HOLA A TODOS, LES ENVIO UN SALUDO Y ADEMS DISCULPAS

POR LA DEMORA.
HE TENIDO QUE REVISAR Y LEER POR PARTES ESTE ARCHIVO,
SI BIEN ES CIERTO EL TRABAJO ESTA EN BASE A LOS
ESQUEMAS CONCEPTUALES QUE NOS DIO EL ARQUITECTO
HEMOS TENIDO LA SUERTE DE QUE EN INTERNET HAYA UN
BLOG EN DONDE SE EXPLICA TAL CUAL TODO EL TEMA QUE
NOS TOCA.

AHORA LO QUE SIGUE PARA LAS DIAPOSITIVAS ES QUE UDS
TAMBIEN REVISEN SEGN LA DISPOSICION QUE YA TENIAMOS
DISPUESTOS AYER SABADO EN LA REUNION. Y TAMBIEN
DEJARLO A DECISIN DE CADA UNO SEGN EL TEMA QUE LES
TOC QUE PUEDAN BORRAR LO QUE LES HACE REDUNDANTE
O INECESARIO.

CABE RESALTAR QUE TODA LA INFORMACIN QUE UDS ME
MANDARON ES LO MISMO QUE EN ESTOS SE EXPLICA.
LES DEJO LOS LINK DE LAS PAGINAS WEB POR QUE ADEMS
DE TODO EN LA PAGEWEB EXPLICA Y TE DA LA OPCIN DE
DESCARGAR ALGUNOS PDF QUE SON DE AYUDA , YO POR UN
IMPULSO DE HACER RPIDO ESTO BORRE LOS TEXTOS QUE
ENLAZABAN PARA QUE NO SALGAN EN ESTE DOCUMENTO
ADEMS ESTN POR GUSTO YA QUE PEGADO EN EL
DOCUMENTO WORD. NO TE MANDA AL ENLACE ASI QUE .SI
QUIEREN REVISARLO Y TENER MAS OPCIONES PARA HACER
LAS DIAPOS VAYAN A LOS LINK QUE LES PONGO
ACONTINUACION:
http://www.luismiguelmanene.com/category/estructura-organizativa/
(aqu el blog del patita que se tom la molestia de hacer toda una
explicacin y sale por fechas)




ORGANIZACIN EMPRESARIAL:
http://www.luismiguelmanene.com/2011/05/06/la-organizacion-
empresarial-definiciones-evolucion-y-escuelas-organizativas/

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS:
http://www.luismiguelmanene.com/2011/06/05/las-estructuras-
organizativas-su-desarrollo-configuracion-unidades-relaciones-flujos-
de-trabajo-y-de-valor-2/
CAMIBIO ESTRUCTURAL:
http://www.luismiguelmanene.com/2011/07/20/el-cambio-estructural-
las-formas-organizativas-el-organigrama-sus-tipos-ejemplos-y-
recomendaciones-para-su-diseno/
AH!!!, POR CIERTO SI HAY ALGO QUE QUIEREN AGREGAR POR
QUE LE HACE GUSTO HACERLO, HAGANLO Y LE AGREGAN DE
ACUERDO AL INDICE PUESTO EN EL SIGUIENTE NDICE.
Y PROCUREN REVISAR LA PAGINA WEB.

SALUDOS TOTALES.













ORGANIZACIN EMPRESARIAL :
*DEFINICIONES ,(ELVIS)
*EVOLUCIN (Milena)
* ESCUELAS ORGANIZATIVAS (Milena)

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS :
* SU DESARROLLO, (Elvis)
*CONFIGURACIN,(Julio)
* UNIDADES, (Juilo)
*RELACIONES, (Diego)
*FLUJOS DE TRABAJO Y DE VALOR (Diego).
CAMBIO ESTRUCTURAL,
* FORMAS ORGANIZATIVAS, (Elvis)
*Y ORGANIGRAMA: SUS TIPOS,
EJEMPLOS Y RECOMENDACIONES PARA SU DISEO. (Fiorella)



























ORGANIZACIN EMPRESARIAL :

DEFINICIONES ,EVOLUCIN Y ESCUELAS
ORGANIZATIVAS

2.-Definiciones.-

ORGANIZACIN
puede puede significar tres conceptos distintos, a saber:
1.El sujeto, entidad, corporacin o empresa de la que se hace referencia. Se concibe
la empresa como organizaciones.
2.El proceso o la funcin de organizar, es decir , el dueo de la estructura organizativa
y lograr que se desarrolle una actividad de forma eficiente y eficaz respecto a los
objetivos pretendidos. Por tanto, hace referencia a la funcin directiva a organizar.
3.La teora o conocimiento cientfico que estudia y explica los dos significados
precedentes. Luego hace referencia a la Teora de la Organizacin.
Con respecto a los significados expuestos se pueden definir los tres conceptos de
organizacin siguientes:

1.-Empresa como organizacin.-
Sistema sociotecnico abierto compuesto por tres sistemas principales : sistema del entorno, de
la empresa y de la comunicacin externa e interna, junto a sus subsistemas del
comportamiento, estratgico, operativo u organizacional y de direccin o toma de decisiones,
siguiendo mi visin del sistema empresarial. En este sistema se persiguen unos objetivos
bsicos a travs de un plan de accin comn.
Se puede considerar a la Organizacin como entidad social orientada hacia objetivos
especficos y estructurada de manera deliberada. La organizacin es una entidad social
porque est diseada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener ganancias (empresas en
general), proporcionar satisfaccin social (clubes), etc. Est estructurada deliberadamente
porque divide el trabajo, y su ejecucin se asigna a los miembros de la organizacin. En este
sentido, la palabra organizacin significa cualquier empresa humana conformada
intencionalmente para conseguir determinados objetivos. Est definicin se aplica a todos los
tipos de organizaciones, aunque tengan o no nimo de lucro, como empresas fabriles, bancos,
empresas financieras, hospitales, clubes, iglesias, etc.
Otro trmino que se le puede aplicar al concepto de organizacin es el de una organizacin u
empresa tpica con una coleccin de proyectos de manufactura o servicios, en la cual cada
proyecto es viable e intervienen gerentes, empleados, proveedores, etc. Los recursos
econmicos para administrar esos proyectos son provistos por acreedores de la empresa
(deuda) o por los accionistas (capital). Por el uso de los recursos los proveedores de los
mismos esperan tener un rendimiento en funcin del riesgo. Adems existen factores
adicionales que se deben considerar como el gobierno, la competencia, el futuro incierto, etc.
Adems cabe destacar que la organizacin es una actividad bsica de la gestin empresarial
que sirve para agrupar y estructurar todos los recursos (humanos y no humanos), con el fin de
alcanzar los objetivos predeterminados. De todos los recursos, el elemento humano es el ms
importante. Mediante la organizacin, las personas se agrupan para realizar mejor la tareas
interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. La organizacin existe porque el trabajo que debe
realizarse es demasiado para una sola persona. De ah la necesidad de contar con muchos
auxiliares, lo cual conduce a un nuevo problema: lograr la coordinacin entre las personas.

2.-Funcin de organizar.-
Conjunto de principios, reglas, procedimientos , tcnicas y habilidades o herramientas
directivas , que disean la estructura organizativa y configuran los procesos para lograr una
accin eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos.
3.-La organizacin como funcin administrativa y parte integrante del proceso administrativo.-
En este sentido organizacin se refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos
y los rganos involucrados en su administracin; establecer relacin entre ello y asignar las
retribuciones de cada uno.
La organizacin como segunda funcin, junto con la planificacin, la direccin y el control
forma parte del proceso administrativo. Dentro de los moldes clsicos y neoclsicos despus
de la planificacin sigue la funcin de la organizacin. Para conseguir los objetivos cuando los
planes se ejecutan y las personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse
con lgica y deben retribuirse en autoridad para evitar los conflictos y la confusin. La
organizacin es una actividad bsica de la administracin, que sirve para agrupar y estructurar
todos los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos determinados.
La organizacin consiste en :

Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para alcanzar los objetivos
planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lgica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos
o
Teora de la organizacin.-
Conjunto de proposiciones tericas que estudian la naturaleza , estructura y funcionamiento
de las organizaciones y que intenta precisar las series de principios, reglas y mtodos por los
que se desarrollan, y que se explica a travs de los modelos de diseo organizativo y de
comportamiento humano.
En conclusin, como organizacin de empresas se trata de integrar un sistema cientfico,
basado en conocimientos de lo econmico, sociolgico, administrativo y psicolgico, derivados
de cada una de las ciencias sociales que los generan y, de forma superpuesta, creando una
estructura cognitiva de tipo interdisciplinar.
Seguidamente citare algunas de las mltiples definiciones de la organizacin
empresarial encontradas de diferentes fuentes, a saber:
o Brench(1959): El termino organizacin es habitualmente utilizado para referirse a la
estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a los distintos puestos
o Urwick (1961): La organizacin es la determinacin de qu actividades son necesarias
para un determinado fin o programa y su agrupacin ordenada para asignarlas a los
individuos. Asimismo , describe una estructura organizativa aunque ya menciona un
determinado fin u objetivo comn.
o Mooney (1964). Es una forma que cada asociacin humana asume para la consecucin
de un objetivo comn. En este caso, solo se considera la meta o misin final olvidndose
de los hombres, medios y relaciones.
o Simon (1958).- Es el complejo esquema de comunicaciones y de otras relaciones que
vienen a establecerse en un grupo de seres humanos. Considera nicamente el sistema
de relaciones.
o Pfiffner y Sherwood (1963): Es el conjunto de formas en las que un numero elevado de
personas , demasiadas para tener contacto directo unas con otras y comprometidas en
una complejidad defunciones, se ponen en relacin entre si para una consciente y
sistemtica fijacin y realizacion de objetivos mutuamente aceptados. No mencionan el
conjunto de medios y esfuerzo combinado , esenciales para una buena organizacin
empresarial.
o Stene(1940): Es un conjunto de personas que sistemtica y conscientemente combinan
sus propios esfuerzos individuales pata la realizacion de una misin comn. Tambin es
incompleta, al centrarse nicamente en la meta comn.
o Riccard (1968): Es una combinacin voluntaria de hombres que utilizan los medios,
dirigida a un fin y caracterizada por la existencia de un esquema de relaciones entre
dichos elementos.Su carcter es esencialmente sociolgico.
o Malinowski (1944): Es un grupo de personas unidas para un fin comn, que utilizan
conjuntamente los aparatos tcnicos y estn bajo un conjunto de normas.Tambin con
concepto de institucin social, no dando suficiente importancia a los medios.
o Max Weber (1947): Una categora tcnica que designa los medios en los que los
distintos tipos de servicios son combinados continuamente el uno con el otro y con los
medios no humanos de produccin. En este caso, si se han tenido en consideracin los
medios , pero no se han considerado otros elementos esenciales como el fin comn y las
relaciones humanas.
o Andrea Zerilli (1984): Se entiende por organizacin la combinacin de los medios
humanos y materiales disponibles en funcin de la consecucin de un fin, segn un
esquema preciso de dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos que la
constituyen . Por fin se tienen en cuenta la presencia de un objetivo comn, el conjunto
de hombres y de medios (tcnicos, financieros,etc.), realizando un esfuerzo combinado de
todos los recursos existentes en vista del fin comn, y el sistema de relaciones y
dependencias, dictando un conjunto de polticas, sistemas, procedimientos, funciones,
comunicaciones y normas de disciplina.
o C.Canales(1991): La organizacin es la disposicin de recursos humanos y materiales
de una entidad para permitir el cumplimiento de sus objetivos , mediante la delimitacin de
funciones, responsabilidades, normas, procedimientos y mecanismos de coordinacin y
comunicacin. En este caso, la organizacin se configura como un medio para la
consecucin de objetivos , y, por tanto, esta ntimamente ligada al concepto de direccin
estratgica para la mejora de su posicin competitiva diseando nuevas estructuras
organizativas.

Lo cierto es que en la poca de cambios tecnolgicos y sociales en que vivimos, la clave esta
en tener muy presente que, en definitiva, la organizacin siempre esta en continua
transformacin, debido al entorno cambiante en que se desenvuelven las empresas y a las
propias presiones de la competencia.
La frase los hombres crecen y se reproducen, las empresas tambin , indica que as como
el esqueleto humano va creciendo y amoldndose a las necesidades del propio cuerpo, as
deben desarrollarse las estructuras humanas y medios materiales de las empresas.Es por
esto, que los trminos en continuidad y actualizacin peridica deben, a mi juicio, incorporarse
a la definicin de organizacin.
Por otra parte , el concepto de organizacin estratgica es fundamental para implantar una
estructura organizativa que sirva para mejorar el posicionamiento competitivo de la
empresa. Ademas, en los tiempos actuales, es fundamental la creacin de una imagen y
cultura empresarial, que este encaminada a lograr la satisfaccin de las necesidades de los
mercados y clientes, y alcanzar una necesaria diferenciacin competitiva.
En este contexto, es primordial, con respecto al concepto de organizacin, no perder de vista
la armonizacion entre la estrategia y la cultura, de forma que los medios humanos y materiales
ayuden a la misma.
Por lo mismo, considero que una definicin mas ajustada a la era de cambio que vivimos es la
siguiente.

o L.M.Manene(1996). La organizacin es la determinacin en continuidad de las
estructuras de medios humanos y materiales, orientados a la consecucin de una misin
estratgica comn y en consonancia con la cultura de la entidad, creando y actualizando
peridicamente las normas sobre delimitador de funciones, responsabilidades,
dependencias, procedimientos y sistemas de relaciones y comunicacin

3.-Evolucin histrica.-
Los Pioneros.-En tanto haya hombres, habr comunicacin y,por tanto, modelos de
organizacin. La tribu, la Iglesia, el Estado, el Ejercito, son ejemplos de organizaciones
anteriores incluso a la existencia de la empresa. La naturaleza humana siempre ha conjuntado
esfuerzos para lograr un fin comn, dando vida a la creacin de una organizacin, si se
consigue una coordinacin en la ejecucin de esfuerzos. Normalmente la suma de esfuerzos
de varias personas, unidas en un grupo organizado, es superior a la suma de trabajos
individuales de las mismas personas.
La aplicacin de la organizacin al sector empresarial no sucede hasta el siglo XVII y la
posterior revolucin industrial en los siglos XVII y XIX. Especialmente en toda la Edad Media
prevalece el concepto de la economia artesanal, casi siempre asentada en las villas y
ciudades de entonces. Con la mejora de las comunicaciones y transportes se amplan los
mercados y el intercambio de las ideas. Entonces surge la organizacin del mercado, dejando
la produccin en manos de los artesanos y utilizando intermediarios para la venta y distribuirlo
de sus productos. Finalmente los intermediarios se convierten en empresarios utilizando un
gran numero de personas que trabajan , a menudo, a domicilio, para ejecutar el trabajo
encargado por ellos. Sistema muy parecido al seguido en nuestros tiempos por la llamada
economia sumergida.
Es un hecho que la organizacin empresarial empez a desarrollarse con la Revolucin
Industrial debido especialmente a dos factores catalizadores.
1.El incremento de lacomunicacin fsica e intelectual al mejorar los medios de
transporte(maquina de vapor en 17899 y de intercambio escrito y oral (telgrafo en 1837 y
telfono en 1876) y visual(cinematgrafo en 1896) .
2.El desarrollo de la estructura empresarial al pasar de la independiente organizacin
artesanal a las fabricas y talleres de produccin con la utilizacin de maquinas cada vez
mayores y mas complejas.
Despus del Renacimiento aparece un tipo humano nuevo, el burgus, habitante de ciudad,
que genera una sociedad llamada burguesa, que produjo grandes descubrimientos
geogrficos e inventos en cadena, que han dado lugar al estado post-industrial y moderno.
A finales del siglo XVIII aparecen diversas sociedades que llamaremos industriales, debido
a los siguientes hechos:
o El crecimiento de la poblacin.- Debido a que disminuye la mortalidad y aumenta la
natalidad, logrndose altas tasas de aumento de poblacin, producindose una explosin
demogrfica del mundo moderno.
o La urbanizacin.- Creciendo las grandes ciudades a un ritmo muy superior al crecimiento
de la poblacin, producindose un gran transvase de la poblacin agrcola a los ncleos
residenciales,. En Espaa el xodo rural durante la dcada de 1960 -70 afecto a unos 3,7
millones de personas.
o La industrializacin.- Que supone la aparicin del concepto moderno de empresa , el
uso intensivo del capital , el nacimiento de las clases sociales y, sobre todo, una nueva
distribucin de la fuerza del trabajo. Especialmente hay un trasvase espectacular del
sector primero (agricultura e industrias extractoras) al secundario(industrial) y
terciario(servicios y comerciales).En Espaa ente 1900 y 1975 haba una distribucin de la
mano de obra del 70%(primario), 15%(secundario) y 15%(terciario) , pasando ya en 1975
al 10%, 40% y 47% respectivamente, alcanzndose ya en 1996 el 3,6%,33,7% y 62,7%.
o El auge de las comunicaciones.- Que origina una creciente facilidad para la movilidad
fsica, facilitando el comercio y el acceso a reas geogrficas de difcil acceso. Son
fundamentales las mejoras en la navegacin martima, la utilizacin masiva del automvil
y el empleo creciente del avin.
o El aumento de la movilidad social.- Debido a que en la sociedad moderna el nacimiento
deja de ser prcticamente la fuente de la definicin social del individuo, llegando a ser el
esfuerzo y la capacidad personal los factores determinantes para la promocin personal
del mismo.
o La expansin de la movilidad psquica.- Es decir, de la capacidad de adaptacin del
hombre a los continuos nuevos cambios sociales y tecnolgicos. Por ejemplo, podemos
afirmar que cualquier habitante del pueblo mas pequeo, gracias a la televisin y
radio,esta debidamente informado de lo mas inslito que se nos ocurra.
o La tecnologa.-El industrialismo se caracteriza por el comienzo de la utilizacin de la
maquina de vapor, el carbn, el petroleo, la electricidad, la energa atmica, con abandono
creciente de la energa mecnica animal o directamente humana.
o La burocratizacin.-Hay que entenderla como un proceso creciente de la racionalidad de
las relaciones sociales, que lleva a organizar la administracin , y es, por tanto, aplicable
tanto en la direccin de la maquinaria estatal como en las grandes empresas industriales.
o La produccin en masa.- Que significa la disposicin creciente de bienes y servicios en
grandes cantidades, con capacidad de sobrepasar la demanda, de manera que el
problema deja de ser la produccin, pasando al consumo y apareciendo , por tanto, la
sociedad de consumo.
o La masificacin de la sociedad.- Se ha formado la llamada sociedad de masas, masiva
hasta en la originalidad, con su sometimiento a la propaganda y a las persuasiones
ocultadas y controladas por los medios de comunicacin.
o La aceleracin del cambio social.- El incremento creciente en el ritmo de cambio social,
apareciendo diferencias sustanciales en un periodo de tiempo corto, debido a la sinergia
catalizadora de los procesos de cambio originados por los hechos mencionados
anteriormente.

As tenemos que en el ao 1776 fue cuando Adam Smith empez a recurrir a la divisin del
trabajo para obtener una mejor produccin de un grupo elevado de personas en los inicios del
industrialismo en Inglaterra.
No obstante, siempre han existido estudios y experiencias aislada sobre la direccin y la
organizacin, dese Aristoteles, Jenofonte, Descartes, el rabe Aben Jaldun que vivi en el
siglo XIV en el norte de frica y en Espaa, , y el propio Leonardo de Vinci(1452-1519).
Incluso las ideas de divisin del trabajo, de unidad de mando, de trabajo en equipo, de
programacin del trabajo, etc., se encuentran aisladamente aplicadas en la practica en los
siglos XV y XVI.
La primera intuicin sobre la aplicacin del mtodo cientfico a la direccin y organizacin se
remonta al ingles Charles Babbage en 1882. Hacia 1850 las fbricas con centenares de
obreros eran muy numerosas y alguna alcanzaba el millar. Sin embargo, todo el inters se
concentra en las maquinas, los materiales y los equipos. Los obreros en cuanto individuos,
reciben muy poca atencin. Igualmente se descuida el problema de la direccin y la
organizacin.. Ya en 1870 se constituyo la American Society of Mechanical Enginers (ASME),
cuya contribuidor en aos sucesivos sera decisiva para el desarrollo de la direccin y
organizacin cientfica.
A partir de la dcada de 1850 surgieron diversas escuelas de organizacin que seguidamente
mencionaremos, a saber

o Teoras clsicas
o Tradicional
o Burocrtica
o Conductista
o Departamentalizacional
o Estructuralista
o Neoclasica
o Teoras cuantitativas y Decisionales
o Teoras de Sistemas , Contingencial y Situacional
o Tendencias o Teoras recientes
o Estilos directivos
o La excelencia( 7S)
o Operacional
o Gestin del conocimiento
o La autoevaluacin EFQM y el CMI-BSC
Teoras Clsicas.-
El padre de la organizacin cientfica fue F.W.Taylor(1856-1915), cuya idea fundamental es
que el rendimiento de los trabajadores puede ser considerablemente aumentado mediante un
mejor aprovechamiento de sus energas, efectuando la descomposicin y racionalizacion de
las tareas con la consiguiente mejora en su retribucin. Taylor se preocupo deaplicar
principios cientficos a los mtodos de trabajo, con lo que consegua aumentar la productividad
de los hombres y de las maquinas. Fue el primero en separar totalmente la ejecucin del
trabajo de su programacin, excluyendo del taller de produccin las funciones de tipo
intelectual y concentrndolas en la direccin.
Las ideas de Taylor dieron paso al llamado movimiento de la organizacin cientfica, y con
Henry Fayol , que publico sus ideas en 1916, construyo una verdadera teora general de la
direccin, reconociendo la importancia de la direccin como proceso de gua de la
organizacin, definiendo la funcin de direccin como el conjunto de programar,
organizar,mandar, coordinar y controlar, y , elaborando con precisin el concepto de staff
como ayuda o refuerzo externo al director. Asimismo, dio importancia a los organigramas.
Seguidamente , el socilogo y economista alemn Max Weber (1864-1920), defini elmodelo
burocrtico, reivindicando la superioridad tcnica sobre cualquier otra forma de organizacin ,
proponiendo una organizacin y direccin estrechamente burocrticas. Sus seguidores se
preocuparon de incorporar las motivaciones humanas conciliando el factor humano con la
rigidez de la organizacin burocrtica. As tenemos el estudio sobre los comportamientos de
R.K.Merton, la delegacin de la autoridad de Selnznick y la emisin de normas generales de
Gouldner.
Tambin surgi el movimiento de las relaciones humanas impulsado por los experimentos de
Elton Mayo (1880-1949) en los laboratorios de Hawthorne (USA) de la Westerrn Electric
Company, introduciendo las ciencias del comportamiento humano, integrndolas en las teoras
sobre la organizacin y la direccin, y la influencia de la organizacin informal. De aqu la
denominacin de Escuela Conductista.

En 1918 destacan las aportaciones de M. Parker Follet (1863-1933) y de los seguidores del
modelo burocrtico R.K.Merton y A.W.Gouldner que crean la Escuela de
Departamentalizacin, basndose en una tica grupal mas que en el individualismo ,
definiendo el poder, la responsabilidad y el liderazgo con una dimensin participativa.
Seguidamente Mooney, Brench, Reley y Gulich, constituyen tambin esta escuela ,
concibiendo unidades organizativas agrupadas o departamentos que desarrollan un conjunto
definido de tareas a repartir entre los componentes del departamento. En este caso no se
resuelven adecuadamente los problemas de coordinacin, produciendo compartimentos
estancos, siendo una concepcin completamente abstracta y no realista.
Dentro de las teoras clsicas tenemos la Estructuralista de enfoque del sistema
social efectuado por Chester y Barnard (1886-1961) y posteriormente Herbert A. Simon(1916-
2001), los cuales son los pioneros de la moderna Teora de la organizacin. Establecieron el
concepto de organizacin formal como un sistema de fuerzas sociales coordinadas de
acuerdo a un cierto orden o estructura organizativa para lograr un fin determinado.
Posteriormente , y basndose en los estudios sobre los trabajos de Taylor y Fayol el consultor
Lindall Urwich (1891-1983) resume sus experiencias y define diez categoras de principios de
organizacin , dentro de la Teora Neoclsica. Mas adelante, Peter F. Drucher (1909-2006) y
A.Koontz (1908-1984) han seguido desarrollando sus ideas, aplicando este enfoque emprico
que identifica un conjunto de factores que pueden llevar al xito o fracaso en la administracin
de organizaciones.

Teoras Cuantitativas y Decisionales.-

El principal representante de esta corriente Cuantitativa ha sido hasta hace poco Herbert A.
Simon, que enfatizo el estudio de la toma de decisiones y de los sistemas generales de
solucin de problemas empresariales, va la utilizacin de la investigacin operativa, logrando
la optimizacion de la funcin objetivo planteada.. Por tanto, defini los llamadosprincipios
generales de direccin y de organizacin , superando la concepcin conductiva, que solo toma
en cuenta las motivaciones y aspiraciones de los individuos de la organizacin, con enfoques
cuantitativos ( conducta de optimizacion), pasando a un comportamiento administrativo(
conducta de satisfaccin).
La corriente Decisional la razona cuando indica que el modelo de comportamiento humano
base del proceso real de toma de decisiones en la organizacin, esta mas cerca de un sistema
estimulo-respuesta que de una eleccin entre alternativas. El problema se plantea en
condiciones de racionalidad limitada y esta actu dentro de un determinado conocimiento de
su medio psicolgico .

Teoras de Sistemas .-

Situacional Sociotcnico y Contingencial .- Los enfoques modernos comienzan con L. von
Bertalanffy (1901-1972), que en 1937 expuso los fundamentos de la Teora General de
Sistemas , con lo que su posterior aplicacin por K.E.Boulding (1910-1993) y otros a partir de
1956 han contribuido de forma importante al desarrollo cientfico de la Teora de la
organizacin y a la construccin de una lgica para resolver los problemas de estructuracin
organizativa y de decisin administrativa conocida por la expresin Anlisis de Sistemas .
Se trata , por tanto, de un conjunto de contribuciones de distintos autores, entre los que falta
una identidad de conceptos que los unifique , aunque es evidente que consideran la direccin
y , la organizacin como un sistema o como parte de un sistema,mas amplio que abarca todo
el entorno en el que actan. Consideran la direccin y la organizacin como un conjunto de
variables independientes y dirigen sus esfuerzos a la bsqueda y anlisis de tales variables.
La moderna Teora de los Sistemas considera la organizacin de la empresa como un
conjunto de partes interdependientes, que toma de fuera una serie de inputs y expide outputs ,
siendo por tanto un sistema abierto, de manera que la organizacin se adapta
conscientemente a las variaciones del entorno. En este modelo se integran en un mismo plano
terico variables fsicas, psicolgicas y sociales, analizando las relaciones entre variables de
distinto tipo.

J.T. Dunlop(1914-2003) en 1978 y siguiendo los supuestos de Taylor y Mayo , abordo la
consideracin de las relaciones sociales en la industria como sistema de manera que las
sociedades industriales crean necesariamente relaciones industriales definidas como el
complejo de interrelaciones entre empresarios ,obreros y organismos del Estado.
En cuanto al enfoque Situacional Sociotcnico se trata de de una corriente que enfatiza la
observacin de las influencias del sistema tcnico sobre el sistema social que definen las
organizaciones.

En el enfoque Situacional Contingencial originalmente llamado de Contingencias, pone el
acento en el estudio general del conjunto de posibles influencias de las circunstancias(
contingencias) que rodean a las organizaciones consideradas como sistemas abiertos, y como
las mismas afectan a su estructura y procesos administrativos ( comportamiento
administrativo). Este enfoque de contingencias llamado Situacional por J.W.Lorsch en 1977,
mejor sustancialmente el diseo de las organizaciones gracias al estudio de las relaciones y
de sus efectos entre aquellas y las caractersticas de su entorno, y de los factores tcnicos y
humanos que componen las mismas.

Teoras Recientes.-

En el enfoque tradicional y clsico de la teora de la organizacin se defina como tienen que
ser las organizaciones para que resulten eficientes. Se pona nfasis en una estructura rgida
con relaciones bien definidas y lineas de autoridad y comunicacin claramente establecidas.
Por tanto, la organizacin deba responder a determinados principios.
Adjuntamos en representacin power point un resumen de algunos de los principios clsicos
utilizados en las diversas teoras clsicas tradicional(Fayol), burocrtica(Weber),
departamentalizada(Gulick) y, por ultimo, neoclasicismo(Urwick).
Descarga principios_clasicos
En esta representacin se mencionan los 14 principios de la organizacin de Fayol(1916) y los
10 de Urwick(1952) para terminar en 1941 con los llamados mandamientos de la nueva
organizacin mencionados por la American Management Association. En sntesis los
Principios de la Organizacin fueron restringindose hasta quedar en lo siguiente:

o Especializacin y divisin del trabajo- como fuente de ventajas tcnicas y econmicas.
o Jerarqua -la autoridad y la responsabilidad deben fluir en linea vertical directa, dese arriba
hacia abajo ( piramidal).
o Unidad de mando-cada persona mandada por un solo superior.
o Autoridad-derivada del puesto y no de la persona.
o Amplitud de control-cada directivo debe mandar a un numero reducido de subordinados
para lograr la integracin de actividades.
o Diferenciacin entre linea y staff-la linea esta investida de autoridad y el staff ayuda y
asesora a la linea.
o La organizacin informal era algo espreo no tenindose en cuenta e incluso debindose
contrarrestar y anular.

Algunos de estos principios tienen todava una aplicacin relativa, sin embargo, la concepcin
de como debe ser una estructura para que sea eficiente parte deotros supuestos, a saber:

o Las formas organizativas no pueden responder a principios rgidos y validos para
cualquier tipo de organizacin, dependiendo su adecuacin del entorno, del sistema
tcnico que utilicen, del tipo de producto que creen, de su tamao, de las caractersticas
de las personas,etc., es decir de los factores contingentes de la organizacin.
o La divisin del trabajo y especializacin no son siempre eficientes. La polivalencia y
flexibilidad son principios sobre todo en determinadas organizaciones.
o Son las personas las que realmente hacen funcionar una organizacin.
o La supervisin a base de autoridad no es la nica forma de lograr la coordinacin.
o La autoridad no debe apoyarse solo en la legitimidad formal.
o Una persona puede recibir ordenes u orientaciones de mas de un superior , siempre que
las competencias de cada uno estn bien definidas.
o Los mbitos de control deben tender a ampliarse para disminuir los niveles de jerarqua y
aumentar la agilidad de respuesta de la organizacion(diseo horizontal de la estructura)
o Importa mas entender como funciona la organizacin (fisiologia) que como es su
organigrama (anatoma).
o No puede ni debe formalizarse todo lo espontaneo, lo informal contribuye al
funcionamiento de la organizacin.

En resumen, la estructura organizativa deber:
1.Reflejar los objetivos y planes de la organizacin.
2.Establecerse para funcionar ayudando a personas y grupos a alcanzar sus objetivos en un
entorno cambiante. No debe ser ni mecnica ni esttica.
3.Dotarse de elemento humano, teniendo en cuenta las caractersticas de las personas que
han de emplearse.
A finales del siglo XX , el consultor Peter Druker considero tres aspectos para determinar el
tipo de estructura necesario para una organizacin, a saber:

1.-Anlisis de actividades.- Describir lo que una organizacin hace en realidad en trminos
de actividades concretas necesarias para el logro de objetivos. Es decir citar.

o Que trabajos han de ejecutarse
o Que operaciones dependen de otras y de que manera
o Que importancia tiene cada una en el conjunto

De aqu podremos deducir el esquema de la distribucin del trabajo.
2.-Anlisis de las decisiones.-Que tipo de decisiones son necesarias y en que sectores
de la organizacin deben tomarse en razn de su dificultad y repercusin. Basndonos
en ello se podr incluir a los directivos dentro dela estructura.
3.-Anlisis de relaciones- Es decir: conocer lo que cada directivo debe realizar , con
que personas debe trabajar y como deben contribuir otros directivos y sus
colaboradores.

Las tendencias actuales han ido paulatinamente desplazndose de los estudios de las tareas
a kas funciones , de la valoracin de los individuos al clima de la organizacin y, por ultimo, se
ha ido abandonando la bsqueda de los principios para acudir a los modelos como
consecuencia de la toma de conciencia de la complejidad de los problemas organizativos.
La aportacin de M.Mintzberg desde 1973 ha sido importante , gracias a su anlisis del trabajo
directivo que configuro el enfoque de los papeles o estilos directivos.
Posteriormente , a partir de 1980 y el planteamiento desarrollado por la consultoria Mc Kinsey,
se aplican en 1982 sus siete conceptos del modelo de la excelencia empresarial (las 7 S) por
los consultores Thomas Peters (1942-?)y Robert .Waterman.
A continuacin, Malcolm Baldrige(1922-1987) implant su metodologa de autoevaluacion de
las organizaciones en busca de la excelencia en la gestin, que origino a nivel europeo la
autoevaluacion EFQM y el concepto de Calidad Total , as como las normas de aseguramiento
de la calidad ISO 9000 y 2000.

Asimismo, y con su enfoque operacional, Harold.Koontz, C. O^Donell y Heinz .Weihrich entre
1982 y 2011 han planteado de forma interdisciplinar un conjunto de conceptos, principios,
tcnicas y conocimientos de varias escuelas y disciplinas para un estudio mas completo de los
procesos que se desarrollan en las organizaciones y su direccin o administracin adecuada.
Mas tarde surge el Cuadro de Mando Integral CMI-BSC de Robert S. Kaplan(1940-?) y David
P.Norton como sistema de direccin que integra la filosofa y enfoque de la EFQM con la
planificacin estratgica.

Por mi parte, ya desde 1987 empece a considerar el enfoque de las 7 S , para a mediados
de la dcada de los 1990 empezar a integral al utilizar la autoevaluacion EFQM , para acabar
integrando el CMI-BSC al evaluar los resultados alcanzados. Al final desarrolle mi
propio modelo de autoevaluacion E.F.I.G. , que tiene en cuenta las interrelaciones existentes
entre las mencionadas 7S , la EFQM y el CMI.

Asimismo , para mis clases sobre Organizacin Empresarial desde 1997, desarrolle unateora
sobre el sistema empresarial , considerando que para conseguir el que una organizacin
funcione de manera suficiente y eficaz es necesario que exista un adecuado equilibrio e
integracin entre las distintas reas que la conforman, cada una de las cuales debe
complementare con las otras para que la organizacin pueda avanzar hacia la consecucin de
sus objetivos. A continuacin adjunto una representacin power point del sistema empresarial
considerado por el autor.

El centro o ncleo de la estructura organizativa es la Direccin General de la empresa.
Cuando hablamos de Direccin nos estamos refiriendo a una funcin dentro de la
organizacin y no a personas o puestos especficos a una estructura jerrquica. Una
organizacin es un sistema sociotecnico compuesto por una serie de subsistemas que deben
integrarse y coordinarse para el logro de un objetivo o fin organizativo especifico. Estos
subsistemas pueden resumirse de la siguiente forma:
o Subsistema Social-Humano o del Comportamiento : formado por los relaciones humanas y
su estilo de direccin y la cultura propia de la organizacin
o Subsistema de Decisiones Empresariales o de toma de decisiones: relacionado con las
estrategias y la visin futura del negocio, as como el estilo de mando aplicado.
o Subsistema Estratgico y de la Competitividad: que estudia las estrategias y
conocimientos esenciales que mejoran la competitividad de la empresarial
o Subsistema Operativo-Estructural : que incluye todos los sistemas y mecanismos de
diseo y control organizativo, junto a las distintas actividades econmico-tecnolgicas y
administrativas de la organizacin en cada una de sus reas operativas( produccin,
marketing, finanzas,etc.

Cada uno de estos subsistemas forman parte del sistema empresarial que a su vez esta
influenciado con numerosas interrelaciones con el sistema del entorno , formado por el
subsistema sociolgico(econmico-social-poltico-legal9, el tecnolgico, el ecolgico y el
comercial con sus oferentes(proveedores, competidores,asesores, consultores,
universidad,etc.) y demandantes(mercados,clientes consumidores y usuarios)
Ambos sistemas del entorno y empresarial estn totalmente interrelacionados por un sistema
de comunicacin que actu interrelacionando a la empresa externamente con los subsistemas
del entorno e internamente con los subsistemas de su propia organizacin sistmica.

Toda organizacin es, por tanto, un sistema abierto que interactiva con los factores externos
del entorno(econmicos, politicos, sociales, tecnolgicos, competitivos,etc.) del cual obtiene
los recursos que son procesados internamente mediante los distintos subsistemas
organizativos para transformarlos en productos o resultados que el mismo entorno consume.
Las organizaciones para ser eficaces , deben adaptar ese proceso interno a las demandas y
condiciones impuestas por un entorno cambiante y dinmico.
Se puede considerar que las cuatro columnas o pilares para lograr una organizacion eficaz en
los comienzos del siglo XXI sean las 4 Cs siguientes:

1. Cultura, que debe ser creada por un directivo con capacidad de liderazgo y visin
estratgica-
2. Creatividad, fundamentada en la potenciacion de la innovacion para dar satisfaccin a los
clientes.
3. Comunicacin, creando una estructura organizativa que la facilite al mximo.
4. Conocimiento, basado en la formacin en continuidad del personal y su evaluacion,
reconociendo su creatividad y capacidad de comunicacin, debidamente ponderadas.
Como resumen de las escuelas de las teoras de la organizacin mencionadas adjuntamos
una tabla en power point que recoge las mismas , considerando sus autores, fechas de
definicin y extracto de los contenidos establecidos.

Macroorganizacin y Microorganizacin.-
Despus de las exposiciones anteriores con respecto al desarrollo histrico e incluso avatares
de su definicin, la organizacin encierra en si misma una gran complejidad, tratando de
disear las estructuras organizativas de medios materiales o tcnicos y humanos para lograr
las metas prefijadas y dentro de un entorno existente.-
Siguiendo a Eduardo Bueno Campos(1996) en su diseo de la estructura organizativa, se
prevn dos enfoques diferentes segn se consideren las relaciones macro y micro-
organizativas, que permiten las visiones de la Macroorganizacion y de la Microorganizacion ,
que seguidamente expondremos:

La Macroorganizacion trata de visualizar la organizacin en su estructura bsica, dentro del
contexto y visin global de la empresa corporativa y de su tamao divisional e incluso
multinacional, considerando especialmente su entorno, tamao y edad,junto a otras variables
circunstanciales. En este caso el enfoque de la Macroorganizacin se centrara sobe el estudio
de:

o Del conjunto de relaciones que disean la estructura bsica de la empresa o que integran
las unidades fundamentales u organigramas que componen el sistema.
o Del conjunto de variables que componen las redes de flujos que disean la estructura
bsica de la empresa como organizacin o que integran los distintos aspectos de la
misma.

Esta red de flujos o conjunto de estructuras interdisciplinares son:

o Red de flujos reales o procesos tcnicos
o Red de flujos de informacin o procesos administrativos
o Red de flujos de comunicacin o procesos psicosociales
o Red de valores e ideas o procesos culturales
o Red de fuerzas e influencias o procesos polticos

En el enfoque macroorganizativo hay que identificar dos tipos de variables casuales, las de
contexto o contingencias y las de diseo organizativo, a saber:

1.-Variables externas o contingencias.-
o El Entorno: Es el medio que rodea a la organizacin , cuyas circunstancias pueden afectar
en la configuracin de la estructura organizativa.
o El Sector : Es el medio especifico en que actu la entidad junto a otras organizaciones ,
con lo que puede influir en su estructura.
o La Tecnologa : Son todos los conocimientos, metodologa y procedimientos que permiten
combinar los recursos(tangibles e intangibles) en los procesos productivos, tratando de
que los mismos sean mas eficientes. Evidentemente pueden influir en la propia estructura
y, consecuentemente, en los resultados de la organizacin.
o El Tamao : Se trata del volumen de recursos o medios empleados , ya que la dimensin
de los elementos y relaciones de la organizacin afectan a su estructura y resultados.
o La Edad : Se refiere a la antigedad de la organizacin desde su constitucin , as como la
edad de los propios componentes de la misma, pudiendo ser un factor determinante
respecto a su estructura y resultados.

2.-Variables de diseo.-

o Estructura : Definen la estructura organizativa que puede adoptar la organizacin.
o Sistema de Flujos : Definen las redes o sistemas de flujos y relaciones que se producen
en toda estructura organizativa.
o Los Procesos : Definen los `procesos o los conjuntos de actividades estructuradas , con
sus fases y procedimientos, que llevan a cabo las operaciones de la organizacin , y que
estn bien delimitadas para obtener unos resultados especficos.

De la familia de las variables casuales(contingencias y de diseo) se obtienen las variables
resultantes(eficiencia organizativa), que en el enfoque Macroorganizativo sirven para medir el
grado de eficiencia alcanzado por la organizacin, teniendo en cuenta tresaspectos principales
con los que analizar sus resultados, es decir:

1. Eficiencia Productiva : Eficiencia en los resultados, lograda con la aplicacin de unos
recursos y el buen funcionamiento de los procesos y estructura diseada (aspecto tcnico
y administrativo o de direccin).
2. Satisfaccin del Personal : Grado optimo de la satisfaccin alcanzada por los participes
que integran la organizacion( aspectos humanos y politicos o del poder personal)
3. Adaptacin al Cambio . Capacidad de adaptacin de la organizacin a los procesos de
cambio externo e interno o al desarrollo organizativo ( aspectos de direccin y cultura
empresarial).

La Microorganizacion , se trata de estudiar la organizacin en su estructura bsica, con una
visin parcial o individualizada de la empresa. Por tanto, el enfoque de la Microorganizacion se
basara en el estudio del conjunto de relaciones entre los elementos del sistema o de cada
subsistema y conjunto de variables que integran los flujos principales en cada unidad orgnica
que explican el comportamiento de dichos elementos.
En este caso, tambin se consideran dos tipos de variables casuales, las de carcter personal
o de aspectos humanos y las de naturaleza organizativa, a saber:





1.-Aspectos Personales.-

o Actitudes : Disposicin de animo de cada persona y que supone un cierto modelo de
comportamientos.
o Aptitudes : Capacidad o conocimiento de cada persona para lograr un buen desempeo
de su tarea, as como su idoneidad para la misma.
o Habilidades . Destreza , talento, experiencia o gracia para la ejecucin de una cosa o
capacidad para negociar y conseguir unos objetivos con las personas bien individualmente
o en grupo.
o Expectativas . Creencia , concepcin, misin o pronostico que cada persona tiene del
futuro.
o Valores . Creencias, principios, cualidades y criterios que cada persona tiene respecto al
significado e importancia de las cosas y de los conceptos que se relacionan con la
organizacin y con su papel en la misma.

2.- Aspectos Organizativos.-

o Cultura Organizativa : Valores , principios, normas, smbolos, lemas, mitos y pautas de
conducta que influyen en la organizacin y que son compartidos por sus miembros.
o Cima Laboral . Ambiente, relaciones y condiciones existentes entre las personas a la hora
de desarrollar los procesos, las tareas o desempear el trabajo de la organizacin.
o Estilo de Direccin . Caractersticas de la funcin directiva existente en la empresa y
ostentadas por las personas que ejercen el papel de empresario o consejero delegado.
o Diseo de Puestos y Tareas . Definicin y disposicin de cada puesto de trabajo y cada
una de las tareas para el desempeo eficiente de su funcin.
o Sistemas de Retribucin e Incentivos . Descripcin y definicin de los criterios y medidas
de remuneracin asociada al puesto de trabajo y a la realizacin de las tareas.

Segn el enfoque Microorganizativo, se generan una serie de variables resultantes,
queservirn para medir el comportamiento de las personas evalundolo a travs de tres tipos
de indicadores , a saber:

o Satisfaccin Personal . Nivel de autorealizacion sentida por cada persona.
o Rendimiento y Capacidad: Nivel de rendimiento y capacidad desarrollada por cada
persona
o Vinculacin y Compromiso : Grado personal de vinculacin con la organizacin y de
compromiso con su funcin o papel en el proceso organizativo de las personas.
A continuacin representamos en una diapositiva power point ambos enfoques de la Macro y
Microorganizacion desarrollados por E, Bueno.
Organizacin Formal e Informal.
De las ideas de H.A.Simon (1947) sobre los mecanismos del comportamiento del individuo en
la organizacin y los de influencia organizativa que integran los comportamientos individuales
en determinada estructura , parte el concepto de rutinas organizativas, ya que estn
considerndose las variables casuales y resultantes mencionadas en los enfoques macro y
microorganizativos respectivamente.
La Escuela Decisional expuesta por Simon, J.G.March(1958) y R.M.Cyert (1963) defina como
rutinas a los procedimientos operativos , normas de las tareas y de disciplina y que dan
estabilidad a la direccin y organizacin.
En la dcada de los aos 1990 , partiendo de Nelson y Winter81982), el planteamiento de las
rutinas organizativas se fue asimilando a la capacidad empresarial que facilita el desarrollo de
ventajas competitivas, permitiendo a la organizacin mantener su posicionamiento en el
entorno competitivo, as como a los procesos que permiten dinamizar la empresa.
La aplicacin de estas rutinas o patrones lleva a determinadas formas de relacin entre los
elementos de la estructura organizativa. Estas relaciones pueden ser formales o informales,
en cuanto se establezcan siguiendo la estructura formal, y que han sido previamente
establecidas y comunicadas a todos los miembros de la organizacin, o en cuanto se
ocasionan como consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de
coordinacin en las tareas y en los centros de actividad, las cuales pueden llegar a sustituir a
las propias relaciones formales, dadas su fuerza y consolidacin. Por tanto, segn sea la
presencia de estas categoras de relaciones organizativas se puede considerar dos tipos de
organizacin, a saber :

Organizacin Formal:

Es aquella basada en una divisin racional del trabajo que especializa rganos y funciones en
determinadas actividades. Es la organizacin planeada o definida en el organigrama,
consagrada por la direccin y comunicada en todos los manuales de la empresa. Es la
organizacin formalizada de modo oficial.
La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en
si misma una cantidad especifica de autoridad , responsabilidad y obligacin de rendir
cuentas.
Este conjunto de elementos se establece en forma consciente y minuciosa para permitir que
los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos.
La organizacin formal se caracteriza porque esta bien definida, tiene una delegacin
adecuadamente ilimitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal mas o menos
arbitrario, a la cual debe adaptarse el individuo : decirle a este que tareas puede realizar y de
que maneras especificas predispone su obediencia a las ordenes de individuos
predeterminado , e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dems personas ,
prescrita de modo nominativo .
La organizacin formal facilita el establecimiento de objetivos y polticas ;en una forma de
organizacin relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su
futuro y sus probables ganancias . Sin una base organizacional constante, no se podra confiar
en los pronsticos.
Es decir, que, estar deliberadamente planificada, dando gran importancia a la coordinacin
de actividades y estructurada jerrquicamente con objetivos establecidos, especificacin de
las tareas y relaciones de autoridad y responsabilidad definidas.
Organizacin Informal:
Los primeros conceptos fundamentales de la teora de las relaciones humanas fueron
expuestos por Roethlisberger y Dickson, ambos verificaron que el comportamiento de los
individuos en el trabajo no poda ser comprendido de manera adecuada sino se consideraba la
organizacin informal de los grupos, as como las relaciones entre la organizacin informal y la
organizacin formal de la fbrica.
Algunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas:
individuos que se identifican con otros, grupos que se rechazan etc. Los cuales constituyen la
llamada organizacin informal, que se desarrolla a partir de la interaccin impuesta y
determinada por la organizacin informal. Los patrones informales de relacin adoptan
diversas formas, contenidos y duracin, lo cual demuestra que no sirve la organizacin social
de una empresa corresponde con exactitud a su organigrama en un sistema informal de
relacin, cada individuo necesita un mnimo de interaccin con otros individuos.
El conjunto de interacciones y relaciones establecidos por los diversos elementos humanos de
una organizacin se denomina organizacin informal, en contra posicin a la organizacin
formal que est constituida por la estructura organizacional compuesta de rganos, relaciones
funcionales, etc. En consecuencia. El comportamiento de los puntos sociales de una empresa
est condicionado por la organizacin racional y la organizacin natural. En el seno de toda
actividad humana organizada existen procesos espontneos de la evolucin social que
conducen a la organizacin informal, natural, se manifiestan los usos y costumbres, en las
tradiciones en los ideales y en las normas sociales.
La organizacin informal presenta las siguientes caractersticas:
o Relacin de antagonismo.
o Estatus.
o Colaboracin espontnea.
o La posibilidad de oposicin a la organizacin formal.
o Cambios de nivel y modificacin de grupos informales.
o La organizacin informal trasciende la organizacin formal.

Existen cuatro factores que condicionan la aparicin de los denominados grupos informales:

1. Los intereses comunes que tienen ciertos tipos de personas, esto les permite compartir
mayor intimidad, los intereses comunes aglutinan a las personas.
2. La interaccin provocada por la propia organizacin formal, el cargo que cada persona
ocupa en la empresa exige una serie de contactos y relaciones formales con otras
personas para cumplir debidamente con las responsabilidades.
3. La fluctuacin del personal dentro de la empresa altera la composicin de los grupos
sociales informales, la rotacin, produce cambios en la estructura informal pues las
interacciones cambian y, con ellas, los vnculos humanos.
4. Los periodos de descanso, permiten intensa interaccin entre las personas y posibilitan el
establecimiento y el fortalecimiento de los vnculos sociales.
Por tanto, la organizacin informal sera flexible y poco estructurad, con relaciones en
parte indefinidas y con una existencia de grados de libertad en la actuacin de sus
miembros que actan espontneamente.




ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS : SU
DESARROLLO, CONFIGURACIN, UNIDADES,
RELACIONES, FLUJOS DE TRABAJO Y DE VALOR.
El 5 junio 2011 en Conocimientos, Estructura Organizativa
-Introduccin.-
2.-Desarrollo y definicin de la estructura organizativa.-
La estructura organizativa no es la organizacin, es solamente un instrumento a travs
del cual la misma puede realizar sus objetivos.
La estructura no nace espontneamente, sino que se crea por la direccin, siguiendo un
proceso lgico. Tal proceso lleva a definir las actividades a desarrollar para lograr los
objetivos, las personas que deben realizarlas, los recursos y los medios a emplear, las
relaciones entre las personas, puestos de trabajo y unidades de la organizacin, los sistemas
y los procedimientos para el mejor desarrollo de las actividades y el mejor empleo de los
recursos.
Dentro de este proceso, la primera fase consiste en subdividir en una serie de tareas(conjunto
de operaciones manuales y mentales desarrolladas por una persona) todo el trabajo necesario
para alcanzar los objetivos de la empresa. Las tareas se agrupan luego en puestos de trabajo
( conjunto de tareas desarrolladas por una persona ), y stos a su vez en unidades. Por ltimo,
para cada persona, puesto de trabajo y unidad, se piensan los lazos y conexiones con las
restantes partes de la estructura. El resultado de este proceso es la estructura organizativa .
La red de relaciones no se limita a las que existan entre individuos y entre grupos, sino que
comprende los procedimientos, los sistemas , los flujos de trabajo y los procesos de decisin.
La estructura organizativa se define, por tanto, como esquema formal de relaciones,
comunicaciones, procesos de decisin, procedimientos y sistemas dentro de un
conjunto de personas, unidades, factores materiales y funciones con vistas a la
consecucin de los objetivos.
Se han elaborado muchas y diferentes definiciones de organizacin, pero todas tienen ciertos
elementos esenciales o fundamentales. El comportamiento de las organizaciones se orienta
hacia ciertas metas que los miembros del grupo conocen de alguna manera. Las
organizaciones utilizan conocimientos y tcnicas para la consecucin de sus tareas. La
organizacin implica actividades estructurales e integradas; es decir, individuos que trabajan
juntos o cooperan en relaciones de interdependencia. La nocin de interrelacin supone un
sistema social. Por ello, se puede afirmar que las organizaciones consisten en:
o arreglos orientados a una meta, individuos con un propsito;
o sistemas psicosociales, individuos que trabajan en grupos;
o sistemas tecnolgicos, individuos que utilizan conocimientos y tcnicas;
o una integracin de actividades estructuradas, individuos que trabajan juntos en relaciones
estructuradas.
La estructura organizativa no surge por azar. Lo que la determina y configura es una
necesidad de adaptacin a las situaciones concretas de la organizacin, expresadas en
trminos de recursos humanos y materiales de necesidades tcnicas, econmicas y
sociales de objetivos.
Segn tales situaciones , la estructura se configura de una forma u otra.
Para comprender plenamente el porque de una estructura organizativa, el mejor camino es
seguirla en la dinmica de su desarrollo, comprobando su evolucin histrica en relacin con
las circunstancias del momento.
Normalmente la estructura comienza en embrin, como una clula, alrededor del ncleo
central(direccin), con las funciones principales , que se van desarrollando paulatinamente a
medida que la actividad empresarial aumenta, debiendo posteriormente generar funciones
auxiliares y dependientes de las principales, debido a la expansin y complicacin de la
actividad. Como ejemplo de estructura en embrin podemos considerar la formada por las
funciones de Direccin, Administracin, Recursos Humanos, Comercial, Compras y
Operaciones.
Las crecientes necesidades de coordinacin entre las distintas partes del sistema que se va
constituyendo llevan, como desarrollo lgico, a la creacin primero de uno y despus de varios
niveles de posiciones intermedias, entre el supremo rgano directivo y los ejecutores.
Este proceso de especializacin vertical es el que lleva a la subdivisin de las tareas en el
mbito del grupo, segn el tipo, la naturaleza y la importancia de las decisiones a tomar y de la
autoridad que implican.
Al mismo tiempo, el aumento de las dimensiones de la empresa o la mayor complejidad de las
actividades desarrolladas llevan a una progresiva distribucin de las funciones ejecutivas entre
un numero creciente de puestos de trabajo y de unidades (especializacin horizontal).


La estructura, por consiguiente, viene a tomar la forma de una pirmide, en la que en la
base se encuentran los puestos de trabajo meramente ejecutivos; subiendo, por el contrario,
las funciones ejecutivas que van reducindose en cada nivel a medida que se amplan las
funciones directivas.
Se suelen distinguir, los rganos que participan de las funciones directivas en los distintos
niveles, en tres grupos fundamentalmente, a saber:

1.-Alta Direccin : es la direccin de la empresa que puede diferenciarse en tres ramas, a
saber:

a)La alta direccin en sentido estricto : Consejo de Administracin, Consejo Delegado,
Presidente, etc.
b)La direccin general: Que dirige la empresa dentro de los limites de los objetivos y polticas
fijadas por la direccin.
c)La direccin de decisin : Con funciones directivas equivalentes a las del director general ,
pero reducidas al mbito de la divisin, sector, departamento , y
dentro de los limites y autoridad fijados por la direccin general.
2.- Direccin Intermedia : Corresponde a la direccin de los servicios y departamentos
directivos.
3.- Direccin Ejecutiva : Se refiere a la direccin de los servicios y departamentos
subalternos.







3.-Configuracin bsica organizativa.-
El concepto genrico de estructura organizativa ha recibido diferentes definiciones, aunque
prcticamente todas ellas convergen en considerarla como una red de comunicacin o como
un conjunto de relaciones.

Para M.Mintzberg, la estructura se compone de cinco partes, unidas entre si mediante
distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de procesos de
decisin. Estas redes o sistemas de comunicacin o de relaciones, integran tres aspectos
estructurales, a saber:
a) Una estructura funcional o conjunto de tareas, actividades y procesos diferenciados, para
lograr los objetivos de la organizacional.
b)Una estructura de autoridad, que ordena un conjunto de niveles jerrquicos y permite
actuar a las personas bajo unos criterios de responsabilidad y de control de sus tareas.
c)Una estructura de decisin, por la que cada miembro, segn su funcin y autoridad
reconocida, y gracias a la informacin recibida, puede adoptar las decisiones mas adecuadas (
racionales y eficientes).

A medida que la organizacin crece y va adoptando divisiones de trabajo mas complejas,
entre sus operarios aumenta la necesidad de una supervisin directa, necesitndose de un
directivo para ayudar a coordinar el trabajo en su conjunto. Segn va evolucionando este
proceso, la organizacin empieza a inclinarse en mayor medida por la normalizacion, como
medio de coordinacin del trabajo en sus operarios. La responsabilidad de gran parte de esta
normalizacion recae sobre un tercer grupo compuesto de analistas , por ejemplo: de estudios
del trabajo, de control de calidad, planificadores de la produccin, etc.
La introduccin de estos analistas trae consigo un segundo tipo de divisin administrativa del
trabajo entre los que lo realizan y los que lo normalizan. El analista institucionaliza el trabajo
directivo. Tenemos una organizacin que consiste en un ncleo de operarios, que
realizan el trabajo fundamental de produccin de servicios y productos, y un
componente administrativo de directivos analistas que se responsabilizan parcialmente
de la coordinacin de su trabajo.
Esto nos conduce a la representacin conceptual de la organizacin por medio de la imagen
representativa de las cinco partes fundamentales de la organizacin, desarrollada por el
mencionado Mintzberg.
Se adjunta su representacin power point, la cual llamo E.T.E.(Estructura Tpica Eficaz) , por
su silueta similar a la fisiologa del extraterrestre flmico( Extra Terrestre Ente).
Descarga estructura-ETE
En la base del esquema representado vemos el Ncleo de Operaciones dentro del cual
los operarios realizan el trabajo fundamental de la organizacin : las tareas de input,
proceso, output y apoyo directo relacionados con la produccin de servicios o
productos. Justo encima, vemos el componente administrativo, dividido en tres partes, a
saber:
En primer lugar tenemos a los directivos, divididos a su vez en dos grupos:
los que ocupan es estrato superior de la jerarqua constituyen, junto con su staff personal ,
el pice Estratgico
los que se sitan por debajo de estos, vinculando dicho pice con el ncleo de operaciones
mediante la cadena de mando, constituyen la Linea Media
A su izquierda, se sita la Tecnoestructura, donde los analistas desarrollan su labor de
normalizacion del trabajo ajeno, aplicando tambin sus tcnicas analticas , a fin d facilitar la
adaptacin de la organizacin a su entorno,
Por ultimo, aadimos un quinto grupo, el Staff de Apoyo, que figura a la derecha de la
linea media, y que respalda el funcionamiento del ncleo de operaciones por va indirecta, es
decir, aparte del flujo fundamental de trabajo operativo.
Tenemos , por tanto, un reducido pice estratgico(alta direccin) conectado por una linea
media( mandos intermedios9 que se ensancha hasta llegar a un amplio y achatado
ncleo de operaciones(ejecutores). Estas tres partes de la organizacin aparecen como una
secuencia ininterrumpida para indicar que suelen estar conectadas mediante una nica linea
de autoridad formal. La Tecnoestructura y el staff de apoyo estn situados a uno y otro
lado para indicar su separacin de dicha linea principal de autoridad, influyendo en el
ncleo de operaciones de modo indirecto.
El termino de mandos intermedios incluye, por regla general,a todos los miembros de la
organizacin que no estn situados en el pice estratgico, ni en el ncleo de operaciones.
Por tanto, los mandos intermedios abarcaran tres grupos claramente diferenciados, a
saber: los directivos o jefes de linea media, los analistas y el staff de apoyo. No
obstante, utilizaremos el termino Nivel Intermedio para describir conjuntamente los tres
grupos, reservando el mando para los directivos del pice estratgico y de la linea media.
Calificaremos de Staff tanto a la tecnostructura como al staff de apoyo, esto es los
grupos que figuran a ambos lados del esquema este. De manera que, pertenecern a la linea
las partes centrales de la figura, los directivos que participan en el flujo de autoridad
formal desde el pice estratgico hasta el ncleo de operaciones. El Staff no se dedica
primordialmente a asesorar, sino que tiene que realizar una serie de funciones y tomar
determinadas decisiones aunque estas solo se relacionen de modo indirecto con las funciones
del ncleo de operaciones.
Luego seguidamente expondremos la descripcin de las cinco partes mencionadas, a
saber:




1.-El ncleo de operaciones de la organizacin abarca a aquellos miembros (los operarios)
que realizan el trabajo bsico directamente relacionado con la produccin de productos y
servicios. Los operarios desarrollan las siguientes cuatro funciones principales:
1.Asegurar los inputs para la produccin (compras, recepcin)
2.Transformar los inputs en outputs ( fabricacion)
3.Distribuir los outputs(ventas,distribucin)
4.Proporcionar un apoyo directo a las funciones de input, transformacin y output (
mantenimiento, almacenes)
Dado que es este ncleo de operaciones lo que intentan proteger las dems partes de la
organizacin, suele ser ah precisamente donde la normalizacion se aplica en mayor
profundidad. El ncleo de operaciones constituye el centro de toda la organizacin.

2.-El pice estratgico abarca a todas las personas encargadas de una responsabilidad
general de la organizacin: el director general y los dems directivos de nivel superior cuyas
preocupaciones sean de carcter global, incluidos quienes les asistan directamente como
secretarias, adjuntos,etc. El pice estratgico se ocupa de que la organizacin cumpla
efectivamente con su misin y de que satisfaga los intereses de las personas que controlan o
tienen algn poder sobre la organizacin. Ello implica tres conjuntos de obligaciones, a saber:
o La supervisin directa, que implica velar porque toda la organizacin funcione
debidamente como una unidad integrada.
o La gestin de las condiciones, en los limites de la organizacin. Esto es, sus relaciones
con el entorno, como portavoces, negociadores, representantes,etc.
o El desarrollo de la estrategia de la organizacin, buscando llevar a cabo la misin de la
organizacin, intentando incluso, en algunos casos, cambiar dicha misin.

3.-La linea media es el vinculo de unin del pice estratgico con el ncleo de operaciones
mediante la cadena de directivos de la linea media, provistos de autoridad formal. Dicha
cadena de mando pasa de los directivos superiores, situados justo debajo del pice
estratgico, hasta los supervisores de primera linea(por ejemplo. Los jefes de taller) , que
ejercen una autoridad directa sobre los operarios, constituyendo el mecanismo de
coordinacin que denominamos supervisin directa.
No obstante, el directivo medio, al igual que el superior, no puede limitarse a la supervisin
directa. Tiene tambin que gestionar una serie de condiciones en los limites, condiciones
horizontales relacionadas con el entorno de su unidad, que puede abarcar otras unidades
dentro de la organizacin total, as como otros grupos exteriores (analistas, asesores de fuera,
staff de apoyo, otros directivos de la linea media).


4.-La tecnoestructura en la cual se sitan los analistas, as como su personal administrativo
que sirven a la organizacin afectando el trabajo ajeno. La tecnoestructura solo resulta
efectiva cuando puede recurrir a tcnicas analticas para hacer mas efectivo el trabajo ajeno,
suponiendo un compromiso implcito de cambio , de perpetuar mejoras en continuidad. La
organizacin perfectamente estable no necesita Tecnoestructura alguna.
Los analistas que la componen estudiaran la adaptacin , el cambio de la organizacin, en
funcin de la evolucin del entorno, y tambin habr otros que estudiaran el control , la
estabilizacin y la normalizacion de las pautas de actividad en la organizacin. Estos analistas
de control de la Tecnoestructura sirven para afianzar la normalizacion en la organizacin. Lo
cual reduce la necesidad de supervisin directa, capacitando al personal administrativo para
ocuparse de lo que antes hacia el directivo.
Aparte de los analistas del cambio, distinguimos tres tipos de analistas de control, que
corresponden a tres formas de normalizacion, a saber:
los analistas de estudios de trabajo , que normalizan los procesos de trabajo(ingenieros
industriales)
los analistas de planificacin y control (por ejemplo: los planificadores a largo plazo, los
analistas de mtodos y tiempos, etc.)
En una organizacin plenamente desarrollada la Tecnoestructura puede funcionar en toda la
escala jerrquica. En los niveles inferiores de la empresa de fabricacion, los analistas
normalizan el flujo de trabajo de operaciones programando la produccin, llevando a cabo
estudios de mtodos y tiempos sobre el trabajo de los operarios, e instaurando sistemas de
control de calidad.
En los niveles intermedios, intentan normalizar el trabajo intelectual de la organizacin, por
ejemplo: formando a los directivos medios y realizando estudios de investigacin de
operaciones sobre las tareas informativas.
Al nivel del pice estratgico, se harn cargo del diseo de sistemas de planificacin
estratgica y desarrollaran sistemas financieros y cuadros de mando para controlar los
objetivos de las unidades principales.
As pues, los analistas dedicaran mucho de su tiempo a la comunicacin informal.

5.-El staff de apoyo consiste en personal que forma parte de unidades especializadas, cuya
funcin es proporcionar un apoyo a la organizacin fuera del flujo de trabajo de operaciones.
Estas unidades de apoyo son claramente distintas de la Tecnoestructura, ya que no se
preocupan por la normalizacion y no pueden verse del todo como asesores, aunque a veces si
lo sean, sino que tienen una serie de funciones determinadas que desempear. Gran parte de
los servicios que ofrecen podran adquirirse de proveedores externos, pero la organizacin
opta por proporcionarlos ella misma( p.e. El servicio de limpieza, la cantina, el servicio de
seguridad, etc.).Esto es as para reducir la incertidumbre dentro de la organizacion y controlar
los propios asuntos.
Muchas veces las unidades de apoyo constituyen microorganizaciones, incluso disponiendo
de su propio ncleo de operaciones ( p.e., taller de prototipos). Estas unidades toman recursos
de la organizacin global, proporcionndole a cambio una serie de servicios concretos,
funcionando siempre independientemente del ncleo de operaciones. Por ejemplo, el servicio
de mantenimiento, sera un servicio directo y parte integrante del ncleo de operaciones , en
cambio la cantina quedara separada de dicho ncleo como unidad de apoyo.
Las unidades de apoyo pueden hallarse en distintos niveles jerrquicos, segn quienes
reciban sus servicios. Normalmente, las relaciones publicas y el asesoramiento jurdico
ocupan posiciones elevadas, dado que suelen servir directamente al pice estratgico. En los
niveles intermedios encontramos las unidades que se dedican a la determinacin de precios,
la investigacin y el desarrollo, etc. En los niveles inferiores encontramos la cantina, el reparto
del correo, la recepcin y la oficina de pagos, por ejemplo.
En sntesis, la estructura de la organizacin se compone de diferentes elementos que
pueden ser agrupados de la forma siguiente.
1.- Componentes principales o partes bsicas , que agrupan procesos ( funciones ),
actividades y tareas.
2.- Unidades organizativas o centros que desarrollan actividades diferenciadas.
3.- Relaciones formales e informales que conectan o comunican, segn la naturaleza de sus
papeles, a las personas y grupos que integran la organizacin. Relaciones que constituyen
el sistema de flujos, que a continuacin estudiaremos.
Asimismo, las cinco partes principales explicativas de las funciones organizativas bsicas
son, en resumen y por lo expresado anteriormente :
1. ALTA DIRECCION:Conjunto que representa el papel de la direccin general de la
empresa o la funcin del empresario.
2. DIRECCION INTERMEDIA: Conjunto que representa el papel de los mandos intermedios
o de los ejecutivos o directivos de la linea jerrquica de la empresa.
3. BASE OPERATIVA: Conjunto que recoge los centros operativos de la empresa y el grupo
de personal ( tcnicos y trabajadores ) que estn directamente relacionados con la
produccin y venta de los bienes y servicios.
4. TECNOESTRUCTURA: Conjunto que representa el papel de los analistas, especialistas o
expertos en las distintas funciones de la direccin y de la explotacin econmica de la
empresa.
5. ESTRUCTURA DE APOYO: Conjunto que integra el papel de los centros y de los
expertos que apoyan logisticamente y asesoran el desarrollo de las actividades bsicas y
funciones directivas de la empresa.



4.-Las unidades organizativas.-
La estructura organizativa se compone de centros y unidades organizativas , que se
diferencian segn los papeles que desempean de la manera siguiente:
1.-Unidades directivas jerrquicas: Centros de autoridad y responsabilidad sobre los flujos
de trabajo. Integran la alta direccin y la intermedia.
Esta escala jerrquica se compone de determinados niveles, que pueden dar lugar a formas
mas o menos altas, conocidos como organizacin piramidal u horizontalrespectivamente,
segn se minimice el numero de niveles jerrquicos de la estructura organizativa.
2.-Unidades de gestin funcional: Centros especializados en alguna funcin empresarial (
directiva o tcnica) , que apoyan a los flujos de trabajo. Integran la tecnoestructura.
Las unidades de gestin funcional, siguiendo , siguiendo el smil fisiolgico, son los distintos
rganos del cuerpo (ETE), especializados en determinada funcin empresarial, tanto del
sistema tcnico como del sistema de direccin, unidades que constituyen la tecnoestructura.
Por tanto podemos identificar dos tipos de unidades, a saber:
Unidades de gestin funcional tcnica: vinculadas directamente a los procesos tcnicos de la
organizacin (p.e. Unidades de programacin de la produccin, de ingeniera de sistemas de
control de calidad,etc.)
- Unidades de gestin funcional administrativa: relacionadas con cualquier tipo de proceso de
la organizacin y propias a las tareas de las funciones directivas ( p.e. Unidades de
planificacin estratgica, de control de la gestin, de contabilidad , de gestin del
personal,etc.)
3.-Unidades de Apoyo : Centros con funciones de apoyo logstico ( mantenimiento,
conservacin y suministros) y de asesoramiento para que los flujos de trabajo y los papeles de
las otras unidades se desarrollen eficientemente. Integran la estructura de apoyo.
Las unidades de apoyo representan funciones de tipo logstico y de asesoramiento en
determinadas cuestiones y actividades, tanto para unas como para otras categoras de las
unidades organizativas antes comentadas. Son unidades propias de servicios distintos, que
mantienen , conservan o facilitan el desempeo de los procesos de las unidades anteriores y
que, en muchos casos, pueden ser controladas en el exterior y no tener representacin
estable en la estructura organizativa
Son unidades que solo tienen competencias en su funcin y no poseen autoridad respecto a
las tareas o flujos de trabajo. Por ejemplo. Asesora jurdica, relaciones publicas, investigacin
y desarrollo, obra social, servicios de mantenimiento,etc. Fisiologicamente , se pueden
considerar como miembros artificiales para ayudar a las extremidades.
4.-Unidades operativas : Centros de actividad econmica de la empresa o en donde se
desarrollan las tareas o los flujos de trabajo ( plantas, fabricas, almacenes,puntos de venta,
oficinas, etc.). Integran la base operativa.
Las unidades operativas, comprenden la base de operaciones de la organizacin, es decir,
donde se desarrollan las tareas y se ejecutan los distintos flujos de trabajo. Son unidades de
accin que concretan la actividad econmica del sistema tcnico. Respecto al smil fisiolgico
representan las extremidades y los sistemas bsicos del cuerpo humano, como el aparato
digestivo y comercializacin y venta , as como las transacciones financieras propias del
sistema tcnico, a travs de una serie de plantas, fabricas, talleres , almacenes, tiendas,
oficinas, etc.
Este conjunto de unidades organizativas tienen que encajar en una estructura
determinada, como respuesta a los objetivos y parmetros de diseo y a las fuerzas
influyentes o factores de contingencia, y se conformaran siguiendo los principios
organizativos.
Durante mi vida profesional he ido realizando numerosas reestructuraciones organizativas,
para finalmente haber recalado , como modelo de estructura, en una reestructuracion mas
generalizada , que me reporto eficacia operativa y mejora en los flujos de comunicacin.

A resaltar que en el esquema solo se mencionan las funciones mas sealadas , sin citar los
niveles de autoridad y tareas jerrquicas de la alta direccin y linea media. Siendo importante
el establecimiento de un Centro Coordinador, que aglutine todos los flujos de comunicacin de
manera que se tenga una informacin en tiempo real de la situacin en la organizacin de que
se trate.
Asimismo , es muy importante , antes de proceder a ningun cambio estructural , el tener muy
presente la llamada cadena de valor ,sobre la cual ya explicamos sus variantes en el post
titulado: La Cadena de Valor y sus aplicaciones y que representamos con una diapositiva
power point que seguidamente adjuntamos.
El concepto de la Cadena de Valor desagrega una empresa en actividades y conjuntos de
procesos encadenados que estrategicamente son fundamentales para entender y gestionar
las ventajas competitivas de una organizacin empresarial. La cadena de valor de una
empresa esta incorporada a una cadena mas amplia de actividades, ya que esta conectada
con las cadenas de valor de sus clientes, proveedores y canales de distribucin.

5.-Las relaciones organizativas.-
El anteriormente mencionado Mintzberg en su libro La estructuracin de las
organizaciones(1979), describi los distintos mecanismos o sistemas de coordinacin
de las tareas y actividades de las organizaciones. Los descompuso en cinco
mecanismos de control, para explicar las formas fundamentales en que las
organizaciones coordinan su trabajo. Los mismos son :
1.ADAPTACION MUTUA.-Las tareas se coordinan mediante la simple comunicacin
informal, tanto vertical como horizontal. En este caso, el control del trabajo corre a
cargo de los que lo realizan.
2.SUPERVISION DIRECTA.- Las tareas se coordinan a travs de la jerarqua , al
responsabilizarse una persona del trabajo de los dems, dndoles instrucciones y
controlando sus acciones.
3.NORMALIZACION DE LAS TAREAS.- Las operaciones se coordinan al
especificarse y programarse el proceso de accin en cada una de las fases. Por
ejemplo, las instrucciones de montaje de un mecanismo.
4.NORMALIZACION DE LAS HABILIDADES.- Las tareas se coordinan gracias a los
conocimientos y preparacin requerida para realizar el trabajo, especificndose el tipo
de preparacin necesaria.
5.NORMALIZACION DE LOS RESULTADOS.- Las tareas se coordinan a partir de la
definicin de lo que se quiere conseguir o de las caractersticas a lograr por el trabajo.
Por ejemplo, se pueden normalizar las dimensiones del producto o del rendimiento a
alcanzar. De esta manera todos los jefes de seccin se comunican con el ncleo
central a propsito de las normas de rendimiento, teniendo la obligacin de producir
determinados niveles de beneficio y de crecimiento peridicamente, aunque el modo
en que lo logren corresponde a su libre criterio.

Las relaciones que integran la red de comunicacin que pone en contacto las
unidades y centros a travs de un determinado sistema de flujos, son las que
permiten que la organizacin desarrolle sus flujos de trabajo o lleve a cabo sus
tareas u operaciones.
Estas relaciones pueden ser formales o informalescomo vimos en el post La
organizacin empresarial: definiciones, organizacin y escuelas organizativas ; las
primeras han sido previamente definidas y las segundas se ocasionan como
consecuencia de las comunicaciones interpersonales y las formas de coordinacin en
las tareas y en los centros de actividad. Tambin las relaciones pueden ser de
naturaleza individual o grupal.
Con respecto a su vinculacin con los flujos de trabajo, las relaciones
organizativas se pueden clasificar como sigue:
A) LINEALES O DE JERARQUIA :Relaciones de autoridad entre jefe y subordinado,
que van configurando los distintos niveles jerrquicos de la organizacin. Linea2 por
la que se desarrollan los procesos de accin o los flujos de trabajo.
B) FUNCIONALES O DE STAFF DIRECTIVO : Relaciones funcionales entre
especialistas y la linea jerrquica. No tienen autoridad directa sobre la configuracin d
los flujos de trabajo, aunque si son responsables y controlan los objetivos de su
funcin concreta respecto a los mismos.
C) DE APOYO Y DE SATAFF ASESOR. Relaciones de apoyo y de asesoramiento
sobre la linea jerrquica, con el fin de facilitar el buen desarrollo o equilibrio de los
flujos de trabajo o procesos de accin.


6.-Los flujos de trabajo.-
Tradicionalmente, se ha descrito la organizacin de acuerdo con un diagrama organizativo
llamado organigrama. El mismo constituye una polmica representacin de la estructura, dado
que, mientras la mayora de organizaciones siguen considerndolo indispensable, muchos
tericos organizativos lo rechazan por juzgarlo una descripcin incompleta de lo que
realmente sucede en la organizacin. Esto es evidente en cuanto haya de representar la
llamada organizacin informal o las relaciones de poder y de comunicacin que realmente no
constan en los procedimientos , sistemas y normativas existentes en la organizacin.
No obstante, el organigrama no debe rechazarse, sino situarse en su contexto, puesto
que nos puede indicar puntos utiles aunque oculte otros. Por tanto, aunque el
organigrama no nos muestre las relaciones informales, proporciona una fiel
representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver en una rpida ojeada las
posiciones existentes dentro de la organizacin ( niveles jerrquicos),como se agrupan estas
en unidades ( departamentos) y como fluye entre ellas la autoridad formal ( linea de mando o
apoyo) con su supervisin directa o indirecta. Constituye de hecho el esqueleto de la
organizacin o flujo de autoridad formal de la misma, que estructura bsicamente la
organizacin.
Es interesante realizar una superposicin del organigrama con la configuracin bsica de
los cinco sistemas de coordinacin mencionados anteriormente, de manera que se
vislumbra la organizacin superpuesta a una red o sistema de flujos regulados., los cuales
se muestran en el grfico como una red de flujos de materiales de trabajo, de informacin
y de procesos de decisin, ademas de las relaciones jerrquicas o de apoyo existentes
en la organizacin, identificndose cinco flujos claramente diferenciados, cuyas
representaciones solo en parte aparecen en los organigramas, aunque si se recogen en los
manuales de organizacin de las empresas.

1.- Flujos de trabajo de operaciones.-
Es el que atraviesa la base o ncleo de operaciones y que aparece en forma simplificada
con flechas en la zona inferior del grfico, las cuales corresponden a las funciones de input,
proceso y output de las operaciones de transformacin, tratndose de una organizacin
industrial o de fabricacion.
Los flujos de trabajo de operaciones abarcan los movimientos de los materiales y de la
informacin en muchas combinaciones distintas. En las empresas de servicios el material que
se transforma es la informacin que fluye en forma de documentos. Por ejemplo, en una
empresa de seguros se reciben solicitudes que se analizan, se confeccionan plizas y se
facturan por primas que se cursan. A veces, el mismo cliente es objeto del flujo de trabajo,
como sucede en una clnica o en un centro de esttica o peluquera.
Este flujo regulado de trabajo del ncleo de operaciones y con sus mismas peculiaridades
puede producirse en otros niveles de la jerarqua.
2.- Flujos de control regulados(Verticales).-
Sern aquellos involucrados con la informacin y toma de decisiones, y que regulan los flujos
verticales que suben y bajan desde la base de operaciones, atravesando la cadena de
autoridad.
Estos flujos verticales de control reglado aparecen como vas que suben y bajan por la linea
media. El flujo ascendente es la informacin de feed-back2 o retroalimentacion, respecto al
trabajo de operaciones, correspondiendo el descendente a las ordenes e instrucciones de
trabajo. Ademas, hay que considerar en cada nivel jerrquico, la existencia de un rol de
decisiones de los directivos medios del sistema de control.
As tenemos que las ordenes e instrucciones van transmitindose en sentido descendente a
partir del ncleo de alta direccin o de un puesto de linea media de mando, elaborndose a
medida que van bajando de nivel jerrquico.
El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin directa, que recopila y
clasifica datos sobre el rendimiento a partir de la base de operaciones. A medida que la
informacin atraviesa cada nivel de la jerarqua, se van agregando datos, hasta alcanzar
finalmente el ncleo de alta direccin o estratgico, en forma de un resumen aproximado del
rendimiento global de la organizacin,como cuadro de mando integrado de la misma.
El sistema de control regulado de la organizacin comprende tambin la definicin de los tipos
de decisiones que pueden tomarse en cada nivel jerrquico, lo cual representa de hecho la
divisin vertical de la labor de toma de decisiones.
Cuando combinamos esta accin de la divisin vertical del trabajo de la toma de decisiones
con la de los flujos regulados de informacin agregada, en sentido ascendente en la jerarqua
y de las ordenes elaboradas en sentido descendente, descubrimos que los directivos de
distintos niveles pueden interrumpir dichos flujos para tomar decisiones adecuadas para su
nivel . Las ordenes que bajan de la jerarqua pueden detenerse en determinado nivel y recibir
un tratamiento determinado.
Por otra parte, la informacin sobre excepciones o situaciones de decisiones que no pueden
tratarse en un nivel determinado, va subiendo por la escala jerrquica , hasta llegar a manos
de un directivo con la suficiente autoridad formal como para poder efectuar la gestin debida.

3.-Flujos de informacin, apoyo o staff(Horizontales).-
El tercer aspecto del sistema de control es el flujo de comunicacin entre linea y staff, algo que
consiste en proporcionar la informacin y asesoramiento del personal de apoyo a las
decisiones de la linea de mando. Dichos flujos aparecen en sentido horizontal, entre directivos
de linea, en medio y entre el staff de apoyo y el de anlisis de la tecnoestructura en ambos
lados del grfico E.T.E. representado.
Suele ser la tecnoestructura , en especial los contables, los que disean y ponen en
funcionamiento el sistema de informacin para los directivos de linea. Por otra parte,
determinados grupos de staff se especializan en la recopilacin de informacin de inteligencia
para dichos directivos, es decir, informacin externa a la organizacin, proveniente del
entorno.

4.-Flujos de comunicacin informales.-
Estos flujos suceden tanto en sentido vertical como horizontal , de muy difcil representacin, y
que pueden concebirse como una serie de vas de comunicacin informales, conectadas por
centros neurlgicos formados por individuos situados en las encrucijadas entre distintas vas
de informacin. Estos individuos recopilan informacin de distintas vas y la transmiten
selectivamente a otras.
Es una realidad en cualquier organizacin la existencia de centros de poder carentes de
reconocimiento oficial, los cuales se basan en la adaptacin mutua como mecanismo de
coordinacin , en lugar de la supervisin directa o de la normalizacion.
Los directivos de todo tipo se inclinan mas por las vas verbales del sistema informal que por
los documentos protocolarios, aparte de comunicarse muchsimo fuera de la cadena de
autoridad formal, ya que, para ellos, las vas controladas formales son a menudo demasiado
lentas y de escasa confianza. Ademas, la gente necesita relacionarse como seres humanos ,
tanto por razones de amistad como par descargar tensin.
As tenemos que determinados especialistas del staff se encuentran en la situacin de centro
neuralgico de informacin, debido a su acceso a una amplia gama de directivos de lineas de
distintos niveles jerrquicos. Otros adoptan este papel gracias a su condicin de porteros
que controlan la entrada de importante informacin externa a la organizacin, como sucede
con la recepcionista de una empresa.
Por ultimo, los propios directivos tienen una funcin de centro neuralgico, dado que se sitan
no solo en l flujo vertical de informacin, sino tambin en el horizontal, entre los analistas
tecnologas , el satans de apoyo, los dems directivos y las personas del exterior de la
empresa.

5.- Flujos de agrupaciones de trabajo.-
Se basan en que, a menudo, la organizacin adopta la forma de un conjunto de agrupaciones
de trabajo de exclusivos crculos prcticamente independientes , con individuos que intentan
tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico.
Normalmente, las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos,
pequeos crculos de compaeros basados en relaciones que, sobre todo en los niveles
inferiores, se forman de acuerdo con la especializacin funcional del flujo de trabajo, mientras
que en los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y funciones.
Cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin y comparten una serie de intereses
comunes , se comunican extensa e informalmente entre si en grupos exclusivos. Estos grupo
o agrupaciones de trabajo estn ligeramente acoplados, cabiendo suponer que cada grupo
informalmente se responsabiliza de una serie de decisiones determinadas dentro de la
organizacin, producindose, por tanto, una gran proporcin de la comunicacin informal y de
la toma de decisiones de la organizacin, en el seno de estas agrupaciones, efectuando los
mencionados centros neuralgicos mucha de la comunicacin entre ellas y recopilando los
porteros o ncleos cognoscitivos gran parte de la informacin externa.
Las agrupaciones de trabajo oscilan entre lo formal y lo informal, entre grupos de trabajo que
figuran como unidades claramente diferenciadas en el organigrama, y grupos constituidos de
modo informal al reunirse individuos de unidades distintas para formular decisiones de cierto
tipo. Por ejemplo, esto sucede cuando los investigadores , los diseadores y los jefes de
produccin y de ventas tienen que planificar juntos el lanzamiento de nuevos productos, en
cuyo caso, este grupo podra ser semi-formal si se nombrara oficialmente como comit
permanente.
Es de esperar que la mayora de las agrupaciones de trabajo de la base operativa
correspondan al flujo de trabajo, quedando reflejada como unidades formales en el
organigrama.
Paralelamente, es de esperar el encontrar en el staff de apoyo una correspondencia directa
entre muchas de las unidades formales y las agrupaciones de trabajo, constituyendo cada
unidad de apoyo una agrupacin con un estrecho acoplamiento interno, pero ligeramente
acoplada con el resto de la organizacin. Por ejemplo, la cantina o el departamento de
relaciones publicas o el centro de atencin a los clientes , proporcionan servicios concretos y
dentro del a propia organizacin formal.
En cuanto a la tecnoestructura y a la linea media, se puede suponer que contrariamente las
agrupaciones de trabajo sern menos formales, atravesando a menudo las fronteras oficiales
entre distintos departamentos. Los analistas realizan su trabajo modificando el de los dems,
por lo que tienen que formar agrupaciones con otros, particularmente con directivos de linea, a
fin de llevar a cabo dichos cambios. Los directivos de linea , por su parte, participan en
complejos conjuntos de relaciones , en realidad son agrupaciones de trabajo, no solo con los
analistas, sino tambin con determinados miembros del staff de apoyo y con directivos de
otras unidades.
As tendremos , por ejemplo, una agrupacin de nuevos productos , en la que participan
analistas, miembros del staff de apoyo y directivos de marketing de linea directa, ademas de
los ingenieros del departamento de investigacin y desarrollo.
Otro ejemplo es la agrupacin de administracin de la produccin, encargada de programar la
produccin, normalizar el trabajo de fabricacion y hacer frente a los problemas que surjan en
la fabrica, abarcando a a analistas y supervisores de produccin de primera linea.
Por ultimo, hay dos agrupaciones de trabajo conectadas con la alta direccin, la agrupacin de
finanzas, que enlaza a los altos directivos con los miembros del staff financiero, mientras que
la agrupacin de planificacin estratgica vincula a los altos directivos con algunos miembros
del consejo de direccin y con los analistas de alto nivel dentro de la tecnoestructura.
En resumen , podemos considerar un conjunto de flujos de trabajo que pueden dividirse de
la siguiente forma:
1.- FLUJ OS OPERATIVOS :Conjunto de tareas y actividades del sistema tcnico de la
organizacin desarrolladas bsicamente en torno a la linea jerrquica y con respecto a la
organizacin formal de la base operativa.
2.-FLUJ OS DE INFORMACION Y DECISION : Conjunto de tareas y actividades del sistema
de direccin, que controlan y apoyan a los procesos anteriores del sistema tcnico. Estos, a su
vez, se pueden subdividir en:
2.1.-Flujos de Autoridad: Conjunto de tareas de supervisin y responsabilidad de las
operaciones desarrolladas y que establecen la jerarqua formal-
2.2.-Flujos de Informacin : Conjunto de tareas que facilitan los datos para ejercer la
autoridad y la retroalimentacin, pudiendo , a su vez, descomponerse en
a) Horizontales, que es el flujo de comunicacin de la informacin y asesoramiento entre
lineas de direccin y el staff de apoyo y de analistas de la tecnoestructura.
b) Verticales, que es el flujo descendente y ascendente de control regulado e informacin
directiva , y que atraviesa todos los
niveles de la jerarqua.
2.3.- Flujos de Decisin : Conjunto de tareas para proceder a la eleccin econmica y
permitir la planificacin y control de las actividades, tanto en las relaciones lineales como
funcionales. Este flujo representa formalmente la divisin vertical de la labor de toma de
decisiones y la localizacin de los directivos de distintos niveles que forman las decisiones
pertinentes.
2.4.- Flujos de Comunicacin : Conjunto de tareas que llevan a cabo las relaciones humanas
o entre las personas de la organizacin. Estos pueden, a su vez, dividirse en:
a) Neurlgicos ,que son los flujos en sentido horizontal y vertical de forma informal y
aglutinados en centros neuralgicos de informacin y comunicacin interpersonal, interpretados
por personas individuales.
b) Agrupaciones, que son los flujos entre grupos de trabajo o agrupaciones, que indican como
se trabaja en equipo. Los mismos pueden ser formales o informales, segn coincidan con
unidades organizativas o departamentos existentes en la organizacin formal, o sean
agrupaciones de generacin espontanea, o a veces en forma de comits semiformales ( task
force) para la realizacion de actividades o proyectos con ejecucin durante un cierto periodo.

7.-Los Flujos de Valor.-
Otra perspectiva de composicin de una estructura organizativa es considerar los flujos de
valor, partiendo de la idea de que los flujos crean valor para el cliente. Los flujos de valor son
un conjunto de actividades que de manera agrupada crean valor a un cliente interno o externo
de la empresa
Ahora que el personal se ha convertido en capital humano, y las maneras diferenciales de
trabajar en capital intelectual, podemos cometer el fallo de actuar como si la mera
acumulacin de este capital intangible fuera un fin en si mismo.
Claro que es importante atraer el mejor talento posible, y almacenar know-how para su uso
futuro, pero lo esencial es activar estos recursos al mximo en la creacin de valor. Esa
activacin la vamos a asociar a varios flujos.
As tenemos que el capital intangible realiza su valor cuando se aplica a los flujos de trabajo
en los procesos de creacin directa o indirecta de valor aadido para clientes actuales o
futuros.
Cada proceso debe ser desbrozado y ejecutado por un equipo con plena autonoma para su
mejora, tratando de simplificarlo al mximo ,centrndose en la satisfaccin de las necesidades
de los clientes internos (otras reas ,unidades de negocio,etc.) o externos ,utilizando
las ultimas tecnologas y sistemas de informacin que sean adecuados.
Por tanto,se estructura la organizacin partindose de una visin de la empresa como un
conjunto de flujos y acumulados de valor, en la que analizamos la aportacin de los flujos en la
creacin de valor aadido para clientes finales, y secundariamente en la acumulacin de
capital intangible, que representa nuestro potencial para actuar.
Ya que estos flujos consisten en las actividades cotidianas de la organizacin, nuestra
capacidad para reconducirlos en tiempo de mercado marcar la diferencia entre la gestin
flexible o el posible anquilosamiento debilitante. La sincronizacin y aceleracin de estos
flujos, as como su mejora continua para adaptar la empresa a los cambios en el entorno, es el
fin a perseguir.











CAMBIO ESTRUCTURAL, FORMAS
ORGANIZATIVAS, Y ORGANIGRAMA: SUS TIPOS,
EJEMPLOS Y RECOMENDACIONES PARA SU
DISEO.
2.-El Cambio Estructural.-
El gran salto cualitativo en el progreso se esta produciendo de forma exponencial originando
una transformacin drstica en el mundo de la poltica y economa, de tal manera que en este
comienzo de siglo la globalizacin de mercados, productos, tecnologa y modas es
incuestionable.
Es evidente, que el empuje primordial a este cambio tecnolgico y estructural proviene de la
incorporacin de la informatica y telecomunicacin (Telemtica), con lo que es factible el flujo
instantneo de informacin con redes electrnicas abiertas (intranet, extranet, internet).
Este enorme flujo de informacin a incrementado la comunicacin a nivel mundial y
empresarial, generando conocimiento y , por tanto, la creacin y descubrimiento de nuevas
tecnologas y sus aplicaciones que producen el progreso de la humanidad y el crecimiento en
la competitividad de las empresas.
El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar acompaado de los cambios
necesarios en su estructura,lo cual desgraciadamente suele ser relegado a un segundo
termino. A la organizacin empresarial corresponde el proceso de organizacin de los
recursos(humanos, financieros y materiales) de los que dispone la empresa para alcanzar los
objetivos deseados.
Es consabido que una continua adaptacin cultural y estratgica bien armonizada y
consensuada en las organizaciones empresariales , conlleva un cambio estructural que
finalmente conduce a un incremento en continuidad de la competitividad.
Este cambio estructural tendr nueve factores clave a considerar en sus tres reas
relacionadas con la propia estructura orgnica, los sistemas y procesos de la
organizacin y la gestin del personal, los siguientes:

o Estructura Orgnica: identificacin de las reas operativas y de apoyo , as como los
grupos de trabajo , estableciendo sus relaciones,responsabilidades y funciones por puesto
de trabajo a desempear.

1.-Unidades de Negocio : La estructura se basar en las unidades de negocio definidas
estratgicamente, as como en la cadena de valor y los flujos de valor por funciones clave que
aseguren la satisfaccin de los clientes.
2.-Equipos de Trabajo : Utilizacin de grupos de personal para el fomento de la cooperacin y
creatividad, as como equipos para la ejecucin de proyectos de mejora y comits de
evaluacin y formacin del personal.
3.-Flexibilidad : Centrarse en la consecucin de una organizacin horizontal con la mxima
simplicidad, para lograr la mejor flexibilidad, agilidad y rapidez de respuesta en cualquier
circunstancia.
Sistemas y Procesos: utilizacin de la cadena de valor y sus flujos operativos para definir los
recursos y equipamiento , as como todos los sistemas , procesos, rutinas necesarios para el
correcto funcionamiento de la organizacin.
4.-Vigilancia: Establecer un sistema informtico de recopilacin y retroalimentacin de datos
que controlen la gestin y progreso de la organizacin, basndose en la vigilancia de la
tecnologa, los competidores, la satisfaccin del personal, de los clientes y del accionariado de
la propia sociedad y entorno.
5.-Telemtica : Incorporar peridicamente todas las nuevas tecnologas de la informacin y
telecomunicacin, en la estructura organizativa de la organizacin, potenciando la
comunicacin en tiempo real y, por tanto, el intercambio interno y externo de los
conocimientos.
6.-Retroalimentacin: Establecer los indicadores de gestin y seguimiento que permitan el
control estratgico de los resultados econmico-financieros, adems del nivel de satisfaccin
del personal, clientes, accionistas y sociedad, y de la reduccin de costos obtenida va los
procesos de mejora ejecutados.
Gestin del Personal: vigilancia y control de las formas de comportamiento ,seleccin de los
recursos humanos ,mantenimiento del nivel de conocimientos y experiencia acumulada
adecuados a la misin.
7.-Formacin : Lograr un enriquecimiento del conocimiento, va una poltica de formacin
contnua y rotacin de puestos adecuada.
8.- Evaluacin : Establecer un sistema de incentivos cuya evaluacin se base en buena parte
en la actitud participativa del personal en los grupos de creatividad y proyectos de mejora, as
como su afn de compromiso a los valores culturales y estrategia bsica consensuada
9.-Empowerment: Aplicacin de un estilo de delegacin de la autoridad, con mayores
responsabilidades individuales y autonoma en la toma de decisiones y, por tanto, posibilidad y
riesgo de errores que sirvan para corregirlos y mejorar posteriormente.

Con respecto a las perspectivas de cambio estructural , habr de tenerse en cuenta losretos
que el futuro incorpora , a saber:
o incertidumbre continua : teora del caos debido a la globalizacin de las comunicaciones
o cambios radicales en como trabajara el personal. uso del ordenador exhaustivo.
o cambios tecnolgicos explosivos: incorporados antes que la competencia.
o cambios en relaciones humanas: empowerment , creatividad , comunicacin abierta.
o cambios acelerados :periodicidad en cambios en la organizacin de manera continua.
o formacin en continuidad. empresa en aprendizaje continuo.
Seguidamente incluimos una representacin power point donde se escenifica el cambio
estructural, basndose en la reestructuracion organizacional , junto a los nuevos
conocimientos del personal y la incorporacin de sistemas telematicos adecuados.
Descarga cambiio_estructural
Partiendo de una visin estratgica de la organizacin empresarial podemos afrontar
una estructuracin de la misma, apoyndonos en la mejora continua de los procesos,
mas una reingenieria de los flujos de valor y un desarrollo rpido de la telematica.
En cuanto al cambio y su incidencia en la estructura organizativa podemos destacar los
aspectos tecnolgicos y organizativos que ayudan a su desarrollo, a saber:
Aspectos Tecnolgicos :

o sistemas abiertos con software intercambiable y conexin total
o interconexin con redes de comunicacin
o la informatica distribuida : inteligencia en ordenadores de la red a tiempo real al
instante.
o microprocesador: aplicaciones de software procesadas en equipo cliente-
servidor,gracias al microprocesador
o protocolos ; son reglas que facilitan las relaciones en la red de comunicacin
o estructura modular con partes independientes estndar que pueden agruparse
o especializacin del hardware : scanners, impresoras,etc
o facilidad para el usuario : fcil de aprender y utilizar.
o red global :el esqueleto

Aspectos Organizacionales:

o sinceridad y franqueza : organizacion abierta con confianza mutua .
o integracin :transparencia en los datos , con integracin de todos
o autorizacin :empowerment
o inmediatez a :tiempo real
o cooperacin : todos cooperan y se comprometen en la visin consensuada
o compromiso : la organizacin se basa en el compromiso mas que en el control
o independencia organizacional : se constituyen unidades de negocio
o especializacin experimentada : potenciar el conocimiento del personal con la
formacin en continuidad y planes de carrera profesionales.
o accesible : organizacin que ensea .
o independiente en tiempo y lugar: cualquiera puede comunicarse con otro miembro,
grupo u organizacin de la empresa en tiempo real.


3.-Las Formas Organizativas.-
La estructura organizativa ha de dar respuesta empresarial a las necesidades de su
especializacin, diferenciacin y/o interaccion, producindose diversas formas
organizativas, cuya arquitectura busca orientar el marco de las relaciones organizativas
en diferentes sentidos, segn sea el criterio preferencial hacia las funciones, los
clientes o los productos , por ejemplo.
Las formas organizativas son muy numerosas, con muy diversas configuraciones,por lo que
haciendo una sntesis de las mas significativas y segn diversos criterios de agrupacin,
tendremos las siguientes:
1.- Segn el criterio de Unidad de Direccin.-
o A)Modelos Clsicos: Una sola va para la jerarqua
o Lineales
o Linea Staff
o B)Modelos Globales : Con varias dimensiones para canalizar el flujo de la autoridad hacia
el individuo. El caso mas significativo es la forma matricial en sus diferentes posibilidades
de combinacin.
2.-Teniendo en cuenta el Objeto de la Agrupacin.-
o A)Agrupar Actividades:
o Funciones Homogneas
o Por procesos de trabajo
o Conocimientos especializados
o Segn el grado de temporalidad
o Compaas independientes (holdings)
o B)Agrupar Outputs:
o reas de Negocio
o Lineas de productos (tecnologa, segmento)
o Clases de servicio ofertado
o Proyectos
o C)Agrupar segn Clientela:
o Segmento de mercado
o Necesidades del cliente
o mbito geogrfico
o D)Multiobjeto:
o Combinaciones de actividad/ output/ clientela

3.-Segn el grado de Descentralizacin.-
A)Funcional :
o Agrupada por actividades homogneas
o Centralizado en una nica dimensin empresariales
B)Divisional:
o Agrupada segn Outputs ( productos/servicios) o Clientela (mercado). La
empresa se parcela multidivisionalmente
C)Unidades de Negocio :La diversidad de cada unidad de negocio es planteada por la
corporacin con estrategias y planes especficos para cada UN de forma que pueda
delimitarse su posicin en el mercado particular de esa actividad.
D)Holding : Diversidad de entidades jurdicas relacionadas entre si con distintas alternativas
de dominio:
o Solo control financiero
o Negocios relacionados con supervisin operacional
E)Matricial : Combina la descentralizacion de la toma de decisiones con la diversidad.
Relaciona dos o mas perspectivas de los negocios (producto/mercado, producto/funcin, etc.)
F)Hbrido : En una misma entidad se encuentran presentes al mismo o a diferente nivel,
alguna de las formas anteriores. Las empresas japonesas de electronica, organizadas en cada
area geogrfica, tienen formas funcionales-divisionales de produccin y ventas, en
interdependencia y con fuertes mecanismos de coordinacin.
G)Estructural : Creada por Mintzberg en 1979. Tiene en cuenta la importancia relativa de cada
grupo en la estructura de la empresa. Dispone de cinco configuraciones estructurales tipo a
saber:
o Estructura Simple: La supervisin directa es su principal mecanismo de coordinacin,
siendo el pice Estratgico la parte fundamental de la organizacin, disponiendo de
una Tecnoestructura mnima y de un Staff de Apoyo reducido, siendo principalmente
orgnica.
o La Burocracia Maquinal: El principal mecanismo de coordinacin es la normalizacion
de los procesos de trabajo, por lo que su parte fundamental sera la Tecnoestructura
con una descentralizacion horizontal limitada. La comunicacin formal se fomenta en
todos los niveles y la toma de decisiones suele seguir la cadena de autoridad formal.
Da mucha importancia a la divisin del trabajo y a la diferenciacin de las unidades,
con una clara obsesin por el control. La burocracia maquinal genera sus propias
normas en su Tecnoestructura, las cuales son impuestas por los directivos de linea a
los operarios.
o Burocracia Profesional:En este caso, la normalizacion de habilidades es el principal
mecanismo de coordinacin, siendo el ncleo de operaciones la parte fundamental de
la organizacin, para lo que contrata profesionales debidamente preparados para
incorporarse a su ncleo de operaciones, para que acten con un gran grado de
independencia y en estrecho contacto con la clientela En esta burocracia profesional
las normas surgen por regla general fuera de su propia estructura, en las asociaciones
autogestionadas que renen a los operarios con sus colegas de otras burocracias
profesionales.
o La forma Divisional:Tenemos a la normalizacion de los outputs como principal
mecanismo de coordinacin, siendo la Linea Media la parte fundamental de la
organizacin. Recurriendo a la agrupacin a base del mercado para las unidades de la
parte superior de la linea media, de manera que cada divisin puede funcionar como
entidad semiautonoma, sin necesidad de coordinarse con as dems..En este caso se
requiere de una descentralizacion de tipo paralelo, vertical y limitada.. verificndose un
control del rendimiento.
o La Adhocracia: La Adaptacin mutua es el principal mecanismo de coordinacin ,
teniendo como partes fundamentales de la organizacin al Staff de Apoyo en la
Adhocracia administrativa y al Ncleo de Operaciones en la operativa. Esta
configuracin estructural es capaz de combinar expertos provenientes de distintos
campos para formar equipos de proyectos adecuados que funcionen sin
impedimentos. Se trata de una estructura sumamente orgnica con una escasa
formalizacion del comportamiento, una elevada especializacin horizontal del puesto
basada en una preparacin formal, una tendencia a agrupar a los especialistas en
unidades funcionales y una descentralizacion selectiva, utilizando a la vez las bases
funcionales y de mercado para formar sus grupos en una estructura matricial.
H)Lean Management : Desarrollada en 1993 por Fieten . La llamada organizacin
horizontal muy utilizada en minicompaias y organizaciones planas. Esta a la orden del da
que las empresas se concentren, prescindan de mandos intermedios y que los trabajadores
asuman mas responsabilidades. El objetivo es abaratar costes y ganar efectividad y mejorar la
comunicacin. La tendencia es es allanar las organizaciones y concentrarse en la
coordinacin de equipos en lugar de aferrarse a la jerarqua piramidal.
En su forma pura, la organizacin horizontal contara con un grupo bsico de altos ejecutivos
especialistas en algunos aspectos concretos de la gestin, como recursos humanos o
finanzas, y el resto de los empleados deberan trabajar juntos en equipos multidisciplinarios
encargados de procesos concretos., con lo que las empresas se organizaran en funcin de los
procesos completos en lugar de dividirse en funciones. Los objetivos de resultados se fijaran
atendiendo a la satisfaccin del cliente, primndose al personal por los resultados de equipo
ademas de por su productividad.
4.-Segn el modo de Medicin de los Resultados Empresariales.-
A)Centro de Costes / Ingresos : Unidad cuya referencia para determinar la eficacia en los
resultados alcanzados la representan los costos o ingresos.
B)Centro de Beneficios . Unidad que se responsabiliza de un segmento de las operaciones
generalmente representado por ingresos y gastos de una parcela de la actividad.
C)Centro de Inversin. Organizacin responsable de la rentabilidad total o parcial de los
activos que se le han asignado.
D)Unidades de Negocio(UN) :Estructuras especificas para cada negocio, que poseer
estrategias y planes singulares para cada una en su mercado, de acuerdo con el entorno
particular y la competencia.
5.-Segn su capacidad de Adaptacin Empresarial a los Entornos.-
El crecimiento de las empresas se desarrolla a travs de redes de establecimientos propios o
de filiales con diversos grados y tipos de colaboracin. La trama de estos tipos de
colaboracin puede tener diferentes caractersticas, a saber:
A)Redes Dinmicas Operacionales : Cuando las estrategias de expansin integran actividades
desarrolladas por los `proveedores o por la clientela.
o Agregacin y desagregacion vertical de actividades
o Mecanismos y acuerdos de mercado (de exclusividad, licencias,etc.)
B)Redes de Internacionalizacin :
o Nacional : nica localizacin
o Colonial : Diversas localizaciones con empresas controladas operativamente
como filiales- Un enfoque nico principal
o Internacional . Diversas localizaciones. Empresas independientes
o Multinacional . Diversas localizaciones controladas estrategicamente, un
enfoque el de la matriz.
o Global ( Transaccional) : Diversas localizaciones. Enfoque flexible. Negocios
independientes. Competencia nacional. Perspectiva mundial.

4.-El Organigrama .-
Los organigramas no son otra cosa que la representacin grfica de la estructura
organizativa. Su objetivo es el de suministrar un cuadro que ponga en evidencia:
a) La articulacin de las distintas funciones dentro de la estructura.
b) Los puestos de trabajo y las unidades existentes y su posicin en la estructura.
c) Las relaciones formales ( jerrquicas, funcionales, consultivas, auxiliares ), las lineas de
comunicacin y las conexiones existentes entre los distintos puestos y unidades.
El organigrama tiene una funcin esttica y dinmica a un mismo tiempo.
o Esttica , en cuanto reproduce la situacin existente en un determinado momento de la
vida de una organizacin.
o Dinmica, en cuanto constituye un importante instrumento de la actividad directiva, sea
para el planteamiento preliminar de un estudio de la estructura, sea para el control
continuo de la eficacia y de la validez de la estructura existente y de su adecuacin a las
variables exigencia de la empresa , sea , por ultimo, como gua para reformar esa
estructura.
El organigrama es til y eficaz a condicin de que no sea un fin en si mismo, sino queforma
parte integrante de un manual que recoja claramente los deberes, objetivos, autoridad,
requisitos, responsabilidades, relaciones y procedimientos de los distintos puestos, quedando
integrado en un amplio programa de accin organizativa, con vistas a mejorar la eficiencia
general de la empresa.
En general, los organigramas tienen la ventaja de :
1.Definir con claridad las funciones y tareas, los titulares o denominaciones de los distintos
puestos, las lineas de autoridad, las partes de la estructura sobre las que inciden las
decisiones tomadas en un determinado puesto.
2.Aclarar las relaciones entre los distintos rganos de la empresa.
3.Obligar a un examen profundo , critico y objetivo de la propia estructura organizativa.
4.Sacar a la luz los defectos, desequilibrios e imperfecciones existentes.
5.Facilitar la orientacin de los recin incorporados a la empresa.
6.Permitir programar las lineas de promocin del personal, asegurar la continuidad en los
puestos fundamentales y preparar las acciones de formacin y rotacin del personal.
7.Actuar como gua, para la planificacin y estudio de la estructura organizativas
8.Suministrar una visin general de la estructura de la empresa a las personas ajenas a la
misma.
Antes de redactar un organigrama es necesario estudiar cmo se desarrollan en la
practica de la empresa las distintas funciones y relaciones interpersonales. Ante todo,
hay que definir las funciones desarrolladas en la empresa, para cada grupo principal de
funciones, o bien de productos o servicios, o para cada centro de trabajo. Para ello, se debe
entrevistar a los jefes, preguntando por la denominacin y ubicacin de su unidad, su
calificacin, nombre y calificacin de su superior inmediato, numero de subordinados a su
cargo y sus calificaciones, funciones y tareas desarrolladas , y sus relaciones con el interior y
exterior de la empresa.
Luego, integrando y comparando los datos recogidos en las diversas entrevistas, se podr
redactar el primer borrador del organigrama para despus de contrastarlo debidamente poder
ir configurando el organigrama definitivo con el consenso de la direccin y subordinados.

5.-Tipos de Organigramas.-
Segn el contenido de los organigramas, podemos considerar los siguientes tipos:
1.Organigramas Generales : Este organigrama resume en un grfico toda la estructura de la
empresa o de una gran unidad suya, siendo forzosamente sinttico, limitado a representar las
divisiones mayores.
2.Organigramas Particulares o Sectoriales : Son los que representan con detalle la
estructura a nivel de unidades menores. En organizaciones grandes se tiene un organigrama
general para la empresa, en el que se representan solo las divisiones principales, y una serie
de organigramas generales para las divisiones mas importantes, acompaadas de
organigramas particulares para todos los sectores en los que se subdividen las divisiones.
3.Organigramas de Bloques : Cuando se ofrece una visin esquemtica y de conjunto de la
estructura organizativa de la empresa de una gran unidad o de un sector suyo, comprendiendo
solo los grupos principales en los que se divide, que posteriormente se desarrollaran con mas
detalle en otros organigramas.
4.Organigramas de Detalle : Son los que comprenden todos los niveles y puestos, hasta el
nivel mas bajo. El organigrama particular es de detalle. En empresas pequeas el
organigrama general puede ser de detalle, abarcando toda la estructura.
Seguidamente mencionaremos diversas clases de organigramas , a saber.

o A) Verticales : Es la forma mas difundida y comn. En ella el puesto de direccin mas
elevado del grupo se sita en la parte superior de la hoja, las otras unidades y puestos
siguen de arriba a abajo, en orden decreciente de autoridad. Cuando se quiera que el
organigrama manifieste tambin los niveles de los puestos y unidades, la colocacin de
estos en el dibujo se hace exactamente al mismo nivel para cada grado jerrquico o
escaln de estructura, con lo que todos los que en el organigrama quedan a la misma
altura tienen el mismo grado de autoridad. Este tipo de organigrama vertical se denomina
: Organigrama de Niveles.
o B) Horizontales: Estos tienen un desarrollo de izquierda, donde de coloca el puesto
directivo mas elevado a la derecha. Son mas claros, mas fciles de consultar y de dibujar
y requieren menos espacio. Son de dos tipos: el mas comn, indica las lineas de autoridad
y los niveles. El otro, no los comprende y evita as, en la presentacin de la estructura,
cualquier idea de subordinacin jerrquica.
o C) Circulares o Radiales : En estos organigramas el puesto directivo mas elevado esta
situado en el centro de una serie de crculos concntricos , cada uno de los cuales
representa un nivel distinto de autoridad, decreciente desde el centro hacia los extremos .
El circulo mas externo, indica el ultimo nivel, el de la ejecucin. Los puestos de igual
importancia, estn colocados a la misma distancia del centro, sobre un mismo circulo. Las
relaciones jerrquicas estn indicadas por las lineas que unen las casillas. Esta forma de
representacin del organigrama ofrece algunas ventajas , evita la imagen de las
relaciones de jefe a subordinados, indica cmo se articula cada funcin y cmo efluye el
trabajo desde el centro a los extremos y viceversa, pone en evidencia los niveles de
autoridad y permite reproducir en un espacio limitado un gran numero de unidades y
puestos de trabajo. Por el contrario, el organigrama circular es difcil de leer y no es fcil
de dibujar. Una variante simplificada del organigrama concntrico, es el organigrama
Radial, el cual no representa los niveles de autoridad y se limita a poner de manifiesto que
las distintas funciones se irradian desde el centro hacia los extremos.
o D) Visuales y Fotogrficos : Son como los normales, a salvo que, en lugar de las usuales
casillas indicativas del nombre y la calificacin del titular del puesto o la denominacin de
este, incluyen las fotografis de las distintas personas. Esto es til si se trata de un
organigrama mural, ya que permite a todo el personal conocerse mejor y facilita el
conocimiento del organigrama a los recin incorporados a la empresa. Tambin resulta
muy til para los servicios de vigilancia y seguridad.

o E) Lineales de Responsabilidad: Estos grficos permiten indicar para cada persona:
o que es lo que hace
o con quien tiene relaciones
o con quien consulta
o que carga de trabajo desarrollada en que trabajo, desarrollado por otras personas,
toma parte o colabora.
Permite representar de forma grfica y visual gran cantidad de datos e indicaciones que los
organigramas corrientes no es fcil mencionen y que, en general, estn detallados en las
descripciones de puestos de trabajo.
Para ello utilizan una simbiologia que indica diversas las relaciones a prever durante la
realizacion del trabajo, como:
o realiza el trabajo
o supervisin generalmente supervisin directa
o debe ser consultado
o debe ser informado
o intercambio de opiniones
El organigrama de responsabilidad se compone de un cuadro o tabla cuadriculada , donde en
las abscisas se desglosan , en cada columna, todos los puestos de la organizacin
empresarial, desde el director general al ultimo operario. As mismo, en las ordenadas se
mencionan en cada fila las diferentes tareas a ser desarrolladas en la empresa. Seguidamente
en cada cuadricula se ira poniendo el smbolo que indica el tipo de relacin que cada puesto
deber ejercer segn se trate de una tarea u otra.
Es decir, que los grficos lineales de responsabilidad son tablas de doble entrada, en cuyo
margen superior se enumeran los distintos puestos de trabajo y unidades organizativas; en el
margen izquierdo se citan las tareas primordiales a tenerse en cuenta en la empresa, para,
finalmente utilizar en las casillas los determinados smbolos anteriormente mencionados,
indicando si la persona realiza directamente esa tarea o funcin, la supervisa , la controla,
toma parte en ella de alguna forma, etc. Si entre la persona o unidad organizativa y la tarea o
funcin no existe relacin alguna , la casilla permanece en blanco.
o F) Con Diagramas de Flujo : El flujo de trabajo de datos y de documentos, en el interior de
una empresa o de cualquier parte suya, afecta a varias unidades, puestos o personas
creando entre ellos una serie de relaciones que un organigrama normal nopuede
representar. Es til aadir en el mismo grfico la representacin de la estructura
organizativa verdadera y la descripcin del camino que siguen los procedimientos y los
flujos de trabajo de datos y de documentos. Normalmente el organigrama se traza en la
parte superior del grfico, mientras que la parte inferior se reserva para la ilustracin de
los procesos y de los flujos.
o G) Completados con Sociogramas: A veces es aconsejable completar el organigrama con
un sociograma para alcanzar a representar un conocimiento suficiente de las
interrelaciones que tienen lugar entre los miembros del grupo. El sociograma puede
superponerse al organigrama resaltando as las concordancias y las divergencias entre
ambos. Esto permite descubrir casos de evidente contradiccin entre estructuras formales
e informales.
o H) Modelo en Trbol.- Esta propuesta de organizacion en trbol, surge como idea que
pretende buscar la mxima concentracin de actividades, eficiencia y flexibilidad en la
organizacin ante situaciones de ambigedad, incertidumbre y complejidad del entorno
competitivo de la actual era del cambio. El principal mecanismo de coordinacin es la
normalizacin de resultados junto a las habilidades, basndose en una descentralizacin y
especializacin con numerosos mecanismos de enlace y sistemas de coordinacin, siendo
fundamental el ncleo de trabajadores permanentes. El modelo en trbol es una nueva
forma de buscar la adaptacin organizativa permanente ante los cambios sociales,
econmicos y tecnolgicos que afectan a la organizacion Los conjuntos de las cuatro
agrupaciones a considerar son los siguientes:
o 1.Ncleo de Trabajadores Permanentes :
o Ncleo profesional
o Cada vez mejor retribuido
o Rotacin elevada
o Formacin frecuente
o Cada vez mas reducido
o Gran motivacin
o 2.Trabajo Flexible:
o Trabajo parcial o temporalidad
o Grupo de mas rpido crecimiento
o Difcil de gestionar
o Trabajo mas barato
o 3.Autoservicio:
o El cliente es el que realiza el trabajo
o Reduce costes
o Ahorra trabajo
o 4.La subcontratacin:
o Trabajo que no es esencial realizar en la empresa
o Trabajo que se hace mejor fuera
o Trabajo mas barato
o I) Modelo de Crculos Concntricos: Una estructura organizativa realmente innovadora es
la utilizada en la empresa brasilea SEMCO de Ricardo Semler, donde se encuentran
cientos de empleados trabajando en un conjunto de empresas dentro de unamisma
corporacin con una estructura panel, dentro de la fabricacion de diversos bienes de
equipo, de consumo y consultorias en direccin. Las personas trabajan en ciclos
completos de productos, entendiendo los procesos desde el principio al final. No hay
secretarias, ni tabiques, ni horarios. Mecanografan y envan sus propios informes. Utilizan
el teletrabajo y prcticamente no hay papeles. Se ha reducido la burocracia al
mximo. Los salarios son fijados por cada uno indistintamente , siendo calificados tambin
los jefes y pudiendo tener acceso a la contabilidad, disponiendo de una libertad de
informacin total. Se basa en democracia y libertad a los trabajadores con tres pilares, a
saber: democracia interna, distribucin de los beneficios e informacin compartida sobre la
marcha de la empresa. La estructura se basa en los crculos concntricos , disponiendo
de tres crculos, a saber:
o 1.Ncleo central :En este circulo esta la Presidencia compuesta por cinco consejeros
que se alternan en la presidencia cada seis meses.
o 2.Circulo intermedio : Formado por tcnicos y directivos
o 3.Circulo exterior :Formado por operarios, administrativos y comerciales
Se generan muchas ideas gracias a la fluidez en la comunicacin entre los crculos y en la
toma de decisiones.
6.-Ejemplos del diseo de Organigramas en organizaciones
empresariales.-
En todas las empresas donde he estado o asesorado, he podido organizar las reas bajo mi
jurisdiccin partiendo de una estructura lo mas horizontal posible, tratando siempre de no
superar tres niveles jerrquicos y consolidando la comunicacin e informacin formal e
informal con agrupaciones matriciales que facilitaran la gestin de los procesos y la dinmica
entre los diferentes sectores de la organizacin.
As tenemos que, la organizacin de empresas que en 1993 propona , cuya explicacin se
encuentra en el post La Comunicacin Total como sistema de organizacin , se basaba en la
desmembracin en ncleos de negocios que bautice: reas Integradas de Negocios (A.I.N.)
que acten como centros de beneficios, con sus propias cuentas de resultados y una
autonoma de gestin que permita dirigir y coordinar, a poder ser, a no mas de 50 personas,
con una misin bien definida en lo que respecta a los sectores de mercado y tipos de
productos o servicios a que se dedicaran , hacindose cargo de la fabricacin , compra de
materiales, diseo, desarrollo y comercializacin de los productos asignados a la AIN de que
se trate y tratando de alcanzar la mxima rentabilidad y crecimiento en su gestin. En una
multinacional existir una AIN- 0 que centralice toda la gestin y alta direccin del grupo
corporativo formado con el resto de AIN que se establezcan. Estas A.I.N. realmente vienen a
ser dentro del Marketing las llamadas Unidades Estratgicas de Negocio(U.E.N.)
Evidentemente, sern organizaciones matriciales que se basan en su trabajo temporal y
posibilidad de intercomunicacin total y en tiempo real, gracias a la utilizacin exhaustiva de
los ltimos sistemas telematicos para la transmisin de datos y mensajes entre los individuos
empleados en los centros de beneficio AIN , los propios AIN y los clientes, proveedores,
especialistas o asesores externos y autopistas de la informacin, que permitan el transvase
del conocimiento , con su efecto catalizador sobre la creatividad e innovaciones aplicadas a la
consecucin de la satisfaccin del cliente y de los propios empleados de la organizacin.
Con esta estructura empresarial sumamente horizontal y concebida como empresa panal
altamente intercomunicada entre sus AIN, habiendo potenciado el trabajo en equipo por medio
de los dos crculos de intercomunicacin: el creativo y el de accin , es obvio que se desarrolla
una sinergia en la comunicacin del conocimiento y la creatividad e innovacin aplicadas para
satisfacer las necesidades captadas a los clientes.
Siguiendo lo mencionado en el post Las ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS : su desarrollo,
configuracin, unidades, relaciones y flujos de trabajo y valor,donde se indicaba como para
M.Mintzberg, la estructura se compone de cinco partes, unidas entre si mediante distintos
flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de procesos de decisin,
represento en powerpoint un organigrama de una organizacin empresarial modlica, de
manera que sea una Unidad de Negocio que no supere tres niveles jerrquicos con una
plantilla no mayor que los 50 empleados.

Sin embargo, fue en BIANCHI, S.A. cuando con una plantilla superior a los 500 empleados
bajo mi jurisdiccin, implante una gestin dinmica que se apoyaba en especial en la
integracin de grupos en un movimiento comn de motivacin y compromiso(ascendente-
descendente), de manera que se aceptara y potenciara la comunicacin en cuatro niveles de
participacin , potenciando el trabajar en equipo, midiendo el merito por grupos, no por
personas.
Para ello, se instituyeron un comit de Direccin (CDD), formado con los directores de
departamentos, ademas de, en un segundo nivel, los comits de Planificacin de la
Produccin(CPP)y el de Resultados de Fabricacin(CRF), donde se programaba y controlaba
la calidad y costos de las lineas de produccin, formndose con los directores de los
respectivos departamentos y sus jefes de seccin o departamento.
A un tercer nivel, con la colaboracin de los jefes de departamento y sus tcnicos, ayudantes y
encargados o mandos intermedios, se establecieron los comits de Desarrollo e
Industrializacin(CDI) y el de Produccin y Servicios(CPS).
Por ultimo , a un cuarto nivel se formaron comits de Progreso(CDP) con los respectivos
mandos intermedios y tcnicos relacionados con los problemas a resolver, junto a algunos de
los operarios y empleados a sus ordenes, que correspondan a un cuarto nivel de
participacin.
Esta organizacin con numerosos comits se estructuro fijando una metodologa de reuniones
con la que se aseguraba un tiempo limite no superior a media hora , utilizndose siempre unos
documentos , croquis y/o esquemas con datos totalmente normalizados.
Ademas, se mentalizo debidamente al personal con reuniones explicativas sobre el objetivo y
ventajas de incrementar la comunicacin interna , formal e informal entre la totalidad de los
miembros de la organizacin. Asimismo, esta poltica de motivacin fue impulsada a base de
frases objetivo que resaltaban la comunicacin total y el no repetir errores, centrndose en la
bsqueda de sus causas para corregirlos.
En otras empresas segu con la misma idea de utilizar a tope los equipos de trabajo. tratando
de diferenciarlos en grupos de creatividad y accin, dedicndose los primeros a la bsqueda
de soluciones a problemas o innovaciones necesarias, para que los segundos se hicieran
cargo de la gestin de los planes de mejora a los que se diera prioridad, coordinando su
planificacin, implantacion y seguimiento.
En el post Reestructuracin del area de materiales se explica como en MTM(Maquinista
Terrestre y Martima)establec , con reuniones mensuales, un comit de Direccin del rea de
Materiales, junto a un comit de Resultados y otros tres de Compras con compradores,
Aprovisionamientos con perseguidores y compradores de material estndar y Almacenes con
los tcnicos de almacn y jefe de expediciones.
En un tercer nivel de participacin se establecieron 4 grupos coordinadores de proyectos que
se reunan todos los das fiscalizando la situacin de los diversos pedidos a suministrar. Al
mismo tiempo se nominaron otros grupos, de reunin quincenal, para el estudio de
proveedores, la mejora de los sistemas y procedimientos del rea y el grupo de coordinadores
de la formacin del personal . Tambin se formo un grupo de reduccin de costos como
crculos de progreso que utilizaron la tcnica 6-3.5 con gran xito en sus conclusiones y
acciones a realizar.

Finalmente , presento en representaciones powerpoint, varios organigramas jerrquicos,
funcionales y matriciales para la gestin de proyectos, aplicados en diversas empresas.
7.-Recomendaciones para el diseo e implantacin de
organigramas.-
inalmente tratare de recopilar las premisas , que a mi juicio, deben considerarse al
reestructurar una nueva organizacin empresarial y plasmar , la misma, en unos organigramas
jerrquicos, funcionales y matriciales que permitan conocer con la mayor nitidez posible la
estructura organizativa de la empresa en cuestin.
El primer paso consistir en realizar una reflexin estratgica que sirva para actualizar la
misin, visin y valores compartidos de la empresa , as como sus sistemas de comunicacin
interna, externa, formal e informal.
Como segundo paso , se deber analizar la cadena de valor de la organizacin, definiendo
sus secciones homogneas de direccin, apoyo. tecnologa y operacionales, con lo que
tendremos una visin realista de las necesidades de responsables para cada area , seccin o
departamento.
Es primordial el conseguir una organizacin con el mnimo numero de niveles
jerrquicos, a poder ser que no superen los tres escalones , ademas de tratar de dividir la
organizacin en diversas unidades de negocio que no superen los 100 empleados y
operarios, siendo lo ideal los 50 en plantilla por cada unidad.
Se debe empezar a configurar el organigrama jerrquico de la empresa yestablecer las
funciones y tareas que deben desarrollarse en cada departamento, taller o seccin de
apoyo que hayamos definido, de manera que se pueda establecer el correspondiente
organigrama funcional.
A continuacin , deberemos sopesar las cualidades de los necesarios directores, jefes, o
mandos intermedios a considerar, tratando de armonizar sus conocimientos con las
caractersticas personales que se juzguen mas idneas a la funcin a desempear. Las
mismas pueden basarse en su perfil como pensador, escptico, conservador e innovador , o
bien, pragmtico, intuitivo, comunicativo, responsable organizado, con sentido comn y
trabajador.
Inmediatamente iremos ubicando las personas que creamos mas eficaces como responsables
de cada departamento considerado.
Asimismo deberemos configurar una red de grupos de trabajo y control con reuniones
peridicas que potencien la comunicacin y control de la organizacin en los sentidos
ascendentes y descendentes , as como grupos matriciales que puedan realizar la
gestin de proyectos de mejora y creatividad que ayuden al progreso de la
competitividad de la empresa.
Es importantsimo explicar el organigrama al personal y obtener su aprobacin al mismo,
estando abierto a cualquier cambio que pueda necesitarse y teniendo en cuenta que siempre
deber estar sujeto a cambios segn sean las circunstancias de cada momento.