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Trabajo de Final

1. Objetivo
2. Situación actual
2.1 Definición actual del negocio
 Razón social: YOBEL SCM SOCIEDAD ANONIMA CERRADA - YOBEL
SCM S.A.C.

 Actividad: Principal –CIIU 63024 – Almacenamiento y deposito.

 Productos o Servicios:
Manufacturing:
Fabricamos en Perú más del 60% de productos de cuidado
personal. Asimismo, contamos con el certificado de Buenas
Prácticas de Manufactura (BPM)


Joyería:
Más de 20 años de experiencia fabricando Joyas de Fantasía
Fina y Plata 925 para las principales marcas de Venta Directa y
Retail en Latinoamérica y USA, así como para reconocidas
licencias internacionales.
Personal Care:
Marketing y ventas de marcas propias e importadas en las
categorías de: Colonias, Talcos, Depilatorios, Shampoo,
Desodorantes, Anti Acné, entre otros. Trato directo y
presencia de productos de cuidado personal en
Supermercados, Farmacias, Bodegas y Mercados.
Consulting:
Sincronizamos las metas estratégicas de nuestros clientes con
sus capacidades operativas, utilizando las mejores prácticas para
diseñar soluciones innovadoras a la medida de sus necesidades.

 Ubicación: JR. DANIEL OLAECHEA NRO. 136 (ALT CDRA 20 DE AV
SALAVERRY) LIMA - LIMA - JESUS MARIA


 Misión:
Desarrollo Continuo del conocimiento, optimizando la cadena de abastecimiento
de nuestros clientes.
 Visión:
Ser una Corporación multinacional modelo de excelencia, sincronizando cadenas
de abastecimiento.
 Valores:
Integridad, Madurez, Organización, Comunicación, Amplitud Mental, Trabajo en
Equipo, Relaciones Interpersonales.
Comportamientos y Actitudes
● Nos exigimos a nosotros mismos, lo mismo que le exigimos al resto
● Nos hacemos responsables de lo que decimos y de las obligaciones que
asumimos
● Trabajamos duro y en equipo, en las áreas y entre las áreas
● Tenemos las puertas abiertas para recibir ideas y aceptamos críticas
constructivas
● Compartimos el conocimiento y desarrollamos personas, aprendiendo y
enseñando
● Nos gustan los retos, soñamos en grande
● Cada uno es dueño de su destino y puede promover su crecimiento
● Tenemos cercanía con nuestros colaboradores
● Trabajamos con humildad, entusiasmo y sentido del humor

 Modelo de negocio actual (Según Modelo Canvas)







2.2 Definición actual de los stakeholders

Sociedad: Familias del distrito de los Olivos.
Gobierno: Gobierno del Perú, Municipalidad de Lima y Municipalidad de los
Olivos.
Clientes: Final comprador:
 Bellcorp (recibe producto manufacturado)
 Loreal (almacenamiento y distribución)
 Nextel (almacenamiento y distribución)
 Umbro (almacenamiento y distribución)
 Kimberly Clark (almacenamiento y distribución)
 Colgate (almacenamiento y distribución)
 Lindley (almacenamiento)
Proveedores:
 De transporte:
 De servicios informáticos:
 De seguridad:
Dueño: Empresa familiar
Trabajadores:
 Cantidad de trabajadores: 3445 personas
 Organigrama de la empresa
2.3 Historia de la empresa
YOBEL Supply Chain Management pone a su disposición más de 45 años de
experiencia y profesionales dedicados al servicio de la optimización de procesos
en las cadenas de suministro a través de sus unidades de negocio especializadas.
Además, YOBEL Supply Chain Management es la primera empresa en la región
sudamericana en ofrecer el servicio de tercerización en el manejo de cadenas de
suministro en 13 países: Argentina, Chile, Colombia, Costa Rica, Ecuador, El
Salvador, Guatemala, México, Perú, Puerto Rico, República Dominicana y USA.

3. Diagnóstico y Propuesta de Mejora
3.1 Análisis y propuesta mejorada de la Misión
Ser conocidos y reconocidos por nuestro liderazgo a través de nuestra pasión por
los altos estándares en nuestros servicios de almacenamiento, manufactura,
logística, etc. y nuestro compromiso para crear oportunidades excepcionales para
el crecimiento personal.
 Hemos creados una nueva misión debido a los últimos cambios que ha
sufrido la empresa ya que vimos en la necesidad de ampliar nuestra gama
de servicios tales como manufactura, logística, servicios, etc para satisfacer
la necesidad de nuestros clientes.
3.2 Análisis y propuesta mejorada de la Visión
Ser la primera opción de cadena de suministro, manufactura, almacenamiento,
logística para nuestros clientes y futuros clientes
 Decidimos mejorar la visión creímos necesario modificarlo dado que en la
actualidad el negocio se ha diversificado
3.3 Análisis y propuesta mejorada de los Valores.
Creímos conveniente mantener los valores debido a que el grupo humano se
identifica con los mismos.
Actualmente presentamos un mal clima laboral, pero no por falta de que los
colaboradores no se sientan identificados con los valores de la empresa sino
porque en la actualidad se ha implementado un nuevo sistema (SAP), el cual ha
sido implementado desde hace cinco meses y en la actualidad el mismo no
permite calcular de una manera óptima el pago de haberes del personal
3.4 Análisis y propuesta mejorada del Liderazgo
– Mencionar el tipo de liderazgo que tiene el Gerente General y Jefe del Area
analizada y proponer qué tipo de liderazgo deberían tener para que la
empresa genere mayor valor.
– Mencionar las motivaciones extrínsecas e intrínsecas que ellos aplican en
la actualidad y proponer 5 motivaciones extrínsecas y 5 motivaciones
intrínsecas que deberían aplicar en su organización.
– Define una propuesta de mejora en el Liderazgo para el Gerente General y
Jefe del Area analizada. (Puedes utilizar todas estas preguntas de análisis)
• ¿Tienen claro y difunden la misión, visión y valores de
negocio?
• ¿Tienen visión holística, es decir, se colocan en el punto de
vista de todos los stakeholders?
• ¿Definen proyectos que motivan a los stakeholders?
• ¿Tienen habilidades directivas como la comunicación efectiva,
los 7 habitos de la gente altamente efectiva, etc.?
• ¿Tienen conocimiento del negocio?
3.5 Análisis Externo
3.5.1 Análisis de Macro Entorno:
 Factor Político
Factores políticos pueden retrasar las inversiones en el Perú
Expertos de dicha casa de estudios señalan que se debe fortalecer la
institucionalidad del país a fin de evitar que la confianza empresarial siga
cayendo.
Las bases para asegurar un crecimiento económico de alrededor 6% dependerán
de factores internos, por lo que es necesario el fortalecimiento de la
institucionalidad del país.

Según el profesor e investigador de Centrum Católica, César Álvarez, en
el Perú se pasó de una crisis económica a la descomposición del sistema político
poniendo en riesgo de
las inversiones.

"Hemos dejado de ver proyectos a largo plazo y no se han hecho las reformas
adecuadas. Hay una ausencia de Ceplan y la confianza empresarial ha bajado;
hace falta un plan estratégico que diga cuál es el rumbo que tomará el país",
señaló.

De otro lado, señaló que hay una tendencia a la baja en el déficit de la balanza
corriente por factores externos.
Bajo ese contexto, refirió que el desafío del gobierno es reforzar las Asociaciones
Público-Privadas para que los pequeños productores puedan ingresar nuestros
productos, en especial los orgánicos, a nuevos mercados.

Efectos externos

Por su parte, el profesor Sergio Chión proyectó una recuperación de la economía
mundial para este año, especialmente en Estados Unidos. "Al recuperarse EEUU
aumentarán nuestras exportaciones. Pero ese crecimiento hará que se retire el
estímulo fiscal, lo que a su vez provocará que aumenten las tasas de interés",
precisó.

En tal sentido, dijo que al incrementarse las tasas lo más probable es que haya un
reflujo de capitales para el exterior. Sin embargo, se mostró optimista por los
resultados del riesgo país que nos ubica como una de las mejores economías de
la región.
Precio del dólar se incrementaría
La recuperación de EEUU vendría acompañada de un alza en el tipo de cambio de
hasta un 3%. Sin embargo, el profesor Sergio Chión señaló que el Banco Central
de Reserva (BCR) mantendrá el S/. 2,80 como base.

"El BCR no permitirá que el dólar se dispare porque podría afectar el sistema
financiero, ya que hay muchos créditos en esa moneda", sostuvo.
 Factor Económico
Proyectamos un crecimiento de 5.5% para el 2014, una reducción ligera frente al
5.7% anterior. Es alentador que ciertos indicadores adelantados y de confianza
empresarial hayan mejorado desde diciembre. Al mismo tiempo, sin embargo, el
mercado laboral formal sigue débil, con implicancias moderadas para el consumo
privado y sectores como la manufactura no primaria. El cambio en nuestra
proyección refleja ajustes menores como éste.

Nuestra proyección de 5.5% (base 1994) supera al 5.0% del 2013, pero, está por
debajo del crecimiento entre 6% y 7% de años anteriores. Hasta el 2013, la
inversión minera aportaba al crecimiento. En el 2014 ocurrirá lo contrario. El
consumo sigue robusto, pero menor a otros años, y el sector manufacturero
continúa con un crecimiento persistentemente subóptimo (tanto por demanda
interna como por exportaciones). Adicionalmente, es posible que algunos sectores
que han tenido un crecimiento alto en el pasado, como construcción, empiecen a
enfrentar el efecto de una base alta. Nuestra proyección es inferior al 6% que
estima el MEF. Sin embargo, no es difícil crear un escenario en que la proyección
del MEF se cumpla. Lo que se requeriría es una inversión bastante más alta de lo
que estamos suponiendo. En particular, la inversión en obras de asociaciones
público-privadas (APPs) tendría que acelerarse. Si bien el gobierno viene
avanzando en APPs, nuestro supuesto es que relativamente poco de estas
inversiones se verán antes del 2015.










 Factor social
La población del Perú de acuerdo con estimaciones y proyecciones del Instituto
Nacional de Estadística e Informática hasta el 30 de junio de 2014, ascendía a
30 814 175 habitantes con una densidad promedio de 24 habitantes por km² y su
tasa de crecimiento anual es de 1,1 %. El 52,6 % de la población peruana vive en
la costa, el 38 % en la sierra, y el 9,4 % en la selva.
La población económicamente activa equivale al 73,57 % del total de la población,
es decir 22 668 626 habitantes. Las personas mayores de 65 años representan el
6,4 %. La esperanza de vida para los hombres es de 72 años, mientras que para
las mujeres es de 77 años. El país tiene un índice de alfabetización del 87,73 %.
A pesar de su acelerado crecimiento económico, el Perú sigue registrando índices
sociolaborales problemáticos. La tasa de mortalidad infantil es de 17,96 %, muy
por encima de otros países de América Latina. Las tasas de pobreza total e
indigencia (pobreza extrema) son respectivamente 23,9 % y 4,7 %. El Perú es un
país multiétnico, multiracial y pluricultural, el Estado reconoce setenta y dos
grupos etnolingüísticos agrupados en dieciséis familias lingüísticas.

 Factor tecnológico
Productividad para los negocios. La importancia que han tomado los
smartphones en la vida diaria de los profesionales alrededor del mundo está fuera
de discusión. Es más, recientes estudios muestran que un gran porcentaje de
ejecutivos consideran al smartphone como una herramienta de trabajo de suma
importancia para cerrar un negocio.
«Para el caso de empresas grandes, el uso de los smartphones busca la mejora
de los procesos apuntando a la eficiencia, eficacia y al aumento de las ventas.
Para una pyme, es una cuestión casi de supervivencia, ya que unas pocas
personas tienen que hacer de todo y el smartphone justamente hace que eso sea
posible, ya que permite continuar laborando en cualquier momento y lugar»,
declara Pablo Grasso, de RIM.
Este ejecutivo revela que, según un estudio de Ipsos, un empresario que utiliza
Blackberry gana por lo menos una hora diaria al mismo tiempo que recupera
tiempo para su ocio personal. «Si a eso agregamos las aplicaciones, que permiten
movilizar totalmente el escritorio del profesional, la productividad se incrementa
dramáticamente», enfatiza.













 Factor Industria
Crecimiento sectorial
Todos los sectores crecerán en el 2014, al igual que en el 2013. En general, los
sectores primarios contribuirán más al crecimiento que en el pasado. Los sectores
no primarios crecerán en general en línea con la demanda interna, aunque a
ritmos muy diferentes entre sí.










3.5.2 Análisis de Micro Entorno:
3.5.2.1 Análisis de la Industria - 5 fuerzas competitivas de Porter:
– Para cada una de las fuerzas analizadas definir si es de valor alto, medio o
bajo. Concluir si la industria es atractiva para realizar nuestro negocio o no.

3.5.2.2 Análisis de la Cadena de Suministro de la Empresa
– Identificar oportunidades de ahorro de costos o de mejora en el servicio si
se compra una empresa, se terceriza parte del negocio o se comparte
información para evitar el efecto BullWhip: Excesos de inventario ó roturas
de stock continuas.
3.5.2.3 Determinar los factores críticos de éxito en la industria. (FCE):
– Identificar con qué factores una empresa podría llevarse la totalidad de
clientes de un segmento o segmentos de clientes de una industria. Ejem:
Sabor y Cercanía para una pollería, Seguridad y Servicio para una
compañía aérea.
– Determinar las oportunidades y amenazas al respecto. Ejem: Una amenaza
es que el competidor tenga los FCE que a nuestra empresa les falte
desarrollar.
3.5.2.4 Análisis FODA del Competidor y del Aliado: (opcional)
– Realizar el FODA del principal competidor e identificar qué debilidades
pueden convertirse en oportunidades para nuestro negocio.
– Realizar el FODA del principal aliado, identificado como el puede
ayudarnos en alguna debilidad nuestra y nosotros ayudarlos con alguna
fortaleza que tengamos.
3.5.2.5 Análisis del Cliente: Detectar insights (necesidades reales de cliente y el origen de
sus comportamientos). (Opcional)
3.5.3 Identificación de las Oportunidades y Amenazas: Según los análisis anteriores,
realizar una lista codificada de oportunidades y amenazas. Ejem: O1 Crecimiento del
segmento de padres de familia de nivel económico alto en el sur del pais.
3.6 Análisis Interno
3.6.1 Análisis de la Cadena de Valor: Analizar si cada macroproceso de la cadena de
valor es una fortaleza o una debilidad.
3.6.2 Análisis del Mapa de Procesos TOP: Identificar si las interrelaciones entre los
macroprocesos (estratégicos ó de avance, operativos y de apoyo) son fortalezas o
debilidades
3.6.3 Identificación de procesos críticos
– Identificación del proceso crítico, en la cadena de valor (es el
proceso que si mejora, genera o aumenta la ventaja competitiva de
la empresa). Si el proceso es extenso a su vez, identificar un
proceso crítico a menor nivel, que sea componente del proceso de
la cadena de valor.
– Identificar si la empresa es fuerte o débil en estos procesos críticos.
3.6.4 Análisis del Organigrama Actual
– Organigrama Actual donde se observe los participantes del proceso
crítico a analizar. Si el organigrama es de una gran corporación.
Tener también un organigrama general y uno especifico de las
áreas involucradas.
– Mencionar las fortalezas y debilidades principales de la
organización actual
3.6.5 Identificación de las Fortalezas y Debilidades : Según los análisis anteriores,
realizar una lista codificada de fortalezas y debilidades. Ejem: F1 La empresa tiene un
servicio post venta de alta calidad
3.7 Objetivos a largo plazo
Definir objetivos a largo plazo con un horizonte mayor a 3 años, que sea coherente con la
visión del negocio y medibles. Se mencionan ejemplos en el PPT de información
complementaria.
3.9 Modelo de Negocio
– Definición del Modelo de Negocio Mejorado (según Modelo Canvas).
– Definir objetivos a mediano o corto plazo según el modelo de negocio y las
estrategias planteadas.
– Seleccionar los objetivos que se usarán para el cambio del organigrama y
del proceso.
– Análisis del Proceso actual
• Mapa de experiencia del cliente.(opcional)
• Matriz QFD (Opcional)
• Identificar los problemas en el proceso actual seleccionado: Que
sea cuello de botella, que en los momentos de verdad con el cliente
tenga fallas, que generen sobrecostos, que generen algún riesgo,
etc.
• Recopilación de evidencia del proceso actual y de los problemas
(fotos, filmaciones, correos electrónicos, formatos, etc.)
• Diagrama de caracterización del proceso actual (ver ejemplo en
PPT: Diagrama de Caracterización - Info Adicional).
• Diagrama de Proceso crítico actual a mejorar (según lo mencionado
en clase, el organigrama y el proceso deben guardar relación entre
los que participan)
• Indicadores del proceso actual. (Ver ejemplo en PPT : Diagrama de
Caracterización - Info Adicional).
• Medición del proceso actual (medición de tiempos, inventario en
proceso, evolución de la demanda del producto que genera el
proceso, Identificación de otros siguientes cuellos de botella
posibles, medición estimada del clima laboral)
• Ubicar los problemas a solucionar sobre el flujo actual. (Pueden
colocar círculos y numerarlos)
• Realizar un mapa causa efecto (fishbone u otros) por cada
problema detectado (cuello de botella o momentos de verdad
defectuosos)
– Propuesta del Proceso mejorado
• Diagrama de caracterización del proceso mejorado
• Flujo del proceso mejorado indicando tiempos mejorados
• Indicadores del proceso mejorado
• Elaboración de norma del proceso mejorado (opcional)
– Propuesta de organigrama
• Definir un nuevo organigrama del área analizada según la teoria de
Henry Mintzberg y que sea coherente con el proceso mejorado.
• Hacer un comparativo entre las funciones principales por puesto del
organigrama actual con el organigrama propuesto.
• Hacer que los trabajos sean mas interesantes para las personas,
redefiniendo puestos, funciones y reubicando al personal que quiera
seguir desarrollándose.
• Definir propuestas de creación o eliminación de puestos. (Deben ser
los mismos que los planteados en la propuesta de mejora del
proceso)
• Definir propuestas de capacitación al personal de ser necesario.