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Indicadores Clave del Proceso de Cobranza Septiembre 2007
Indicadores Clave
del
Proceso de Cobranza
Septiembre 2007
Agenda • ¿Por qué Medir? • Indicadores de Gestión - KPI’s • Indicadores y Reportes Comunes
Agenda
• ¿Por qué Medir?
• Indicadores de Gestión - KPI’s
• Indicadores y Reportes Comunes en la
Cobranza
• Indicadores específicos por Tipo de Gestión
• Balanced Score Card – Cuadro de Mando
Integrado
¿Por qué y para qué medir? Para CONOCER Al medir un proceso, una actividad, un hecho
¿Por qué y para qué medir?
Para CONOCER
Al medir un proceso, una
actividad, un hecho o un
fenómeno obtenemos un
mayor conocimiento de él.
Para ADMINISTRAR
“Si no lo puedes medir, No
lo puedes administrar”.
La MÉTRICA hace sentido.
¿Qué Medir? 4 Todo aquello que nos interese conocer y/o administrar. 4 Podemos y debemos MEDIR
¿Qué Medir?
4
Todo aquello que nos interese conocer y/o
administrar.
4
Podemos y debemos MEDIR tanto la
Causa, como el Efecto
4
Al medir las CAUSAS (impulsores del
desempeño), obtenemos indicadores
anticipados de los EFECTOS o
RESULTADOS que buscamos.
¿Qué Medir? De la medición de los EFECTOS o RESULTADOS obtenemos los indicadores desfasados de la
¿Qué Medir?
De la medición de los EFECTOS o
RESULTADOS obtenemos los indicadores
desfasados de la suma de las CAUSAS que los
generan.
Pero son los RESULTADOS los que a final de
cuentas nos interesan. Éstos resumen el
DESEMPEÑO de todo el sistema, procesos y
actividades como un todo.
¿Para qué establecer una META? Si la META es el punto al que queremos llegar, establecemos
¿Para qué establecer una META?
Si la META es el punto al que queremos llegar,
establecemos METAS:
h para COMUNICAR los resultados que
esperamos de una persona, de un equipo o de la
empresa.
h para comparar nuestro desempeño con la META
o con el valor comparado y así poder mejorar.
h
con el fin de que los resultados
eseados/planeados SUCEDAN.
¿Para qué establecer una META? En una Organización, la sucesión de METAS orientadas a la VISIÓN
¿Para qué establecer una META?
En una Organización, la sucesión de METAS
orientadas a la VISIÓN ESTRATÉGICA dan
sentido y coordinan las actividades de una
persona, equipo o empresa a la consecución del
OBJETIVO deseado
Objetivo =
SUMA ( R 1 , R 2 , R 3 , … R n )
La MÉTRICA y su META forman una
Medida de Desempeño
¿Por qué utilizar Medidas de Desempeño? Para que la organización se convierta en el héroe. Tanto
¿Por qué utilizar Medidas de
Desempeño?
Para que la organización se convierta
en el héroe. Tanto gerentes como
empleados deben entender y contar
con los conocimientos y herramientas
suficientes que les permitan alcanzar
las metas de la empresa.
Sistema de Medidas de Desempeño • Alinear las medidas con los objetivos estratégicos. • Proveer información
Sistema de Medidas de
Desempeño
• Alinear las medidas con los objetivos
estratégicos.
• Proveer información relevante en
forma oportuna, consistente y
confiable.
• Proporcionar un panorama
comprensible del desempeño.
Sistema de Medidas de Desempeño • Reducir riesgos. • Alentar la comunicación efectiva. • Propiciar la
Sistema de Medidas de
Desempeño
Reducir riesgos.
Alentar la comunicación efectiva.
Propiciar la apropiación de la visión
y estrategia de la empresa
Indicadores de Gestión • Manera de definir y medir el progreso de una organización y comparase
Indicadores de Gestión
• Manera de definir y medir el progreso de una
organización y comparase con sus metas
• Métricas cuantitativas, acordadas por
anticipado, que reflejan factores de éxito.
• Reflejan las Metas de la Organización
Si no se puede medir …
¡No Existe!
El uso de indicadores permite: • Retroalimentación inmediata • Información para medidas correctivas y preventivas •
El uso de indicadores permite:
• Retroalimentación inmediata
• Información para medidas correctivas y
preventivas
• Facilitar mejoras a los procesos
• Identificación de tendencias y alertas
• Mejorar la comunicación entre niveles de la
empresa
Indicadores • Indicadores de Proceso – Permiten prever resultados – Posibilitan medidas preventivas • Indicadores de
Indicadores
Indicadores de Proceso
– Permiten prever resultados
– Posibilitan medidas preventivas
Indicadores de Resultado
– Fotografías de la situación
– Posibilitan medidas correctivas
Indicadores de Tendencia
– Repeticiones de indicadores puntuales que permiten identificar la
dirección actual
– Posibilitan medidas preventivas y correctivas de mediano y largo
plazo
Mejora Continua Círculo de Deming P H A E P Planear H Hacer E Estudiar A
Mejora Continua
Círculo de
Deming
P
H
A
E
P Planear
H
Hacer
E Estudiar
A Actuar
Mejora Continua 1. Diseño del 2.Definición 3.Implantación Sistema / de 4.Medición del Desempeño Proceso Indicadores del
Mejora Continua
1.
Diseño del
2.Definición
3.Implantación
Sistema /
de
4.Medición del
Desempeño
Proceso
Indicadores
del Sistema /
Proceso
8. Acciones
Correctivas y
Ciclo de Adecuación
y Control
Preventivas
9.
Mejora e
6.Oportuni-
Innovación
5. Análisis del
desempeño
dades
Ciclo de Mejora
Continua
Planear
7. Comparación
con las Mejores
Prácticas
Hacer
Estudiar
Actuar
Indicadores de Resultado Proceso de Cobranza Integral Agencias Créditos Externas Castigados Adminis- Preventiva Judicial trativa Cartera
Indicadores de Resultado
Proceso de Cobranza Integral
Agencias
Créditos
Externas
Castigados
Adminis-
Preventiva
Judicial
trativa
Cartera
Vigente y Vencida
Cobradores
Internos
© Inffinix Software, S.A. de C.V.
Indicadores de Proceso
Indicadores Comunes • Morosidad • Inventarios • Cascada • Origen • Castigos • Estadísticas por Cobrador
Indicadores Comunes
• Morosidad
• Inventarios
• Cascada
• Origen
• Castigos
• Estadísticas por Cobrador
Morosidad Días de Impago Número de Cuentas Porcentaje Cartera Cartera Total Al Corriente 1,000,000 100.00% 800,000
Morosidad
Días de
Impago
Número de
Cuentas
Porcentaje
Cartera
Cartera Total
Al Corriente
1,000,000
100.00%
800,000
80.00%
1 - 30
100,000
10.00%
31
- 60
50,000
5.00%
61
- 90
25,000
2.50%
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
12,500
1.25%
6,300
0.63%
3,000
0.30%
1,500
0.15%
Morosidad por Monto Días de Impago Monto Porcentaje Cartera Cartera Cartera Total Al Corriente 12,117,891,557 100.00%
Morosidad por Monto
Días de
Impago
Monto
Porcentaje
Cartera
Cartera
Cartera Total
Al Corriente
12,117,891,557
100.00%
9,600,000,000
79.22%
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
1,235,000,000
10.19%
635,510,417
5.24%
327,023,069
2.70%
168,280,621
1.39%
121
- 150
87,287,158
0.72%
151
- 180
42,777,635
0.35%
181 - +
22,012,658
0.18%
Morosidad No. de Cuentas Monto de la Cartera Días de Número de Porcentaje Días de Monto
Morosidad
No. de Cuentas
Monto de la Cartera
Días de
Número de
Porcentaje
Días de
Monto
Porcentaje
Impago
Cuentas
Cartera
Impago
Cartera
Cartera
Cartera Total
1,000,000
100.00%
Cartera Total
12,117,891,557
100.00%
Al Corriente
800,000
80.00%
Al Corriente
9,600,000,000
79.22%
1 - 30
100,000
10.00%
1 - 30
1,235,000,000
10.19%
31
- 60
50,000
5.00%
31
- 60
635,510,417
5.24%
61
- 90
25,000
2.50%
61
- 90
327,023,069
2.70%
91 - 120
121 - 150
151 - 180
181 - +
12,500
1.25%
91 - 120
168,280,621
1.39%
6,300
0.63%
121
- 150
87,287,158
0.72%
3,000
0.30%
151
- 180
42,777,635
0.35%
1,500
0.15%
181 - +
22,012,658
0.18%
Días de
Saldo
Impago
Promedio
Deben ser definidos
para cada Producto
Financiero:
Cartera Total
12,117.89
Al Corriente
12,000.00
Consumo
Tarjeta de Crédito,
1 - 30
12,350.00
31
- 60
12,710.21
Hipotecario, etc.
61
- 90
13,080.92
91 - 120
13,462.45
121
- 150
13,855.10
151
- 180
14,259.21
181 - +
14,675.11
Inventario Estatus Número de Cuentas Porcentaje Cartera Total al inicio del mes Pagadas al corriente En
Inventario
Estatus
Número de
Cuentas
Porcentaje
Cartera
Total al inicio del mes
Pagadas al corriente
En Proceso
Localización (cuentas s/teléfono)
Seguimiento Agendado
Promesa de pago pendiente
Promesa de pago Rota
Quiebra
Fradude
Fallecidos
Revisión por el Supervosor
Saldos Bajos (< $1,000)
100,000
100.00%
36,000
36.00%
28,000
28.00%
4,000
4.00%
7,000
7.00%
9,000
9.00%
4,500
4.50%
850
0.85%
200
0.20%
150
0.15%
2,300
2.30%
8,000
8.00%
Inventario Estatus Número de Porcentaje • Cuentas Cartera Por tramo de mora y Producto Financiero Total
Inventario
Estatus
Número de
Porcentaje
Cuentas
Cartera
Por tramo de mora y Producto
Financiero
Total al inicio del mes
Pagadas al corriente
En Proceso
Localización (cuentas s/teléfono)
Seguimiento Agendado
Promesa de pago pendiente
Promesa de pago Rota
Quiebra
Fradude
Fallecidos
Revisión por el Supervosor
100,000
100.00%
36,000
36.00%
28,000
28.00%
Seguimiento Semanal y Mensual
4,000
4.00%
7,000
7.00%
Analizar la proporción cobrable vs.
9,000
9.00%
4,500
4.50%
850
0.85%
la incobrable
200
0.20%
150
0.15%
2,300
2.30%
Estatus
Monto
Porcentaje
Saldos Bajos (< $1,000)
8,000
8.00%
Cartera
Cartera
Total al inicio del mes
Pagadas al corriente
En Proceso
Localización (cuentas s/teléfono)
Seguimiento Agendado
Promesa de pago pendiente
Promesa de pago Rota
Quiebra
Fradude
Fallecidos
Revisión por el Supervosor
Saldos Bajos (< $1,000)
1,235,000,000
100.00%
444,600,000
36.00%
345,800,000
28.00%
“En Proceso” puede subdividirse
por: riesgo, comportamiento,
región u otros relevantes a la
estrategia.
49,400,000
4.00%
86,450,000
7.00%
111,150,000
9.00%
Objetivo:
Objetivo:
55,575,000
4.50%
10,497,500
0.85%
Contar con información para hacer ajustes
Contar con información para hacer ajustes
2,470,000
0.20%
estratégicos para alcanzar las metas de
1,852,500
0.15%
estratégicos para alcanzar las metas de
28,405,000
2.30%
cobranza del mes.
98,800,000
8.00%
cobranza del mes.
Visión de Cosecha Cantidad enviada en un mes a recuperación por el tiempo de permanencia del
Visión de Cosecha
Cantidad enviada en un mes a recuperación por el
tiempo de permanencia del crédito.
Exemplo: Contratos enviados com 15 dias e cobrados até 45 dias de atraso - Permanência de 30 dias
Ejemplo: Créditos enviados con 15 días y cobrados en el Call Center hasta 45 días – Permanencia 30 días
Setembro
Outubro
Septiembre
Octubre
Fechamento da performance de Setembro
Cierre de las Métricas de Septiembre
Cascada Spin Down – Roll Rate Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5
Cascada
Spin Down – Roll Rate
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
100,000
99,593
100,430
99,935
98,992
98,802
4,998
5,000
5,006
5,008
5,020
4,999
1,512
1,498
1,500
1,511
1,517
1,508
739
745
752
750 756
754
501
502
497
501
500
501
400
404
403
400
401
400
Número / Monto de las cuentas que envejecen a la siguiente etapa de mora cada mes.
Cascada Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Al Corriente 1
Cascada
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
100,000
100,165
99,214
99,898
99,313
98,434
4,971
5,000
4,985
4,965
5,011
5,028
1,492
1,491
1,500
1,503
1,491
1,481
753
750
751
750 751
756
503
505
500
502 500
498
398
399
403
401 398
400
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
5.00%
4.98%
5.00%
5.02%
5.06%
29.99%
30.00%
30.15%
30.02%
29.55%
50.27%
50.39%
50.00%
49.98%
50.71%
66.99%
66.67%
66.87%
66.67%
66.25%
79.36%
79.79%
80.12%
79.11%
80.00%
Porcentaje de cambio entre el mes anterior comparado y el mes actual.
Cascada Fórmula Valores Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Al
Cascada
Fórmula
Valores
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Al Corriente
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
100,000
100,165
99,214
99,898
99,313
98,434
1 - 30
Mes 1 / Mes 2
5,000 / 100,000 =
5.00%
4,971
5,000
4,985
4,965
5,011
5,028
1,500
31
- 60
Mes 2 / Mes 3
1,500 / 5,000 =
30.00%
1,492
1,491
1,503
1,491
1,481
753
750
751
750 751
756
61
- 90
Mes 3 / Mes 4
750/1,500 =
50.00%
503
505
500
502 500
498
91
- 120
398
399
403
401 398
400
121 - 150
Mes 4 / Mes 5
Mes 5 / Mes 6
500/750 = 66.67%
400/500 = 80.00%
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
Objetivo:
5.00%
4.98%
5.00%
5.02%
5.06%
29.99%
30.00%
30.15%
30.02%
29.55%
Analizar los cambios en mora
50.27%
50.39%
50.00%
49.98%
50.71%
temprana, el envejecimiento de la
66.99%
66.67%
66.87%
66.67%
66.25%
79.36%
79.79%
80.12%
79.11%
80.00%
cartera y la efectividad de la
Por Producto Financiero y Regiones
Seguimiento Semanal y Mensual
gestión y estrategias de cobranza.
Analizar los cambios en cartera “Al Corriente” y en el primer tramo de
mora para detectar problemas de facturación, posteo de pagos, errores
de sistemas, problemas de entrega de estados de cuenta, etc.
Parámetros de Comparación (benchmarking) Benchmark Tarjeta de Crédito – Bajo Riesgo - USA Al Corriente 1
Parámetros de Comparación
(benchmarking)
Benchmark
Tarjeta de Crédito – Bajo Riesgo - USA
Al Corriente
1 - 30
a 1 - 30
a 31 - 60
4 - 5%
25 - 30%
31
- 60
a 61 - 90
35 - 45%
61
- 90
a 91 - 120
55 - 65%
91
- 120
a 121 - 150
+
75 - 85%
121 - 150
85 - 90%
Origen Mes 1 Mes 2 Está Estaba % Cambio 68,375 68% Al Corriente 100,000 99,855 17,500
Origen
Mes 1
Mes 2
Está
Estaba
% Cambio
68,375
68%
Al Corriente
100,000
99,855
17,500
18%
13,980
14%
3,617
72%
1 - 30
4,975
5,000
846
17%
537
11%
1,163
77%
31
- 60
1,508
1,508
219
14%
127
8%
603
81%
61
- 90
743
749
104
14%
42
6%
412
83%
91
- 120
501
497
65
13%
20
4%
345
85%
121 - 150
408
405
49
12%
11
3%
Origen Mes 1 Mes 2 Está Estaba % Cambio • Por Producto Financiero 68,375 68% Al
Origen
Mes 1
Mes 2
Está
Estaba
% Cambio
Por Producto Financiero
68,375
68%
Al Corriente
100,000
99,855
17,500
18%
Depende de las reglas contables o
13,980
14%
3,617
72%
de aplicación de pagos y calculo
1 - 30
4,975
5,000
846
17%
537
11%
de la morosidad
1,163
77%
31
- 60
1,508
1,508
219
14%
Identifica el tramo de mora origen
127
8%
603
81%
de la cartera
61
- 90
743
749
104
14%
42
6%
412
83%
91
- 120
501
497
65
13%
20
4%
345
85%
121 - 150
408
405
49
12%
11
3%
Objetivo:
Provee indicaciones de la efectividad de
los planes de pago, esfuerzos de cobranza
y de las estrategias de recuperación.
Quebrantos e Incobrables Quebranto: Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de
Quebrantos e Incobrables
Quebranto:
Es un movimiento contable que impacta el activo y el capital de la
institución.
# Cuentas Quebrantadas / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Quebrantadas / $ Total de Cuentas por Cobrar
Incobrables:
Son cuentas que no se pueden cobrar y es necesario removerlas de las
cuentas por cobrar, deben ser quebrantadas.
# Cuentas Incobrables / # Total de Cuentas por Cobrar
$ Cuentas Incobrables / $ Total de Cuentas por Cobrar
Los días de mora para quebrantar o declarar incobrables las cuentas dependen del
producto financiero, de la legislación y de las prácticas contables.
Quebrantos e Incobrables Comparados vs. Su Origen Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes
Quebrantos e Incobrables
Comparados vs. Su Origen
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Al Corriente
1 - 30
31 - 60
61 - 90
91 - 120
121 - 150
100,000
105,000
110,250
115,763
121,551
127,628
4,976
5,000
4,957
4,969
4,986
4,941
1,505
1,497
1,500
1,503
1,510
1,507
763
757
757 750
744
750
495
492
496
498
500
496
395
398
396
400
402
400
Antigüedad para quebrantar:
150 días
En este ejemplo 400 cuentas se quebrantarían.
Tasa de Quebranto:
400 / 127,628
400/ 100,000
= 0.31%
Tasa de Quebranto (al origen):
= 0.4%
El crecimiento de la cartera (nuevos productos, campañas de marketing, etc.)
pueden enmascarar problemas ya que los indicadores tradicionales comparan
contra los niveles actuales totales de la cartera.
Obtención y Frecuencia de Indicadores Indicador Dimensiones Frecuencia Morosidad Mora, Producto Diario y mensual Inventario Mora,
Obtención y Frecuencia de Indicadores
Indicador
Dimensiones
Frecuencia
Morosidad
Mora, Producto
Diario y
mensual
Inventario
Mora, producto, cobrador, grupo de
cobradores, región, pre-legal, legal , …
Diario y
mensual
Cascada
Mora y producto, grupo de cobradores y región
Diario y
mensual
Origen
Mora y producto, grupo de cobradores y región
Mensual
Quebrantos e
Incobrables
Producto
Mensual
Indicadores de Resultado Proceso de Cobranza Integral Agencias Créditos Externas Castigados Adminis- Preventiva Judicial trativa Cartera
Indicadores de Resultado
Proceso de Cobranza Integral
Agencias
Créditos
Externas
Castigados
Adminis-
Preventiva
Judicial
trativa
Cartera
Vigente y Vencida
Cobradores
Internos
© Inffinix Software, S.A. de C.V.
Indicadores de Proceso
Estrategia de Recuperación R e c u p e r a c i ó n P
Estrategia de Recuperación
R e c u p e r a c i ó n
P a r t i c u l a r e s
Centro de Cobranza y Recuperación
Detección
Asignación
Adminis-
de
Priorización
Negociación
Gestión
a
Gestión
tración de
cuentas
de colas
Especial
Castigos
Telefónica
Agencias
Jurídica
Bienes
Morosas
de trabajo
Externas
Adjudicados
Cobranza Administrativa
Agencias
Admin.
L e g a l
Write Off
1
a
90
91 a 150
151 A 180
181
= > 181
> 270
• Recepción
• En función
a estrategias
de Cobranza
en Cyber
• Calificación
• Registro
• Calificación
de posiciones
Precontencio
de
• Regresa a
Centro de
Recobros
para gestión
personalizada
Contencioso
• Inicio de
Demanda
irregulares
so
• En función a
políticas de cada
Banco.
gestiones
•Centralización
•Definición
• Definición
• Conforme a
políticas de
asignación y
reasignación
de cartera
de demandas
de ruta
• Cargas a
Call Center
critica
de objetivos
a gestores
•Negociación
de Quitas o
reestruturas
• Integración de
expedientes y
turno a legal
• Reuniones
con
abogados
Gestión de Riesgo Consolidado por Cliente
Acciones
Días
Procedimiento
Indicadores para Call Center • Análisis por: Call Center Total de Clientes en Call Center Total
Indicadores para Call Center
• Análisis por:
Call Center
Total de Clientes en Call Center
Total de Cuentas en Call Center
Monto Total en Call Center
No. Llamadas Diarias
Duración promedio de la Llamada
Promesas de Pago #
Promesas de Pago $
Promesas de Pago Cumplidas #
Promesas de Pago Cumplidas $
Promesas de Pago Rotas #
Promesas de Pago Rotas $
Monto Recuperado Total
Monto Recuperado x Promesas Cumplidas
No. Clientes Cobrados
No. Cuentas Cobradas
No. Cobradores Equivalentes
Minutos por Cobrador por día
Cartas Enviadas
No. Gestiones por Cuenta por mes
– Producto (Tarjeta,
CDC, Hipotecario, …)
– Región (Geográfica)
– Etapa de Mora (1-30,
31-60, 61-90, …)
• Periodicidad:
– Diaria
– Varias veces al día
(algunos indicadores)
Champion / Challenger NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005 60,00% Tiempo de Cobranza 50,00% 40,00%
Champion / Challenger
NPNP PROD 11 FX_FIM 30 - junho/2005
60,00%
Tiempo de Cobranza
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
Degradación de la Cartera
0,00%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
PODUTO 11 - FX_FIM 30
CARTA
NÃO FAZER NADA
POLITICA
NPNP
POLITICA
NPNP
SAFRA
05/2005
SAFRA
06/2005
Perf
Perf
ASSESSORIA
Total Global
ASSESSORIA
Total Global
0001
53,65%
0001
49,40%
CARTA
54,96%
0440
55,40%
Total Global
54,90%
Total Global
55,09%
Agencias Externas • Análisis por: Agencias Externas de Gestión – Producto – Región – Agencia –
Agencias Externas
• Análisis por:
Agencias Externas de Gestión
– Producto
– Región
– Agencia
– Etapa de Mora
• Periodicidad:
– Semanal y
– Mensual
Cuentas Asignadas #
Cuentas Asignadas $
Clientes Asignados #
Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #
Monto Pago
Pagos Totales #
Pagos Totales $
Pagos Parciales #
Pagos Parciales $
Pagos recibidos de otra Agencia #
Pagos recibidos de otra Agencia $
Pagos Espontáneos #
Pagos Espontáneos $
Cuentas Gestionadas #
Cuentas Gestionadas $
Reglas Claras y Bien Divulgadas • Desempeño por tramo de mora, región, riesgo, etc.; • Retirada/Aumento
Reglas Claras y Bien Divulgadas
Desempeño por tramo de mora, región, riesgo, etc.;
Retirada/Aumento de cartera con repetición de resultados
malos/buenos
Divulgación periódica de Indicadores
1a Cuota NP
Peores Resultados
1a Cuota NP
Mejores
De 1 a 30
Norte
Noroeste
Sur
Sureste
Occ.
Centro
De 1 a 30
Norte
Noroeste
Sur
Sureste
Occ.
Centro
Nov-05
420
425
288
288
425
420
Nov-05
193
193
421
193
421
288
Dic-05
425
425
425
421
420
288
Dic-05
420
420
420
420
193
193
Ene-06
288
440
420
421
425
425
Ene-06
421
425
425
425
420
421
Feb-06
425
425
421
420
207
207
Feb-06
288
193
420
421
440
193
Mar-06
425
429
288
425
207
425
Mar-06
193
193
420
288
440
421
Abr-06
420
425
288
207
425
425
Abr-06
207
420
425
420
440
193
May-06
425
207
425
207
193
420
May-06
193
420
420
420
425
425
Jun-06
207
420
425
420
193
207
Jun-06
421
425
421
207
420
420
Jul-06
420
440
420
207
193
420
Jul-06
288
425
425
425
421
288
Productividad Diaria • Control del número de actividades diarias por agencia • Seguimiento de los SLA’s
Productividad Diaria
• Control del número de actividades diarias por
agencia
• Seguimiento de los SLA’s (reintentos y tiempo
para la 1er acción)
Actividades por Día • Control diario del número de gestores cobrando la cartera • Seguimiento de
Actividades por Día
• Control diario del número de gestores cobrando la
cartera
• Seguimiento de las campañas especiales (Ej.
Fines de Semana)
Control de las Agencias Calidad de la Gestión pagamento promessa pagto 0,12% alega pagto 7,46% alega
Control de las Agencias
Calidad de la Gestión
pagamento
promessa pagto
0,12%
alega pagto
7,46%
alega pagto
5,02%
promessa acordo
1,48%
0,48%
acordo
2,19%
localizado
falecido
27,93%
promessa
0,10%
22,25%
ind fraude
0,23%
falecido
0,07%
Lig sem sucesso
32,42%
susp. Fraude
0,93%
não localizado
localizado
4,61%
não localizado
67,12%
27,60%
Cobradores de Terreno • Análisis por: Cobradores Terreno Cuentas Asignadas # Cuentas Asignadas $ Clientes Asignados
Cobradores de Terreno
• Análisis por:
Cobradores Terreno
Cuentas Asignadas #
Cuentas Asignadas $
Clientes Asignados #
Cuentas con Pago #
Clientes con Pago #
Monto Pago
Pagos Totales #
Pagos Totales $
Pagos Parciales #
Pagos Parciales $
Visitas Realizadas #
Visitas Exitosas #
Llamadas Realizadas #
Promesas de Pago #
Promesas de Pago $
– Producto
– Región
– Supervisor y Cobrador
– Etapa de Mora
• Periodicidad:
– Diario,
– Semanal y
– Mensual
Cobranza Jurídica • Análisis por: – Tipo de Juicio – Región – Supervisor y Abogado Cobranza
Cobranza Jurídica
• Análisis por:
– Tipo de Juicio
– Región
– Supervisor y Abogado
Cobranza Jurídica
• Periodicidad:
– Semanal y
– Mensual
No. Juicios
Monto Promedio del Juicio
Valor Total Cartera Contenciosa
No. Sentencias Favorables
No. Desistimientos Favorables
No. Bienes Adjudicados
Monto Recuperado x Sentencia Favorable
Monto Bienes Adjudicados
Monto Recuperado x Desistimientos
Costo Promedio del Juicio
Duración Promedio del Juicio
Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integrado El “balanced scorecard” es un sistema de administración (no solo
Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integrado
El “balanced scorecard” es un sistema de administración (no solo de medición)
que permite a las empresas clarificar su visión y estrategia y trasladarlos a la
acción. Provee retroalimentación tanto de los procesos internos del negocio como
de resultados fuera del mismo para mejorar continuamente el desempeño
estratégico y los resultados. Cuando se emplea en toda su capacidad, el
“balanced scorecard” transforma la planeación estratégica de un ejercicio
académico al centro neural de una empresa.
Herramienta de Administración
Facilita la obtención,
agrupación y difusión de los
indicadores
Drs. Robert Kaplan
(Universidad de Negocios de
Harvard)
David Norton
Construcción de un Balanced Score Card 1. Identificar los indicadores apropiados para predecir el desempeño 2.
Construcción de un
Balanced Score Card
1.
Identificar los indicadores apropiados para
predecir el desempeño
2.
Asignar una meta a cada indicador
3.
Ponderar cada indicador por la relevancia de su
contribución a las metas de la cobranza
4.
Obtener el los Indicadores para cada Actor:
Calificar
5.
Publicar los Resultados
Identificar los indicadores apropiados para predecir el desempeño Indicadores de Productividad Indicadores de Eficacia Indicadores de
Identificar los indicadores apropiados
para predecir el desempeño
Indicadores de Productividad
Indicadores de Eficacia
Indicadores de Calidad
No. de Llamadas por Gestor por Hora
Promesas de Pago Cumplidas por Hora
No. de Promesas de pago por Gestor por Hora
Monto Cobrado por Día
Distribución entre el tiempo de llamada y el de
registro de gestión
Puntualidad y Asistencia
No. de Cuentas trabajadas por Gestor por Hora
Apego a Procesos
No. De Cuentas Visitadas por Gestor por Día
Asignar una meta a cada indicador Indicadores de Productividad Indicador Meta Indicadores de Eficacia Indicador Meta
Asignar una meta a cada
indicador
Indicadores de Productividad
Indicador
Meta
Indicadores de Eficacia
Indicador
Meta
Indicadores de Calidad
Indicador
Meta
No. de Llamadas por Gestor por Hora
25 Promesas de Pago Cumplidas por
67%
Hora
Distribución entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestión
87%
No. de Promesas de pago por Gestor
por Hora
No. de Cuentas trabajadas por
Gestor por Hora
No. De Cuentas Visitadas por Gestor
por Día
3
Monto Cobrado por Día
370,000.00 Puntualidad y Asistencia
98%
17
Apego a Procesos
90%
37
Ponderar cada indicador por la relevancia de su contribución a las metas de la cobranza Indicadores
Ponderar cada indicador por la relevancia de su
contribución a las metas de la cobranza
Indicadores de Productividad
Indicadores de Eficacia
Indicadores de Calidad
Indicador
Meta
Peso
Indicador
Meta
Peso
Indicador
Meta
Peso
No. de Llamadas por Gestor por Hora
25
20%
Promesas de Pago Cumplidas por
Hora
67%
50%
25%
No. de Promesas de pago por Gestor
por Hora
No. de Cuentas trabajadas por
Gestor por Hora
No. De Cuentas Visitadas por Gestor
por Día
3
35%
Monto Cobrado por Día
370,000.00
50%
Distribución entre el tiempo de
llamada y el de registro de gestión
Puntualidad y Asistencia
87%
98%
30%
17
20%
Apego a Procesos
90%
20%
37
15%
Calificar y Publicar los Resultados 1a Cuota NP Peores Resultados 1a Cuota NP Mejores De 1
Calificar y Publicar los
Resultados
1a Cuota NP
Peores Resultados
1a Cuota NP
Mejores
De 1 a 30
Norte
Noroeste
Sur
Sureste
Occ.
Centro
De 1 a 30
Norte
Noroeste
Sur
Sureste
Occ.
Centro
Nov-05
420
425
288
288
425
420
Nov-05
193
193
421
193
421
288
Dic-05
425
425
425
421
420
288
Dic-05
420
420
420
420
193
193
Ene-06
288
440
420
421
425
425
Ene-06
421
425
425
425
420
421
Feb-06
425
425
421
420
207
207
Feb-06
288
193
420
421
440
193
Mar-06
425
429
288
425
207
425
Mar-06
193
193
420
288
440
421
Abr-06
420
425
288
207
425
425
Abr-06
207
420
425
420
440
193
May-06
425
207
425
207
193
420
May-06
193
420
420
420
425
425
Jun-06
207
420
425
420
193
207
Jun-06
421
425
421
207
420
420
Jul-06
420
440
420
207
193
420
Jul-06
288
425
425
425
421
288
Mostrar los actores (cobradores, agencias, …) con mejores y peores
resultados, en el periodo en curso y en los inmediatos anteriores; con carteras
y morosidades comparables
Calificar y Publicar los Resultados Libro de Indicadores Personalizado con descripciones, explicaciones y planes de acción
Calificar y Publicar los
Resultados
Libro de Indicadores
Personalizado con
descripciones, explicaciones
y planes de acción
Vista de Indicadores con
capacidad de ‘drill down’
Los responsables de los indicadores deben saber que se espera de ellos, como
serán medidos y que lugar ocupan para poder alcanzar las metas y destacar
Medir para Motivar • Facilita la retención de los Actores con Excelentes Calificaciones • Incrementa la
Medir para Motivar
• Facilita la retención de los Actores con Excelentes
Calificaciones
• Incrementa la prouctividad; Eleva las Metas
• Incita a cada participante a maxizar su
productividad diaria
• Facilita las evaluaciones de supervisores con
retroalimentación objetiva
• Elimina la incertidumbre acerca del desempeño de
cada persona
Y recuerden: Si no se puede medir ... NO EXISTE! MUCHAS GRACIAS
Y recuerden:
Si no se puede medir
...
NO EXISTE!
MUCHAS GRACIAS
Indicadores Clave del Proceso de Cobranza Carlos Rodríguez, Director General Inffinix Software José María Castorena No.
Indicadores Clave del Proceso de Cobranza
Carlos Rodríguez, Director General
Inffinix Software
José María Castorena No. 283, 1er. piso
Col. Cuajimalpa
05000 México, D.F.
Tel: (52 55)5813-1945
Fax (52 55) 5813-3026
cr@inffinix.com
www.inffinix.com