La Gestión Cultural en El Marco de La Administración (Xavier Marce Carol)

LA GESTIN CULTURAL
EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIN
COORDINADOR: XAVIER MARC CAROL
ECONOMISTA (1980)
ESTUDIOS DE DERECHO Y CIENCIAS DE LA EDUCACIN
DIRECTOR GERENTE DE LA FUNDACIN PBLICA DE CULTURA DE LHOSPITALET (1985-1991)
DIRECTOR DEL PLAN ESTRATGICO DE CULTURA DE SABADELL (1992-1995)
DIRECTOR DE RECURSOS DE LICUB (AYUNTAMIENTO DE BARCELONA) (1996-1999)
DIRECTOR DE ACCIN CULTURAL DE LICUB (AYUNTAMIENTO DE BARCELONA)
GESTIN ESTRATGICA
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de esta edicin: UB Virtual, 2003
TEMA
UNIVERSITAT DE BARCELONA Virtual
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GESTIN ESTRATGICA
T4 LA GESTIN CULTURAL EN EL MARCO DE LA ADMINISTRACIN
NDICE
DEL TEMA
Introduccin .............................................................................................. 3
Objetivos .................................................................................................. 6
Ideas clave .............................................................................................. 7
Lectura ..................................................................................................... 8
Cuestiones para reflexionar ........................................................................ 14
1. Elementos previos para realizar una correcta planificacin
estratgica: el inventario cultural ..................................................... 15
2. Los distintos elementos de la planificacin estratgica..................... 17
2.1. Objetivos y estrategias polticas ............................................... 17
2.2. Anlisis del entorno ................................................................ 19
2.2.1. Anlisis externo ............................................................ 19
2.2.2. Anlisis interno............................................................. 19
2.3. Delimitacin de funciones y responsabilidades.......................... 21
2.4. Adjudicacin de recursos y control normativo ............................ 24
2.5. Expectativas de resultados y temporalizacin ............................ 25
2.6. El proceso de implementacin.................................................. 26
2.7. La evaluacin estratgica......................................................... 27
2.7.1. Problemas y dificultades en la evaluacin cultural ........... 28
2.7.2. Tipos de evaluacin....................................................... 29
3. El suministro de la informacin: la monitorizacin cultural ................. 30
3.1. Definicin de objetivos............................................................. 31
3.2. Tipologa de los instrumentos................................................... 31
3.2.1. Instrumentos estadsticos.............................................. 32
3.2.2. Instrumentos de imagen ................................................ 35
3.2.3. Instrumentos socioantropolgicos o macroculturales....... 37
3.2.4. Otros elementos de anlisis........................................... 38
4. Algunas aportaciones a la idea de un marketing pblico
de servicios culturales...................................................................... 40
4.1. Coeficientes de ubicacin ........................................................ 40
4.2. Distribucin territorial y gestin de equipamientos..................... 42
4.3. Los coeficientes de ubicacin como tcnicas de planificacin
y evaluacin de proyectos culturales......................................... 43
5. La mecnica de ejecucin de la monitorizacin cultural..................... 45
5.1. La dimensin esttica.............................................................. 45
5.2. La dimensin dinmica ............................................................ 47
Sntesis ..................................................................................................... 48
Bibliografa................................................................................................. 49
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INTRODUCCIN
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Por definicin, la gestin cultural no constituye un mtodo cientfico. La propia natu-
raleza de la actividad cultural presupone la aceptacin de ciertas variables inde-
terminadas y difciles de cuantificar.
La intangibilidad de los bienes culturales influye directamente en su proceso de
produccin y, en gran medida, sobre el propio proceso de distribucin. Es cierto
que cada da es mayor la presencia de una produccin cultural de naturaleza
industrial, es decir, de produccin y distribucin estandarizada y masiva. Aun as,
las circunstancias que rodean el xito o el fracaso de un objetivo cultural se
muestran plagadas de elementos imponderables de difcil previsin.
Efectivamente, los procesos de produccin industrial pueden llegar incluso a
obviar el elemento creativo que da origen a la mayor parte de las actividades cul-
turales. En la actualidad, una parte considerable de la produccin discogrfica o
editorial nace predeterminada por las exigencias de los sistemas de produccin
o por las caractersticas de la demanda y los circuitos de distribucin.
El panorama que se dibuja en el sector de la cultura muestra una presencia cada
vez mayor del factor econmico, de tal manera que nadie duda sobre la impor-
tancia de la cultura en el desarrollo socioeconmico futuro, ni sobre su impacto
en la creacin de puestos de trabajo.
Todo ello supone enormes cambios estratgicos en el conjunto de los sectores que
intervienen en el campo de la cultura.
No hace tanto la poltica cultural se centraba esencialmente en la promocin de
las capacidades creativas individuales o colectivas y, en cualquier caso, de un
conjunto de ideas susceptibles de convertirse en programas de actuacin, aso-
ciados a una visin ideolgica del progreso y el desarrollo social. A todo ello
debemos aadir hoy su papel como sector econmico, as como la configuracin
de un mercado de bienes y servicios capaz de desarrollar niveles de autosufi-
ciencia relevantes.
Ante esta situacin, debemos preguntarnos cul es el papel que debe desem-
pear hoy en da la administracin pblica.
La administracin pblica ha sido el motor de las polticas culturales; le corres-
ponde serlo en un estado democrtico de derecho que asuma la bsqueda del
bienestar colectivo como principal finalidad. Las polticas culturales son la con-
secuencia del conjunto de estrategias pblicas destinadas a facilitar el desa-
rrollo de la creatividad, el acceso libre y mayoritario de los ciudadanos a los
bienes y ser vicios culturales y la aparicin y consolidacin de una estructura
compleja de agentes culturales de todo tipo y naturaleza, capaces de desa-
rrollar el conjunto del sector cultural.
La Administracin ha trabajado con estas tres variables, de entre las cuales la ter-
cera ha adquirido mayor importancia. Por este motivo, solemos afirmar que el papel
tradicionalmente ejecutor de las administraciones pblicas en el campo de la cultu-
ra debe dar lugar de un modo progresivo a una funcin esencialmente reguladora.
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Los mecanismos a partir de los cuales una administracin pblica desarrolla su
poltica cultural son amplios y complejos. Se ha afirmado que la inexistencia de un
marco regulador de alcance global (local, autonmico o estatal) crea enormes difi-
cultades para la consolidacin de las polticas. Igualmente, se ha declarado tam-
bin que las especificidades del sector cultural lo impiden. Lo cierto es que ambas
aserciones son ciertas, pero aun as es posible encontrar un conjunto de elemen-
tos significativos observables en la mayor parte de los programas culturales pbli-
cos solventes. Dichos elementos definen una cierta metodologa de trabajo digna
de ser analizada.
En el espacio de actuacin de la administracin pblica, la planificacin de objetivos
y el correcto ordenamiento de las distintas actividades necesarias para alcanzarlos
son tareas indispensables a la hora de asegurar una gestin adecuada de los recur-
sos existentes. A pesar de ello, los imponderables existentes y (en particular) la pro-
pia dificultad para elaborar el cuadro de objetivos bsicos convierten la planificacin
en un objetivo complejo y a menudo incierto.
Si entendemos la planificacin como una metodologa global (es decir, que intenta
abarcar el conjunto de objetivos de una poltica cultural), resulta razonable ordenar
los pasos a seguir de la manera siguiente:
a. Elaboracin de un inventario cultural.
El inventario a modo de mapa trata de recoger ordenadamente los activos cul-
turales existentes en un territorio, sealando el mximo de informacin de cada uno
de ellos. Si se trata de realidades infraestructurales como por ejemplo locales, aso-
ciaciones, etc., nos sern tiles datos como la superficie disponible, el equipa-
miento existente, la oferta cultural, el nivel de xito en sus propuestas...
Si se trata de realidades de difcil cuantificacin, como puede ser la existencia de artis-
tas, podemos limitarnos a elaborar un censo con datos de ubicacin que incluir el
mximo nmero de notas sobre aspectos cualitativos (aunque sepamos que estos lti-
mos presentan siempre un valor eminentemente subjetivo).
b. La planificacin estratgica.
La planificacin estratgica es un sistema de trabajo que ordena el conjunto de
los elementos que configuran una poltica: los objetivos y la implementacin de los
recursos necesarios para ejecutarla. Se debe recopilar informacin de un modo sis-
temtico y evaluarla permanentemente para disminuir los riesgos que conlleva y
optimizar los resultados obtenidos.
Planificar estratgicamente representa una necesidad en cualquier sector de activi-
dad social y econmica. Ms si cabe en el caso de la cultura, dadas las circuns-
tancias particulares de aleatoriedad que rodean el proceso de creacin, produccin
y distribucin de bienes y servicios culturales.
c. La evaluacin permanente.
Se trata de un anlisis global sobre el conjunto de los elementos que configuran un
proceso de produccin cultural. El objetivo es disponer de la mxima informacin
acerca del funcionamiento de cada una de las variables utilizadas. Si utilizamos
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dicha informacin correctamente, podremos obtener indicadores de rendimiento,
determinar los posibles aspectos mejorables, sealar dficits estructurales, etc.
A lo largo de las prximas pginas, intentaremos desentraar algunos de sus aspec-
tos relevantes; evitaremos extendernos en elementos generales comunes al conjunto
de la administracin pblica, dado que su estudio pertenece a un mbito esencial-
mente jurdico o econmico.
El punto de apoyo esencial de este anlisis lo forman las tcnicas de planificacin estra-
tgica, metodologa cercana al marketing de servicios. El contenido de los puntos que
figuran a continuacin debe completarse con los captulos de comunicacin, gestin de
recursos humanos, tcnicas de autofinanciacin, etc. temas que, por su densidad
temtica, constituyen una parte especfica del curso.
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Las particularidades de la gestin cultural en el marco de la Administracin Pblica
son obvias. En la medida que el sector cultural se desarrolla como una rea de pro-
duccin de bienes de consumo susceptibles de generar una autonoma econmica
relevante, las formas tradicionales de gestin asociadas estrictamente a las din-
micas del gasto pblico van quedando en un segundo plano residual.
A nadie les extraa, hoy en da, la incorporacin de importantes mecanismos de
autofinanciacin asociados a la actividad cultural. A nadie le extraa hablar de cuen-
ta de resultados, balance de explotacin y a nadie le extraa que se intente medir
la rentabilidad de nuestras acciones en trminos econmicos, sociales y artsticos.
A pesar de todo ello, no debemos perder de vista, el aspecto social de la gestin
cultural. La Administracin Pblica, directa o a travs de acuerdos de cogestin e
incluso de cesin de la capacidad de gestin, debe mantener una serie de servicios
de promocin cultural dirigidos a incrementar el nivel educativo de la sociedad y a
facilitar el acceso de las mayoras a la produccin y al disfrute de actividades cul-
turales. Esos programas constituyen el ncleo tradicional de la actividad pblica y
como tales tienen una gran importancia.
Situado en ste contexto el tema obedece a los siguientes objetivos:
1. Describir un planteamiento metodolgico para la gestin cultural adaptado a
los requerimientos y particularidades de la Administracin Pblica.
2. Situar la gestin en un contexto ordenado que site correctamente los distin-
tos pasos necesarios para desarrollar actividades culturales.
3. Plantear una relacin de efectividad entre los aspectos polticos y los tcnicos
en el campo de la gestin cultural.
4. Introducir la idea de marketing asociada directamente a la propia gnesis de la
gestin cultural.
5. Introducir el concepto de evaluacin permanente en cada una de las fases de
la gestin cultural.
OBJETIVOS
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Planificar la gestin cultural no solo es posible sino que es un objetivo remarcable.
A diferencia de la opinin de muchos de los actuales responsables de las polticas
culturales la opinin que se expresa en ste tema es que la cultura debe gestio-
narse con criterios de racionalidad econmica, contrastacin de resultados y exi-
gencia objetiva de rentabilidad.
Para ello es imprescindible disponer de un cuerpo instrumental slido que permita
responder a las exigencias tcnicas de cada una de las distintas fases de un pro-
ceso de gestin.
Entre stas tcnicas instrumentales destacan por su importancia la administracin
econmica, la gestin de procesos laborales y la direccin de equipos humanos, la
mercadotecnia y el marketing, los anlisis de mercado, el calculo de impacto y con-
sumo, la definicin y la aplicacin sistemtica de indicadores.
IDEAS CLAVE
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EL PRESENTE Y EL FUTURO DE LA GESTION CULTURAL.
Xavier Marc. Barcelona, marzo 1998
Institucionalizar proyectos es, evidentemente, construir realidades fsicas. A nadie
se le escapa, por ejemplo, que la realidad teatral catalana tendr un antes y un
despus de la inauguracin del Teatro Nacional de Catalunya, del Lliure, o de la
reconstruccin del Liceu. Pero la realidad nos demuestra, a veces con trgicos
despropsitos, que las instituciones son tambin formas de hacer las cosas, tc-
nicas precisas y arraigadas de construir instrumentos de gestin, mecanismos de
financiacin, per files profesionales ajustados a las necesidades reales de cada
establecimiento.
Institucionalizar es una idea compleja que no nace y se acaba con el arquitecto.
Lejos de esto, es la manifestacin de una voluntad poltica puesta en manos de las
herramientas cotidianas de la gestin: unos tcnicos, unos programas, unos presu-
puestos, unos pblicos, unos ciudadanos e incluso un mercado competitivo.
Las polticas siempre van por detrs de la fenomenologa concreta del campo en el
que se aplican.
El sector cultural, configurado por un conjunto de elementos de muy variada naturale-
za, donde encontramos desde aspectos estrictamente educativos y conductuales
hasta determinados hbitos de consumo, pasando, obviamente, por un gran abanico
de posibilidades creativas, no puede dibujarse nicamente desde una mirada pblica.
En este sentido, las industrias culturales, el sistema de ideacin, produccin y dis-
tribucin de productos de consumo cultural, no son neutros y configuran en si mis-
mas una poltica del sector.
Por este motivo, frente de la tradicional consideracin de las industrias culturales
como un subsector de la cultura, debe iniciarse una reflexin que las tenga en cuen-
ta como uno de los escenarios de desarrollo global. Analizado de esta forma, la
industria cultural es una fase potencial en el desarrollo de la cultura, sea cual sea
el sector afectado, y como tal debe ser objeto de regulacin pblica tal y como lo es
el sector alimentario o el farmacutico. La poltica cultural debe situarse fuera de la
concrecin cotidiana de la cultura y de su funcionamiento como sector de negocio o
de servicio, para constituirse en una mirada sobre la sociedad que seala unos
determinados objetivos de futuro; y es hacia estos objetivos que orientar su traba-
jo, con intervenciones directas o legislando y orientando la evolucin del sector.
La determinacin del papel de las polticas pblicas en materia cultural es esencial
para definir el modelo que articular y dar coherencia a las diferentes acciones que
se emprendan.
Las sociedades europeas continentales, globalmente deudoras de los postulados
de la Revolucin Francesa, han tenido siempre este problema, resuelto, en parte,
siguiendo mimticamente el ejemplo francs. Los principios de igualdad, fraternidad
y justicia han tenido una translacin al terreno cultural que se concreta esencial-
LECTURA
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mente en tres puntos: la creacin artstica y cientfica nacional el saber en gene-
ral, es patrimonio de la comunidad y debe, por tanto, potenciarlo, conservarlo y
hacerlo accesible a todos. Tres puntos permanentes que, modelados por las formas
ideolgicas dominantes en cada momento, han permitido desarrollar una variedad
considerable de modelos (alguno de ellos asumido universalmente como la idea de
democracia cultural o, ms tarde, democratizacin cultural). La experiencia france-
sa, conjuntamente y por razones antitticas con la americana, es la nica que
permite hablar de una continuidad en el establecimiento de polticas culturales.
Esta mirada diacrnica no debe hacernos olvidar la existencia paralela de unas
variables territoriales, sectoriales, y de un tercer elemento que incide transversal-
mente sobre el conjunto, cual es el espacio social y econmico desde el que se
acta. El modelo, por tanto, debe responder a una voluntad poltica que rena las
bases constitucionales de una sociedad (lo que en trminos temporales es la varia-
ble trascendente) y debe tener a la vez validez para el conjunto de sus mbitos de
actuacin (lo que en trminos espaciales es la variable concurrente).
La poltica nos dice donde queremos llegar y se constituye en una parte del pacto
social, tal como lo es la educacin para todos, la sanidad pblica o las prestacio-
nes sociales, definiendo un imaginario de futuro individual o colectivo. El modelo
nos indica la manera de conseguirlo.
El modelo acta como un conmutador, con una gran multiplicidad de entradas y sali-
das que se autoregulan entre ellas, permitiendo una constante adaptacin a las cir-
cunstancias ideolgicas, sociales y econmicas que nos afectan, actuando, sin
embargo, como un contenedor que asegura, por encima de todo, continuidad y esta-
bilidad a las polticas.
La gran quiebra de las polticas culturales es, sin duda, la falta de indicadores para
valorar el xito o el fracaso. Pero an podramos retroceder ms. No sabemos como
definir con criterios universales una determinada y concreta idea de progreso cultural.
El concepto de progreso ha sido histricamente controvertido. Asociado al pensa-
miento hegeliano, el progreso nos remite a una idea determinista de la evolucin
social, inviable sin la fijacin colectiva de juicios de valor. Desde sta visin no
habra progreso sin diferenciar lo que es mejor de lo que es peor. A pesar de que la
reflexin hegeliana ha sido utilizada por ideologas totalitarias y visiones unitaristas
de la sociedad, debe aceptarse que la semntica del concepto de progreso implica
necesariamente una analtica comparativa.
Pero la respuesta a esta dialctica situada en el terreno de la filosofa podra pro-
ceder de la definicin de progreso como el valor absoluto resultante de la aplicacin
de un conjunto de indicadores para calcular la progresin social.
La progresin social, dentro de los parmetros de una sociedad concreta o a partir
de las convenciones culturales que afectan al dominio de las grandes cosmovisio-
nes, es indiscutiblemente un concepto operativo que puede ser objeto de una deter-
minada estadstica.
La progresin cultural, a diferencia de las convenciones aceptadas en todas partes
para definir otras ideas de progreso como la longevidad de la vida, la reduccin de
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la mortalidad infantil o el nmero de aparatos de TV por familia, no dispone de sis-
temas indexados de cuantificacin.
La progresin cultural podra ser una combinatoria ms o menos compleja de indi-
cadores de consumo y hbitos culturales. Planteado as, fcilmente podramos
idear una ecuacin eficaz, pero tendramos que renunciar, tal y como se hace desde
otros sectores, a los anlisis cualitativos. Es decir, sumara igual el que lee nica-
mente las pginas deportivas de los peridicos que aquel para el cual el peridico
es la fuente de informacin diaria que lo conecta con la realidad.
La esencia de la cultura, no obstante, debe buscarse precisamente en los aspec-
tos que cualifican la actividad del ser humano, por lo cual los ndices cuantitativos
concebidos por la agregacin de activos, son de una utilidad relativa.
El clculo del progreso cultural debera fijarse en el efecto de metstasis que provoca
la acumulacin de actividad cultural, en la relacin existente entre dinmicas sociales
y resultados individuales. De este modo podramos convenir en que los modelos de
actuacin cultural se fundamentaran en hacer posible el acceso de todos a las reali-
dades culturales y la progresin cultural medira la eficacia del modelo.
Un mayor progreso implicara una mejor ratio costebeneficio en la obtencin de sin-
gularidades culturales identificables objetivamente: intelectuales, artistas, etc.
La subordinacin de las polticas culturales a los dictados de los medios de comu-
nicacin es igualmente evidente. Como seala Baudrillard, la audiencia (sea en
cualquiera de sus formas) ha sustituido al consumidor soberano y el ojo censor de
la ciudadana ha quedado reducido a una fuerza maniquea en manos de los medios.
La cultura, que durante siglos ha significado la opinin relevante que seala el cami-
no a seguir, asumiendo, a veces, los riesgos de la hereja y del ostracismo, es hoy
prisionera de los controles que dictaminan el gusto de las masas.
Los equilibrios entre el despotismo ilustrado (siempre presente en el desarrollo del
pensamiento y la ciencia) y el proceso de culturizacin democrtica (ganados al
poder absoluto a partir de las revoluciones sociales del XVIII) siempre han sido
frgiles. La cultura en todas sus construcciones significativas: las ciencias, las
letras, el arte, la poltica y el derecho, han actuado como una torre de marfil her-
mtica, creadora de lenguajes sincrticos para evitar entradas inoportunas que
desvaloricen el poder mayesttico de la singularidad.
Cada torre ha creado, a la vez, sus puentes levadizos con una doble funcin: per-
mitir la entrada de nuevas ideas y mantener el contacto con la realidad, tomando
prestado de sta, las demandas y percepciones que, juntamente con las lgicas de
pensamiento puro, han permitido el progreso y la evolucin de las ideas.
Es precisamente ahora, cuando todo podra hacer pensar que la ciencia y la tcnica
son ms precisas, cuando las demandas sociales podran ordenarse bajo patrones
autnticamente democrticos y el pensamiento intelectual o la creacin cientfica
y artstica deberan remitirse a un depositario universal preparado para acoger y
entender las aportaciones de la cultura como un bien colectivo, cuando la cultura
es menos autnoma.
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Prisionera de la presin meditica de las corrientes de opinin y sometida al clculo
constante de la audiencia, la cultura est en manos de los medios de comunicacin.
Esta es la contradiccin del fin del milenio; la incapacidad de la cultura para seguir
guiando el progreso de la humanidad.
En los veinte aos de democracia, los espectaculares cambios que se han produ-
cido en la vida cultural espaola no se corresponden con la evolucin de las polti-
cas culturales pblicas. Incluso podramos decir que las dinmicas culturales exis-
ten a pesar de las polticas culturales. Tres elementos nos permitirn verlo claro:
1. No se ha construido un pacto por la cultura. Un pacto similar a los que permi-
tieron reordenar el mundo del trabajo y la economa espaola (Pactos de la
Moncloa), un pacto como el que permiti conseguir una estabilidad social (cober-
tura del paro y la sanidad pblica), o los que hacen posible que desde posiciones
de mayor o menor incidencia privada o pblica se asegure la enseanza para todos.
La ausencia de un pacto por la cultura crea estructuras errticas, comportamientos
territorialmente irregulares y una absoluta arritmia entre los desarrollos pblicos y
privados
2. No se han creado las estructuras de financiacin, ni los mecanismos jurdicos
que permitan una verdadera institucionalizacin de los establecimientos y las orga-
nizaciones culturales. De nuevo debemos remitirnos a los modelos puros de refe-
rencia: el francs y el americano. En un caso, el estado asume el compromiso moral
(en referencia a la esencia del derecho) y econmico de desarrollar la cultura y lo
hace a travs de dos mecanismos de gran importancia: por un lado regula el aso-
ciacionismo como fuente de desarrollo e interlocucin social y, por otro, sita la
financiacin cultural en medio del debate presupuestario.
En el caso americano, la ausencia de regulacin jurdica y la inexistencia de una accin
econmica pblica significativa permite la autoorganizacin social asociada a los prin-
cipios morales de una sociedad calvinista (la benevolencia) y a los dictmenes de un
debate fiscal permanentemente abierto (la desgravacin fiscal discriminatoria).
3. No se ha definido el papel vertebrador del Estado en cada una de sus formas.
Papel que en cualquiera de los casos no debera estar exento de una voluntad
ejemplificadora que asegurase la prioridad de los valores cvicos y educativos del
desarrollo cultural, que priorizase los destinos finales de los recursos pblicos,
capaces, por su naturaleza, de alejarse del ejercicio estricto de competencia con
las ofertas privadas a las que constantemente se ven abocados.
La falta de rigor y capacidad de nuestros polticos para impulsar una poltica cultu-
ral renovada y coherente es evidente, pero esta observacin de la realidad no puede
obviar una reflexin autocrtica.
Crtica para los intelectuales abocados a la gestin, a menudo como prncipes cor-
tesanos sospechosamente cercanos a un poltico indeciso o, incluso, para mante-
ner los privilegios de un sueldo que les permita construir estados de opinin en
tertulias y artculos cotidianos de dudoso rigor.
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La gestin de las polticas culturales requiere una apuesta para profesionales pre-
parados tcnicamente y con capacidad para pensar; alejados, obviamente, de la
tentacin telrica de la reflexin estrictamente meditica. Profesionales capaces
de entreligar los requerimientos de la poltica con las demandas instrumentales de la planifi-
cacin eficaz y la programacin rigurosa, siempre con el objetivo ltimo de trans-
formar la realidad.
Crtica tambin para los gestores, acostumbrados a huir de los rigores deontolgicos
de una profesin que, no por ser emergente, es menos real.
Y crtica, en ltima instancia, para un parte de la ciudadana que ha mantenido una
larga y estrecha complicidad con la utilizacin recurrente de la cultura como un ins-
trumento electoral vaco de contenidos.
Es por ello que an hoy en da, las encuestas de opinin sealan las demandas
culturales como una de las primeras prioridades sociales. Todo esto comporta una
poltica de centros cvicos y bibliotecas como muestras fsicas nicas de unos pro-
gramas polticos que reflejan a todo el mundo.
Las normas bsicas de la planificacin han sido ensayadas y contrastadas en el
terreno del urbanismo. El plano general indica el conjunto de normas que permiten
remitirnos a un conjunto de futuribles acordados por todos y son en si mismo el
reflejo de los objetivos polticos: el suelo destinado a zonas verdes, el suelo edifi-
cable, las redes viarias, las zonas comerciales y de servicios. En definitiva, se dibuja
un imaginario urbano que permite ordenar las normas bsicas de progreso y convi-
vencia. Los planes estratgicos aaden a la planificacin general una determinada
manera de leer la sociedad, la implicacin de los sectores, el talante que persona-
liza y canaliza las dinmicas singulares de cada poblacin. La estrategia particular
hace que las ciudades evolucionen de diferente manera bajo parmetros y standars
que deben ser similares para todos.
Y quedan, en ltima instancia, los planes de usos que dictaminan la implicacin de
las personas, focalizan el territorio en especializaciones concretas y humanizan los
servicios.
Cada uno de estos momentos es analizable tcnicamente, contrastable en su viabi-
lidad, democrticamente opinable o, incluso, impugnable. En una misma secuencia
encontraremos polticas, modelos y planes de gestin. Puede hacerse bien o mal, el
resultado puede convertirse en un error monumental o en un acierto histrico, pero
en cualquier caso no habr sido fruto del azar, sino el producto de decisiones racio-
nales, quizs (debe tenerse en cuenta) completadas con la osada del riesgo.
Planificar en el campo de la cultura es tambin una opcin posible. Como en el
campo deportivo, es preciso que mucha gente practique deporte para que aparez-
can aquellos talentos que harn posible obtener medallas olmpicas. Sera una futi-
leza despreciar la esttica de la elite deportiva argumentando los efectos negativos
entre buena parte de los aspirantes frustrados, o la refinada hipocresa de la medi-
cina deportiva. Igualmente el mercado puede pervertir al artista de xito y la vani-
dad acaba con aquella humanidad extraordinaria que tenan muchos intelectuales
en el inicio de sus carreras.
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GESTIN ESTRATGICA
Existen variables que la extrema singularidad se encarga en acentuar y no por eso
dejamos de admirar la sabidura de un poeta, la originalidad de un pintor, el talen-
to de un actor o el genio de un cientfico.
Planificar significa ordenar todos los elementos que hacen posible obtener los resul-
tados deseados. Ms pistas de tenis y escuelas de alto rendimiento para ganar la
Copa Davis; ms programas musicales en la escuela y ms conservatorios para
crear vocaciones musicales, competencia artstica y, finalmente, poder dejar de
importar msicos para nuestras orquestas.
Es, simplemente, una cuestin de objetivos, orden y recursos.
De los tres puntos citados, la determinacin de los objetivos es compleja. Ms all de
la retrica democrtica de cultura para todos, los resultados de una poltica cultural se
expresan por la aparicin de singularidades que cualifiquen y den prestigio al consumo.
Una cosa debe equilibrarse con la otra. Esta es la esencia de la complejidad.
Pero un pas puede crear sus propios mitos culturales y sobrevivir sin mecanismos
de contrastacin universal. No hay unas Olimpiadas de la cultura, no hay fede-
raciones internacionales de los sectores artsticos que cada diciembre publiquen la
clasificacin de los pases afiliados.
Nada nos dice que Lina Morgan sea peor que Liza Minnelli, que Serrat no cante tan
bien como Frank Sinatra, o que la falta de xitos en el Festival de Cannes no se deba
a los criterios de seleccin que emanan del tradicional chauvinismo francs. Pero
este mismo relativismo, que podra ser fuente de inquietud y bsqueda de criterio
para evaluar el inters objetivo de cada propuesta, tambin podra ser de hecho lo
es, en manos de visiones acomodaticias, la base de una mediocridad lamentable.
Los objetivos son, pues, una cuestin de acento. Durante muchos aos vivimos de
Picasso, de Buuel y de Lorca. Igualmente podramos vivir de una produccin cul-
tural local consumida con fruicin. Nada nos impide optar por el desarrollo social
de los hbitos culturales sin despreciar el xito internacional. O podramos hacer
una poltica contraria.
Definir los objetivos entre todas las posibilidades, ordenar las acciones y propor-
cionar el dinero necesario es el trabajo de los polticos.
Hay que situarse en un punto imaginario que potencie el inters por el hecho cultu-
ral, que permita el acceso de todos a los lenguajes culturales, que haga posible su
desarrollo como negocio, que permita la entrada de capitales extranjeros, que cree
puestos de trabajo, que equilibre la balanza comercial con el exterior...
Y, en resumen, buscando el equilibrio entre la necesaria dignidad de la produccin
propia y la tradicional admiracin por el producto externo. Tal y como podemos ver,
nada que no haya sido sobradamente ensayado en otros sectores de la actividad
humana.
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GESTIN ESTRATGICA
Analiza la realidad cultural de tu pas bajo la perspectiva de los principales
temas que trata el artculo aparecido en Lectura.
CUESTIONES
PARA
REFLEXIONAR
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GESTIN ESTRATGICA
1.
ELEMENTOS PREVIOS PARA REALIZAR UNA CORRECTA
PLANIFICACIN ESTRATGICA: EL INVENTARIO CULTURAL
El mapa cultural es una foto esttica de un aspecto de la realidad cultural y refleja el conjunto de acti-
vos en cada uno de stos aspectos.
Para desarrollar el mapa cultural, debemos disponer de un inventario de los activos culturales de un
territorio o sector cultural. Los parmetros con que trabajamos permiten introducir constantemente nue-
vas informaciones para lograr una lectura dinmica del territorio que abarcamos.
De esta manera, ao tras ao podemos conocer cul es el nivel de progreso, de consolidacin y de
xito o fracaso de determinadas propuestas culturales. En cualquier caso, dicha informacin no pre-
supone ninguna poltica cultural, puesto que se trata nicamente de un conjunto de datos imprescin-
dibles para elaborarla.
Dado que una realidad cultural es compleja y se ve configurada por elementos tangibles e intangibles
(es decir, aspectos cuantificables y aspectos esencialmente subjetivos), deberemos confeccionar
varios mapas culturales.
Los equipamientos y espacios fsicos para la cultura implican una asociacin de datos homologables,
susceptibles de convertirse en un mapa coherente. Los artistas y los colectivos de creadores consti-
tuyen la base de otro mapa coherente; los fondos patrimoniales muebles son un activo agrupable en
forma de mapa... y as sucesivamente.
En primer lugar, la elaboracin de los mapas exige un esfuerzo importante de concrecin y terminolo-
ga que permita homologar conceptos, comparar indicadores y establecer pautas de agrupacin cohe-
rente entre los distintos agentes que operan culturalmente en el territorio.
En segundo lugar, se ha hecho necesario realizar un extenso anlisis descriptivo que inventare el con-
junto de realidades culturales existentes en la ciudad. Estas realidades pueden agruparse en carpetas
diferentes:
Infraestructuras culturales pblicas y privadas.
Edificios patrimoniales sin una dedicacin cultural.
Ferias, fiestas y actividades de calle.
Creadores, artesanos y profesionales de la cultura.
Cada una de estas carpetas nos suministra informacin muy valiosa sobre las caractersticas particu-
lares de cada una de las unidades fsicas estudiadas, de manera que podamos comprenderlas en su
globalidad.
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GESTIN ESTRATGICA
En el caso de las infraestructuras culturales, la carpeta nos aporta datos acerca de la propiedad
de los edificios utilizados, la vocacin pblica o privada de los servicios, la tipologa de las activi-
dades, la superficie y los tipos de espacios pblicos disponibles, el equipamiento existente, la
oferta y la demanda de actividades, etc.
La carpeta dedicada a los edificios y objetos de especial valor arquitectnico y patrimonial nos
informa sobre su valoracin, la ubicacin y las acciones realizadas para su proteccin y difusin.
La carpeta de las distintas actividades no ubicadas en las infraestructuras culturales estables nos
informa de su ubicacin geogrfica, temtica y caractersticas, ao de comienzo, entidades y
colectivos implicados, etc.
En ltimo lugar, la carpeta dedicada a artistas, artesanos y profesionales de la cultura proporcio-
na informacin precisa sobre la direccin, lugar, taller de trabajo, currculum, colectivos de los que
forma parte, etc. (siempre en relacin con cada uno de los profesionales recogidos en dicha car-
peta).
La confeccin del conjunto de mapas culturales facilita la realizacin de un anlisis extensivo cuya fina-
lidad prioritaria consiste en fotografiar y valorar la situacin cultural actual de la ciudad. El conjunto de
elementos que configuran los trabajos realizados hasta el momento nos permite elaborar un diagns-
tico, un estado de situacin de los activos culturales de la ciudad. A partir de ah, el objetivo dominante
ser conceptualizar el anlisis descriptivo en un sentido operativo. Esta segunda fase se enmarca en
un proceso de planificacin estratgica. Una vez decididos los elementos que conforman el conjunto
de mapas culturales, es decir, definido el ndice del atlas cultural, es necesario iniciar una segunda
fase en el trabajo metodolgico. Durante dicha segunda fase, pondremos nfasis en el conjunto de
informaciones y decisiones que configuran una planificacin cultural estratgica.
Un atlas es una agrupacin de mapas temticos que, ordenados, muestran una visin de conjunto. La
idea del atlas resulta imprescindible dada la heterogeneidad de las unidades de actividad cultural: equi-
pamientos, artistas, objetos muebles e inmuebles del patrimonio, agentes e intermediarios, empresas
privadas, etc. El conjunto de mapas de cada uno de estos subsectores nos ofrece un atlas cultural
La planificacin estratgica es el proceso metodolgico a travs del cual determinados objetivos pol-
ticos comportan planes de actuacin. Para ello se utiliza la informacin derivada del anlisis de la pro-
pia organizacin, la delimitacin de funciones y responsabilidades, la adjudicacin de recursos y la
puesta en marcha de determinados controles normativos, as como la concrecin de unas expectativas
de resultados con su correspondiente temporalizacin.
Consecuentemente, en esta etapa de definicin de las variables culturales del territorio, el anlisis ope-
rativo prima sobre el descriptivo.
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GESTIN ESTRATGICA
2.
LOS DISTINTOS ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIN
ESTRATGICA
La planificacin estratgica plantea una metodologa de trabajo cuyo objetivo se basa en dos funciones
esenciales:
Minimizar la incertidumbre.
Proporcionar un marco de referencia claro para la toma de decisiones.
A fin de poder alcanzar ambos objetivos, tradicionalmente la administracin pblica ha tendido a dotar-
se de una serie de sistemas de control y ejecucin presupuestarios. La manifestacin ms clara es el
presupuesto por objetivos o "de base cero", que obliga a preparar toda una mecnica de elaboracin
de objetivos e indicadores que facilita la valoracin de los distintos programas. Con todo, los presu-
puestos "de base cero" no garantizan una correcta planificacin. La figura 1 plantea un circuito que
incorpora un amplio elenco de elementos cuya finalidad es disponer ordenadamente del mximo nme-
ro posible de input informativo para poder elaborar los diversos planes de actuacin.
Por presupuesto por objetivos o presupuesto de base cero entendemos una metodologa de elabora-
cin presupuestaria que reelabora en cada ejercicio las distintas partidas econmicas en funcin de
los objetivos perseguidos. Presupone la definicin pormenorizada de los objetivos polticos y tcnicos
y la creacin de las dotaciones econmicas necesarias para conseguirlos.
Para poder facilitar esquemas operativos, es necesario profundizar en algunos de los conceptos
expresados.
2.1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS POLTICAS
El proceso de identificacin de los objetivos polticos parte de un conjunto amplio de factores, norma-
tivas legales, programas electorales, programas ideolgico-conceptuales de los partidos polticos, inte-
reses particulares de los lderes, demandas y requerimientos sociales, etc.
El mencionado conjunto de factores da lugar a una formulacin clara de objetivos y finalidades polti-
cas que debern abordarse de manera jerrquica (sealando las prioridades) y conformarn una infor-
macin de la que dispondrn todos los miembros de la organizacin.
La definicin de los objetivos no est exenta de enormes dificultades. En el mbito de la cultura, la
escasez de obligaciones legales y marcos de competencias definidos incrementa el peso de las deman-
das sociales y los objetivos polticos particulares en la concrecin de propsitos estratgicos.
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En realidad, los objetivos polticos son el resultado de un sumatorio ponderado de:
Las obligaciones legales.
Las demandas sociales.
Los intereses polticos.
A mayor impacto de los elementos legales (que son objetivos), menor es el peso de los elementos sub-
jetivos.
Figura 1.
A diferencia de otros sectores de la gestin de servicios personales (mucho ms regulados legalmen-
te), la poltica cultural depende en gran medida de planteamientos locales. Esta circunstancia provoca
dificultades de armonizacin en los programas a nivel regional o nacional, irregularidades en sus esque-
mas financieros y, a menudo, serios problemas en los procesos de institucionalizacin.
Por todo ello, no resulta extrao afirmar que uno de los objetivos del sector cultural intente lograr un
mayor nivel de legislacin especfica.
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Lneas de trabajo, propsitos programticos
ADJUDICACIN DE RECURSOS
Y CONTROL NORMATIVO
PLAN DE ACTUACIN, ACTIVIDADES Y PROYECTOS
EVALUACIN OPERATIVA
(de organizacin)
EVALUACIN DE PROGRAMA
(de resultados)
EXPECTATIVAS DE RESULTADOS
Y TEMPORALIZACIN
DELIMITACIN DE FUNCIONES
Y RESPONSABILIDADES
Objetivos y estrategias polticas ANLISIS INTERNO
Trayectoria
Cult. organizativa
Recursos
ANLISIS EXTERNO
Contexto extraorganizativo
intraorganizativo
ideolog. dominante
REQUERIMIENTOS LEGALES Y COMPETENCIALES DEMANDAS Y FINALIDADES SOCIALES
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GESTIN ESTRATGICA
2.2. ANLISIS DEL ENTORNO
El anlisis del entorno pretende determinar los elementos que contextan las finalidades polticas fija-
das y descubrir cul es la posicin de la organizacin respecto a ellos. Bsicamente, es necesario
hacer referencia a un nivel de anlisis externo y otro interno.
2.2.1. ANLISIS EXTERNO
El anlisis externo se refiere al conjunto de variables vinculadas a los objetivos perseguidos desde el
contexto institucional, cultural, ideolgico, etc. en el que se sita la organizacin.
Algunos niveles de anlisis son:
El macroentorno o contexto universal, que viene determinado por las principales tendencias, ele-
mentos ideolgicos, institucionales, jurdicos, tecnolgicos, sociolgicos, demogrficos, etc. que
se desarrollan en el mundo exterior que influye sobre nuestra poltica cultural (considerado a esca-
la global).
El entorno sectorial o contexto particular, que viene determinado por el conjunto de elementos que
caracterizan el mbito concreto de actuacin territorial y sectorial de nuestra poltica.
El entorno inmediato o contexto operativo, que viene determinado por el conjunto de agentes y
elementos que operan conjuntamente con la organizacin, usuarios, proveedores, intermediarios,
empresas concesionarias, etc.
La significacin de todos estos factores de anlisis puede ser positiva o negativa, en funcin de cada
coyuntura y de cada objetivo. Se trata de lo que denominaramos
factores de riesgo y amenaza: tendencias o elementos conceptualmente desfavorables.
factores de oportunidad: tendencias o factores contextuales de ventaja.
La catalogacin positiva o negativa del conjunto de factores o su correcta ponderacin nos ayudarn a
decidir la conveniencia o inconveniencia de determinados objetivos o, por lo menos, a planificar pudien-
do asumir y calcular los riesgos.
2.2.2. ANLISIS INTERNO
El anlisis interno examina las variables dependientes, es decir, variables sobre las que la organiza-
cin puede actuar.
Ante cada objetivo, es necesario saber si la organizacin posee los recursos y habilidades para afron-
tarlo, y si existe la capacidad organizativa requerida para minimizar las amenazas o aprovechar las ven-
tajas procedentes del exterior. El anlisis interno persigue una correcta definicin de los puntos fuer-
tes y dbiles de la organizacin. Teniendo en cuenta que el anlisis interno cuenta con un componen-
te coyuntural muy importante (cada objetivo puede implicar un diagnstico distinto), es obvio que, glo-
balmente y a los efectos del conjunto de los objetivos de un programa poltico, se puede realizar un
anlisis de carcter estructural. Desde este punto de vista, cabe fijarse en los siguientes elementos:
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La trayectoria de la organizacin, es decir, el conjunto de factores que configuran con el paso del
tiempo una determinada cultura organizativa.
La estructura organizativa, tanto desde el punto de vista del anlisis del organigrama como de las
dinmicas interpersonales.
Los sistemas de gestin y las bases normativas generales de control (informes previos, memo-
rias, sistemas de consultas e informacin, etc.).
Los recursos disponibles, tanto humanos y econmicos como tcnicos e instrumentales.
Asimismo, deben analizarse la capacidad para generar nuevos recursos y los sistemas de apro-
vechamiento extensivos e intensivos de los existentes.
El anlisis global de los factores externos e internos de un objetivo o conjunto de objetivos determina
la idoneidad de su eleccin; igualmente, nos facilita informacin acerca de su bondad o dificultad.
La matriz de Tows permite ordenar los datos para preparar diagnsticos de idoneidad.
Factores externos positivos Factores externos negativos
+5 +4 +3 +2 +1 1 2 3 4 5
Factores +5 Factores externos positivos Factores externos negativos
+4 Factores internos positivos Factores internos positivos
Internos +3 A B
+2 SITUACIN PTIMA SITUACION ERRTICA
Positivos +1
Factores 1 Factores externos positivos Factores externos negativos
2 Factores internos negativos Factores internos negativos
Internos 3 C D
4 SITUACIN ERRTICA SITUACIN PSIMA
Negativos 5
Figura 2. Matriz de Tows
Situacin ptima es aquella que objetivamente indica la idoneidad del objetivo.
Situacin psima es aquella que indica la debilidad mxima del objetivo. En ste caso cabe plantear-
se abandonar y sustituir el objetivo.
Situacin errtica es aquella que indica las fragilidades del objetivo. En ste caso conviene aprovechar
los elementos positivos para mejorar los negativos.
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GESTIN ESTRATGICA
La informacin que nos proporciona la matriz de Tows seala hasta qu punto la eleccin del objetivo
es acertada o no. En cualquier caso, las situaciones A y D implican un diagnstico claro, mientras que
las situaciones B y C suponen posiciones complejas en las que la experiencia aconsejar aprovechar
los elementos favorables para invertir el signo de los desfavorables.
2.3. DELIMITACIN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES
Para planificar es indispensable prever las funciones (partes identificables en el proceso de realizacin
de la actividad) y las distintas responsabilidades (cargas de trabajo cualificado).
Se trata de un proceso caracterizado por las siguientes fases:
Clasificacin de las distintas funciones necesarias para lograr los resultados deseados.
Ordenacin en el tiempo.
Asignacin de cada funcin con las consiguientes responsabilidades a personas o equipos de tra-
bajo diferentes, con el propsito de obtener el mximo nivel de eficacia y corresponsabilidad.
Este ejercicio nos permitir operar en trminos de ahorro de tiempo y personal o, en cualquier caso,
lograr que seamos conscientes de las posibles necesidades de tiempo y personal.
La adjudicacin de funciones y responsabilidades debe incluirse dentro del proceso general de gestin
de recursos humanos de una organizacin. En este sentido, debemos referirnos a la complejidad de
este apartado de la gestin en la administracin pblica.
La rigidez de los sistemas contractuales de la funcin pblica dificulta la adecuacin de los perfiles
necesarios para desarrollar determinadas actividades con las plantillas existentes. En regmenes de
funcionariado puro, dicho problema puede llegar a suponer enormes dificultades de gestin. En reg-
menes mixtos, el desarrollo de la idea del contrato/programa puede facilitar algunas soluciones ope-
rativas.
Al hablar de contrato-programa nos referimos a la relacin laboral en la que se explicitan los objetivos
y los mecanismo de evaluacin del xito o el fracaso. El contrato-programa se establece con periodos
temporales predeterminados, tras los cuales se determina la continuidad.
La aplicacin de recursos humanos a un proceso de planificacin de actividades culturales genera igual-
mente un complejo problema de identificacin de perfiles profesionales. La gestin cultural no dispo-
ne de un entramado instrumental slido que permita concretar perfiles profesionales definidos. As, a
menudo las diferencias entre un programador artstico o un gestor de actividades tradicionales deben
buscarse ms en la experiencia que en la formacin profesional. De la misma manera, los perfiles ms
tcnicos (profesionales de la comunicacin, de la economa e incluso del derecho) adolecen a menudo
de una formacin en el terreno de la gestin cultural que les permita afrontar los retos particulares del
sector.
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Recursos
Organigrama matricial
Proyectos
Organigrama tradicional
La adjudicacin de responsabilidades laborales se enmarca en un escenario poco maduro que requie-
re una enorme inversin en procesos de formacin interno adecuados a las necesidades de cada orga-
nizacin.
Un elemento que debe tenerse en cuenta ante este tipo de problemas es el diseo del organigrama
general de nuestra organizacin. Bsicamente podemos partir de dos modelos/tipo:
El organigrama jerrquico tradicional
El organigrama matricial
Mientras el primero supone la creacin de equipos autosuficientes que tiendan a resolver el conjunto
de necesidades de un programa o lnea de trabajo, el segundo tiende a separar las dinmicas geren-
ciales y logsticas de las que son productoras de bienes y servicios.
ESQUEMA DE AMBOS ORGANIGRAMAS
Figura 3. Modelos de organigramas
Los organigramas tradicionales son estables, autoafirmativos y transparentes. En cambio, tienden a
ser poco flexibles ante las nuevas necesidades; resultan caros y generan conflictividad entre las din-
micas formales e informales de las relaciones personales. Las dinmicas formales son aquellas que
se rigen por los niveles de jerarqua que seala el organigrama. Las dinmicas informales son aquellas
que vienen determinas por afinidades personales, independientemente de la jerarqua que marca la
organizacin.
Los organigramas matriciales son complejos, precisan de organizaciones maduras y claramente orien-
tadas a la eficacia y, adems, exigen perfiles muy precisos. Cabe sealar en su contra que tienden a
ser dispersos en grandes organizaciones donde se confunden las dinmicas polticas y las tcnicas.
Ejemplo
Ejemplo
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GESTIN ESTRATGICA
Es evidente que la gestin de programas claros y muy bien definidos siempre y cuando los recursos
existentes sean los adecuados puede resolverse correctamente con organigramas tradicionales.
La gestin cultural a menudo implica la adopcin de objetivos cambiantes y adaptables a coyunturas
concretas, para lo cual resultan ms apropiadas las organizaciones matriciales. El organigrama define
un modelo de organizacin y un entramado de funciones bsicas. El encaje de los objetivos deber rea-
lizarse sobre esta base, y la adjudicacin de responsabilidades depender de la bondad de su funcio-
namiento.
En lneas generales, la administracin pblica sigue un modelo de dotacin de recursos humanos basa-
do en tres fases:
1. Definicin del catlogo de lugares de trabajo
Esta fase define los puestos/tipo en funcin de sus caractersticas y funciones (les otorga una deter-
minada categora laboral). El catlogo puede mostrar un nivel de concrecin muy elevado, a travs de
la prefiguracin de prcticamente todas las funciones que desarrolla la organizacin. Por otro lado, tam-
bin puede ser ms flexible, con una mayor polivalencia en el ejercicio de algunas funciones.
Dos ejemplos de estos extremos seran, por un lado, los catlogos que definen el nivel y la categora
del responsable de difusin de cada uno de los centros culturales existentes en una organizacin y, por
otro, los que simplemente definen la funcin del responsable de difusin les conceden distintos nive-
les y categoras posibles que se concretan en el momento de adjudicar la plaza.
El catlogo constituye el instrumento bsico para definir una plantilla laboral, y a l nos remitiremos
siempre que debamos aumentar o revalorizar nuestra plantilla.
2. Concrecin de la oferta de lugares de trabajo
Salvo aquellas plazas con carcter temporal o sujetas a regmenes laborales concretos (por ejemplo,
la alta direccin), la Administracin debe anunciar convocatorias pblicas de plazas laborales dotadas
de todas las garantas de libre concurrencia y proceso selectivo transparente. Ello requiere una mec-
nica concreta determinada legalmente, y supone a la vez un esfuerzo muy importante de concrecin de
las caractersticas del lugar de trabajo, dado que de ello depender la correcta eleccin.
En la actividad cultural, el sistema pblico de oferta de lugares de trabajo aun siendo vlido en gene-
ral debe observarse con algunas prevenciones. Mientras que la mayora de los puestos de trabajo de
una organizacin cultural pueden homologarse al modelo de funcionariado o de plantilla laboral indefi-
nida (que en realidad presenta un rgimen laboral similar), existe una parte reducida de la plantilla que
debe concretarse a travs de sistemas de contrato/programa a partir de procesos de libre decisin.
Las plazas de direccin artstica son un ejemplo de esta casustica. La direccin artstica de un teatro
o un festival (entre otros casos) no puede quedar sujeta a una adjudicacin laboral indefinida.
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GESTIN ESTRATGICA
El contrato/programa supone una relacin laboral acotada temporalmente con posibles prrrogas si
se cree conveniente sujeta a unos determinados objetivos que deben ser evaluados. Normalmente,
supone tambin mrgenes de libertad y desarrollo de los criterios artsticos o de gestin del contrato,
mrgenes que son superiores a los habituales en el rgimen laboral normal.
3. El proceso de seleccin
Esta tercera fase del proceso de contratacin resulta fundamental a la hora de encontrar a las perso-
nas adecuadas. Por esta razn, implica un esfuerzo considerable para definir el universo profesional al
que deberemos dirigirnos para encontrarlas, la metodologa concreta de seleccin (oposicin, sistema
de mritos, etc.), los criterios de seleccin (evaluacin de exmenes, entrevistas, etc.)...
Un error en el proceso de seleccin puede suponer para la organizacin la convivencia indefinida con
personas poco adecuadas para desempear las funciones para las que tericamente fueron contrata-
das.
2.4. ADJUDICACIN DE RECURSOS Y CONTROL NORMATIVO
El desarrollo de nuestros objetivos y la realizacin de un programa concreto de actividades implica la
adjudicacin de unos determinados recursos materiales. Dichos recursos son de orden presupuesta-
rio, pero tambin de naturaleza instrumental y tcnica; todo ello debe poder evaluarse en trminos eco-
nmicos.
La gestin econmica de un programa de actividades pblicas queda sujeta a un modelo de ejecucin
determinado. No en vano la administracin pblica se dota de mecanismos normativos y contables par-
ticulares para realizar su ejecucin presupuestaria.
Un objetivo perfectamente diseado se convierte en un centro de costos evaluable en trminos de ren-
tabilidad social y econmica. Si se utiliza la tcnica de planificacin estratgica, la consecuencia implci-
ta es la adopcin del presupuesto por objetivos y programas o "de base cero" (se imputan los recursos
necesarios para cada actividad en funcin de sus necesidades y de la justificacin que se hace de ellas).
En trminos prcticos, un presupuesto por objetivos es aqul que dota a cada programa de los siste-
mas de evaluacin necesarios para calcular la relacin coste/beneficio de cada unidad de actuacin
y/o de la globalidad del programa. En consecuencia, la adjudicacin progresiva de recursos podr rea-
lizarse segn los objetivos perseguidos.
No obstante, el sistema tradicional de adjudicacin de recursos se fundamenta en el presupuesto de
continuidad, es decir, el presupuesto del ao anterior ms el crecimiento que la organizacin dispon-
ga para el ejercicio en curso. Este sistema tiende a no discriminar en trminos de xito o fracaso, ni
tampoco en trminos de rentabilidad.
Una consideracin aadida a la adjudicacin de recursos (tanto econmicos como humanos y tcnicos)
es su cuantificacin global. La planificacin estratgica implica cuantificar el gasto global necesario as
como los ingresos tericos independientemente de que los primeros puedan pertenecer a distintos
captulos presupuestarios o de que los segundos vengan disminuidos por la presin de las decisiones
polticas.
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GESTIN ESTRATGICA
En cuanto a las polticas de ingresos, conviene sealar las dificultades objetivas con que se encuentra
la administracin pblica de la cultura para desarrollar programas en que la actividad cultural tenga el
valor de producto de consumo y se rija, en consecuencia, bajo criterios que no rehuyan sus valores
comerciales.
Si bien es cierto que una parte considerable de los programas culturales pueden considerarse servi-
cios de carcter pblico y son objeto de un tratamiento de tasas o tarifas (lo cual supone una forma
de precio poltico), cada da es ms habitual considerar la existencia otros programas que deben fun-
cionar con frmulas de precio comercial con reglas cercanas y, en algunos casos, plenamente adapta-
das a las dinmicas del mercado de consumo de bienes de ocio.
El desarrollo de programas como sos (programaciones artsticas, festivales, etc.) supone la adopcin
de sistemas contables y modelos de gestin en que est presente la idea de precio. Aunque subven-
cionemos el precio para promocionar el incremento de pblico o facilitar la accesibilidad a determina-
das capas sociales, el proceso de definicin del precio nos obliga a desarrollar mtodos de produccin
muy precisos; se trata de analticas que permitan introducir el concepto de productividad, as como una
progresiva adopcin de sistemas de contabilidad que contengan balances y cuentas de resultados.
Toda adjudicacin de recursos ha de suponer un determinado sistema de control normativo. La clari-
dad en la imputacin de recursos permitir que los controles resulten menos burocrticos y, por tanto,
que sirvan para mejorar la eficacia de los procesos de gestin econmica y administrativa.
Es evidente que una gestin econmica basada nicamente en polticas de gasto resulta insuficiente
para abordar la realidad cultural actual, igual que la rigidez del sistema de cierre anual (el principio de
anualidad presupuestaria). Por esta razn, la gestin pblica de la cultura nos obliga a desarrollar sis-
temas instrumentales particulares y, en este sentido, cabe hablar de los institutos pblicos de carc-
ter comercial, las sociedades de capital mixto, etc.
2.5. EXPECTATIVAS DE RESULTADOS Y TEMPORALIZACIN
La delimitacin de objetivos se concreta en unas expectativas de resultados. Consecuentemente, con-
viene definir los resultados que se espera obtener as como su temporalizacin y, a ser posible, cuan-
tificarlos.
De esta manera, podremos saber con exactitud los objetivos a corto, medio y largo plazo. Adems, dis-
pondremos de informacin interesante que nos proporcionar un cierto clculo del xito o fracaso de
nuestra gestin.
La definicin de expectativas de resultados no es tarea fcil. Lo que hoy es un xito maana puede ser
un fracaso, y las razones que han provocado vaivenes significativos en la aceptacin social o comer-
cial de un programa nunca son evidentes. La cultura est sujeta a mltiples variables determinadas
e indeterminadas que dificultan la previsin exacta de los resultados.
Las variables determinadas influyen internamente sobre el proceso de produccin (idoneidad de
los equipos humanos, organizacin, recursos econmicos, tcnicas de ejecucin y planificacin);
tericamente, deberan ser controlables o, cuanto menos, identificables.
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GESTIN ESTRATGICA
Las variables indeterminadas son de carcter externo y afectan al programa sin una clara capa-
cidad de control (variables climatolgicas, competencias, desajustes imprevisibles entre oferta y
demanda, etc.).
La concrecin de las expectativas debe tener en cuenta adems la debilidad de los anlisis globales
en el campo de la cultura. El teatro, por ejemplo, no es un concepto homogneo; as, el xito o
fracaso entre programaciones de distinta naturaleza (como pueden ser el teatro musical o el teatro
de texto) no pueden compararse nicamente a partir de los ndices de ocupacin. Debemos cuanti-
ficar las expectativas de resultados mediante parmetros ponderados, es decir, coeficientes de
correccin que enmienden las ventajas o dificultades de cada actividad cultural a travs del comn
denominador. De este modo, podramos llegar a la conclusin de que un 60% de ocupacin en una pro-
gramacin de danza clsica equivale en trminos de xito a un 30% de ocupacin en una programacin
de danza contempornea.
Igualmente, es importante periodificar las distintas fases en la ejecucin de un programa. Cada una de
ellas supone, implcitamente, un diseo concreto de produccin.
Periodificar correctamente un proceso de gestin supone implementar en el momento oportuno los
recursos necesarios para el desarrollo de la actividad. De ello depende la eficacia mxima del proce-
so, y se evitar adems el gasto de recursos innecesarios.
2.6. EL PROCESO DE IMPLEMENTACIN
Adjudicar responsabilidades, asignar recursos econmicos y materiales, definir expectativas de resul-
tados y temporalizar las distintas tareas son factores que constituyen el proceso de implementacin.
Dicho proceso permite convertir los objetivos en programas concretos.
Como hemos visto someramente, cada uno de estos elementos requiere tcnicas precisas que cons-
tituyen lneas de trabajo particulares: gestin econmica y jurdica, gestin de recursos humanos,
produccin y marketing, comercializacin, etc.
La gestin cultural requiere marcos de gestin muy flexibles. Las caractersticas de los procesos crea-
tivos, la emergencia de organizaciones y proyectos de produccin, las circunstancias cambiantes de
los sistemas de distribucin... todo ello requiere anlisis imaginativos que apuren los mrgenes nor-
mativos en los que se mueve la administracin pblica.
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GESTIN ESTRATGICA
2.7. LA EVALUACIN ESTRATGICA
Un proceso sistemtico de planificacin se ha de dotar de mecanismos permanentes que nos propor-
cionen la informacin necesaria para corregir y modificar los distintos engranajes del modelo.
Entendiendo por modelo el conjunto de elementos que configuran un proceso de planificacin estrat-
gica. A lo largo de la ejecucin hay una serie de desviaciones respecto del plan establecido. La eva-
luacin permanente nos debe suministrar informacin para corregir en lo posible stas desviaciones.
La evaluacin es un sistema de anlisis que nos aporta esta informacin mediante la utilizacin de
indicadores objetivos. Los indicadores son unidades de relacin entre las distintas partes que confi-
guran el proceso de la gestin de programas.
No todas las partes de la gestin se pueden evaluar mediante indicadores objetivos. Algunos aspectos
(como la evaluacin de objetivos polticos o algunos elementos del funcionamiento interno de la orga-
nizacin) no admiten fcilmente la utilizacin de indicadores. En ocasiones, deberemos realizar eva-
luaciones deductivas a partir de la informacin suministrada por los indicadores de programa (aqullos
que hacen referencia a la gestin de actividades y a la consecucin de resultados).
En general, los indicadores se refieren a unidades de medida de la eficiencia y la eficacia.
La eficiencia relaciona la cantidad de servicios producidos con los recursos empleados y, por lo
tanto, nos informa de la razonabilidad de los xitos en funcin de la cantidad de esfuerzos dedi-
cados. Por ejemplo, un indicador de eficiencia puede aconsejar prescindir de determinadas acti-
vidades por el alto costo que suponen.
La eficacia relaciona la correspondencia entre el servicio realizado y los objetivos perseguidos; es
decir, informa del nivel de consecucin de los objetivos deseados.
A pesar de que los indicadores no pueden utilizarse en trminos absolutos ya que expresan situacio-
nes estticas, constituyen un excelente instrumento a la hora de realizar comparaciones y reducir
esfuerzos innecesarios. Una buena utilizacin de los indicadores permite explicar con mayor efectivi-
dad cules son nuestros objetivos.
En este sentido, la efectividad es el resultado de la mejor eficacia juntamente con la mxima eficien-
cia; en consecuencia, nos da la medida ptima de una actividad.
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OBJETIVOS
ACTIVIDADES
EXPECTATIVA
DE RESULTADOS
RESULTADOS
2.7.1. PROBLEMAS Y DIFICULTADES EN LA EVALUACIN CULTURAL
Para desarrollar instrumentos de gestin eficaces, es imprescindible disponer de un esquema de eva-
luacin contrastado. En el mbito cultural, esta afirmacin es doblemente importante dada la extrema
dificultad que supone objetivar las metodologas de trabajo.
La gestin cultural podra funcionar segn un modelo del tipo siguiente:
RELACIN CAUSA/EFECTO
(A)
IMPACTO DE VARIABLES DETERMINADAS E INDETERMINADAS
(B)
Figura 4. Modelo de gestin cultural
Durante el proceso de gestin, los objetivos se convierten en programas de actividades. Esto supone
un proceso de ajustes que modifican en cualquier direccin los planteamientos iniciales, del mismo
modo que las expectativas de resultados previstas en funcin de los objetivos dan lugar a unos resul-
tados concretos una vez realizadas las actividades. Los resultados concretos fruto de factores alea-
torios, de aciertos o errores en la implementacin de recursos y tcnicas de gestin suponen igual-
mente desviaciones en cualquier direccin respecto de las previsiones.
Una tendencia equvoca y muy peligrosa es establecer relaciones causa/efecto entre los resultados
obtenidos y los programas realizados. Como ya hemos sealado en puntos anteriores, los programas
culturales estn quedan al impacto de variables determinadas e indeterminadas que alteran la relacin
causa/efecto.
El objetivo de la evaluacin es conocer el impacto de estas variables con la finalidad de controlarlas y
reducir su importancia, al efecto de acercarnos progresivamente a una terica relacin directa entre lo
que hacemos y cuanto obtenemos.
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GESTIN ESTRATGICA
La evaluacin utiliza un conjunto amplio de indicadores internos y externos que, aplicados sistemtica
y repetidamente, pueden aportarnos una valiosa informacin que nos permitir prever la direccionali-
dad del impacto de cada una de las variables que nos afectan.
2.7.2. TIPOS DE EVALUACIN
La evaluacin operacional o diagnstico interno.
La evaluacin operacional tiene como objetivo saber si se pueden mejorar la eficiencia y la eficacia
de la organizacin entendida como un todo unitario.
Su dificultad estriba en la falta de indicadores cuantificables. Por tanto, es necesario analizar la justa
adecuacin de los distintos elementos de la organizacin a los objetivos que se le han encomendado.
Es necesario observar, entre otras, las cuestiones siguientes:
Organigrama y estructura de personal: cuotas y carga de trabajo, distribucin y asuncin de corres-
ponsabilidades, condiciones fsicas, tecnificacin, estructura remunerativa, motivacin y estmulos
laborales y profesionales, etc.
Estructura de procesos: elaboracin de propuestas, sistemas de informacin, dinmicas de tra-
bajo, elaboracin de memorias, etc.
Estructura normativa: sistema de control y ejecucin presupuestaria, sin olvidar su adecuacin a
los objetivos de la organizacin.
Estructura formativa: formacin y reciclaje del personal, sistemas de progreso laboral, etc.
La evaluacin de programas.
Se trata de un tipo de evaluacin cuyo objetivo se basa en saber si el programa o la actividad propor-
ciona los resultados para los que fue diseado.
A diferencia de la evaluacin operacional, existen indicadores diferentes que nos facilitan informacin
para poder evaluar los programas. A continuacin presentamos una tipologa de estos indicadores:
Indicadores de proceso: calculan la eficiencia del proceso de gestin y evalan los medios (recur-
sos de toda clase) empleados para lograr las finalidades.
El caso ms estandarizable es el indicador de productividad:
Resultados obtenidos
Indicador de productividad =
Medios utilizados
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GESTIN ESTRATGICA
Cada actividad puede generar multitud de indicadores de productividad: horas utilizadas, personal
empleado, etc.
Indicadores de impacto: sirven para evaluar el nivel de consecucin de los objetivos a travs del
impacto de la actividad, es decir, informan sobre los efectos que las actividades han provocado
sobre la sociedad.
Se trata de los indicadores para evaluar modificaciones de hbitos, incrementos estructurales de pbli-
cos, promocin asociativa, etc.
Como podemos observar, estos indicadores se han de estudiar de manera dinmica y, por tanto, pre-
cisan de una cierta periodificacin para poder establecer observaciones y comparaciones a lo largo del
tiempo.
3.
EL SUMINISTRO DE LA INFORMACIN.
LA MONITORIZACIN CULTURAL
Intentar operar culturalmente en trminos exclusivamente estadsticos no resulta fcil y quizs no sea
deseable. Existe una multitud de factores que no son cuantificables; adems, buena parte de los que
s lo son estn sometidos a lecturas que, lejos de evaluar framente las cifras, introducen variables cua-
litativas.
En cualquier caso, se hace necesario disponer del conjunto de informacin necesaria para interpretar
con la mxima precisin cul es el nivel de xito o fracaso, en definitiva, el grado de adecuacin que
el conjunto de nuestras propuestas logra sobre los objetivos finales.
Denominaremos monitorizacin cultural al proceso a partir del cual obtenemos la mxima informacin.
Se trata de dotar a las polticas culturales de instrumentos implcitos de bsqueda de informacin que,
una vez trabajada, nos ofrecer las pautas de anlisis y evaluacin de los planes de actuacin.
La monitorizacin es un concepto dinmico y, como tal, implica un conjunto de prevenciones que sea-
lamos a continuacin:
La monitorizacin pretende hacer explcito aquello que es genricamente implcito, es decir, dotar
de amplias bases de datos a los escenarios de la cultura, que esencialmente se mueven en el
terreno de la produccin y difusin de productos simblicos. El primer problema viene determina-
do por la intangibilidad del producto cultural.
Por definicin, la monitorizacin es una mecnica situada dentro del proceso de formulacin de
polticas, estrategias y evaluacin cultural. La monitorizacin utiliza la tcnica de la fotografa, pero
en ningn caso se trata de una foto fija sino en movimiento. Consiste en un proceso de segui-
miento que evita la simple evaluacin burocrtica o el anlisis, generalmente reduccionista, de los
grandes nmeros.
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Estas tcnicas no estn exentas de peligros. La misma informacin que nos ayuda a reconducir
situaciones o a corregir errores puede proporcionarnos la base para autorecrearnos nicamente
en aquellos aspectos que triunfan. La informacin siempre permite usos acomodaticios y, en el
caso de la gestin cultural, sta es una perversin frecuente.
El seguimiento permanente pretende recoger en una misma lgica de anlisis la mayor cantidad posi-
ble de elementos que influyan significativamente sobre la actividad monitorizada. Se trata de dar estruc-
tura cientfica, de desmitificar la condicin nica de sector opinable que tradicionalmente ha mostrado
la cultura. Los responsables polticos que ordenan procesos de monitorizacin estn definiendo las
caractersticas y funciones de un colectivo profesional; estn creando una profesin. En justa corres-
pondencia, han de estar dispuestos a aceptar las consecuencias de dicho proceso. Para monitorizar
una poltica cultural, un proyecto, una experiencia o simplemente una actividad, es necesario operar a
partir de definicin de los objetivos y la tipologa de los instrumentos de medida.
3.1. DEFINICIN DE OBJETIVOS
En poltica cultural y, por consiguiente, en trminos de desarrollo cultural, nos encontramos ante obje-
tivos a largo plazo y objetivos inmediatos.
El desarrollo cultural pone en relacin permanente las caractersticas particulares de una determinada
comunidad con el sustrato universal al que pertenece, por ello conviene aclarar a la perfeccin el carc-
ter estructural o coyuntural de cada objetivo.
As, el incremento del pblico teatral puede ser un objetivo estructural mientras el xito de un deter-
minado festival de teatro es esencialmente un objeto coyuntural. La evaluacin de ambos objetivos
implicar la utilizacin de diversos instrumentos y probablemente nos obligue a realizar varias inter-
pretaciones de un mismo indicador.
Clarificar el carcter de los objetivos nos permite tambin determinar la importancia relativa de la infor-
macin que nos aportan determinados instrumentos. De esta manera, el impacto publicitario de un
programa sobre productos de moda (aquellos que generan un mayor atractivo en los medios de comu-
nicacin) no se puede evaluar igual que el impacto de las propuestas de divulgacin cientfica.
3.2. TIPOLOGA DE LOS INSTRUMENTOS
El seguimiento sistemtico de un proyecto o de una poltica cultural se puede realizar a travs de tres
tipos de instrumentos:
Instrumentos estadsticos: nos suministran informacin cuantificada sobre la dotacin asignada
a cada proyecto, los resultados obtenidos, las funciones aplicadas y las demandas que reciben.
Instrumentos de imagen: nos aportan informacin sobre el impacto activo o pasivo obtenido por
nuestras propuestas. El impacto pasivo viene determinado por el tratamiento que la prensa y los
medios de comunicacin conceden a nuestra actividad, bien sea a travs de elementos publicita-
rios o periodsticos. El impacto activo viene determinado por la opinin que genera el proyecto en
el sujeto referente. Los instrumentos de imagen resultan de difcil cuantificacin. Con todo, pode-
mos utilizar sistemas de muestreo y encuesta para obtener informacin fiable en este apartado.
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Instrumentos macroculturales: intentan relacionar la actividad y las propuestas concretas con los
grandes ritmos de funcionamiento de nuestra comunidad respecto de las tendencias de conjunto
de su mbito territorial cultural.
Los instrumentos macroculturales presentan un doble efecto: proporcionan informacin sobre el entor-
no en que se produce la poltica cultural y ayudan a ponderar las informaciones aportadas por el resto
de instrumentos.
Una autntica evaluacin es el resultado de la interpretacin global del conjunto de informaciones que
suministra el proceso de monitorizacin; es decir, la aplicacin de un conjunto de instrumentos de bs-
queda informativa a la globalidad de proyectos y actividades de una poltica cultural.
A continuacin, entraremos en una definicin ms detallada de cada uno de los tres tipos de instru-
mentos, para lo cual formularemos algunas hiptesis metodolgicas.
3.2.1. INSTRUMENTOS ESTADSTICOS
Como hemos avanzado ya, los instrumentos estadsticos aportan informacin esencialmente cuantifi-
cada sobre una gran variedad de aspectos de nuestra actividad. Bsicamente quedan recogidos en el
conjunto de indicadores a los que nos referimos al hablar de la evaluacin de programas.
Nos encontramos, pues, ante un tipo de instrumento que busca informacin sobre todas las relacio-
nes posibles entre los siguientes elementos:
Estado de realidad (lo denominaremos realidad). Se trata del conjunto de elementos fsicos, infra-
estructurales, econmicos, humanos, etc. que configuran nuestro escenario de actuacin.
Entradas o demandas (lo denominaremos demandas). Son las necesidades implcitas o explcitas
de nuestro mbito de actuacin en trminos culturales.
No se trata de un elemento fcilmente calculable puesto que, en cultura, la demanda se ve afectada
por el principio de Bosse, segn el cual el incremento de la oferta crea ms demanda. As, nos encon-
tramos ante un sector de actividad social que genera una demanda creciente, lo cual impide analizar-
la independientemente de la oferta.
Medios disponibles (los denominaremos medios). Este factor viene determinado por el conjunto
de dotaciones de que disponemos para hacer frente a nuestros objetivos. Los medios suelen ser
de orden econmico, humano y tcnico.
Funciones o actividades (lo denominaremos funciones). Se trata del conjunto de acciones que rea-
lizamos para conseguir los resultados. Los espectculos son una funcin, mientras que el nme-
ro de espectadores es un resultado. No todas las funciones se pueden convertir en resultados,
lo cual genera un nivel de dificultad a tener en cuenta.
Resultados (denominaremos a este factor resultados). Cuantificacin ltima del efecto producido
por cada una de las funciones ejercidas. Si los resultados se han definido previamente (expecta-
tiva de resultados), estaremos en condiciones de realizar una asimilacin automtica entre resul-
tados y objetivos, es decir, nos encontraremos delante de un indicador de objetivos.
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Podemos operar con estos cinco elementos a partir de una gran variedad de relaciones, y todas ellas
nos proporcionarn informacin de gran utilidad. Se trata de informacin estadstica, es decir, que
admite comparaciones operativas.
Si relacionamos las demandas con los medios, obtendremos indicadores de dotacin. Nos expli-
can qu nivel de preparacin muestra una organizacin para hacer frente a unas determinadas
necesidades.
Si relacionamos las demandas con los resultados o con determinadas funciones, obtendremos
indicadores de servicio. Nos explican qu nivel de adecuacin existe entre la actividad municipal
y las demandas existentes.
Si relacionamos los resultados o funciones con los medios, obtendremos indicadores de productivi-
dad. Nos explican el nivel de aprovechamiento de los medios para obtener los resultados.
Si analizamos y comparamos los distintos niveles de variacin de la realidad a partir de la influencia
que sobre ella ejerce el resto de elementos, obtendremos los indicadores de impacto, que explican los
cambios en la comunidad por la accin de una determinada poltica.
Indicadores de servicio DEMANDAS/RESULTADOS o FUNCIONES
Indicadores de productividad RESULTADOS o FUNCIONES/MEDIOS
Indicadores de dotacin DEMANDAS/MEDIOS
Indicadores de impacto REALIDAD/RESULTADOS
Figura 5. Obtencin de indicadores
Como sealbamos, resulta muy difcil cuantificar cada uno de los elementos previos al proceso de
planificacin, especialmente los vinculados a la realidad y a la demanda cultural. Con todo, existen
algunos criterios que pueden ayudar a establecer pautas de homogeneidad y permiten su adecuacin
a las necesidades de funcionamiento de un indicador.
Problemas de la estadstica cultural.
Unos de los principales retos que debe superar el gestor cultural es la dificultad para disear indica-
dores de referencia y sistemas estadsticos homologables a un conjunto de programas. Resulta muy
difcil establecer una cuantificacin de referencia que nos permita valorar el xito o fracaso de nuestra
actividad.
Indicador de referencia es un punto de informacin estable a partir del cual diseamos objetivos. Por
ejemplo el numero de asistentes a un concierto, o el coste butaca de un teatro.
El estndar de referencia es el valor concreto de un indicador a partir del cual podemos medir nuestro
nivel de xito o fracaso. Un estndar de referencia es el nivel de ocupacin de las salas teatrales en
la comunidad europea.
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Un determinado porcentaje de ocupacin en una sala teatral constituye un indicador de realidad que
adquiere valor en la medida en que lo comparamos con datos similares en el espacio (otra sala de simi-
lares caractersticas) o en el tiempo (una serie de funciones). La dificultad proviene de los estndares
de referencia. Cul es el nivel de ocupacin que nos indica la medida absoluta de nuestro xito o fra-
caso? Qu elementos definiran nuestra "mercadotecnia"?
Cada poltica puede crear indicadores homologables particulares, siempre y cuando mantenga dentro de
los parmetros de la poltica cultural los principios de uniformidad (mantenerse inalterables mientras
dure la evaluacin), equilibrio (no crear distorsiones respecto al conjunto de indicadores) y concatena-
cin (integrarse en una familia de indicadores, cuyos resultados permitirn crear nuevos indicadores).
A continuacin figuran algunos ejemplos al respecto:
Masa social Capacidad de incidencia social y cultural de un determinado proyecto a tra-
vs de su capacidad de movilizacin.
La masa social es un concepto terico cuantificable a partir de indicado-
res diversos.
Masa social asociativa Nmero de asociados multiplicados por un corrector determinado (por
ejemplo un 2,5 si consideramos esta cifra como un nivel posible de medi-
da de la unidad de influencia familiar). El corrector podr variar desde 1 a
4 si se trata de asociacionismo de consciencia (actividades muy indivi-
dualizadas) o folklrico regional (actividades de gran impacto familiar).
Pblico cautivo Es el mismo concepto de masa social aplicado al consumo cultural. En
este caso, se aplicara un corrector al nmero promediado de espectado-
res. Un 1,5 podra ser un corrector adecuado al pblico cautivo teatral.
Usuarios/clientes/socios Nmero de personas individuales que consumen un producto.
Universo potencial Es una parte o porcentaje del conjunto de la poblacin que puede conver-
tirse en usuario, cliente o socio de un determinado producto o proyecto.
Figura 6.
Los tres conceptos masa social, usuarios y universo potencial sirven para prever y acotar demandas
potenciales y, en definitiva, para definir un determinador de la oferta.
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La oferta de actividades puede dotarse de elementos de clculo "relativamente objetivos", a partir de
los indicadores siguientes:
Oferta real Se dirige a la demanda real (nmero de usuarios/clientes o socios).
La experiencia nos aporta informacin suficiente al respecto.
Oferta referencial Hace referencia a la demanda producida por el clculo de la masa social
o el pblico cautivo.
Oferta hipottica Se fundamenta en la demanda producida por el universo potencial
(franjas de edad, por ejemplo).
Figura 7. Tipos de oferta
3.2.2. INSTRUMENTOS DE IMAGEN
Trabajar con instrumentos de imagen es mucho ms complejo que con instrumentos estadsticos, no
tan slo por su dificultad de cuantificacin sino porque introducen un elemento nuevo: la opinin exter-
na.
Una poltica cultural puede obtener resultados excelentes en cuanto a sus propios objetivos; en cam-
bio, puede no presentar una imagen o no generar unas opiniones correspondientes entre la poblacin
afectada.
Los instrumentos de imagen tratan de informar sobre estos tipos de relacin; ofrecen elementos para
el diagnstico y la modificacin de determinadas inadecuaciones entre la realidad y su reflejo social.
En general podemos decir que, mientras los instrumentos estadsticos nos aportan informacin sobre
lo que hacemos, los instrumentos de imagen nos explican cmo nos ven los receptores de dicha acti-
vidad.
Partiendo del principio de que la realidad no siempre genera una imagen exactamente coincidente con
ella, podemos usar una serie de indicadores que nos ayudan a corregir las distorsiones existentes.
Hemos de hablar bsicamente de tres tipos de instrumentos:
Los que calculan la presencia de la actividad en los medios de comunicacin. Esta presencia se
ha de medir teniendo en cuenta las diferencias existentes entre un tratamiento publicitario de la
informacin o un tratamiento periodstico. Lo mismo ocurre con los medios de comunicacin loca-
les y los que abarcan un rea supramunicipal.
Los que calculan la opinin del receptor respecto de la poltica cultural objeto de anlisis. Esta
opinin se ve mediatizada por multitud de factores, algunos de ellos con claras connotaciones
extraculturales. La opinin del ciudadano sobre lo que hacemos aporta informacin puntual sobre
el nivel de conexin entre la sociedad pblica y la sociedad civil, pero concretamente nos permi-
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te ponderar con criterios de mayor racionalidad la informacin que nos facilitan los indicadores
estadsticos.
Los que calculan el impacto de la propaganda y los servicios de informacin. Nos proporcionan
informacin sobre el impacto, la efectividad y la rentabilidad del gasto en propaganda e informa-
cin. Se trata de instrumentos que intentan cambiar la realidad, a manera de un espejo que refle-
ja cul ha sido la presencia de nuestras actividades en los sistemas de creacin de opinin de
nuestra sociedad. Parece obvio que es necesario mantener una aptitud competitiva en el merca-
do de smbolos del universo cultural que nos afecta; consecuentemente, una poltica sin imagen
meditica es una poltica con fuertes elementos de debilidad.
Conviene ahora profundizar en cada uno de los tres tipos de instrumentos.
1. Indicadores provenientes de la presencia en los medios de comunicacin.
La presencia en los medios de comunicacin es por s misma un indicador de imagen.
Ahora bien, cabe diferenciar la presencia que es producto de la compra de espacios publicitarios
de aquella que procede de un tratamiento periodstico sobre el territorio o sector y de las activi-
dades que en l se llevan a cabo. A la primera, la denominaremos presencia publicitaria; a la
segunda, presencia periodstica. Ambas son importantes, pero una situacin de asentamiento y
consolidacin de la poltica cultural tiende a una reduccin relativa de la primera y un incremento
de la segunda.
Dadas las caractersticas especficas de los medios de comunicacin en Espaa, una buena estra-
tegia es planificar la presencia publicitaria para obtener mejoras en la presencia periodstica.
2. La opinin del receptor de la poltica cultural.
Se trata de un dato fundamental que es necesario recoger para poder modificar determinados pro-
gramas. La opinin del ciudadano no puede detectarse de manera lineal dado que se ve mediati-
zada por gran cantidad de factores ajenos a las propias caractersticas de la poltica cultural. Por
un lado, pueden interferir elementos polticos, econmicos y sociales; por otro, estn los ele-
mentos macroculturales que analizaremos posteriormente.
Del mismo modo que sera un gran error formular una poltica nicamente a partir de los resulta-
dos de una encuesta, tampoco sera aceptable despreciar la informacin que sta nos aporta por
falta de una correcta interpretacin. En este sentido, conviene conocer la evolucin de la opinin
pblica a lo largo de los aos para poder minimizar el peso de cualesquiera factores coyuntura-
les.
3. Impacto y eficacia de la publicidad e informacin.
Conviene conocer la importancia real de la publicidad y la informacin en nuestros programas. A
menudo realizamos grandes esfuerzos informativos sin preocuparnos de analizar su eficacia real.
Saber cuntas personas han asistido a un espectculo gracias a la publicidad o cul ha sido el
impacto real de una campaa informativa nos permitir desmitificar los pretendidos valores abso-
lutos de la propaganda. Asimismo, debemos diferenciar los resultados provenientes de estrate-
gias globales (la promocin de un cuadro general de objetivos), de los que son consecuencia de
campaas particulares (la promocin de actividades o programas concretos).
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Los sistemas de encuesta y muestreo se presentan especialmente indicados para obtener infor-
macin sobre dichos aspectos.
Todos los instrumentos de imagen, pero particularmente los dedicados a evaluar su eficacia, muestran
un gran valor a la hora de mejorar la gestin de las actividades. Sin embargo, descubrimos su mxima
utilidad a la hora de segmentar la poblacin en franjas de pblico.
3.2.3. INSTRUMENTOS SOCIOANTROPOLGICOS O MACROCULTURALES
Mientras los instrumentos estadsticos nos proporcionan informacin sobre la rentabilidad de los recur-
sos usados, la concatenacin de objetivos asumidos y el impacto de las actividades e instrumentos de
imagen nos explican cul ha sido la presencia pblica y cul la opinin que han generado los programas.
Los instrumentos macroculturales nos informan acerca del impacto sobre las actitudes, hbitos y
demandas de la colectividad a la que dirigimos las actividades, es decir, el sujeto directo e inmediato
de la poltica cultural.
Los instrumentos macroculturales son los que presentan una mayor dificultad de clculo. De hecho, se
fundamentan en una lectura amplia (a gran escala) de la comunidad a que nos referimos y de la socie-
dad en la que est inmersa. Una determinada poltica cultural no puede abstraerse de una realidad con-
textual que la condiciona y la modifica constantemente.
Es evidente que la informacin macrocultural acta en un doble sentido: nos condiciona y se modifica.
Una parte importante de nuestros programas depender de las demandas sociales y culturales, y una
parte importante de nuestros objetivos irn dirigidos a modificar (segn una determinada idea de pro-
greso) esas mismas demandas. Se trata de condicionantes que influyen sobre cuanto proponemos
mediante la introduccin de elementos que varan las previsiones iniciales en positivo o en negativo, a
la vez que nos suministran informacin de gran utilidad para ajustar los parmetros de cada propuesta.
Los indicadores macroculturales permiten reducir considerablemente los mrgenes de error en la toma
de decisiones. Esta afirmacin les confiere una virtud claramente diferenciada de las que poseen los
indicadores estadsticos y de imagen dedicados esencialmente a aportar informacin operativa.
Veamos que la confeccin de un determinado plan estratgico o, en definitiva, el desarrollo de una pol-
tica cultural, precisa de un anlisis permanente de la realidad sociocultural que la envuelve. Ello per-
mite calcular la importancia relativa de los macroindicadores culturales de un pas (ndices de lectura,
conocimiento de una lengua o hbitos de ocio, por ejemplo). Asimismo, hace posible evaluar con exac-
titud las posibilidades de autofinanciacin de una actividad o determinar la relacin de una propuesta
concreta con el conjunto de modas y tendencias dominantes en un momento dado.
No es fcil calcular este tipo de instrumentos, pero se deben tener en cuenta permanentemente y uti-
lizarlos como elementos de ponderacin. Entre la inmensa cantidad de factores macroculturales, debe-
mos considerar especialmente los siguientes:
Tendencias de moda y estilo, producidas bsicamente por la estandarizacin de propuestas de
raz vanguardista. Resulta fundamental determinar el impacto de este factor dada la consolidacin
de un modus vivendi que tiende a vulgarizar el arte y, en general, los productos que tradicional-
mente posean un importante nivel de "valor diferencial aadido".
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La apropiacin popular del arte (poderlo poseer aunque sea figuradamente) a travs del mer-
chandising o prt--porter cultural (pins, psters, litografas, vdeos, etc.) obliga a redimensionar
buena parte de las lgicas de funcionamiento de la poltica cultural clsica, basada casi exclusi-
vamente en la actividad "en vivo", especialmente en todo a cuanto se refiere a la difusin de pro-
ductos artsticos.
Anlisis del nivel de ventas de determinados productos culturales (discos, ropa, carteles, etc.). La
extensin de determinadas culturas urbanas y lecturas "entre lneas" de algunas encuestas nos
pueden suministrar informacin valiosa sobre este tipo de elementos.
Los macroindicadores culturales generales. Igualmente es importante conocer el impulso cultural
de un pas, en la medida en que nos permite extrapolar informacin aplicable al territorio que nos
afecta. Los macroindicadores culturales hacen referencia a la infraestructura cultural y a las
potencialidades creativas de una sociedad; as mismo, determinan el nivel de preparacin, inte-
rs y capacitacin de sus habitantes respecto del hecho cultural.
Conocemos muchos datos que se refieren a macroindicadores culturales, aunque no siempre opera-
mos con ellos: nivel de alfabetizacin y estudios de un pas, ndices de lectura, gasto en consumo cul-
tural domstico y exterior, etc.
La obtencin de informacin sobre indicadores macroculturales a nivel local resulta difcil y costosa.
Con todo, una buena solucin es incorporar determinadas preguntas a las encuestas que realizan los
ayuntamientos con finalidades muy diversas. Por otro lado, las encuestas generales elaboradas por las
administraciones del Estado e incluso algunos medios de comunicacin permiten extrapolar con una
fiabilidad razonable cierta informacin aplicable a nuestro territorio.
3.2.4. OTROS ELEMENTOS DE ANLISIS
La monitorizacin nos permite trabajar con un conocimiento exhaustivo de la mayor parte de elemen-
tos que rodean nuestros programas. Sin embargo, no resulta suficiente dado que en general se trata
de informacin referida a la temtica concreta de las actividades. Si los objetivos polticos estn bien
definidos, observamos que habitualmente persiguen finalidades intangibles, de modo que tambin ser
necesario observar determinados aspectos del comportamiento humano difcilmente traducibles en
informacin estandarizable.
El pulso democrtico de una comunidad, el ejercicio de la participacin, la problemtica de los nuevos
analfabetismos etc. son todos ellos aspectos difcilmente diagnosticables a partir de tcnicas de mues-
treo, encuesta o estadstica.
Por tanto, es necesario incorporar a nuestros anlisis una dosis considerable de ideologa para poder
entender que la evolucin de las superestructuras no siempre muestra un reflejo puntual e inmediato
en cada una de las infraestructuras. En este sentido, una poltica progresista se vera obligada a per-
seguir objetivos globalizadores y, consecuentemente, a aceptar la posibilidad de que los resultados exi-
tosos de una poltica cultural se observen antes en otros sectores de la vida comunitaria los econ-
micos, por ejemplo y no en los estrictamente culturales. Por este motivo, a menudo una buena polti-
ca cultural genera la aparicin de una industria y un comercio cultural antes que un consumo teatral o
un incremento asociativo.
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En la medida en que la cultura se define bsicamente como el conjunto de escenarios del consumo
social, es decir, el conjunto de elementos que definen y dan sentido colectivo a una comunidad, debe-
mos buscar los resultados del trabajo cultural en la mejora de las bases del consenso social; los resul-
tados pueden observarse en multitud de sectores.
En consecuencia, los resultados finales de una valoracin no han de perder de vista estas variables y
han de permitir anlisis muy abiertos que fijen la atencin en la globalidad de la vida de una comunidad.
En cualquier caso, existen algunos elementos que cabe observar continuada y atentamente porque nos
aportan informacin valiosa y aparentemente indirecta sobre el xito o fracaso de nuestra poltica cul-
tural. Entre ellos, destacaramos los siguientes:
La evolucin de los sectores culturales privados. La aparicin, cualificacin y consolidacin de
las propuestas privadas en el entorno de la cultura (bien sean de carcter industrial o comercial,
o tambin las dedicadas a la intermediacin en la gestin de servicios) son un signo inequvoco
de desarrollo general del sector y de organizacin privada.
De entre estos tipos de actividades, son especialmente significativas las vinculadas al incremento del
consumo cultural social o domstico (sector audiovisual y editorial, salas y galeras de arte, msica,
informtica, Internet, etc.) y las dedicadas al ocio y al tiempo libre (bares musicales, discotecas, par-
ques temticos, etc.).
En trminos generales, podemos afirmar que el aumento de propuestas en estas direcciones respon-
de al triunfo de una tarea de cambio de hbitos en el sector cultural. Dicho despliegue de potenciali-
dades en el sector cultural genera la paradoja de un creciente desinters hacia las propuestas pbli-
cas (bsicamente menos dinmicas que las privadas).
La aparicin de propuestas culturales en otros sectores. Una buena muestra del xito de las
polticas culturales es la aparicin de programas culturales enmarcados en el contexto de las pro-
puestas deportivas, educativas y sociales. Cada vez es ms frecuente que los clubes deportivos
amplen su oferta con actividades de difusin cultural, tallerismo, etc. Lo mismo sucede en el caso
de los proyectos sociales.
El crecimiento del asociacionismo de servicios. No se trata de que decrezca el tradicional asocia-
cionismo reivindicativo de servicios con clara vocacin socializadora, sino de que aparece un nuevo
tipo de agrupacin ms interesada en el fomento y desarrollo de las inquietudes personales de
clara vocacin diferenciadora. Dentro de esta modalidad asociativa, es especialmente significativa
la aparicin de asociaciones de espectadores, clubes de opinin, entidades de consumo, etc.
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4.
ALGUNAS APORTACIONES A LA IDEA DE UN MARKETING
PBLICO DE SERVICIOS CULTURALES
La dificultad a la hora de ubicar correctamente en un escenario de actuacin territorial o sectorial las
infraestructuras y servicios culturales se plantea a menudo como una de las problemticas ms impor-
tantes en el anlisis de polticas culturales. La ubicacin de equipamientos e infraestructuras fsicas
viene determinada por las necesidades de una distribucin territorial adecuada, pero tambin se ve
afectada significativamente por la funcionalidad y los objetivos de cada programa.
En el contexto de un proceso correcto de planificacin cultural, la distribucin territorial de los equipa-
mientos implica en s misma una poltica cultural. La creacin de redes, la descentralizacin de servi-
cios o la construccin de espacios de centralidad son decisiones que condicionan el desarrollo de un
territorio.
En la perspectiva de los objetivos y las funciones de un equipamiento, su ubicacin no puede contem-
plarse de manera esttica: lo que hoy se dirige a ofertar un determinado tipo de servicio, maana
puede orientarse hacia otros objetivos. De todos modos, en cualquier caso existen unas determinadas
caractersticas que confieren a cada espacio una dimensin estructural. Un centro cvico, por ejemplo,
puede cambiar el tipo de actividad, pero es estructuralmente un equipamiento destinado a promover la
participacin ciudadana.
De esta manera, los objetivos y actividades que ofrecen unos equipamientos de difusin teatral vienen
definidos, en buena parte, por la lgica funcional del teatro como sector artstico. Igualmente, si habla-
mos de un tipo de equipamiento bastante opuesto a la especializacin cultural (como pueda ser un cen-
tro cvico), veremos que sus rasgos funcionales vienen determinados por las caractersticas de las
estrategias de participacin.
As, hemos de contemplar la ubicacin de los equipamientos desde una doble vertiente:
Desde el punto de vista de la distribucin territorial
Desde la perspectiva de sus funciones y objetivos.
Cruzar ambos elementos no es fcil, especialmente si tenemos en cuenta que los objetivos de desa-
rrollo territorial no siempre coinciden con las prioridades del desarrollo sectorial.
4.1. COEFICIENTES DE UBICACIN
Una tcnica que nos permite obtener informacin bastante precisa sobre la correcta o incorrecta ubi-
cacin de los equipamientos existentes a la hora de planificar la futura ubicacin de los que faltan por
crear es la aplicacin del coeficiente de relacin entre pblicos potenciales y pblicos reales. No se
trata de un sistema que permita realizar clculos absolutos, pero puede resultar de gran utilidad para
ayudarnos a concretar determinadas polticas.
El SRP (Sistema de Relaciones de Pblicos) se fundamenta en la existencia de un coeficiente ideal que
seala la relacin entre el universo social necesario para conseguir la cantidad de pblico que hace ren-
table una propuesta. Traducido en trminos de poltica cultural, podra anunciarse de la siguiente manera:
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Existe una relacin ideal entre el pblico al que se dirige una propuesta (pblico potencial) y la canti-
dad de pblico que realmente participa de ella o la consume (pblico real).
La relacin entre el pblico potencial (PP) y el pblico real (PR) nos da un coeficiente de ubicacin. Se
trata de un valor relativo que puede cuantificarse figuradamente y que nos ayuda a establecer un sis-
tema integrado entre la planificacin territorial y los modelos de gestin de los equipamientos y pro-
yectos culturales.
Las polticas culturales progresistas participan de la idea de desarrollo cultural, es decir, muestran un
carcter extensivo basado en la correcta combinacin de estructuras de intervencin horizontal y ver-
tical sobre el territorio.
Las estructuras horizontales despliegan sobre el territorio redes de equipamientos con el objeti-
vo de facilitar el acceso del ciudadano a la utilizacin y aprovechamiento de los bienes culturales.
Su funcin consiste en potenciar la educacin permanente, los aprendizajes, las relaciones cvi-
cas, las manifestaciones artsticas populares, etc.
No existe un modelo nico de equipamiento dedicado a estas cuestiones, aunque los centros cvicos,
las aulas, las casas de cultura y, en general, los denominados centros polivalentes son los ejemplos
ms claros. En cualquier caso, no es el nombre ni su configuracin fsica lo que determina sus funcio-
nes, sino sus objetivos y sus planes de actuacin.
Los equipamientos que pertenecen a la estructura horizontal presentan coeficientes de ubicacin cer-
canos a 1. Es decir, un correcto funcionamiento de estos equipamientos se manifiesta en la medida
en que el pblico al que se dirigen en el conjunto de sus actividades el pblico potencial tiende a
coincidir con su pblico real.
PP/PR = 1
Acercarnos a este coeficiente o alejarnos de l nos permitir descubrir el nivel de cumplimiento de sus
funciones y nos proporcionar un indicador muy importante a la hora de decidir si merece la pena reali-
zar nuevas inversiones para instalar nuevos equipamientos en el territorio. De esta manera, un coefi-
ciente de ubicacin que se mantiene por debajo del 1 nos indica la necesidad de crear nuevos equipa-
mientos. Se podra decir que el pblico al que atiende el centro es superior a aqul al cual se dirige.
La estructura vertical est formada por proyectos y equipamientos que precisan de una cantidad
muy elevada de pblico real para lograr el nivel de pblico que lo haga rentable (en trminos eco-
nmicos y culturales). En trminos absolutos, la proporcin entre el pblico potencial y el real tien-
de al infinito.
La formacin artstica de alto nivel o la difusin muy especializada, entre otros, son algunos ejemplos
de equipamientos de la estructura vertical en los que el coeficiente de ubicacin se aleja radicalmen-
te de 1.
PP/PR = i
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Definido en un momento dado, el coeficiente de un equipamiento cultural y su evolucin positiva o nega-
tiva nos aportarn elementos de valoracin sobre el xito o fracaso de su funcionamiento. Igualmente,
nos permitir disponer de informacin til para afrontar la creacin de nuevos servicios e infraestruc-
turas. En este sentido, un decrecimiento permanente de los coeficientes de ubicacin de los equipa-
mientos de la estructura vertical indica que algunos proyectos "pretendidamente minoritarios" han
devenido populares.
Ciertamente, la relacin entre los equipamientos de estructura horizontal y vertical de una ciudad es
complementaria, ya que se observa una graduacin dinmica. Los equipamientos de orden horizontal y
los de orden vertical tienden a relacionarse en una secuencia ordenada en la que las funciones de unos
complementan las de los otros. Nos estamos refiriendo a la lnea siempre difusa pero operativamente
til que diferencia entre lo que podemos denominar equipamientos socioculturales bsicos, equipa-
mientos culturales de ciudad y equipamientos de carcter supramunicipal. Cada tipo de equipamiento
permite despliegues muy diferenciados sobre el territorio. Nos encontramos con equipamientos que per-
tenecen a una estructura horizontal pura (en trminos educativos seran las escuelas primarias, por
ejemplo) y que tienden a constituir redes. Presentan equipamientos que responden a distintos niveles
de verticalidad (desde las bibliotecas hasta el museo paleontolgico, por ejemplo) y que se despliegan
de forma variada, desde la red jerarquizada hasta la singularidad.
El clculo de los coeficientes de ubicacin se realiza a partir del anlisis de resultados de cada equi-
pamiento. Este clculo nos ayuda a disear la distribucin global de equipamientos de una ciudad.
En resumen, nos permite disponer de una informacin aadida para tomar determinadas decisiones de
gran riesgo, como por ejemplo la construccin de nuevos teatros, la ampliacin de la red de bibliote-
cas o de centros cvicos, etc.
No obstante, la virtud de este modelo no es simplemente la de ayudarnos a ordenar culturalmente el
territorio; se trata tambin de un sistema til para facilitar la gestin de los equipamientos.
4.2. DISTRIBUCIN TERRITORIAL Y GESTIN DE EQUIPAMIENTOS
Las tcnicas y sistemas de gestin de equipamientos especialmente en la vertiente de su relacin
con los ciudadanos son radicalmente diferentes segn se trate de los equipamientos de la estructu-
ra horizontal o de la vertical.
La correcta ubicacin de un equipamiento nos obligar a generar programas adecuados, a dotar a los
espacios y proyectos de los recursos necesarios, a disear unos objetivos y prever unos resultados
posibles; en general, nos forzar a mejorar la eficacia de las polticas culturales.
Entre el trabajo social y el estrictamente cultural, se establece una cadencia de componentes estruc-
turales.
Los equipamientos "horizontales", o socioculturales establecen relaciones participativas con el
ciudadano, estableciendo mecanismos de cogestin con ellos. Por el contrario los equipamientos de
estructura vertical (como los teatros o los auditorios), establecen una relacin de oferta demanda con
el ciudadano.
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GESTIN ESTRATGICA
Es posible imaginar una secuencia ordenada entre las funciones de los programas de actuacin social
y cultural. Los primeros inciden en los ciudadanos con objetivos asistenciales y compensatorios mien-
tras que los segundos producen actividades de libre eleccin. Una poltica cultural puede plantear una
correlacin de intereses entre ambos tipos de programas. Es decir el xito de los primeros abastece
de nuevos pblicos los segundos.
Hoy en da, ya sabemos y nos atrevemos a afirmar que el arte y la cultura generan un comportamien-
to minoritario inevitable, que ciertamente puede disminuir pero que difcilmente desaparecer a medio
plazo. Las lgicas horizontales y verticales se convierten, pues, en estrategias que cada vez se defi-
nen, se analizan y se codifican mejor. Sabemos que el funcionamiento de un teatro implica la utiliza-
cin de tcnicas de marketing y la venta diferida de entradas. Somos conscientes de que la promocin
de las fiestas y manifestaciones populares precisa de programas asistidos y de fuertes ayudas insti-
tucionales. Tenemos claro que no es viable edificar un Museo de Arte Contemporneo si la ciudad veci-
na cuenta con uno consolidado y bien dotado.
Se trata de una informacin asimilada que se convierte en mtodo y que configura una estrategia de
actuacin. Por eso las actuaciones de orden sociocultural se llevan a cabo a partir de modelos de ges-
tin fuertemente diferenciados de las actuaciones de orden artstico. La misma informacin nos mues-
tra que mezclar los modelos de gestin habitualmente desemboca en la ineficacia, o por lo menos en
un importante incremento de las dificultades.
Un buen clculo de los coeficientes de ubicacin y una correcta distribucin territorial de los equipa-
mientos nos permitir aplicar a cada proyecto el modelo de gestin adecuado.
4.3. LOS COEFICIENTES DE UBICACIN COMO TCNICAS DE
PLANIFICACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS CULTURALES
Hemos sealado anteriormente la importancia que puede adquirir una correcta ubicacin de las infra-
estructuras culturales, as como la adecuada aplicacin de los sistemas de gestin. Entre la diversidad
de equipamientos y proyectos que configuran una poltica cultural, existen algunos particularmente ana-
lizables desde las tcnicas del Sistema de Relaciones de Pblicos.
Se trata de los equipamientos que se constituyen segn un modelo de red, o bien de los que tienden
a establecer entre ellos relaciones de complementariedad o subsidiariedad: centros culturales de
barrio, bibliotecas, redes integrales de equipamientos patrimoniales, de difusin, etc.
La poltica cultural en un territorio determinado que dispone de los mnimos elementos de vertebracin
(estructura poltica, social y econmica propia) obliga permanentemente a tomar decisiones vinculadas
a la globalidad del territorio. En este sentido, la construccin de un equipamiento o la remodelacin de
un espacio ya construido supone, adems de una opcin cultural, una decisin urbanstica y econmi-
ca, entre otros factores.
Las tcnicas fundamentales de ubicacin en los sistemas de relacin entre pblicos nos facilitan una
ayuda crucial para reducir los errores al mnimo.
La creacin de un equipamiento debe ir acompaada de un determinado coeficiente hipottico que
expresa la voluntad poltica y los objetivos tcnico-culturales para los que se cre.
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Por ejemplo, la planificacin de una red de centros cvicos se ha de realizar estableciendo de una mane-
ra cuantificada cules son los objetivos respecto de la relacin entre el pblico potencial, el universo
referencial y el pblico real de cada uno de los equipamientos que la constituyen.
Las diferencias de coeficientes entre los distintos centros de la red nos permiten ajustar los progra-
mas de gestin de cada uno de los equipamientos, de modo que el sistema de gestin de un centro
pensado para un barrio perifrico, aislado y falto de infraestructuras difiera del de un centro instalado
en un barrio cntrico, bien dotado y con fuerte capacidad de atraccin comercial. En el primer caso el
barrio perifrico trabajaramos sobre previsiones prximas a 1, es decir, centros dirigidos a estable-
cer una relacin cuasipersonal con la totalidad de la poblacin afectada. En la segunda circunstancia,
las previsiones seran ms elevadas y la tendencia sera establecer relaciones menos ajustadas entre
la cantidad de ciudadanos a que va dirigido y los que realmente participan de las propuestas del cen-
tro. Los coeficientes de ubicacin pueden agruparse en familias en la medida en que permiten disear
objetivos y sistemas de gestin comunes. Los centros cvicos de coeficiente 1 habrn de funcionar con
lgicas muy prximas a las del trabajo asistencial y compensatorio; adems, a medida que el coefi-
ciente vaya incrementndose habrn de introducirse tcnicas de mayor riesgo, aplicaciones de marke-
ting, una mnima poltica de pblicos, etc.
Lo mismo suceder en el caso de la franja alta. El funcionamiento de un teatro de coeficiente mximo
obliga a implementar sistemas de gestin altamente especializados, mientras que un teatro de barrio
de coeficiente mucho ms bajo precisa de un sistema de programacin y gestin muy diferente.
La tcnica del Sistema de Relaciones de Pblicos permite elaborar distintas familias estratgicas den-
tro de una misma red o estructura de equipamientos.
Por consiguiente, podemos establecer un listado de coeficientes previstos para cada uno de los equi-
pamientos de la ciudad. Un anlisis dinmico a lo largo de un perodo de tiempo permitir dibujar la
curva evolutiva de cada proyecto y nos aportar una informacin til para poder afrontar nuevas cons-
trucciones, ajustes en los modelos de gestin, replanteamiento de funciones y objetivos, etc.
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5.
LA MECNICA DE EJECUCIN DE LA MONITORIZACIN
CULTURAL
El esfuerzo realizado durante el proceso de monitorizacin cultural implica mantener una mecnica per-
manente y perfectamente integrada en el sistema de gestin de un hipottico Departamento de
Cultura. Supone, incluso, un cierto nivel de corresponsabilidad de otras reas de gobierno, en la medi-
da en que disponen de una inestimable informacin contextual que pueden aportar.
As, es necesario establecer los mecanismos que hacen posible dotarse de fuentes de suministro infor-
mativo para realizar anlisis peridicos que readapten la planificacin cultural estratgica.
La monitorizacin presenta dos grandes escenarios temporales:
El primero est compuesto por tres perodos del ejercicio con dimensin esttica: la confeccin
del programa y el presupuesto, la memoria y un espacio intermedio en que se afronta el anlisis
de intenciones y resultados para poder modificar crditos y variar objetivos programticos.
El segundo escenario, de concepcin dinmica, corresponde a la creacin de una prctica coti-
diana que analiza los proyectos y las actividades a partir de los requerimientos del programa de
monitorizacin.
5.1. LA DIMENSIN ESTTICA
Confeccin del programa y el presupuesto. El sistema correcto de funcionamiento es, real o for-
malmente, el del presupuesto por objetivos. La elaboracin del presupuesto por objetivos nos
obliga de entrada a analizar un conjunto de variables, a prever unos resultados y a evaluar con
indicadores de funcionamiento el xito o el fracaso del plan de trabajo.
Evaluacin intermedia y modificaciones de crditos. El planteamiento reflexivo y sistemtico de
este escenario implica la preparacin de un sistema de control de gestin y de una valoracin
estratgica, as como la asuncin de las responsabilidades implcitas de la gestin econmica glo-
bal y no simplemente de la gestin tradicional del gasto. El control de gestin supone el anlisis
a priori de las tendencias cotidianas para prever los resultados finales; de este modo, se pueden
tomar decisiones que aseguren la correcta orientacin de las mismas. Cada control de gestin al
nivel de periodificacin que requiera cada organizacin constituye un buen momento para impli-
car a todos los responsables de los proyectos y analizar el nivel de cumplimiento de los objetivos,
la correccin en la adjudicacin de cargas de trabajo, la dotacin e imputacin de recursos, etc.
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Figura 8. Esquema de un sistema de control de gestin
(X) es el presupuesto inicial. Las modificaciones presupuestarias entre los distintos programas suma-
rn 0, a no ser que consigamos ampliaciones de crdito. El presupuesto final (Y) es el presupuesto ini-
cial +/ las modificaciones.
Un presupuesto correctamente ejecutado utiliza la totalidad de sus recursos, pero supongamos que
al final qued un pequeo porcentaje sin autorizar (%Y). De este presupuesto autorizado, general-
mente se facturar el 100% aunque la actuacin puede derivarse en el tiempo y probablemente
pase por una serie de ajustes finales. En principio, el saldo resultante es la diferencia entre el
presupuesto final y el presupuesto autorizado. Al final del ejercicio, el saldo ser la diferencia entre
el presupuesto final y el realmente facturado.
Si disponemos de un cuadro de expectativas de resultados (por ejemplo, el nmero de entradas ven-
didas) y lo dividimos por la facturacin final, podremos calcular un indicador de coste/beneficio.
La relacin entre gastos efectivamente contraidos e ingresos efectivamente realizados nos indicar el
signo (positivo o negativo) de la cuenta de explotacin.
Por su parte, los sistemas informticos actuales permiten seguimientos "on-line" de algunos aspectos
del control de gestin, especialmente los econmicos.
PRESUPUESTO GASTOS
Inicial Modific. Final
Programa 1
Programa 2
Programa 3
X +/=0 Y
EJECUCIN
Autorizado Facturado Saldo
% Y % (%Y) Fin-Aut
EVALUACIN
Objetivos
(unidades)
Indicador
coste/beneficio
Z Z/Fac
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Inicial Modific. Final
Pblico
Patrocinios
Taquillas
.............
.............
EJECUCIN
Contratado Facturado Saldo
% Y % (%Y) Saldo
Objetivos
(unidades)
Indicador
coste/Resultado
Z Z/cobrado X +/ Y
EVALUACIN
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Confeccin de la memoria. La elaboracin de la memoria no consiste simplemente en la recopi-
lacin periodificada de los resultados obtenidos y los recursos empleados, sino que implica un
anlisis sistemtico del nivel de adecuacin entre los objetivos sealados, los inmediatos y los
de largo plazo, sin olvidar su concrecin real. Una memoria ha de constituir un instrumento esen-
cial que nos ayude a confeccionar los distintos planes de actuacin anuales en que se divide un
perodo de gobierno. Por consiguiente, la memoria no es finalista por s misma sino que configu-
ra un instrumento de anlisis y valoracin parcial al servicio de unos objetivos estratgicos de
duracin superior.
5.2. LA DIMENSIN DINMICA
Dinmica cotidiana. Parcializar el anlisis de la gestin en las tres fases anteriores resulta poco
operativo si no disponemos de una cultura organizativa que, diariamente, actividad por actividad
y proyecto a proyecto, utilice las tcnicas de obtencin de informacin que nos ofrece la monito-
rizacin.
En el trabajo artstico cultural donde la dialctica entre ideologa y mercado nos lleva a menudo a
adoptar un elevado nivel de pragmatismo diario, adquiere una importancia definitiva la adopcin de
sistemas de evaluacin permanente que inserten los objetivos a corto y largo plazo en un plan de tra-
bajo bien definido. As, los responsables de los departamentos, programas y proyectos deben aportar
la informacin necesaria para facilitar una tarea poltica correcta que integre en un marco estratgico
superior las lgicas y requerimientos inmediatos.
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SNTESIS La planificacin es un proceso sistemtico a partir del cual se definen unos objeti-
vos, se analiza su viabilidad y se ordena lgicamente la aplicacin de los distintos
recursos necesarios para conseguirlos.
El objetivo bsico es reducir los riesgos y optimizar los resultados.
La primera parte del proceso presupone la concrecin de unos objetivos determi-
nados, los cuales debern ser analizados globalmente en funcin de los elementos
de fortaleza o debilidad que los afectan. Determinada la bondad de los objetivos,
deberemos implementar una serie de recursos de orden material y humano, as
como concretar una serie de expectativas de resultados.
La tareificacin consiste en ordenar cronolgicamente las distintas fases de apli-
cacin de estos recursos.
Los resultados finales debern compararse con las expectativas inicialmente cal-
culadas, para establecer la relacin exacta entre lo deseado y lo conseguido.
Los distintos tipos de evaluacin aplicables a cada una de las fases del proceso
sealaran el nivel exacto de eficacia y eficiencia en el trabajo realizado.
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La Gestión Cultural en El Marco de La Administración (Xavier Marce Carol)

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