastado : :
temporariamente das funes;
a substituio de um funcionrio que foi promovido ou transferido; : :
o aumento do quadro de funcionrios, em funo do crescimento da empresa ou de novos : :
contratos;
a reestruturao da empresa. : :
A solicitao de um novo funcionrio deve ser feita pela rea solicitante, por meio de um formul-
rio de solicitao de pessoal. Diversos modelos de solicitao de pessoal podem ser utilizados ou mesmo
desenvolvidos pela prpria empresa, em funo das especifcidades de cada caso. Em geral, esse tipo de
solicitao precisa trazer as informaes necessrias sobre o perfl do candidato para que a rea inicie o
processo de recrutamento. Um exemplo de uma fcha de solicitao de pessoal:
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104 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Ficha de especifcaes de cargo
Titulo do cargo: ___________________________________________________
Departamento: ___________________________________________________
Descrio do cargo: ________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Critrios de Seleo
Escolaridade: ____________________________________________________
Experincia Profssional: _____________________________________________
Condies de Trabalho: ______________________________________________
Tipos de Tarefa: ___________________________________________________
Caractersticas Pscicolgicas: __________________________________________
Caractersticas Fsicas: _______________________________________________
Relacionamento Humano: ____________________________________________
Conhecimentos Necessrios: ___________________________________________
Provas ou testes a serem aplicados: _______________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Indicaes: ______________________________________________________
Contraindicaes: _________________________________________________
Ao receber um formulrio de solicitao de pessoal, o profssional de recrutamento deve verifcar
se existe uma fcha de descrio de cargo da vaga em aberto. A fgura a seguir apresenta um modelo
desse tipo de fcha hipoteticamente preenchida:
Descrio de cargos
Cargo: Setor/depto.: Diviso:
Auxiliar de Faturamento Faturamento Administrao
Descrio sumria do cargo
Auxilia no setor de faturamento, executando servios diversos, digitando dados de duplicatas, faturas, NF etc.
Descrio detalhada das funes
1. Calcula a movimentao diria do faturamento, encaminhando aos setores competentes, conforme normas e procedi-
mentos da empresa.
2. Auxilia nos controles de documentos (pedidos) que do entrada para que sejam feitos os respectivos faturamentos.
3. Preenche minutas, certifcados, fechamento dirio, recibos etc.
4. Emite NF de simples remessa, NF complementar, remessa para consertos, venda de tambores vazios, solventes, retorno
de conserto etc.
5. Executa servios de lanamentos de NF no livro de registro de duplicatas, de pagamento vista para o setor fnanceiro.
6. Confere e encaminha para os setores competentes as vias de NF e duplicatas, atualizando o estoque dirio.
Mquinas e equipamentos usados
Micro, impressora, calculadora, mquina de escrever e telefone
(
C
H
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,

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0
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105 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
O profssional de Recursos Humanos deve verifcar junto rea solicitante se essa descrio de
cargo se encontra atualizada ou se necessrio modifc-la.
Dependendo das polticas de recrutamento da empresa, o recrutador decidir se realizar um
recrutamento externo, interno ou ambos para preencher a vaga em aberto.
comum solicitar aos candidatos, sejam eles internos ou externos, o envio de um currculo pro-
fssional. Porm, como existem diversos modelos de currculos e cada candidato pode escrever o seu,
incluindo ou omitindo algumas informaes, importante utilizar uma fcha de solicitao de emprego,
que garantir ao recrutador analisar todos os dados necessrios dos diversos candidatos. Segue um
modelo de solicitao de emprego.
Formulrio de solicitao de emprego
Cargo ao qual se candidata:
Pretenso salarial:
Dados de identifcao:
Nome:
Sexo:
Data de nascimento:
Endereo:
Cidade:
Telefone contato:
Estado civil:
N. flhos e idades:
J trabalhou na empresa?
Se sim data de entrada e sada
Situao educacional:
Est estudando:
Horrio das aulas:
Srie/curso:
J concluiu? Qual?
Cursos especiais, estgios, computao etc.
Emprego atual ou ltimo:
Empresa:
Perodo que trabalhou:
Fone:
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106 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Formulrio de solicitao de emprego
Cargos ocupados:
ltimo salrio:
Motivo da sada:
Conhecimentos e habilidades:
Descreva resumidamente sua experincia
profssional:
Descreva com suas prprias palavras seus
defeitos e qualidades:
O que gosta de fazer quando est de folga:
Documentos obrigatrios:
RG:
Data de expedio RG:
CPF:
CNH:
A rea de recrutamento analisa as informaes sobre os diversos candidatos vaga em questo
e, aps uma pr-seleo, encaminha aqueles que se enquadram no perfl rea de seleo que, por sua
vez, utilizar as tcnicas seletivas mais adequadas para cada vaga.
Durante a aplicao de cada uma das tcnicas de seleo, o selecionador pode utilizar formul-
rios e relatrios que o auxiliem a registrar dados e impresses que sero importantes no momento de
escolha do candidato mais adequado. A seguir, veremos alguns destes formulrios de registro.
a) Formulrio de observaes durante a entrevista
Candidato:
Posio:
Avaliador:
Data:
Observaes
Capacidades administrativas
Conhecimentos especfcos
Aptides
Habilidade com nmeros
Habilidades quanto linguagem
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107 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Tomada de decises
Criatividade
Facilidade em aprender
Trabalhar com os outros
Trabalhar em equipe
Acompanhar as coisas at o fm
Planejar
Adaptao ao sistema
Adaptao s normas
Capacidade de trabalhar sozinho
Capacidade de liderana
Flexibilidade
Flexibilidade para viajar
Qualidades pessoais
b) Formulrio de observaes durante dinmica de grupo
Candidato
Capacidade
de observao
Argumentao Postura Liderana
Capacidade de
defender
pontos de vista
Capacidade de
trabalhar
em equipe
Linguagem
1
2
3
4
c) Laudo de Resultado de teste psicolgico Teste de Inteligncia
Nome: Data:
Percents
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
1. Fator G
2. Fator V
3. Fator W
4. Fator N
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108 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Nome: Data:
Percents
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
5. Fator S
6. Fator M
7. Fator P
8. Fator R
Todos esses modelos de formulrios so somente sugestes. Cada empresa deve utilizar formu-
lrios que sejam adequados sua necessidade e realidade de cada cargo a ser ocupado. importante
que o profssional de Recursos Humanos responsvel pelos processos de Recrutamento e Seleo de-
senvolva os formulrios para cada uma das etapas de recrutamento.
A padronizao dos formulrios permitir a comparao e o acompanhamento dos diversos pro-
cessos de seleo realizados pela empresa, o que permitir determinar os pontos positivos e os pontos
negativos destes processos. Uma anlise destes pontos pode melhorar o ndice de contrataes bem-
-sucedidas.
Turnover
O sucesso dos processos de seleo pode ser medido e acompanhado por diversos indicadores.
Um dos indicadores mais conhecidos e utilizados o turnover, ou taxa de rotatividade de pessoal.
O turnover pode ser calculado por meio da seguinte frmula:
ndice
de Rotatividade
=
N. de funcionrios desligados
Efetivo mdio da organizao
O clculo do turnover pode ser realizado de diversas formas diferentes, o que infuencia o resulta-
do fnal da equao.
Com relao equao, o nmero de candidatos desligados calculado de forma diferente,
dependendo da empresa. Por exemplo, a empresa pode decidir considerar como nmero de candida-
tos desligados somente aquelas demisses que ocorreram por iniciativa da organizao. Sabe-se que
a organizao pode optar pelo desligamento de funcionrios, seja para substitu-los por outros mais
adequados s suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleo inadequada, ou ainda, para
reduzir a fora de trabalho da corporao.
No entanto, h outras empresas que calculam o nmero de candidatos desligados pelo nmero
das demisses e dos desligamentos voluntrios. Ou seja, chamamos aqui por desligamentos volunt-
rios os casos em que os funcionrios decidem, por razes pessoais ou profssionais, encerrarem a rela-
o de trabalho com o empregador.
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109 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Para entendermos melhor o turnover, vamos calcul-lo, considerando as duas opes explica-
das anteriormente. Imaginemos que, em uma empresa que tenha 100 funcionrios, ocorreram 7 desli-
gamentos no ms passado. Dois desses desligamentos ocorreram por iniciativa dos empregados que
conseguiram novas colocaes em outras empresas. J os 5 desligamentos restantes foram demisses
realizadas em funo do baixo rendimento dos funcionrios.
Se considerarmos somente os desligamentos apenas por iniciativa da organizao, temos o se-
guinte ndice de turnover ou de rotatividade:
ndice
de Rotatividade
=
5 funcionrios desligados
= 5%
100 funcionrios
Por outro lado, se considerarmos no nosso clculo tanto os desligamentos voluntrios como as
demisses, o clculo ser:
ndice
de Rotatividade
=
7 funcionrios desligados
= 7%
100 funcionrios
Uma outra forma de calcular o ndice de turnover considerar no apenas os desligamentos, mas
tambm as admisses ocorridas no ms em questo. A expresso para esse clculo a seguinte:
ndice de Rotatividade
(Turnover Global)
= [
n. de demisses
(no ms)
+
n. de admisses
(no ms)
2
] x 100
n. de funcionrios (ms anterior)
( (
Essa frmula permite calcular o ndice de turnover para cada ms.
A empresa cria valores de referncia que podem ser comparados com aqueles obtidos nos pe-
rodos anteriores. A aplicao dessa frmula mensal particularmente interessante para setores que
apresentam uma alta sazonalidade no seu quadro de funcionrios, como hotis, que contratam mais
pessoas durante a alta temporada e demitem na baixa temporada, ou at mesmo lojas que contratam
um efetivo temporrio na poca do Natal.
O ndice de turnover tem como objetivo medir e, por conseguinte, controlar a taxa de rotativi-
dade de funcionrios, pois quando no planejada e esperada, pode resultar em um impacto negativo
na produtividade, no clima organizacional e nos resultados de um negcio. Vale notar que, logicamen-
te, devem-se desconsiderar nos clculos as entradas por aumento do quadro de funcionrios ou por
reduo no quadro.
Quem defnir o critrio de clculo do ndice o prprio gerente de Recursos Humanos. O impor-
tante manter o mesmo critrio de clculo, de forma a poder comparar os resultados, identifcando os
pontos fora da normalidade.
O gerente pode tambm decidir calcular o turnover global, considerando todos os desligamentos
e todas as admisses. Ou ainda, o turnover de substituio de empregados. Para Assis (2005, p. 37):
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110 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
O custo da rotatividade um desafo dos que atuam na gesto de Recursos Humanos. H experincias que caminham
na direo de que tal valor pode ser resultado de uma combinao de variveis, entre as quais custo de demisso,
reposio, dos exames para demisso e admisso; tempo mdio de reposio de vagas; treinamento introdutrio; am-
bientao de novos empregados; perda de produtividade; qualifcao ou adaptao, entre outras variveis. O custo de
rotatividade varia conforme o impacto da posio na estrutura da empresa.
ndices de turnover altos podem signifcar perda de produtividade, alm de altos custos de Re-
crutamento e Seleo. Isso acontece porque cada pessoa que se desliga da empresa leva consigo um
conhecimento tcito que difcilmente ser reposto. Esse conhecimento inclui o capital intelectual, o en-
tendimento dos processos da empresa, informaes e contatos de clientes. A alta rotatividade tambm
impacta na motivao e no comprometimento dos demais funcionrios.
Alguns setores sofrem com os altos ndices de turnover registrados por suas respectivas empresas.
O setor de empresas de relaes empresa-clientes, os chamados call centers ou contact centers apresen-
ta altssimos ndices de turnover, em funo do perfl dos funcionrios (em sua grande maioria jovens
com pouca ou nenhuma experincia anterior) e tambm das caractersticas da funo.
O ndice de turnover um importante indicador do sucesso dos processos de Recrutamento e
Seleo. Uma boa seleo colocar a pessoa certa no lugar certo, diminuindo os desligamentos por
inadequao ou no ajustamento dos funcionrios s tarefas e funes de seu cargo. No entanto, esse
ndice consiste em um importante indicador de todos os processos de Recursos Humanos e, at mesmo,
da sade da organizao de uma maneira geral.
Texto complementar
O turnover indica a excelncia empresarial
(NETO, 2007)
H poucos dias fui questionado sobre qual a frmula adequada para o clculo do turnover em
agncias de call center, visto que comum no setor aceitar que as taxas so altas e parte do neg-
cio. Fala-se tanto nisso e de repente, na hora de pr no papel, parece que no to simples assim.
Tentei uma resposta e logo vieram mais dvidas que certezas e decidi que compartilhando-as
com os leitores, poderemos ter um senso comum no setor. Logo, crticas sero bem-vindas.
1 Uma agncia de call center, na verdade um conglomerado de vrias empresas, da porque
entendo que devemos calcular o turnover por operao.
2 Turnover uma taxa que mede a rotatividade de funcionrios numa operao. Deve-se
entender rotatividade como sendo as sadas de funcionrios que obrigatoriamente devem
ser repostos. As sadas podem ser por iniciativa de ambas as partes, no importa. Em nme-
ros: se tenho 100 funcionrios numa operao e no trimestre saram 20, que foram repos-
tos, minha rotatividade foi de 20 e a taxa de turnover foi de 20% (20/100) no trimestre.
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111 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
3 Se o nmero de PAs diminuiu numa dada operao e por consequncia diminuiu o nme-
ro de funcionrios, que no sero repostos, isto no afeta o turnover. Porm, caso alguns
funcionrios desta operao que diminuiu sejam aproveitados em reposio a outros que
saram de outra operao, eles entraro no clculo do turnover da outra operao.
4 Aqui podem entrar duas novas defnies: taxa de Sada = quantidade de pessoas que
saram da empresa dividido pelo nmero de funcionrios no incio do perodo considerado
vezes 100. Da mesma forma, a taxa de Entrada considera as entradas no perodo.
5 E se, durante os 15 primeiros dias do ms, tivemos um turnover de 20% e depois no 16. dia
a operao foi reduzida em 15 funcionrios, como calcular o turnover dessa operao no
ms? Se usarmos o conceito de vagas que foram repostas, o turnover continua de 20%. J
percebeu que independe do nmero de sadas, entradas ou do nmero de PAs?
6 claro que voc pode tomar medidas para a reduo do turnover e fazer comparaes:
antes tnhamos X% de turnover, porm nos ltimos Y meses (depois das medidas repara-
doras) nosso turnover baixou para Z%.
7 No clculo do turnover corporativo, somente devem ser considerados os cargos da admi-
nistrao.
Concluindo, o turnover um excelente termmetro para medir a imagem, o desempenho e
a competncia de seus gerentes e administradores, pois cada um deve responder por que uma
pessoa sai da empresa e sua vaga precisa ser preenchida. Foi mau selecionada? Seu treinamento
foi defciente? O aconselhamento on job no existe? Prometeram uma coisa e a realidade bem
diferente? Seus gestores no corresponderam s expectativas? Ambiente de trabalho? Outras pro-
messas no cumpridas?
necessrio meditar sobre isso tudo, no aceitando que a culpa cabe integralmente a quem
saiu, por isso muito importante a entrevista na sada e, melhor ainda, as pesquisas de clima em-
presarial que podem antecipar problemas. O desperdcio de dinheiro devido s incompetncias
acumuladas gera mais custos, que hoje no podem ser repassados ao preo fnal do servio, alm
do descontentamento de seus clientes. Seus concorrentes agradecem.
Finalizando, turnover baixo sinal de excelncia empresarial.
Atividades
1. Voc considera mais adequado o conceito de Gesto de Recursos Humanos ou Gesto de
Pessoas? Explique sua resposta.
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112 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
2. Calcule o ndice de turnover, utilizando os dados a seguir:
Admisses no ms: 8
Demisses no ms: 2
Nmero de empregados no fnal do ms anterior: 50
Utilize a frmula abaixo
ndice de Rotatividade
(Turnover Global)
= [
n. de admisses
(no ms)
+
n. de admisses
(no ms)
2
] x 100
n. de funcionrios (fnal do ms anterior)
3. O que administrar, na viso de Maximiano?

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113 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
Ampliando conhecimentos
ASSIS, Marcelino Tadeu. Indicadores de Gesto de Recursos Humanos. So Paulo: Ed. Qualitymark, 2005.
O livro de Assis mostra como os indicadores de gesto podem medir o desempenho, comparar
resultados, identifcar pontos de melhoria e empreender aes de transformao, gerando mudanas
signifcativas. O autor aborda ndices de desempenho quantitativos e qualitativos, que medem tanto o
desempenho dos processos internos quanto aspectos mais intangveis, como o clima organizacional.
Gabarito
1. Atualmente, tericos da rea afrmam ser o conceito Gesto de Pessoas mais adequado, pois
o gerenciamento das relaes humanas, da motivao e do conhecimento bem mais amplo e
complexo que a gesto dos demais recursos de produo.
2.
ndice de Rotatividade = [

] x 100
50
ndice de Rotatividade =
5
x 100
50
ndice de Rotatividade = 10%
3. Para Maximiniano, adiministrar atingir determinados objetivos, ou resultados esperados, utili-
zando os diversos recursos de que dispe.
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114 | Gesto da rea de recrutamento e seleo
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Ampliando o conceito
de recrutamento e seleo
Socializao organizacional
Aps a deciso fnal sobre qual candidato a ser contratado, ou seja, aquele que apresenta o perfl
mais adequado vaga referente ao processo de seleo, inicia-se o processo de admisso do futuro fun-
cionrio. Todo o processo legal e burocrtico da admisso, que envolve a apresentao de documentos
necessrios, a realizao de exames mdicos, a assinatura de contrato de trabalho, entre outros requisi-
tos, realizado pelo Departamento de Pessoal, que pode ou no ser ligado rea de Recursos Humanos,
dependendo da estrutura organizacional da empresa.
O funcionrio recm-contratado, antes de ser encaminhado ao departamento no qual desem-
penhar suas novas funes, deve passar pelo processo de socializao ou integrao que pode ser
realizado pela rea de Recursos Humanos, em conjunto com o departamento especfco no qual traba-
lhar.
Nesse momento, ocorre a socializao organizacional, que consiste no processo de incorporao
do novo funcionrio pela empresa, de forma a integr-lo sua cultura organizacional, colocando-o a
par das suas normas, procedimentos e sistema. Por meio de tal processo, o funcionrio induzido a
estabelecer uma conduta e uma postura profssional que atenda s expectativas da organizao. Para
obter essa conduta, o novato geralmente precisa abrir mo de certa liberdade com relao a algumas
posturas e opinies prprias para ajustar-se cultura da empresa.
A socializao de novos funcionrios um momento importante na criao do relacionamento
entre uma empresa e seu funcionrio. Apesar de no fazer parte das responsabilidades especfcas dos
profssionais de Recrutamento e Seleo pois, faz parte do processo de aplicar pessoas organizao
a socializao pode ser entendida como um prolongamento da seleo.
Como vimos anteriormente, a seleo um processo de comparao entre as competncias indi-
viduais desejadas para o exerccio do cargo e as caractersticas dos candidatos. Durante a socializao,
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116 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
sero verifcadas, na prtica, algumas impresses que o selecionador teve do candidato ao entrevist-lo
e selecion-lo, que foram fundamentais para a deciso fnal sobre sua contratao.
Quanto perspectiva do recm-contratado, a seleo tambm consiste em uma comparao en-
tre as expectativas criadas pelo candidato e as condies oferecidas pela empresa durante a seleo. Por
meio do processo de socializao, o novo funcionrio tambm ter a oportunidade de verifcar se suas
expectativas em relao empresa e ao cargo se confrmam. A socializao permite criar um ambiente
favorvel e receptivo durante a fase inicial do emprego, de forma a garantir que o novo funcionrio
possa colocar em prtica suas competncias.
Conhecendo a cultura organizacional
A cultura de uma empresa a maneira como a organizao enxerga a si prpria e como se rela-
ciona com seu ambiente (CHIAVENATO, 2004). Para compreendermos melhor esse conceito, devemos
considerar seus principais aspectos, que so:
Cotidiano do comportamento observvel : : como as pessoas interagem, a linguagem e ges-
tos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.
Normas ou regras : : envolvem os grupos organizacionais e seus hbitos comportamentais,
incluindo os momentos de lazer, as conversas durante as refeies, os momentos/dias recre-
ativos etc.
Valores dominantes : : so princpios que sustentam a cultura de uma determinada organi-
zao. Podemos citar como valores comuns a tica, o respeito pelas pessoas, a qualidade na
produtividade ou preos baixos.
Filosofa administrativa : : corresponde a um modo de pensar da organizao que guia e
orienta suas polticas com relao ao corpo de funcionrios, clientes, acionistas, entre outros
agentes que se relacionam com a empresa.
Regras do jogo : : determinam o modo de funcionamento e encaminhamento dos processos
dentro de uma empresa, delimitando o que deve ser feito, por qual funcionrio, que, provavel-
mente, dever ter um tempo especfco para agir, implementando medidas seguidoras de um
procedimento padro. Essas regras so um dos primeiros aspectos que deve ser muito bem
compreendido pelo novo funcionrio que deseja desempenhar bem sua funo e ser aceito
por seus demais colegas.
Clima organizacional : : consiste nos sentimentos das pessoas com relao ao seu prprio
ambiente de trabalho, seus colegas, os clientes e demais elementos externos.
Fleury (1991) nos auxilia a compreender um pouco mais acerca da cultura organizacional. Enten-
de-a como um sistema de smbolos que envolve a arte, o mito, a linguagem como instrumento de co-
municao entre as pessoas e os grupos sociais. Esses fatores, conjuntamente, permitem a elaborao
de um conhecimento comum, por parte de todos os indivduos que trabalham juntos, sobre o signifca-
do do mundo. Vale notar, contudo, que a autora alerta para as potencialidades dessa mesma cultura em
servir como instrumento de poder e de legitimao de uma determinada ordem.
Durante o processo de socializao, ainda segundo Chiavenato (2004), a organizao tenta adap-
tar as pessoas sua cultura. O processo de socializao pode ser desenvolvido de diversas formas. Va-
mos discutir brevemente cada uma delas.
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117 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
Opes de socializao de novos funcionrios
H diferentes maneiras de socializao. Quando se d de maneira formal, o novo funcionrio
separado e diferenciado dos outros, deixando claro o seu papel de ingressante. Ele pode fcar dias ou,
at mesmo, semanas sendo preparado sem assumir imediatamente suas funes. Durante esse perodo
aprender as normas e procedimentos da empresa e entrar em contato com os diversos aspectos de
sua cultura.
Outra forma de se desenvolver a socializao pela via informal. O novo funcionrio imediata-
mente colocado em seu cargo com pouca ou nenhuma ateno especial e comea a desenvolver suas
funes.
A socializao de novos membros da empresa pode ser realizada individualmente ou em grupos.
A socializao em grupo depende da existncia de um grupo de novos funcionrios contratados em um
mesmo momento, e que desempenharo tarefas semelhantes.
Um outro aspecto do processo de socializao diz respeito rigidez e padronizao de cada um
dos estgios de integrao do funcionrio. Alguns programas de socializao so mais rgidos e outros
mais variveis.
Outro aspecto bastante relevante, diz respeito forma de adaptao deste funcionrio cultura
da empresa. Durante a socializao, a empresa pode tentar reforar e apoiar certas qualidades e quali-
fcaes do novo funcionrio ou pode tentar eliminar ou neutralizar certas caractersticas indesejveis
e adapt-lo cultura dominante.
O processo de socializao vivenciado pelo indivduo pode tambm ser dividido em dois mo-
mentos.
Na : : socializao primria, ele se torna membro de uma sociedade representada pela empresa.
O conhecimento existente na organizao internalizado principalmente por meio da lingua-
gem. O novo funcionrio aprende como se portar e como agir para que seja aceito pelo grupo
social formado pelos demais funcionrios;
A : : socializao secundria consiste no momento em que esse mesmo funcionrio introduzido
aos diversos setores da empresa. A identifcao acontece na medida em que ocorre a comu-
nicao entre ele e os demais. O novo funcionrio pode ou no ser aceito pelo grupo, e a ex-
tenso, durao e carter dessa aceitao so determinados pela forma da diviso do trabalho
e pela distribuio do conhecimento na empresa.
Apesar do processo de socializao ser mais intenso e organizado quando um novo funcionrio
includo na empresa, ele tambm ocorre quando um funcionrio transferido para um outro setor ou
quando ele promovido. Para Wagner (1999, p. 197):
Quando uma pessoa entra para uma nova empresa, ela cruza a fronteira inclusiva, passando do status de no membro
para o status de membro, atravessa fronteiras funcionais e hierrquicas quando entra para uma determinada unidade
funcional, como o departamento de publicidade, num nvel hierrquico especfco, como o de gerente de conta.
nesse momento que a organizao realiza a atividade mais instrutiva e persuasiva e tambm aqui que uma pessoa
mais suscetvel de ser ensinada e infuenciada.
Ao organizar o processo de socializao, o profssional de Recursos Humanos deve tomar algu-
mas decises iniciais. Dever pensar se:
o processo ter um carter : : formal ou informal;
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118 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
se socializar um novo funcionrio por vez, por pares ou grupos, no caso de haver : :
mais de uma contratao na mesma poca;
se o processo ser mais ou menos rgido: reforando ou eliminando algumas ca- : :
ractersticas do novo funcionrio.
Para Wagner (1999), as decises sobre como desenvolver o processo de socializao
so infuenciadas pelo objetivo que a empresa busca com a incorporao do funcionrio.
Se a organizao procura conservar e manter sua cultura, desenvolver processos formais,
em grupos, de forma mais rgida e organizada, buscando eliminar caractersticas indesej-
veis no funcionrio.
J se o que a empresa busca a inovao e a renovao de sua cultura organizacio-
nal, desenvolver processos menos formais, adaptativos, individualizados e que buscam
reforar aspectos da personalidade e caractersticas do novo funcionrio que sero impor-
tantes para a renovao cultural da organizao.
Principais itens de um programa de socializao
Alm das decises quanto flosofa da socializao, apontadas no item anterior, o
responsvel por esse processo dever defnir tambm as informaes e orientaes que
devem ser dadas ao funcionrio. Eis a seguir alguns pontos que devem ser abordados:
Assuntos organizacionais
O primeiro grupo de informaes relacionado a assuntos organizacionais. Nesse
momento, o novo funcionrio deve travar conhecimento sobre a misso, viso e objetivos
da empresa. Deve conhecer tambm as diretrizes polticas que norteiam as decises dessa
organizao, sua estrutura, sua diviso em fliais ou unidades de negcio, os produtos e
servios que produz e/ou comercializa. Nessa fase, o empregado apresentado s regras e
procedimentos organizacionais, bem como estrutura fsica total da empresa e as instala-
es especfcas a serem utilizadas cotidianamente pelo novato.
Direitos e deveres
Outro grupo de informaes est relacionado aos horrios de trabalho, de descanso
e refeies que o empregado dever cumprir. Dever conhecer tambm seus benefcios
tais como os programas sociais oferecidos pela organizao, os dias de pagamento, adian-
tamentos e todos os demais relacionados sua funo. Esse novo funcionrio dever estar
ciente dos seus deveres, suas tarefas, objetivos do seu cargo, as metas e resultados que
dever alcanar.
Por fm, o novo funcionrio deve ser apresentado aos seus colegas de trabalho e
seus superiores, alm dos funcionrios dos demais departamentos com os quais se rela-
cionar.
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119 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
Avaliao no perodo de experincia
De acordo com a Consolidao das Leis de Trabalho (CLT), responsvel por reger as relaes tra-
balhistas brasileiras, o funcionrio recm-contratado deve passar por um perodo de experincia que
pode se estender por at 90 dias. Durante esse perodo, tanto o funcionrio quanto a empresa tero a
oportunidade de avaliar se as expectativas criadas durante o processo de seleo sero atendidas.
No momento do Recrutamento e da Seleo, o profssional de RH procura escolher aquele can-
didato que atenda ao perfl para a vaga. Cada candidato contratado, apesar de passar por uma bateria
de avaliaes ao longo da seleo, traz consigo experincias anteriores que podem facilitar ou difcultar
sua integrao uma certa cultura empresarial. a partir da contratao que se inicia um relacionamento
entre empresa e profssional. Nesse momento, os comportamentos e as atitudes do novo funcionrio e
da empresa passam a ser decisivos para a efetivao da permanncia do empregado no cargo.
comum que algumas pessoas, em geral aquelas com uma vida profssional mais longa, tenham
difculdade em aceitar as mudanas de comportamento impostas pela organizao. Alguns desses pro-
fssionais agem com arrogncia, tentando conquistar um espao a qualquer preo.
Pesquisa realizada pela Assessoria Saad-Fellipelli (ASTA) buscou identifcar os fatores que mais
infuenciam na demisso de um funcionrio recm-contratado. O resultado da pesquisa aponta que
32% das demisses ocorreram por causas comportamentais, ligadas no adaptao do profssional
cultura da empresa. Outros 26% ocorreram por motivos de liderana, que de certa forma esto ligados
ao comportamento e relao interpessoal. Por sua vez, 25% devido a fatores tcnicos e 18% pela falta
de atualizao tcnica.
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Comportamentais Tcnicos Atualizao Gerenciais Comportamentais Tcnicos Atualizao Gerenciais
Analisando os dados da pesquisa, verifca-se que a maior parte das demisses ocorre por motivos
comportamentais. Um candidato pode, durante um processo seletivo, mascarar seu comportamento
e suas opinies. Algumas empresas de recolocao profssional oferecem treinamentos e dicas sobre
como se comportar durante um processo de seleo.
Por esse motivo, correto afrmar que o perodo de experincia passa a desempenhar o papel de
uma extenso do processo seletivo. Torna-se muito mais difcil mascarar comportamentos, atitudes e
aspectos da personalidade ao longo de uma convivncia cotidiana que pode durar meses. O departa-
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120 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
mento de Recursos Humanos deve acompanhar o desempenho tcnico e comportamental do candida-
to durante o perodo de experincia, como forma de garantir o sucesso do processo de seleo.
Se o funcionrio no conseguir desempenhar de forma adequada as tarefas para as quais foi
contratado, ou se no se adequar cultura da organizao, a empresa dever reiniciar novamente o
processo de seleo.
Recrutador e selecionador, em conjunto com a rea solicitante, devem analisar todos os dados e
informaes coletadas durante a seleo que levou a essa contratao malsucedida, para verifcar se
possvel identifcar algum erro.
Tambm devem ser estudados os procedimentos de atrao e de pr-seleo dos candidatos,
bem como as tcnicas de seleo utilizadas, as impresses obtidas durante as entrevistas, os dados for-
necidos pelos testes psicomtricos e se as tcnicas vivenciais realmente foram as mais adequadas para
identifcar as competncias necessrias para o cargo em questo.
Recrutamento e seleo versus Estratgia empresarial
Muitas so as empresas que atualmente so levadas a buscar a renovao de suas competncias
e conhecimentos. Entre os fatores desse fenmeno podemos citar: o aumento da competitividade entre
as organizaes, o surgimento de novos concorrentes, a entrada de empresas das mais variadas nacio-
nalidades no mercado nacional, desenvolvimento de novas tecnologias que, devido a sua constante
renovao, diminuem no s o ciclo de vida dos produtos como mudam a relao entre organizaes
e o macroambiente. Por sua vez, o capital humano, ou seja, todos os conhecimentos, habilidades e as
atitudes dos funcionrios, passa ento a ser reconhecido como o principal valor da empresa, ou ainda,
como um importante diferencial competitivo em relao concorrncia mercadolgica.
Nesse cenrio, a rea de Recursos Humanos ganha uma nova dimenso. Deixa de desempenhar
uma funo meramente operacional e passa a ter uma dimenso estratgica para a empresa. O Recru-
tamento e Seleo de Pessoas assume um papel de destaque nessa nova dimenso: por meio destes
processos que a empresa no s atrai novas competncias individuais como gerencia aqueles outros
talentos que j fazem parte do quadro funcional da empresa e que, por algum motivo, no esto sendo
devidamente aproveitados ou desenvolvidos.
Somente por meio dos talentos individuais que a empresa poder desenvolver competncias
organizacionais mais amplas, fazendo convergir os conhecimentos dispersos por toda a organizao
para um nico foco, o de melhorar os produtos e servios oferecidos pela organizao.
A captao e a seleo de talentos, porm, no algo simples. Segundo Almeida (2004), no
basta apenas atrair pessoas competentes para dentro da empresa. Para que esses talentos possam ser
plenamente desenvolvidos a ponto de se transformarem em talentos organizacionais trazendo retorno
empresa, necessrio que a cultura organizacional, o sistema de gesto, a liderana, as polticas de
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121 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
remunerao e as ferramentas de gesto de conhecimento permitam aos funcionrios talentosos de-
senvolverem todo o potencial. De forma contrria, os talentos podem se tornar desmotivados, por no
poderem colocar em prtica todos os seus conhecimentos ou no serem adequadamente reconhecidos
ou premiados.
De acordo com essa viso, a captao e seleo de talentos apenas a primeira etapa de uma
estratgia mais ampla de gesto de talentos, que responsabilidade do departamento de Recursos
Humanos.
Mas o que difere a captao e seleo de talentos de um processo de Recrutamento e Seleo
comum?
Apesar de ambos os processos utilizarem as mesmas ferramentas e etapas, o de captar talentos
exige uma maior nfase na identifcao de potencialidades e competncias que estejam ligadas ao
futuro estratgico delineado pela empresa.
Por isso, no basta que o candidato preencha os requisitos do cargo atual para o qual est sen-
do contratado. Ele tambm dever apresentar capacidade de desenvolver as caractersticas requeridas
pelos cargos ligados ao plano de carreira da empresa. Deve tambm apresentar a capacidade de adap-
tao e de desenvolvimento pessoal, de forma a auxiliar a organizao a responder rapidamente s mu-
danas tecnolgicas, sociais, econmicas e concorrenciais. Vale notar que para a captao de talentos,
as tcnicas mais utilizadas so as de carter qualitativo, cujo foco recai sobre a avaliao do desempe-
nho dos candidatos.
claro que todo processo seletivo busca contratar o candidato mais talentoso para um determinado
cargo. No entanto, o processo de atrao de talentos se diferencia de outra seleo comum por no
visar apenas ao simples preenchimento de uma vaga em aberto. Antes, uma seleo que requer a
formao de um banco de talentos, internos e externos, a serem recrutados no momento adequado. Os
programas de trainees so um exemplo de processo seletivo que buscam identifcar, atrair e contratar
talentos, independente da necessidade imediata de contratao.
Levando em conta que os profssionais talentosos e diferenciados so desejados por diversas
organizaes, para poder atingi-los uma empresa deve possuir um diferencial, quanto s condies de
trabalho, oferecendo a esses candidatos especiais oportunidades de crescimento profssional, investi-
mentos em desenvolvimento, alm de um pacote de remunerao e benefcios que lhes seja realmente
interessante e que permita ao profssional sentir-se adequadamente reconhecido e recompensado.
Vale destacar que a identifcao e a valorizao dos talentos que j fazem parte do quadro da
empresa so aspectos de fundamental importncia. Por isso, a empresa deve manter um banco de da-
dos constantemente atualizado sobre as competncias dos funcionrios que considere os treinamentos
desenvolvidos pela empresa, os cursos e novas competncias adquiridas pelo profssional por conta
prpria. Deve considerar tambm as realizaes e metas atingidas pelos funcionrios, assim como in-
formaes sobre seus relacionamentos com demais membros da equipe, sua capacidade de liderana
e caractersticas de personalidade que possam ser importantes para o preenchimento de outros cargos
ao longo de sua carreira dentro da empresa.
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122 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
Texto complementar
As empresas tm RH estratgico?
De tempos em tempos, algumas palavras ou expresses entram em moda e de tanto serem usadas
acabam perdendo seu signifcado efetivo. Um exemplo a palavra parceria
(LEME, 2007)
Certamente algum j fez uma proposta a voc, onde no havia vantagem alguma para a sua
parte e o bordo era: vamos fazer uma parceria ou somos parceiros. E o RH Estratgico? Quantas
empresas usam essa nomenclatura para se referir atuao da rea de Recursos Humanos, sendo
que na realidade sequer existe RH na empresa, no mximo um DP Departamento Pessoal! Ainda
h aquelas empresas em que a atuao do RH no planejamento estratgico preparar o evento e
avisar o momento da hora do caf.
Atuar em Recrutamento e Seleo, treinamento e desenvolvimento, remunerao e carreira
ou benefcios no representa necessariamente uma atuao estratgica, pois temos exemplos de
empresas com todas essas reas, mas em que a atuao do RH no visa resultados, fcando apenas
na esfera humanista.
Toda organizao existe para executar algo, que pode ser identifcado na misso. O objetivo
maior que atingir o que est expresso na viso empresarial. Uma empresa sem seus colaborado-
res no absolutamente nada, pois a organizao no faz nada, no sai do lugar, no tem ao,
torna-se imvel. So as pessoas que do alma para a empresa; so elas que fazem acontecer, que
atingem os resultados esperados pela viso. Por outro lado, tambm so responsveis pelos resul-
tados serem atingidos ou no.
Toda empresa precisa de resultado, at uma entidade assistencial precisa de resultados, vindos
dos esforos de captao de recursos na espcie da sua atuao como roupas, alimentos, pessoas
ou mesmo dinheiro. Ora, se o resultado preciso at nesse tipo de empresa, muito mais intensa a
dependncia de uma empresa que tem como fnalidade o lucro.
Lucro no pejorativo, questo essencial para perpetuao do capital. Como a organizao
em si imvel, so as pessoas que devem ter as aes para tal resultado e, portanto, algum precisa
conduzir as pessoas para que os resultados organizacionais sejam atingidos.
E quem deve conduzir as pessoas de modo a fazer com que as metas sejam atingidas o ges-
tor, no h dvida. Ou seja, o superior imediato de uma funo, e assim hierarquicamente, at o
nvel mais alto da estrutura organizacional. O detalhe que o gestor, na maioria das vezes, no foi
ou no est preparado para atuar com a conduo de pessoas, mas sim com a tcnica e estratgia
que envolve sua atividade principal, o que de fato essencial para o sucesso da empresa.
Ser um RH estratgico, portanto, na realidade atuar em todas as questes necessrias para
que os colaboradores possam atingir a viso da empresa e dar apoio aos gestores para que isso
ocorra.
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123 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
Ser um RH estratgico liderar os gestores em prol do objetivo maior da empresa, expresso em
sua viso, atuando com o estilo de liderana servidora, para prover gestores e colaboradores de tudo
o que for preciso, mas tambm agir e cobrar por resultados dos mesmos gestores e colaboradores.
Para isso o perfl do profssional de RH precisa ser mudado, ou melhor, precisa ser ampliado.
O perfl do profssional de Recursos Humanos precisa lidar com nmeros, indicadores, estatsticas,
com a lgica, com objetividade e reduo da subjetividade, com argumentos e comprovao mate-
mtica, com viso sistmica, com viso estratgica. O RH estratgico precisa conhecer os produtos,
servios, os processos, os clientes e fornecedores da empresa. E fundamentalmente no apenas co-
nhecer, mas participar da construo do planejamento estratgico, do plano de marketing, enfm,
de todas as aes da empresa, pois somente assim ele conseguir contribuir, efetivamente, para
que as pessoas possam atingir os resultados da organizao.
Somente com esse tipo de atuao as aes de Recrutamento e Seleo, treinamento e desen-
volvimento, avaliao de competncias, avaliao de desempenho, remunerao e carreira, clima
organizacional e outras inerentes ao RH passaro de meras aes da rea para serem atuaes es-
tratgicas e complementares na conduo das pessoas para a viso organizacional.
E agora, voc tem um RH Estratgico? Em caso positivo, parabns! Certamente esse um dos
pilares de sucesso da sua empresa. Se a resposta for negativa, comece a agir.
Atividades
1. Qual departamento responsvel pelos aspectos burocrticos da admisso de um novo
funcionrio?
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124 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
2. Voc considera que o processo de socializao pode aumentar a chance de sucesso de um
processo seletivo? Explique sua resposta.
3. Qual a melhor forma de socializar um novo funcionrio?
Ampliando conhecimentos
FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria T. L. Estratgias Empresariais e Formao de Competncias: um que-
bra-cabeas caleidoscpico da indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2004.
O livro de Fleury e Fleury relaciona a estratgia empresarial s prticas de Recursos Humanos,
destacando o papel fundamental das pessoas na execuo das estratgias traadas pela empresa com
o objetivo de sobreviver em mercados cada vez mais competitivos e inovadores.
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125 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
Gabarito
1. O departamento responsvel pelos aspectos burocrticos, relacionados aos documentos, exames
e registros necessrios para o incio do contrato de trabalho o Departamento de Pessoal, que
pode ou no estar ligado ao departamento de Recursos Humanos da empresa.
2. Um processo de socializao bem planejado e executado, que leve em considerao os objetivos
da empresa e o grau de experincia do candidato aumenta a chance de sucesso do processo de
seleo, pois garante a adaptao do candidato cultura da empresa.
3. No existe uma melhor forma de socializar um funcionrio. As decises sobre o processo de so-
cializao a ser utilizado, (se mais formal ou informal, individual ou grupal; se rgido ou varivel:
se de reforo ou eliminao de caractersticas) so infuenciadas pelo objetivo que a empresa
busca com a incorporao do funcionrio. Se a organizao procura conservar e manter sua cul-
tura, em geral desenvolver processos formais, em grupos, de forma mais rgida e organizada,
buscando eliminar caractersticas indesejveis no funcionrio. J se o que se busca a inovao
e a renovao da cultura, desenvolver processos menos formais, adaptativos, individualizados e
que buscam reforar aspectos da personalidade e caractersticas do novo funcionrio que sero
importantes para a renovao cultural da organizao.
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126 | Ampliando o conceito de recrutamento e seleo
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RECRUTAMENTO E SELEO
DE PESSOAS
RECRUTAMENTO E SELEO
DE PESSOAS
FABIANO DE ANDRADE CAXITO
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Fundao Biblioteca Nacional
ISBN 978-85-387-2965-5
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
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