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Introduccin

Los minoristas se han hecho con el


poder. Nos hallamos ante el amane-
cer de una nueva era en la que los
propietarios de las marcas han per-
dido su posicin dominante en el
mercado. En torno a esas marcas se
estrecha un cerco cada vez ms
frreo compuesto por minoristas,
compradores, productos genricos
y medios de comunicacin.
As, el 75% de cualquier mercado lo
controlan unos pocos minoristas,
cuyos responsables de compras
deciden a qu productos tendrn
acceso los consumidores. Por otro
lado, resulta ms exacto hablar de
compradores que de consumido-
res, ya que las compras, adems
de ser en la actualidad una de las
actividades de ocio predilectas, se
han convertido en una aficin que
en algunos pases prcticamente
alcanza el rango de deporte nacio-
nal. Por su parte, los productos
genricos, o productos de marca
blanca, son la apuesta de muchos
minoristas que, con el fin de sobre-
salir entre los dems, lanzan al
mercado productos de diversa ndo-
le bajo su propio nombre. Por lti-
mo, los medios de comunicacin o
se estn transformando o tendrn
que hacerlo en la misma medida
que el propio mercado.
Con un crculo cerrndose progresi-
vamente como teln de fondo, las
marcas han de reaccionar e inven-
Ttulo del Libro: Retailization
Autor: Lars Thomassen
Fecha de Publicacin: 1 de Julio 2006
Editorial: Kogan Page
N Pginas: 221
ISBN: 0749446897
Contenido
Introduccin.
Pag 1
Los cuatro actores dominantes.
Pag 2
Retailization o minoriza-
cin.
Pag 3
Paso 1: La arena.
Pag 4
Paso 2: El contexto competitivo.
Pag 5
Paso 3: El comprador.
Pag 5
Paso 4: La concepcin de pro-
ductos.
Pag 6
Paso 5: Impactar en el minorista.
Pag 6
Paso 6: Crear comunicacin.
Pag 7
Paso 7: Potenciar la organiza-
cin.
Pag 7
Un ltimo pensamiento.
Pag 8
EL AUTOR: Keith Lincoln ha trabajado cerca de treinta aos en comunicaciones,
en estrategia y publicidad en grandes empresas estadounidenses y europeas. Es
autor de numerosos estudios sobre tendencias globales y propietario de la con-
sultora FACES.
Lars Thomassen, cuya carrera publicitaria comenz hace ms de tres dcadas,
ha desempeado varios puestos en BBDO y ha colaborado en el desarrollo de gran-
des marcas globales.
Anthony Aconis ha trabajado durante ocho aos en planificacin estratgica para
publicidad en Escandinavia y Nueva York. Tras pasar por LEGO, Heineken y Mars,
en la actualidad posee su propia consultora de marketing, FIREBALL.
Este libro lo puedes comprar en:
www. amazon.com
Minorizacin
Minorizacin
Leader Summaries 2006. Resumen autorizado de: Retailization por Lars Thomassen, Kogan Page 2006.
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Retailization
tar nuevos modos de relacionarse
con estos cuatro actores dominan-
tes. Para hacerlo, los autores abo-
gan por la minorizacin (retaili-
zation, en ingls). En su libro hom-
nimo presentan este nuevo concep-
to y desarrollan un proceso de
minorizacin que consta de siete
pasos distribuidos a lo largo de tres
fases principales.
Los cuatro actores
dominantes
1. Los minoristas. A juicio de los
autores, hemos pasado de la era de
las marcas a la era de los minoris-
tas. Estos no slo se estn haciendo
con los clientes de las marcas, sino
tambin con los puntos de contacto
con dichos clientes. Como ilustra el
siguiente ejemplo, el poder de los
minoristas y su capacidad de accin
son cada vez mayores.
En el ao 2004 COOP, uno de los
mayores minoristas escandinavos,
plante a Kelloggs una reduccin
de precios a la que el fabricante de
cereales se neg. De manera drsti-
ca, los supermercados COOP deja-
ron de vender los productos de
Kelloggs en toda Escandinavia.
Pareca imposible que algo as
pudiera pasar, y sin embargo estaba
sucediendo. Qu haran los consu-
midores? Segn las encuestas, a dos
tercios de ellos no slo les daba
igual, sino que compraran lo que
encontrasen en las estanteras.
Resulta significativo, adems, que a
los ms jvenes -los compradores
del maana- les fuera completa-
mente indiferente que la cadena de
supermercados dejase de vender
cereales Kelloggs. En 2005, nueve
meses despus de la crisis y de cien-
tos de millones de coronas en prdi-
das, Kelloggs volva a los lineales
de COOP tras plegarse a los deseos
de la cadena.
Otro de los rasgos caractersticos de
los minoristas en la actualidad es
que crecen hasta alcanzar tamaos
insospechados. Por ejemplo, el 10%
de las exportaciones chinas al mer-
cado estadounidense va a parar a
Wal-Mart. Si la cadena estadouni-
dense fuese un pas, sera el sexto
socio comercial de China, justo por
detrs de Alemania. La britnica
Tesco aspira a vender todo lo que el
comprador pueda necesitar en su
vida, desde la cuna a la tumba, y en
Finlandia tres minoristas se repar-
ten el 91% del mercado de ultrama-
rinos.
Para un consumidor, el hecho cierto
es que hoy en da puede encontrar
casi cualquier cosa en un hipermer-
cado, que se ha convertido en el
lugar donde coinciden los intereses
convergentes de minoristas y mar-
cas. Por un lado, los minoristas uti-
lizan las marcas para ilustrar su
posicionamiento, ya sea vendiendo
el producto ms barato u ofrecien-
do la mejor relacin calidad-precio.
Por otro, el mercado es un lugar
cada vez ms uniforme, pues consu-
midores de todo el mundo tienen a
su disposicin en sus respectivos
pases los mismos productos; de
hecho, los centros comerciales de
cualquier pas comienzan a parecer
clones unos de otros.
La diferencia entre marcas y mino-
ristas estriba en la escala. Cuando
pensamos en las marcas las conce-
bimos a escala global, mientras que
los minoristas nos sugieren una
escala local. Sin embargo, los mino-
ristas han abandonado su papel de
meros aliados comerciales de las
marcas y, tras tomar la sartn por el
mango, reivindican un papel princi-
pal en la pelcula. Las marcas deben
comenzar a contemplarlos como
empresas que crecen de forma inte-
ligente y considerarlos desde una
perspectiva ms creativa y coopera-
dora.
2. Compradores. Las cuatro activi-
dades favoritas de los estadouni-
denses son ver la televisin, leer,
departir con amigos y familiares e ir
de compras. Desde 1990 este orden
no se ha alterado, si bien es cierto
que, segn un estudio de tenden-
cias de tiempo libre efectuado en
2005, la gente pasa menos horas
frente al televisor y emplea menos
tiempo en la lectura, mientras que
se dedica ms a familiares y amigos
y ha aumentado su actividad com-
pradora. Pero Estados Unidos no es
el nico pas consumista del plane-
ta: los chinos tambin se han lanza-
do a comprar como nunca antes lo
haban hecho en su dilatada histo-
ria, mientras en Rusia gastar ms y
ahorrar menos se ha convertido ya
en mxima.
Comprar es un hbito que ya forma
parte consustancial de nuestras
vidas, por lo que resulta imprescin-
dible dominar el arte de proporcio-
nar experiencias de compra excep-
cionales. Vivimos en una poca de
riqueza a gran escala. La gente
posee ms bienes y dinero que en
ningn otro momento anterior,
tanto que podra hablarse de masi-
ficacin de la riqueza. Dicha masifi-
cacin ha transformado la oposicin
Tiffany/Wal-Mart, segn la cual los
compradores se dividan entre quie-
nes optaban por productos de lujo y
quienes lo hacan por los ms eco-
nmicos. La polarizacin se ha des-
integrado al aparecer otras catego-
ras con rasgos diferenciados que
han dado lugar a la divisin econ-
mico/diferenciado/lujo, que podra
ejemplificarse de la siguiente
manera: boutique de barrio/
Zara/Prada, Hyundai/Toyota/Audi,
reloj sin marca/Swatch/IWC.
Son muchos los compradores que en
esta poca de masificacin de las
riquezas pueden permitirse adquirir
productos costosos, aunque no
siempre estn dispuestos a pagar el
precio. No dudan en hacerlo si con-
sideran que la decisin de compra
es la ms inteligente, pero slo se
decantan por productos de lujo
cuando creen que realmente vale la
pena pagar ese extra. Y es que el
signo de los tiempos tambin ha
cambiado la percepcin que tienen
las marcas acerca de la atencin
que los compradores dispensan al
precio.
Los compradores son cada vez ms
escpticos e inmunes al marketing y
sus argumentos. Adems, segn un
estudio realizado por el semanario
britnico The Economist, dedican
una media de seis segundos a buscar
el producto que desean y, si no lo
encuentran, eligen otro sin ningn
remordimiento. Son precisamente
esos seis segundos decisivos los que,
en opinin de los autores, toda
marca debera convertir en priori-
dad. Dado que en el actual campo
de batalla las marcas se han con-
vertido en genricos y el mayor fac-
tor diferenciador son los productos,
defenderse empleando estos como
22
Retailization
armas se convierte en el mejor ata-
que.
3. Los productos genricos o de
marca blanca. Del Estudio
Internacional de Minoristas, llevado
a cabo en el ao 2005, se despren-
de que solo un 21% de los compra-
dores cambiara de tienda si en la
que frecuenta habitualmente deja-
ran de vender los cereales que suele
consumir, lo cual corrobora los
resultados del caso Kelloggs
expuesto ms arriba. Sin embargo,
dado el enorme esfuerzo econmico
que el fabricante de cereales ha
realizado para construir su marca a
escala global, y siendo como es el
lder indiscutible del mercado,
cabra esperar que los consumidores
de Kelloggs fuesen ms fieles a la
marca. El estudio tambin seala
que los consumidores no estn dis-
puestos a perder su tiempo yendo a
otra tienda para adquirir una deter-
minada marca y, que en la mayora
de los casos, se conforman con lle-
varse un producto similar, algo que
a su vez sugiere que, a corto plazo,
cualquier marca es sustituible.
A juicio de los autores, la clave de
por qu los compradores olvidan
con facilidad sus preferencias y
lealtades se encuentra, ms que en
la fidelidad a la marca, en el punto
de venta: y es que, aunque una
determinada marca haya generado
un sentido de preferencia a travs
de la publicidad, tal preferencia no
se convierte automticamente en
una venta o ventas. Adems, la
marca que domina el punto de
venta es la que tiene el poder en
sus manos. Por tanto, redunda en
beneficio tanto de la marca como
del minorista, sacar el mximo par-
tido a la experiencia de compra,
con el fin de primero transformar la
preferencia en una eleccin y, pos-
teriormente, en una venta.
Afortunadamente, las marcas no
slo siguen siendo importantes para
los minoristas, sino que an est
lejos el da en que todos los pro-
ductos a la venta en un supermer-
cado sean genricos. A pesar de que
la variedad de marcas todava logra
que un comprador prefiera una
tienda frente a otra, tambin suce-
de que los genricos de ciertas mar-
cas contribuyen a crear una imagen
de calidad que beneficia al minoris-
ta y, no solamente atrae a los com-
pradores, sino que se gana su fideli-
dad. De hecho, algunos minoristas
alcanzan tal maestra que pueden
permitirse vender sus productos al
mismo precio que los de marca. As,
Marks & Spencer vende en el Reino
Unido comida preparada que se ha
convertido en sinnimo de calidad
superior, potenciando una imagen
de marca renombrada e incremen-
tando su cuota de mercado.
Dicho de otro modo: las marcas
blancas han dejado de ser meros
imitadores para convertirse en pro-
ductos con un gran valor aadido
para sus clientes. Lo cual no es de
extraar, pues conocen mejor los
deseos de los compradores y res-
ponden con ms acierto a sus nece-
sidades. Una estrategia con la que
no slo obtienen suculentos benefi-
cios, sino con la que, de paso, se
han ganado la fidelidad del compra-
dor.
La percepcin de la calidad es un
concepto variable que est en los
ojos del comprador. En ciertas cate-
goras, los consumidores no consi-
deran de gran trascendencia el con-
cepto de calidad, pues esperan que
cualquier marca proporcione la
mnima exigible. Se trata, principal-
mente, de productos de primera
necesidad en cuya elaboracin la
tecnologa no desempea un papel
fundamental: leche, huevos, az-
car, harina, etc. En consecuencia, la
gente no cambia de conducta de
compra para mantener su con-
ducta de marca cuando adquiere
ciertos productos. Como vimos
anteriormente, si no encuentra lo
que est buscando, en lugar de ir a
otra tienda lo sustituir por lo ms
parecido.
Segn el Estudio Internacional de
Minoristas de 2005, la leche es la
categora en que los consumidores
se muestran ms escpticos respec-
to a las marcas: slo el 10% consi-
dera que la calidad de la leche de
marca blanca es inferior. En
Dinamarca, Alemania y Espaa la
cifra apenas alcanza el 5%. En el
extremo opuesto se sitan los
refrescos de cola, para los que el
53% de los encuestados considera
que la marca es decisiva. Lo cual,
visto desde el otro lado, tambin
significa que el 47% restante consi-
dera que un refresco de cola cual -
quiera es igual o mejor que la Coca-
Cola original.
En definitiva, a pesar de que los
consumidores estn cada vez ms
abiertos a los productos de marca
blanca, por suerte para los fabri-
cantes siguen existiendo unos lmi-
tes de credibilidad que cierran la
puerta a la imitacin de ciertas
categoras. Aun as, hay que recono-
cer que la penetracin es cada vez
mayor e incrementa la presin
sobre las marcas. De nuevo, la nica
forma de evitar que el cerco avan-
ce, e incluso hacer que retroceda,
es crear productos de un excelente
rendimiento.
4. Las comunicaciones. Hace tiem-
po que las marcas han dejado de
comunicarse con los consumidores.
A travs de sus mensajes, las mar-
cas solan crear fuertes lazos con
los consumidores e influan en sus
preferencias proporcionndoles
argumentos emocionales y raciona-
les. Sin embargo, ese vnculo se ha
perdido debido a factores varios
como la fragmentacin de los
medios de comunicacin, el elevado
coste de construir una conciencia
de marca y la saturacin publicita-
ria que hace que los consumidores
huyan de ella.
Mientras los medios de comunica-
cin tradicionales continan disgre-
gndose, el papel que desempean
los minoristas sigue consolidndose.
Se necesitan nuevas herramientas y
nuevos mtodos para responder a la
necesidad de conectar con las per-
sonas y de conectar a estas con las
marcas. A juicio de los autores, la
minorizacin es la clave para con-
tener el cerco desplegado en torno
a las marcas. Ha llegado el momen-
to de pasar a la accin: los autores
ofrecen una gua prctica de cmo
devolver el poder a la marca en el
mundo de los minoristas.
Retailization o
minorizacin
Por minorizacin se entiende la
optimizacin de la venta -o ventas-
al vincular a los compradores con
33
Retailization
las marcas pensando como lo hara
un minorista, ms la optimizacin
del valor de la marca en todos los
puntos de contacto con el entorno
minorista. A los propietarios de la
marca les corresponde proporcionar
a los compradores los mejores pro-
ductos, adquiridos adems en las
mejores condiciones posibles. Para
lograrlo, han de valerse de los mis-
mos factores que, como hemos visto
anteriormente, hacen que en la
actualidad el cerco a las marcas se
estreche.
No existen soluciones nicas, pero
s un objetivo central: generar ven-
tas. Durante aos, el modelo impe-
rante en las ventas ha sido el AIDA
(Atencin-Inters-Deseo-Accin):
dedicar considerables esfuerzos
econmicos y de otra ndole a
atraer la Atencin del consumi-
dor-objeto y as despertar su
Inters, estimular su Deseo y
provocar una Accin que, de
forma ideal, sera la adquisicin
prcticamente inmediata del pro-
ducto anunciado. As, producto y
punto de compra se encuentran al
final de la premisa.
Los autores proponen dar la vuelta
a la sigla y convertirla en ADIA,
situando la accin que rodea la
venta del producto al frente de los
planteamientos de marketing. En
todos los mercados en que se reali-
zaron las encuestas del Estudio
Internacional de Minoristas de 2005,
los entrevistados respondieron que,
para determinar la calidad de un
producto, el principal factor era la
experiencia de probarlo y el segun-
do, la experiencia de adquirirlo. De
ello se deduce que, para los com-
pradores, probar y comprar el gne-
ro resulta ms decisivo que la publi-
cidad, la marca o el diseo del
envase. Es decir, comprar y probar
son los dos momentos cumbre que
dictan el xito o el fracaso de una
marca.
He aqu, en sus lneas ms simples,
el proceso de minorizacin dise-
ado por los autores, en sus tres
fases y siete pasos:
Primera fase: REpensar
Paso 1. La arena Dnde creamos
las ventas?
Paso 2. Contexto competitivo
A quin le robamos las ventas?
Paso 3. El comprador Quin diri-
ge nuestras ventas?
Segunda fase: REimaginar
Paso 4. Concepcin de productos
Qu genera nuestras ventas?
Paso 5. Impactar en el minorista
Cmo generamos ventas?
Tercera fase: REestructurar
Paso 6. Crear comunicacin
Cmo lograr que las comunica-
ciones funcionen de cara a las
ventas?
Paso 7. Potenciar la organiza-
cin. Delegar en la organizacin
para que todos piensen en las
ventas .
Paso 1: La arena
La arena es el escenario donde se
desarrolla la accin, el punto en
que todo comienza. Si bien hoy en
da, en el mbito taurino, designa la
parte de la plaza en que tiene lugar
el espectculo, originalmente la
arena era el lugar donde los gla-
diadores se enfrentaban a las fie-
ras. Segn los autores, el lineal del
supermercado no supone la nica
arena para los productos, sino tam-
bin, por antonomasia, cualquier
otro lugar donde los consumidores
tienen que tomar una decisin.
Las investigaciones muestran que
cada vez es ms frecuente que las
decisiones de compra y, por tanto,
la eleccin de una marca se reali-
cen en las tiendas. Es decir, el
estante es el punto ltimo de selec-
cin donde el comprador se decan-
ta por un producto, de una u otra
marca. Un producto puede estar
respaldado por una nica estrategia
global de marca, pero tener dife-
rentes estrategias de tienda. El
lugar en que la accin se lleva a
cabo define qu estrategia emple-
ar: en el estante se decide el xito
o fracaso. Por ello, no puede dejar-
se ni para el final, ni al azar.
Cada arena ofrece un conjunto de
oportunidades y desafos que deter-
mina el pensamiento estratgico y
las acciones. Para la mayor parte de
las marcas, la arena es un territorio
que pertenece a otro actor (por lo
general, un minorista de gran tama-
o) y representa un reto. Sin
embargo, reivindicar el control de
esa arena resulta crucial. Aun as, el
objetivo no es llegar a enfrentarse
frontalmente con el minorista, sino
definir una estrategia para nuestros
productos. Los autores proponen
tres vas: crear un sistema de distri-
bucin propio, reinventar la arena o
colaborar con la competencia.
Crear un sistema de distribucin
propio resulta til para esquivar a
los todopoderosos minoristas y
hacerse con el punto de contacto
con el comprador. Louis Vuitton,
H&M, Ikea, Swatch o Apple, entre
otros muchos, poseen sus propios
lugares de venta, por lo que podra
decirse que son a la vez fabricantes
y minoristas. Cuando Michael Dell
fund su empresa en 1984, quera
diferenciarse de los dems constru-
yendo relaciones directas con los
clientes, es decir, tena en mente
crear su propio sistema de distribu-
cin, su propia arena.
Para algunas marcas, disponer de
sus propios canales de distribucin
es ms una cuestin de marca
(branding) que de logstica. Prada
posee ms de un centenar de tien-
das repartidas por todo el mundo y
se afana en cuidar aquellas a las
que denomina epicentros, es
decir, tiendas monumentales que
rinden tributo al arte contempor-
neo y a la arquitectura moderna.
Sus directivos no dudaron en inver-
tir 80 millones de dlares en la
construccin de su epicentro en
Tokio, lo cual supuso la mayor inver-
sin italiana realizada en Japn
desde la Segunda Guerra Mundial.
El segundo mtodo es el de reinven-
tar la arena, como hizo Coca-Cola al
crear sus Coca-Cola Red Lounges,
salones con un mobiliario hecho a
medida en el que se integran
mquinas de venta de Coca-Cola,
con objeto de servir de lugares de
reunin para jvenes. El tercer y
ltimo mtodo toma como inspira-
cin la teora de juegos, pues parte
de que mezclar competencia y coo-
peracin en la dosis adecuada
puede beneficiar al negocio: ante la
imposibilidad de vencer a los mino-
ristas, lo mejor es unirse a ellos.
En los aos ochenta y noventa, mar-
cas de gama alta como Levis o
Calvin Klein mostraban su descon-
tento ante la venta de sus produc-
44
Retailization
tos a travs de minoristas como
Wal-Mart, cuya estrategia comercial
se basa en precios bajos todos los
das. Por suerte, la percepcin ini-
cial de que la venta a travs de
tales canales debilitaba la imagen
de marca no impidi ver la oportu-
nidad que representaban los ms de
100 millones de clientes que sema-
nalmente visitan Wal-Mart; en 2003
Levis introdujo una lnea de jeans
ms baratos fabricados expresa-
mente para Wal-Mart.
Paso 2: El contexto
competitivo
En una analoga con la pelcula
Gladiador de Ridley Scott, hoy en
da la arena son las estanteras del
supermercado y los gladiadores son
las marcas, que luchan por mante-
nerse en ellos o dominarlos por
completo. Cada arena tiene su pro-
pio grupo de competidores, por lo
que el objetivo del segundo paso es
analizar a cada uno de ellos. Por
ejemplo, en el mercado del caf,
Starbucks compite con otras cade-
nas de cafeteras como Dunkin
Donuts o Au Bon Pain, mientras que
en el de los helados lo hace con
poderosas marcas como Hagen-
Dazs o Ben & Jerrys. Por tanto, el
contexto competitivo define las
oportunidades y las acciones que
emprender. Entender el contexto
resulta crucial, pues ste lo es
todo.
Dada la gran variedad de productos
y servicios que los compradores tie-
nen para elegir, nuestra tarea con-
siste en robar elecciones a la
competencia. En la actualidad, los
consumidores tienen casi de todo y
lo que no tienen seguramente est a
la venta: los compradores no nos
necesitan, somos nosotros quienes
los necesitamos a ellos. Los autores
sealan tres formas de arrebatar a
la competencia sus clientes.
En primer lugar, podemos construir
nuestro negocio partiendo de las
carencias de los dems. Skype, por
ejemplo, ha sabido sacar partido al
descontento de los usuarios con las
empresas de telecomunicaciones
por sus altas tarifas y deficientes
servicios. Federal Express, por su
parte, ha utilizado como herra-
mienta para mejorar sus servicios
una tcnica denominada Estudio de
Deteccin de Problemas, que funda-
mentalmente consiste en reunir a
un grupo de consumidores y escu-
char sus quejas.
Un segundo camino consiste en
superar a nuestra competencia a la
hora de realizar innovaciones, pues
es la nica manera de que nuestros
productos resulten atractivos y su
rendimiento sea ptimo. Procter &
Gamble ha sabido demostrar una y
otra vez su dominio de este juego,
superando no slo a la competen-
cia, sino superndose tambin a s
mismos.
El tercer y ltimo procedimiento es
crear posibilidades de eleccin all
donde sta ha quedado relegada a
un segundo plano o ha sido directa-
mente descartada. Una empresa
londinense llamada Scooterman,
cuyo lema es Usted bebe, nosotros
conducimos, lleva a casa en su
propio coche a quien ha tomado una
copa de ms, con el consiguiente
ahorro en taxis. El nombre de la
empresa responde al hecho de utili-
zar scooters plegables que guardan
en el maletero del automvil del
cliente mientras realizan el servi-
cio. Pero, sin duda, los maestros en
el arte de crear eleccin son
empresas como easy y Virgin. Easy,
por ejemplo, ha invertido en inicia-
tivas de la ndole ms diversa:
easyCar, easyJet, easyInternetcafe,
easyCruise, easyPhone y otras cuan-
tas ms.
Paso 3: El comprador
Ir de compras es ya la actividad que
gente de todos los pases prefiere
realizar en su tiempo libre. Ello sig-
nifica que, si conseguimos conectar
con el comprador, los beneficios
aumentarn en la misma medida
que las ventas. Deberamos hacer
todo lo que est en nuestra mano
por situar a las personas en un lugar
preeminente. El consejero delegado
de Starbucks lo expresa muy clara-
mente cuando afirma: No estamos
en el oficio del caf sirviendo a la
gente; estamos en el oficio de las
personas, sirviendo caf.
Entender al comprador le permitir
comprender a sus clientes en el
momento crucial, es decir, cuando
se decantan por su marca. Las pre-
guntas clave que debemos hacernos
son Quin? y Cmo?: quin
realiza la compra y de qu manera
lo hace. Son varios los estudios
recientemente publicados que
muestran que la segmentacin tra-
dicional de los consumidores ha
perdido su validez. El hecho de que
los usuarios de easyJet no necesa-
riamente sean turistas de renta
baja, sensibles al precio, es indica-
tivo de que ya no se puede esperar
que los clientes sean lo que se supo-
ne que son.
Dado que los consumidores toman
ms de la mitad de las decisiones de
compra en el punto de venta, es
lgico preguntarse qu les pasa por
la mente en ese lugar y en ese
momento. Concebir a los comprado-
res como personas que utilizan
nuestros productos y servicios per-
mite obtener una informacin muy
precisa: ella ser la base para pos-
teriormente elaborar productos y
servicios que resulten llamativos
para esas personas.
No se trata tanto de satisfacer sus
necesidades como de inducir
deseos, de transformar el aburrido
proceso de compra en una actividad
divertida e incluso emocionante.
Oliviers & Co es una cadena france-
sa dedicada a la venta de aceites de
oliva que ha logrado que los com-
pradores pasen un buen rato mien-
tras los adquieren. Podran dirigirse
al supermercado, pero los clientes
de Oliviers & Co ansan adquirir un
aceite de oliva extra-virgen con
toques de mandarina o un suave y
espumoso jabn a base de aceite de
oliva.
Otro giro que debe imprimirse es el
de pasar del marketing de consumi-
dores al marketing de compradores.
Estos ltimos son mucho ms impor-
tantes para la marca que aquellos,
pues para los fabricantes no sola-
mente resulta esencial la forma en
que el producto se consume, sino
tambin la forma en que se adquie-
re. McDonalds, por ejemplo, conoce
perfectamente los hbitos y prefe-
rencias de los nios a la hora de
comer y, con ellos en mente, cre el
Happy Meal. La cafetera alemana
Tchibo, con su concepto de Una
55
Retailization
nueva experiencia cada semana,
cada semana del ao ofrece a sus
clientes una variedad de caf dife-
rente. Es una empresa que ha sabi-
do interpretar que sus clientes, ms
que una cafetera, buscan un lugar
de encuentro y compras donde
socializar.
Comprar es la columna vertebral de
nuestra cultura. Vivimos en una
sociedad consumista y los compra-
dores no se avergenzan de ello,
sino todo lo contrario. El 83% de los
viajeros de negocios, frente a otras
opciones, elige ir de compras al
final de una jornada de reuniones.
Los compradores son la razn que
ha impulsado a marcas como Nike,
Disney o Apple a abrir sus propios
establecimientos. Los clientes han
dejado de ser individuos que se
comportan siempre de la misma y
predecible manera, pues cambian
con facilidad de estilo de vida. Los
autores los denominan situiduos
(de la fusin de situacin e indi-
viduos) por su capacidad camale-
nica para comportarse de formas
diferentes segn la situacin en que
se encuentran inmersos.
Definitivamente, las tiendas han
sabido penetrar en la mente de los
consumidores mejor que las mar-
cas.
Paso 4: La concepcin de
productos
A juicio de los autores no existen
power brands, sino productos que
se venden bien. Tras toda gran
marca, hay un gran producto. El
cubito de plstico ciment a LEGO,
el Walkman a Sony y en la actuali-
dad el iPod es el pivote sobre el que
gira el xito de Apple. Por tanto, la
nica forma de crear demanda es
idear productos revolucionarios y
con una aplicacin relevante. Los
autores estn convencidos de que la
respuesta se esconde en los produc-
tos, no en las marcas. La bsqueda
de innovaciones que dirijan la
demanda se ha descuidado y todos
los esfuerzos deberan redirigirse a
conseguir ventas sostenidas a travs
de productos superiores. Resulta
ms beneficioso promover una revo-
lucin de productos que dejar que
los mismos evolucionen de forma
natural.
Entre los principios capaces de insu-
flar inspiracin para generar nuevas
ideas, y materializarlas en produc-
tos imbuidos del autntico espritu
de la minorizacin, se encuentran
los siguientes:
Exponer unos conceptos claros.
Tener una proposicin nica de
ventas (USP, por sus siglas en
ingls: Unique Selling
Proposition). A pesar de que algu-
nos han querido hacerla desapa-
recer, segn los autores nunca ha
estado ms en boga. Toyota, que
ha apostado por los coches ecol-
gicos, planea hacer de la tecno-
loga hbrida una de sus futuras y
nicas propuestas de venta.
Lograr que el producto destaque.
M&Ms fabrica chocolate de colo-
res; Heineken, al disear su lata
de cerveza, quera transmitir -al
igual que con la botella- una ima-
gen de marca de calidad que jus-
tificase su precio.
Rehacerlo una y otra vez.
Renovar el producto constante-
mente lo mantendr fresco e
interesante. Amazom.com
comenz siendo una tienda de
libros online, pero ha terminado
por convertirse en el mayor cen-
tro comercial del mundo.
Dotarlo de mayor tamao, dando
una perspectiva al producto que
supere lo bsico. Un buen ejem-
plo de ello son los numerosos
complementos que han surgido
en torno al iPod.
Que tenga sentido. Esto parece
evidente, pero a veces puede
olvidarse, como les sucedi a los
directivos de Coca-Cola al lanzar
New Coke. Por el contrario, cuan-
do lanzaron el Cayenne, los
directivos de Porsche ya saban
que el futuro automvil deporti-
vo sera un hbrido de todoterre-
no y turismo. El mercado les dio
la razn.
Que los consumidores se apropien
del concepto. La customiza-
cin o diseo a medida es una
de las claves del futuro comercial
de muchos productos. A travs de
la pgina web de M&Ms los com-
pradores pueden elegir no slo el
color de sus chocolatinas, sino el
texto que desean imprimir en
cada una de ellas.
Idear productos por los que la
gente sea capaz de suplicar. Los
mejores resultan ser aquellos que
los consumidores ansan poseer,
ya sea por su exclusividad (como
el conocido bolso Birkin de
Herms, fabricado de forma arte-
sanal en piel de cocodrilo, con un
precio desorbitado y para el que
hay una lista de espera de meses)
o por cualquier otro motivo.
Paso 5: Impactar en el
minorista
El acto de adquirir un producto es
tan importante como el producto en
s. Como qued dicho al principio,
los momentos de la verdad son dos:
cuando compramos y cuando proba-
mos los productos. Los mejores de
estos no van solos, sino que se inte-
gran en un contexto de venta donde
alcanzan su mximo potencial en el
momento de venderse. La minori-
zacin tiene por objeto crear
situaciones de compra envolventes,
que entusiasmen a los consumidores
y les impulsen a comprar. Una situa-
cin de este tipo se da en el
ambiente que reina en Pike Place,
el mercado de pescado de Seattle,
donde los vendedores se lanzan el
pescado unos a otros y charlan
entre s, creando una sensacin de
relajacin y diversin que invita a la
compra.
Y es que, en el fondo, los compra-
dores slo son fieles a las mejores
experiencias de compra. Y si no las
encuentran, saldrn de la tienda
con las manos vacas. No cabe duda
de que un buen servicio es una de
las mejores formas de ofrecer una
experiencia de compra que se man-
tenga en el tiempo. Pueden identi-
ficarse cuatro factores clave para
conseguir el aprecio, la fidelidad y
el dinero de los compradores:
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Retailization
Mantener fresco el producto. En
un Carrefour de las afueras de
Aix-en-Provence, en el sur de
Francia, se elaboran zumos de
diferentes tipos de manzana
segn la estacin.
Ampliar la idea. Una de las tcni-
cas que los autores utilizan cuan-
do realizan labores de consulto-
ra es preguntar a sus clientes
qu haran si poseyeran una tien-
da en la Quinta Avenida neoyor-
quina.
Fusionar los dos momentos de la
verdad. Los concesionarios de
automviles conocen bien esta
regla, saben que la gente necesi-
ta probar antes de comprar.
En los probadores del Prada de
Nueva York existen cmaras que
filman al cliente desde varios
ngulos para que l mismo pueda
comprobar cmo le sientan las
prendas que se prueba.
Fomentar la claridad y participa-
cin. El ketchup Heinz reclam la
participacin de los consumido-
res con un concurso de etiquetas.
Tras publicar algunas de cosecha
propia, tales como Para la ham-
burguesa que lo tiene todo o
Buscando empleo en su cocina,
invitaron a la gente a participar
en el diseo de la etiqueta y
publicaron las mejores.
Paso 6: Crear comunicacin
La comunicacin, que antes prove-
na de la proposicin de la marca,
ahora lo hace de los dos momentos
de la verdad antes citados. La
comunicacin dirigida a las masas,
tal y como se ha estado llevando a
cabo durante aos, ya no obtiene el
mismo rendimiento de antes.
Debido a la fragmentacin de los
medios de comunicacin, en la
actualidad resulta ms eficaz diri-
girla a determinados nichos de mer-
cado.
Los consumidores estn aburridos
de contemplar anuncios caducos y
por ello han redirigido su atencin
al entorno minorista, donde como
decamos- dedican seis segundos a
buscar lo que quieren. Esos seis
segundos frente al estante desem-
pean un papel ms destacado que
los treinta segundos de publicidad
televisiva; por lo tanto, debemos
crear una publicidad que conduzca
a grandes productos y experiencias
de compra. Wal-Mart posee su pro-
pio canal de televisin, que ven
millones de personas mientras per-
manecen en la tienda y, como
media, lo hacen siete minutos en
cada visita. Lo ms sorprendente es
que recuerdan el 65% de las marcas
anunciadas, tres veces ms que las
aparecidas en televisin.
Propietarios de marcas y publicistas
han logrado crear marcas virtuales
que en la televisin relucen y
cobran vida, pero que en los linea-
les estn muertas y resultan pasi-
vas. A juicio de los autores, si ante-
riormente los mensajes publicita-
rios provenan de la marca, ahora
deberan hacerlo de la experiencia
de compra de esa marca. De todos
modos, a la larga la publicidad es
incapaz de sustituir la escasez de
calidad de los dos momentos de la
verdad. Existen cuatro vas de esca-
pe hacia las comunicaciones del
futuro.
La primera consiste en emocionar a
los clientes con nuestra marca
dejando que la prueben. IKEA y la
cadena hotelera francesa Etap se
han asociado para amueblar las
habitaciones econmicas de sus
hoteles con mobiliario de IKEA: los
huspedes pueden as experimentar
en primera persona la forma de vida
escandinava.
La segunda se basa en el efecto de
amplificacin del boca a boca.
Cuando una persona recomienda a
otra un producto cuyas bondades
conoce, se convierte en consignata-
rio de la marca. Dichas comunica-
ciones no solo constituyen el medio
publicitario ms eficaz, sino que
tambin producen un efecto en
cadena. Tambin los rumores y
comentarios en torno a ciertos pro-
ductos constituyen una publicidad
gratuita que puede llegar a alcanzar
dimensiones insospechadas. Es bien
conocida la devocin que los japo-
neses profesan a ciertas marcas;
aun as, no podemos dejar de sor-
prendernos al pensar que, con moti-
vo del lanzamiento de la coleccin
que Karl Lagerfeld dise para
H&M, se fletaron aviones a
Estocolmo para que los comprado-
res nipones pudiesen adquirir sus
prendas por veinte euros. Tambin
H&M potenci y fue pionera del
boca a boca al lanzar una campaa
publicitaria protagonizada por las
top-models ms cotizadas y popula-
res del mundo. No fueron pocos los
adolescentes que robaron carteles
de las marquesinas de autobs; en
Noruega se llegaron incluso a prohi-
bir en las vallas publicitarias porque
distraan a los conductores.
El tercer mtodo es el de la subcul -
turizacin, que consiste en desper-
tar la expectacin introducindose
en una subcultura. En la actualidad
existen miles de subculturas con
rasgos nicos, lo cual representa
todo un reto para los profesionales
del marketing a la hora de elegir. El
otro desafo es introducirse en la
subcultura sin ser notados y conver-
tirse en parte integrante de la
misma. Adidas lo supo hacer muy
bien con los amantes del hip-hop.
El cuarto y ltimo mtodo consiste
en construir una comunidad en
torno a la experiencia de comprar
una marca. Los fabricantes de auto-
mviles son maestros en este arte y
la gente responde a ese estmulo,
pues comprar y mantener un coche
es para muchas personas una forma
de vida. Ejemplo de ello es el relan-
zamiento del Mini Cooper.
Paso 7: Potenciar la
organizacin
Ninguno de los seis pasos anteriores
sera posible si falla la planificacin
desde el desarrollo de productos a
la comunicacin; ni que decir tiene
que, adems, todos los integrantes
de la empresa deben estar involu-
crados y colaborar en el proceso. No
existen recetas mgicas para cons-
truir una organizacin enfocada en
las ventas. Sin embargo, s es posi-
ble enumerar siete rasgos caracte-
rsticos que comparten las grandes
empresas que potencian sus ventas
sacando el mximo partido de los
puntos de venta:
1 La curiosidad. El propietario del
grupo LEGO dedica todos los das un
tiempo a chatear en lnea con nios
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Retailization
y padres, con el fin de conocerlos
mejor y comprender sus deseos y
expectativas. En la actualidad, en
los puntos de venta es donde ms se
sabe de los compradores, pero las
marcas tampoco se quedan atrs.
P&G ha puesto en marcha un pro-
yecto denominado Tremor, que
aglutina a una comunidad de ado-
lescentes, con el que pretende lle-
var a cabo planes de marketing
basados en el boca a boca.
2 La creatividad. El mundo cambia
constantemente y las marcas tam-
bin deberan hacerlo. Hace cinco
aos, P&G lanz su programa
Connect + Develop, que tiene por
objeto lograr que el 50% de sus pro-
ductos nazcan de ideas surgidas
fuera de la empresa.
3 Los productos. La curiosidad y la
creatividad contribuyen a concebir
nuevos productos originales y son
estos, y ninguna otra cosa, los que
literalmente hacen girar el
mundo. La importancia del pro-
ducto no puede olvidarse ni subesti-
marse nunca.
4 Hacer que todos los empleados
participen. Zara ha hecho de la par-
ticipacin una virtud: todos y cada
uno de sus empleados son caza-ten-
dencias. En todo el mundo, sus tien-
das albergan la ropa que los com-
pradores quieren en el momento en
que la quieren. Zara adems ha
conseguido reducir a treinta das el
tiempo de respuesta a los deseos de
los consumidores.
5 Extender el mensaje dentro de la
organizacin. La minorizacin se
mueve de arriba hacia abajo; por
ello corresponde al consejero dele-
gado fijar las lneas maestras del
plan de minorizacin y hacer lle-
gar el mensaje a todos los rincones,
tanto dentro como fuera de la orga-
nizacin.
6 El progreso. Nokia comenz en
Finlandia como fabricante de botas
y en la actualidad se ha convertido
en la mayor empresa de telefona
mvil del planeta. El proceso de
minorizacin debera hacer las
veces de estmulo, poniendo en
movimiento una organizacin cada
vez ms gil y flexible.
7 Poner todo el acento en el punto
de venta. Vender ser ms difcil a
medida que los puntos de venta
incrementen su fuerza y los com-
pradores se vuelvan ms avispados;
por ello, en el futuro habr que
pensar y actuar de nuevas maneras,
centrndonos en las ventas desde el
desarrollo del producto a la comuni-
cacin.
Un ltimo pensamiento
Un directivo de Coca-Cola afirm
recientemente en un seminario al
que asistieron los autores que su
marca no quera ser la ms grande
del mundo, sino la ms distribuida.
De esa frase pueden extraerse
valiosas conclusiones, entre las que
destaca el hecho de que ya no tiene
relevancia centrarse en la marca.
Incluso para Coca-Cola, el punto de
venta tiene un papel preeminente.
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