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por David A.

Nadler
Confesiones de un
asesor de confianza
Septiembre 2005
Reimpresión r0509c-e
Copyright 2005 Harvard Business School Publishing Corporation. All rights reserved. Todos los derechos reservados. 3
consejar a los directores generales o CEO suena
como un trabajo ideal. La oficina principal es el
asiento del poder y el centro de la acción, hogar
de algunos de los más inteligentes y carismáticos hom-
bres y mujeres de negocios. Trabajar lado a lado con
líderes del más alto calibre en asuntos que afectan a
decenas de miles de personas, es una oportunidad sin
paralelo para hacer una diferencia real y duradera.
Pero si asesorar a los CEO es una experiencia embria-
gadora, también puede ser desconcertante y peligrosa.
En ocasiones, las preguntas que uno debe hacerse a sí
mismo –sobre sus propias motivaciones, lealtades y com-
portamientos– son más espinosas que los problemas or-
ganizacionales que se abordan con los clientes. Lo sé,
porque me he estado haciendo tales preguntas durante
un cuarto de siglo, al aconsejar a los máximos ejecutivos
de más de dos docenas de corporaciones. En ese tiempo,
he experimentado u observado peligros que van desde
cáscaras de plátano políticas hasta trampas estratégicas
para tigres.
El papel de consejero del CEO es único, porque el
A
Pocos trabajos en el ámbito de los negocios son
tan apasionantes como elde consejero del CEO.
Pero quienes se sientan a la derecha del poder
aprenden que el juego de la influencia tiene
que jugarse según las reglas.
Confesiones de un
asesor de confianza
por David A. Nadler
papel de CEO es único. Todos los asesores tienen rela-
ciones simbióticas con sus clientes, respirando el mismo
aire y lidiando con los mismos desafíos. Y en los negocios,
ningún aire es tan enrarecido, y ningún desafío tan com-
plejo, como en la cima. En los últimos cinco años, los lí-
deres corporativos se han visto crecientemente acosados
por la presión de consejos administrativos, inversionistas,
grupos de interés, la prensa, políticos y reguladores. Pero
incluso en la relativa calma antes de esta tormenta per-
fecta, el trabajo del CEO era distinto a cualquier otro.
Considere estas distinciones:
• Nadie más en la organización está tan ávido de in-
formación imparcial. Si bien los CEO entienden en prin-
cipio que todos aquellos que buscan su atención tienen
una agenda propia, no siempre saben distinguir un sesgo
cuando lo ven. De hecho, sus asesores internos podrían
no reconocer sus propios sesgos. Esos consejeros inter-
nos simplemente describen su visión desde donde se en-
cuentran, sin considerar las distorsiones implícitas en esa
perspectiva.
• Nadie más necesita oír verdades duras tanto como el
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CEO. Pero en su presencia, las personas guardan cautela,
poco dispuestas a plantear asuntos difíciles. Richard
Parsons, el CEO de Time Warner, ha estado en ambos
lados de esa dinámica. “Por años, Gerry Levin fue una de
las personas de las que yo era más cercano, pero había
ciertos asuntos que era reacio a llevar hasta él porque
era el CEO”, me dijo Parsons. “Así que debo suponer que
lo mismo está sucediendo con la gente que trabaja para
mí”.
• Nadie más es a tal punto blanco de críticas por el
estado del negocio, con toda la ira, frustración y a veces
abierta humillación que ese papel conlleva. El CEO de
una cuestionada empresa de salud solía decir que es-
peraba con ansias los fines de semana “porque sabía
que podía abrir la puerta de mi casa por la mañana sin
toparme con el Wall Street Journal y tener que explicar
a mi esposa e hijos por qué el periódico decía todas esas
cosas terribles sobre mí”.
• Nadie más es el árbitro final en tantas decisiones
de negocios vitales y, en consecuencia, tan vulnerable
a ser embargado por las dudas. “Los CEO son las perso-
nas más inseguras del mundo, y cualquiera que diga lo
contrario está mintiendo”, me confidenció un jefe cor-
porativo, nada menos que un asiduo en las listas de los
CEO de mejor desempeño en EE.UU. “Todas las noches
me acuesto preguntándome ‘¿por qué la gente piensa
que tengo todas las respuestas?’. Y cada mañana me
despierto pensando ‘¿será hoy el día en que descubran
que no las tengo?’”.
• Nadie más es objeto de tantas afirmaciones que
comienzan con “nadie más”. Dentro de la empresa, el
CEO no tiene verdaderos pares, ningún colega en quien
poder confiar sin reservas. “La mayor sorpresa para mí
en este trabajo”, me dijo una vez un nuevo CEO, “ha sido
la intensa y profunda soledad del cargo”.
Por éstas y otras razones, los CEO necesitan urgen-
temente relaciones cercanas y de largo plazo con con-
sejeros profesionales de confianza. Y si usted es uno
de esos asesores por profesión –un grupo que incluye
a abogados, banqueros de inversión, profesionales de
relaciones públicas, expertos en gobierno corporativo,
estrategas de negocios y consultores especializados–,
probablemente anhela desempeñar ese rol. Operar tan
cerca del poder puede ser embriagador. Pero usted tam-
bién enfrentará dilemas que podrían hacerle perder su
rumbo, el de su cliente o, en circunstancias extremas, el
de la empresa de su cliente.
No existen respuestas fáciles; en algunos casos, no
existen siquiera buenas respuestas. Sin embargo, recono-
cer las trampas de aconsejar a los CEO puede ayudarle
a evitarlas. Y entender los matices e implicaciones de
un problema puede ayudarle a encontrar una solución,
si no perfecta, al menos la mejor posible dadas las cir-
cunstancias.
Lo que sigue, entonces, son los seis dilemas más comu-
nes que enfrentan los consejeros del CEO y recomenda-
ciones para resolverlos.
• • •
Los peligros en el primer conjunto de dilemas son or-
ganizacionales y políticos. Superarlos requiere de una
sofisticada comprensión de las relaciones de jerarquía,
procesos de gestión y el papel del CEO. Un paso en falso
en esta área puede debilitar –incluso dañar irreparable-
mente– a la institución.
El dilema de la lealtad
¿Es mi responsabilidad última hacia el CEO que paga
por mis servicios, o hacia la institución que paga por los
suyos? ¿Cuál es mi obligación profesional cuando estos
intereses chocan?
Para los consejeros del CEO, la creciente ambigüedad en
torno a la lealtad señala un cambio drástico en relación
con el pasado. Durante los años 80 y comienzos de los
años 90, mis obligaciones estaban claras. Eran los tiem-
pos del CEO imperial: un poder en sí mismo, responsa-
ble ante nadie (excepto bajo circunstancias extremas).
Es más, el CEO y la corporación eran percibidos como
prácticamente sinónimos. Al ayudar al CEO que contra-
taba mis servicios, estaba por extensión ayudando a la
organización. Y si en algún punto concluía que el CEO
no tomaría, o no podía tomar, las medidas que yo juz-
gaba críticas para su éxito y el de la empresa, entonces
ambos discutiríamos el problema en privado. Mi trabajo
–mi único trabajo– era ayudarle a tener éxito.
Hoy, la menor permanencia de los CEO en el cargo,
el mayor grado de supervisión por parte del consejo de
administración y la injerencia más activa de los accio-
nistas han disminuido el poder y la autonomía del líder
máximo. A medida que los intereses del CEO y de la
empresa divergen, las cosas se vuelven más complicadas,
en especial cuando el CEO opta constantemente por
ignorar mis consejos. Entonces debo preguntarme: si no
estoy llegando a ninguna parte con esta persona, ¿debe-
ría perseverar, con la esperanza posiblemente vana de
que todavía puedo hacer algún bien por la institución?
¿O realmente estoy perjudicando a la institución al ha-
cerme cómplice en el mito de que este CEO puede de
alguna manera tener éxito?
Enfrenté esta situación a finales de los años 90,
cuando asesoraba al CEO de una importante firma de
tecnología. En una conversación franca con mi cliente,
expresé mi preocupación de que los atractivos resulta-
dos de la empresa enmascaraban un deterioro organiza-
David A. Nadler (david.nadler@mercerdelta.com) es presidente del consejo y CEO de Mercer Delta Consulting, una firma global
de consultoría de gestión con sede en Nueva York, que se especializa en liderazgo ejecutivo y cambio organizacional.
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cional generalizado y potencialmente desastroso. Men-
cioné estrategias de negocios inconsistentes, métodos
cuestionables para registrar las ventas y una moral en
franco deterioro entre las personas clave de la empresa.
Ante mi insistencia, el CEO designó renuentemente un
comité de alto nivel para investigar mis quejas. Varios
meses después, el grupo volvió con conclusiones incluso
peores de las que yo había esperado.
Cuando el comité presentó su informe, pude ver la
fría mirada del CEO. Él no estaba convencido, o no que-
ría dejarse convencer. Pasaron las semanas y no hizo
nada. Finalmente tuve que aceptar que nunca actuaría.
Este CEO estaba llevando a su organización hacia una
crisis, y yo no podía impedirlo. Así que le dije lo que
sentía: que yo ya no tenía ningún impacto y que era
hora de terminar nuestra relación. Él inmediatamente
aceptó. Todos los problemas descubiertos por el comité
persistieron. Al cabo de un año, los resultados de la em-
presa se hundieron y el CEO fue despedido.
Una supervisión más vigilante por parte del consejo
–si bien en general es deseable– oscurece aún más el
rol del asesor. No recuerdo haber tenido una sola con-
versación sustantiva con miembros del consejo sobre
el desempeño del CEO durante mis primeros 20 años
asesorando a los máximos ejecutivos. Hoy, esas con-
versaciones son rutinarias y comparto periódicamente
un feedback detallado sobre mi cliente con el consejo,
usualmente como parte de la evaluación regular en 360
grados del CEO. Con ese fin, recolecto gran cantidad
de feedback sobre su desempeño de diversas fuentes,
y en algunas ese feedback es sumamente crítico. En-
tonces surgen las preguntas: ¿Qué información estoy
obligado a compartir y con quién? ¿Debería pecar de
excesivamente abierto, o de demasiado discreto? ¿Debe-
ría dirigirme al consejo como un todo o sólo al director
principal y a los comités de nominación y gobernancia
o de compensación?
Para complicar aún más las cosas, por lo general se
considera inapropiado –cuando no derechamente poco
profesional– que el asesor pase por encima de la per-
sona que ha contratado sus servicios. Pero en el curso
de mis conversaciones con ejecutivos y miembros del
consejo, podría descubrir dudas sobre la capacidad o el
carácter del CEO. En ese caso, ¿tengo la responsabilidad
de compartir la información con el consejo, aun cuando
sus miembros no la hayan solicitado? Hace veinte años,
la respuesta bien podría haber sido no. Hoy, probable-
mente sea sí. No obstante, es una pregunta mucho más
fácil de responder en abstracto que de cara a un con-
junto específico de circunstancias atenuantes.
Para neutralizar los problemas de lealtad, se los plan-
teo al CEO al principio de la relación antes que esperar
hasta reunirme con él con una carpeta llena de infor-
mación potencialmente explosiva. Los CEO inteligentes
generalmente agradecen una discusión franca de los in-
tereses en conflicto, tomándola como evidencia de que
yo entiendo las nuevas reglas del gobierno corporativo.
El dilema de la comunicación
¿Cuánta información y de qué tipo debería transmitir
entre los empleados y el CEO?
Es una de las grandes ironías del papel del consejero:
los CEO lo escuchan porque es independiente, pero una
vez que los empleados perciben que es escuchado por
el líder, tratan de aprovecharse de él, comprometiendo
justamente la cualidad que lo hace valioso. ¿Hace más
daño que bien convertirse en un canal informal de co-
municación?
Primero, lo bueno. Los CEO necesitan enterarse de
lo que se comenta en la organización, pero su acceso
a los rumores disminuye con el tiempo. Las personas
hablan con ellos de manera diferente. “Un CEO pierde
la capacidad de ser informal”, me ha dicho Stan O’Neal,
el presidente y CEO de Merrill Lynch. “Si tomas el telé-
fono simplemente para chismear, eso se convierte en
un acontecimiento. Cada vez que pides información, la
gente comienza a preguntarse por qué lo estás haciendo,
y se anticipan a ti. Por el solo hecho de preguntar, estás
influenciando la situación. Y cuanto más tiempo llevas
en el cargo, más aislado te vuelves. Por lo tanto, es im-
portante tratar de encontrar mecanismos para combatir
el curso natural de aislamiento”.
El asesor de confianza puede ser uno de esos mecanis-
mos. Parece lógico pensar que, cuanto más enterado está
un consejero de lo que pasa por las mentes de la gente
en la organización, más útil es para su cliente. Pero aquí
está el problema: muchas veces, lo que los consejeros
oyen es propaganda, no inteligencia. La gente trata de
utilizarlos para hacer lobby ante el CEO, en especial
cuando éste está evaluando algún ascenso, una inicia-
tiva estratégica significativa o una importante reestruc-
turación que cambiará las funciones. Dejarse embaucar
por tales estratagemas es un riesgo que enfrentan todos
los consultores. Con los años he aprendido a resistir las
insinuaciones de personas que esperan explotar mi rela-
ción con el CEO para su propio beneficio.
Más de una vez, por ejemplo, alguien dos o tres ni-
veles más abajo en la jerarquía ejecutiva me ha pedido
que recomiende al CEO que despida al jefe de esa per-
sona. Tales discusiones muchas veces despiertan mis
sospechas, menos sobre el ejecutivo que es criticado
que sobre la motivación y el carácter de quien lo critica.
Otras veces, los ejecutivos tratan de hacer lobby ante
mí en nombre de sus jefes. Eso me sucedió en los años
80, cuando asesoraba a David Kearns, entonces CEO
en Xerox. Un día recibí una llamada de la directora de
recursos humanos de una división encabezada por uno
de los tres ejecutivos ampliamente considerados como
potenciales sucesores del CEO. Me preguntó si podría
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reunirme con ella a cenar para discutir un asunto im-
portante. Mientras nos servían la comida, ella se lanzó
en un apasionado argumento acerca de por qué el fu-
turo de Xerox dependía de que su jefe fuera promovido
a CEO. Fue inoportuno e inapropiado, y yo tuve que
poner fin abruptamente a la conversación.
Otros han encontrado maneras más creativas de in-
tentar engatusarme. Hace varios años, cuando asesoraba
a Roger Ackerman, entonces CEO de Corning, un ambi-
cioso ejecutivo contrató a mi empresa para un deter-
minado trabajo. El proyecto nunca se materializó, pero
este ejecutivo siguió enviándonos un cheque cada mes
mientras continuamente posponía las reuniones nece-
sarias para poner el proyecto en marcha. Finalmente
comprendí que era una farsa; el ejecutivo esperaba que
Roger y yo lo viésemos como posible candidato a CEO
si él demostraba su sabiduría empleando a los mismos
consultores que Roger.
Algunos ejecutivos tratan de obtener información
confidencial. Durante una asignación, un alto ejecutivo
me preguntó repetidas veces qué le había parecido al
CEO una presentación importante que él había hecho
al consejo. Tras negarme a contestar (tan cortésmente
como me fue posible), finalmente le dije: “¿Por qué no
le preguntas tú mismo?”. Como a muchos otros altos
ejecutivos, a él evidentemente le preocupaba que el
CEO pudiera percibir esa pregunta como una muestra
de inseguridad. Lo entendía, pero insistí en que el feed-
back del CEO viniera directamente del CEO, y no a tra-
vés mío.
Otro riesgo –en realidad, más bien una tentación–
que el consultor enfrenta es convertirse en conducto de
información potencialmente inexacta o engañosa que
recoge por su cuenta. Cuando circulo por las organiza-
ciones, oigo de vez en cuando algo sobre un producto
que se está retrasando, por ejemplo, o sobre un ejecu-
tivo que no se relaciona bien con su gente, y mi primer
instinto es ir a la oficina del CEO y pasar el dato. Pero
si lo hiciera, me arriesgaría a cometer un error sobre el
cual advierto a mis clientes: sobrerreaccionar a hechos
o acontecimientos aislados. Si yo sobrerreaccionara, el
CEO probablemente también sobrerreaccionaría. De
modo que, cuando escucho algo, no hago nada por 24
horas. Y cerca de 90% del tiempo, termino guardándo-
melo para mí mismo. En algún momento en el futuro,
esa pieza de información podría convertirse en parte de
una tendencia más grande que amerite la atención del
CEO. Mi trabajo es ayudar a mi cliente a ver el rompe-
cabezas completo, no llegarle inmediatamente con cada
nueva pieza solitaria que descubro.
Convertirme en una fuente apreciada de informa-
ción es una buena manera de demostrar mi valor. Pero
no puedo convertirme nunca en una herramienta para
debilitar o pasar por alto los procesos de gestión o las re-
laciones jerárquicas de una empresa. Así que me niego
a actuar de mensajero, incluso si eso significa escuchar
menos mensajes.
El dilema de la evaluación
¿Puedo compartir mis opiniones sobre empleados indivi-
duales sin inmiscuirme más de la cuenta en los procesos
de evaluación y políticas internas?
Si el CEO valora el juicio de su consejero, tarde o tem-
prano le pedirá su opinión sobre personas específicas.
Ésta no es una solicitud trivial. Las decisiones más im-
portantes de un CEO caen en dos categorías: apuestas
grandes en las personas y apuestas grandes en la es-
trategia. Las decisiones sobre personas son tal vez las
más importantes porque influencian fuertemente las
decisiones sobre estrategia. También tienen un enorme
impacto sobre las carreras individuales. Una vez que
alguien ha sido descartado por el líder máximo, es hora
de que esa persona actualice su curriculum vitae.
Los CEO entienden la gravedad de los problemas re-
lacionados con las personas, que son observados aten-
tamente tanto desde dentro como desde fuera de la em-
presa. También saben cuán difícil es obtener la historia
completa, en especial sobre sus subordinados más direc-
tos. Después de remover a un alto ejecutivo en una posi-
ción muy visible, un CEO se sintió “abrumado por todas
las cosas negativas que surgieron” sobre ese individuo.
“Me di cuenta de que la gente era mucho más reticente
a compartir información conmigo que antes de ser el
CEO, especialmente información sobre otras personas”,
me dijo.
A menudo, los CEO me dicen algo como esto: “Has tra-
bajado con nosotros por un buen tiempo, y has visto a mi
gente en acción. Dime lo que piensas de Doug”. Incluso
si tengo una opinión, mi conocimiento del desempeño de
Doug necesariamente será fragmentario (un hecho que
estoy obligado a recordar al CEO). Por lo que mi primera
respuesta es dar vuelta la pregunta y preguntar: “¿Qué
piensas tú de Doug, y por qué me preguntas a mí sobre su
desempeño cuando tú tienes mucha información sobre
él de otras fuentes?”.
Normalmente la razón es que el CEO no tiene plena
confianza en su propia evaluación de Doug. Así que le
ayudo a determinar qué información adicional le per-
mitiría tener la confianza suficiente, y cómo conseguirla.
Pero tarde o temprano, el CEO vuelve a caer en la pre-
gunta original. “Todo eso está muy bien”, me dice. “Pero
dime lo que tú piensas de Doug”. En ese momento, tengo
que armarme de valor e internarme en aguas peligrosas.
La situación más riesgosa es cuando creo que un eje-
cutivo es tan incompetente o problemático que debería
ser removido de su puesto. Eso fue lo que me sucedió
en AT&T, donde ayudaba al CEO Bob Allen a instaurar
un nuevo conjunto de valores corporativos. Mientras
avanzábamos en esta tarea, le indiqué a Bob que un
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Use discusiones, no presentaciones. A menudo veo a los
consultores marchar hacia la oficina del CEO con una presen-
tación PowerPoint de 86 láminas, esperando que el ejecutivo
permanezca cautivado durante una presentación formal de
dos horas sobre cuán inteligente es el asesor. Pero los CEO no
tienen el tiempo ni la disposición para que les den una charla.
Prefieren intercambios animados sobre grandes ideas, y desean
percepciones que no puedan ser condensadas cómodamente
en puntos de PowerPoint.
Sintetice, no desborde. Los CEO se mueven en bosques que
los consultores crean a partir de muchos árboles individuales.
Usted debe estar preparado si su cliente le pregunta por un
detalle específico, pero, en general, su trabajo es presentar
un conjunto que sea la suma coherente de muchas, muchas
partes. Por ejemplo, un colega y yo recientemente entregamos
a Stan O’Neal, de Merrill Lynch, los resultados detallados de
una compleja evaluación organizacional que realizamos a
petición suya. Después de permanecer gran parte de la noche
leyéndolos, confesó haber experimentado un cierto “vértigo”.
Nuestro verdadero valor fue ayudarle a procesar los datos para
entender las implicaciones y aplicaciones en el mundo real de
los negocios.
Entienda cómo el CEO procesa la información. Siempre
que tomo a un nuevo CEO como cliente, estudio sus procesos
cognitivos y luego adapto mis comunicaciones para ajustarse a
ellos. Por ejemplo, aprendí a nunca enviar documentos a David
Kearns de Xerox antes de una reunión, porque a él le gustaba
discutir verbalmente todo a medida que lo absorbía. En con-
traste, su sucesor, Paul Allaire, prefería mucho más discutir un
asunto después de haber tenido oportunidad de leer y de di-
gerir a fondo los materiales. Diferentes CEO también prefieren
diferentes formatos de presentación. A Ted Brophy, ex CEO de
GTE, no le gustaban las representaciones visuales y los mode-
los gráficos. Abogado de formación, deseaba ver todo escrito.
Russ Lewis, ex CEO de The New York Times Company, también
se inició como abogado y era un ávido lector. Sin embargo, a
Russ le gustaban las ideas presentadas en formatos gráficos.
Use el vocabulario del CEO. Así como los CEO tienen mé-
todos preferidos para procesar la información, también tienen
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La comunicación está en el corazón de todas las relaciones entre consejero y CEO. Los consejeros lo
saben, pero muchos fallan reiteradamente en comunicar sus puntos. Ignoran los requisitos de clientes
y contextos individuales. Hablan, pero no esclarecen las cosas.
Las siguientes reglas para la comunicación efectiva apuntan a los asesores de confianza del CEO,
pero la mayoría es útil para cualquier persona que intente construir una relación consultiva cercana.
HABLE PARA QUE LO ESCUCHEN
sus propias maneras de hablar. Algunos son formales –casi
solemnes– incluso en reuniones privadas; otros hablan como
estibadores. Muchos emplean un lenguaje que refleja su indus-
tria o su formación profesional, por ejemplo, en ingeniería o
finanzas. Aunque no se trata de imitar los patrones verbales del
CEO, es una buena idea igualar su tono y estar suficientemente
familiarizado con sus áreas de especialización para entender
sus referencias. Y a como dé lugar, evite la jerga de consultor.
“La gente detesta la jerga”, les dijo Henry Schacht, ex CEO de
Lucent, a nuestros consultores. “Piensa que ustedes la usan
para mitificar lo que hacen, para hacerlo sonar más importante
y técnico de lo que realmente es. Sólo sean claros y directos
con nosotros”.
Hable con el CEO como lo haría con un colega, no con
su jefe. Los consejeros del CEO están fuera de la jerarquía de
mando normal. Usted no es el par del CEO, pero tampoco es
un subordinado. Sea directo, relajado y respetuoso, pero no
reverente. Si usted habla y actúa como un subordinado, será
tratado como tal. Siempre.
Adecue sus comunicaciones a la agenda del CEO. No
dejo de sorprenderme cuando veo a un consultor enviar al
CEO material de base para una reunión que tendrá lugar al día
siguiente. Eso demuestra una ignorancia fundamental sobre
cuán ocupada es la vida de un CEO. Si yo necesito que un
cliente revise algo antes de reunirnos, comienzo a trabajar con
su asistente con más de una semana de antelación para encon-
trar el momento en que será realmente capaz de leerlo, nor-
malmente en un avión. Entonces me cercioro de que tenga el
material por un buen tiempo. La expresión “a último minuto”
no debería existir en el vocabulario de un consejero.
Sólo escuche. Todo el mundo necesita un confidente, y en
especial los CEO. Cada palabra que dicen en público y en pri-
vado es analizada en su significado; cada expresión de duda, de
frustración o de depresión es interpretada como una muestra
de debilidad. Y si bien los amigos y la familia pueden ofrecer
oídos comprensivos, estos líderes necesitan a veces descargarse
en alguien que también entienda el negocio. Sea usted esa
persona. Sea la audiencia con la cual puedan mostrarse con
seguridad tal como son.
Conf esi ones de un asesor de conf i anza
ejecutivo en particular, con sus palabras y sus acciones,
estaba subvirtiendo el esfuerzo al ridiculizar los nuevos
valores. Pero este hombre seguía siendo promovido. Si
dependiera de mí, le dije a Bob, lo despediría. Pero no
dependía de mí; y por una variedad de razones legíti-
mas, Bob decidió que mantener al ejecutivo en su lugar
era importante para el negocio. Si bien ése no era el
resultado que yo esperaba, sentí que había cumplido
con mi obligación de plantear el tema.
En ese caso, personalmente yo no perdí nada. Pero
en otro, mi consejo tuvo consecuencias nefastas. Hace
varios años, un CEO me confidenció sus preocupaciones
sobre un alto ejecutivo que era ampliamente conside-
rado como su seguro sucesor. El cliente me pidió un in-
forme con mi análisis y recomendaciones con respecto
a esta persona, que pudiera compartir con el consejo.
Entregué al consejo un documento sumamente crítico,
y un director inmediatamente lo filtró al ejecutivo en
cuestión. Lo que siguió fue un baño de sangre. Primero,
yo fui despedido, junto a todos los demás consultores
de mi firma que trabajaban con la empresa. Luego el
CEO fue derrocado en un golpe de palacio orquestado
por el ejecutivo criticado, quien terminó asumiendo el
máximo puesto. Ha sido una de las experiencias más
frustrantes de mi carrera.
A pesar de la debacle, creo que mi evaluación del
desempeño de ese ejecutivo fue exacta. De hecho, no
me arrepiento de ninguna de las recomendaciones que
he hecho a lo largo de los años. Y esto se debe a que,
en los asuntos relacionados con personas, siempre sigo
tres reglas: nunca emitir un juicio apresurado; no tomar
decisiones a la ligera; y recordar siempre que el trabajo
de un asesor es ayudar al cliente a tomar la decisión
correcta, no tomar la decisión por él.
• • •
El segundo conjunto de dilemas concierne a las relacio-
nes personales del consejero y a su madurez emocio-
nal. Debido a que está en juego su ego, estos problemas
pueden ser más dolorosos que los de tipo político. La
introspección constante es crucial. Por más que usted sea
bueno en lo suyo, eso no le servirá de nada si ignora la
regla básica de aconsejar a un CEO: consejero, conócete
a ti mismo.
El dilema de la
sobreidentificación
¿Cómo me sumerjo en la visión del mundo que tiene el
CEO sin convertirla en la propia?
Para ayudarnos a mantener nuestro foco en la perspec-
tiva del CEO, mi empresa periódicamente invita clientes
a nuestros retiros anuales. Hace algunos años, nuestro
principal orador fue Russ Lewis, entonces el CEO de
The New York Times Company. Cuando le preguntamos
qué consejo tenía él para nosotros, Russ no vaciló. “No
se enamoren de nosotros”, dijo. “Nuestra gente es inte-
ligente, divertida e interesante. Pero desde el momento
en que se enamoran de nosotros y comienzan a pensar
que tenemos todas las respuestas, ustedes dejan de ser
valiosos. No están allí para ser uno de nosotros”.
Su consejo es especialmente pertinente para los ase-
sores del CEO. Para trabajar eficazmente con el máximo
ejecutivo, se debe empatizar con él. Se debe entender su
negocio, hablar su lenguaje y ver el mundo a través de sus
ojos. Pero también se debe ser capaz de proporcionarle
consejos desinteresados y una perspectiva independiente.
¿Cómo se equilibran la empatía y la objetividad?
La mayoría de los CEO cree que tanto la empatía
como la objetividad conducirán a la misma conclusión,
porque, después de todo, ellos están en lo correcto. Y
creen que uno llegará a entender esto cuando sepa lo
que ellos saben. Considerando la comprensión privi-
legiada que tiene el CEO del gran cuadro, éste es un
argumento difícil de contradecir. Años atrás, cuando
asesoraba a Rich McGinn, CEO de Lucent Technologies,
él eludía mis críticas de esta forma: “Sí, entiendo lo que
quieres decir. Pero tú no entiendes lo que está pasando.
Déjame explicarte por qué lo hice así”. Rich podía ser
enormemente persuasivo.
Sin embargo, si uno no replica, no está haciendo su
trabajo. El desacuerdo brusco rara vez funciona; las pre-
guntas con tacto, pero incisivas, son un mejor enfoque.
Cuando se sigue el proceso de pensamiento del CEO y se
analiza su argumento, se está en una excelente posición
para detectar vulnerabilidades ocultas y evitar hacer las
preguntas que uno sabe que el CEO eludirá. ¿Qué infor-
mación no ha considerado? ¿Existen interpretaciones
alternativas del conjunto de circunstancias en cuestión?
Si otras personas pudiesen ver el problema específico a
través de sus ojos, ¿qué asuntos seguirían siendo motivo
de preocupación? El truco, desde luego, es hacer estas
preguntas sin socavar la confianza del CEO en que uno
comprende cabalmente la complejidad de la situación y
los matices que determinan su punto de vista.
Desafortunadamente, con el tiempo la situación del
consejero se aparta de la independencia y la objetividad.
Cuanto más cerca está del CEO, más probable es que
comparta su aislamiento y, en consecuencia, sus puntos
de vista. Para complicar aún más las cosas, muchos CEO
son narcisistas que viven para ser amados. Al dirigirse a
una multitud, el CEO no descansará hasta haber puesto
a cada uno bajo su embrujo. A solas con usted, su ase-
sor de confianza, enfocará sus considerables poderes
de persuasión sobre usted. Y no le bastará con lograr
que usted se muestre de acuerdo; querrá que usted crea
en él. Es su trabajo resistir esa fuerza extraordinaria y
mantener el necesario equilibrio entre compromiso e
imparcialidad.
Si usted es parte de un equipo que trabaja en la em-
presa, sus colegas pueden proporcionar un cable a tierra.
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Pero si usted está volando a solas, debe permanecer co-
nectado con el mundo exterior y conservar sus propias
fuentes independientes de información. No se limite a
reunirse con el CEO y con sus asesores internos más cer-
canos. En lugar de eso, hable regularmente con personas
que piensen distinto, desde aquellos que tienen pequeñas
dudas hasta los disidentes absolutos. Y cuando sienta que
está sucumbiendo con demasiada facilidad a un argu-
mento, pregúntese: “¿Estoy reaccionando a lo que el CEO
dice o a cuán elocuentemente lo dice?”.
El dilema del ego
¿Cómo evito que mi posición privilegiada se me suba a
la cabeza?
El hecho de que usted aconseje a los CEO implica un
considerable éxito profesional. Los novatos no tienen
la oportunidad de jugar a este nivel. De manera que
sus reservas de ambición y ego probablemente estén
bien abastecidas. Pero como asesor de confianza del
CEO, usted debe cerciorarse de que casi todo su trabajo
permanezca invisible. De hecho, usted destruye valor si
es percibido como el poder en las sombras.
Abstenerse de ser reconocido por su posición y por el
mérito de sus contribuciones requiere de un considera-
ble autocontrol. En ocasiones, cuando un CEO ha dado
un discurso que termina en atronadores aplausos, me
he sentado en la parte posterior de la sala, recordando
cuán mala era la versión original y pensando: “Ésas son
mis palabras. Ésas son mis ideas”. Pero si otros en la
empresa sospecharan de esa influencia, podría perderlo
todo. En el mejor de los casos, la gente verá al consejero
como parte de la estructura de poder, alguien para ser
repudiado o temido. En el peor de los casos, pintarán un
blanco en su espalda.
Eso ocurrió hace varios años en AT&T, donde un con-
sultor (yo no esta vez) trabajaba estrechamente con el
entonces CEO, Jim Olsen. El consultor hacía alarde de
su influencia, implicando que él era personalmente res-
ponsable de algunas de las decisiones importantes del
CEO. Randy Tobias, quien entonces era vicepresidente
de AT&T (y luego CEO de Eli Lilly), me contó después
que había considerado peligroso que un asesor externo
ejerciese tanto poder, e hizo que el consultor fuera re-
movido.
También he observado la trampa del ego desde el otro
lado del escritorio. Como ejecutivo de la empresa que
controla nuestra firma, he tenido que aguantar la pre-
suntuosa auto-importancia de los consultores que tra-
bajan con el CEO en varios proyectos. El peor de ellos in-
voca su nombre reiteradamente y siempre lo hace sonar
como si acabara de salir de una reunión en su oficina.
Me dan ganas de responderle: “Yo conozco a mi propio
CEO. No necesito que tú me digas lo que él piensa”. Su
comportamiento es un recordatorio constante de qué
septiembre 2005
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Conf esi ones de un asesor de conf i anza
UN ALIADO VALIOSO:
EL ASESOR INTERNO
CONSUMADO
Mi trabajo de consultoría se beneficia a menudo de la
colaboración con un asesor interno de confianza: alguien
que ha conocido al CEO por largo tiempo y que está
íntimamente familiarizado con la empresa, su gente y
su sector. Los asesores internos lidian con muchos de
los mismos dilemas descritos en este artículo, pero para
ellos el trabajo es más duro. ¿Cómo hablar con franqueza
al poder cuando ese poder paga su salario? ¿Cómo instar
al CEO a tomar decisiones difíciles que podrían perjudi-
car a sus amigos y colegas?
Los mejores asesores internos consiguen navegar esas
aguas turbulentas y entregar al mismo tiempo un ex-
traordinario valor al CEO. Habiendo observado a muchas
de estas personas en acción, he identificado algunas cua-
lidades compartidas por los mejores:
Limitadas expectativas de carrera. Los asesores internos
más eficaces ya han alcanzado la cúspide de sus carreras.
En consecuencia, su consejo no está contaminado por la
ambición.
Excelencia profesional. Cualquiera sea la posición del
consejero interno –director de finanzas, director de re-
cursos humanos, consejero general–, ha demostrado que
puede hacer su propio trabajo excepcionalmente bien
antes de aconsejar al CEO sobre cómo hacer el suyo.
Conexión personal. Los asesores internos deben ser
muy sensibles respecto de cuándo y cómo ofrecer con-
sejos. Conocen a sus CEO como personas, no sólo como
líderes, y pueden operar en sincronía con ellos.
Valentía y sinceridad. Los asesores internos eficaces no
temen entregar malas noticias o consejos no bienveni-
dos. Su incuestionable integridad y encarnación de los
valores de la empresa hace al CEO más receptivo a sus
mensajes.
Buen juicio y sentido común. Incluso cuando los conse-
jeros internos carecen de un conocimiento profundo de
un problema, sus instintos suelen ser sólidos. Y la gente
influyente en la empresa lo sabe.
Involucramiento en el negocio. Los asesores internos
más valiosos hacen más que sólo aconsejar. Permanecen
involucrados en el negocio y mantienen vínculos con una
variedad de personas dentro de la empresa.
Distancia adecuada. Al igual que los asesores externos,
los buenos asesores internos no se vuelven demasiado
cercanos al CEO, aunque trabajen junto a él día tras día y
se muevan en los mismos círculos sociales.
Duración limitada. Las relaciones CEO-consejero re-
quieren tiempo para construirse y necesitan química per-
sonal. Es excepcionalmente raro, aunque no imposible,
que un consejero interno conserve ese papel de un CEO
al siguiente.
no debo hacer cuando yo soy el consultor.
El tratamiento más simple para un ego inflado es auto-
administrarse dosis regulares de humildad. Recuerde
que su acceso al CEO es una función de su trabajo. No
es un signo de poder.
Si aun así usted desea reconocimiento, búsquelo en
otro contexto. Relate sus éxitos a los miembros de su
familia (suponiendo que lo escucharán). Comparta sus
experiencias con sus colegas, pero con moderación, o
ellos no lo verán con mejores ojos que los empleados
de su cliente. Quizás la mejor idea sea realizar otras
actividades, como escribir o dictar conferencias, que le
permitan obtener un reconocimiento más amplio. Mi
solución fue dirigir mi propia empresa. Encuentro más
fácil aconsejar desde atrás cuando también tengo la
oportunidad de liderar desde el frente.
El dilema de la amistad
Si el CEO y yo tenemos afinidad personal, ¿podemos –de-
beríamos– convertirnos en amigos?
El dilema final es el más difícil, porque es el que se
siente más profundamente. Una relación consultiva exi-
tosa de largo plazo con un CEO requiere de una fuerte
conexión personal basada en la confianza y el respecto
mutuos. En algunos casos, esa conexión se transforma
en una amistad.
Desde luego, es más fácil trabajar con un amigo que
con alguien a quien se detesta activamente. En ocasio-
nes, cuando he sentido antipatía hacia algún cliente, el
trabajo rápidamente se convierte en un desagrado, y se
me ha hecho difícil reunir la energía para soportar las
reuniones. Pero eso ha sucedido rara vez. La mayoría
de los CEO con los que trabajo es gente inteligente e
interesante que me agrada, en la que confío y a la que
respeto. Disfruto estar con ella. Y deseo que se sientan
de la misma manera conmigo.
Pero si lo desea demasiado puede salir lastimado.
Recuerdo el caso de un ex colega que, cuando aseso-
raba a un conocido CEO, malinterpretó comentarios
fugaces e incidentes sin importancia hasta creer que él
y su cliente se habían convertido en mejores amigos.
Se jactó de la relación hasta el punto de sonar positi-
vamente alejado de la realidad. Perdió su objetividad,
su juicio y, en última instancia, su valor al CEO, quien
quería un consejero, no un compinche.
No obstante, las mejores relaciones de largo plazo tras-
cienden lo puramente profesional. Con el tiempo, el con-
sejero y el CEO deben delinear un espacio que yo llamo
la “zona de conexión”, que equilibra los fuertes lazos
personales con sólidos límites personales. Compartí una
relación así de matizada con Jamie Houghton, ex CEO
de Corning. Jamie y yo descubrimos un interés mutuo
en la navegación cuando, en una de nuestras primeras
reuniones, él me mostró fotos de un velero que acababa
de comprar. Después de eso, comenzamos cada reunión
intercambiando algunas anécdotas sobre nuestros botes
o travesías recientes. También hablamos de navegar jun-
tos algún día. Pero Jamie y yo nunca fuimos a navegar
juntos, y pienso que ambos sabíamos que nunca lo ha-
ríamos. No obstante, hablar de navegación nos permi-
tió relacionarnos como personas, sin necesariamente ser
amigos cercanos.
En otra ocasión, sin embargo, permití que mi zona
de conexión con un cliente se expandiera hasta niveles
inapropiados. Mientras trabajaba con el CEO de una im-
portante empresa, comencé a asesorar al presidente de
la compañía y a su eventual sucesor, quien tenía aproxi-
madamente mi edad y con el que compartía varios inte-
reses. Nos hicimos cercanos, socializando y navegando
juntos. Pero nuestra amistad me impidió ver los enormes
vacíos en sus calificaciones como CEO. Tan incapacitado
me volví que desestimé absurdamente las inquietudes de
gente en la que normalmente confiaba, –inquietudes que
fueron corroboradas por su breve y desastroso ejercicio
como CEO.
Las mejores relaciones entre consultor y CEO se carac-
terizan por la sinceridad y por el reconocimiento claro
de ambas partes de las debilidades del otro, suavizadas
por un afecto y afinidad genuinos. Alcancé ese balance
perfecto con David Kearns, de Xerox. A lo largo de los
años, nos hicimos bastante cercanos pero nunca perdi-
mos de vista qué nos había acercado en primer lugar.
Siempre pude ser franco con él, a veces dolorosamente.
En diciembre de 1984, por ejemplo, ayudé a David a pre-
pararse para su sesión anual de autoevaluación con el
consejo. Repasando una lista de logros, David se otorgó
una A por una reestructuración importante. Le señalé
que la reestructuración había estado en su lista de pen-
dientes por tres años, y le otorgué una D. La calificación
le molestó, pero la aceptó. Veinte años después, todavía
se refiere con afecto a ese incidente como la primera vez
que alguien le hizo enfrentar sus defectos como CEO.
Existe otro intercambio con David que recordaré siem-
pre. Yo había comenzado una de nuestras reuniones con
un cortés “Me alegra verte”. “También me alegra verte”,
me respondió, “y no lo digo sólo como un cumplido.
Cuando miro mi agenda y veo que tengo una reunión
contigo, la espero con ansias. También las encuentro
útiles, pero eso por sí solo no basta. Si no disfrutara de
ellas, no seguiría teniéndolas”.
Los consejeros del CEO también deben disfrutar de
estas relaciones, porque, a fin de cuentas, la relación
es el trabajo. Para quienes consigan evitar las trampas,
es un trabajo que ofrece una ubicación incomparable
desde la cual observar las grandes batallas, y una opor-
tunidad de enseñar a y aprender de algunos líderes ver-
daderamente inspiradores.
Reimpresión r0509c–e
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harvard business review
Conf esi ones de un asesor de conf i anza