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Leccin 1. Las seis leyes secretas de la Influencia.

Qu hace que la gente diga si? Qu hace que acepten hacer lo que les
pedimos? La gente a menudo, dice s o acepta nuestras peticiones
automticamente en un acto de cumplimiento no pensado. En otras palabras,
frecuentemente estn dispuestos a decir que s sin pensar primero.

Robert Cialdini es un profesor de la universidad estatal de Arizona. Su
investigacin se centra en porqu la gente a menudo cumple con peticiones sin
realmente pensar acerca de sus necesidades. Este breve resumen est basado en
su obra.

Cialdini descubri que hay seis gatillos primarios que juegan un rol significativo en
influenciar a la gente. El las llama "Las seis Armas de la Influencia" en su libro
Influencia, Ciencia y Prctica.

Cmo y por qu trabajan estas leyes?

Antes de que veamos cada una de las seis armas o gatillos de influencia,
examinemos primero porqu trabajan.

Existen cinco razones. Primero, es la vida moderna en s misma. Todos vivimos
con un paso muy acelerado y debemos de tratar con una sobrecarga de
informacin. Cualquier pequea ayuda o tcnica que aprendamos o encontremos
a largo del camino nos hace ms fcil lidiar con nuestras vidas diarias.

Segundo, con frecuencia tenemos poco deseo, o habilidad, para analizar la
informacin que nos dan... o no queremos simplemente tomarnos el tiempo para
descubrir nueva o relevante informacin.

Tercero, necesitamos atajos para tomar decisiones. Cada uno de nosotros debe
de tomar miles de decisiones cada da y la mayora de ellos son radares
inconscientes, como seguir las reglas de la carretera mientras manejamos. Los
atajos para nuestras decisiones son apreciados y usados de manera que podemos
mantenernos en movimiento hacia delante.

Cuarto, todas estas armas de influencia estn basadas en comportamiento que ha
probado a lo largo del tiempo ser deseable para nuestra sociedad. Un
comportamiento que es tan deseable que los padres de todo el mundo a
propsito... y en gran medida inconscientemente... ensean a sus hijos generacin
tras generacin. De nuevo, utilizando la analoga del conductor, mientras todas las
dems personas que conducen en la carretera sigan las mismas reglas, las cosas
trabajan bien porque podemos anticipar y coordinar su comportamiento con el
nuestro.

Quinto, estas armas de influencia son efectivas porque normalmente trabajan.
Cuando descubre una regla que trabaja normalmente, se mantiene usndola. Y
cunto ms la usa, y contina trabajando, ms la usa.

Por ejemplo, a menos que sea un experto y estudioso de los vinos, la siguiente
vez que salga a cenar en una ocasin casi especial, qu hace cuando llega la
hora de ordenar? Probablemente hace una de dos cosas. Ya sea que le pida al
mesero ayuda, o ms a menudo... y no est pensando conscientemente acerca de
su proceso de decisin nunca ms... primero selecciona la categora favorita,
digamos California Merlots. Y despus selecciona la botella especfica basado en
el precio. Por qu? Porque generalmente es correcto o acertado escoger la
botella basado en el precio.

Ahora, examinemos cada una de las seis armas de influencia, su definicin, cmo
trabajan, y cmo nos pueden ayudar.

Armas de influencia.

Las seis armas de influencia que Cialdini identific son reciprocidad,
compromiso y consistencia, prueba social y autoridad, similitud, contraste, y
escasez.

1. Reciprocidad: el viejo dar y tomar... y seguir tomando.

A todos nos han enseado la regla de la reciprocidad, que consiste en que
debemos tratar de reparar, lo que otra persona nos ha dado. Hay un rechazo
general en la sociedad hacia aquellas personas que reciben algo y no hacen
ningn esfuerzo en regresarlo en agradecimiento. La mayora de la gente, por lo
tanto, har un esfuerzo... y en ocasiones muy significativo... para evitar ser
considerado como un tacao, ingrato, o mal educado.

Es una tctica extremadamente poderosa y que inclusive puede provocar cambios
inequitativos. Por ejemplo, en un experimento realizado durante una sesin
apreciacin de arte, se escogi aleatoriamente a un cierto grupo de individuos a
quienes se les ofreci un refresco, mientras que a los dems no se les ofreci
nada. Despus se les pregunt si estaran dispuestos a comprar tickets para una
rifa con un costo de 25 centavos cada uno. Adivinen que ocurri. La gente a quien
se le ofreci refresco compr dos veces ms tickets para rifa que las personas a
quienes no se les ofreci refresco.

Es probable que ya use este principio, pero es mucho ms fuerte de lo que
sospecha. Puede construir un sentido de deuda intensa en otra persona si le da la
suficiente cantidad de "primeros favores no solicitados" a lo largo del tiempo. Y en
la actualidad la informacin til es uno de los favores ms valiosos que podemos
dar.



2. Compromiso y Consistencia: Duendes de la Mente.

Una vez que una persona selecciona algo o toma un determinado partido o
postura, se van a encontrar con presiones personales e interpersonales para
comportarse consistentemente con ese compromiso.

Existe un deseo en la mayora de las personas de ser y parecer consistentes con
sus palabras, creencias, actitudes y hechos. Ni en efecto, la sociedad valora
altamente a los miembros que demuestran consistencia personal porque es
beneficioso para la vida diaria.

El principio de compromiso y consistencia es al mismo tiempo un atajo para la
accin ya que retomamos las decisiones anteriores que hemos tomado. Por
ejemplo, supongan que nos han presentado y comprometido para definir ciertos
nmeros en el proceso de presupuestacin anual. Su jefe espera y valora que su
comportamiento subsiguiente est alineado con sus compromisos previos.

As que, cmo puede usar esta idea con efectividad? Intente este abordaje.
Antes de empezar su siguiente junta, pdale a cada persona en la sala que se
comprometa a seguir la agenda establecida. Si cualquiera durante la reunin, se
sale de la agenda, simplemente pdale que expliquen como su tpico actual encaja
en la agenda. Si no pueden explicar la conexin, rpidamente por s mismos se
alinearn de nuevo a la agenda.

En otras palabras, consiga que otra persona se comprometa verbalmente a
ayudarle, o a hacer alguna cosa especfica, y las oportunidades de que realmente
lo haga se incrementarn significativamente.

3. Prueba social y autoridad: Nosotros somos la verdad.

Determinamos lo que es correcto cuando descubrimos lo que otras personas
piensan que es correcto. Este principio aplica especialmente al criterio que
usamos para decidir qu constituye un comportamiento correcto y qu no.
Especficamente, en cualquier situacin dada vemos como correcto el
comportamiento que queremos que otros desarrollen.

Una de las maneras ms importantes, y profundamente inconsciente, a travs de
la cual determinbamos lo que era un comportamiento aceptable en nuestro actual
trabajo era observando la gente alrededor de nosotros, especialmente aquellos
con ms experiencia.

Este principio de influencia se vuelve mucho ms poderoso cuando la situacin es
incierta, cuando la gente no sabe que hacer. En esta situacin, si se les informa y
muestra a estas personas lo que otras personas similares a ellos creen o hacen,
es muy probable que sigan la misma accin. Los suicidios en masa entre los
seguidores de la secta Puertas Del Cielo en el sur de California y antes de ellos la
gente de J onestown, son ejemplos del poder este principio.

Las recomendaciones en los productos son la aplicacin ms obvia del principio
de prueba social. Informe a la gente que otras personas como ellos (y cunto ms
parecido es mejor) creen en el producto y/o estn usando el producto.

As que si quiere que alguien haga algo por ustedes, asegrese de hacerles ver
que muchas otras personas ya lo estn haciendo o por lo menos lo harn.

El principio de autoridad funciona de manera similar. Somos educados con un
profundo sentido de obediencia a la autoridad, tanto a la autoridad real, como a la
apariencia de autoridad. La gente a menudo es tan vulnerable a los smbolos de la
autoridad (ttulos, ropas, afiches) como a la sustancia.

Por supuesto, algunas personas tienen un sentido de deber hacia la autoridad ms
fuerte que otros, pero an as es muy poderoso.

Son las 11 de la noche y el timbre de la puerta suena. Se asoma para ver quin es
y ve a dos oficiales de polica vestidos en uniformes azul oscuro con pistolas,
municiones, y otras herramientas que cuelgan de sus delgados cinturones negros.
Estos policas le piden que abra la puerta y les permita entrar. Usted obedece. Le
hacen algunas preguntas que usted contesta pues sabe que la mayora de la
gente hara lo mismo. De hecho, la mayora de las personas sentiran un fuerte
impulso a hacer exactamente lo que fueron solicitados a hacer, sin que consideren
el hecho de que estn protegidos legalmente para no comportarse de esta forma.

Use este principio citando fuentes de autoridad que apoyen sus ideas. Vase y
acte como autoridad usted mismo. Asegrese que las otras personas sepan que
parte de su educacin, o toda ella, y experiencia apoya su idea. Vista como la
gente que ya se encuentra en las posiciones gerenciales que usted busca o
pretende.

4. Similitud: El Ladrn Amistoso.

No se sorprender de aprender que, como regla, la gente prefiere decir que s a
solicitudes de gente que conocen y les agrada. Ms que eso, a la gente en general
le agradan otras personas que parecen similares a ellos mismos en las reas de
opiniones, caracteres de personalidad, antecedentes, o estilo de vida.

La gente adems, es adicta a la adulacin. Tendemos a creer los elogios y a que
nos gusten aquellos que nos los dirigen, a menudo cuando es probablemente
falso. Cada vendedor que se precie de ello domina esta tctica. Saben que
funciona, pero puede que no sepan porqu funciona. El elogi en forma de
cumplido generalmente genera agrado y, por lo tanto, que acepten lo que
solicitamos.

Esta idea nos trae a la mente la historia de cuando George Burns contest la
pregunta de un reportero. El reportero pregunt, "Sr. Burns, con todos los aos de
experiencia en el negocio del entretenimiento, que consejo le dara a aquellos
que estn justamente empezando?" Y Burns respondi, sin titubear, "Una vez que
aprendes cmo engaar con sinceridad, todo lo dems es fcil".

A la gente tambin le agradan las cosas y las personas que son familiares para
ellos. Y la mejor forma de construir familiaridad es asegurando contactos
frecuentes y agradables. Por ejemplo, si usted se pasa tres horas seguidas con
alguien a quien nunca haba visto antes, se habr formado una idea acerca de
ellos al final. Pero si se pasa 30 minutos con ellos a lo largo de seis semanas
consecutivas, y fueron encuentros agradables, con seguridad tendr una
sensacin ms fuerte y positiva acerca de esa persona. Usted ha establecido
historia y un nivel de confort familiar con ellos.

Contactos repetidos y placenteros con los servicios y productos de su
organizacin construyen familiaridad y agrado.

Y ms personas diran que s si usted les agrada. Y les agradar ms si usted es...
o aparenta ser... como ellos; si los elogia; y si tiene contactos frecuentes y
agradables con ellos.

5. Contraste: El Color Del Cristal Con Que Se Mira.

Cmo le hacen las personas para establecer un juicio? Qu criterio siguen para
juzgar? Un conocimiento detallado de cmo las personas establecen juicios y
toman decisiones, nos permitir entender que slo podemos hacerlo en base a las
comparaciones. Nada es intrnsecamente bueno o malo, solamente cuando es
comparado contra algo ms es cuando somos capaces de tomar una decisin o
definir algo como bueno o malo. El problema es cuando aquello contra lo que nos
estn comparando es colocado, digamos que por las circunstancias, con
anterioridad en la percepcin de las personas con las que tratamos. El hecho es
que aquello que aparece en segundo lugar es reforzado en su percepcin con
relacin a lo que aparece en primer lugar. Es decir, si lo segundo que percibimos
es ms bonito que lo primero o ms caro, tenderemos a percibirlo como ms
bonito o ms caro de lo que realmente es.

Imagnese que al darle a un cliente el costo de su servicio producto usted no se da
cuenta de que antes de esta cita el cliente tuvo otra reunin con un competidor
suyo que es ms barato. Cuando el cliente escucha el costo que usted le da,
inmediatamente lo compara con el precio del producto de su competidor, y de
manera inconsciente puede percibir su producto como caro, ms caro de lo que
realmente es. Inclusive la valoracin de la belleza est sometida a esta regla.
Tendemos a ver ms guapa o atractiva a una persona si la vemos inmediatamente
despus de haber estado en contacto con alguien no tan guapo ni atractivo.

Cmo podemos utilizar esta ley o principio? Es obvio que debemos de colocar de
alguna forma en la mente de la persona con la que nos estamos comunicando o
un elemento de comparacin que permita realzar las caractersticas de nuestro
producto o servicio. Como ejemplo est la carta que una estudiante universitaria le
escribi a sus padres comunicndoles toda una serie de desgracias al inicio de la
carta para el final, despus de decirles que todo haba sido broma, darles la
verdadera noticia que era que haba reprobado tres asignaturas.

Utilice siempre el principio de contraste en su beneficio. Piense que de cualquier
modo lo estn comparando con algo o alguien para tomar una decisin. Y si esas
son las reglas del juego, es mejor que controlemos conscientemente dicho juego.
No permita que lo comparen con quien usted no quiere ser comparado.

6. Escasez: La Regla de lo Poco.

Casi todos somos vulnerables de alguna manera al principio de escasez... es
decir, que las oportunidades parecen ms valiosas para nosotros cuando estn
menos disponible.

Las cosas que son difciles de conseguir son normalmente mejores que aquellas
que son fciles de conseguir. Esta experiencia de vida es compartida por casi
cualquier persona la sociedad.

El modelo de refrigerador quien precisamente usted estaba a punto de comprar no
se encuentre en existencias en el almacn de la tienda. As que el vendedor
ofrece ayudarle verificando en los almacenes de otras tiendas. Y adivine que. La
tienda que se encuentra atravesando la calle ya slo tiene uno. Estara
interesado en que se le entregasen el prximo martes o mircoles en la tarde?
Absolutamente. El hecho de que ya slo queda un refrigerador vuelve angustioso
el proceso de llegar a tenerlo y lo que antes era una compra importante se
transforma repentinamente en una compra urgente.

En un centro comercial se realiz un experimento muy demostrativo de esta idea.
Se dio a probar unas galletas supuestamente nuevas en el mercado a un grupo de
personas escogidas al azar. La diferencia estrib en que algunos probaron la
galleta de una fuente que estaba totalmente llena y otros de una fuente en la que
slo quedaba la galleta que se les ofreca. Despus de probarla, se solicitaba un
comentario acerca de la galleta, su sabor, etc. Consistentemente, las personas
que probaron la galleta de la fuente en la que estaba slo una, encontraron la
galleta mucho ms rica que los que la probaron de la fuente llena, a pesar de que
se trataba de la misma galleta en ambos casos. Ser que la percepcin de
escasez influye en nuestra apreciacin de las cosas? No lo dude ni por un
segundo.

Cuando resulte apropiado, use nmeros limitados, recursos limitados, lmites de
tiempo e informacin escasa para incrementar el valor de los beneficios que la otra
persona recibe cuando lo ayuda y trabaja con usted.

En general la gente resultar ms motivada por el pensamiento o el temor a
perder algo que por el pensamiento o temor de ganar algo de igual valor. As que
asegrense de que su cliente, subjefe, o quien quiera que sea sepa lo que estar
perdiendo si no dicen que s a su oferta.

Pensamientos finales.

Las seis armas de influencia mencionadas son increblemente poderosas.
Combinen el uso de tantas como puedan en su abordaje hacia las personas a
quienes necesita influenciar y como tcticas clave en la promocin de sus
productos.

Recuerde que slo la prctica continua le permitir saber, por un lado, cuando
usar estas herramientas de forma natural y, por otro, de manera tica. Su yo
interior sabe muy bien cundo est tratando de conseguir un trato o una
negociacin beneficiosa para ambos y no slo para usted.



Francisco Cceres Senn