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TORO GRANDE
Ventajas Competitivas Humanas
IDENTIFICACIN Y SELECCIN DE EMPLEADOS COMPETENTES
Toda organizacin necesita gente para que realice el trabajo que la empresa tiene que
hacer. Cmo consigue la organizacin a esa gente? Y lo ms importante, qu pueden
hacer para obtener gente competente y talentosa? La primera fase del proceso de la
administracin de RH tiene que ver con tres tareas: planeacin de recursos humanos,
recluta- miento y reduccin de personal, y seleccin.
PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS La planeacin de recursos humanos es el
proceso mediante el cual los gerentes se aseguran de contar con el nmero correcto
de personas adecuadas, en los lugares apropiados y en los momentos oportunos. A
travs de la planeacin, las organizaciones evitan la escasez o abundancia repentina
de personal.13 La planeacin de RH supone dos pasos: (1) la evaluacin de los
recursos humanos actuales y (2) el cumplimiento de las futuras necesidades de RH.
EVALUACIN ACTUAL LOS GERENTES Comienzan la planeacin de RH con un
inventario de los empleados actuales. Por lo general, el inventario incluye informacin
sobre los emplea- dos como nombre, educacin, capacitacin, empleo anterior,
idiomas que hablan, habilidades especiales y capacidades especializadas. Sofisticadas
bases de datos hacen que la obtencin y el mantenimiento de esta informacin sea
muy sencillo. Por ejemplo, Stephanie Cox, directora de personal de Schlumberger para
Norte y Sudamrica, utiliza un programa de planeacin de la compaa llamado
PeopleMatch para poder identificar al talento gerencial. Suponga que necesita un
gerente para Brasil y escribe los requisitos: alguien dispuesto a reubicarse, que hable
portugus y que sea un empleado de alto potencial. En un minuto aparecen 31
nombres de posibles candidatos. 14 Esto es lo que debe hacer una buena planeacin
de RH: ayudar a los gerentes a identificar la gente que necesitan.
Una parte importante de la evaluacin actual es el anlisis de puestos, una evaluacin
que define el puesto y el comportamiento necesario para realizarlo. Por ejemplo,
cules son las actividades de un contador de nivel 3 que trabaja para Kodak?, cules
son los conocimientos, habilidades y capacidades mnimos necesarios para realizar
este trabajo en fonna adecuada?, de qu manera se comparan estos requerimientos
con los de un contador de nivel 2 o con los de un gerente de contabilidad? La
informacin para un anlisis de puestos se obtiene directamente al observar a los
individuos en el trabajo, por entrevistas individuales o en grupo, pedir a los
empleados que respondan un cuestionario o registrar sus actividades diarias; o bien,
hacer que "expertos" en dicho puesto (por lo general los gerentes) identifiquen las
caractersticas especficas del puesto. Por medio de la informacin del anlisis de
puestos, los gerentes desarrollan o revisan la descripcin y las especificaciones del
puesto. Una descripcin de puestos es un documento escrito que delinea el puesto,
por lo general el contenido, el ambiente y las condiciones del empleo. La
especificacin de puestos establece las cualidades mnimas que debe poseer una
persona para realizar el trabajo con xito. Identifica el conocimiento, las habilidades y
las aptitudes necesarias para realizar el trabajo de manera efectiva. Tanto la
descripcin como la especificacin de puestos son documentos importantes cuando



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los gerentes reclutan y seleccionan empleados.
CUMPLIMIENTO DE NECESIDADES FUTURAS DE RH. Las necesidades futuras de HR
se determinan mediante la misin y las estrategias de la organizacin. La necesidad de
empleados resulta de la demanda de productos o servicios de la organizacin. Por
ejemplo, la expansin de Corning hacia pases en desarrollo se hizo ms lenta debido a
la falta de empleados calificados. Para continuar con su estrategia de crecimiento,
tena que planear la forma de encontrar empleados calificados.
Luego de evaluar las capacidades actuales y las necesidades futuras, los gerentes
pueden estimar en qu reas de la organizacin habr exceso o carencia de personal.
Es cuando estn listos para proceder al siguiente paso en el proceso de la
administracin de RH.

COMPETITIVIDAD Y CLIMA EMPRESARIAL
COMPETITIVIDAD
La administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, la organizacin, el
desarrollo, la coordinacin y el control de tcnicas capaces de promover el desempeo
eficiente del personal en una empresa. Es el rea que cumple la funcin de asesora y
presta servicios especializados. Segn Chiavenato Administracin de Recursos
Humanos significa conquistar y mantener personas en la organizacin, que trabajen y
den el mximo de s mismas con una actitud positiva y favorable.
Esta definicin coincide con la opinin de Werter cuando dice que Las actividades de
Recursos Humanos son las acciones que se emprenden para proporcionar y mantener
una fuerza laboral adecuada a la organizacin.
Chiavenato tambin menciona que: Los objetivos de la administracin de recursos
humanos se basan en los objetivos propios de cada organizacin, generalmente toda
empresa genera la elaboracin, produccin o distribucin de un producto o la
prestacin de algn servicio, ste es uno de sus principales objetivos, paralelamente a
stos la ARH tiene sus propios objetivos entre los que estn:
1. Mantener, desarrollar y motivar suficientemente al recurso humano, para conseguir
los objetivos de la organizacin.
2. Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la
aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de
los objetivos individuales.
3. Alcanzar eficacia y eficiencia con los recursos disponibles.
Para la administracin de recursos no hay leyes ni principios universales, es de
carcter contingente, es decir, depende de la situacin organizacional, del ambiente,
de la tecnologa empleada por la organizacin, de las polticas y directrices vigentes,
de la filosofa administrativa y sobre todo de la calidad y la cantidad de los recursos
humanos disponibles. En la medida que estos elementos cambian, la manera de
administrar los recursos humanos de la organizacin va haciendo los respectivos
ajustes.
La administracin de recursos humanos funciona como un proceso, consta de
subsistemas interdependientes que al aplicarse adecuadamente dan como resultado
una eficiente administracin y buenos logros en la organizacin.
Estos subsistemas son:



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1. Subsistema de alimentacin de recursos humanos, que incluye planeacin de RH,
investigacin de mercado de mano de obra, reclutamiento y seleccin.
2. Subsistema de aplicacin de recursos humanos, que implica anlisis y descripcin
de puestos, induccin, evaluacin del desempeo, movimiento de personal.
3. Subsistema de mantenimiento de recursos humanos, que comprende la
administracin de salarios, planes de beneficios sociales, higiene y seguridad en el
trabajo, registros, controles de personal y relaciones laborales.
4. Subsistema de desarrollo de recursos humanos, que incluye capacitacin y planes
de desarrollo del personal.
5. Subsistema de control de recursos humanos, que abarca base de datos, sistema de
informacin de recursos humanos y auditorios de recursos humanos.
Estos subsistemas estn todos relacionados entre s, lo que afecte o suceda en uno,
tendr consecuencias en los dems. El caso de la descripcin y anlisis de puestos,
incluida en el subsistema de aplicacin, no es la excepcin, por lo que la metodologa
que se siga, la informacin
que se obtenga y el uso que se le d a los datos, tendr incidencias en el resto de
subsistems de RRHH.
La administracin de recursos humanos implica diferentes funciones desde el inicio al
fin de una relacin laboral:




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Por qu es importante la administracin de los recursos humanos?
Lo es para todos los gerentes, para todas las reas. Es importante conocer las
herramientas de recursos humanos porque no es bueno:

1. Tomar a la persona equivocada;
2. Tener alta rotacin de personal o personal insatisfecho;
3. Que la gente no est comprometida;
4. Que los empleados piensen que su salario es injusto;
5. Que el personal no est capacitado, o que estndolo en el momento de la
incorporacin, pierda luego su nivel.

1. Reclutar y seleccionar empleados

5. Vigilar que las compensaciones
(pagos) sean correctas;

2. Mantener la relacin
legal/contractual: llevar sus legajos,
pagarles los salarios, etc;

6. Controlar la higiene y seguridad del
empleado;

3. Capacitar y entrenar

7. Despedir empleados.

4. Desarrollar sus carreras/evaluar su
desempeo





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Cuando hablamos de competitividad concepto que ha sido objeto de muchos
debates y abordaje, en funcin de la perspectiva y/o contexto en el que se ha definido,
al menos hoy, debe ser entendido desde varios mbitos: la competitividad desde el
mbito de las empresas, sectores de industrias, regiones o pases. Es decir, y aunque
guarden alguna relacin, no es lo mismo hablar de competitividad desde la
perspectiva de una empresa, grupo de empresas, de una regin o de pases. En el
contexto de la competitividad de un pas esta se mide en el grado en el cual un pas,
bajo condiciones de mercados libres y justas, puede producir bienes y servicios que
superen la media de los mercados internacionales, incrementando en forma sostenida
los ingresos reales de su poblacin y por consiguiente mejorando su condicin de
vida. Desde este punto de vista la competitividad de un pas est determinada por el
comportamiento de sus variables macroeconmicas: niveles de inflacin, valoracin
de su moneda en el mercado, ndice de desempleo, etc, niveles educativos y de
escolaridad de su poblacin, la estabilidad y seguridad para las inversiones
relacionadas con el marco jurdico y normativo de dicho pas, desarrollo de su
infraestructura fsica, barraras impositivas, etc.
Como se puede inferir el nivel de competitividad de un pas o de una regin est
relacionada y condicionar la competitividad a nivel de las empresas.
En el contexto de la vinculacin que queremos establecer, la relacin entre la
competitividad y las competencias laborales, nos estaremos refiriendo en lo
fundamental a la competitividad desde la ptica empresarial. Desde dicha ptica la
competitividad debe ser entendida como: La capacidad que tiene una empresa para,
proporcionalmente, generar ms riqueza que sus competidores en mercados
nacionales e internacionales. Es decir, la competitividad empresarial significa lograr
una rentabilidad igual o superior a los rivales en el mercado.
Todo esto significa que la competitividad de una empresa se deriva de su ventaja
competitiva en los mtodos de produccin y organizacin (precio y calidad del
producto final) frente a sus competidores especficos.
El concepto de competencia laboral ha tenido menos dificultades en su definicin que
el de competitividad, la misma puede ser entendida como: Capacidad productiva de
un individuo que se define y mide en trminos de desempeo extraordinario en un
determinado contexto laboral, y refleja los conocimientos, habilidades, destrezas y
actitudes necesarias para la realizacin de un trabajo efectivo y de calidad.
En otras palabras: una competencia es un conjunto de destrezas, habilidades,
conocimientos, caractersticas conductuales y otros atributos, los que, correctamente
combinados frente a una situacin de trabajo, predicen un desempeo superior. Es
aquello que distingue los rendimientos excepcionales de los normales y que se
observa directamente a travs de las conductas de cada ocupante en la ejecucin
cotidiana de un puesto de trabajo.
Las competencia laboral mueve a la organizacin a desempease de forma efectiva y a
mejorar de forma sostenida sus capacidades para satisfacer las necesidades de sus
clientes interno y externos con la calidad requerida.
Desde esta perspectiva el desarrollo e implementacin de la competencia laboral se
han convertido en una de las estrategias para hacer sostenible la competitividad de las
organizaciones.



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Si bien es cierto que la competitividad de las empresas o instituciones tienen una
relacin estrecha con las mejoras de sus sistemas y mtodos de produccin y
organizacin del trabajo de cara a lograr la produccin de bienes y servicios con
mayor nivel de calidad y bajo costo, no menos cierto es que dicha competitividad
tambin est relacionada con la manera como las personas en dichas organizaciones
realizan o desempean sus funciones. Es decir, en la medida que los colaboradores de
una organizacin desempeen de forma extraordinaria sus funciones para favorecer
las mejoras en los sistemas de produccin y organizacin del trabajo para producir
con mayor nivel de calidad y a bajo costos los bienes y/o servicios que produce, mayor
nivel de competitividad tendr dicha organizacin, con la particularidad que la
productividad que se lograr a travs de la gestin humana efectiva, expresada sta, en
el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para el trabajo productivo y de
calidad (Capital Intelectual), al ser difcil de imitar por los dems competidores, hace
ms sostenible la competitividad en el tiempo.
Esto significa que posiblemente una de las estrategias que hace ms sostenible hoy la
competitividad de las empresas u organizaciones est relacionada con la
implementacin de la gestin humana por competencia, en la medida que la misma
contribuye de forma significativa a mejorar el desempeo laboral extraordinario
vinculado a la produccin de bienes y servicios.

CMO RETENER A LOS EMPLEADOS COMPETENTES Y DE ALTO DESEMPEO
Cuando una organizacin ha invertido una cantidad de dinero significativa en el
reclutamiento, seleccin, orientacin y capacitacin de los empleados, los quiere
conservar, especialmente a aquellos empleados competentes y de alto desempeo!
Dos actividades de la administracin de RH que juegan un papel importante en la
retencin de estos empleados son el manejo del desempeo del empleado y el
desarrollo de un programa apropiado de compensacin y beneficios.
MANEJO DEL DESEMPEO DE LOS EMPLEADOS
Los gerentes necesitan saber si los empleados realizan su trabajo de modo eficiente y
efectivo o si es necesaria una mejora. Esto es lo que hace el sistema de manejo del
desempeo: establece los estndares de desempeo utilizados para evaluar el
desempeo del empleado. De qu manera evalan los gerentes el desempeo de los
empleados? Aqu es donde entran los diferentes mtodos de evaluacin del
desempeo.
CLIMA EMPRESARIAL
Clima organizacional es el nombre dado por diversos autores; al ambiente generado
por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est
relacionado con la motivacin de los empleados. Se refiere tanto a la parte fsica como
emocional. El concepto se asimila al de dinmica de grupo al analizar las fuerzas
internas que inciden en el ambiente laboral como resistencia al cambio. Fue el
socilogo Kurt Lewin quien desarroll un anlisis del campo de fuerzas, como modelo
con el cual describa cualquier nivel presente de rendimiento.
El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un rea, un departamento de la
empresa.




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Mientras que la cultura es nica en la organizacin, sin embargo, el clima puede ser
diferente en cada seccin o unidad.
Hablar de clima es hablar de un concepto dinmico que se ve afectado por casi todo lo
que ocurre en la empresa.
El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin. Un ambiente estable
es una inversin a largo plazo, el medio forma parte del activo de la organizacin y
como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones pueden
lograr un buen desempeo a corto plazo, pero con un costo importante a largo plazo
respecto al clima.
Los valores que componen el clima son valores que no necesitan ser repartidos. Para
conseguir la satisfaccin de un empleado no hace falta perjudicar a otro.
Un experto en Comunicacin y Personas debe conocer y utilizar instrumentos que
definan el Clima laboral existente en un momento determinado, en un rea concreta
de la Organizacin o en cada una de las reas.
El estudio y anlisis del clima permite conocer las caractersticas y peculiaridades que
definen el ambiente de la organizacin como los siguientes:
Valorar el impacto del cambio
Anticiparse a la reaccin (directivo, mando y personal)
Evaluar los miedos y temores
Identificar que se desea cambiar y que podra modificarse.

En la misma medida en que se puede analizar y describir una organizacin en lo que
concierne a sus propiedades, a su estructura y a sus procesos, tambin es posible
identificar las diferentes dimensiones de la percepcin del medio ambiente laboral en
el que se encuentra el colaborador individual e investigar su influencia sobre la
experiencia y las conductas individuales.
La percepcin por parte de la organizacin y del medio ambiente laboral, representa
el sistema de filtracin o de estructuracin perceptiva. En virtud de esta percepcin,
tal persona efecta una descripcin de la multiplicidad de los estmulos que actan
sobre l en el mundo del trabajo y que representan su situacin laboral, y este medio
ambiente, se denomina clima de la organizacin o de la empresa para un individuo.
Las percepciones individuales del clima de la organizacin consisten aqu en una
interaccin (y combinacin) de caractersticas objetivas y hechos que integran el
devenir de la organizacin, por una parte, y caractersticas individuales y personales
del individuo que percibe por otra.
El clima organizacional parece afectar positivamente o negativamente a la existencia
de cierto tipo de interacciones entre los miembros de una organizacin. Parece afectar
al grado de seguridad o inseguridad para expresar los sentimientos o hablar sobre las
preocupaciones, de respeto o falta de respeto en la comunicacin entre los miembros
de la organizacin.




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El anlisis del clima organizacional suele considerar diferentes aspectos de la
organizacin, entre estos se suelen mencionar con cierta frecuencia
Ambiente fsico: comprende el espacio fsico, las instalaciones, los equipos
instalados, el color de las paredes, la temperatura, el nivel de contaminacin, entre
otros.
Caractersticas estructurales: como el tamao de la organizacin, su estructura
formal, el estilo de direccin, etctera.
Ambiente social: que abarca aspectos como el compaerismo, los conflictos entre
personas o entre departamentos, la comunicacin y otros.
Caractersticas personales: como las aptitudes y las actitudes, las motivaciones, las
expectativas, etctera.
Comportamiento organizacional: compuesto por aspectos como la productividad, el
ausentismo, la rotacin, la satisfaccin laboral, el nivel de tensin, entre otros.
Comunicacin: Stephen Covey seal la existencia de una correlacin entre la
confianza y la cooperacin para caracterizar los niveles de comunicacin. Una
comunicacin defensiva se caracteriza por la baja confianza y la baja cooperacin
entre las personas, en ella hay una actitud autoprotectora y a menudo un lenguaje
legalista que califica las alternativas y estipula clusulas para la huida en caso de que
las cosas salgan mal. La comunicacin respetuosa es propia de personas maduras, se
respetan entre s, pero quieren evitar la posibilidad de confrontaciones desagradables,
de modo que se comunican con diplomacia, aunque no con empata. Cuando hay alta
confianza y alta cooperacin, se logra la sinergia en el grupo gracias a la comunicacin
efectiva y se estimula la creatividad.4 De acuerdo con diversos autores, la
comunicacin es un elemento clave para lograr un buen clima organizacional y
adems puede incidir en el logro de los objetivos propuestos para la empresa.
Liderazgo: El estilo de mando del lder es el que genera cierta atmsfera en la
organizacin. Lo caracterstico del lder es estimular, a los otros a que le sigan, su
funcin especfica es poner en movimiento, incitar a la accin. En una atmsfera
autoritaria la responsabilidad reside en la autoridad y nadie participa o inicia una
accin excepto cuando lo impone el lder. En una atmsfera de sospecha hay temor de
ser puesto en ridculo o de ser rechazado. En una aptica no existe vitalidad, todos
esperan que otro haga o diga algo. Los individuos en una atmsfera clida,
democrtica son ms productivos, viven satisfechos y menos frustrados, hay
compaerismo, cordialidad, cooperacin, ms pensamiento individual facultad
creativa y mejor motivacin.
Identidad-Pertenencia: La identidad como la conciencia definida de estar unidos,
lleva a los individuos a sentir un inters por lo que sucede a los otros integrantes del
grupo. El individuo siente que pertenece al grupo, que es parte de ste y que tiene un
inters comn en l. Hay una relacin entre la identidad con un grupo y la
participacin en el mismo, pues una mayor identificacin estimula la participacin. La
participacin en el proceso de anlisis y de concertacin de decisiones da como
resultado una mejor resistencia a los cambios, menor abandono de las funciones por
parte de los integrantes del grupo y genera una mayor productividad.
Motivacin: La motivacin muestra lo que mueve a los trabajadores en su labor.
Cuando tienen una gran motivacin, se eleva el clima y se establecen relaciones



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satisfactorias de animacin, inters, colaboracin. Cuando la motivacin es escasa, ya
sea por frustracin o por impedimentos para la satisfaccin de necesidades, el clima
organizacional tiende a disminuir y sobrevienen estados de depresin, desinters,
apata, descontento, hasta llegar a estados de agresividad, agitacin, inconformidad,
caractersticos de situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra
la empresa, haciendo huelga, por ejemplo.

Roles y Tendencias I+D+I
En toda empresa la parte ms importante es su capital humano, ya que es el
responsable de la ejecucin y desarrollo de todas las tareas y actividades que se
necesiten para el buen funcionamiento de la misma.
Por ello, su gestin se convierte en un asunto estratgico y crucial, en especial porque
tambin se trata de la parte ms compleja de una administracin.
Esta rea, vinculada directamente con los resultados de la gestin empresarial, tiene
un reto importante: lograr el equilibrio entre coste e inversin para garantizar el xito
de la gestin de los mismos. Y sus objetivos van desde gestionar el personal de una
empresa a ser el nexo entre la firma y el empleado.
Hace algunos aos, se defina los Recursos Humanos simplemente como aquella parte
que proporcionaba la fuerza laboral a una organizacin. Hoy, ese trmino ha
evolucionado y ahora se considera a esta rea como el estudio que ayuda a las
organizaciones a obtener, desarrollar, mantener y conservar el nmero y el tipo
adecuado de colaboradores.
La gestin de los Recursos Humanos dej de ser la de un administrador de personal
con tareas operativas de escaso valor agregado para pasar a tener un rol como socio
estratgico. La misin del gerente cambia y comienza a abarcar funciones como el
estudio del clima laboral, el desarrollo de los Recursos Humanos, la seleccin de
personal, el diseo de planes de carrera, la evaluacin de desempeo, la motivacin, el
desarrollo del potencial, la gestin del talento, la planificacin de la sucesin, entre
otras prcticas.
1. Convertirse en un socio estratgico de la empresa, anticipar el cambio generacional
y ayudar a las organizaciones a conocer, retener y saber cmo estimular a su personal
es parte de los retos claves que enfrentan hoy las reas de recursos humanos.
Existen tendencias mundiales que representan cambios importantes en la gestin de
recursos humanos, tales como los cambios generacionales y la implementacin de la
tecnologa en la vida diaria.
Esas fuerzas se unen a fuerzas particulares de cada pas. En Costa Rica, por ejemplo, se
presenta la tendencia en algunos sectores de querer reducir costos, pero tambin
desean competir por atraer competencias. Es decir, quieren tener mejor personal pero
ahorrando costos.
Otro factor que influye es la tendencia de competir por talento con empresas
multilatinas que antes no estaban en el mapa, como las colombianas, las mexicanas y
hasta del mercado asitico.
Hay que reestructurar entonces los departamentos de recursos humanos para poder
enfrentar estos cambios?
Hay que empezar por entender que no es un rea de servicio, sino un socio



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estratgico. Este departamento es muy complejo pues es un facilitador. No son dueos
de su rea, a diferencia del departamento contable o produccin, por ejemplo.
Por qu esa necesidad de ahorrar costos?
La ltima crisis econmica vino en detrimento de los que salieron por despidos y de
los que se quedaron. No se trata de un tema financiero, sino del costo humano de
rearmar la fidelidad de las personas hacia las empresas.
Una opcin de ahorro de costos podra ser frenar contrataciones?
Se debe valorar, pues hay que tener en cuenta que si una empresa aplica una poltica
de congelamiento de plazas, se crea un clima donde la gente no desea moverse por
ningn motivo para no perder su plaza y eso tampoco es bueno.
Debera la empresa dedicarse a retener el personal en puestos clave?
Definamos primero qu son puestos clave. Se trata de aquel puesto que tiene un
impacto fuerte en la organizacin, que puede ser desde el gerente hasta la
recepcionista.
Una vez que la empresa identific a su personal y a sus puestos clave, la atencin
tambin debe centrarse en identificar quin puede llegar a esas posiciones
estratgicas y ser clave a futuro. Aqu es cuando son importantes los planes de
sucesin. Eso es administracin del talento.
Estn abiertas las organizaciones a entender que su personal se puede ir en cualquier
momento?
Las organizaciones ms seguras de s mismas permiten abiertamente que sus
empleados busquen otras oportunidades afuera. Normalmente, estos empleados
salen, buscan y deciden quedarse.
Las empresas tambin tienen que entender que hace 20 aos las personas iniciaban su
carrera profesional para quedarse en la misma empresa, pero hoy el compromiso es
hacia uno mismo y el trabajador puede irse en cualquier momento.
Si las empresas saben que en cualquier momento pueden irse, qu es lo mnimo que
deberan ofrecer hoy para retener?
Las personas no esperan menos beneficios que un bono por desempeo y un paquete
de retribucin, que incluye pago en efectivo extra al salario, beneficios que le
agreguen valor al empleado, la posibilidad del balance trabajo-vida y la parte del
desarrollo de carrera.
Tendencias (I+D+I)
Respecto a lo que espera a la gestin de personas para la actualidad, la doctora en
Organizacin de Empresas y Licenciada en Ciencias Econmicas y Empresariales por
la Universidad Autnoma de Madrid, Pilar Jeric, define algunas tendencias claves.
stas son:
Liderazgo: se comenzar a abrir paso un nuevo modelo de direccin de personas ms
abierto y cercano. Todo ello ser gracias al impacto de las nuevas tecnologas
colaborativas.

Gestin del No Miedo y de las emociones: la crisis financiera afect el nimo de mucha
gente y ser un reto gestionarlas para no perder la ilusin.
Mentoring: muchas empresas estn emprendiendo programas de desarrollo del
talento a travs de profesionales ms experimentados o mentores.



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InFormal Learning: nuevos modelos de formacin y desarrollo, aprovechando el uso
de las nuevas tecnologas y de las redes. Una de las dificultades del e-learning era el
uso de Internet por parte de los propios interesados.
Cliente y marketing: las reas de recursos humanos se debern orientar cada vez ms
a los clientes externos e internos e, incluso, incorporar conocimientos de marketing en
su gestin interna.
Comunicacin: las redes sociales sern ms relevantes en la comunicacin de las
empresas. Algunas firmas innovadoras estn sustituyendo las Intranets por este tipo
de herramientas.
Fronteras lquidas: las divisiones entre reas se diluirn ms gracias a la tecnologa y a
la necesidad de trabajar en equipo.
Las empresas, en la actualidad, deber estar conscientes que el rea de Recursos
Humanos representa una inversin y no un costo. Asimismo, la gestin del mismo no
se realiza desde un rea o departamento especfico de la organizacin, sino como una
funcin integral de sta.
Y su desafo fundamental es lograr tanto la eficiencia como la eficacia en el
funcionamiento de las organizaciones, como tambin aumentar la productividad y la
satisfaccin laboral.
La funcin de Recursos Humanos debe de ser reconocida por el eslabn ms alto de la
organizacin pues, sin ello, la labor de control que ejercen, sera un control sin sentido
hacia sus recursos ms productivos: las personas.
Esta rea de la compaa no se puede traspasar a cualquier individuo. Es
indispensable que el encargado de manejar dicha rea rena ciertas condiciones y sea
capaz de fomentar diversos aspectos como el trabajo en equipo, la flexibilidad, el
reclutamiento de personal o la orientacin hacia el cliente. Pero lo ms importante y
clave en su gestin, ser su capacidad para ser creble y confiable entre los empleados.













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Pasos de la administracin estratgica
La planeacin estratgica forma parte del proceso de administracin estratgica. La
administracin estratgica implica la planeacin estratgica y su implantacin, y es el
proceso de identificar y ejecutar el plan estratgico de la empresa, al equilibrar sus
capacidades con las demandas de su entorno. La planeacin estratgica incluye las
primeras cinco tareas de administracin estratgica, de un total de siete (vea la figura 3-
1):




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1. definir el negocio actual y su misin;
2. evaluar fortalezas, debilidades y oportunidades, as como amenazas internas y externas;
3. formular una nueva declaracin de negocios;
4. traducir la misin en metas estratgicas, y
5. disear estrategias o una lnea de accin. En su sentido ms sencillo, la planeacin
estratgica es sumamente simple: decidir cul es el negocio en el que se trabaja ahora y a
cules negocios se desea ingresar, formular una estrategia para lograrlo y ejecutar el plan.
A continuacin se describen los siete pasos del proceso completo de administracin
estratgica:
Paso 1: Definir el negocio actual Toda empresa debe elegir el terreno en el que competir
y, en especfico, los productos que vender, dnde los vender y en qu diferirn sus
productos o servicios de los de sus competidores. Rolex y Seiko participan en el negocio
de relojes, pero Rolex vende una lnea limitada de alta calidad a un precio elevado. Seiko
vende una gran variedad de relojes de especialidad, relativamente baratos, pero
innovadores, con brjulas y altmetros. As pues, las decisiones estratgicas ms bsicas
que los gerentes toman se refieren a los negocios en que sus empresas deben
participar: por ejemplo, en trminos de los productos o servicios que venden, las
ubicaciones geogrficas donde los comercializan y la manera en que distinguen a sus
productos o servicios de los de los competidores.
Ellos se preguntan: En dnde estamos ahora en trminos del negocio que manejamos y
en cul negocios queremos participar, dadas las oportunidades y amenazas para nuestra
empresa, as como sus fortalezas y debilidades?. Luego eligen estrategias, es decir, lneas
de accin, como comprar empresas de los competidores o expandirse al extranjero, con la
finalidad de llevar a la organizacin del lugar donde se encuentra ahora al lugar donde se
desea estar maana.
En ocasiones, los gerentes utilizan una declaracin de visin para resumir la forma en que
ven el negocio en el futuro. La visin de la empresa es una declaracin general de la ruta
que sigue, que, en trminos generales, indica en qu queremos convertirnos.2 Rupert
Murdoch, presidente de News Corporation (que es propietaria de MySpace.com, la
cadena Fox, muchos diarios y operadores de televisin satelital), tiene la visin de una
empresa multimedia integrada, global, de entretenimiento, con transmisin satelital y
buscadora de noticias. WebMD lanz su negocio basado en la visin de un sitio de
Internet que proporcione todo lo que la gente desea saber acerca de temas mdicos. Una



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organizacin que ofrece atencin para los ojos dice: Nuestra visin consiste en cuidar su
visin.3 Como es de esperar, resulta til ser un poco visionario para formular una
declaracin de la visin que resuma en pocas palabras la imagen que tiene el gerente de
hacia dnde se dirige el negocio. Dos especialistas de la administracin, Warren Bennis y
Bert Manus, indican lo siguiente:
Para elegir una direccin, el lder primero debe tener una imagen mental de una situacin
futura posible y deseable para la empresa. Esta imagen, a la que llamamos visin, puede
ser tan vaga como un sueo o tan exacta como una meta o declaracin de misin. El
punto crtico es que una visin expresa la imagen de un futuro realista, creble y atractivo
para la empresa, una condicin que es mejor en muchos aspectos importantes a la que
existe en la actualidad.4
Por lo general, las visiones son imgenes amplias y de largo plazo. La mayora de los
gerentes tambin redactan declaraciones de misin para ...comunicar lo que somos, lo
que hacemos y hacia dnde nos dirigimos.5 Mientras que las visiones suelen plantear,
en trminos muy generales, lo que el negocio debe ser, la misin bosqueja, en trminos
generales, cules son las principales tareas. En una pelcula de hace varios aos,
Rescatando al soldado Ryan, la misin del equipo era, desde luego, rescatar al soldado
Ryan. Antes de su cada ms reciente, Ford persigui y despus se alej de una misin
muy exitosa que se resume con la frase: Donde la calidad es el principal trabajo. La
misin de la Comisin de Energa de California es evaluar, asesorar y actuar a travs de
sociedades pblicas y privadas para mejorar los sistemas de energa, que promueven una
economa fuerte y un ambiente saludable. (Por otro lado, la visin de la Comisin es que
los residentes de California tengan opciones de energa que sean costeables, confiables,
diversas, seguras y aceptables para el ambiente.)
Paso 2: Realizar auditoras internas y externas Lo ideal es que los gerentes inicien su
planeacin estratgica analizando metdicamente su situaciones interna y externa. El plan
estratgico debe proporcionar una direccin que tenga sentido para la empresa, en
trminos de las oportunidades y amenazas externas que enfrenta, as como de las
fortalezas y debilidades internas que posee. Para facilitar tal auditora estratgica externa
e interna, muchos gerentes utilizan el anlisis foda, el cual implica el uso de un cuadro
foda, que se presenta en la figura 3-2, para reunir y organizar el proceso de identificar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la empresa.



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Paso 3: Formular nuevas declaraciones de misin y de negocios Con base en el anlisis de
la situacin, cmo debe ser nuestro nuevo negocio en trminos de los productos que
vender, en dnde los vender y la manera de distinguir a sus productos o servicios de los
de sus competidores? Cules son nuestras nuevas misin y visin?
Paso 4: Traducir la misin en metas estratgicas Decir que la misin es trabajar
principalmente en la calidad es una cosa; operacionalizar esa misin para los gerentes es
otra. Los gerentes de la empresa necesitan metas estratgicas. Qu significa
exactamente esa misin para cada departamento en trminos de mejorar la calidad?
Como ejemplo, el director de ventas de Webmd requiere metas respecto al nmero de
nuevos proveedores de contenidos mdicos empresas que producen vitaminas,
hospitales y organizaciones para el mantenimiento de la salud que debe conseguir al
ao, as como metas de ingresos por ventas. El gerente de desarrollo de negocios necesita
metas relacionadas con el nmero de nuevos negocios como el uso de Webmd para
ayudar a administrar a los consultorios de los mdicos en lnea, metas que debe
conseguir y firmar. De igual manera, Citicorp no logra funcionar nicamente con una
misin como sta: Proporcionar servicios financieros integrados y completos en todo el
mundo. La actividad gerencial requiere que se le gue por medio de metas tales como
crear valor para los accionistas, mantener tasas elevadas de rendimiento, generar un
balance fuerte y equilibrar el negocio respecto a los clientes, los productos y las
ubicaciones geogrficas.6
Paso 5: Disear estrategias para alcanzar las metas estratgicas Nuevamente, una
estrategia es una lnea de accin que indica la manera en que la empresa pasar del
negocio en que participa al negocio en el que desea participar (tal como lo establece en su
visin, su misin y sus metas estratgicas), dadas sus oportunidades, amenazas, fortalezas
y debilidades. Las estrategias conectan a la organizacin del lugar en donde se encuentra



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16
hoy al lugar donde desea estar maana. Las mejores estrategias son lo suficientemente
concisas para permitir que el gerente las exprese con una frase de fcil comunicacin, que
hace eco en los empleados. En la figura 3-3 se ilustra este principio. Por ejemplo, la
esencia de la estrategia de Dell es ser directo. La estrategia de Wal-Mart se resume en
precios bajos, todos los das. Una estrategia clara y concisa asegura que los
empleados la compartan y tomen decisiones coherentes con ella. Por ejemplo, el hecho
de que el equipo ejecutivo de Nokia entienda de la misma forma su estrategia, explica el
porqu la compaa puede tomar miles de decisiones cada semana de manera tan
coherente.7

Paso 6: Implantar la estrategia Implantar la estrategia significa convertir las estrategias en
acciones y resultados, al contratar (o despedir) personal, construir (o cerrar) plantas y
aadir (o eliminar) productos y lneas de productos. La implantacin de la estrategia
implica utilizar y aplicar todas las funciones administrativas: planeacin, organizacin,
implantacin de los procesos de la administracin de personal, direccin y control.
Paso 7: Evaluar el desempeo Las estrategias no siempre son exitosas. Por ejemplo,
Procter & Gamble anunci la venta de sus ltimos negocios de alimentos (Jif, Crisco y el
caf Folger), porque la gerencia desea concentrarse en productos cosmticos y para el
hogar.8
La administracin de la estrategia es un proceso continuo. Los competidores introducen
nuevos productos, las innovaciones tecnolgicas provocan que los procesos de produccin
se vuelvan obsoletos y las tendencias sociales reducen la demanda de algunos productos o
servicios, mientras que incrementan la de otros. El control estratgico mantiene
actualizada la estrategia de la empresa y se define como el proceso de evaluar el progreso
hacia las metas estratgicas y tomar medidas correctivas en caso necesario. La gerencia
revisa si la empresa est alcanzando sus metas estratgicas o investiga por qu no se



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estn cumpliendo. Al mismo tiempo, examina la situacin estratgica de la compaa
(competidores, avances tcnicos, datos demogrficos de los clientes, etctera) para
decidir si debe hacer algunos ajustes. La evaluacin estratgica plantea varias preguntas
importantes: por ejemplo, todos los recursos de nuestra empresa contribuyen, como se
plane, al logro de nuestras metas estratgicas?. Cul es la razn de las
discrepancias?. Los cambios en esta situacin sugieren que debemos revisar nuestro
plan estratgico?.
Estrategia corporativa Los gerentes realizan tres tipos de planeacin estratgica (vea la
figura 3-4). Al nivel ms alto, muchas empresas consisten de varios negocios. Por ejemplo,
Pepsico opera Pepsi, Frito-Lay y Pizza Hut. Por lo tanto, Pepsico necesita una estrategia a
nivel corporativo. La estrategia a nivel corporativo identifica el portafolio de negocios que,
en total, abarca esa compaa, as como las formas en que stos se relacionan entre s.
Hay otras posibilidades genricas:
Una estrategia corporativa de diversificacin implica que la empresa se expande al
aadirnuevas lneas de productos.
Una estrategia de integracin vertical significa que la empresa se expande, quiz,
produciendo sus propias materias primas o vendiendo sus productos de forma
directa.
La consolidacin, es decir, la reduccin del tamao de la empresa.
La expansin geogrfica, por ejemplo llevar el negocio al extranjero, es otra
posibilidad de estrategia corporativa.

Estrategia competitiva En el siguiente nivel hacia abajo, cada uno de esos negocios (como
Pizza Hut) necesita una estrategia competitiva a nivel de negocios. Una estrategia
competitiva identifica la manera de construir y fortalecer la posicin competitiva del
negocio a largo plazo en el mercado.9 Por ejemplo, identifica la manera en que Pizza Hut



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competir con Papa Johns o la forma en que Wal-Mart compite con Target. Las empresas
tratan de lograr una ventaja competitiva en cada negocio en el que participan. Una
ventaja competitiva se define como todos los factores que permiten que una
organizacin distinga su producto o servicio de los de la competencia, con el objetivo de
aumentar su participacin en el mercado. Las compaas utilizan varias estrategias
competitivas genricas para lograr una ventaja competitiva:
El liderazgo de costo significa que la empresa busca convertirse en el lder de los
costos bajos en una industria. Dell es un ejemplo clsico, porque mantiene su
ventaja competitiva a travs de su proceso de ventas por Internet, su sistema de
distribucin y sus ventas directas.
EL PAPEL DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS EN LA CREACIN DE
UNA VENTAJA COMPETITIVA
Para lograr una estrategia competitiva eficaz, la compaa debe tener una o ms
ventajas competitivas, es decir, factores que permiten a una empresa diferenciar
su producto o servicio.11 Southwest Airlines alcanz el nivel de lder de costos
bajos en parte gracias a polticas de empleo que producen la fuerza laboral flexible
y altamente motivada que necesita para poner a volar de nuevo sus aviones en 15
minutos. Aerolneas ms grandes como Delta, al enfrentar estructuras salariales,
normas sindicales y laborales restrictivas, no puede competir con Southwest, cuyos
empleados se apresuran con entusiasmo para poner a volar una aeronave en
una fraccin del tiempo que le toma a un equipo de Delta.
La ventaja competitiva puede adoptar muchas formas. En el caso de una empresa
farmacutica, sera la calidad de su equipo de investigacin y sus patentes. Para
una pgina de Internet como MySpace, quiz sea un sistema de software de
propiedad exclusiva. Longo Toyota (La nueva fuerza laboral) saca provecho de la
diversidad de su fuerza laboral, as como de sus polticas y prcticas de recursos
humanos.
En la actualidad, la mayora de las empresas acceden con facilidad a las mismas
tecnologas, por lo que raras veces la propia tecnologa es suficiente para destacar.
Por ejemplo, Toyota no cuenta con equipo de manufactura que Ford no logre
conseguir. Entonces, por qu Toyota es mucho ms eficiente y sus automviles
son de tan alta calidad? Si observamos los pequeos equipos de montaje
autoadministrados de Toyota (o de Saturn) lo entenderamos de inmediato. En la
mayora de las empresas de hoy, lo que hace la diferencia son las habilidades y el
compromiso de los empleados, as como el sistema administrativo que produce
esas habilidades y ese compromiso. Un experto en produccin de Harvard
University estudi compaas de manufactura que instalaban sistemas especiales



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19
integrados por computadora para incrementar la eficiencia y la flexibilidad. El
experto encontr lo siguiente:
Todos los datos de mi estudio nos llevan a una conclusin: la flexibilidad operativa
est determinada principalmente por los operadores de una planta y por el grado
en que los gerentes los cultivan, los miden y se comunican con ellos. El equipo y la
integracin por computadora son secundarios.12
As pues, a la persona que visite la planta del Camry de Toyota en Lexington,
Kentuky, no le llevar mucho tiempo descubrir el secreto de la calidad y el xito del
Camry. Equipos pequeos de trabajadores de montaje, cuidadosamente
seleccionados y con una alta capacitacin, inspeccionan y evalan su propio
trabajo, seleccionan a los miembros de su propio equipo, interactan con los
ingenieros y los proveedores para mejorar los componentes, se renen con los
altos gerentes de la planta y pasan varias semanas cada ao en capacitacin. Los
costos son bajos y la calidad es alta porque los equipos autoadministrados poseen
la capacidad y el compromiso de siempre dar lo mejor de s mismos. Las
estrategias de recursos humanos de Toyota (por ejemplo, una semana completa
de seleccin y evaluacin de empleados, tres semanas al ao de capacitacin y
retribuciones basadas en equipos para motivar a los equipos de montaje a
administrar su propio desempeo) aseguran sus logros. El apartado La nueva
fuerza de trabajo presenta otro ejemplo.
Administracin estratgica de recursos humanos
Los gerentes utilizan el trmino estrategias de recursos humanos para referirse a
las lneas de actuacin especficas en la administracin de recursos humanos que la
empresa sigue para alcanzar sus metas estratgicas.13 Por ejemplo, uno de los
objetivos estratgicos de FedEx es lograr niveles superiores de servicio al cliente y
una elevada rentabilidad a travs de una fuerza laboral comprometida, de
preferencia en un ambiente no sindicalizado.14 Las estrategias de recursos
humanos de FedEx surgen de su objetivo; incluyen el uso de diversas herramientas
para establecer una comunicacin bidireccional, eliminar a gerentes potenciales
cuyos valores no estn orientados hacia la gente, garantizar al mayor grado posible
un trato justo y de seguridad para todos los empleados y utilizar varias actividades
promocionales internas con el propsito de brindarles las oportunidades para
desarrollar todo su potencial. En la figura 3-6 se ilustra la interrelacin entre la
estrategia de recursos humanos y los planes estratgicos, as como los resultados
de la empresa. La administracin estratgica de recursos humanos implica
formular y ejecutar polticas y prcticas de recursos humanos que produzcan
empleados con las habilidades y las conductas que la empresa necesita para



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alcanzar sus metas estratgicas. Considere dos ejemplos.

Southwest Airlines Es probable que la mayora de los pasajeros que estn
abordando el vuelo 172 de Southwest Airlines, que va de Orlando a Louisville, no
piensen en lo que hace Southwest para mantener sus precios bajos. Los que s
piensan en ello, tal vez suponen que se debe a su nueva flota de aviones o a sus
polticas de adquisicin de combustible, pero sas no son las principales razones. Si
as fuera, United y USAir la imitaran.
El verdadero secreto de Southwest es la estrategia de administracin de recursos
humanos. La administracin estratgica de recursos humanos implica el diseo y la
ejecucin de polticas y prcticas de recursos humanos que producen empleados
con las habilidades y conductas que la empresa necesita para alcanzar sus metas
estratgicas. Cules son las metas de Southwest? Su meta bsica consiste en
prestar un servicio cmodo y a precio bajo en rutas cortas. Cmo lo logra? Lo
hace principalmente al despegar un vuelo cada 15 minutos, por lo que sus aviones
vuelan muchas horas ms que los de sus rivales. Qu destrezas y habilidades
necesita Southwest en sus empleados para hacer esto con tanta rapidez?
Tripulaciones en tierra, empleados de puertas e incluso pilotos que trabajan duro y
hacen lo que sea para que sus aviones despeguen pronto. Cules polticas y
prcticas de administracin de recursos humanos pueden producir destrezas y
habilidades de este tipo en los empleados? Una estrategia de rh basada en salarios
altos, asignaciones flexibles de tareas, capacitacin en varias disciplinas y
empleados que poseen acciones de la empresa. La siguiente es una descripcin
general: 1. los salarios elevados, las asignaciones flexibles de tareas, etctera,
producen 2. tripulaciones y empleados de tierra flexibles y motivados, que hacen lo
que sea para 3. lograr que los aviones despeguen en 15 minutos, de tal manera
que 4. Southwest alcanza sus metas estratgicas de prestar un servicio cmodo y



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de bajo costo.
Dell La esencia de la estrategia competitiva de Dell siempre ha sido la de
convertirse en un lder de bajos costos. Los gerentes de recursos humanos de Dell
utilizan diversas estrategias de RH para apoyar sus objetivos de costos bajos. Por
ejemplo, Dell presta la mayor parte de sus servicios de recursos humanos a travs
de Internet, no por medio de un departamento convencional de recursos
humanos. Una seccin de herramientas administrativas en su intranet contiene
alrededor de 30 aplicaciones en lnea automatizadas (incluyendo informes
ejecutivos de bsqueda, herramientas de contratacin y referencia automtica de
empleados). Lo anterior permite a los gerentes desempear tareas de recursos
humanos que antes requeran la costosa participacin del personal de recursos
humanos. La intranet tambin facilita que los empleados administren sus propios
planes 401(k), revisen anuncios de trabajo y supervisen los estados de cuenta de
sus salarios, lo cual reduce de manera drstica el tamao del personal de recursos
humanos requerido para administrar estas actividades y, por lo tanto, el costo de
hacerlo.15 A la vez, sustenta la estrategia de bajos costos de Dell.
Desafos estratgicos de recursos humanos
Los gerentes de recursos humanos de hoy enfrentan tres desafos estratgicos
bsicos. Uno (como le ocurre a Dell) es la necesidad de apoyar los esfuerzos por
mejorar la productividad y el desempeo corporativos. Con la globalizacin de la
economa mundial, la competencia ha aumentado y con ello la necesidad de
mejorar de continuo el desempeo organizacional. Dos, los empleados tienen un
papel ms amplio en los esfuerzos que hace el patrn por mejorar el desempeo.
De hecho, todos los elementos que asociamos con organizaciones de alto
desempeo como Toyota (por ejemplo, la produccin de alta tecnologa basada en
equipos) son intiles si no cuentan con niveles extraordinariamente altos de
destrezas y compromiso por parte del personal.
El tercer desafo (que deriva de los dos primeros) es que los patrones consideran
que sus unidades de recursos humanos deben participar ms en el diseo (no slo
en la ejecucin) del plan estratgico de la empresa. Antes slo los gerentes
operativos (de lnea) tenan una gran participacin en el plan estratgico. El
presidente y su personal tomaban la decisin de ingresar en nuevos mercados,
retirar lneas de productos o embarcarse en un plan de cinco aos para reducir
costos. Luego el presidente delegaba, en cierto grado, las implicaciones del plan
para el personal (la contratacin o el despido de nuevos trabajadores, la
contratacin de empresas externas para los empleados despedidos, etctera) al
gerente de recursos humanos.



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El nfasis actual en el logro de una ventaja competitiva a travs de las personas
hace que esas estrategias sean inadecuadas. En su lugar, la alta gerencia necesita
la participacin del equipo de recursos humanos en el diseo de la estrategia, pues
se trata del equipo encargado de contratar, capacitar y remunerar a los empleados
de la compaa. Por lo tanto, los gerentes de recursos humanos requerirn una
comprensin profunda de la proposicin de la empresa que crea valor [en otras
palabras, una comprensin funcional bsica de la forma en la que la empresa gana
dinero]. Cules actividades y procesos son los ms importantes para crear valor,
tal como lo definen los clientes y los mercados de capital? Quin ejecuta esas
actividades con xito en la empresa?16 Los profesionales de recursos humanos
necesitan entender los aspectos bsicos de la planeacin estratgica y de las
funciones bsicas del negocio, como son la contabilidad, las finanzas, la produccin
y las ventas, para ser capaces de tomar su asiento en la mesa (como dicen los
defensores de los recursos humanos) cuando la alta gerencia est diseando el
plan estratgico de la empresa.
PAPELES ESTRATGICOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS
Sin embargo, cuando se trata de determinar el grado de participacin de los
gerentes de recursos humanos en la planeacin estratgica, a menudo no hay una
relacin entre lo que el director general dice y hace. Algunos trabajan bajo el
supuesto de que la participacin de los gerentes de recursos humanos es crucial.17
Por ejemplo, el director general de gm, Rick Wagner:
...organiz un comit de altos ejecutivos (el consejo de estrategias automotrices),
que inclua al director de finanzas, al director de informacin y al vicepresidente de
recursos humanos internacionales. Wagner afirma: Yo busco constantemente el
consejo y el punto de vista [de la vicepresidenta de RH]. Ella ha demostrado una
gran capacidad para pensar y actuar de forma estratgica, lo cual es esencial para
nuestra funcin de RH y para lograr que GM se convierta en un negocio
competitivo a nivel mundial.18
Algunos estudios apoyan la sabidura de este mtodo, pues muestran que los
gerentes de recursos humanos pueden tener un papel crucial en la planeacin
estratgica. Un estudio de la Universidad de Michigan concluy que los
profesionales de recursos humanos de las empresas con alto rendimiento deben
formar parte de su equipo de planeacin estratgica. Ellos le ayudan al equipo a
identificar los temas humanos que son vitales para la estrategia de negocios, a la
par que apoyan para conceptualizar y ejecutar los cambios organizacionales que
las empresas necesitan cada vez ms para ejecutar sus planes estratgicos. Otro
estudio, realizado por Mercer Consulting, concluy que el 39% de los directores



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generales encuestados ven a recursos humanos ms como un socio que como un
centro de costos.19 Un estudio con 447 ejecutivos de recursos humanos ayuda a
ilustrar su contribucin estratgica en trminos concretos. En la figura 3-7 se
resumen los hallazgos. Aquellos consorcios en los que la alta gerencia peda a la
gerencia de recursos humanos que aplicara su pericia profesional, mostraron
consistentemente un mejor desempeo que aquellos en los que la participacin de
recursos humanos era mucho menor.20
Por otro lado, una encuesta entre 1,310 profesionales de recursos humanos
demostr que slo alrededor de la mitad afirm que sus altos gerentes de recursos
humanos participan en el desarrollo de los planes de negocios de sus empresas.21
Una encuesta similar reciente, llevada a cabo por la Society for Human Resource
Management, demuestra cmo utilizan los patrones la administracin estratgica
de recursos humanos.22 En general, alrededor del 75% de los gerentes de recursos
humanos encuestados, dijo que sus empresas cuentan con planes estratgicos. Sin
embargo, slo 56% de los gerentes que trabajan en empresas con planes
estratgicos afirmaron que sus departamentos de recursos humanos tienen sus
propios planes estratgicos (departamentales).
Muchos de estos gerentes de recursos humanos informaron que trabajan
estrechamente con la alta gerencia para formular e implantar los planes
estratgicos de la empresa. En la tabla 3-1 se resumen los resultados. Como se ve,
el 56% de los gerentes de RH afirma que en un alto grado trabajan
estrechamente con la alta gerencia para crear planes estratgicos; el 68% asegura
no participar cuando se trata de implantarlos.



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Por otro lado, la creacin de polticas y prcticas de administracin de recursos
humanos, que apoyan las metas estratgicas del patrn, supone que el gerente de
recursos humanos puede medir sus resultados. Comnmente, alrededor del 66% de
las grandes empresas cuentan con mtodos para medir la eficacia general del
departamento de RH, pero slo el 31% de los gerentes de las compaas pequeas
dicen llevarlo a la prctica. De igual manera, el uso de indicadores para medir el
desempeo de diversas actividades relacionadas con recursos humanos vara
muchsimo segn la actividad (vea la tabla 3-2). Por ejemplo, cerca del 51% de los
patrones utilizan indicadores para evaluar los procesos de reclutamiento y
seleccin; este porcentaje es slo del 28% para la evaluacin del desarrollo de
liderazgo.



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Traduccin de la estrategia en polticas y prcticas de recursos humanos
Como se seal, la administracin estratgica de recursos humanos implica el
diseo y la ejecucin de polticas y prcticas de recursos humanos que produzcan
empleados con las habilidades y conductas que la empresa necesita para alcanzar
sus metas estratgicas. Por lo tanto, el gerente de recursos humanos requiere
traducir de manera prctica la estrategia de la organizacin a las habilidades y
conductas necesarias de los empleados, as como traducir esas habilidades y
conductas a las polticas y prcticas especficas de recursos humanos que las
produzcan.30 El resto de este captulo lo dedicaremos a explicar la manera de
lograrlo.
En la figura 3-9 se describen los procesos bsicos. La gerencia disea un plan
estratgico, el cual implica ciertos requisitos de la fuerza laboral en trminos de las
habilidades, los atributos y las conductas en los empleados, que rh habr de
producir para permitir que el negocio alcance sus metas estratgicas. (Por ejemplo,
los empleados deben mejorar radicalmente el nivel del servicio al cliente?31
Necesitamos ms empleados con conocimientos de cmputo para operar las
nuevas mquinas?) Dados estos requisitos de la fuerza laboral, la gerencia de
recursos humanos formula estrategias, polticas y prcticas de rh que cree
producirn las habilidades, los atributos y las conductas deseados en la fuerza



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laboral. (stas pueden adoptar la forma de nuevas polticas y prcticas de
seleccin, capacitacin y remuneracin, por ejemplo).32 Por ltimo, el gerente de
recursos humanos identifica medidas de puntuacin que le sirvan para cuantificar
en qu grado las nuevas polticas y prcticas estn realmente produciendo las
destrezas y habilidades necesarias en los empleados para, de esa manera, apoyar
las metas estratgicas de la gerencia.

DESARROLLO HUMANO ESBELTO

Definicin
Es una filosofa de gestin enfocada a la reduccin de los 7 tipos de "desperdicios"
(sobreproduccin, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado, inventario,
movimiento y defectos) en productos manufacturados. Eliminando el despilfarro, la
calidad mejora y el tiempo de produccin y el costo, se reducen.
El desarrollo humano esbelto son varias herramientas que le ayudar a eliminar
todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.
Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basndose siempre en el respeto al
trabajador.
A QUIENES ESTA DIRIGIDO?
A aquellos que tiene la responsabilidad de Dirigir, Administrar y Ejecutar el proceso
de creacin de valor para el cliente en las organizaciones: Directivos, Gerentes,



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Mandos intermedios, Personal Operativo, Servicios de Apoyo.
El desarrollo humano Esbelto ha sido identificado como una filosofa de excelencia
basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador: Kaizen
La mejora consistente de Productividad y Calidad

Durante la primera mitad del siglo XX, la produccin en masa fue la pauta a seguir por
las empresas manufactureras. La produccin en grandes volmenes requera contar
con extensas bodegas para almacenar enormes existencias de materia prima,
componentes y producto terminado, las cuales reducan el efecto de las interrupciones
en el sistema de produccin. Dichas interrupciones eran debidas a la falta de sistemas
logsticos, a las entregas retrasadas de los proveedores, a los materiales y productos
de baja calidad y a la ineficiencia dentro del propio proceso de produccin.
Los grandes espacios para almacenar, los inventarios y la imposibilidad de responder
rpidamente a los cambios en las tendencias de compra, llevo a los dirigentes de los
negocios, a buscar metodologas para mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles y
encontrar la ventaja competitiva.
Fue en esta bsqueda que la firma Toyota Production System inicio el cambio en la
concepcin de los procesos de manufactura y gener el fundamento de lo que es
desarrollo esbelto.
FILOSOFA
La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que
respecta al personal, puesto que muchas veces implica cambios radicales en la manera
de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor.
Lo que descubrieron los japoneses es, que ms que una tcnica, se trata de un buen
rgimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y
creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una mquina.
Es muy comn que, cuando un empleado de los niveles bajos en el organigrama
empresarial se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle.
Frecuentemente los directivos no comprenden que, cada vez que no prestan atencin
a la idea de un trabajador, estn desperdiciando dinero.
El concepto de desarrollo Esbelto implica la anulacin de los mandos y su reemplazo



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por el liderazgo. La palabra lder es la clave.
Objetivos
Los principales objetivos es implantar una filosofa de Mejora Continua que le
permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los
desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el
margen de utilidad.
Proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida.
Especficamente el Desarrollo Humano Esbelto:
Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad Beneficios.




Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto
Define el Valor desde el punto de vista del cliente:
La mayora de los clientes quieren comprar una solucin, no un producto o
servicio.

Identifica tu corriente de Valor:
Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son
inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo:
Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue
valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.




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Produzca el Jale del Cliente:
Una vez hecho el flujo, sern capaces de producir por rdenes de los clientes en
vez de producir basado en pronsticos de ventas a largo plazo.

Persiga la perfeccin:
Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro
para aquellos que estn involucrados, que aadir eficiencia siempre es posible.

POR QUE APLICAR EL DESARROLLO ESBELTO?

1) Por la necesidad de responder a clientes ms exigentes y rivales ms agresivos,
seguir siendo rentable; lo que implica:

Reducir costos
Reducir tiempos de entrega
Incrementar la confiabilidad
Mejorar la flexibilidad
Mejorar la velocidad de respuesta
Tener una calidad de producto y servicio excelente
Mejorar la productividad del Sistema Total

2) Porque proporciona a las compaas herramientas para sobrevivir en un mercado
global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida.

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente
Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

QUE IMPLICA UN SISTEMA DE PRODUCCION LEAN?

La implantacin de un Sistema de Produccin Lean implica:



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Asumir tres revoluciones conceptuales: redescubrir el papel fundamental del
producto, crear un sistema de produccin pulsante con el mercado, y la mejora
en un brevsimo plazo de tiempo.
Una nueva filosofa en la organizacin: enfoque centrado en la accin y
perseguir la perfeccin a travs de la reduccin del MUDA (despilfarro).
Una nueva organizacin: una nueva estructura basada en las familias de
productos y un nuevo papel del personal operativo.

Las consecuencias de la implantacin del Lean son benficas desde los puntos de vista
industrial, comercial y financiero.

LEAN: IMPLICACIONES FINANCIERAS

Reduccin de los activos circulantes (stocks y saldos):
Reduccin de los capitales utilizados, aumento de tesorera y mejora de la
recuperacin sobre las inversiones (ROI).
Trabajo sobre la productividad y la rentabilidad: mejora de la cuenta de
prdidas y de ganancias por reduccin de los costes de produccin.

LEAN : IMPLICACIONES INDUSTRIALES :
Reduccin de las inversiones para la misma produccin.
Aumento de la produccin a inversin constante.
Produccin ecolgica, fbricas ms compactas.
Mejora de la calidad.

LEAN : IMPLICACIONES COMERCIALES :
Produccin en adecuacin con la demanda del cliente, reduccin de los plazos de
entrega, mayor satisfaccin del cliente.



RESPONSABILIDAD SOCIAL Y CORPORATIVA EN RRHH.

Concepto de Responsabilidad Social



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31

La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada responsabilidad social
empresarial (RSE), se define como la contribucin activa y voluntaria al mejoramiento
social, econmico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo
de mejorar su situacin competitiva, valorativa y su valor aadido.


RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA ORGANIZACIN

Responsabilidad social significa la actuacin socialmente responsable de los
miembros de la organizacin, las actividades de beneficencia y los compromisos de
esta con la sociedad en general y, de forma ms intensa, con aquellos grupos o partes
de ella con las que tiene ms contacto. La responsabilidad social se refiere a la actitud
y el comportamiento que adopta la organizacin ante las exigencias sociales,
derivadas de sus actividades, que le plantea la sociedad. Esto implica que la
organizacin debe evaluar y pagar los costos sociales que ella misma genera, as como
ampliar el terreno de sus objetivos mediante la definicin del papel social que
desempeara para, con todo ello, tener legitimidad y asumir su responsabilidad ante
los diversos grupos humanos que integran y representan a la sociedad en su conjunto.

RSC. RRHH

Responsabilidad Social Corporativa (RSC), los departamentos de Recursos Humanos
RRHH) en las empresas tenan la responsabilidad de garantizar el bienestar de sus
trabajadores y de que stos gozaran de condiciones laborales justas, conforme a la
legalidad, as como de un entorno de trabajo seguro y estable. Ahora todos estos
conceptos se integran en la RSC. Realmente, ser considerado un empleador
responsable se ha convertido en un reto cada vez mayor.

Las empresas multinacionales se enfrentan a un escenario complejo y cambiante:
diversidad de pases en los que trabajar; diversificacin de su negocio tradicional
hacia nuevas actividades, lo que conlleva una plantilla muy diversa con distinta
cualificacin; amplia variedad de normativas y legislacin que se aplican al mercado
de trabajo en cada pas; mltiples sistemas y mecanismos de control; distintas
culturas, etc.



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32

Sin duda alguna, el reto de la direccin de RRHH es integrar esta diversidad y
complejidad y, al mismo tiempo, garantizar la aplicacin colectiva de las mismas
normas internas, el efectivo cumplimiento de los derechos humanos y laborales y la
integracin de la cultura de empresa.

Por otra parte las empresas y, en concreto, el rea de RRHH estn sujetas a una
estricta vigilancia, no slo por parte de los reguladores, trabajadores y sindicatos, sino
tambin por inversores, clientes y la sociedad en general que, con el avance de los
sistemas de informacin, se ha convertido en un observador activo de todas las
prcticas empresariales.

LA INTEGRACIN DE LOS RSC EN LAS POLTICAS DE LAS EMPRESA RRHH

La integracin de la RSC en las polticas de la empresa o, lo que es lo mismo,
convertirse en un empleador responsable es ir mucho ms all del mero cumplimiento
de la ley, porque se trata de resolver desafos sociales a travs del compromiso real
con los empleados. Las empresas que actan integrando la RSC en el mbito de los
RRHH estn creando valor y convirtiendo los retos en oportunidades. Una adecuada
gestin del capital humano es imprescindible para garantizar la competitividad futura
de cualquier empresa.

En una organizacin tica y socialmente responsable, las personas deben ser el centro
de toda actuacin, lo que implica darles participacin y conseguir la integracin de los
objetivos de los empleados con los objetivos de la empresa, y esto, a su vez implica
necesariamente una transformacin en la direccin de RRHH, desde una direccin
tradicional a una direccin de personas por valores.

VALOR INTERNO DE R.S.C RRHH

El valor interno que se crea con la RSC es indudable, en primer lugar, en la seleccin y
atraccin del mejor talento. Las empresas ms responsables y exitosas son las que
atraen el mejor capital humano, y cuando el talento escasea ste es un valor
fundamental. Una vez incorporadas las personas en la organizacin, la RSC ayuda a
una mejor integracin y al desarrollo de un sentimiento de identidad corporativa,



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favoreciendo la creacin de una vinculacin y un lazo ms estrecho entre el empleado
y la empresa. Las empresas socialmente responsables retienen el mejor talento,
consiguiendo motivar a sus trabajadores dndoles una participacin ms activa y
favoreciendo el desarrollo de sus habilidades, competencias y tambin su desarrollo
personal. Como deca antes, el xito reside en alinear los objetivos individuales con los
empresariales.

Prcticas responsables, como son el ofrecer un adecuado programa de formacin,
planes que aseguren la igualdad, conciliacin de la vida laboral y personal, vigilancia
de la salud, programas de voluntariado, beneficios sociales, son importantes
elementos que se unen a motivaciones ms tradicionales relacionadas con la
retribucin econmica y la seguridad. Todos ellos juegan un papel fundamental para
maximizar la contribucin de los trabajadores a la empresa, en definitiva maximizar el
valor y talento de las personas.


COMPORTAMIENTO SOCIAL RESPONSABLE DE LOS RECURSOS HUMANOS

EMPLEADOS

Aprendizaje continuo a todos los niveles
Delegacin y trabajo en equipo, buscando la motivacin y autorrealizacin
Transparencia y comunicacin interna entre todos los niveles de la
organizacin
Balance adecuado entre trabajo, familia y ocio
Diversidad de la fuerza laboral (etnias, edad, sexo, discapacidad)
Salarios justos, con polticas de retribuciones coherentes y transparentes
Igualdad de oportunidades y procesos de contratacin responsables
Participacin en beneficios y en el capital por parte de los trabajadores, que
fomente el compromiso con la gestin y la marcha de la empresa
Empleabilidad y perdurabilidad en el puesto de trabajo, buscando el desarrollo
del puesto y de la persona
Seguridad e higiene en los puestos de trabajo
Responsabilidad en los procesos de reestructuracin por los posibles daos
colaterales a los distintos grupos de personas empleadas.
RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA INTERNA



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La optimizacin de la gestin de la Responsabilidad Social Corporativa Interna
apoyada en una cultura corporativa con carcter e identidad innovadora, actualmente,
supone una relevante diferenciacin y una verdadera ventaja competitiva para
aquellas pymes que deciden integrar en sus estrategias, planes y modelos de negocio
las referidas polticas sociales de gestin interna.

La Responsabilidad Social Corporativa Interna se concepta como la parte de la
Responsabilidad Social Corporativa que gestiona de manera social, sostenible, tica,
humanista y solidaria los Recursos Humanos de una empresa.

Las pymes que deseen alcanzar la excelencia empresarial, obtener un plus de
competitividad, productividad, rentabilidad y, consecuentemente, mejorar la cuenta
de resultados, debern disear un Plan de Responsabilidad Social Corporativa Interna,
incluido en el Planning de Responsabilidad Social Corporativa Integral o Global y,
lgicamente, incorporado en el Plan Estratgico de la empresa.

En la planificacin y diseo del Plan de Responsabilidad Social Corporativa Interna se
fijarn los criterios bsicos de reestructuracin interna y cambios del organigrama
organizacional en cuanto a la gestin de los Recursos Humanos de la pyme para
adaptarlos a las nuevas tendencias psicosociales y demandas laborales, se trata de
asumir un proceso de renovacin que afecta a la gestin de personas y, por supuesto,
al objeto de preparar a la empresa para atender las necesidades de una nueva
generacin que aporta otra concepcin de entender el trabajo.

El proceso de cambio en la gestin de los Recursos Humanos de las pymes debe ser
enfocado desde una dimensin bilateral, impregnado de un espritu de aportacin
mutua entre la empresa y las personas que trabajan en ella.

Las nuevas polticas internas de gestin del capital humano debern estar
encaminadas a garantizar, por parte de las pymes, una mayor calidad de vida laboral y
familiar a sus trabajadores y, proporcionalmente, a exigir a los mismos ms
compromiso, lealtad y eficiencia en el trabajo realizado, todo ello, con el objetivo
prioritario y fundamental de lograr mayor competitividad, rentabilidad y
productividad para las mismas.

Las pymes que adopten programas internos de gestin sostenible de personas, tales



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como planes de conciliacin de la vida profesional y familiar, medidas o planes de
igualdad, polticas de flexibilidad horaria y laboral, medidas de apoyo a la maternidad,
implantacin de nuevas formas de trabajar como el teletrabajo con aportacin
tecnolgica, medidas de ayuda a familiares de los empleados y personas dependientes
de los mismos, programas sociales complementarios, planes de recolocacin, ayudas
por hijos, planes de reconocimiento, sistemas de sugerencias, poltica retributiva
personalizada y con componente emocional, canales annimos de denuncias,
programas anti estrs, manuales de buenas prcticas internas, medidas para no fijar
reuniones ms tarde de una hora determinada, no coincidencia de horarios laborales
con escolares, planes de formacin, planes de carrera, ascenso y promocin,
programas de apoyo al empleado incluyendo en los mismos vales para comidas,
gimnasio y guarderas, etc., y por mediacin de sencillos y econmicos programas de
marketing y planes de comunicacin, debidamente estructurados y perfectamente
ejecutados, tanto a nivel externo como internamente, sepan transmitir este nuevo
modelo de gestin de Recursos Humanos, adems de potenciar determinados activos
intangibles como la imagen y la reputacin corporativa, conectarn con una nueva
demanda socio laboral compuesta por personal cualificado, el denominado talento,
que elegir a este perfil humanizado de organizacin como primera opcin
profesional para trabajar.

La pyme, al ejecutar el mencionado proceso de comunicacin, posicionar su marca en
relacin a determinados valores que marcarn su identidad y cultura corporativa y
proyectar un modelo de gestin de los Recursos Humanos moderno y sostenible, el
talento percibir a la empresa como buen empleador y sta se asegurar la
competitividad que garantiza el poseer la mejor plantilla posible del mercado.

El mencionado posicionamiento de marca social se efectuar en dos direcciones, ante
los diferentes stakeholders o grupos de inters y en relacin al empleado o cliente
interno, se atraer el nuevo talento y se retendr y desarrollar el existente.

Igualmente, la pyme tendr que actuar de verdadero nexo de unin y conectar los
valores que posee y comunica con los valores del talento, esa identificacin ayudar
a fidelizar, comprometer y alinear al mencionado colectivo formado por profesionales
cualificados con el proyecto y la misin de la empresa.

En virtud de lo anteriormente expuesto y en relacin con el ttulo del presente
artculo, aadir que el modelo retributivo que adopte la pyme representar uno de
los activos ms relevantes a considerar en lo referente a la planificacin y gestin de



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las polticas de Responsabilidad Social Corporativa Interna de la misma.


Sistema de gestin humana
PLANEACION DEL PERSONAL
La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto a los recursos humanos
necesarios para alcanzar objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de
anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de
la actividad organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es responsable del
departamento de personal de la organizacin. El problema de anticipar la cantidad y calidad
de personas necesarias para la organizacin es extremadamente importante. En la mayora de
las empresas industriales, la planeacin de la llamada mano de obra directa (personal
pagado por hora directamente relacionado con la produccin industrial y ubicado en el nivel
operativo) a corto plazo la hace el departamento responsable de la planeacin y control de la
produccin (PCP). Para programar la produccin, la PCP la divide, lgicamente, en
programacin de mquinas y equipo, programacin de materiales y programacin de MOD
(mano de obra directamente involucrada en la produccin) necesarios para satisfacer los
programas de produccin.
En las empresas no industriales, la planeacin de la llamada mano de obra indirecta
(personal de supervisin, de oficina, de ventas, etc.) se realiza por los diversos departamentos
de la organizacin como el de planeacin y control de la produccin. (PCP) o se le adjudica
al departamento de la organizacin y mtodos (OyM), especialmente cuando se trata de
personal de oficina. Sea como fuere, en el departamento de PCP o en el de OyM, o el que
sea, la planeacin de personal se elabora mediante criterios de racionalidad estrictamente
tcnica y con un enfoque cuantitativo. El departamento de personal no siempre toma parte
en este proceso y recibe los resultados como algo listo y terminado en forma de requisiciones
de empleados.
Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas adecuadas
para el trabajo a realizar. En trminos prcticos, esto significa que todos los gerentes deben
de estar seguros de que los puestos que estn bajo su responsabilidad son ocupados por
personas capaces de desempearlos adecuadamente. Esto requiere una cuidadosa
planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin de personal. Algunos son
generados e incluyen a toda la organizacin, mientras que otros son especficos para
determinadas reas.



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1. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio.
Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada del
producto (si se trata de una industria) o del servicio (si se trata de una organizacin no
industrial). La relacin entre estas dos variables (nmero de personas y demanda del
producto/servicio) son influidas por las variaciones en la productividad como resultado de un
cambio en la tecnologa, seguramente, tendr como consecuencia una disminucin en las
necesidades de personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de la
productividad tendr tambin como resultados una reduccin del precio del
producto/servicio, lo que se reflejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia,
tambin habr un aumento de las necesidades del personal. Este modelo emplea previsiones
o extrapolaciones basadas en datos histricos y est dirigido al nivel operativo de la
organizacin. No toma en consideracin posible imprevista, como estrategias de los
competidores, situacin del mercado de clientes, huelgas, falta de materia prima, etctera.

2. Modelo basado en segmentos de puestos
Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica de
planeacin de personal utilizada por las empresas grandes. La planeacin de personal de
Standard Oil, por ejemplo, consiste en:
a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de
expansin) para cada rea de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional
cuyas variaciones afecten las necesidades de personal.
b) Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.
c) Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional.
d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional y
correlacionarlos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor
estratgico correspondientes.
Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus necesidades totales de personal con base
en proyecciones relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) de puestos de su fuerza
de trabajo que presenten ms variabilidad.

3. Modelo de grfica de reemplazo
Muchas organizaciones utilizan graficas de reemplazo u organigramas de carrera. Son una
representacin grfica de quin sustituyen a quin, si se presenta la eventualidad de una



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vacante futura dentro de la organizacin. La informacin para el desarrollo del sistema
debe provenir del sistema de informacin administrativo, que se ver ms adelante. Este
modelo considera la informacin mnima para la toma de decisiones respecto a futuras
sustituciones dentro de la organizacin en funcin del estatus de los diversos candidatos
internos. Este estatus depende de dos variables: desempeo actual y posibilidad de
promocin. El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de desempeo,
opiniones de los dems gerentes, socios y proveedores. La posibilidad de promocin
futura est basada en el desempeo actual y en las estimaciones de xito futuro en la las
nuevas oportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofisticados por
medio de la tecnologa de la informacin, empleando inventarios y registros que ofrecen
informaciones ms amplias, como formacin escolar, experiencia profesional anterior,
puestos desempeados, resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y objetivos
personales, etctera.

4. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera de la
organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas permiten una prediccin a corto plazo de las
necesidades de personal de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador,
adecuado para organizaciones estables y sin panes de expansin.
Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias, como la poltica de
promociones de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento etc.
Tambin es muy til en el anlisis del sistema de carreras, cuando la organizacin adopta una
poltica congruente en ese sentido.

5. Modelo de planeacin integrada
Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumos, la planeacin
de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:
a) Volumen planeado de produccin.
b) Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal.
c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los
clientes.
d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.
Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de personal considera la cambiante



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composicin de la fuerza de trabajo de la organizacin y da seguimiento a las entradas y
salidas de personas, as como su movimiento en la organizacin. El modelo integrado es un
modelo sistemtico e incluyente de planeacin de personal.

PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la
funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La
planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal o
informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo
congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas,
evaluacin.
Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer
adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales.

ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION MODERNA DE PERSONAS
La gestin del talento humano se basa en tres aspectos fundamentales^
1. Son seres humanos: estn dotados de personalidad propia profundamente diferentes
entre si, tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestin adecuada de los recursos organizacionales.
Son personas y no meros recursos de la organizacin.
2. Actividades inteligentes de los recursos organizacionales: elementos impulsores de la
organizacin, capaces de dotarla de inteligencia, talento y aprendizajes indispensables
en s constante renovacin y competitividad en un mundo de cambios y desafos. Las
personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organizacin, y no agentes
pasivos, inertes y estadsticos.
3. Socios de la organizacin: son capaces de conducirla a la excelencia y al xito. Como
socias, las personas invierten en la organizacin esfuerzo, dedicacin,
responsabilidad, compromiso, riesgos, etc., con la esperanza de recibir retornos


PERSONAS COMO RECURSOS
Empleados aislados en los cargos
Horario establecido con rigidez
Preocupacin por las normas y reglas
Subordinacin al jefe
Fidelidad a la organizacin



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Dependencia de la jefatura
Alineacin en relacin con la
organizacin
nfasis en la especializacin
Ejecutoras de tareas
nfasis en las destrezas manuales
Mano de obra


PERSONAS COMO SOCIAS
Colaboradores agrupados en
equipos
Metas negociadas y compartidas
Preocupacin por los resultados
Atencin y satisfaccin del cliente
vinculacin a la misin y a la
visin.
Interdependencia entre colegas y
equipo
Participacin y compromiso
nfasis en la tica y la
responsabilidad
Proveedores de actividades
nfasis en el conocimiento
Inteligencia y talento.
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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EL SISTEMA DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua.
La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin
de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los
requerimientos de recursos humanos.

CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as
como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas,
condiciones del merado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un
proceso continuo y amplio.
Su importancia.
A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior
debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos,
preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal.
Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y
capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos,
disponibles cuando se necesiten.
Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de
fracaso.
Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y
productividad por un largo perodo.

INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS Y PLANEACIN
DE RECURSOS HUMANOS.
Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las directrices y
propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los objetivos varan mucho
segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres categoras:
Econmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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interrelacionados y apoyarse mutuamente.
Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los cuales se
deben alcanzar los objetivos organizacionales.
La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a los recursos
humanos.
La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera
constante segn cambien las condiciones.

EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS.
Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un
objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo
de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el
lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en
funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo.

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES.
Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos,
el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una
organizacin.
Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con
su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia.
Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos
organizacionales, econmicos, de servicio y sociales.
Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros
de la organizacin importantes guas de accin.
La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos
organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en
especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades,
una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional.
Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de
maquinaria y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas.
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la
futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la
productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa
como indicadores gua
Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones
en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos
eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido.
El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos
incluyen los pasos siguientes.
Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin en particulares
prevalecientes.
Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de planeacin.
Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc.
Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera integrasen al departamento
por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo.
Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento
respectivo, pero por categoras de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de
la oferta de personal.

PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN.
En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de
actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la
programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el
logro de sus objetivos.
El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar com una serie de pasos
interrelacionados.
Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven a dos
propsitos integrales:
Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de proogramacin.
Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados.
Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de
planeacin del personal.
Objetivos de productividad y/o costos laborales.
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal.
Objetivos derivados de polticas de personal en vigor.
Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)

Nuevos Papeles De La Funcin De RRHH
Con todas estas transformaciones en el mundo entero, el rea de RRHH atraviesa profundos
cambios y en los ltimos tiempos, el rea experimento una fuerte transicin. La figura 2.8 da una
idea simplificada y resumida.
Las funciones asumidas por los profesionales de RRHH son mltiples, puesto que deben
desempear papeles operacionales y con simultaneidad, estratgicos. En consecuencia necesitan
ser vigilante y socios al mismo tiempo. En otros trminos para que el rea de RRHH pueda agregar
valor a la organizacin precisa desempear papeles cada vez ms diversos y complejos.
Para crear valor y obtener resultados, Ulrich destaca ue el rea de RRHH debe focalizar no solo las
actividades o el trabajo por realizar, sino tambin las metas y los resultados para establecer los
papeles y las actividades de los socios de la organizacin. Los ejes vertical y horizontal representan
el foco y las actividades de profesionales de RRHH requieren aprender a ser estratgicos y
operacionales al mismo tiempo, enfocndose hacia el largo y el corto plazo. Las actividades van de
la administracin de procesos, herramientas y sistemas de RRHH a la administracin de personal
como se indica en la figura 2.9

GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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EL ANALISIS AMBIENTAL
El anlisis ambiental en el contexto de la planificacin empresarial se refiere normalmente a las
condiciones y los factores externos a su empresa, fuera del control de su empresa, que pueda
afectar a sus ventas, mercado, costos, etc.
factores como polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que puedan afectar a su empresa.
Puede ser que sean las tendencias en todo el mundo, o especficas tendencias del mercado local, o
cualquier otra cosa.

ANALISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
EXTERNO
Las empresas estudian el entorno externo con la finalidad de identificar las oportunidades y
amenazas que aparecen en el mercado, evitar las sorpresas y responder de forma apropiada a los
movimientos de los competidores.
Componentes del anlisis externo
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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Es anlisis externo est integrado por cuatro componentes: exploracin, vigilancia, previsin y
valoracin.
Exploracin: al anlisis de los factores del entorno general que pueden ser relevantes para el futuro
de la empresa se conoce con el nombre de exploracin. El objetivo principal es identificar las
seales iniciales de tendencias emergentes y cambios en el entorno que pueden dar lugar a una
oportunidad o una amenaza para la empresa.
Vigilancia: la observacin permanente de los cambios del entorno para determinar si est
surgiendo una determinada tendencia se conoce con el nombre de vigilancia.
La exploracin y la vigilancia estn orientadas a la interpretacin de informacin actual y pasada
del entorno que la empresa considera importante para las decisiones estratgicas y que pude
requerir una respuesta anticipada.
Previsin: mediante la previsin, la empresa intenta conocer lo que es probable que suceda en el
futuro, la intensidad del acontecimiento anticipado, su importancia para la empresa y el ritmo u
horizonte temporal en el cual puede ocurrir.
Valoracin: la valoracin supone la evaluacin de los datos recogidos del entorno para establecer
de forma correcta las implicaciones para la empresa. Sin una adecuada evaluacin de las
consecuencias, la empresa puede cometer importantes errores.


INTERNO
Las fuerzas internas de la planeacin de recursos humanos se refieren a la propia organizacin.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN: Se deben tener en cuenta las metas que pretende
lograr la organizacin en el plazo fijado para la planeacin. Los objetivos cuantificados, es decir
metas, indicaran los requerimientos futuros de recursos humanos.
El proceso de planeacin habla de que toda organizacin o empresa debe estar allegada a los
acontecimientos econmicos, sociales y polticos no solo a nivel nacional sino tambin a nivel
internacional debido a que estos cambios pueden ser prejuiciosos para la organizacin, afectando
as su estructura o su factor humano produciendo cambios administrativos o tecnolgicos en la
misma, modificando las fortalezas y debilidades de la organizacin, por lo tanto es necesario un
sistemas para prever dichas evoluciones y anticiparse a las consecuencias de las mismas.
El ambiente externo se refiere a que la empresa debe de estar prevista a rasgos forneos
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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econmicos, cabe mencionar que dichos rasgos afectan directamente a la estructura de la misma
relacionando as la economa de la empresa con la economa nacional donde se localiza la
actividad del sistema nacional bruto del ingreso de la poblacin, de la industria o del ramo, entre
otros factores.
Mientras tanto el ambiente interno habla de las metas que debe de tener una empresa para as fijar
planes de requerimiento de recursos humanos, dichos planes se mencionan de manera cuantitativa
, es decir en cantidad, afectando as a pronsticos econmicos los cuales tambin deben llevar una
planeacin y saber relacionar la introduccin de un producto al mercado, el volumen de ventas,
etc. tambin se deben hacer presupuestos de costos que se destinaran a la expansin de la
organizacin mencionando tambin las necesidades tecnolgicas dentro de la misma.

Benchmarking
El "Benchmarking de Recursos Humanos" es la comparacin de prcticas de recursos humanos
entre diversas empresas para aprender compartiendo conocimiento.
A medio plazo la excelencia y competitividad de las empresas vendr dada a travs del eficaz
desarrollo personal y profesional de sus RRHH. Por ello, es necesario investigar, evaluar y
comprender las mejores prcticas de nuestros competidores, as como las de otros que sin ser
competidores destacan en mbitos de esta funcin, para mejorar, marcar nuevos objetivos y
conseguir una posicin de liderazgo frente al resto.
La aplicacin de una herramientas como el Benchamarking puede facilitarnos el camino; sin
embargo, conviene considerar que el Benchmarking no es una actividad o una prctica que pueda
adoptarse aisladamente, sino que deber estar unida al resto de las actividades y los objetivos de
Recursos Humanos (RRHH), as como al resto de procesos orientados a la mejora de la calidad en
las empresas.
Toda empresa pretende ocupar una posicin de liderazgo y para ello ha de procurar identificar las
prcticas y los sistemas de organizacin de mximo nivel y calidad de sus competidores y a
evaluarlos.
Las empresas desarrollan herramientas de benchmarking como instrumento para la mejora
continua de las polticas y estrategias de recursos humanos. El benchmarking es una tcnica que se
basa en investigar qu est haciendo bien otras empresas del sector y comparar sus modelos y
prcticas empresariales. Implementar un proceso continuo mediante el cual evaluamos y medimos
los productos, servicios y procesos de una determinada marca con el objetivo de compararla con
otras y obtener as las mejores prcticas del sector.

GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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Las empresas buscan ocupar una posicin de liderazgo y para ello es imprescindible detectar
cules son las mejores prcticas en cuanto a la gestin de personas. El objetivo es lograr aplicar a
nuestra empresa las mejores prcticas que existan para destacar y ofrecer lo mejor. El proceso de
identificacin y aprendizaje, a partir de las buenas prcticas de otras organizaciones como una
potente herramienta en la bsqueda de la mejora continua y el incremento de la productividad.

Benchmarking implica medicin:

Benchmark es un punto de referencia respecto del cual podemos realizar un tipo de medicin.
Necesitamos para ello disponer de ratios e indicadores de gestin, tanto internos como del resto de
competidores. A travs de Benchmarking podemos determinar la eficacia de nuestros
competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se convierten entonces en el
benchmark de referencia para nosotros. Con ello, estableceremos la diferencia que nos separa y a
continuacin los objetivos que debemos perseguir para alcanzarla. La medicin nos servir
tambin para comprobar nuestro avance.

Benchmarking requiere sistematizacin:

En el sentido de incorporar el Benchmarking como herramienta previa para el desarrollo e
implantacin de nuevas polticas, estrategias, sistemas y procesos de gestin de RRHH. El
desarrollo de nuevos proyectos deber ir precedido del correspondiente benchmark para una
mejor planificacin y desarrollo de los mismos.

Benchmarking nos ayuda a integrar nuevas ideas:

El Benchamarking nos obliga a mirar afuera de nuestros procesos y de nuestra organizacin para
identificar a los mejores. Nos da una perspectiva ms amplia, alejada del egocentrismo y no sirve
para comprender que existen formas distintas de hacer y que stas pueden ser mejores que las
nuestras.

Benchmarking es una herramienta que garantiza la mejora
continuada:

El Benchmarking es un proceso continuo de gestin y de automejora. No es
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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una moda o un proyecto puntual; es la herramienta clave para mejorar
continuamente y para ayudar al desarrollo e implantacin de nuevas polticas
y estrategias de RRHH en nuestra Compaa, as como para el
establecimiento de nuevos objetivos.

Benchmarking requiere trabajo en equipo:

Supone trabajar en equipo con el resto de los miembros encargados de
desarrollar e implantar nuevos proyectos en materia de RRHH en la empresa.

CICLO PRCA DEL BENCHMARKING



Tipos de benchmarking
1. Interno: Es el ms fcil de aplicar, ya que se ejecuta dentro de una misma empresa y se
obtiene informacin directamente de los empleados. Se aplica este tipo de Benchmarking
para determinar la eficiencia y eficacia de las unidades en grandes empresas.
2. Competitivo: Se trata de comparar una empresa, productos, servicios y procesos con otra
que es lder en el mismo mercado, y adems es la mejor. La idea es mostrar cuales son las
ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos para mejorar algn
proceso crtico o productos. Se hace difcil la obtencin de la informacin.
3. Genrico: Este se aplica para funciones similares en las empresas. Se utiliza para mejorar
procesos genricos, como por ejemplo, contabilidad, administracin, facturacin,
inventario, tecnologa universal entre otros.
4. Funcional: De este proceso nace el benchmarking cooperativo, el cual consiste en la
realizacin de un intercambio de informacin con las empresas competidoras. De esta
forma fluye mejor el proceso del anlisis.
5. No competitivo: En ocasiones es posible obtener informacin a travs de empresas que no
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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son competidoras de forma directa, bien sea porque el mercado en el que actan sea
geogrficamente distinto, bien porque se trate de un sector industrial diferente.
El mercado actual se caracteriza por su competitividad. Las empresas necesitan apostar por
modelos de negocio que les permitan diferenciarse y ser lderes. El benchmarking es una tcnica
que se basa en investigar qu estn haciendo bien otras empresas del sector y comparar sus
modelos y prcticas empresarial con las nuestras.
Aunque su objetivo est enfocado a ofrecer lo mejor a los clientes, el benchmarking tambin tiene
puede aplicarse internamente a travs de los Recursos Humanos de una organizacin. Tiene
sentido mejorar nuestros productos si la base de nuestra empresa no funciona? La respuesta es
rotunda: no. As, esta tcnica de investigacin gira en dos sentidos.
El trmino anglosajn benchmarking podramos traducirlo como medida de calidad y tiene su
origen en el siglo XIX, cuando agrimensores realizaban una marca o corte en una piedra para
medir la altura de una extensin de tierra, el cual serva para asegurar un soporte (bench) sobre el
que se apoyaba el instrumento de medicin.
El benchmarking es una herramienta de calidad, un proceso continuo mediante el cual evaluamos
y medimos los productos, servicios y procesos de una determinada marca con el objetivo de
compararla con otras y obtener as las mejores prcticas del sector. Qu pretende esta tcnica?
Conseguir la mxima competitividad posible.
Aqu tambin tiene cabida la organizacin interna. Toda empresa quiere ocupar una posicin de
liderazgo y para ello es imprescindible detectar cules son las mejores prcticas en cuanto a la
gestin de personas. El bencharking sirve de punto de inicio para compararnos con otras empresas
y medirnos para identificar errores y aciertos que nos permitan mejorar.
.
Beneficios del benchmarking para el sector de los Recursos Humanos
.
Como hemos dicho, el objetivo del bechmarking es lograr aplicar a nuestra empresa las mejores
prcticas que existan para destacar y ofrecer lo mejor de lo mejor. Para que esto sea posible, es
necesario que tengamos en cuanta tres aspectos:
Medicin. El bechmarking requiere que midamos toda la informacin que vayamos
recopilando tanto interna como externa. Para ello habr que contar con diferentes ratios e
indicadores de gestin que nos ayuden a obtener los mejores resultados de las prcticas de
nuestros competidores. A partir de aqu, determinaremos qu similitudes y diferencias
tenemos con ellos y qu objetivos queremos lograr.
Sistematizacin. Antes de desarrollar e implantar nuevos proyectos, estrategias o sistemas de
gestin de personas, debemos realizar un correspondiente benchmarking para conseguir una
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mejor planificacin de ellos.
Trabajo en equipo. Todos los miembros de la organizacin deben colaborar con la finalidad
de conseguir obtener la mayor informacin posible (sea positiva o negativa) sobre cmo
trabajamos y cmo desarrollamos nuestros productos y servicios. Slo as conseguiremos
mejorar.
Vistas estas consideraciones es el momento de saber qu ventajas puede ofrecer el brenchmarking
a cualquier departamento de Recursos Humanos, y en consecuencia, a los empleados.
Analizar cul es la situacin actual de los empleados en la empresa
Conocer todas las interconexiones existentes entre los diferentes departamentos de una
organizacin
Reforzar los vnculos entre todos los miembros de la organizacin y fomentar su
compromiso
Revisar todos nuestros procesos y prcticas para evaluar individual y grupalmente a todo el
equipo.
Descubrir nuevas tcnicas y modelos innovadores para liderar el cambio.



HISTORIA DE LA ADMINISTRACION DE LOS RECURSOS HUMANOS

ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN CLSICA

Su mayor caracterstica fue la intensificacin del fenmeno de la industrializacin en
amplitud mundial y el surgimiento de los pases desarrollados o industrializados El
mundo se caracterizaba por cambios vigorosos, progresivos y previsibles que ocurran
de forma gradual, lenta e inexorable. El ambiente no ofreca desafos debido a su
relativo grado de certeza cuanto a los cambios externos, lo que permita que las
organizaciones se preocupasen de sus problemas internos de eficiencia y produccin.
La eficiencia era la preocupacin bsica y para alcanzarla, eran necesarias medidas de
estandarizacin y simplificacin, bien como especializacin de la mano de obra para
permitir escalas de produccin mayores y a costos bajos. El modelo organizacional se
basaba en un diseo mecanstico tpico de la lgica del sistema cerrado.

El diseo, mecanismo tpico de la era industrial clsica
Las personas eran los recursos de produccin, juntamente con los pocos recursos
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organizacionales como mquinas, equipos de capital, o sea, los tres factores
tradicionales de produccin: Naturaleza, capital y trabajo. Dentro de esa concepcin, la
administracin de las personas reciba la denominacin de Relaciones Industriales. Los
cargos era diseados de manera fija y definitiva para obtener la mxima eficiencia del
trabajo y los empleados deberan ajustarse a ellos. Todo para servir a la tecnologa y a
la organizacin. El hombre era considerado un apndice de la mquina y tal como ella
debera ser estandarizado en la medida posible, las evaluaciones de desempeo
obedecan a esos criterios y parmetros.
ERA DE LA INDUSTRIALIZACIN NEOCLSICA
La teora clsica fue sustituida por la teora neoclsica de la administracin y la
burocrtica fue redimensionada por la teora estructuralista.
La teora de las relaciones humanas fue sustituida por la teora del comportamiento. En
este perodo, surge la teora de sistemas y en su final, la teora de la contingencia. La
visin sistemtica y multidisciplinaria (holstica) y el relativismo toman cuenta de la
teora administrativa. Las organizaciones tentaron nuevos modelos estructurales para
incentivar la innovacin y el ajuste a las mtales condiciones externos. El enfoque
matricial procuraba conjurar la departamentalizacin funcional con un esquema
matricial de estructura por productos/servicios para proporcionar caractersticas
adicionales de innovacin y dinamismo y alcanzar mayor competitividad.

El diseo matricial tpico de la era industrial neoclsica
La vieja concepcin de Relaciones Industriales fue sustituida por una manera de
administrar a las personas, la cual recibi el nombre de Administracin de Recursos
Humanos. Los departamentos de recursos humanos (DRH) miraban a las personas
como recursos vivos e inteligentes y no ms como factores inertes de produccin. El
Recurso humano (RH) como el ms importante recurso organizacional y factor
determinante del xito empresarial. La tecnologa pas por un increble e intenso
desarrollo y empez a influenciar el comportamiento de las organizaciones y de las
personas que en ella trabajaban. El mundo continuaba cambiando. Y los cambios eran
cada vez ms veloces y rpidos, factores que incidieron en los procesos de evaluacin
de desempeo.
ERA DE LA INFORMACIN
En la era de la informacin, las organizaciones requieren agilidad, movilidad, innovacin
y cambio necesarios para enfrentar las nuevas amenazas y oportunidades en un
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ambiente de intenso cambio y turbulencia. Los procesos organizacionales, los aspectos
dinmicos, se tornan ms importantes que los aspectos estticos que integran la
organizacin. Los rganos, departamentos o divisiones, se tornan provisorios y no ms
definitivos, los cargos y funciones pasan a ser definidos y redefinidos, en razn de los
cambios en el ambiente y en la tecnologa; los productos y servicios pasan a ser
continuamente ajustados a las demandas y necesidades de los clientes. En
organizaciones ms abiertas a los cambios ambientales, la estructura organizacional
abandon rganos fijos y estables para basarse en equipos multifuncionales de trabajo
con actividades provisorias orientadas para misiones especficas y con objetivos
definidos. Surge la organizacin virtual que pasa a funcionar sin lmites de tiempo, de
espacio o de distancia, con un uso totalmente diferente del espacio fsico.
Las oficinas con salas cerradas dan lugar a ambientes colectivos de trabajo, en cuanto
funciones de retaguardia son realizadas en casa de los funcionarios de una
organizacin virtual interligada electrnicamente y sin papeles, trabajando mejor, ms
inteligentemente y ms prxima al cliente.
El diseo tpico de la Era de la Informacin
Las personas y sus conocimientos y habilidades mentales pasan a ser la principal base
de la nueva organizacin. La antigua Administracin de Recursos Humanos (ARH) deja
su lugar para un nuevo enfoque: La Gestin de Personas (GP). En esta nueva
concepcin, las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales
para ser abordadas como seres dotados de inteligencia, personalidad, conocimientos,
habilidades, destreza, aspiraciones y percepciones singulares.
Son los nuevos socios de la organizacin. La cultura organizacional recibe fuerte
impacto del mundo exterior y pasa a privilegiar el cambio y la innovacin con foco en el
futuro y en el destino de la organizacin. Los cambios se tornan rpidos, veloces, sin
continuidad con el pasado y trayendo un contexto ambiental impregnado de turbulencia
e imprevisibilidad.
Los cambios y transformaciones en la funcin de recursos humanos
Las tres eras a lo largo del siglo XX, la industrializacin clsica y neoclsica y la era de
la informacin, conducirn a diferentes abordajes sobre cmo lidiar con las personas
dentro de las organizaciones. En esas tres diferentes eras, el rea de RH pas por tres
etapas muy distintas: relaciones industriales, recursos humanos y gestin de personas.
Cada abordaje est ajustado a los patrones de su poca, a la mentalidad predominante
y a las necesidades de las organizaciones.
a) Personal / Relaciones Industriales
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En la industrializacin clsica surgen los antiguos departamentos de personal y,
posteriormente, los departamentos de personal eran rganos destinados a hacer
cumplir las exigencias legales el empleo: como admisin a travs del contrato
individual, registro en la cartera de trabajo, clculo de las horas trabajadas para
pago de los salarios, aplicacin de medidas disciplinarias por el no cumplimiento
del contrato, clculo de vacaciones, etc. Ms adelante, los departamentos de
relaciones industriales asumen el mismo papel agregando otras tareas como las
relaciones de la organizacin con los sindicatos y la coordinacin interna con los
dems departamentos para enfrentar problemas sindicales de contenido
reivindicatorio. Los departamentos de relaciones industriales se limitaron una
actuacin operacional y burocrtica, recibiendo instrucciones de la cpula sobre
cmo proceder. Las personas son consideradas apndice de las mquinas y
meras proveedoras de esfuerzo fsico y muscular predominando el concepto de
mano de obra.

b) Recursos Humanos

En la industrializacin neoclsica, surgen los departamentos de recursos
humanos que sustituyen los antiguos departamentos de relaciones industriales.
Adems de las tareas operacionales y burocrticas, los llamados ARH
desarrollan funciones operacionales y tcticas, como rganos prestadores de
servicios especializados. Cuidan del reclutamiento, seleccin, entrenamiento,
evaluacin, remuneracin, higiene y seguridad del trabajo y de relaciones del
trabajo y sindicales, con variadas dosis de centralizacin monopolio de esas
actividades.
c) Gestin de Personas

En la era de la informacin, surgen los equipos de gestin de personas, que
sustituyen los departamentos de recursos humanos. Las tareas operacionales y
burocrticas son transferidas para terceros a travs de la tercerizacin, en
cuanto las actividades tcticas son delegadas a los gerentes de lnea en toda
organizacin, los cuales pasan a ser los gestores de personas. Los equipos de
RH proporcionan consultora interna, para que el rea pueda asumir actividades
de orientacin global mirando el futuro y el destino de la organizacin y de sus
miembros. Las personas de agentes pasivos que son administrados y
controlados rgidamente, pasan a construir agentes activos e inteligentes que
ayudan a administrar los dems recursos organizacionales. La vuelta es
fenomenal. Las personas pasan a ser consideradas como socios de la
organizacin que toman decisiones respecto de sus actividades, cumplen metas
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y alcanza resultados previamente negociados y que sirven al cliente en el sentido
de satisfacer sus necesidades y expectativas.

En la era de la informacin, encontrar a las personas indicadas dej de ser un
problema y pas a ser la solucin para las organizaciones. Ms que eso, dejo de
ser un desafo y pas a ser la ventaja competitiva para las organizaciones
exitosas.
Polticas de Recursos Humanos
Las polticas son guas de accin para la conduccin. Responden a los interrogantes de
A quin reclutar? A quin conducir?
Las polticas de Recursos Humanos son reglas o guas para las acciones establecidas
para gobernar funciones.
Se clasifican en cuanto a nivel de la Estructura de la Organizacin:
1. Polticas Administrativas
Guas para accin y orientacin de la alta direccin.
2. Polticas Operacionales
Son para orientar a supervisores de nivel medio y as asegurar los objetivos de la alta
direccin.
3. Polticas Funcionales o de Asesora
Son las que gobiernan las actividades de los departamentos especficos como ser:
contable, salud, admisin, etc. Son los que van a reclutar funciones para regular las
reas.
Cada organizacin desarrolla la poltica de RH ms adecuada a su filosofa y cultura. A
largo plaza loas polticas y programas de RH si son las adecuadas pueden ser efectivas
para perfeccionar las tcnicas de ARH.
Adecuacin de salarios y de beneficios
Retencin de RH calificados y motivados dentro de la organizacin
Participacin efectiva de los empleados.
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Distintas Polticas
Polticas de provisin de RH:
a) Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los RH. necesarios (en qu
plazo)

b) Criterios de seleccin y patrones de calidad para la admisin. Perfil deseado
(actitudes, potencial etc.)


c) Cmo integrar a los nuevos participantes dentro de la organizacin (con rapidez
con suavidad)
Polticas de Aplicacin de RH:
a) Como determinar requisitos bsicos necesarios para la fuerza de trabajo
(intelectuales, fsicos, etc.).

b) Criterios de planeacin, colocacin y movimientos internos de los RH definiendo
desde el promedio de carreras hasta las futuras oportunidades de ubicacin.

c) Criterios de evaluacin de calidad mediante el uso de la evaluacin de
desempeo (una vez al ao para entrenar a los evaluadores).
Polticas de Mantenimiento de RH:
a) Criterios de remuneracin, directa de los participantes teniendo en cuenta cargo,
salarios del mercado y la posicin frente a estos dos tems.

b) Criterios de remuneracin indirecta de los participantes teniendo en cuenta los
programas de beneficios sociales ms adecuados.

c) Como mantener una fuerza de trabajo motivado, participativo y productiva,
dentro de una organizacin.
Criterios Relacionados con condiciones fsicas de trabajo ambientales y de seguridad
industrial.
Polticas de Desarrollo de RH:
a) Criterios de diagnstico y preparacin constante para el recambio de la fuerza de
trabajo.

b) Criterios de desarrollo de RH a mediano y largo plazo con miras a la realizacin
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del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas.

c) Creacin y desarrollo de condiciones para garantizar la salud y la excelencia
organizacionales lograda por el cambio actitudinal del personal.
Polticas de Control de RH:
a) Como mantener un Banco de datos para proporcionar elementos para el anlisis
cuantificativo /cualitativo de la fuerza de trabajo de la organizacin.

b) Criterios para efectuar permanentemente auditora de la aplicacin de las
polticas relacionadas con los RH.
Las Polticas deben estar orientadas para lograr:
PILARES (Orientacin de las polticas)
ESTABILIDAD Sera el grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes.
(Ej.: movimientos ssmicos y se van los mejores en bandadas)
CONSISTENCIA Ser congruentes concretos en su aplicacin no importando las niveles
o reas afectadas.
FLEXIBILIDAD Posibilidad de soportar correcciones, ajustes o excepciones cuando
sean necesarios.
GENERALIDAD Posibilidad de aplicacin global y comprensiva para todos.
PROCEDIMIENTOS
Contratacin y empleo
Cuando se seleccione y contrata a ocupar un puesto es necesario no perder de vista
la personalidad el trabajador va encontrarse de pronto diversa en un medio con normas,
polticas, procedimientos y costumbres extraas. Establezca un sistema tcnico de
seleccin de personal de nuevo ingreso, programa de induccin al nuevo trabajador.
Contrato de trabajo
Contrato de trabajo se define como el cual un sujeto se obliga a prestar a otro un
trabajo personal subordinado. Ley otorga a la relacin de trabajo los mismo efectos
jurdicos que al contrato individual pues este no es sino el escrito que consta el o los
servicios personales prestados a otro.
Necesidad administrativa
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Constituye una necesidad tanto como para el trabajador y la organizacin.
Para el trabajador porque le brinda certeza respecto de:
a) Sus obligaciones particulares: lugar. Tiempo etc.

b) La contraprestacin que recibe por su trabajo
Para la organizacin
a) Exige cumplimiento al trabajador.

b) Resuelve las disputas sobre su desarrollo de trabajo.

c) Indispensable como prueba por firmar en conflictos laborales.
Contenido
El contenido del contrato de trabajo se divide en cuatro partes: encabezado,
declaraciones de los comparecientes, clusulas que son de, dos tipos: legales y
administrativas, por ltimo, la firma de los contratos.
Encabezado: el nombre de los comparecientes y de los apoderados.
Declaraciones: declaraciones del patrn que comprendan en el negocio el tipo de
contrato y en forma general el servicio o los servicios requeridos expresando la
preferencia del puesto en cuestin.
Clusulas se dividen en dos grandes grupos: legales y administrativas.
Legales
Deber contener:
Nombre nacionalidad, edad, sexo, estado civil y domicilio del trabajador y del patrn
Tipo o forma del contrato especificando el tiempo.
El servicio o los servicios que deben prestarse.
El lugar o lugares donde deba prestarse el trabajo.
La duracin de la jornada. etc.
Administrativas
Se incluyen las operativas: cuotas de produccin, obligaciones del trabajador de
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afianzar su manejo, obligacin de sigilio etc.
Firmas
Es la final nombres del trabajador y el patrn dejando espacio paran que puedan firmar.
Vacante Depto- requiere personal
(Requisito de personal)
Reclutamiento - radio, televisin vacantes sueldos anlisis de salarios educacin y
clasificacin.
Seleccin Entrevista
Capacitacin
La capacitacin se refiere a los mtodos que se usan para proporcionar a los
empleados nuevos y actuales las habilidades que requieren para desempear su
trabajo. Aunque la capacitacin auxilia a los miembros de la organizacin a
desempear su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su
vida laboral y pueden contribuir al desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
Para administrar la Funcin de Capacitacin.
Se requiere cubrir los siguientes aspectos:
1. El aspecto Legal: Constitucin Penal de la Republica, Cdigo de Trabajo.
2. El aspecto Econmico: Presentar el Presupuesto: por Cursos,
Instructores, Materiales (Memorias, apuntes, Diplomas), Equipo (Medios
Audiovisuales), Lugares, etc.
3. El aspecto Administrativo: Elaborar el Proyecto del programa de Capacitacin,
describiendo reas prioritarias , Objetivo general, cdulas didcticas, estadsticas,
de costos directos y responsables de administrar la Capacitacin y Elaborar el
Programa de Capacitacin: incluyendo el Presupuesto, reas prioritarias, Deteccin
de Necesidades de Capacitacin, Objetivo general, nmero de cursos y de
instructores (internos o externos) lugar, fechas, Horarios, materiales, equipos, etc.
4. Control: Llevar la Evaluacin por Participante, por Cursos y por Programa. As como
tambin un Seguimiento por Participante y por Programa.


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PASOS DEL PROCESO DE CAPACITACIN Y DESARROLLO
Anlisis de las necesidades. Su propsito es identificar las habilidades especficas
que se necesitan
Diseo de la instruccin. En este punto se arma y produce el contenido del programa
de capacitacin.
Validacin. Es en el cual se eliminan los defectos del programa de capacitacin y se
presenta a un pblico representativo reducido.
Aplicacin. Es donde se aplica el programa de capacitacin, usando tcnicas.
Evaluacin. Es aqu donde se determina, por medio del seguimiento y evaluacin,
el xito o el fracaso del programa.
Objetivos de Estos objetivos deben estipular claramente los logros que se deseen y los
medios de los que dispondr, de manera que al empleado que recibe el curso y a su
instructor les dejen parmetros especficos que pueden servir para evaluar el xito
obtenido. Si los objetivos no se logran, el depto. de personal adquiere.
RECLUTAMIENTO
Tiene por objeto hacer de personas totalmente extraas a la empresa candidatos a
ocupar un puesto en ella tanto hacindolos conocidos de la misma, como despertando
en ellas el inters necesario.
El sindicato: Prev todo el personal ordinariamente con excepcin de la confianza.
Las escuelas: Tcnicas de comercio, etc.
Las agencias de colocaciones: generosas o gratuitas siendo estas ltimas quiz las
mejores por que efectan solo con miras de servicio
El personal recomendado por los actuales trabajadores
La puerta de la calle: es decir el personal atrado por la forma de la empresa.
La solicitud escrita puede hacer que el personal en otras empresa del que ellas nos
requiera o bien a nuestras actuales trabajadores, obtengamos mayor percusin
posibilidad de estudio, etc.
SELECCIN
Tiene por objeto escoger entre las distintas conductas aquellas que para cada
puesto concreto sean los ms aptos
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Algunas tcnicas ms usuales son:
La hoja de solicitud tratar todo el expediente del trabajador datos conocimientos.
Las pruebas psicotcnicas y/o prcticas tienen por objeto estandarizar e igualar las
condiciones en los que habrn de desarrollarlas las solicitantes.
El examen mdico: Suele dejarse hasta el final el final del proceso porque es costoso
suele comprender el examen fsico la historia clnica del solicitante las pruebas
de laboratorio.
INTRODUCCIN O INDUCCIN
Tiene por fin articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que formara
parte en la forma ms rpida y adecuada suele ser la introduccin general a la empresa
suele llevarse a cabo en el departamento de personal en l se hace firmar al solicitante
el contrato el trabajo respectivo se hacen las anotaciones necesarias en los registros.
Suele terminarse en un recorrido por la planta presentacin personal con los principales
jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
En su departamento o seccin S har la explicacin detallado por su trabajo a base de
la descripcin de puesto correspondiente detallado por su trabajo presentacin d los
compaeros de trabajo se le har a recorrer los sitios que har de proporcionar el
material entregar los productos.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO
Desarrollo
Buscar desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene para obtener su
mxima relacin posible.
El desarrollo es perpetuo pero es claro se hace ms necesario tratndose de los
trabajadores de nuevo ingreso.
Puede ser de un orden meramente de los conocimientos previos que l tenga destreza
seguridad y rapidez en el desempeo de su labor.
ENTRENAMIENTO
El entrenamiento no consiste nicamente en proporcionar cursos y ms curioso.
Consiste en un proceso constante compuesto directo con el personal y tener la
responsabilidad de lograr ciertos objetivos estn en mejor disposicin para:
Ser un asesor de las reas sustantivas encargadas del proceso de fabricacin de artes
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o prestacin de servicios.
La tarea responsable del rea de entrenamiento es entonces apoyar a las directivas y
supervisores principalmente en:
Sistematizar: clasificar y dar forma a hechos modelos para llegar a un perfil de alto
desempeo
Procesar la informacin.
Establecer programas de entretenimiento con base a las necesidades
Facilitar el cambio de comportamientos con base en las necesidades
Evaluar los resultados del entrenamiento.
ELABORAR UN PRESUPUESTO DE RRHH
La responsabilidad del profesional de RRHH es alinear el presupuesto del
departamento de Recursos Humanos con las metas organizacionales estratgicas
dentro de las pautas y los procedimientos de la organizacin. Esto es particularmente
importante para garantizar que los RRHH sean percibidos como un socio estratgico
capaz de justificar los gastos y vincular las actividades de RRHH con el programa
general de trabajo de la organizacin. Tambin es importante debido a que los RRHH,
con frecuencia, son percibidos como un centro de costos, en vez de una funcin
generadora de ingresos y, por consiguiente, pueden ser percibidos como un rea donde
los costos pueden recortarse con mayor facilidad. Un presupuesto de RRHH bien
planificado y documentado demuestra una consideracin atenta de los gastos
directamente vinculados a los programas y actividades de la organizacin.
El proceso de elaboracin del presupuesto de RRHH
La elaboracin del presupuesto implica la recopilacin sistemtica de informacin y
datos para poder proyectar las finanzas necesarias para sustentar los objetivos de una
organizacin. La mayora de las organizaciones tiene alguna clase de proceso para
elaborar un presupuesto. Los dos mtodos comunes son:
Presupuesto incremental: mediante el uso del presupuesto actual, se desarrolla un
presupuesto nuevo al realizar ajustes ascendentes o descendentes a cada partida con
base en las expectativas.
Presupuesto a partir de cero: cada partida incluida en el presupuesto deber estar
justificada antes de ser incorporada; por consiguiente, el proceso comienza con un
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programa en blanco.
La elaboracin del presupuesto requiere de la recopilacin de muchas formas de datos.
Nmero de miembros del personal proyectados para el prximo ao.
Aumentos o proyecciones de los costos de las prestaciones.
Tasa de rotacin proyectada.
Los costos reales incurridos en el ao en curso.
Programas y prestaciones nuevos planificados.
Otros cambios en las polticas, estrategias empresariales, leyes o reglamentos
que puedan tener impacto en los costos.
Ingresos de RRHH (a travs de consultora, ahorros [de la remuneracin,
prestaciones, reduccin de la rotacin, costos de capacitacin, etc.], alquiler,
etc.).
Retos en el presupuesto del departamento de RRHH
Uno de los retos que tiene impacto sobre el proceso de preparacin del presupuesto
son las fluctuaciones en los costos, basadas en la contratacin de personal. La buena
documentacin permitir que el profesional de RRHH corrobore cualquier pregunta que
surja durante el proceso de preparacin del presupuesto, la cual est relacionada con
sus variaciones significativas.
Los RRHH tambin pueden estar sujetos a gastos inesperados tragedias pueden exigir
servicios de asesora, los negocios nuevos pueden demandar una mayor recurrencia a
contratacin, publicidad o agencias, y las acusaciones de conducta inapropiada por
parte de los miembros del personal pueden suponer costos adicionales para los
servicios de capacitacin e investigacin. La planificacin para tales eventualidades
puede ser difcil. Por consiguiente, puede ser apropiada la creacin de un fondo para
gastos miscelneos para eventualidades relacionadas con la empresa.
Los salarios, los impuestos sobre la nmina, los honorarios de capacitacin e incluso
los costos de reclutamiento pueden asignarse a los departamentos de acuerdo al
personal del cual son responsables. Se trata de un asunto filosfico que debe evaluarse
de manera coherente con los dems parmetros del presupuesto de la organizacin.
Por ejemplo, si los costos para los telfonos y dems equipos de oficina son asignados
a los departamentos, por consiguiente, los costos individuales del personal tambin
pueden serlo, por lo menos hasta cierto punto.
Partidas del presupuesto del departamento de RRHH
Aun cuando hay muchas partidas que pueden ser incluidas o no en el presupuesto de
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un departamento de RRHH, a continuacin se presenta una lista de algunas de las
partidas ms comunes a considerar. Aunque esta lista no es limitativa, debe
proporcionar una base slida para los tipos de partidas encontradas por lo general en
un presupuesto de RRHH.
Seleccin y colocacin
Publicidad de reclutamiento
Honorarios de agencias
Ayuda temporal
Programa de referencia de
personal
Pruebas de destrezas
Pruebas de consumo de drogas
Verificaciones de antecedentes
Viajes relacionados con el
reclutamiento
Obsequios para contrataciones
universitarias
Costos de impresin (solicitudes,
folletos de reclutamiento)
Desarrollo y mantenimiento del
sitio Web
Costos del sistema de rastreo de
solicitantes
Capacitacin y desarrollo
Programas externos
Cuotas de registro
Gastos de viajes
Costos de exmenes de
certificacin
Programas internos
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PROGRAMAS

Los programas son un conjunto de metas,
polticas, procedimientos, reglas
asignaciones de tareas, pasos a seguir,
recursos por emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un curso de
accin dado; habitualmente se apoyan en
presupuestos. Pueden ser tan importantes
con el programa de una lnea area para la
adquisicin de una flota de aviones por un
valor de 400 millones de dlares o un
programa quinquenal a favor de mejores
condiciones y mayor calidad de sus miles de supervisores o tan a menudos como un
programa formulado por un solo supervisor para elevar la moral de los trabajadores
del departamento de manufactura de partes de una compaa fabricante de
maquinaria agrcola.
Un programa prioritario puede requerir de los muchos programas de apoyo. En caso
de la lnea area anteriormente mencionada, el programa para la inversin en los
nuevos aviones (el cual supone muchos millones de dlares opera la compra de
aeronaves y los repuestos necesarios) implica muchos programas de apoyo para el
correcto uso de la inversin. Debe desarrollarse en detalle un programa para el
mantenimiento y bases de operacin de componentes de repuestos. Se debe
disponer instalaciones especiales de mantenimiento y capacitar al personal
calificado para esta tarea. Tambin se debe impartir capacitaciones a pilotos y
mecnicos de vuelo se deben reclutar personal de vuelo. Los itinerarios deben ser
sometidos a revisin y se debe de capacitar al personal de tierra en la atencin de
los nuevos aviones y sus itinerarios como resultado de la ampliacin del servicio del
sistema de la aerolnea a nuevas ciudades. En los programas publicitarios deben
preverse la adecuada promocin del nuevo servicio. Deben hacerse planes para el
financiamiento de los aviones y su cobertura de seguros.
Todos los programas demandan coordinacin y oportunidad, ya que la falla en
cualquier parte de esta red de programas de apoyo representara demoras en el
programa principal y costos innecesarios, as como prdida de utilidades.

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PROGRAMAS DE IDENTIFICACION DE VACANTES ENTRE EL PERSONAL

Los programas de identificacin de vacantes
entre personal informan a cada empleado
sobre las vacantes que hay en la
organizacin, as como los requisitos
necesarios para llenarlos. Por medio de esta
informacin los interesados pueden solicitar
que les considere para ocupar una vacante
dada.
Generalmente, esta informacin se inserta en
tableros murales o en peridico interno de la organizacin. Los requerimientos del
puesto de obtienen de la informacin derivada del anlisis del puesto (vase el
capitulo 4). Cuando el empleado se entera de la oportunidad que existe, puede
ponerse en contacto con el departamento de personal.
El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a
buscar promociones y transferencias que ayuden al
departamento de personal a llenar las vacantes.
Mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr
sus objetivos de carcter personal.
Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se
exceptan las vacantes de los niveles inferiores, as como las
vacantes gerenciales y de muy alto nivel, por el contrario, son
muy efectivas estas tcnicas para vacantes de nivel bajo e
intermedio en labores de oficina, puestos tcnicos y de
supervisin.
Es importante, por tanto, que el departamento de personal haga pblicas sus
polticas al respecto, y que se apegue estrictamente a ellas.





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EL PROGRAMA DE PERSONAL
En muchas campaas, los problemas y las crisis
de personal consumen demasiado tiempo de la
administracin, la cual a tiene una oportunidad
relativamente pequea de tomar las medidas
necesarias para prevenir la ocurrencia de
problemas futuros. La Administracin de
personal, adems, demasiado frecuente, su
ocupa de una superacin estricta de las
actividades de los empleados, mas bien que del
establecimiento de las condiciones bajo las
cuales estos empleados pueden adquirir una
cantidad mxima de autodireccin. Para que
esta debilidad de la administracin de personal,
se reduzca a un mnimo, es esencial que los
administradores y los supervisores reconozcan el proceso administrativo que debe
ser realizado en la operacin de sus departamentos. Al ejecutar este proceso, los
administradores y supervisores deben contar con un programa a seguir, el cual
identifique los objetivos que deban obtenerse y prevean el control necesario para
asegurar la obtencin de dichos objetivos. Un programa deber obtener, entre otras
cosas, las polticas, procedimientos y guas relacionadas para los administradores y
supervisores de cada departamento, las cuales deben seguir para dirigir el trabajo
de sus subordinados. Estad guas pueden ayudar a asegurar que los empleados
reciban un trato consiente en toda la compaa, y que las disciplinas, quejas y otros
problemas si es que no pueden prevenirse, puedan, al menos, ser resultados en
forma objetiva, ms bien en forma objetiva.
La discusin del programa del personal en este captulo sobre los siguientes
asuntos:
>El proceso de administracin.
>La naturaleza del programa de personal.
>El desarrollo y administracin del programa de personal.
>Aplicacin prctica del programa de personal.




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QU ES GESTIN Y PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS?
La planificacin de los RRHH est relacionada con el flujo de personas que entran y
salen de la organizacin.
Involucra la proyeccin de las necesidades laborales, el suministro del mismo y la
planificacin de los programas necesarios para asegurar que la organizacin tendr
los empleados calificados cuando y donde lo requieran.
La planificacin estratgica de RRHH enfatiza un papel proactivo en la funcin de
RRHH como un participante en la formulacin de planes organizacionales
estratgicos.









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DESARROLLO Y ADMINISTRACIN DEL PROGRAMA DE PERSONAL
La mayora de las funciones de personal, incluyendo
seleccin, entrenamiento y administracin de sueldos,
deben ser desempeadas por los administradores en
cualquier organizacin, independientemente de su
tamao o de la naturaleza de sus operaciones. El grado
de atencin formal y especializada que se dirige al
desempeo de estas funciones, sin embargo,
depender de si se ha establecido o no un programa de
personal formal para la organizacin.
Un programa de personal. Como la organizacin a la que sirve, debe disearse
para acoplarse a una situacin particular y no puede ser simplemente una imitacin
de algn otro programa cuya operacin exitosa pueda haber atrado un
reconocimiento favorable. De lo bien que un programa sirva las necesidades de una
compaa en particular, depender considerablemente el grado de apoyo que
obtenga de los gerentes de los diferentes departamento y niveles en la
organizacin.
Aun un programa de personal exitoso nunca deber ser considerado como lo ltimo.
Las apreciaciones sistemticas del rendimiento de un programa, debern revelar
oportunidades para un desarrollo adicional, as como indicar loscambios necesarios
para ponerse al da con el cambio de condiciones que lo afectan. En esta forma un
buen programa de personal es aquel con el cual la gerencia nunca est
completamente satisfecha, pero que proporciona una base para el mejoramiento
continuo de las prcticas de personal.

Bases para el desarrollo
El tipo de programa que llena mejor las necesidades de una organizacin en
particular y el grado de atencin que pueda dedicar se a cada funcin de personal,
deber depender, entre otras cosas, del tamao de la organizacin, el tamao del
departamento de personal y el nmero y las calificaciones de los empleados de la
organizacin. El crecimiento de la organizacin y de su fuerza de trabajo puede
permitir que el tamao de su grupo de personal se incremente, permitiendo as que
se dedique una mayor atencin especializada a las funciones particulares de
personal. En el ltimo anlisis, sin embargo, el tipo de programa de personal que
una organizacin pueda proporcionar estar determinado en gran parte por las
calificaciones de su grupo de personal, su ambiente y empuje y el grado de apoyo
que puedan obtener de los diferentes departamentos y niveles en la organizacin.
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71

Obtencin del apoyo para el programa de personal
El apoyo de los gerentes de departamento y de los superiores al programa de
personal es de lo ms esencial, puesto que estos individuos tienen la
responsabilidad directa de interpretar y seguir las polticas y procedimientos del
programa. Son las personas directamente relacionadas con el entrenamiento de los
empleados para realizar sus trabajos, con la motivacin y la evaluacin de su
rendimiento, con el manejo de quejas y problemas disciplinarios y con el desempeo
de las funciones de personal necesarias para llevar el programa a la prctica.
Apoyo de la gerencia general. El apoyo al programa de personal por parte de la
gerencia general es esencial para su xito. Los niveles ms bajos de administracin
estarn posiblemente ms dispuestos
A cooperar en cualquier programa que goce del favor de sus superiores, si no, por
otra razn, cuando menos por el hecho de que resulta polticamente hbil hacerlo.
Puesto que la gerencia general est particularmente interesada en reducir costos y
aumentar los ingresos, su apoyo para el programa depender posiblemente de lo
que dicho programa pueda contribuir en esta rea. Las contribuciones del programa
para el mejoramiento de la moral, la satisfaccin por el trabajo y la felicidad de los
empleados, pueden ser de inters para la gerencia general, pero estar ms
interesada por aquellos mejoramientos que contribuyen al objetico organizacional
reproducir un mejor producto a un menos precio. Si el grupo de personal puede
proporcionar evidencia tangible de la contribucin del programa a ste y a otros
objetivos organizacionales, el trabajo de obtener el apoyo de la gerencia general
puede hacerse mucho ms fcil.
Apoyo de la administracin menor. Con objeto de que los niveles intermedio e
inferior de la administracin apoyen el programa, debern estar convencidos de que
el programa de personal contribuye a sus propios intereses, al permitirles manejar
ms efectivamente a su personal. Esta conviccin puede obtenerse solamente a
travs de esfuerzos educativos y de comunicacin por parte del departamento de
personal, mediante los cuales se explique cuidadosamente a administradores y
supervisores la naturaleza y las razones del programa de personal. Los
especialistas, por supuesto, deben estar en posibilidad de demostrar la competencia
profesional necesaria para obtener el respeto del personal administrativo, a travs
de la ayuda y servicios que puedan ofrecerle para resolver sus propios problemas
de personal. El apoyo para el programa de personal, y en ltima instancia para
cualquier otro programa, tambin puede incrementarse si quienes estn sujetos a
sus provisiones reciben la oportunidad de participar en su desarrollo, de expresar
sus quejas y de sugerir formas para corregirlas.

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Mantenimiento y apreciacin del programa
Es importante para una compaa contar con un programa de personal lo
suficientemente dinmico para enfrentarse al cambio de condiciones. Por esta
razn, debe darse atencin a un manteamiento continuo del programa. El
mantenimiento del programa deber incluir la revisin peridica de las diferentes
funciones de personal para determinar si se han estado desempeando en toda la
organizacin de acuerdo con las polticas y procedimientos establecidos. Esta
revisin puede ayudar a revelar qu funciones del programa estn siendo pasadas
por alto y cules no estn contribuyendo al logro de los objetivos de la compaa.
Un examen de los programas
De orientacin y entrenamiento de los empleados, por ejemplo, puede revelar que
algunos de los departamentos estn pasando por alto esta funcin, o bien, un
estudio de los resultados obtenidos con las pruebas psicolgicas podra indicar que
deben efectuarse cambios en el programa de pruebas.
El mantenimiento del programa deber asegurar que se efecten cambios en
los objetivos, polticas, procedimientos y presupuestos de un programa siempre que
lo requieran as los cambios en lascondiciones.la escasez de ingenieros, por
ejemplo, ha forzado a muchas compaas a modificar sus polticas de seleccin,
contratando tcnicos con dos aos de estudios universitarios para ciertos puestos
que anteriormente se cubran con ingenieros graduados.
En otros casos, la automatizacin de los procesos de produccin ha hecho
necesario que ciertas compaas proporcionen ms actividades de reentrenamiento
y que modifiquen sus polticas de retiro, para permitir un retiro ms temprano a los
trabajadores desplazados por las mquinas.
Al mantener el programa, es importante que la administracin reconozca la
necesidad de conservar un balance dentro del mismo y de prevenir que ciertas
funciones de personal sean pasadas por alto o bien se sobre nfasis en. A menudo
se presenta a la administracin la tentacin de ocuparse demasiado de los
problemas ciertas areas de la administracin de personal y despreciar otras
areas. El tiempo consumido para manejar quejas y problemas disciplinarios o para
conducir largas negociaciones de contrato, a menudo se obtiene despreciando otras
funciones, como entrenamiento o comunicacin. Adems, la atencin que deba
dedicarse a ciertas reas del programa de personal puede a veces alcanzar
proporciones gigantescas, debido a la publicidad que estas reas reciben en la
literatura profesional o en las reuniones profesionales.

Para que el programa de personal se mantenga apropiadamente, de acuerdo con
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los objetivos mencionados en los prrafos anteriores, deben prever sus controles
adecuados para estepropsito.los controles pueden servir, no solamente para medir
la efectividad de un programa, sino tambin para indicar los mejoramientos
necesarios. Los controles proporcionan tambin un medio para apoyar las polticas y
procedimientos del programa. El presupuesto de personal ofrece una de las formas
de control ms efectivas al estableces los limites financieros dentro de los cuales
debe operar el programa. Los registros estadsticos de rotacin de empleados,
ausentismo, accidentes, quejas y acciones disciplinarias, as como las calificaciones
de ejecucin del trabajo y los registros de produccin, proporcionan algunas de las
diferentes fuentes de informacin de control que pue-
Deben ser utilizadas en la administracin del programa de personal. Puede
obtenerse informacin a travs de estas fuentes mediante auditorias o
apreciaciones peridicas. Tambin puede obtenerse informacin considerable a
travs de la observacin del personal. Si bien esta ltima fuente de informacin
puede esa sujeta a ciertas limitaciones, los juicios intuitivos de los especialistas
experimentados pueden ser muy tiles para mantener el programa.

APLICACIN PRCTICA DEL PROGRAMA DE PERSONAL
La verdadera medida del valor de un programa de
personal para una compaa est determinada, no por
su apariencia en el papel, sino por lo bien que trabaja
en la prctica. La efectividad del programa de una
compaa, por consiguiente, no deber juzgarse sobe
la base de una descripcin brillante y entusiastas del
programa, expresada por sus representantes en
artculos de revistas o en reuniones profesional.

En lugar de esto, el valor del programa deber juzgarse en trminos delo bien que
se ajusta a los criterios que han comprobado ser lo suficientemente slidos a la luz
de las experiencia acumulada dentro de campo. Si bien los procedimientos formales
y los indicadores para apreciar ka efectividad del programa de personal sern
discutidos ms ampliamente en el Cap. 26, existen ciertas prcticas de personal que
son caractersticas de un buen programa.

Puesto que las prcticas de personal constituyen lo que realmente se est haciendo,
representan una medida ms significativa de la efectividad de un programa que las
declaraciones de polticas o procedimientos, las cuales son solamente expresiones
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de cmo se intenta y por que debe desempearse una funcin.
Algunas de las prcticas ms importantes que caracterizan a una buena
administracin de personal se discuten en el resto de esta seccin.
Adaptacin del programa para llenar las necesidades de la organizacin
No es tanto la naturaleza es un programa como el grado en que ste se ajusta a
una compaa particular, lo que determina su xito. Si ciertas caractersticas de un
programa son copiada de alguna otra compaa en donde han trabajado
satisfactoriamente, aun puede requerirse el ajuste o modificacin de ciertas
caractersticas con objeto de que trabajen satisfactoriamente en la compaa que las
imita. Las diferencias en la composicin de la fuerza de trabajo, en la estructura
organizacional, en las condiciones econmicas, o en las

EL PROGRAMA DE PERSONAL
Personalidades de los ejecutivos, son solamente algunos de los factores que
pueden originar que un programa particular tenga xito en una compaa y fracase
en otra.
Anticipacin y minimizacin de los problemas de personal
Si bien los incidentes que implican huelga, accin disciplinaria y
quejas, no siempre pueden ser evitados, muchos incidentes de
este tipo pueden ser prevenidos si se reconocen y corrigen a
tiempo las condiciones que crean estos problemas. En un
programa efectivo, la planeacin adecuada hace posible
resolver los problemas antes de que se vuelvan agudos.
Tratamiento justo y respetuoso para los empleados
Si bien un empleado puede estar presentado en la oficina de personal por una
tarjeta de registro de personal, un legajo, o una casilla en el diagrama de
organizacin, no obstante, constituye una entidad importante y viviente en su propia
mente.


Por esta razn, puede ser bastante sensible al tratamiento que recibe o que deja de
recibir en comparacin con otros empleados. Un empleado percibe rpidamente
cualquier reconocimiento o ventajas especiales que se conceden a otros o
cualquier accin desfavorable que l experimenta compara con otras. Los
empleados, por lo tanto, deben poder comprender las razones y bases de cualquier
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diferencia en el tratamiento que reciben. Para que las decisiones de personal sean
justas, deben ser consistentes con las polticas y procedimientos establecidos.
Siempre que sea posible, deben basarse en datos objetivos, tales como registro de
produccin o calificaciones de ejecucin del trabajo, y deben ser llevadas a cabo en
forma de preservar la dignidad y el auto-respeto del empleado.
Fomento de la satisfaccin por el trabajo y del reconocimiento
Puesto que la mayora de las quejas y las disputas de contratacin, tienden a
enfocar su atencin sobre factores tales como salarios, prestaciones y reglamentos
de trabajo, es fcil suponer que estos factores son los de mayor importancia para
los empleados. Realmente, sin embargo, el deseo de obtener satisfaccin y
reconocimiento en su trabajo puede ser para muchos trabajadores igualmente, si no
es que ms importante, que los beneficios financieros.
Debido a que los empleados puedan encontrar que estos deseos son difciles de
definir o que es embarazoso admitirlos, generalmente no estn incluidos entre las
demandas que los empleados o sus sindicatos presentan a la empresa. No
obstante, el hecho que un empleado deje de obtener satisfaccin de su trabajo o
que sienta que ste no es apreciado, es una causa ms comn para dejar una
compaa que lo que se admite abiertamente.
La satisfaccin y el reconocimiento relacionan al individuo con su trabajo. Por tanto,
la satisfaccin y el reconocimiento pueden obtenerse solamente a travs de una
significacin y un entrenamiento adecuados que permitan al individuo desarrollar el
tipo de trabajo para el cual cuenta con las calificaciones y el inters necesarios. La
satisfaccin en el trabajo tambin es un producto del proceso administrativo que
facilita la ejecucin del trabajo en una forma ordenada y con un mnimo de
interrupciones y restricciones. Adems la satisfaccin por el trabajo resulta de contar
con un clima organizacional adecuado dentro del cual pueda trabajarse y ser
reconocidos y tratado como individuo.



Mantenimiento de buenas comunicaciones
Muchos problemas de personal se derivan de un mal entendimiento originado por
una comunicacin deficiente, que pueden causar que los empleados interpreten mal
las expresiones o acciones de la administracin. En forma inversa, tambin como
resultado de una comunicacin deficiente, la administracin puede no estar en
posibilidad de reconocer e interpretar correctamente las reacciones de los
empleados, ni de obtener una imagen verdadera de sus actitudes y sentimientos. La
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comunicacin efectiva en dos direcciones es esencial para que la administracin
lleve a la accin el programa de personal y reconozca las reacciones originada por
ste.
Fomento de un sistema objetivo de remuneracin
Si bien la remuneracin generalmente no representa la nica recompensa que los
empleados buscan en un empleo, es, por supuesto, importante para ellos. Adems
de ayudarles a determinar sus estndares de vida, su remuneracin tambin afecta
su posicin relativa dentro de la organizacin, debido a que proporciona una
indicacin tangible de su valor en comparacin con sus compaeros.
La remuneracin, por lo tanto, puede servir como una fuente de motivacin y
satisfaccin para los empleados o como una fuente de descorazonamiento y
descontento, dependiendo de cmo efectivamente se desarrolle y administre el
programa relacionado con l. Por estas razones, es importante para una
organizacin contar con bases objetivas para determinar los sueldos y salarios
pagados a los empleados, que reflejen las diferencias en las demandas de sus
puestos y la calidad del desempeo de los mismos.
Cultivo de buenas relaciones con el sindicato
Si una compaa est sindicalizada, su programa de personal puede, hasta un
grado considerable, estar determinado por negociacin ms bien que por la accin
unilateral de su administracin. Con objeto de mantener el tipo de programa que
considere ms conveniente, una compaa debe, a travs del uso de la persuasin,
de presiones econmicas, o de hbiles tcticas de negociacin, obtener el acuerdo
de tal programa por parte del sindicato. Si la compaa est en posibilidad de
desarrollar un espritu de confianza y cooperacin mutua en sus relaciones con el
sindicato habr mayores probabilidades de que pueda desarrollar el tipo de
programa de personal que sirva a los intereses de ambas partes.



Fomento de la Lealtad y confianza en los empleados
La presencia del sindicato no indica necesariamente un fracaso de la administracin
para proporcionar bienestar a sus empleados, ni necesariamente ndica que los
empleados sean desleales a la compaa. Aun cuando sus empleados sean
miembros de un sindicato, la administracin puede y debe hacer todo el esfuerzo
posible por reconocer y obtener su apoyo como individuos. La administracin puede
obtener este objetivo, en parte, demostrando consideracin y simpata por sus
sentimientos y problemas. Al demostrar inters por sus obligaciones y
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responsabilidades, tanto como por sus prerrogativas, la administracin deber estar
consciente del hecho de que la confianza de los empleados, aunque se obtiene
lentamente, puede perderse de un da para otro.

El hecho de que muchas compaas hayan tenido xito, a pesar de sus fallas en
observar muchas de las prcticas que se han mencionado, no significa que stas
sean poco slidas o poco prcticas.
En lugar de esto, la explicacin puede
descansar en el hecho de que estas
compaas han obtenido xito, a pesar de sus
prcticas de personal, debido a que han
podido gozar de ciertas ventajas de
competencia. A largo plazo, sin embargo, si
una compaa no cuenta con un programa de
personal slido, puede verse sujeta a los
controles gubernamentales, a la oposicin del
sindicato y a la prdida del personal clave, el
cual puede trasladarse a otras compaas.

El desarrollo de un buen programa personal, por consiguiente, representa uno de
los mejores medios para que una compaa cumpla con sus obligaciones con la
sociedad, la cual incluye la comunidad, los clientes, sus accionistas y sus
empleados.









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MISIN
Las organizaciones no son creadas aleatoriamente, sino que existen para cumplir algn
propsito. Todas las organizaciones tienen una misin que cumplir, lo cual significa recibir
un encargo. La misin, que representa la razn de la existencia de una organizacin, es la
finalidad o el motivo que condujo a la creacin de la organizacin, y al que debe servir. Una
definicin de la misin organizacional debe responder a tres preguntas bsicas: quines
somos?, qu hacemos?, por qu lo hacemos? La misin incluye los objetivos esenciales
del negocio y, generalmente,
se focaliza fuera de la empresa, es decir, en la atencin a exigencias de la sociedad, del
mercado o del cliente. Es importante conocer la misin y los objetivos esenciales de una
organizacin dado que si las personas desconocen por qu existe la organizacin y adonde
pretende ir, jams sabrn cul es el mejor camino, ya que carecern de derrotero.
La misin, propsito orientador de las actividades de la organizacin y aglutinador de los
esfuerzos de sus miembros, sirve para clarificar y comunicar los objetivos, los valores
bsicos y la estrategia corporativa. Cada organizacin tiene su propia misin especfica. La
misin puede definirse en una declaracin formal y escrita, denominada credo de la
organizacin, que sirva de recordatorio que indique a los empleados hacia dnde llevar los
negocios y cmo conducirlos. As como todo pas tiene sus smbolos fundamentales y
sagrados (bandera, himno y escudo), la organizacin debe preservar su identidad, tanto
interna como externamente. En consecuencia, la misin debe ser objetiva, clara, posible y,
sobre todo, impulsora e inspiradora. Debe reflejar un consenso interno de la organizacin y
ser comprendida con facilidad por las personas externas a la organizacin.
La misin debe traducir la filosofa de la organizacin, formulada generalmente por sus
fundadores o creadores a travs de sus comportamientos y acciones. Esta filosofa incluye
tos valores y las creencias centrales que representan los principios bsicos de la
organizacin, que orientan su conducta tica, la responsabilidad social y sus respuestas a las
necesidades del ambiente. Los valores y las creencias centrales deben focalizar a los
empleados, a los clientes, a los proveedores, a la sociedad ms amplia y a todos los socios
directa o indirectamente implicados en el negocio. En consecuencia, la misin debe traducir
la filosofa en metas tangibles que orienten la organizacin hacia un desempeo excelente.
La misin define la estrategia corporativa e indica el camino que debe seguir la organizacin.
Muchas organizaciones exitosas actualizan y amplan su misin de manera permanente.
Aunque la misin sea relativamente fija y estable, debe actualizarse y redimensionarse al
ritmo de los cambios producidos en los negocios. En 1914 una empresa estadounidense
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fabricaba relojes y tabuladoras de tarjetas perforadas y tena su credo y sus principios. Los
cambios pasan pero los principios y credos corporativos permanecen firmes, aunque cambie
la misin. En la actualidad la misin de IBM (International Business Machines) no es fabricar
computadores ni microcomputadores, sino "proporcionar soluciones creativas de
informacin que agreguen valor a los clientes". Adems, las soluciones deben ser rpidas e
inteligentes y, sobre todo, muy creativas. Los productos y servicios ofrecidos por la
compaa, como computadores, minicomputadores, microcomputadores, asistencia tcnica,
etc., constituyen los medios, es decir, los puentes adecuados para cumplir la misin. Los
modernos ferrocarriles estadounidenses estn haciendo algo igual. Su misin no es ofrecer
trenes ni estaciones ferroviarias, que son slo los medios, sino ofrecer transporte rpido,
confortable y seguro a los usuarios. David-Packard, uno de los fundadores de HP (Hewlett-
Packard), afirmaba que "el verdadero motivo de nuestra existencia es suministrar algo
singular" al cliente, y no necesariamente productos o servicios. Philips adopt el lema:
"hacer siempre lo mejor" (let's make things better), para ofrecer ese algo ms. Xerox se
transform en "the document company" para posicionar mejor su marca. Theodore Levitt
destaca que "el primer negocio de cualquier negocio es continuar en el negocio". En la
actualidad es imprescindible innovar. Por esta razn, la 3M estadounidense es una empresa
que pone en el mercado ms de un producto por semana: va de una necesidad percibida a
una solucin innovadora. Los productos y servicios son medios y no fines, pues slo la
misin agrega identidad y personalidad a la organizacin. De la misin se derivan los valores
de la organizacin, que deben compartir todos los miembros. Por ejemplo, IBM Way se
define por tres valores: fe en el individuo (empleados, accionistas, clientes, etc.), buenos
productos y mejor servicio.
La misin de la organizacin debe ser cultivada con todo cuidado por los dirigentes y
divulgada intensamente entre todos los empleados, para que tomen conciencia de ella y sea
un compromiso personal de todos frente a su alcance. Este carcter misional transforma las
organizaciones, incluso las productoras de bienes como IBM, en verdaderas prestadoras de
servicios al cliente. El cultivo de ia misin permite que los miembros de la organizacin
busquen no slo servir a! cliente, sino sobrepasar sus expectativas y encantarlo. En las
organizaciones exitosas, la formalizacin de la misin est definida por el nivel institucional,
con ayuda participativa de los niveles intermedio y operacional de la organizacin. En el
fondo, todos los miembros (y no slo algunos de ellos) requieren trabajar juntos para
sustentar la misin de la organizacin. La misin facilita la identificacin de los valores que
la organizacin debe cultivar. Cuando todos los empleados conocen la misin y los valores
que orientan su trabajo, es ms fcil de comprender e incluso saber cul es su funcin y
cmo contribuir con eficacia a la organizacin. La moderna gestin del talento humano no
puede permanecer distanciada de la misin de la organizacin puesto que, en ltimas,
aqullas "la realizan y concretan. Las personas conducen y garantizan el alcance de la misin
de la organizacin; en consecuencia, es necesario que las personas interioricen la misin y
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sepan cumplirla a travs del trabajo y la actividad conjunta.



VISIN
Imagen que la organizacin tiene de s misma y de su futuro. Es el arte de verse proyectada
en el tiempo y el espacio. Toda organizacin debe tener una visin apropiada de s misma,
de los recursos de que dispone, del tipo de relacin que desea mantener-con sus clientes y
mercados, de lo que quiere hacer para satisfacer continuamente las necesidades y
preferencias de los clientes, de cmo alcanzar los objetivos organizacionales, de las
oportunidades y retos que debe enfrentar, de sus principales agentes, de las fuerzas que la
impulsan, y en qu condiciones opera. En .general, la visin est ms orientada hacia lo que
la organizacin pretende ser que lacia lo que realmente es. Desde esta perspectiva, muchas
organizaciones asumen la fisin como el proyecto que les gustara materializar dentro de
cierto plazo y el camino que pretenden seguir para llegar all.
Valores bsicos de algunas organizaciones.
Sony Walt Disney Merck

Elevar la cultura
japonesa
Creatividad, sueos Responsabilidad
y el estatus nacional. e imaginacin. corporativa y social.
Estimular la habilidad Preservacin Excelencia inequvoca
y la creatividad de la magia Disney. en todos los aspectos
individuales. Atencin
extremada
de la empresa.
Ser pionera, hacer a la coherencia Innovacin basada
lo imposible y no
seguir
y los detalles. en la ciencia.
a los dems. No hay lugar para Honestidad
' el escepticismo. e integridad.
Utilidades
provenientes
. del trabajo y que
Benefician
a la humanidad.

El trmino visin se utiliza para describir un claro sentido del futuro y la comprensin de las
acciones necesarias para convertirlo en xito rpidamente. La visin representa el destino
que se pretende transformar en realidad, la imagen que los empleados de la organizacin
querran que tuviese.
Adems del carcter misional, existe tambin un carcter visionario en las organizaciones
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modernas. Por qu es importante la visin en las empresas modernas? Simplemente por el
hecho de que hoy las personas no se controlan mediante reglas burocrticas y la escala
jerrquica, sino mediante el compromiso con la visin y los valores compartidos. Cuando las
personas conocen la visin que se pretende desarrollar, saben con exactitud adonde ir y
cmo ir sin necesidad de coercin.
La visin establece una identidad comn frente a los propsitos de la organizacin, para
orientar el comportamiento de los miembros frente al destino que la organizacin desea
construir y realizar. La coherencia se deriva de la visin y no de manuales de la organizacin,
que proliferan en las empresas. Tener una visin comn es la nica manera de superar la
diversidad cultural, lingstica y geogrfica que caracteriza a las empresas globales. La visin
constituye el "pegante" que mantiene la cohesin y la coherencia y garantiza la consonancia
y consistencia internas. La visin no debe mantener el statu que, sino reflejar la
inconformidad, la no aceptacin complaciente frente a los actuales resultados de la
empresa. Este inconformismo permanente con el statu quo produce la visin organizacional:
lo que la empresa pretende ser con la ayuda de las personas. Esta definicin de adonde se
dirige la empresa debe ser clara y objetiva.
La falta de visin de negocios es profundamente perjudicial, pues desorienta a la
organizacin y a sus miembros respecto de las prioridades en un ambiente variable y
competitivo. La visin slo se alcanza cuando todos dentro de la organizacin, y no slo
algunos miembros de ella, trabajan en conjunto y en consonancia para que eso ocurra.
Muchas organizaciones realizan un trabajo integrado y coherente para divulgar su visin.
Por ejemplo, Bradesco cambi el logotipo para que concuerde en la visin de un banco
orientado hacia la modernizacin, la agilidad, la actualidad y el apoyo al cliente. Ita divulga
internamente su visin para lograr la convergencia de esfuerzos. Los lemas de muchas
grandes empresas casi siempre traducen algunos aspectos de su visin. AT&T: todo a su
alcance; Motorola, lo que usted pensaba que era imposible; Abril: forma parte de su vida;
Microsoft: ms poder para quien trabaja; Chevron: smbolo de compaero; IBM: soluciones
para un mundo pequeo; TAM: un estilo de volar; Volkswagen: usted conoce, usted confa.
Ahora piense bien en cul es el lema adecuado para la organizacin en que usted trabaja o
cul es la visin que su empresa desea construir pura el futuro; en fin, cul es la misin de
su empresa. Si su empresa todava no ha pensado en esto, est atrasada con relacin a la
competencia. La misin y la visin proporcionan los elementos para definir los objetivos y
efectuar la estrategia corporativa, que sirve de medio para realizar la misin y alcanzar los
objetivos organizacionales derivados de la visin de la empresa.



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Marina Freitas y Pedro Diamante resolvieron que deban consultar a los empleados para
conocer su opinin acerca de la misin y la visin de Mainframe, para lograr el consenso
ellos al respecto., con e! fin de que la misin y la visin organizacional sean la brjula capaz
de sealar el comportamiento apropiado. ste sera el paso inicial del proceso de cambio de
la compaa






REVOLUCIN TECNOLGICA
Revolucin tecnolgica, cuya vanguardia son las telecomunicaciones, deber ser uno de los
paradigmas del futuro. Frontier Communications, antigua Rochester Telephone Corporation,
presenci el ingreso de grandes competidores, como AT&T, MCI y Sprint, en su mercado
local de telecomunicaciones. Sin una gran transformacin cultural y un ajuste en sus
productos, servicios y prcticas gerenciales, es probable que esta empresa no hubiera
sobrevivido a la transicin en el mercado de las telecomunicaciones. Para lograr esta
transformacin Ronald Bitner presidente de la compaa, propuso la siguiente visin:
convertirse en la principal compaa de telecomunicaciones del mundo elaborando
productos de alta calidad y enfocndose en el consumidor. Segn Bitner, "ninguna visin
puede realizarse sin un cuerpo de empleados capaces y dedicados. Debemos realizar una
evaluacin crtica de las habilidades y competencias que cada uno de nuestros empleados
debe poseer para marchar a la vanguardia. Si carecemos de esta pericia, tendremos la

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obligacin de traerla de afuera". Para facilitar esta transformacin cultural, Bitner contrat
una directora de RH, Janeth Sansone, para que liderara las actividades de cambio
organizacional. Sansone debera asegurar el cambio cultural, crear e implementar modelos
delos que lo facilitasen y lograr que los ejecutivos se concentrasen en esta finalidad.



Adems, debera velar porque la estructura organizacional de la empresa se ajustase
continuamente a las variaciones del sector. En el mercado de telefona local, la organizacin
de Frontier debera volverse ms competitiva. En el mercado de los interurbanos, Frontier
adquiri otras empresas congneres para convertirse en la quinta mayor operadora de los
Estados Unidos. Sansone busc estructurar organizaciones locales competitivas, en trminos
de costos, debido a los procesos organizacionales exigidos por las adquisiciones y fusiones
de Frontier. Adems, pas a evaluar las prcticas de la organizacin respecto a la estrategia
empresarial. Segn ella, el desafo de la planeacin de RH es integrar las prcticas de RH a la
estrategia empresarial para obtener sinergia. En la adquisicin o fusin de nuevas empresas,
Sansone empez a plantear preguntas bsicas como:
Aadir valor a Frontier el talento de la empresa adquirida?
Las prcticas de RH (remuneracin, beneficios, capacitacin, evaluacin, etc.) de la
empresa adquirida son compatibles o coherentes con las de Frontier? Si no lo son,
cul ser el costo de la integracin?
El estilo gerencial y la cultura organizacional de la empresa adquirida son
coherentes con los de Frontier?
Al elaborar estas preguntas, Sansone se sita como una soda estratgica que integra su
trabajo a los planes globales de la empresa.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Objetivo es el resultado deseado que se pretende alcanzar en determinado perodo. Ya se
estudi que la visin organizacional se refiere a un conjunto de objetivos deseados por la
organizacin. De ah se deriva el nombre de objetivos organizacionales, para diferenciarlos
de los objetivos personales o individuales que buscan el provecho individual.
Si la misin organizacional proporciona la visin para el futuro, sta ofrece las bases para la
definicin de los objetivos organizacionales que deben alcanzarse. Los objetivos deben
satisfacer simultneamente seis criterios:
1. Estar focalizados en un resultado que debe alcanzarse, y no en una actividad.
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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2. Ser coherentes, es decir, deben estar bien ligados a otros objetivos y dems metas
de la organizacin.
3. 5er especficos, es decir, estar circunscritos y bien definidos.
4. Ser medibles, es decir, cuantitativos y tangibles
5. Relacionarse con determinado periodo de tiempo (da, semana, mes, ao o
quinquenio).
6. Ser alcanzables, es decir, deben ser perfectamente posibles.
Existen tres tipos de objetivos: rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento.
1. Objetivos rutinarios: sirven como modelos de desempeo diario.
2. Objetivos innovadores: incorporan o agregan algo nuevo a la organizacin.
3. Objetivos de perfeccionamiento: sirven para apalancar los actuales resultados de
La organizacin, con el fin de mejorar e incrementar lo que ya existe.
La definicin de los objetivos globales de la organizacin conduce a la formulacin de la
estrategia organizacional (corporativa)

Objetivo
s
rutinario
s
Objetivos
innovadoras
Objetivos ds
perfeccionamiento
Ofrecer cien Crear y desarrollar 9 Aumentar la calidad
horas/hombre un nuevo producto de los productos en
5%
de entrenamiento por mes al ao
semana!
Disear un nuevo Elevar el nivel
, Producir 120
balones
Programa de productividad
por minuto de entrenamiento del personal en 5%
de vendedores para
. Entrevistar 120 el prximo ao Incrementar la
relacin
Candidatos facturacin por
Obtener cien empleado, de 210 a
350
Mantener el
ndice
sugerencias
mensuales
en un ao
de rotacin en
menos
de los empleados
de 1 % al mes Mejorar la atencin
Incentivar al cliente
Mantener el
ndice
la participacin
de ausentismo de los empleados Acelerar la entrega
en menos de 2% en las decisiones del pedido al cliente
al mes
Implantar el
programa

Mantener el nivel de calidad total
de satisfaccin
de los empleados _*
en 85% _ ^ =

GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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ESTRATEGIA CORPORATIVA
Estrategia corporativa se refiere al comportamiento global e integrado de la empresa en
relacin con el ambiente que la circunda. Generalmente, esta estrategia incluye los
siguientes aspectos fundamentales:
1. Est definida por el nivel institucional de la organizacin, casi siempre a travs de
amplia participacin de los dems niveles y de la negociacin en cuanto a los
intereses y objetivos implicados.
2. Est proyectada a largo plazo y define el futuro y destino de la organizacin. En este
sentido, atiende a la misin, focaliza la visin organizacional y hace nfasis en los
objetivos organizacionales a largo plazo.
3. Incluye la empresa como una totalidad, para obtener efectos sinrgicos. Esto
significa que la estrategia es un conjunto de esfuerzos convergentes, coordinados e
integrados para conseguir resultados apalancados.
4. Es un mecanismo de aprendizaje organizacional a travs del cual la empresa aprende
con la retroalimentacin obtenida de los errores y aciertos en sus decisiones y
acciones globales. Obviamente, no es la organizacin la que aprende, sino las
personas que participan en ella y que utilizan su bagaje de conocimientos.
La estrategia parte de los objetivos estratgicos de la misin y la visin que se pretende
llevar a cabo, y est orientada por dos tipos de anlisis. Por un lado, el Anlisis ambiental,
para verificar y analizar las oportunidades que deben aprovecharse y las amenazas que
deben neutralizarse o evitarse. Se trata de una exploracin ambiental para averiguar qu
hay en el entorno. Por otro lado, el anlisis organizacional, para verificar y analizar las
fortalezas y debilidades de la empresa. Se trata de un inventario de habilidades y
capacidades de la empresa, que requieren aplicarse a plenitud, y de sus puntos neurlgicos,
que deben corregirse o mejorarse; de un inventario interno, para saber cul es la vocacin
de la empresa y en qu puede tener ms xito. Las personas pueden constituir su fortaleza
la principal ventaja competitiva de la empresa o su debilidad la principal desventaja
competitiva, dependiendo de la manera como sean administradas.
La estrategia corporativa representa la manera como se comporta la empresa frente al
ambiente que la rodea, buscando aprovechar las oportunidades potenciales del ambiente y
neutralizar las amenazas potenciales que rondan sus negocios. Es cuestin de saber
adaptarse a las situaciones. Adems, esta estrategia tambin refleja el modo como busca la
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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empresa maximizar sus fortalezas reales y potenciales de la mejor manera posible, y
minimizar sus debilidades reales y potenciales.
La estrategia corporativa es un conjunto de maniobras desarrolladas en un ambiente
competitivo para aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas ambientales,
al mismo tiempo que se aplican con ms intensidad las fortalezas internas y se corrigen las
debilidades internas. La estrategia corporativa representa el camino elegido por la empresa
para enfrentar las turbulencias externas y aprovechar sus recursos de la mejor manera
posible. Cuanto mayor es el cambio ambiental, tanto ms necesaria es la accin estratgica
gil y flexible para aglutinar y permitir la adopcin rpida de nuevos rumbos y nuevas
salidas. A esto se debe el xito de las empresas que saben obtener provecho de las
situaciones y las circunstancias. Accin rpida y arrancada veloz.
Para implementarla de manera adecuada y alcanzar los fines propuestos, la estrategia
corporativa debe ser entendida y comprendida por los miembros de la organizacin, para
que conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicacin personal. Aqu reside uno de los
mayores desafos de la gestin con personas. Dado que algunas estrategias implcitas slo
existen en la mente de los dirigentes y son ignoradas por las dems personas, no
pueden movilizar ni dinamizar talentos y competencias, y constituyen un factor de
dispersin de energa y no, un elemento de integracin y sinergia.
La estrategia debe funcionar como un programa global para la consecucin de objetivos
organizacionales, recibir la aprobacin general y ser capaz de motivar e Involucrar a todos
los colaboradores de la organizacin. As mismo, debe difundirse y comunicarse
ampliamente para servir como hilo conductor de la accin organizacional.
El paso siguiente para desencadenar el proceso de cambio de Mainframe seria la bsqueda
de una estrategia empresarial para realizar la misin y alcanzar la visin organizacional
deseada. Marina Freitas y Pedro Diamante resolvieron que todos los empleados deberan
participar en las discusiones relacionadas con la estrategia que deba adoptar la empresa.
Pero, cul estrategia? Ciertamente, no sera una estrategia conservadora y defensiva.
Orgenes de la estrategia
En 1934 el padre de la biologa matemtica, G. F. Gause, de la Universidad de Mosc,
public sus experiencias con colonias de animales muy pequeos (protozoarios) del mismo
gnero, puestas en frascos con una cantidad limitada de nutrientes. Observ que cuando las
especies eran diferentes, conseguan sobrevivir y continuar vivos en conjunto, pero cuando
eran de la misma especie, no conseguan sobrevivir. Basado en esto, Gause defini el
principio de exclusin competitiva, segn el cual dos especies que consiguen su sustento de
manera idntica no pueden coexistir en determinado ambiente.
La moraleja de la historia se reduce a comprobar que la competencia existi mucho antes
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que la estrategia, pues comenz con el surgimiento de la vida misma. Los primeros
organismos unicelulares requeran ciertos recursos para mantenerse vivos. Si los recursos
eran suficientes, el nmero de organismos aumentaba de una generacin a otra. La
evolucin de los seres vivos permiti que estos organismos se convirtiesen en fuente de
alimento para otras formas ms complejas de vida, y as ocurre sucesivamente a lo largo de
la cadena alimentaria. Cuando dos especies compiten por un mismo recurso esencial, una
de ellas tiende a desplazar a la otra. Si no hubiese compensaciones que mantuvieran un
equilibrio estable para dar a cada una de las especies una ventaja en su propio territorio,
slo una de las dos consigue sobrevivir. As se desarroll una compleja red de interaccin
competitiva durante millones de aos. En cada momento, millares de especies se extinguen
y otras miles emergen en el planeta.
Qu explica tanta abundancia de especies? La variedad. Cuanto ms rico es el ambiente,
existe mayor nmero de variables significativas que pueden dar a cada especie una -ventaja
nica. Sin embargo, cuanto ms rico sea el ambiente, mayor ser el nmero de
competidores, y ms acrrima la competencia. Durante millones de aos la competencia
natural no requiri desarrollar estrategias, puesto que debido al azar y a la ley de las
probabilidades, los competidores encontraban las combinaciones de recursos que mejor
correspondan a sus caractersticas y necesidades diversas. Pero esto no era estrategia, sino
la seleccin natural de Darwin basada en la adaptacin y sobrevivencia del ms fuerte. El
mismo modelo se aplica a todos los sistemas vivos, incluidas las organizaciones. Tanto la
competencia biolgica como la organizacional siguen el mismo modelo de cambios
evolutivos graduales, con la nica diferencia de que los estrategas de las organizaciones
emplean la imaginacin y la capacidad de razonamiento lgico para acelerar los efectos de
la competencia y la velocidad de los cambios. En otros trminos, la imaginacin y la lgica
posibilitan la estrategia. Sin ellas, los comportamientos y la tctica seran slo intuitivos o
mero resultado de reflejos condicionados. La estrategia exige la comprensin de la trama
compleja de la competencia natural.
La planeacin estratgica puede focalizar la estabilidad para asegurar la continuidad del
comportamiento real en un ambiente previsible y estable; tambin puede concentrar el
mejoramiento del comportamiento para asegurar la reaccin adecuada a frecuentes
cambios en un ambiente ms dinmico e incierto. Incluso puede focalizar las contingencias
para anticiparse a eventos que pueden ocurrir en el futuro, e identificar acciones apropiadas
para aplicarlas cuando ocurran esos eventos. Como toda planeacin est subordinada a una
filosofa de accin, Ackoff3 seala tres tipos de filosofa de planeacin estratgica:
1. Planeacin conservadora: orientada hacia la estabilidad y mantenimiento de la situacin
existente. Las decisiones se toman para obtener buenos resultados, pero no
necesariamente los mejores posibles, pues difcilmente la planeacin tratar de impulsar
cambios radicales en la organizacin, ya que su nfasis es conservar las prcticas vigentes.
La planeacin conservadora o defensiva est ms enfocada a identificar y subsanar las
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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deficiencias y los problemas internos que a explorar nuevas oportunidades ambientales. Su
base es retrospectiva, para aprovechar la experiencia pasada y proyectarla hacia el futuro.
2. Planeacin optimizadora: orientada hacia la adaptabilidad e innovacin de la
organizacin. Las decisiones se toman para obtener los mejores resultados posibles para la
organizacin, ya sea minimizando recursos para alcanzar determinado desempeo u
objetivo o maximizando el desempeo para utilizar mejor los recursos disponibles. La
planeacin optimizadora o analtica se basa en la preocupacin por mejorar las prcticas
vigentes en la organizacin. Su base es incremental, para mejorar continuamente las
operaciones, perfeccionndolas cada da.
3. Planeacin prospectiva: orientada hacia las contingencias y el futuro de la
organizacin. Las decisiones se toman para hacer compatibles los diferentes intereses
involucrados a travs de una composicin capaz de obtener resultados para el desarrollo
natural de la empresa y adaptarla a las contingencias que surgen en medio del camino. La
planeacin prospectiva u ofensiva es opuesta a la planeacin retrospectiva, que busca la
eliminacin de las deficiencias localizadas en el pasado de la organizacin; se basa en la
apuesta al futuro, para ajustarse a las nuevas exigencias ambientales y prepararse para las
contingencias futuras.
En todos los casos, la planeacin consiste en la toma anticipada de decisiones. Se trata de
decidir qu hacer antes de aplicar la accin necesaria. No se trata de la previsin de las
decisiones que debern tomarse en el futuro, sino de la toma de decisiones que producirn
efectos y consecuencias futuras.
PLANEACIN ESTRATGICA DE RH
Uno de los aspectos ms importantes de la estrategia corporativa es su articulacin con la
funcin de gestin del talento humano. En otras palabras, cmo traducir los objetivos y las
estrategias corporativas en objetivos y estrategias de RH, lo cual se logra mediante la
planeacin estratgica de RH.
La planeacin estratgica de RH debe ser parte integrante de la planeacin estratgica de la
organizacin. Casi siempre la primera busca la manera de integrar la funcin de RH en los
objetivos globales de la empresa. A determinada estrategia corporativa debe corresponder
una planeacin estratgica de RH perfectamente integrada e involucrada. La planeacin
estratgica de RH se refiere a la manera como la funcin de RH puede contribuir a la
consecucin de los objetivos organizacionales y, al mismo tiempo, favorecer e incentivar la
consecucin de los objetivos individuales de los empleados.
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Empresas como Lincoln Electric, Hewlett-Packard (HP) y Texas Instruments representan
diferentes perfiles estratgicos que muestran cmo se comportan esas empresas frente al
ambiente que las rodea. Detrs de esos comportamientos estratgicos se hallan diferentes
caractersticas de ARH. Estas empresas constituyen casos clsicos de adecuacin y
compatibilidad de los objetivos de RH con los objetivos globales de la organizacin.
Empresas defensivas y empresas ofensivas9
Electric, con sede en Ohio, Estados Unidos, es una empresa que fabrica productos elctricos
y adopta una estrategia corporativa conservadora y defensiva. Defini su nicho en el sector
de productos elctricos (generadores, equipos de soldadura y suministros) y en sus 70 aos
de vida desarroll actividades para mejorar sus procesos de produccin y la calidad de los
productos recortando costos para obtener precios ms bajos y proporcionar excelente
servicio a los clientes. La estrategia corporativa defensiva de Lincoln se apoya en una
adecuada estrategia de RH. Su sistema de incentivos recompensa la produccin elevada y la
calidad de los servicios con salarios y bonos. Sus empleados ganan casi el doble del
promedio de salarios de empleados de empresas estadounidenses semejantes. La estrategia
de RH en la Lincoln ayuda a la empresa a mantener una porcin estable de mercado con
crecimiento moderado pero firme. Se basa en el desarrollo interno de recursos humanos.
Los empleados se seleccionan, admiten y capacitan de manera cuidadosa, y se espera que
permanezcan en la compaa durante mucho tiempo o toda la vida profesional; de ah nace
la garanta de empleo a largo plazo y el nfasis en las promociones internas. El papel del
rgano de RH est orientado a servicios fundamentales como descripcin, seleccin,
colocacin, evaluacin y capacitacin a largo plazo. As, el rgano de RH mantiene la
adecuacin entre el diseo de cargos permanentes y el sistema de incentivos. Lincoln es una
empresa muy integrada que requiere insumos de recursos humanos previsibles, planeacin
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equilibrada de RH y mantenimiento regular a travs de una poltica conservadora y estable.
Por su parte, Hewlett-Packard (HP), con sede en Palo Alto, California, fabrica productos
electrnicos de alta tecnologa en Silicn Valley. HP adopta una estrategia corporativa
ofensiva y prospectiva, y la nocin de que slo es posible obtener elevadas utilidades
cuando los productos se transfieren con rapidez, del proyecto hacia el mercado. La HP se
expandi con rapidez gracias a una estrategia ofensiva y prospectiva con la adopcin de
pequeas y cambiantes divisiones de productos en sus sistemas organizacionales. La
compaa tiene ms de 60 mil empleados en 60 divisiones o unidades organizacionales.
Cada divisin es totalmente autnoma y autosuficiente para crear productos con ventaja
tecnolgica sobre los competidores. Cuando los productos de los competidores tienen xito
y alcanzan la etapa de la HP, sta sale del mercado y pasa a focalizar su atencin en otros
proyectos de productos completamente nuevos. Las unidades de RH en el nivel corporativo
o en cada divisin tienen la tarea constante de desarrollar nuevos ^equipos, buscar y
desplegar nuevos recursos administrativos y tcnicos. En este contexto, las unidades de RH
desempean un papel esencialmente emprendedor ayudando a identificar y desarrollar
Viabilidades y talentos humanos esenciales para los nuevos negocios. En HP, los recursos
humanos se obtienen afuera, se invierten en muchas unidades y divisiones y se desarrollan
internamente. La estrategia global de RH de Hewlett-Packard puede caracterizarse por la
bsqueda incesante de talentos humanos.

Mientras Lincoln adopta una estrategia defensiva conservadora, HP adopta una estrategia
ofensiva innovadora. Cada una de ellas muestra un perfil diferente del rgano de RH como
impulsor del direccionamiento estratgico.
Preguntas
1. Cul es el papel de la ARH en la estrategia empresarial defensiva y conservadora?
2. Cul es el papel de la ARH en la estrategia empresarial ofensiva e innovadora?
3. Cul es el papel de la ARH en la estrategia empresarial optimizadora y analtica?
4. Cmo se relacionan las estrategias corporativas con las estrategias de ARH en la
Lincoln ) la Texas Instruments?
La planeacin estratgica de RH es el proceso de decisin relacionado con lo: recursos
humanos necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado periodo.
Se trata de definir con anticipacin la fuerza laboral y los talentos humanos necesarios para
realizar la accin organizacional futura. La planeacin di personal no siempre es
responsabilidad del rgano de personal de la organizacin, pesar de su importancia. En la
mayora de las empresas industriales, la planeacin corto plazo de la denominada "mano de
obra directa" (personal por horas ligadas directamente a la produccin industrial y
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localizada en el nivel operacional) la realiza el rgano responsable de la planeacin y control
de la produccin (PCP). Al programar la produccin, la PCP la desdobla en programacin de
mquinas y equipos, c materiales y programacin de la MOD (mano de obra directamente
involucrada en produccin), para cumplir los programas de produccin. A su vez, la
planeacin de "mano de obra indirecta" (personal de supervisin, de la oficina, de ventas,
etc. queda a criterio de las diversas dependencias de la organizacin o se le asigna al
departamento encargado de organizacin y mtodos (O&M), en especial cuando se trata de
personal de oficina o de organizaciones no industriales (prestadoras de servicios), como
bancos, empresas comerciales, etc. Ya sea e! rgano de PCP, la oficina de O&M, o el que
fuese, la planeacin de personal se elabora con criterios de racionalidad estrictamente
tcnicos y de enfoque meramente cuantitativo. Como la dependencia de personal no
siempre participa en la elaboracin, recibe el resultado tan pronto est listo.
Las bases de la planeacin de RH son la demanda de trabajo y la oferta de trabajo lo que es
preciso y lo que es posible son las dos caras de la moneda.




MODELOS DE PLANEACIN DE RH
La planeacin estratgica de RH puede formularse y disearse despus, aislada o integrada
a la planeacin estratgica de la empresa. Cuando la planeacin estratgica de RH se
elabora despus de la planeacin estratgica de la empresa y busca adaptarse a ella para
contribuir a su ejecucin, recibe el nombre de planeacin adaptativa de RH. En el otro
extremo, cuando la planeacin estratgica de RH la elaboran aisladamente los especialistas
del rea, sin preocupacin alguna y sin relacin con la planeacin estratgica de la
organizacin, como planeacin introvertida y orientada hacia la funcin de RH, recibe el
nombre de planeacin autnoma y aislada de RH. Ninguna de las dos, planeacin adaptativa
y planeacin autnoma, funciona bien, cuando no estn perfectamente integradas al plan
corporativo. Lo ideal es que la planeacin estratgica <Ie RH est integrada a la planeacin
estratgica de organizacin.
Para alcanzar todo el potencial de realizaciones, la organizacin debe tener las personas
adecuadas disponibles para el trabajo que va a realizar. En la prctica, esto significa que
todos los gerentes deben estar seguros de que los cargos bajo su responsabilidad estn
ocupados por personas capaces de desempearlos de manera adecua-da, lo cual requiere
una cuidadosa planeacin estratgica de RH.
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Existen varios modelos de planeacin de RH. Algunos son genricos y abarcan toda la
organizacin, mientras que otros son especficos para determinados niveles o unidades
organizacionales. A continuacin se estudiarn algunos de ellos.
1. Modelo basado en la bsqueda estimada del producto o servicio
Basado en el concepto segn el cual las necesidades de personal son una variable
dependiente de la bsqueda estimada del producto (en el sector industrial) o del servicio
(en el sector no industrial). La relacin entre las dos variables, nmero de empleados o
bsqueda del producto o servicio, est influida por variaciones en la productividad,
tecnologa, disponibilidad interna y externa de recursos financieros y disponibilidad de
personas en la organizacin. Cualquier aumento de la productividad derivado del cambio de
la tecnologa podr traer una reduccin de las necesidades de personal por unidad adicional
de producto o servicio o una reduccin del precio del producto o servicio, de manera que
origina un aumento de las ventas y, en consecuencia, aumenta la necesidad de contratar
personal. Este modelo utiliza previsiones o extrapolaciones de datos histricos y se orienta
predominantemente hacia el nivel operacional de la organizacin; no tiene en cuenta
posibles hechos imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado
de clientes, huelgas, falta de materia prima, etc.
2. Modelo basado en segmentos de cargos
Focaliza tambin el nivel operacional de la organizacin. Es el modelo de planeacin
operacional de personal utilizado por empresas de gran tamao, como Standard Oil. El
modelo consiste en:
a. Seleccionar un factor estratgico (por ejemplo, nivel de ventas, volumen de
produccin, plan de expansin) cuyas variaciones afectan proporcionalmente las
necesidades de personal.
b. Establecer los niveles histricos (pasado) y futuros de cada sector estratgico.
c. Determinar los niveles histricos de la fuerza laboral de cada unidad.
d. Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral de cada unidad mediante la
correlacin con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor
estratgico correspondiente.
Empresas como IBM prefieren calcular sus necesidades totales de personal operacional con
base en proyecciones relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) de cargos de su
fuerza laboral que presentan variaciones notables.
3. Modelo de sustitucin de cargos clave
Es un modelo que recibe los nombres de mapas de sustitucin u organigramas de airera
para la planeacin de empleados. Es la representacin visual de quin sustituye a quin en
la eventualidad de una vacante futura en la organizacin. El montaje del sistema requiere un
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organigrama con informacin suministrada por el sistema de Informacin gerencial. Cada
rectngulo del organigrama presenta el nombre del empleado, acompaado de cierta
informacin para tomar una decisin. Cada empleado se clasifica en tres alternativas. A: los
empleado listo para promocin inmediata; B: empleado que requiere mayor apariencia en
el cargo actual; C: empleado con sustituto ya preparado.
Adems, el desempeo de cada empleado se evala de la siguiente manera: desempeo
excepcional. ) Desempeo satisfactorio. Desempeo regular. Desempeo deficiente.
Cada rectngulo del organigrama de sustitucin presenta el nombre y la edad del
empleado en el segmento superior y, en el segmento inferior, el nombre de los sustitutos,
con sus nombres y edades, antecedidos por la clasificacin de promo-evaluacin de
desempeo.
Para la toma de decisin respectivas sustituciones en la organizacin, en funcin de la
posicin de los diversos Ratos internos. Esta posicin depende de dos variables: desempeo
actual y Mudad de promocin. El desempeo actual se obtiene a travs de las evaluaciones
de desempeo, opiniones de los dems gerentes, pares y subordinados. La posibilidad de
promocin futura se basa en el desempeo actual y en los estimados de xito futuro en las
nuevas oportunidades. Muchas empresas utilizan sistemas sofisticados, gracias a la
tecnologa de la informacin, que provee inventarios y registros que ofrecen amplia
informacin, como educacin, experiencia profesional anterior, cargos ocupados,
desempeo, aspiraciones y objetivos personales, etc.
4. Modelo basado en el flujo de personal
Es un modelo que dibuja el flujo de las personas hacia dentro al ingresar a la organizacin,
durante su permanencia en ella y fuera de ella (al retirarse).
La verificacin histrica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y
transferencias internas permite la prediccin a corto plazo de las necesidades de personal
de la organizacin. Es un modelo vegetativo y conservador, de naturaleza contable,
adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin, en las cuales la nica
preocupacin es llenar las vacantes existentes y dar continuidad a lo cotidiano.
Este modelo puede anticipar las consecuencias de las contingencias, como la poltica de
promocin de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento, etc.
Es muy til en el anlisis de las consecuencias del sistema de carreras, cuando la
organizacin adopta una poltica coherente en ese sentido.
5. Modelo de planeacin integrada
Es un modelo ms amplio. Desde el punto de vista de admisin de insumos humanos, la
planeacin de personal tiene en cuenta cuatro factores o variables:
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a. Volumen de produccin planeado por la organizacin.
b. Cambios tecnolgicos en la organizacin, que modifican la productividad del
personal.
c. Condiciones de oferta y demanda en e! mercado y comportamiento de los clientes.
d. Planeacin de carreras dentro de la organizacin.

Desde el punto de vista del flujo interno, la planeacin de RH tiene en cuenta la composicin
variable de la fuerza laboral de la organizacin acompaando las entradas y salidas de
personas, as como su desplazamiento dentro de la organizacin, como se observa en la
figura 3.18.
En la prctica, el modelo integrado es un modelo sistmico de planeacin de personal que
permite un diagnstico adecuado para tomar decisiones.
Construbase12
Construbase, empresa mundial de ingeniera y construccin, atraves un periodo terrible.
Durante dos aos experiment un descenso radical: pas de US$200 millones en utilidades
a US$500 millones en prdidas. La situacin crtica llev a la decisin de poner un nuevo
equipo de directores al mando de la empresa. El nuevo presidente se empe en la
reestructuracin para reorientar las actividades y recuperar rentabilidad.
Despus de dos aos, Construbase volvi a ser rentable. En este momento, la direccin
pidi al presidente que revaluara la estrategia de la empresa, su enfoque global y el
conjunto de productos, servicios y clientes. En el curso de un ao, la estrategia fue
revaluada y se efectuaron los ajustes. La direccin solicit entonces al presidente que
verificase si la empresa posea la tecnologa adecuada y los sistemas internos capaces de
apoyar y mantener su estrategia. Despus de analizar la tecnologa disponible en la
empresa, se perfeccionaron los sistemas y se ajustaron a la estrategia. La direccin pidi al
presidente una tercera medida: quera saber si la empresa estaba dotada de la estructura
organizacional adecuada para implantar y mantener su estrategia. Para realizar la auditora
organizacional, el comit ejecutivo solicit al vicepresidente de RH que averiguase cules
eran las fortalezas y las debilidades de la organizacin, que evaluase si la estructura
existente era la correcta para implementar la-estrategia y recomendase los mejoramientos
necesarios. El vicepresidente de recursos humanos nombr un equipo de asesora de
gerentes que, a su vez, cre un proceso de evaluacin utilizando datos proporcionados por
empleados, clientes y proveedores. Las recomendaciones fueron entregadas a la direccin, y
se introdujeron los campos organizacionales.
Preguntas
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1. Si usted fuera el presidente, cmo resolvera las tres solicitudes de la direccin?
2. Si estuviese en el lugar del vicepresidente de RH, cmo orientara al equipo de
asesora?
3. Cmo actuara usted en los contactos con la direccin?
FACTORES QUE INTERVIENEN EN LA PLANEACIN DE RH
Es muy comn que especialistas de RH hagan clculos matemticos sencillos relacionados
con la fuerza laboral de la organizacin. Si la jornada semanal de trabajo equivale a 40 horas
y si el nmero de empleados de una organizacin es 1.000, se supone que 40 mil es el
nmero de horas-hombre trabajadas en la semana. El clculo es elemental y sencillo; el
error, tambin. Las personas no siempre trabajan exacta-mente lo que se espera de ellas,
puesto que se atrasan o faltan al trabajo, pierden das de trabajo por enfermedad o por
cumplir compromisos personales que slo pueden ser atendidos en el horario de servicios,
sufren accidentes y deben disfrutar vacaciones cada 12 meses. Por consiguiente, es
necesario tener en cuenta los ndices de ausentismo y de rotacin de personal para elaborar
la planeacin de RH.
Ausentismo
Tener empleados no siempre significa que estn trabajando en todos los momentos del
horario de labores. Las ausencias de los empleados provocan ciertas distorsiones del
volumen y la disponibilidad de la fuerza laboral. Ausencias son faltas o retrasos en el
trabajo; el ausentismo es su principal consecuencia. Lo opuesto al ausentismo es la
asistencia al trabajo, que se refiere al tiempo en que el empleado est disponible para
trabajar.
Ausentismo es la frecuencia o la duracin del tiempo de trabajo perdido cuando los
empleados no se presentan al trabajo. El ausentismo constituye el tiempo que dura
ausencia de los empleados, sea por falta, retraso o algn otro motivo. El Bureau of National
Affairs (BNA) adopta la siguiente frmula para calcular el ndice de ausentismo:

GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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o ausencias justificadas en los ndices de ausentismo). Para calcular el costo total de las
ausencias, se incluyen los das de trabajo perdidos por cualquier motivo (por ejemplo, das
de vacaciones, enfermedades, maternidad, accidentes de trabajo y licencias de toda ndole).
Tambin se pueden calcular las llamadas presencias parciales, que incluyen slo aquellas
ausencias que los empleados pueden controlar personalmente (faltas o retrasos por
motivos particulares, perfectamente evitables). El ndice de ausentismo puede ser mensual
o anual. Por ejemplo, si el ndice de ausentismo mensual es 3%, la organizacin cuenta con
97% de su fuerza laboral en ese periodo.
Las causas y consecuencias de las ausencias fueron estudiadas intensamente. Las
investigaciones muestran que el ausentismo se ve afectado por la capacidad profesional de
los empleados y por su motivacin en el trabajo, as como por factores internos y externos
al trabajo. La figura 3.20 muestra un modelo de diagnstico de la asistencia de los
empleados a sus labores. Observe que la asiduidad puede verse reducida por dificultades en
la asistencia a las labores, como enfermedades, accidentes, responsabilidades familiares y
particulares, y problemas de transporte hasta el sitio de trabajo. La motivacin para asistir
con puntualidad se ve afectada por las prcticas organizacionales (recompensas al
cumplimiento de horarios y castigos al ausentismo), por la cultura de ausencia (cuando las
faltas o retrasos se consideran aceptables o inaceptables), y las actitudes, los valores y los
objetivos de los empleados. Las organizaciones exitosas incentivan la asistencia y
desestimulan las ausencias al trabajo mediante prcticas gerenciales y culturas que
privilegian la participacin, al mismo tiempo que desarrollan actitudes, valores y objetivos
de los empleados favorables a la participacin.
La cantidad y la duracin de las ausencias estn relacionadas con la satisfaccin en el
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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trabajo. Los programas de control de ausencias deben focalizar las causas del ausentismo.
Las organizaciones tratan de influir en la motivacin relativa a las ausencias verificando las
justificaciones, comunicando reglas de ausencia y recompensando con premios los buenos
registros de asiduidad. Administrar el problema de la ausencia trae beneficios indiscutibles.
Una investigacin seala que los costos del ausentismo en 800 empleados de aseguradoras
estadounidenses que devengan un salario medio de US$9,21 por hora se estimaron en
US$876.859 por ao, es decir, US$1.096 anuales por empleado16. Cada pequea reduccin
en los ndices de ausentismo puede representar ahorros significativos para la organizacin.
ste es uno de los aspectos en que la ARH puede obtener ganancias para la organizacin.
Rotacin de personal
La rotacin de personal es el resultado de la salida de algunos empleados y la entrada de
otros para sustituirlos en el trabajo. Las organizaciones experimentan un proceso continuo y
dinmico de entalpia, es decir, entropa negativa para mantener su integridad y sobrevivir,
lo cual significa que siempre estn perdiendo energa y recursos, y requieren alimentarse de
ms energa y recursos para garantizar su equilibrio. La rotacin se refiere al flujo de
entradas y salidas de personas en una organizacin, es decir, las entradas de personas para
compensar las salidas de personas de las organizaciones. A cada desvinculacin, casi
siempre corresponde la admisin de un sustituto como reposicin.
Esto significa que el flujo de salidas (desvinculaciones, despidos y jubilaciones) debe
compensarse con un flujo equivalente de entradas (admisiones) de personas. La
desvinculacin ocurre cuando una persona deja de pertenecer a una organizacin. Existen
dos tipos de desvinculacin: la desvinculacin por iniciativa del empleado y la
desvinculacin por iniciativa de la organizacin.
1. Desvinculacin por iniciativa del empleado: ocurre cuando un empleado decide por
motivos personales o profesionales terminar la relacin de trabajo con el empleador. La
decisin de desvincularse depende de dos percepciones: la primera es el nivel de
insatisfaccin del empleado con el trabajo; la segunda, el nmero de alternativas atractivas
que ve fuera de la organizacin, es decir, en el mercado laboral. El empleado puede estar
insatisfecho con el trabajo en s, con el ambiente de trabajo o con ambos. Muchas
organizaciones han establecido incentivos financieros para que la desvinculacin sea ms
atractiva, como los planes de dimisin espontnea (PDE), cuando pretenden reducir el
tamao de su fuerza laboral sin mostrar los factores negativos asociados a una reduccin
unilateral. Estos planes incluyen el pago de algunos meses de salario dependiendo del
tiempo en la empresa y la extensin de beneficios de asistencia mdico-hospitalaria
durante algunos meses.

Desvinculacin por iniciativa de la organizacin (despido): ocurre cuando la organizacin
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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decide despedir empleados, sea para sustituirlos por otros ms adecuados a sus
necesidades, para corregir problemas de seleccin inadecuada o para reducir su fuerza
laboral. Los cambios efectuados en el diseo de los cargos producen transferencias, nuevos
puestos, tareas compartidas, reduccin de horas de trabajo y despido de empleados. Para
reducir el impacto de estos cambios organizacionales, el remedio ha sido el recorte de horas
extras, la congelacin de contrataciones, la reduccin de la jornada de trabajo, el trabajo en
casa (home office) y, sobre todo, el reciclaje profesional a travs del entrenamiento
continuo intensivo. Cuando el despido es indispensable, las organizaciones utilizan criterios
discutidos y negociados con los empleados o los sindicatos, para evitar
Problemas de reduccin de la moral y lealtad que afectan la productividad, minimizar
posibles acciones judiciales y ayudar a los antiguos empleados en la bsqueda de puestos
semejantes en el mercado laboral a travs del outplacement (reubicacin profesional). El
outplacement es un proceso de reubicacin dirigido por empresas de consultora
contratadas por la organizacin para asesorar a los empleados que estn en proceso de
desvinculacin en la bsqueda de un nuevo empleo en el mercado laboral.
De ah surge !a necesidad de medir el nivel de desvinculaciones en la organizacin. El ndice
de desvinculacin mide la proporcin de las desvinculaciones, en relacin con el tamao de
la fuerza laboral. La frmula ms utilizada mide la relacin entre el nmero de personas que
se desvinculan en determinado periodo (un mes o un ao) y el nmero promedio de
empleados. Esta frmula, sin embargo, funciona slo con las salidas y no considera las
entradas de personal en la organizacin.
La rotacin es costosa para las organizaciones. Un estudio del American Institute of Certified
Public Accountants18 muestra que el costo medio de contratar un obrero para la lnea de
montaje es US$300, el de un vendedor minorista es US$350, el de una secretaria llega a
US$1,000, el de un programador de computadora llega a US$2,500 y el de un ingeniero
alcanza US$4,901. La razn estriba en que la rotacin incluye varios costos, como se observa
en la figura 3.21.
La rotacin no es una causa, sino un efecto de algunas variables externas e internas. Entre
las variables externas estn la situacin de oferta y demanda del mercado de recursos
humanos, la coyuntura econmica, las oportunidades de empleos en el mercado laboral,
etc.; entre las variables internas estn la poltica salarial y de beneficios que ofrece la
organizacin, el estilo gerencial, las oportunidades de crecimiento interno, el diseo de los
cargos, las relaciones humanas, las condiciones fsicas y psicolgicas de trabajo. La
estructura y la cultura organizacional tienen que ver con gran parte de estas variables
internas.
La informacin acerca de estas variables internas y externas se obtiene de la entrevista de
desvinculacin realizada con los empleados desvinculados de la organizacin, despus de
hacer efectiva la desvinculacin, para evitar cualquier compromiso personal. La entrevista
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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de desvinculacin la realiza un especialista en RH o el gerente de lnea, y cubre los
siguientes aspectos:
1. Motivo de la desvinculacin (por iniciativa de la organizacin o del empleado).
2. Opinin del empleado sobre la empresa, el gerente y los colegas.
3. Opinin respecto al cargo, el horario de trabajo y las condiciones de trabajo.
4. Opinin sobre el salario, los beneficios sociales y las oportunidades de progreso.
5. Opinin respecto a las relaciones humanas, la moral y la actitud de las personas.
6. Opinin respecto a las oportunidades existentes en el mercado laboral.
Todos estos aspectos se registran en el formulario de entrevista de desvinculacin para
estudiar estadsticamente las causas de la rotacin en la organizacin.
Cambios en los requisitos de la fuerza laboral
Factores condicionantes como el mundo que cambia de modo acelerado, el impacto del
desarrollo tecnolgico, las nuevas formas de organizacin y la configuracin 'empresarial,
los nuevos productos y servicios, y los nuevos procesos de trabajo modifican radicalmente
los requisitos de la fuerza laboral. Debido al fuerte cambio, muchos segmentos de la fuerza
laboral presentan deficiencias en las habilidades necesarias para desempear las actividades
requeridas en el nuevo siglo, y las universidades no estn preparando adecuadamente a
quienes apenas ingresan en 4a fuerza laboral. Los nuevos graduados estn mal preparados
en lectura y carecen de habilidades de escritora y matemtica, y gran parte de ellos no sabe
siquiera manejar un computador. Estas deficiencias provocan prdidas significativas para la
organizacin por trabajos de calidad inferior, baja productividad, aumento de los accidentes
de trabajo y quejas constantes de los clientes. Estas prdidas pueden alcanzar cifras
multimillonarias cada ao. Para remediar este problema y comenzar a corregir esta
deficiencia, son necesarios los enormes recursos de las organizaciones y las agencias
gubernamentales.
RH COMO MOTOR DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL
La empresa exitosa debe funcionar como un conjunto cohesionado de habilidades y
capacidades listo para ser aplicado a las oportunidades que aparecen en el mercado. Su
planeacin estratgica se concentra en el desarrollo y la integracin de estas habilidades y
capacidades, llorando siempre el talento humano y la capacidad necesaria para pasar a la
accin concreta, el cual comienza en la primera lnea, que representa el punto de contacto
con el cliente.
Un ejemplo de este tipo de planeacin estratgica ocurre en Scandinavian Airlines System J,
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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100
Cuando asumi la presidencia de la empresa, Juan Carlzon visit otros dirigentes de las:
principales compaas areas del mundo para intercambiar ideas e informacin. Despus de
algn empresario, decepcionado, los clasific en dos categoras: en la primera estaban los
dirigentes que slo seran hablar de aeronaves; en la segunda, los que no queran hablar de
aviones sino de negocios, groados, clientes y recursos humanos como herramientas para
crear un buen servicio. Cuando ''Compar el desempeo de las empresas visitadas, se
percat de que slo aquellas de la segunda categora eran repetidamente rentables.
Descubri que las empresas areas disponen de los mismos tipos de aviones, aeropuertos,
rutas y almacenes. En consecuencia, es difcil diferenciarlas, Carlzon cre un
posicionamiento estratgico diferenciado y difcil de ser alcanzado o imitado por los
competidores, basado en los recursos humanos y en las actitudes gerenciales de SAS. El
primer paso Consisti en buscar una visin estratgica de servidos focalizada en los clientes,
que tuviese gran herencia interna. Para realizar los cambios en la organizacin del trabajo
de la SAS, envi fuera de interesa a un grupo de gerentes de alto nivel, con la finalidad de
planear el cambio mientras sus as continuaban administrando las actividades cotidianas de
la compaa area. Carlzon dio comienzo al cambio organizacional y modific la estructura
de la organizacin riba abajo; mejor dicho, la puso al revs y puso toda la organizacin de la
SAS sobre su fuerza. El personal de primera lnea, que tiene contacto directo con los clientes
y que antes aba en la base del organigrama, fue puesto en la cima. Prestar servicios a los
empleados de lnea que atienden directamente al cliente pas a ser responsabilidad de
todas las, incluso del presidente. La empresa se dividi en varios centros de beneficios, cuyo
tamao variaba desde una divisin de la empresa a una ruta area especfica. El gerente del
centro de beneficios era considerado como un empresario para decidir el horario y el
nmero de vuelos y poda alquilar aviones y personal de vuelo de otras divisiones. Carlzon
not que los centros de utilidades aumentaban la responsabilidad y la autoridad de los
gerentes operacionales de primera lnea y exigan el mejoramiento del desempeo de los
dems colaboradores de la organizacin para atender las actividades operacionales de la
primera lnea. Comprob que las respuestas rpidas de la primera lnea exigen lneas de
comunicacin ms cortas e intensas y menor nmero de niveles de gerencia. Recort los
niveles intermediarios entre la alta direccin y los empleados que atienden directamente a
los clientes y dio poder (empowerment) a las personas, aumentando su capacidad
profesional y asignndoles responsabilidades personales en las decisiones. El organigrama
tradicional de SAS fue reformulado por completo.
Se requiri mucho tiempo para que los miembros de la organizacin asimilasen los cambios
profundos resultantes del rediseo de SAS. Se dio plena autonoma a las personas, gracias a
la tecnologa de la informacin, unida a la total libertad de accin, medida de desempeo y
recompensas que estimulan soluciones creativas e innovadoras. Carlzon invirti las reglas:
ahora las personas no sirven a la organizacin, sino que sta pas a servir a las personas
para que pudiesen atender al cliente. Las personas pasaron a ocupar la cpula de la
organizacin y la estructura organizacional pas a servir como retaguardia, para que
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aqullas resolviesen eficazmente los problemas de los clientes.
La estructura organizacional de SAS se convirti en una herramienta de trabajo para que los
empleados atendieran a los clientes. El secreto est en la red de informacin interna de la
compaa: la informacin proporciona a cada empleado el conocimiento de sus
oportunidades y posibilidades. La persona que tiene informacin no puede evitar asumir y
ampliar sus responsabilidades.
SAS ofrece una leccin: la ARH debe acompaar los cambios que ocurren en la organizacin,
pero no debe ir remolcada ni ser la ltima en llegar. La ARH debe funcionar como agente de
cambios estructurales y de comportamiento en la empresa. sa es su misin: servir de
principal gua orientadora del motor, la punta de lanza y el rea de vanguardia, la pionera
que abre nuevos caminos e indica la direccin que debe seguirse. Por desgracia, esto no
sucede en la mayora de los casos, donde casi siempre la ARH sigue a duras penas el rastro
de los cambios organizacionales. Este papel debe modificarse mediante la adopcin de
nuevas ideas y prcticas para relacionarse con las personas.
Las organizaciones no existen al azar, sino que tienen una misin que cumplir. Misin es un
encargo que se recibe, la razn de la existencia de una organizacin. La misin sirve de
propsito orientador de las actividades de una organizacin y de aglutinador de los
esfuerzos de sus miembros. La misin define el credo de la organizacin y la visin define lo
que la organizacin pretende ser en el futuro. La visin es el proyecto de lo que la
organizacin desea ser, es decir, cules son sus objetivos ms importantes. Objetivo es el
resultado que se pretende alcanzar en caminado periodo. Los objetivos organizacionales
pueden ser rutinarios, innovadores y de perfeccionamiento. Con base en los objetivos, se
fija la estrategia adecuada para alcanzarlos, estrategia corporativa es el comportamiento
global e integrado de la empresa frente al ambiente externo. La estrategia se formula
tomando como base la misin, la visin, los objetivos organizacionales, el anlisis ambiental
(lo que hay en el ambiente) y el anlisis organizacional que se tiene en la empresa), para
definir lo que debe ejecutarse. Estrategia es la manera opcional de aprovechar las
oportunidades externas y neutralizar las amenazas externas, as mismo aprovechar las
fortalezas potenciales internas y neutralizar las debilidades potenciales internas. A partir de
la estrategia, se define la planeacin estratgica, que puede ser conserva-ora, optimizadora
o prospectiva, y tomando como base la planeacin estratgica de la organizacin, se define
la planeacin estratgica de RH, qu puede ser adaptable, autnoma o integrada. Adems,
la planeacin estratgica de RH puede adoptar una estrategia defensiva y conservado-
prospectiva y ofensiva y optimizadora y analtica. Los modelos de planeacin de RH pueden
basarse en la bsqueda estimada del producto o servicio, en segmentos de cargos, en la
sustitucin de cargos clave, en el flujo de personal o en la planeacin integrada. Los factores
principales que intervienen en la planeacin de RH son el ausentismo, la rotacin y los
cambios Efe requisitos para la fuerza laboral.
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ANLISIS Y DESCRIPCIN DE CARGOS
Antes de proceder con lo referente al anlisis y descripcin de cargos, conviene
considerar las definiciones de cargo, puesto de trabajo, tareas o funciones,
especificaciones y el diseo de los cargos.

Definicin de cargo
Por su parte Chiavenato (ob.cit) lo define como: ... una unidad de la organizacin, cuyo
conjunto de deberes y responsabilidades lo distingue de los dems cargos. Los deberes y
las responsabilidades de un cargo, que corresponde al empleado que lo desempea,
proporcionan los medios para que los empleados contribuyan al logro de los objetivos
en una organizacin. (p. 333).

Conviene entonces considerar al cargo y su descripcin, como el proceso racional de la
organizacin por medio del cual se le asigna vala a un cargo mediante sus
especificaciones.

Definicin de puesto
Es el conjunto de todas las actividades desempeadas por una nica persona que
pueden considerarse en un concepto unificado y ocupan un lugar formal en el
organigrama.

Comprende las tareas y requisitos de aptitudes del tipo de personas que se desea
contratar tomando en cuenta la naturaleza del puesto, por lo que las actividades que se
generen de ste, deben ser ejecutadas por las personas que renan los requerimientos
exigidos.

Asimismo, puede ser concebido como el conjunto de tareas homogneas que
corresponde desempear a un trabajador en un tiempo y lugar especfico, para lo cual
debe hacerse de las tcnicas necesarias y adecuadas, debiendo poseer en consecuencia
su ocupante, las habilidades esenciales, para lograr como fin ltimo el aporte
significativo a los objetivos institucionales, teniendo siempre presente dentro de su
grupo de trabajo, el reconocimiento de sus clientes y sus proveedores, tanto internos
como externos.

Se puede afirmar que no hay diferencia entre cargo y puesto, ya que son sinnimos
empleados en la administracin de recursos humanos que abarcan en el anlisis los
mismos elementos.

En lo referente al puesto segn Lloyd L. Byars y Leslie W. Rue citado por Morales J. y
Velandia N. (ob. Cit.) es la agrupacin de cargos idnticos en cuanto a sus tareas y
responsabilidades principales o significativas, y lo bastante parecidas para justificar la
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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inclusin en un nico anlisis. Puede haber una o varias personas que ocupen el mismo
puesto de trabajo

Definicin de tareas
En cuanto a las tareas, Morales J. y Velandia N. (ob. Cit.), indican que resulta en la
agrupacin de elementos, una de las distintas actividades que constituyen pasos lgicos
necesarios en la realizacin de un trabajo. Siempre que se hace un esfuerzo fsico o mental
con una finalidad concreta. Lo que hace el ocupante de manera rutinaria o de manera
constante.

En consecuencia, todas las actividades que se realizan en el cumplimiento de deberes y
responsabilidades de un cargo y se distinguen de acuerdo a las funciones que se
desempean. Las tareas diarias, son las que se generan de una rutina establecida y
sistemtica; las peridicas, se realizan por lapsos o perodos y complementas las diarias;
las eventuales, se ejecutan espordicamente y se pueden relacionar con los objetivos a
mediano o largo plazo.

Como ejemplo de lo anterior, se tiene el caso de un contador quien debe de manera
diaria registrar las operaciones contables que realiza una institucin, siendo la emisin
de los balances de mensuales la tareas peridicas y el estado de ganancias y prdidas,
una tarea eventual que igualmente puede realizar peridicamente.
Entre los elementos que separan y distingue de los dems cargos se tienen: la posicin
del cargo en el organigrama que define su nivel jerrquico, la subordinacin, los
subordinados y el departamento o divisin donde est situado.

Utilidad y uso del anlisis y descripcin de cargos
Partiendo de que el anlisis y descripcin de cargos es la representacin
cartogrfica de lo que se ejecuta en la organizacin, es importante enumerar, a ttulo
ilustrativo y no limitativo su utilidad y uso:

1. Ayuda al reclutamiento. Definiendo el mercado de Recursos Humanos, en
el cual se debe reclutar, as como los datos necesarios para elaborar los avisos o
emplear las tcnicas de reclutamiento. Dnde buscar

2. Ayuda a la seleccin del personal. Perfil y caractersticas del ocupante al
cargo, requisitos exigidos, definicin de las pruebas y los tests de seleccin. A quin
captar
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3. Brinda material para el entrenamiento. Contenidos de programas de
entrenamiento, conocimientos y habilidades exigidos al ocupante y actitudes frente al
cliente. En qu entrenar y desarrollar.

4. Sirve de base para evaluacin y clasificacin del cargo. Definicin de franjas
salariales, eleccin de cargos referenciales para integracin de salarios. Cmo clasificar
y valorar.

5. Evala el desempeo. Definicin de criterios y estndares de desempeo
para evaluar a los ocupantes, las metas y los resultados que se deben alcanzar.
Especificacin que se utilizan como factores de evaluacin de cargos. Qu evaluar.
6. Sirve de base para programas de higiene y seguridad. Informa sobre
condiciones de insalubridad y peligrosidad comunes a determinados cargos. Cmo
prevenir.

7. Gua al gerente y a los trabajadores. Informa sobre el contenido de los
cargos y el desempeo que se espera de los ocupantes.

Descripcin de cargos
Proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y
diferencian a un cargo de los dems existentes en la organizacin. Se realiza la
enumeracin precisa de las funciones y tareas (qu hace el ocupante); el tiempo de
ejecucin (cundo lo hace); los medios utilizados (cmo lo hace) y, (el por qu lo hace) o
sea, los objetivos.

La descripcin, se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en
tanto que el anlisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante debe poseer.
Por tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y anlisis..

Como antes fuera sealado, el concepto de cargo se basa en algunas nociones
fundamentales:

a) Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante
del cargo; simples o rutinarias.
b) Atribuciones: actividades individuales que ejecuta el ocupante del
cargo. Incluyen actividades ms diferenciadas.
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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c) Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones
(cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera
sistemtica y reiterada o repetitiva.
d) Cargo: conjunto de funciones con posicin definida dentro de la
estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Incluye
entonces a quin rinde cuenta de su labor (responsabilidad), as como
a quines dirige (autoridad).

En conclusin, se podra afirmar que la descripcin del cargo es bsicamente hacer un
inventario de los deberes y las responsabilidades que comprende.

Es asi, que la descripcin del cargo implica obtener respuestas a las interrogantes
siguientes:

Por qu lo hace? Forma de lograr el objetivo o propsito del cargo. Conversin
o conservacin de materiales, prevencin de errores, desarrollo de nuevos
mtodos o mejora de los existentes. Para la obtencin de esta informacin tan
valiosa es necesario responder a las interrogantes siguientes: Por qu se hace
el trabajo?: Cul es el propsito general?; Por qu se hace cada tarea?; Cul
es el propsito de cada una de ellas?; y Cul es la relacin existente de cada
una de las tareas con las dems, as como con el puesto de trabajo en su
conjunto?

Qu hace el ocupante del cargo? Se refiere al esfuerzo fsico y/o mental
relacionado con el puesto. La mayor parte de los trabajos incluyen ms de una
tarea y cada tarea a su vez, envuelve una serie de actividades (fsicas y/o
mentales), que necesariamente deben ser descritas de manera de permitir una
visin clara y coherente de ellas, siendo entonces importante presentarlas de
manera cronolgica o agrupada segn su naturaleza. Entre las actividades
fsicas se tienen: trasladar material (llevar traer), cortar, doblar, unir,
separar, preparar, cargar, bajar, limpiar, etc.. As entre las actividades mentales
se destacan: coordinar, dirigir, analizar, planear, etc.

Cmo lo hace?. Implica los mtodos aplicados en la ejecucin de las tareas.
Fsicamente tienen que ver con el uso de mtodos, mquinas, herramientas y/o
equipos como dispositivos de medicin, adems de los movimientos del
trabajador. Mentalmente, se relaciona con el saber aplicar un conocimiento
especfico o la solucin de problemas e incluye la aplicacin de frmulas y
clculos, juicios o decisiones, seleccin o eliminacin, etc.

Cundo lo hace? Periodicidad en la ejecucin de las tareas (frecuencia).
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Anlisis de cargo
Despus de identificar los aspectos intrnsecos, se analiza el cargo con relacin a
los aspectos extrnsecos; es decir, los requisitos que el cargo exige a su ocupante.

La descripcin y anlisis de cargo estn estrechamente relacionados en sus
finalidades y en el proceso de obtencin de datos, se diferencian entre s; la descripcin
se orienta al contenido del cargo (qu hace el ocupante, cundo lo hace, cmo lo hace y
por qu lo hace); mientras que el anlisis pretende estudiar y determinar los requisitos
de calificacin, las responsabilidades implcitas y las condiciones que el cargo exige para
ser desempeado de manera adecuada.



Propsito o fin del cargo
Permite ejecutar tareas en la organizacin para conseguir determinados
objetivos, representa la interseccin entre la organizacin y las personas que trabajan
en ella.

Producto o servicio del cargo
Es la especificacin del contenido de cada cargo, los mtodos de trabajo y las
relaciones con los dems cargos, o sea, produce la estructura organizacional de la
empresa.
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Contenido del cargo
Est relacionado con el aspecto intrnseco en la descripcin del cargo y vinculado
con las tareas y funciones que se realizan ya sean diarias, semanales, mensuales, anuales
o espordicamente.

Condiciones ambientales
Se encuentra ubicado en los aspectos extrnsecos, el cuarto factor de
especificaciones y abarca el ambiente de trabajo y los riesgos inherentes, y est referido
a las condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores
que pueden hacerlo desagradable, molesto o sujeto a riesgo, lo cual exige que el
ocupante del cargo se adapte bien para mantener su productividad y rendimiento en sus
funciones. Se incluyen aspectos tales como:

- Ambiente de trabajo
o Humedad
o Iluminacin
o Ruido
o Ventilacin, etc.
- Riesgos
o De accidentes
o Prdida de material, etc.

Relaciones (cliente y proveedores internos y/o externos)
La idea es dar a cada cargo un cliente (salida) y un proveedor (entrada); que
pueden ser internos o externos. Este mecanismo establece relaciones directas entre el
ocupante del cargo y los diversos usuarios internos o clientes externos del servicio; as
como los proveedores. Es importante conocer cules son los clientes y proveedores y
cules son sus requisitos y exigencias. Adems, tratar con los clientes y usuarios,
aumenta la variedad, pues los asuntos se envan directamente al ocupante lo cual
implica mayor responsabilidad y autonoma adems de favorecer la retroalimentacin a
travs del cliente o usuario.

Supervisin ejercida y/o recibida
Forma parte de las responsabilidades implcitas que tiene el ocupante del cargo,
adems del trabajo normal y el cumplimiento de sus funciones; ha de ejercer la
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
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supervisin directa e indirecta del trabajo de sus subordinados, en donde se constata el
uso adecuado de materiales y equipos y la responsabilidad en el mantenimiento de
herramientas o equipos que utiliza, debido a que forman parte del patrimonio de la
empresa.

Requisitos para su desempeo (mentales y/o fsicos), conocimientos, habilidades,
experiencia y responsabilidad.
Estn relacionados con los factores de especificaciones y de acuerdo a
Chiavenato (ob.cit.) se pueden clasificar en:

- Requisitos intelectuales. Tienen que ver con las exigencias del cargo y que su
ocupante deber poseer. En lo referente a los requisitos intelectuales que el empleado
debe poseer para desempear el cargo de manera adecuada, plantendose los
siguientes:
- Instruccin bsica
- Experiencia bsica anterior
- Adaptabilidad al cargo
- Iniciativa necesaria
- Actitudes necesarias
-
- Requisitos fsicos. Estn relacionados con la cantidad y la continuidad de energa y
de esfuerzos fsicos y/o mentales requeridos, as como la constitucin fsica que
necesita el empleado para desempear el cargo de manera eficaz; entre los que se
encuentran:
- Esfuerzo fsico necesario
- Capacidad visual
- Destrezas o habilidades
- Constitucin fsica necesaria
- Responsabilidad: Referido a la asignacin de obligaciones que le
corresponderan al ocupante. Ac se destacan:

- Supervisin de personal.
- Material herramientas o equipos
- Dinero, ttulos o documentos
- Informacin confidencial
- Contactos internos y/o externos.

TCNICAS Y MTODOS PARA EL ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO
A fin de lograr el anlisis y descripcin de cargos, la ARH emplea diversas tcnicas y
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mtodos a saber:

Mtodo del cuestionario
Permite obtener informacin para el anlisis del puesto. Los empleados
responden a cierta cantidad de tems que describen los deberes y responsabilidades
relacionados con el empleo.

Para realizar el anlisis, se solicita al personal (en general, los que ejercen el cargo que
ser analizado, sus jefes o supervisores) que diligencien un cuestionario de anlisis de
cargos y registre todas las indicaciones posibles acerca del cargo, su contenido y sus
caractersticas.

Cuando se trata de una gran cantidad de cargos semejantes, de naturaleza rutinaria y
burocrtica, es ms rpido y econmico elaborar un cuestionario que se distribuya a
todos los ocupantes de esos cargos. El cuestionario debe elaborarse de manera que
permita obtener respuestas correctas e informacin til. Antes de aplicarlo, deben
conocerlo al menos un ocupante del cargo y su superior para establecer la pertinencia
adecuacin de las preguntas, y eliminar los detalles innecesarios, las distorsiones, la
falta de relacin o las posibles ambigedades de las preguntas.

Caractersticas: a. La recoleccin de datos sobre un cargo se efecta mediante un
cuestionario de anlisis del cargo que llena el ocupante o su superior. b. La participacin
del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasivo, (recibe el cuestionario); la
del ocupante es activa (llena el cuestionario).

Ventajas

a) Los ocupantes del cargo y sus jefes pueden llenar el cuestionario de forma
conjunta o secuencialmente; de esa manera se proporciona una visin ms amplia de
su contenido y caractersticas.
b) Es el ms econmico para el anlisis del puesto.
c) Tiene mayor recepcin por las personas en comparacin con otros
mtodos.
d) Es el mtodo ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo
ni las actividades de los ejecutivos.

Desventajas

a) No se recomienda su aplicacin en cargos de bajo nivel, en los cuales el
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ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo.
b) Exige que se planee y se elabore con cuidado.
c) Tiende a ser superficial o distorsionado en lo referente a la calidad de la
respuesta escrita,

Mtodo de observacin
Permite recabar informacin de manera directa, se aplica en cargos sencillos,
rutinarios y repetitivos. Es importante destacar el empleo del cuestionario como
instrumento para garantizar la cobertura de la informacin.

Es el ms utilizado adems de ser el ms antiguo histricamente por su eficiencia. Su
aplicacin resulta mucho ms eficaz cuando se consideran estudios de micro
movimientos, y de tiempos y mtodos. El anlisis de cargo se efecta observando al
ocupante del cargo, de manera directa y dinmica, en pleno ejercicio de sus funciones,
mientras el analista de cargos anota los datos claves de su observacin en la hoja de
anlisis de cargos. Es el ms recomendable para aplicarlo a los trabajos que
comprenden operaciones manuales o que sean sencillos y repetitivos.

Caractersticas: a. El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante
la observacin de las actividades "que realiza el ocupante de ste. b. La participacin
del analista de cargos en la recoleccin de la informacin es activa; la del ocupante es
pasiva.

Ventajas:

a) Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan
en una sla fuente (analista de cargos) y al hecho de que sta
sea ajena a los intereses de quien ejecuta el trabajo.
b) No requiere que el ocupante del cargo deje de realizar sus
labores.
c) Mtodo ideal para aplicarlo en cargos sencillos y repetitivos.

d) Correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la frmula
bsica del anlisis de cargos (qu hace, cmo lo hace y por qu lo hace).

Desventajas:

a) Costo elevado porque el analista de cargos requiere invertir amplio
tiempo.

b) La simple observacin, sin el contacto directo y verbal con el ocupante del
cargo, no permite obtener datos importantes para el anlisis.

No se recomienda aplicarlo en cargos que no sean sencillos ni repetitivos.
GRUPO 5 PRNOSTICO, POLTICAS, NORMAS, PROCEDIMIENTOS, PRESUPUESTOS
Flexi

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Mtodo de entrevista

Es un mtodo ms flexible y productivo en el anlisis de puesto o cargo. Si est
bien estructurada puede obtenerse informacin acerca de todos los aspectos del cargo.
La participacin del empleado es activa, en vista de que debe responder a las preguntas
que se le realizan.

Permite intercambiar informacin obtenida de los ocupantes de otros cargos
semejantes, verificar las incoherencias en los informes adems de consultar al
supervisor inmediato para asegurarse de que los detalles obtenidos son vlidos.
Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empleado, lo cual permite
la eliminacin de dudas y desconfianzas, principalmente frente a empleados
obstructores y obstinados. En la actualidad, los responsables de elaborar los planes de
anlisis de cargos prefieren este mtodo basado en el contacto directo y en los
mecanismos de colaboracin y participacin.

El mtodo de la entrevista directa consiste en recolectar los elementos relacionados con
el cargo que se pretende analizar, mediante un acercamiento directo y verbal con el
ocupante o con su jefe directo. Puede realizarse con uno de ellos o con ambos.

Caractersticas: a. La recoleccin de datos se lleva a cabo mediante una entrevista del
analista con el ocupante del cargo. b. La participacin del de ambos es activa.

Ventajas

a) Los datos relativos al cargo se logran de quienes lo conocen mejor.
b) Hay posibilidad de analizar y aclarar todas las dudas.
c) Proporciona mayor rendimiento en el anlisis, debido a la manera
racional de reunir los datos.
d) Puede aplicarse a cualquier tipo o nivel de cargo.

Desventajas

a) Mal conducida puede llevar a la persona a reaccionar de manera negativa.

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Mtodo mixto

Se combinan dos (cualquiera de los anteriores), para tener el mayor provecho
posible y contrarrestar las desventajas. Las ms utilizadas son:

a) Cuestionario y entrevista. Inicialmente el empleado responde el
cuestionario y luego se realiza la entrevista, siendo el primero referencia del segundo.
b) Cuestionario con el trabajador y entrevista con el superior para
profundizar y aclarar los datos obtenidos.
c) Cuestionario y entrevista con el superior.
d) Observacin directa con el ocupante del cargo y entrevista con el superior.
e) Cuestionario y observacin directa.
f) Cuestionario con el superior y observacin directa con el ocupante del cargo.


ETAPAS DEL ANALISIS DE CARGOS

A.- Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos. La
planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos
de la empresa. Los pasos de la planeacin son:

- Determinacin de los cargos que van a describirse.

- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los cargos en el
organigrama.

- Elaboracin del cronograma de trabajo.

- Eleccin del (de los) mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms
adecuados se eligen de acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que
han de analizarse. La eleccin recaer en los mtodos que presenten las mayores
ventajas o, al menos, las menores desventajas en funcin de los cargos que van a
analizarse.
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- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la
base de dos criterios:

a.- Criterio de generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes
en la totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos,
para que puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes; por
debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para la
comparacin.

b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores de especificaciones deben
variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o uniformes.

- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de
variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de
variacin corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior
que un factor puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental,
los factores de especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para
analizar un cargo.

- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable
contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su
aplicacin.


B.- Etapa de Preparacin

En esta fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos que conformarn
el equipo de trabajo.

- Preparacin del material de trabajo.

- Disposicin del ambiente.

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- Recoleccin previa de datos.


C.- Etapa de Ejecucin

En esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a analizarse y se
redacta el anlisis:

- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis
elegido(s).

- Seleccin de los datos obtenidos.

- Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.

- Presentacin de la redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la
rectifique o ratifique.

- Redaccin definitiva del anlisis de cargos.

- Presentacin de la redaccin definitiva