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Administracin de Recursos Humanos

Industrial y Sistemas Diseo de Interiores


Administracin de Servicios Tursticos
















Administracin I
Gestin


















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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC























































ADMI NI STRACI N I 3


NDICE


Presentacin 4
Red de contenidos 5
Unidad de aprendizaje 1 LA ADMINISTRACIN
1.1 Tema 1 : LA ADMINISTRACIN 6
1.1.1. : Definicin de Administracin 7
1.1.2. Caractersticas de la Administracin 7
1.1.3. : Importancia de la Administracin 8
1.1.4. : Niveles administrativos 8
1.1.5. Habilidades de la Administracin 9
1.2 Tema 2 : EL ADMINISTRADOR 15
1.2.1. : El administrador 15
1.2.2. : Las organizaciones 16

1.3 Tema 3 : TEORAS DE LA ADMINISTRACIN 21
1.3.1. : Teoras de la Administracin 22
1.3.2. : Principios de Administracin 23
1.4 Tema 4 : LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO 29
1.4.1. : La Empresa Tipos 30
1.4.2. : El Empresario - Aptitudes 33
Unidad de aprendizaje 2 PROCESO ADMINISTRATIVO Parte I
2.1 Tema 5 : EL PROCESO ADMINISTRATIVO 37
2.1.1. : Proceso administrativo 38
2.1.2. : Planeacin - Elementos 40
2.1.3. Toma de Decisiones 40
Semana de integracin

Unidad de aprendizaje 3 PROCESO DE PLANEAMIENTO
3.1 Tema 7 : PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO 51
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3.1.1. : Proceso de Planeamiento Estratgico 53
3.1.2. : Ventaja Competitiva 53
3.1.3. : Visin 53
3.1.4. : Misin 54
3.1.5. : Filosofa de la Empresa 59
3.1.6. : Objetivos 60
3.1.7. : Polticas 61
3.1.8. : Anlisis Situacional: Anlisis del Macroambiente 67
3.1.9. : El Macroambiente 67
3.1.10. : El Microambiente 70
3.1.11. : Anlisis Situacional: Anlisis Interno 77
3.1.12. : Estrategias 80
Unidad de aprendizaje 4 PROCESO ADMINISTRATIVO Parte II
4.1 Tema 6 : EL PROCESO ADMINISTRATIVO 86
4.1.1. : Organizacin 86
4.1.2. : Principios Organizacionales 88
4.1.3. : Departamentalizacin 89
4.1.4. : Coordinacin 96
4.1.5. : Trabajo en Equipo 97
4.1.6. : Las 5 Cs 98
4.1.7. : Direccin 105
4.1.8. : Comunicacin 108
4.1.9. : Motivacin 114
4.1.10. : Liderazgo 116
4.1.11. : Control 120
Semana de Integracin
Examen final





ADMI NI STRACI N I 5



PRESENTACIN




Administracin I pertenece a la lnea formativa y se dicta en todas las carreras
de la institucin. El curso brinda un conjunto de conceptos y herramientas de la
Administracin que permite a los alumnos reconocer lo siguiente: qu se
administra?, cmo se administra? Y quin administra? Adems, analizar las
situaciones organizacionales para la toma de decisiones efectivas.

El manual para el curso ha sido diseado bajo la modalidad de unidades de
aprendizaje, las que se desarrollan durante semanas determinadas. En cada
una de ellas, hallar los logros, que debe alcanzar al final de la unidad; el tema
tratado, el cual ser ampliamente desarrollado; y los contenidos, que debe
desarrollar, es decir, los subtemas. Por ltimo, encontrar las actividades que
deber desarrollar en cada sesin, que le permitirn reforzar lo aprendido en la
clase.

Las sesiones han sido desarrolladas sobre la base de resmenes de diversos
captulos de libros seleccionados. Los resmenes, en varios casos, contienen
copias literales de los textos elegidos y, en algunos casos, se encuentran
acompaados de comentarios del autor para facilitar la comprensin de los
temas.




















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CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
RED DE CONTENIDOS














































ADMINISTRACIN I


La Administracin


Proceso
Administrativo
Parte I

Proceso de
Planeamiento
Proceso
Administrativo
Parte II
ADMI NI STRACI N I 7





LA ADMINISTRACIN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que
la organizacin aplica y que est orientada a sus objetivos.
TEMARIO
La Administracin
Caractersticas de la Administracin
Importancia de la Administracin
Niveles de la Administracin
Habilidades de la Administracin
ACTIVIDADES PROPUESTAS
Pedirles a los alumnos, que formen grupos de trabajo y que con una
sola hoja de papel tamao A4, formen la mayor cantidad de cubos, sin
ningn material adicional, es decir, solo con sus manos.

Uno de los integrantes del grupo debe ir anotando los pasos que
emplearon cada uno de los mismos para lograr formar los cubos.

Luego, se comentar con los alumnos las incidencias que hubo durante
el trabajo en grupo.

Sobre la base de lo sucedido, los alumnos construirn el concepto de
la Administracin.





UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
8
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Es bien sabido que la administracin de Google, Inc., tiene su propia visin de
lo que es administrar; no en balde fue nombrada por Fortune "el mejor lugar
para trabajar" en marzo de 2007. Esta fama la ha ganado gracias a su manera
muy particular de dirigir su talento humano, y tambin de consentirlo. Por
ejemplo, un aspecto esencial en la direccin de Google es el trabajo de sus
equipos autodirigidos y la estrategia de lanzar productos antes de que estn
terminados para que los usuarios lo prueben y permitir a sus ingenieros que
utilicen 20% de su tiempo laboral en proyectos propios. Otro aspecto es alentar
la creatividad de su gente, de manera que "siempre tengan ocupadas sus
neuronas", aun cuando estn descansando. Para el estudioso en gestin
Gary Hamel, Google est marcando el "futuro de la administracin". Segn l,
el xito de esta empresa, cuya capitalizacin de mercado es de 160 mil
millones de dlares, no slo se debe a su motor de bsqueda, una gran parte
es por su estilo administrativo tan particular: la autogestin, combinada con
una buena estrategia enfocada en su negocio, alentar la creatividad
e incursionar en mercados nuevos con asombrosa rapidez (como su gestin
de archivos de fotos, mapas, noticias, etctera) han construido una empresa
que evoluciona tan rpido como la web
1
. A opinin suya Qu es
administracin? Por qu es importante la administracin?


1. 1 LA ADMINISTRACIN

Consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin,
direccin y control de las personas y los recursos disponibles de la
organizacin para alcanzar las metas establecidas.


1.1.2 CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN
2


Su universalidad
El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un
organismo social, porque en l tiene siempre que existir coordinacin
sistemtica de medios. La Administracin se da por lo mismo en el
Estado, en el ejrcito, en la empresa, en una sociedad religiosa, etc.
Adems, los elementos esenciales en todas esas clases sern los
mismos, aunque, lgicamente, existan variantes accidentales.


Su especificidad
Aunque la Administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de distinta ndole (contables, sociolgicos, psicolgicos, jurdicos, etc.),
el fenmeno administrativo es especfico y distinto a los que acompaa.
Se puede ser un magnfico ingeniero de produccin (como tcnico en
esta especialidad) y un psimo administrador.


1
Extrado de: Administracin una perspectiva global y empresarial Koontz, Harold. Mxico,
D.F. : McGraw-Hill, 2008

2
Extrado de: faculty.ksu.edu.sa/belaichi/Clases/.../Documento2.pdf
ADMI NI STRACI N I 9

Su unidad temporal
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o
la mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los
planes, no por eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.


Su unidad jerrquica
Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo social
participan, en distintos grados y modalidades, de la misma
Administracin. As, en una empresa, forman "un solo cuerpo
administrativo: desde el Gerente General hasta el ltimo mayordomo.







1.1.3 IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN

La Administracin se da donde quiera que exista una organizacin.
El xito de una empresa u organismo social se debe a la buena
administracin que posea.
Para las empresas pequeas y medianas, la manera ms indicada de
competir con otras es el mejoramiento de su administracin, dicho en
otras palabras, tener una mejor coordinacin de sus recursos
incluyendo al humano.
Para las organizaciones que estn en vas de desarrollo, el principal
elemento para desarrollar su productividad y su competitividad con
otras es mejorar la calidad en su administracin.


1.1.4 NIVELES ADMINISTRATIVOS

Nivel Estratgico
Es la administracin del nivel superior que tiene el mayor poder y lleva
la responsabilidad total de una empresa.



CARACTERSTICAS
DE LA
ADMINISTRACIN
UNIVERSALIDAD ESPECIFICIDAD UNIDAD
TEMPORAL
UNIDAD
JERRQUICA
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Nivel Tctico
Es la administracin que reporta a la administracin del nivel ms alto el
funcionamiento detallado de la empresa, adems de desarrollar planes
para implementar las metas generales establecidas por la alta direccin.


Nivel Operativo
Es la administracin que supervisa a los trabajadores y las operaciones
que realizan.

WWW.auladeeconomia,com

1.1.5 HABILIDADES DE LA ADMINISTRACIN

Las habilidades son capacidades especficas que resultan del
conocimiento, la informacin, la prctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseo y de toma de decisiones
Son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos y
dinmicos, de analizar los numerosos y conflictivos factores que stos
conllevan y resolver los problemas en beneficio de la organizacin y de
sus miembros. Tales decisiones tienen un efecto profundo en el xito
de la organizacin.


Habilidades humanas o interpersonales y de comunicacin
Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas.
Consisten en la capacidad de ser lder, de motivar y de comunicarse
Nivel
Estratgico
Nivel
Tctico



Nivel
Operativo

Habilidades
Conceptuales
Habilidades
Humanas
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Niveles Jerrquicos de la Administracin
ADMI NI STRACI N I 11

eficazmente con los dems. Todo ello debe tener un gerente para
interactuar con distintos tipos de personas y de intercambiar
informacin con los mismos.


Habilidades tcnicas
Son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende
un mtodo o proceso determinado. Los gerentes dependen menos de
sus habilidades tcnicas bsicas, mientras ms suben en una
organizacin, pero stas le dan los antecedentes necesarios para sus
nuevas responsabilidades.

































LAS HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
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CMO DIRIGIR A LOS CAZADORES DE VIRUS
3



Imagine cmo sera la vida si su producto nunca estuviera terminado, si nunca
completara su trabajo, si su mercado cambiara 30 veces al da. Los cazadores
de virus de computadoras de Symantec Corp. no tienen que imaginarlo Esa
es la realidad de su vida laboral diaria. En el laboratorio de Respuesta de la
compaa en Santa Mnica, California, descrito como la "ms sucia de todas
nuestras redes Symantec los analistas de software recolectan virus y otros
cdigos sospechosos e intentan averiguar cmo funcionan para que la
empresa pueda proporcionar actualizaciones de seguridad a sus clientes.
Incluso hay un cuadro de materiales peligrosos en la puerta del laboratorio,
marcado como PELIGRO, donde colocan todos los discos, cintas y discos
duros con los desagradables virus que tienen que eliminar por completo. La
situacin de Symantec podra parecer nica, pero la empresa, la cual produce
contenido y software de seguridad para redes tanto para consumidores como
para negocios, refleja la realidad que enfrentan muchas organizaciones
actuales: el rpido cambio de las expectativas del cliente y el surgimiento
continuo de competidores globales que han acortado drsticamente los ciclos
de vida de los productos. Dirigir a personas talentosas en tales entornos puede
resultar otro reto enorme.

Vincent Weafer, originario de Irlanda, ha sido el lder del equipo de cazadores
de virus de Symantec desde 1999. Retrocediendo a ese entonces expres,
"habia menos de dos docenas de personas y ...realmente nada pasaba.
Veamos tal vez cinco nuevos virus al da, y se dispersaban en cuestin de
meses, no de minutos: Ahora los cazadores de virus de Symantec alrededor
del mundo lidian con aproximadamente 20,000 muestras de virus cada mes, y
no todos son virus nicos y autnomos. Para hacer el trabajo de los cazadores
an ms interesante, los ataques a computadoras se estn esparciendo cada
vez ms gracias a criminales que quieren robar informacin corporativa o
personal de los usuarios para cometer fraudes. Para lidiar con estos asuntos
crticos y sensibles al tiempo se requiere de talentos especiales. El equipo del
centro de respuesta es un grupo diverso cuyos miembros no fueron fciles de
encontrar. Weafer deca "no se trata de que las universidades cada ao estn
formando expertos en seguridad o en anti-malware para que podamos
contratarlos. Si los encuentras en cualquier parte del mundo, simplemente ve
por ellos~ El carcter del equipo del centro de respuesta refleja eso. Por
ejemplo, uno de los investigadores ms antiguos es originario de Hungra, otro
de Islandia y otro ms trabaja desde su casa en Melbourne, Florida. Pero
todos ellos comparten algo en comn: todos se motivan resolviendo
problemas.

El lanzamiento del gusano Blaster-B cambi el enfoque de la compaa para
manejar virus. El efecto domin del Blaster-B y otros brotes de virus
provocaron que los analistas de software de primera lnea estuvieran
trabajando contra reloj por casi dos semanas. Que los "empleados se

3
Extrado de: Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
ADMI NI STRACI N I 13

quemaran" hizo que la compaa se diera cuenta de que su equipo de
cazadores de virus ahora tena que ser mucho ms fuerte, ms talentoso.
Ahora, el equipo del centro de respuesta es de cientos, y los gerentes pueden
rotar personal de las primeras lneas, que son responsables de responder a las
nuevas amenazas de seguridad que surgen, en grupos donde pueden ayudar
con el desarrollo de nuevos productos. Otros escriben articulos internos de
investigacin y otros son asignados al desarrollo de nuevas herramientas que
ayudarn a sus colegas a repeler la siguiente ola de amenazas. Hay incluso un
individuo que trata de averiguar lo que motiva a los creadores de virus; y el da
nunca termina para estos cazadores de virus. Cuando el equipo de Santa
Mnica termina su da, los colegas en Tokio los relevan. Cuando el equipo
japons termina su da, entra el equipo de Dubln , al cual luego releva el de
Santa Mnica para un nuevo da. Es un entorno laboral frentico, catico y de
reto que se dispersa por todo el mundo. Pero Weafer deca que sus objetivos
eran "tratar de eliminar el caos, para hacer de lo excitante algo aburrido; para
tener un proceso bien definido y predecible, lidiar con las amenazas de virus
y distribuir el trabajo equitativamente en las oficinas de la compaa en todo el
mundo. Este es un reto gerencial que Weafer ha adoptado.


Preguntas:

1. De acuerdo a lo visto en clase. Explique Por qu es importante la
administracin para Symantec?

2. Identifique qu caractersticas de la administracin encuentra en el
caso.

3. Mantener a los profesionales entusiasmados con el trabajo que es
rutinario, estandarizado y catico es un reto importante para Vincent
Weafer. Cmo podra utilizar las habilidades tcnicas, humanas y
conceptuales para mantener un entorno que impulse la innovacin y el
profesionalismo entre los cazadores de virus?



















14
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC




Resumen


Consiste en el proceso de planificacin, organizacin, coordinacin, direccin y
control de las personas y los recursos disponibles de la organizacin para
alcanzar las metas establecidas.

Las caractersticas de la Administracin son las siguientes: la universalidad, la
especificidad, la unidad temporal y la unidad jerrquica.

La importancia de la Administracin se basa en la calidad y mejora de la
administracin en las empresas.

Los niveles administrativos son los siguientes: estratgicos, tcticos y operativos.

Las habilidades administrativas son las siguientes: conceptuales, humanas y
tcnicas.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.

http://www.utpl.edu.ec/ecc/wiki/index.php/Organizaci%C3%B3n_y_Administraci%C
3%B3n_Empresarial

faculty.ksu.edu.sa/belaichi/Clases/.../Documento2.pdf

www.auladeeconomia.com

www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/administracion_de_empresas.doc

www.auladeeconomia,com
















ADMI NI STRACI N I 15








LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que
la organizacin aplica y que est orientada a sus objetivos.

TEMARIO
El administrador
Las organizaciones

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Los alumnos, en forma individual, tomarn una hoja. Luego, sin colocar
sus nombres, respondern a la siguiente pregunta: qu se administra?

El docente recoger las respuestas de todos los alumnos. A continuacin,
leer cada una de ellas e ir colocando, en la pizarra, lo esencial de la
respuesta.

El docente plantear la respuesta a la pregunta inicial con los resultados
obtenidos.




UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
16
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Aquella noche una vez acabada la contabilidad que haba estado esquivando
durante todo el da, Cesar se acost y durmi profundamente. En la maana, ya
en la reunin, Cesar anunci pblicamente su plan de reorganizacin de la
empresa. En primer lugar nombr a Jorge Prez su ayudante a jefe de tienda.
Jorge era el vendedor con ms experiencia en Ferreteras Unidas, adems del
ms brillante y responsable de los empleados. Cesar empezara hoy mismo a
formar a Jorge en todas las responsabilidades clave de la funcin directiva.

Cesar asign a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la
responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sera
el responsable de los departamentos de fontanera y electricidad Se crearon
responsabilidades similares para las secciones de carpintera, pintura,
herramientas y de cada una de las reas de productos complementarios.

Las decisiones importantes como efectuar pedidos de nuevos productos o
despedir a vendedores ineficientes seran realizadas por un equipo compuesto
por jefes de departamentos en colaboracin con Cesar y Jorge. El jefe de caja,
Mara Mora, se convertira en la contable
4
. Cree Ud. que Csar es un
Administrador? Qu administra Csar? Ferretera Unidas es una
organizacin? Cree Ud. que los departamentos de Ferreteras unidas
trabajan independientemente una de la otra?


1.2.1 EL ADMINISTRADOR

El administrador es la persona que asigna recursos humanos y
materiales y dirige las operaciones de un departamento o una
organizacin entera
5
.

La profesin de administrador es muy variada dependiendo del nivel en
que l se site. Adems, deber vivir con la rutina y con la incertidumbre
diaria de las actividades de su departamento o divisin; incluso, con el
proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente
externo que la empresa pretende servir.

Los buenos gerentes hacen las
Actividades con eficacia y eficiencia









4
Extrado de: Teora de la organizacin Hodge- Pearson Education

5
Extrado de: www.slideshare.net/rgaona/proceso-administrativo-1324691
ADMI NI STRACI N I 17


Eficacia: lograr las metas organizacionales

Resultados obtenidos vs. Objetivos trazados

Eficiencia: lograr las metas con el mnimo de recursos, utilizar el
dinero, los materiales, el tiempo y las personas

Resultados obtenidos vs. Recursos utilizados


EFECTIVIDAD = EFICIENCIA + EFICACIA


1.2.2 ORGANIZACIN

Es un conjunto de personas ordenadas que trabajan en
colaboracin con la finalidad de alcanzar metas en comn

Todas las organizaciones tienen un plan y recursos para alcanzar
sus metas.


L LA AS S O OR RG GA AN NI IZ ZA AC CI IO ON NE ES S














reas funcionales de las organizaciones

rea Comercial ( Ventas y Marketing)
rea de Produccin
rea de Logstica
rea de RRHH
rea de Finanzas





EL ESTADO
LA PROVINCIA
LA MUNICIPALIDAD
LA FAMILIA
LA IGLESIA
18
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
SISTEMA

La empresa como organizacin es un sistema. Un sistema es un
conjunto de partes relacionados entre s. Las partes de un
sistema entero se llaman subsistemas, adems cada sistema
puede ser, a su vez, un subsistema de un todo mayor
6
.

En la medida en que los sistemas pueden ser abiertos, esta
teora adquiere una gran complejidad.

















En cualquier sistema se puede encontrar cuatro elementos bsicos para
su funcionamiento:












Enfoque sistmico de organizaciones
7


El enfoque de sistemas nos dice que cuando un problema ocurre en una
de las partes todo el sistema se afecta. Por ejemplo, si el departamento
de compras no adquiere la cantidad correcta de insumos de calidad, el
departamento de produccin no podr hacer su trabajo.


6
Extrado de: books.google.com.pe/books?isbn=9688806854

7
Extrado de: Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010
Inputs
Outputs
Transformacin
Retroalimentacin
ADMI NI STRACI N I 19

Por lo tanto los gerentes deben coordinar actividades laborales en las
distintas partes de la organizacin y se aseguran de que todas estas
partes funcionen juntas para que los objetivos de la empresa puedan
lograrse.














































20
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

CASO PGINAS AMARILLAS
8


Es las 9 de la maana del lunes, en el cuarto piso del edificio principal de la
empresa Pginas Amarillas, donde funciona el rea de Operaciones. El nuevo
gerente de esta rea, Aldo Lancho, recientemente instalado en el puesto hace
dos meses, hace una pequea reunin con los trabajadores del rea de
produccin, informando que se va realizar cambios y mejoras en el sistema de
trabajo. Declaro sus objetivos, lo que quera llegar y conseguir con el rea,
alcanzar la eficiencia, la modernidad, atacando sus puntos crticos, y con la
colaboracin de todos los trabajadores de produccin.

As empez con reformas e investigaciones de los procesos y de la manera de
cmo realizar mejor el trabajo. Empez con investigar estadsticas de trabajo,
informes, despus con entrevistas con los trabajadores, y como l era nuevo
en el rea hizo un recorrido de todo el proceso de produccin de las guas, as
comenz a entender mejor las operaciones que no entenda ni comprenda
antes encontr fallas, desgaste y un proceso anticuado para estos nuevos
contextos. Comprendi lo importante que eran cada unidad de trabajo y sus
funciones que realizaban.

Despus de esta etapa de investigacin y de comprender las operaciones de
esta rea; se encontr dos problemas en dos unidades de trabajo que eran:
Administracin de avisos (clasificacin de avisos) y control de calidad de
avisos, debido a la enorme cantidad de avisos entonces se decidi en que las
otras unidades corrigieran sus problemas con el propsito de mejorar la
eficiencia, pero para ello se iba a implementar capacitaciones a los dems.

Los resultados fueron favorables, los trabajadores se sintieron ms contentos
con ellos mismos y con su trabajo, lo mejor fue que al ayudar a otras reas
entendieron ms las tareas de los dems y as ser ms fuerte el grupo, ms
solidarios entre ellos y pensar con el rea de operaciones y ya no solo pensar
en su respectiva unidad de trabajo.


Preguntas

1. De acuerdo a lo visto en clase. Identifique si se hace uso del concepto
de eficacia y eficiencia.

2. Cree Ud. que existe el concepto de organizacin en el caso? Sustente

3. Cree Ud. que Aldo Lancho hace uso del enfoque de sistemas?
Sustente




8
Extrado de: http://es.scribd.com/doc/16342701/TGS
ADMI NI STRACI N I 21

Resumen



El administrador es el profesional que, sobre la base de los conocimientos
administrativos, deber saber cmo utilizarlos y en qu circunstancias aplicarlos
de manera adecuada.

El elemento bsico de una organizacin es el objetivo.

La empresa como organizacin es un sistema. Un sistema es un conjunto de
partes relacionados entre s.

El enfoque de sistemas nos dice que cuando un problema ocurre en una de las
partes todo el sistema se afecta.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.

www.slideshare.net/rgaona/proceso-administrativo-1324691

books.google.com.pe/books?isbn=9688806854

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.

Administracin Robbins & Coulter Prentice Hall - 2010


























22
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC










LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn reconocer los conceptos
bsicos de la ciencia de la Administracin y su importancia.
Al trmino de la unidad, los alumnos podrn identificar las distintas
teoras de la Administracin.

TEMARIO
Teoras de la administracin
Principios de la administracin

ACTIVIDADES PROPUESTAS
El docente, a travs de la Internet, mostrar los conceptos de dos o tres
teoras ms de la Administracin y cmo lo definen sus autores.
Los alumnos discuten y proponen su aplicabilidad en nuestros das.
Se plantearn ejemplos de los principios administrativos en empresas
peruanas y/o internacionales.











UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
ADMI NI STRACI N I 23



Un hecho importante es la revolucin industrial, la cual inici a finales del siglo
XVIII cuando el poder de las mquinas sustituy a la fuerza humana y se volvi
ms econmico manufacturar los productos en las fbricas que en los hogares.
Estas grandes y eficientes fbricas necesitaban a alguien que previera la
demanda, que garantizara que los materiales necesarios para la fabricacin de
productos estuvieran disponibles, que asignara tareas a la gente, que dirigiera
actividades diarias, etctera. Ese "alguien " era un gerente. A opinin suya
Qu es lo que necesitaban los gerentes en ese momento para poder
dirigir estas grandes organizaciones?


1.3.1 TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

El conocimiento administrativo de la actualidad es resultado de un largo
y continuo proceso innovador.
A continuacin, mostramos un diagrama donde se puede apreciar las
teoras de la Administracin.








www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif
TEORAS DE LA ADMINISTRACIN

24
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Frederick Taylor Padre de la Administracin Cientfica
Dentro de sus principales aportaciones, estn los principios
administrativos, los mecanismos de administracin, el pago por destajo,
la seleccin de personal y las caractersticas de los trabajos humanos.

Henry Fayol - Padre de la Administracin Clsica
De origen francs, es para algunos, el autor ms distinguido de la teora
administrativa. Seal que sta se puede aplicar en toda organizacin
humana (universalidad). Se le considera el padre del proceso
administrativo y creador e impulsador de la divisin de las reas
funcionales para las empresas.


ANLISIS COMPARATIVO ENTRE FAYOL Y TAYLOR



TAYLOR

FAYOL
Los dos enfocan sus estudios sobre
la misma problemtica pero con
puntos de vista diferentes.
Los dos enfocan sus estudios sobre
la misma problemtica pero con
puntos de vista diferentes.
Realiza sus estudios desde el nivel
obrero hasta la gerencia.
Realiza sus estudios desde el nivel
gerencial hasta el operativo.
Realiza sus estudios sobre la base de
tiempos y movimientos, y seleccin
del personal.
Presta ms atencin a las tareas
administrativas.
Los estudios de Taylor tuvieron
aplicacin inmediata.
Los estudios de Fayol tardaron
mucho en reconocerlos.
Taylor es prctico. Fayol es terico.


1.3.2. PRINCIPIO DE ADMINISTRACIN (Fayol)

Fayol aclar que estos principios administrativos no son de ninguna
manera rgidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso
del criterio personal y la mesura. Lo ms importante es que
constituyen guas universales. Por ello, en cualquier tipo de
organizacin humana, se pueden aplicar.

Divisin del trabajo
Especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia. Tiene por objeto llegar a producir ms y mejor con el mismo
esfuerzo; por ejemplo, el obrero que siempre hace la misma pieza o el
jefe que trata siempre los mismos asuntos adquiere una habilidad, una
seguridad y una precisin que aumenta sus rendimientos.



ADMI NI STRACI N I 25

Autoridad y responsabilidad
Autoridad es el derecho de dar rdenes y esperar obediencia; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la primera. Debe
haber equidad entre estas dos ltimas. A mayor autoridad, mayor
responsabilidad; a menor autoridad, menor responsabilidad.

Disciplina
Es, esencialmente, la obediencia, la conducta, los signos exteriores de
respeto de acuerdo con las convenciones establecidas entre las
empresas y sus agentes.

Unidad de mando
Cada empleado debe recibir rdenes de un solo superior. ste es el
principio de la autoridad nica. Para una accin cualquiera, un agente
no debe recibir rdenes ms que de un solo jefe, sino la estabilidad
queda amenazada.

Unidad de direccin
Establecimiento de un jefe y un plan para cada grupo de actividades
que tenga el mismo objetivo. Este principio se formula as: un solo jefe,
y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al
mismo objetivo.

Subordinacin
De inters individual al general: los intereses generales deben estar
por encima de los intereses particulares. Este principio recuerda que,
en una empresa, el inters de un agente o de un grupo no debe
prevalecer contra el inters de la empresa.

Remuneracin
Hay que dar un pago justo a los trabajadores del conjunto de la
organizacin.


Centralizacin
Concentracin de la autoridad en la cpula de la jerarqua de la
organizacin. La centralizacin no es un sistema de administracin
bueno o malo en s, que pueda ser adoptado o abandonado a voluntad
de los dirigentes o de la circunstancias, sino existe siempre en mayor
o menor medida. Por ello, se trata de encontrar el lmite favorable a la
empresa.


Cadena de escalar
Lnea de autoridad que va del escaln ms alto al ms bajo; es el
principio de mando. Es un conjunto de jefes que van de la autoridad
suprema a los agentes inferiores. La va jerrquica es el camino que
siguen, pasando por todos los grados de la jerarqua, las
comunicaciones que parten de la autoridad superior o que le son
26
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
dirigidas. Este camino est impuesto a la vez por las necesidades de
la transmisin asegurada y por la uada de mando.

Orden
Debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar. Es el orden material y humano, que debe tener como resultado
evitar las prdidas de materias y las de tiempo.

Equidad
Amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal. Para que
el personal se sienta alentado a aportar en el ejercicio de sus
funciones toda la buena voluntad y el entusiasmo que es capaz , es
necesario que sean tratados con benevolencia. Por ello, la equidad
resulta de la combinacin de benevolencia y la justicia.

Estabilidad
En los empleos, la rotacin tiene un impacto negativo en la eficiencia
de la organizacin. Por ello, cuanto ms tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor.

Iniciativa
Es posibilidad de concebir y de ejecutar una accin. La iniciativa de
todos es una gran fuerza para la empresa.

Espritu de equipo
La armona y la unin entre las personas constituyen grandes
fortalezas en la organizacin. La unin hace la fuerza, y la armona y
la unin del personal de una empresa hace fuerte a la misma.






















ADMI NI STRACI N I 27


CONSTRUCTORA DE HOGARES
9



La ferretera de Sabina Oblitas es una extensin de su hogar. La puerta est
abierta y en esta empresa siempre hay visitas. Alguien llega con una libreta, un
lpiz y un centmetro en el bolsillo. Pregunta por unas planchas para techar. Si
hay lo que busca y est de acuerdo con el precio. Paga y se va. Llega alguien
ms, observa, saca cuentas. Luego otro ms. Sabina Oblitas lleva puesto un
chaleco azul con una inscripcin que la identifica ante los clientes: vendedora.

La construccin de su empresa comenz cuando ella tena 19 aos y lleg a
Villa El Salvador. Haba pasado los aos de la adolescencia vendiendo
verduras con sus padres en La Parada y all conoci lo que significaba vivir de
un negocio. Por eso cuando conoci al muchacho que al poco tiempo sera su
esposo y este le propuso mudarse a esa lejana zona al sur de Lima, territorio
de arenales que poco a poco estaba siendo poblado, vio la oportunidad. l
trabajaba en una maderera y conoca la necesidad de materiales de
construccin que apareca con cada nueva invasin. As que no se mudaban
con el nico fin de levantar un hogar para vivir juntos: iban a construir su propio
trabajo.

Hoy la avenida Juan Velasco Alvarado es una de las principales vas de
ingreso a Villa El Salvador. Hay bancos que ofrecen crditos a las
microempresas, tiendas que venden mototaxis y varias ferreteras. En los
postes de alumbrado pblico hay banderines que festejan las bodas de rub del
distrito (1971-2011) y carteles que anuncian la venta de departamentos de
hasta tres habitaciones. En 1974, cuando Sabina Oblitas y su esposo llegaron
al distrito se ubicaron en la berma central de la avenida, que por entonces solo
era una pista de tierra. Alrededor solo haba esteras y palos que delimitaban la
propiedad familiar. No tena casa, viva en mi propio negocio, dice Sabina
Oblitas. Las noches se alumbraban con velas porque no haba electricidad (la
luz lleg luego de 15 aos) y tampoco haba agua: se tena que comprar de los
camiones-cisterna, llenar cilindros y baldes.

En ese espacio que era su casa y su negocio la seora Oblitas comenz a
vender esteras, que su esposo compraba en Cieneguilla y en Mala, y caas de
eucalipto y maderas triplay de segundo uso, que haban servido para
embalaje. Si en el mercado se les consideraba material de desecho y con poco
valor, en Villa El Salvador eran muy demandadas por los primeros pobladores,
quienes confiaban en que construir un hogar era posible.

En ese espacio que era su casa y su negocio, ella atenda al pblico,
preparaba la comida y vigilaba que sus hijos cumplieran con las tareas del
colegio. Les enseaba el valor del trabajo honrado, aunque corriera mucho
viento y todo se cubriera de arena.


9
Extrado de: El comercio sbado 25 de junio del 2011
28
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
LEVANTAR LA CASA
Con su negocio pudo construir un capital, ahorrar y comprar un terreno para
decirle adis a las esteras y vivir en una casa de material noble. El padre de
Sabina Oblitas haba sido maestro de obra y por eso ella dirigi la construccin
de su casa. Su esposo viajaba a traer mercadera y cada vez que volva ya
estaba levantada una pared.

Cuando se formaliz ya tena un carro y comenz a distribuir a pequeas
ferreteras. Grandes marcas le tocaron la puerta para que sea su distribuidora
y los bancos le ofrecieron prstamos. Al inicio tantas veces quise tirar la toalla,
pero como el negocio rindi nos quedamos. Tuvo tres ferreteras, pero ahora
solo conserva una que se llama El Pino, adems de un almacn. Cuando
tienes varios locales no los puedes controlar, dice. Pero decidi invertir en
algo diferente: un saln de recepciones para matrimonios y fiestas que
administra su esposo. De la ferretera solo se encargan ella y sus dos hijas,
Jimina y Kathy. Atienden a los clientes y acomodan a diario bloques de
maderas y planchas para cubrir los techos. Las tres son obreras de su
empresa.

La seora Oblitas es una experta en dar consejos de construccin. Te dice que
el techo ms barato es la calamina pero que en uno o dos aos puede ya no
servir, que los bloques de fibracemento son resistentes y te protegen del fro y
la humedad, que puede cortar el material que desees en la medida exacta. En
mi negocio nunca decimos: no tengo. Quien entra aqu sale comprando algo.
Su tienda es tambin un resumen de cmo ha cambiado el modo de construir
la vivienda entre quienes no pueden hacer todo con cemento, fierros y ladrillos.
La seora Oblitas an vende esteras, pero la cantidad es mnima. Se compran
todava pero con un fin decorativo. Hoy en su tienda, entre los materiales
diversos para techo y pared, hay un bloque de esteras enrollado con un letrero
que dice: oferta.

La construccin de su prestigio como comerciante ha tomado ms de treinta
aos, y por esta dedicacin la empresa Eternit ha decidido premiarla por ser
una de sus principales distribuidoras en Lima sur.

Con cuatro hijos y siete nietos, Sabina Oblitas sabe que el trabajo de toda su
vida ha sido construir una familia. Y lo ha cumplido.


Pregunta:

1. Desde el punto de vista de la Teora Clsica de Henry Fayol, diga Ud.
Qu principios hubiera aconsejado usar a la Sra. Sabina Oblitas para
que pudiera mantener sus tres ferreteras? Sustente sus respuestas.




ADMI NI STRACI N I 29


Resumen



Taylor y Fayol analizan a la Administracin desde puntos de vista distintos.

Los principios organizacionales de la Administracin son los siguientes:
divisin de trabajo, autoridad y responsabilidad, disciplina, unidad de mando,
unidad de direccin, remuneracin, centralizacin, cadena escala, orden,
equidad, estabilidad, iniciativa y espritu de equipo.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte la siguiente pgina:

www.efecci.cl/mdsr/capit3/images/imag4.gif


































30
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC





LA ADMINISTRACIN
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno identifica la teora administrativa que la
organizacin aplica y que est orientada a sus objetivos.

TEMARIO
La empresa
El empresario

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se formular la siguiente pregunta a los alumnos: el empresario
nace o se hace?
Luego, se proceder al debate, lo que nos dar la respuesta a la
interrogante planteada inicialmente.
Finalmente, con la direccin del profesor, se construir el concepto del
empresario.








UNIDAD DE
APRENDIZAJE
1
ADMI NI STRACI N I 31

desde ese momento he credo que el empresario no se forma, no se hace
en un aula de clases. Considero que una persona por naturaleza nace con
ciertas cualidades que le permiten ser creativos, emprendedores, visionarios,
etc., cualidades que difcilmente se desarrollan en un establecimiento
educativo, que son propias de la personalidad de cada ser humano.

Si observamos a los grandes empresarios del mundo, la gran mayora de ellos
no tuvieron formacin universitaria, lo nico que tuvieron fue una gran idea y el
valor y la verraquera para sacarla adelante
10
. Ud. que opina Un empresario
nace o se hace?


1.4.1 LA EMPRESA

Se denomina empresa a cualquier actividad econmica-comercial
que busca una ganancia al proporcionar los bienes y servicios que
otros necesitan.

1.4.1.1 Tipos de empresa

1.4.1.1.1 Segn el Sector de Actividad

Empresas del Sector Primario
Tambin, son denominados extractivos, ya que el elemento
bsico de la actividad se obtiene, directamente, de la
naturaleza: agricultura, ganadera, caza, pesca, extraccin de
ridos, agua, minerales, petrleo, energa elica, etc.


Empresas del Sector Secundario o Industrial
Se refieren a aquellas que realizan algn proceso de
transformacin de la materia prima. Abarca actividades tan
diversas como la construccin, la ptica, la maderera, la textil,
etc.


Empresas del Sector Terciario o de Servicios
Incluyen a las empresas cuyo principal elemento es la
capacidad humana para realizar trabajos fsicos o intelectuales.
Comprenden, tambin, una gran variedad de empresas, como
las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelera,
asesoras, educacin, restaurantes, etc.







10
Extrado de: http://www.gerencie.com/el-empresario-nace-o-se-hace.html
32
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
1.4.1.1.2 Segn el Tamao

Grandes Empresas
Son empresas que manejan grandes capitales. Por lo general,
tienen instalaciones propias. Sus ventas son de varios millones
de dlares, cuentan con un sistema de administracin y
operacin muy avanzado, y pueden obtener lneas de crdito y
prstamos importantes.


Medianas Empresas
En este tipo de empresas, intervienen varios cientos de
personas. Adems, hay reas bien definidas con
responsabilidades y funciones. Asimismo, tienen sistemas y
procedimientos automatizados.


Pequeas Empresas
En trminos generales, las pequeas empresas son entidades
independientes. Adems, son creadas para ser rentables, que
no predominan en la industria a la que pertenecen, cuya venta
anual en valores no excede un determinado tope y el nmero
de personas que las conforman no excede un determinado
lmite.

Microempresas
Por lo general, la empresa y la propiedad son de propiedad
individual, los sistemas de fabricacin son, prcticamente,
artesanales, la maquinaria y el equipo son elementales y
reducidos, los asuntos relacionados con la Administracin,
produccin, ventas y finanzas son elementales y reducidos, y el
director o propietario puede atenderlos personalmente.


1.4.1.1.3 Segn la Propiedad del Capital

Empresa Privada
La propiedad del capital est en manos privadas.


Empresa Pblica
Es el tipo de empresa en la que el capital le pertenece al
Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.


Empresa Mixta
Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital es
compartida entre el Estado y los particulares.


ADMI NI STRACI N I 33

1.4.1.1.4 Segn la Forma Jurdica

Persona Natural con Negocio
El empresario o propietario, persona con capacidad legal para
ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su
patrimonio ante las personas que pudieran verse afectadas por
el accionar de la empresa.

Empresa Individual de Responsabilidad Limitada
Es una forma de organizacin empresarial con personera
jurdica, constituida por la voluntad unipersonal de su Titular,
quien necesariamente debe ser una persona natural, responde
de forma limitada con todo su patrimonio ante las personas que
pudieran verse afectadas por el accionar de la empresa.

Sociedad de Responsabilidad Limitada
Los socios propietarios de estas empresas tienen la
caracterstica de asumir una responsabilidad de carcter
limitada respondiendo solo por capital o patrimonio que aportan
a la empresa.

Sociedad Annima Cerrada
Tiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital que
aporta, representado por acciones. Como su nombre lo indica
(Cerrada), en la transferencia de las acciones, gozan del
derecho de preferencia los otros socios y de pactarse las
acciones del socio fallecido la sociedad, es adecuada para
casos en que se busca mantener una cierta cohesin entre los
socios fundadores, por ejemplo en una empresa familiar.

Sociedad Annima
Tiene el carcter de la responsabilidad limitada al capital que
aporta, pero posee la alternativa de tener las puertas abiertas a
cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa.
Por este camino, estas empresas pueden realizar ampliaciones
de capital, dentro de las normas que las regulan.


1.4.2 EL EMPRESARIO

Es quien toma la decisin de asumir riesgos frente a una inversin de
tiempo, esfuerzo y dinero.


El emprendedor
Un emprendedor es una persona que convierte una idea en un
proyecto concreto, ya sea una empresa, que genere algn tipo de
innovacin y empleos. Todo empresario es un emprendedor


34
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
1.4.2.1 Aptitudes

Estas son las caractersticas que diferencian a los empresarios
exitosos del resto:

Planificador compulsivo
Se trata de determinar metas claras, alcanzables y compatibles
con los intereses. Asimismo, reevaluar las mismas. El empresario
de xito siempre se plantea nuevos retos.


Perseverante
Es la firmeza de carcter que los obliga a seguir esforzndose
constantemente para alcanzar la meta. No importa con qu
barreras se encuentre.


Conocedor del negocio
Cuando se est en un negocio, se debe conocer de l todo lo
posible, pero tambin debe saberse delegar. No se trata de
acaparar todo, sino de comprender el funcionamiento de la
compaa y los trabajos especficos de los colaboradores.


Arriesgado
El empresario no es un jugador. l identifica los riesgos y mide
las oportunidades. Luego, decide si la meta es real o no. Solo as
se lanza a aventurar algo.


Persistente
Aqu juega mucho la imaginacin del individuo, su creatividad e
ingenio. Muchas veces llegan muchos problemas a la vez y l
tiene que estar en capacidad y disposicin de solucionarlos
ptimamente.


Iniciativa
No espera que les den rdenes y confan plenamente en s
mismos; adems, tienen la voluntad de cooperar y probar su
carcter ante la situacin que se lo exige.


Retroalimentacin
Son asiduos al Feedback a todo nivel. Asimismo, la relacionan
como una herramienta de perfeccionamiento continuo.




ADMI NI STRACI N I 35

Responsabilidad
Ellos comprenden el poder. Saben que son responsables de los
resultados y del proceso. Disfrutan del deber.


Confianza
Cuestin de fe en s mismo. Ellos creen en sus capacidades
reales y confrontan la adversidad con la fuerza y la habilidad que
provienen de ellos mismos.


Creativo
Estos hombres tienen mentes inquietas; por ello, sienten
ansiedad por ser innovadores. Cuando crean algo nuevo, se
devanan los sesos buscando una idea que pueda culminar en un
producto vendible que lleve su marca personal.


Compromiso
Se enfocan al objetivo final y no permiten que las interferencias
externas los distraigan ni que los problemas los desanimen. Ellos
seguirn firmes hasta lograr su meta.


Innovador
Ellos tienen gran capacidad para innovar en la conduccin de la
empresa para idear mejores procedimientos. Su ingenio est
siempre activo y, en ocasiones, suele ser la herramienta ms
valiosa para ellos.


Positivo
El objetivismo del empresario debe estar matizado de esperanza.
El positivismo es vital para poder soportar los fracasos y
decepciones que puedan sucederle en el proceso de hacerse
empresario.


Relaciones Humanas
Siempre tiene presente que las empresas las conforman
personas y no mquinas. Es capaz de congeniar con sus
interlocutores. Por ello, su interaccin con el mundo social es
acertada.


Acceso a recursos financieros
No solo se trata de aptitudes y actitudes, sino debe considerar la
relativa facilidad con que puede acceder al recurso financiero o
su capacidad para obtener fondos.

36
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

UN EMPRENDEDOR MACIZO
11


Ral Torpoco habla con pausa, no mezcla ideas, presta atencin a las
preguntas. Tiene la mente ordenada de un matemtico, el matemtico que
sera si, hace 35 aos, hubiera decidido seguir con sus estudios en la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos en vez de hacerse cargo del
negocio de fabricacin de ladrillos de la familia.

Los Torpoco Cerrn, matrimonio y nueve hijos originarios de Concepcin
(Junn), vivieron en Chanchamayo hasta 1962. Ese ao, la hacienda, que
arrendaban y de la cual viva la familia, fue invadida. Lo nico que nos qued
fue un terreno de una hectrea en Zrate que mi padre haba comprado con
los ahorros de su trabajo en la hacienda. La migracin de los Torpoco fue
difcil: Mis padres intentaron tener una granja, pero fracas. Luego, un taller
automotor, pero tambin fracas.

En 1971, Gerardo Torpoco, el padre, falleci. Pensando en qu nuevo negocio
iniciar, los hermanos mayores notaron que la tierra sobre la cual vivan ofreca
buena materia prima para la fabricacin de ladrillos. Tomaron a tres
trabajadores y comenzaron a producir ladrillos crudos. Estos eran vendidos a
otras ladrilleras que tenan hornos para el secado. El negocio pronto comenz
a prosperar aunque no haba quin se hiciera cargo de l a tiempo completo,
pues todos lo hermanos Torpoco estaban estudiando una carrera.

El menor, Ral, decidi hacerse cargo de la ladrillera y, poco despus,
construy los primeros hornos. La empresa, entonces llamada Ladrillera El
Pacfico, segua creciendo. La gran oportunidad lleg cuando un hacendado
de Huachipa, empeoso en impedir la expropiacin del gobierno velasquista,
les ofreci 15 hectreas a un precio bajo. Los Torpoco compraron y tomaron
cerca de 150 obreros. Literalmente, trabajaron da y noche.Yo me iba a
supervisar el trabajo desde las 2 de la maana hasta las 6 7 de la noche.
Recuerda Ral Torpoco.

El trabajo rindi sus frutos y, en 1980, los Torpoco compraron maquinaria de
punta, por un valor que hoy alcanzara los US$3 millones. La moderna planta
fue inaugurada por el presidente Fernando Belande. Con esta inversin, se
produjo, tambin, el cambio de razn social a Cermicos Peruanos S.A. y la
creacin de una marca lder: Ladrillos Pirmide.


Realice lo siguiente:

1. Reconozca las caractersticas del empresario exitoso y el tipo de
empresa de acuerdo a las clasificaciones.


11
Extrado de: El Comercio, Mi negocio Domingo 21 de octubre del 2007


ADMI NI STRACI N I 37




Resumen



La empresa es una entidad que busca un beneficio econmico o social. Se
denomina empresa a cualquier actividad econmica-comercial que busca una
ganancia al proporcionar los bienes y servicios que otros necesitan.

Los diferentes tipos de empresa se clasifican por su: actividad, tamao,
capital,, forma jurdica, etc.

Si desea saber ms acerca de estos temas, puede consultar las siguientes
pginas.

http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/32/princip.htm
http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/no19/carempre.htm

mx.geocities.com/formacion_empresarial/CARACTERISTICASDEUNEMPRES
ARIO.doc

http://www.mexicoemprende.org.mx/index.php?option=com_content&task=vie
w&id=22&Itemid=78

http://wapaperu.mpdl.org/index.php?option=com_content&view=article&id=199
&Itemid=24

http://peru.smetoolkit.org/peru/es/content/es/2166/Alternativas-de-formas-de-
persona-jur%C3%ADdica-versi%C3%B3n-Anterior-


















38
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC













PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE I

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se
aplican dentro de ellas.

TEMARIO
Proceso administrativo
Planeacin
Toma de decisiones

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Primero, se organizan, en el aula, grupos de 4 5 integrantes.
Luego, a cada equipo, se le dar la tarea de formar un grupo de ftbol o
vleibol para participar y ganar el campeonato de Ciberday.
Finalmente, se le plantea la siguiente interrogante: qu es lo primero que
haran? Para responderla, deben proponer actividades.


UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
ADMI NI STRACI N I 39

"La gente siempre me dice: "pero debe haber algo misterioso, debe existir alguna
formula", la verdad es que no hay tal. Rodearos de buenos colaboradores, definir
unas reglas, comunicaos con vuestros empleados, motivarlos y premiarlos si han
rendido, si hacis bien todo esto no podis fallar. (Lee Iacocca)
12
A opinin suya
qu haca Lee Iacocca?

2.1.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

Es el proceso de lograr que las actividades se realicen por medio de la
planeacin, organizacin, coordinacin o integracin, direccin y control
de otras personas, creando y manteniendo un ambiente, en el cual la
persona se pueda desempear, entusiastamente, en conjunto con otras,
sacando a relucir su potencial, eficacia y eficiencia, y lograr as fines
determinados. El proceso se da al mismo tiempo. Es decir, el
administrador realiza estas funciones simultneamente.

Las funciones o procesos detallados no son independientes, sino que
estn totalmente interrelacionados. Cuando una organizacin elabora
un plan, debe ordenar su estructura para hacer posible la ejecucin del
mismo. Luego de la ejecucin (o tal vez en forma simultnea), se
controla que la realidad de la empresa no se aleje de la planificacin o,
en caso de hacerlo, se busca comprender las causas de dicha situacin.
Finalmente, del control realizado puede surgir una correccin en la
planificacin lo que realimenta el proceso.

El proceso administrativo consiste en las siguientes funciones:



12
Extrado de: http://es.scribd.com/doc/38038249/Lee-Iacocca - CEO Ford
40
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


2.1.2. PLANEACIN

Consiste en definir los objetivos de la organizacin, establecer medios
para lograr dichos objetivos de forma anticipada
13
.


Determina objetivos
Determina las acciones necesarias para alcanzar los objetivos
Requiere la toma de decisiones










13
Extrado de: books.google.com.pe/books?isbn=9688806854

PLANEACIN:
Establece objetivos y un curso de accin adecuado
para lograrlos.

ORGANIZACIN:
Agrupa y ordena las actividades necesarias para
lograr los objetivos, creando unidades
administrativas, asignando funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarquas. En esta etapa, se
establecen las relaciones jerrquicas, la autoridad,
la responsabilidad y la comunicacin para coordinar
las diferentes funciones.

COORDINACIN:
Agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los
elementos humanos y materiales, seleccin
entrenamiento y compensacin del personal.

DIRECCIN:
Es la accin e influencia interpersonal del
administrador para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados mediante la
motivacin, la comunicacin y el liderazgo.

CONTROL:
Establece sistemas para medir los resultados y
corregir las desviaciones que se presenten con el fin
de asegurar que los objetivos planeados se logren.
ADMI NI STRACI N I 41

Importancia de la Planificacin






2.1.2.1.1 Elementos de la planificacin

La planeacin frecuentemente es conocida como la funcin
principal de la administracin, ya que esta sienta las bases de
todas las dems cosas que hacen los gerentes cuando organizan,
coordinan, dirigen y controlan. sta involucra tres elementos
importantes: objetivos, estrategias y planes.


Los objetivos
Representan los resultados que la empresa desea obtener. Son
fines para alcanzar establecidos cuantitativamente y determinados
para realizarse transcurrido un tiempo especfico.

Las estrategias
Una estrategia son un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado objetivo, en las condiciones ms
ventajosas.



Los planes
Son documentos que describen las estrategias y los objetivos. Por
lo general incluyen asignaciones de recursos, programas y otras
acciones necesarias para cumplir con los objetivos.


2.1.3 TOMA DE DECISIONES


En la Administracin, existen ciertos tipos de problemas en los que no
es posible obtener muestras (informacin objetiva) para estimar ciertas
42
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
caractersticas de la poblacin. Es necesario recurrir a la informacin
de una persona (informacin subjetiva).

La teora de decisiones puede definirse como el anlisis lgico y
cuantitativo de todos los factores que afectan los resultados de una
decisin en un mundo incierto. La toma de decisiones es la parte ms
importante de la de planeacin.


Se resuelven, segn la siguiente clasificacin:

Informacin perfecta. Toma de decisiones en condiciones de certeza.
Se conocen los datos (disponibilidad completa).

Informacin imperfecta. Presenta dos situaciones:

Decisiones con Riesgo. Disponibilidad intermedia de datos, los
que se representan a travs de las funciones de probabilidad.

Decisiones con Incertidumbre. No se disponen de datos :

o No se conocen los datos y no puede determinarse una funcin de
probabilidad.
o Si el decidor tiene un oponente inteligente, se formular la teora
de juegos.


El proceso de la toma racional de una decisin puede concebirse
como

a) Establecimiento de premisas
b) Identificacin de alternativas
c) Evaluacin de las alternativas
d) Eleccin de una alternativa


















ADMI NI STRACI N I 43



























Limitaciones del proceso de toma racional de decisiones

a) Alto grado de incertidumbre sobre las condiciones futuras.
b) No se pueden considerar todas las posibles alternativas ni
sus efectos.
c) Es necesario aplicar una racionalidad limitada por la
informacin, el tiempo y la incertidumbre.




















Seleccin de una alternativa
44
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC



Resumen





El empresario es quien decide asumir riesgos.

El emprendedor debe cumplir con caractersticas esenciales para su xito,
tales como la perseverancia, actitud, arriesgado etc.

El proceso administrativo est compuesto por la planificacin, organizacin,
coordinacin, direccin y control.

Consiste en definir los objetivos de la organizacin, establecer medios para
lograr dichos objetivos de forma anticipada.

La toma de decisiones cuenta con factores o alternativas cualitativas y
cuantitativas.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:

www.monografias.com/.../Image2237.gif

www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/53/proceso
admin.htm - 36k
























ADMI NI STRACI N I 45
















PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE I

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno describe a las empresas por sus
caractersticas principales, y las funciones administrativas que se
aplican dentro de ellas.


TEMARIO

Semana de integracin



ACTIVIDADES PROPUESTAS
Analizar y contestar las preguntas con respecto al reportaje, para evaluar la
capacidad de integrar los temas tratados en las dos primeras unidades de
aprendizaje.












UNIDAD DE
APRENDIZAJE
2
46
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


LECTURA

La plata en el Per est botada

Tengo una casa de cartn. Eso deca Gladys Aycaya cada vez que sus amigas
la fastidiaban por tener tanto papel y cartn acumulados en el techo de su
casa. Lo que no deca era que por esa casa de cartn, ella nunca poda ir a la
playa ni salir a las fiestas. Tampoco deca que en esa casa ayudaba a su pap
a seleccionar el material que recogan de los botaderos. No deca que, a
veces, cuando ella sala a las calles, se senta discriminada. Un da le dijo a su
padre que ella se encargara de todo, pero que lo hara a su modo. Ahora
exporta a Chile 120 toneladas de papel recuperado al mes y su casa ya no es
de cartn.

En qu momentos se senta discriminada?
Cuando tena 15 aos juntaba y seleccionaba cartn en mi casa y lo
vendamos a otros. Recogamos de los botaderos, de las imprentas y a veces
me decan, ya pues, llvate la basura, y yo me senta mal.

Y no deca nada.
No. Me callaba y pensaba cunto tiempo voy a hacer esto, tengo que estudiar,
porque de esto no se va a vivir. A los 15 vea a las chicas que iban a fiestas y
yo nunca poda. Y cuando me fastidiaban por tener tanto cartn en casa,
siempre le encontraba el buen humor a todo, porque nadie me poda humillar.

Le confiaba esto a su padre?
No. Mi pap es de las personas que piensan que nadie debe ser dbil. Cuando
ramos chicas, l nos deca que solo las maosas se enfermaban y por eso
nosotras no nos podamos enfermar.

En qu momento se dio cuenta de que el reciclaje s poda ser un
negocio?
Cuando termin el colegio, busqu hacer otra cosa. Trat de ser profesora
pero no me gust, as que venda limn, pescado, salchipapas, todo lo que
poda. Luego, me cas y tuve dos hijos. Pero me separ. Es ah cuando le dije
a mi pap: yo voy a tomar este negocio, pero voy a hacerlo a mi modo, vamos
a hacerlo bien, de manera organizada, yo no quiero solo ser intermediaria.
Empec con S/. 4.000 y cambi la idea. Si queramos vender en grande no
podamos seguir recogiendo de a pocos, as que nos dedicamos a comprar
cartones y papeles de otros recicladores. Primero, envolvamos los cartones a
mano. Luego, logramos alquilar una mquina para transportar las pacas al
camin. Poco a poco, pude comprarme una compactadora y otras mquinas.

Antes, cunto cartn reciclaban?
Antes, juntbamos 20 toneladas de papel en 6 meses, de lo que botaban las
imprentas, y se las vendamos a las empresas que acopiaban en Arequipa.
Pero me di cuenta de que las empresas grandes queran comprar mayores
volmenes.
ADMI NI STRACI N I 47




Cmo aumentaron el acopio?
Nos cost harto capacitar a colegio por colegio, a las imprentas y los
mercados. Primero les decamos que si juntaban material, podamos recogerlo.
Pero not que la gente comenzaba a reciclar en serio cuando se daba cuenta
de que haba un beneficio econmico. Entonces pusimos un precio. Siempre
he dicho que la plata en el Per est botada, solo tenemos que saber cmo
levantarla.

Qu hizo para exportar a Chile?
Antes del 2000, ya habamos vendido a empresas de Lima, pero el trato era
muy malo, no tenan ni idea de cmo tratar a sus proveedores, ellos pensaban
que nos hacan un favor al comprarnos el material. Uy!, a veces llegbamos
con nuestra mercadera a Lima y nos rechazaban un pedido completo. Era un
desastre. Y yo pensaba, toda la vida no voy a ser dependiente de estas
empresas, as es que decid buscar mercados afuera. As, contactamos con
una empresa chilena.

Y pagaba ms?
No mucho, pero lo que me gustaba era el trato con sus proveedores, yo senta
que ellos s respetaban mi trabajo. Ahora, de vez en cuando, me llevan a
conocer su pas, ya conozco de Arica hasta Punta Arenas.

Y comenz a crecer con fuerza
Ni tanto. En el 2005, una empresa de Lima a la que no le quise vender me
acus de antipatriota y me denunci por no tener un registro de Digesa. Yo me
enter de eso cuando estaba a punto de cruzar la frontera con dos camiones
cargados con 60.000 kilos de material recuperado. Perd como US$2.000. Ese
registro me cost lgrimas porque 7 meses no pude vender a nadie. Pero
nunca cerr mis puertas, segua acopiando y mi almacn estaba repleto. Ya
cuando obtuve la autorizacin, me recuper. Ahora exporto 120 toneladas de
papel y cartn mensual a dos empresas chilenas y estoy en conversaciones
con una peruana, a ver qu pasa.

En Tacna, la consideran antipatriota por vender basura a Chile?
Algunos me han dicho que debera de vender en el pas, no afuera, hay gente
que an tiene esa mentalidad. Tambin, hay gente fresca que quiere que todo
le caiga fcil, Po!

Po?
Ay, disclpenme! (Risas). Es que al da converso con ellos de 3 a 4 veces. Me
llaman los de aduanas, los camioneros, los agentes comerciales, estoy todo el
da con ellos. Pero as sean japoneses, todos somos seres humanos y
tenemos que salir adelante como podamos.

Qu piensa hacer para seguir creciendo?
Queremos cumplir con las 200 toneladas de papel prensado al mes que nos
han pedido. Ahora solo hago 120.
48
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC



Cmo va a recuperar ms material?
Hasta ahora hemos recolectado de Tacna, Moquegua e Ilo, pero vamos a
ampliar nuestro campo porque pensamos entrar a Arequipa.

Y el control de calidad?
Nosotros visitamos a nuestros proveedores, regularmente, los capacitamos y
les decimos qu queremos. Todo el tiempo estamos detrs de ellos, es como
una escuela.

Cmo transportan el material de tantos lugares dispersos?
Mandamos el transporte cuando los proveedores ya tienen el material listo. El
mayor problema es que la mayora de nuestros pequeos recolectores no
quiere ser formal, y como nosotros estamos en la formalidad, es muy
complicado trabajar con ellos, por el tema de la factura. Incluso para el llenado
de la boleta cuando pides DNI, la gente desconfa, no quiere dar su nmero,
preguntan para qu? por qu?


Ha estudiado algn curso de reciclaje?
He recibido charlas de gestin y formo parte de una red microempresarias. S
llegu al segundo ao de docencia, pero si hubiera sido profesora no subira al
avin tan seguido. Y esto es por el esfuerzo que se ha hecho. Si maana
tengo que visitar a un proveedor yo le caigo. Me dicen que soy fregada, pero
es que yo tengo que crecer ms, quiero hacer una empresa de recuperacin
pero grande, que est en todo el Per. Y creo que s voy a ser grande porque
ya he hecho los cimientos de la nada y ahora solo me falta edificar.

El Comercio, Mi Negocio
Domingo 6 de enero del 2008



Preguntas

1. Qu niveles de la Administracin reconoce en esta empresa?
Sustente su respuesta (2 puntos).

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ADMI NI STRACI N I 49



2. Qu habilidades de la Administracin identifica, en este negocio, del
reciclaje? (2 puntos).

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3. El principio administrativo de la centralizacin fue aplicado en esta
empresa? Sustente (2 puntos).

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4. Qu principios de la Administracin no se aplicaron y usted
recomendara tener en consideracin para una efectiva administracin?
(4 puntos).

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5. Gladys Aycaya era una empresaria emprendedora? Si la respuesta es
positiva, Cules eran las caractersticas con las que contaba?
Sustente (2 puntos).

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50
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

6. Qu importancia tiene la toma de decisiones para esta empresaria? (2
puntos).

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7. En qu funcin del proceso administrativo, se establecieron los
objetivos y acciones? Sustente (2 puntos).

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8. Establezca las funciones del proceso administrativo desde que la
empresa recicladora empieza a crecer (2 puntos).

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9. La funcin de controlar sirve para hacer una retroalimentacin del
proceso administrativo? Sustente su respuesta (2 puntos).

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ADMI NI STRACI N I 51





Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte los siguientes
suplementos:

Suplemento del Comercio, Mi Negocio
Suplemento del Comercio, Da 1




52
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC













PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico
pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas
con las que cuentan las empresas.

TEMARIO

Proceso de planeamiento estratgico
Elementos del proceso de planeamiento estratgico
Ventaja competitiva
Visin
Misin


ACTIVIDADES PROPUESTAS
En el aula y despus de leer la lectura, se preguntar a los alumnos, en
forma individual, Qu debe hacer una empresa para alcanzar el xito?
Cree Ud. que el futuro de una empresa se construye o no? Qu es una
estrategia de negocios?


Los alumnos que trabajan pueden mencionar cul es la visin de su centro
de trabajo, si la conocen.

Posteriormente, los alumnos investigarn sobre la visin y misin de
Cibertec. Si no lo recuerdan, pueden leer la parte posterior del libro de
clase.




UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
ADMI NI STRACI N I 53

Solo sabamos que tenamos una estrategia definida y que queramos
productos de valor agregado. Tenamos productos que eran commodities y los
cambios en sus precios nos afectaban, as que queramos ser eficientes en lo
bsico y desarrollar nuevos productos. De all viene todo el proceso de nuevas
categoras.
..En 20 aos Alicorp se convirti en una empresa de productos oleaginosos
que facturaba US$ 80 millones en una multinacional de alimentos con ventas
de US$1.600 millones y para el 2021 buscan dar el salto a los US$5000
millones
14
. A opinin suya. Qu debi hacer una empresa como Alicorp
para alcanzar el xito? Cree Ud. que el futuro de una empresa como
Alicorp se construye o no? Qu es una estrategia de negocios?


3.1.1 PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO


Por regla general las empresas se administran de acuerdo a un tipo de
plan denominado plan estratgico, el cual es diseado por los gerentes
de niveles altos y definen los objetivos generales de la organizacin.

Planeamiento estratgico
Se define como El procesos por el cual los lideres de una organizacin
prevn su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones
necesarias para alcanzarlos.

El planeamiento estratgico es importante porque el mercado actual es
muy competitivo. Este proceso se fundamenta en un horizonte de largo
plazo, sin dejar de lado el presente o da a da de la empresa.

Esto involucra la creencia de qu aspectos del futuro pueden ser
influenciados y cambiados por lo que nosotros hacemos ahora. El
modelo de planeamiento estratgico ayuda a la organizacin a entender
que este proceso hace ms que planear para el futuro. ste ayuda a la
organizacin a crearlo.

PROCESO DE PLANEAMIENTO ESTRATGICO











14
Extrado de: http://www.poder360.com/article_detail.php?id_article=6304 entrevista Leslie
Pierce ex gerente de Alicorp.
54
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
El Planeamiento estratgico necesita responder 3 preguntas bsicas

Dnde estamos yendo?
Cul es el ambiente en el que estamos operando hoy?
Cmo llegamos donde queremos estar?

Beneficios del Planeamiento estratgico


Crea la visin colectiva y compromiso de todos los colaboradores
para crear el futuro.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarios.
Asigna prioridades en el destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de planeamiento tctico a
corto plazo.


3.1.2 VENTAJA COMPETITIVA

La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la
empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas.
Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica, del
tal forma que pueda desplazar a la competencia y generar rentabilidad.

La ventaja competitiva de una empresa estara en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, entre otros, de los que dispone
dicha empresa. Los mismos de los que carecen sus competidores o que
estos tienen en menor medida. Esto hace posible la obtencin de unos
rendimientos superiores a los de aquellos.

Para que las empresas sean exitosas, deben generar ventajas
competitivas que les permita diferenciarse del resto de organizaciones,
para s obtener mayores ganancias. El objetivo de la planeacin
estratgica es la de generacin y sostenimiento de la ventaja
competitiva
15
.

3.1.3 VISIN

La visin es la forma en como le gustara a la alta direccin ver a su
organizacin en el futuro. Es el gran sueo de las empresas.

Ejemplo:

Banco de Crdito del Per
16

Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.


15
Extrado de: Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas
Ana Becerra Marsano, Garcia Vega. Universidad del Pacfico.
16
Extrado de: http://ww2.viabcp.com/zona_publica/04_banco/index.asp?SEC=4&JER=1454
ADMI NI STRACI N I 55

Ferreyros
17

Fortalecer nuestro liderazgo siendo reconocidos por nuestros clientes
como la mejor opcin, de manera que podamos alcanzar las metas de
crecimiento.

La visin de futuro seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo
que une en la organizacin el presente y el futuro. sta describe el
carcter y el concepto de las actividades futuras de la organizacin.

Para la redaccin de la visin de futuro, se deben considerar los
siguientes elementos:

Tener dimensin de tiempo
Ser integradora: compartida entre el grupo gerencial y los
colaboradores
Ser positiva y alentadora
Ser realista en lo posible
Usar un lenguaje ennoblecedor, grfico y metafrico

3.1.4 MISIN

Una vez definida la visin o el gran sueo, el siguiente paso es
determinar la manera en que se cumplir o se llegar a ese gran reto.

La misin es la razn de ser de la empresa, es decir la labor, el encargo
o servicio especial que una empresa se propone lograr hacia el largo
plazo. Es esencial para determinar objetivos y formular estrategias.

Ejemplo:

The Coca-Cola Company
The Coca-Cola Company es la empresa de bebidas ms importante del
mundo, y refresca a los consumidores con ms de 450 productos, tanto
carbonatados como no carbonatados, que incluyen: agua, jugos, ts,
refrescos, bebidas isotnicas, energticas, funcionales, entre otros.
Junto a Coca-Cola, reconocida como la marca ms valiosa a nivel
internacional, el portafolio de la Compaa incluye otras 12 marcas
tambin de gran valor y mundialmente reconocidas, entre ellas Diet
Coke/Coca-Cola light, Fanta, Sprite, Coca-Cola Zero, vitaminwater,
Powerade, Minute Maid y Georgia Coffee. A travs del ms amplio
sistema de distribucin mundial, los consumidores en ms de 200
pases disfrutan de los productos de Coca-Cola en un rango que supera
las mil quinientos millones de porciones diariamente. Con un serio
compromiso de construir comunidades sustentables, la Compaa est
enfocada en iniciativas de proteccin del ambiente, conservacin de
recursos y la mejora del desarrollo econmico en las localidades en las
que opera.

17
Extrado de: http://www.ferreyros.com.pe/nosotros/acerca-de-ferreyros/mision-vision-y-
valores
56
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

La misin describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organizacin, en otros trminos, es la respuesta a la pregunta: para
qu existe la organizacin?

Los componentes principales que deben considerarse en la
estructuracin de la misin son los siguientes:

Clientes: Quines son los clientes de la institucin?

Productos o servicios: Cules son los productos o servicios ms
importantes de la institucin y en qu forma deben ser entregados?

Mercados: Dnde de compite la empresa?

Preocupacin por imagen pblica: Se preocupa la empresa por
asuntos sociales, comunitarios y ambientales?
































ADMI NI STRACI N I 57


Resumen



La diferencia entre planeamiento y planeamiento estratgico es que, esta
ltima, busca una ventaja competitiva, la cual debe ser duradera a lo largo del
tiempo y permita proyectarse al futuro.

La ventaja competitiva debe ser atractivo para el consumidor y difcil de imitar
para la competencia.

Los elementos del proceso de planeamiento estratgico son los siguientes: La
visin, La misin, Filosofa de la empresa( valores), Los objetivos, Polticas, El
Anlisis situacional (anlisis externo y anlisis interno) y el Anlisis de la
opcin estratgica


Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:


http://www.sld.cu/galerias/doc/sitios/infodir/5_1.doc

http://www.grow2win.com/PE.htm

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/plesne.htm

http://www.guiadelacalidad.com/modelo-efqm/plan-estrategico

http://www.slideshare.net/jcfdezmxestra/la-planeacin-estratgica-1059350

http://www.elergonomista.com/3ab12.html


Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.

Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas - Ana Becerra
Marsano, Garcia Vega. Universidad del Pacfico.















58
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
KIOSCOS DE PERIDICOS YA OFRECEN SERVICIOS
BANCARIOS
18



Se pueden realizar operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito,
pago de prstamos.

Scotiabank se convirti en el primer banco en ofrecer servicios bancarios en los
tradicionales kioscos de venta de diarios y revistas que se encuentran en la va
pblica.

Los tres primeros kioscos que ofrecen servicios bancarios de Scotiabank se
encuentran en Surquillo y son operados por la empresa Nutrial.

Con la finalidad de seguir atendiendo a los requerimientos de los clientes del banco
recientemente se acaba de inaugurar el cuarto punto en el cruce de las avenidas
Faucett y Venezuela, en el Callao, siendo este el primero de un total de 16 que la
empresa A3 Creativa instalar en la provincia constitucional, bajo un nuevo esquema
innovador.

Estos Kioscos inteligentes cuentan con POS y en ellos se pueden realizar
operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito, pago de prstamos,
pago de servicios pblicos (luz, agua, telfono, colegios, universidades, clnicas,
financieras, seguros, clubes y asociaciones) y recarga de celulares, con el
consiguiente ahorro de tiempo y dinero.

En una primera etapa el Grupo Publicitario A3 Creativa instalar 60 de estos Kioscos
Inteligentes hasta fin de ao y en los prximos aos incrementar a 300 kioscos en
Lima y 200 en Provincia, desarrollando de esta manera un nuevo canal de
bancarizacin.

Los Kioscos inteligentes tambin operan en ciudades como Tokio, New York, Rio de
Janeiro o Buenos Aires, y representan una solucin que permitir formalizar,
modernizar, ofrecer ms y mejores servicios a la comunidad, as como promover el
desarrollo econmico de miles de familias peruanas.



Pregunta:

1. Construya la Visin para la empresa A3 creativa
2. Construya la Misin para la empresa A3 creativa











18
Extrado de: Diario Gestin
ADMI NI STRACI N I 59







PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico
pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas
con las que cuentan las empresas.

TEMARIO
Filosofa de la empresa (valores)
Objetivos
- Caractersticas del objetivo
Polticas
- Polticas Generales
- Polticas Especficas

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Se preguntar a los alumnos, de manera individual luego de leer el prrafo,
qu entienden por valores.
Los alumnos participarn mencionando valores que conozcan, sin que
ninguno propuesto se repita.
Luego, se proceder a formular la siguiente interrogante: dnde se
adquieren los valores?
Finalmente, se les preguntar lo siguiente:quin garantiza que nosotros no
solo conozcamos los valores, sino que tambin los apliquemos?






UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
60
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Los Valores en toda empresa, son parte de los atributos de la marca, y
nosotros tenemos una marca: LIDERMAN", eso significa que los
Valoresdeben ser caractersticas de Liderman. Estos Valores, los
determinamos en trabajo conjunto con nuestra gente, y nos comprometimos
todos en aplicarlos en nuestra conducta diaria.

Nuestros Clientes y el mercado de la Seguridad, nos miran muy de cerca y
esperan ver que realmente, en el da a da, nos comportemos guardando
siempre los Valores antes indicados
19
. Que opina Ud. Qu son los valores?
Dnde se adquieren los valores? Quin garantiza que nosotros no solo
conozcamos los valores, sino que tambin los apliquemos?

3.1.5 FILOSOFA DE LA EMPRESA (VALORES)

Los valores ticos en una organizacin deben reflejarse desde los
niveles jerrquicos superiores hasta llegar a los niveles operativos.


Filosofa de la empresa

















Valores

Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro
comportamiento. Son creencias fundamentales que ayuda a la
empresa a preferir, apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.


No es un simple concepto filosfico
Demanda una actitud unitaria e integral de la persona

19
Extrado de:
http://www.liderman.com.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=214:valores-del-
liderman&catid=21:2007
Puntualidad
Respeto
Honestidad
Solidaridad
Compromiso
Verdad
Justicia
ADMI NI STRACI N I 61

Por ello la persona sujeta a la tica acta correctamente a nivel
privado, empresarial, familiar o pblico
Lo incorrecto en el trabajo, lo es en todo lo dems


Ejemplo:

Ferreyros
Integridad, Equidad, Vocacin de servicio, Excelencia e innovacin, Respeto a
la persona, Trabajo en equipo., Compromiso


3.1.6 OBJETIVOS

En la mayor parte de las organizaciones, los objetivos de planeamiento
se resumen en obtener beneficios para sus accionistas, empleados, la
sociedad y el medio ambiente.


Caractersticas de los objetivos

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto, deben reunir
ciertas caractersticas que reflejan su utilidad.

Los objetivos deben reunir alguna de estas caractersticas:

Medible o mesurable
Los objetivos deben ser medibles, para ello debe haber un
indicador cuantitativo o cualitativo.


Tiempo determinado
Los objetivos deben tener un tiempo para poder determinar con
precisin y objetividad su cumplimiento.


Responsable
Debe saberse quien es el responsable del objetivo, sean personas
o reas de una empresa.


Otras caractersticas complementarias del objetivo

Claridad
Un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no
revista ninguna duda en aquellos que son responsables de
participaren su logro.




62
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Flexibilidad
Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro
modo, deben ser flexibles par aprovechar las condiciones del
entorno.


Realista
Los objetivos deben ser factibles de lograrse.



Coherente
Un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser
coherentes entre s, es decir, no deben contradecirse.


Motivador
Los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en
elemento motivador y en un reto para las personas responsables
de su cumplimiento.

Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organizacin.

Ejemplo de objetivo:

Incrementar el volumen de ventas, en un 30 % anual en los
prximos cinco aos.

Desarrollar dos productos nuevos, en los prximos dos aos.


3.1.7 POLTICAS

Las polticas son enunciados o interpretaciones generales que orientan
el pensamiento de los administradores en la toma de decisiones. Su
propsito es asegurar que las decisiones no rebasen ciertos lmites. Son
tambin guas de pensamiento en la toma de decisiones


Tipos de Polticas

Polticas Generales

Enunciados o criterios generales que orientan o encausan el
pensamiento durante la toma de decisiones en la empresa.
La esencia de las polticas es la existencia de cierto grado de
discrecionalidad para guiar las decisiones.
ADMI NI STRACI N I 63

Pueden ser escritas o verbales.

Ejemplo:
Capacitar constantemente al personal para que logre su
desarrollo profesional, El otorgamiento de los crditos se har
en funcin del comportamiento del cliente.


Polticas especficas

Son normas que dictan la accin o la abstraccin y no
permiten la excepcin o la eleccin personal.


Ejemplo:
No fumar, Guardar silencio, No est permitido circular dentro
de la empresa sin la debida identificacin, de trabajador de la
misma o de visitante


Por qu las polticas deben ser flexibles?

Porque los problemas no siempre se presentan exactamente, de
la misma forma o de manera idntica a como se previeron
cuando se establecieron las polticas. Por esta razn,
excepcionalmente, puede resultar contraproducente actuar
conforme lo establecen las polticas y; por tanto, en ocasiones,
hay que actuar con flexibilidad.

Las personas que trabajan en las organizaciones son seres
pensantes y no deben actuar como computadoras. Su buen juicio
y criterio debe ayudarlos a identificar los casos excepcionales en
los que no es conveniente actuar de acuerdo con la poltica.

















64
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

IDS SRLTDA,


Pedro Martnez Caycho es el dueo y administrador de IDS SRLTDA,
dicha empresa se dedica a la fabricacin y venta de pantalones jeans
con la marca X JEANS, dicha empresa se sita en el emporio comercial
de Gamarra, su taller es pequeo y no cuenta con mquinas, ya que
todo el proceso de produccin lo terciariza, a excepcin de la parte de
diseo; actualmente Pedro tiene slo tres modelos en produccin y
venta. Asimismo cuenta con una tienda en el Parque Cnepa, la cual
es alquilada. Pedro no hace publicidad pues afirma que no es necesario
pues est en una zona muy comercial y ah se vende todo; hace 3
semanas algunos viejos clientes de Pedro lo han contactado a fin de
poder conversar y ser nuevos clientes de l.

Sin embargo Pedro algo nervioso porque ha visto como al frente de su
tienda se ha situado otra tienda que tiene ms clientes y ms modelos
que l.


Se le pide:

1. Formule tres valores que tendra IDS SRLTDA.
2. Formule tres objetivos para IDS SRLTDA.
4. Formule dos polticas generales para IDS SRLTDA.
5. Formule dos polticas especficas para IDS SRLTDA.























ADMI NI STRACI N I 65



Resumen




Los valores son principios que nos permiten orientar nuestro comportamiento.

Las caractersticas de los objetivos son los siguientes:

Debe ser medible
Debe tener un tiempo establecido
Debe tener un responsable

Las polticas son guas del pensamiento en la toma de decisiones.

Las polticas se clasifican en generales y especficas.

Las polticas son una poderosa herramienta para la Administracin. Facilitan la
delegacin y la toma de decisiones en los distintos niveles de la organizacin.

Las polticas deben ser flexibles para que sean efectivas.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:

www.uam.es

valores.racsa.co.cr/formacion_desarrollo/induccion/nuevos/etica_dia3.ppt





















66
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC














PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al fin Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico
pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con
las que cuentan las empresas.

TEMARIO
Anlisis situacional
El macroambiente

- Social y cultural
- Poltico y legal
- Econmico
- Demogrfico
- Tecnolgico
- Climatolgico

El Microambiente

o Competidores potenciales
o Proveedores
o Amenaza de productos sustitutos
o Compradores
o Competidores

ACTIVIDADES PROPUESTAS
Preguntar a los alumnos, el nombre de empresas que desaparecieron
debido a que no se adaptaron a su entorno.

UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
ADMI NI STRACI N I 67

Explicar que el anlisis externo se divide en macroambiente y
microambiente.

Analizar las noticias que pertenecen al macroambiente y microambiente
utilizando los peridicos.

Escoger una empresa cualquiera y analizar completamente todos los
puntos vistos, en la semana, para el caso particular de la empresa
elegida. Puede trabajarse en grupo.









































68
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Se dise una mascota en caricatura para transmitir un sencillo mensaje a los
empleados: "borre" el desperdicio. Sin embargo, los gerentes de W. R. Grace
& Company (conglomerado qumico) pronto descubrieron que su truco para
promover globalmente la eficiencia (conocida como manufactura esbelta) en
toda la empresa no era tan inofensiva como originalmente pensaron que sera.
Cuando se present el Hombre borrador aI personal de Asia durante una
reunin de trabajo en China, los asistentes se mostraron perplejos e incluso
algo frustrados. El vicepresidente de recursos humanos recuerda que dijeron,
"En verdad desean que el programa sea invisible?'; ya que eso es lo que el
concepto "borrar" significa en China ... invisible.
El otro problema era el color del Hombre borrador: rosa. Aunque muchos
empleados no hubiesen tenido problema respecto al borrador rosa,
sencillamente "no es un color aceptable en China; es femenino. Ningn
hombre que se respete querra estar asociado con un programa identificado
con el color rosa': Este obstculo intercultural se corrigi fcilmente; el Hombre
borrador es ahora de color canela, y a los empleados de China se les impulsa
a "simplificar" o "reducir" en lugar de borrar. Qu opina Ud. Cmo
se pueden evitar esos problemas en el futuro?


3.1.8 ANLISIS SITUACIONAL: ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

El contenido del anlisis situacional puede resumirse en el siguiente
esquema:
ESQUEMA RESUMEN DEL ANLISIS
SITUACIONAL
ANLISIS
EXTERNO.
Anlisis del
ambiente o anlisis
del entorno:
Macro ambiente.
Micro ambiente.
Oportunidades
Amenazas
ANLISIS
INTERNO.
Fuerzas
Debilidades
Anlisis de la
Organizacin



ADMI NI STRACI N I 69


Como puede apreciarse en el esquema anterior, el anlisis situacional
tiene dos partes: el anlisis externo y el anlisis interno. El primero, a su
vez, tambin tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente
(anlisis estructural de las fuerzas de la competencia).

Del anlisis externo se identifican las oportunidades y amenazas
(riesgos) del entorno. Permite conocer el entorno al cual la empresa
tiene que adaptarse para sobrevivir y ser competitiva. Del anlisis
interno, se identifican las fuerzas y debilidades de la organizacin.



3.1.9 EL MACROAMBIENTE

El anlisis externo consiste en conocer, investigar y analizar todos los
elementos externos que tienen que ver o que influyen, de una forma
u otra, en el desempeo de la empresa. Su importancia radica en
que permite identificar con antelacin los cambios que pueden
presentarse en estos factores y afectarn de manera relevante el
desempeo de nuestra empresa. Detectarlos con anticipacin
permitirn a la empresa preparase mejor para enfrentarlos, en caso
de que su efecto sea negativo, o aprovecharlos mejor, en caso de
que su efecto sea positivo en nuestra empresa.

Factores Macroambientales

Sociales y culturales

Ejemplos:

El terrorismo
El machismo
La violencia
La corrupcin
El racismo
La inseguridad ciudadana
La calidad educativa
El desempleo
La globalizacin

Polticos y legales

Ejemplos:

La incertidumbre poltica
La tendencia de los cambios en las normas legales, tales como
en las normas laborales, en las normas del sector minero,
bancario, de comercio internacional, de explotacin de recursos
naturales, del ambiente, etc. que afectan a las empresas.
70
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
MACROAMBIENTE: Oportunidades
Amenazas

Tendencia poltica de los grupos gobernantes

Econmicos

Ejemplos:

La tasa de crecimiento de la economa
Las tasas de inters
El tipo de cambio
La inflacin
La inversin extranjera

Demogrficos

Ejemplos:

Cifras de poblacin
Composicin por sexo, edad, estado civil
Nacimientos
Muertes
Celebracin o disolucin de uniones

Los factores demogrficos son muy importantes, porque, con
frecuencia, permiten medir el tamao real de los mercados.

Tecnolgicos

Anlisis de las tendencias de los ltimos cambios tecnolgicos:























MICROAMBIENTE
Anlisis
Interno
ADMI NI STRACI N I 71


3.9.10 EL MICROAMBIENTE

ANLISIS DEL ENTORNO:
EL MICROAMBIENTE
ANLISIS ESTRUCTURAL DE LAS FUERZAS
DE LA COMPETENCIA
Competencia
Empresa
Empresa
Proveedores
Compradores
Competidores Potenciales
Productos Sustitutos

El anlisis del microambiente sirve para conocer cmo funciona una
industria con el objetivo de determinar el nivel de competitividad, es
decir determinar su estructura y atractividad de la industria donde la
organizacin compite (Michael Porter 1985)
20
.

Porter plantea que la esencia de la formulacin de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio
ambiente (entorno). Es decir, la empresa mejor preparada para
enfrentar ese entorno es la que estar en mejores posibilidades de
ganar ms dinero.

Dado que las fuerzas del ambiente, por lo general, afectan a todas
las empresas del sector o industria en que compiten, la clave se
encuentra en las distintas habilidades de las empresas para
enfrentarse a ellas.

De acuerdo a Porter, la naturaleza de la competitividad en una
industria dada puede estar compuesta por cinco fuerzas








20
Extrado de: Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas Ana
Becerra Marsano, Garcia Vega. Universidad del Pacfico.

72
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Competidores Potenciales

Los competidores potenciales son aquellos que actualmente no
compiten con nosotros, es decir no estn en nuestra industria
pero que podran hacerlo e ingresar en el futuro.

Debemos analizar el nivel de riesgo de ingreso debido a que
pueden afectar la rentabilidad.

Proveedores

Encargados de abastecernos, incluyendo a nuestros
competidores, de todos aquellos elementos necesarios para llevar
a cabo el proceso productivo.

Los proveedores tambin pueden afectar la rentabilidad de un
negocio. Por ejemplo cuando cambian el precio o la calidad de
sus productos. Por ello es importante determinar la importancia
de los productos o servicios de los proveedores y si son
indispensables o difciles de sustituir

Amenaza de Productos Sustitutos

Un producto o servicio sustituto es aquel que siendo diferente al
nuestro satisface las mismas necesidades de los consumidores.
El ejemplo clsico es el de la mantequilla y la margarina ambos
productos son diferentes; sin embargo, satisfacen las mismas
necesidades y los consumidores pueden elegir uno u otro.

En consecuencia, los productos o servicios sustitutos tambin
pueden afectar nuestras ganancias. Cuando los clientes de una
empresa pueden encontrar con facilidad productos o servicios de
similares caractersticas funcionales, entonces la amenaza de
productos sustitutos es fuerte. El precio y disposicin de comprar
del cliente son factores a tener en cuenta tambin.

Compradores

Son las personas que adquieren nuestros productos o servicios.

Por otro lado, pueden afectar la rentabilidad de nuestro negocio.
Debemos analizar si son ellos quienes imponen sus condiciones
en el momento de negociar.

La Competencia

Son con quienes compartimos y competimos por el mismo
mercado: los proveedores y sobre todo los consumidores.

ADMI NI STRACI N I 73

MACROAMBIENTE
Al analizar a la competencia permite conocer el comportamiento
de las otras empresas del sector.






































MICROAMBIENTE:
Oportunidades
Amenazas
Anlisis
Interno
74
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
KIOSCOS DE PERIDICOS YA OFRECEN SERVICIOS
BANCARIOS
21



Se pueden realizar operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de
crdito, pago de prstamos.

Scotiabank se convirti en el primer banco en ofrecer servicios bancarios en
los tradicionales kioscos de venta de diarios y revistas que se encuentran en la
va pblica.

Los tres primeros kioscos que ofrecen servicios bancarios de Scotiabank se
encuentran en Surquillo y son operados por la empresa Nutrial.

Con la finalidad de seguir atendiendo a los requerimientos de los clientes del
banco recientemente se acaba de inaugurar el cuarto punto en el cruce de las
avenidas Faucett y Venezuela, en el Callao, siendo este el primero de un total
de 16 que la empresa A3 Creativa instalar en la provincia constitucional, bajo
un nuevo esquema innovador.

Estos Kioscos inteligentes cuentan con POS y en ellos se pueden realizar
operaciones como depsitos, retiros, pago de tarjetas de crdito, pago de
prstamos, pago de servicios pblicos (luz, agua, telfono, colegios,
universidades, clnicas, financieras, seguros, clubes y asociaciones) y recarga
de celulares, con el consiguiente ahorro de tiempo y dinero.

En una primera etapa el Grupo Publicitario A3 Creativa instalar 60 de estos
Kioscos Inteligentes hasta fin de ao y en los prximos aos incrementar a
300 kioscos en Lima y 200 en Provincia, desarrollando de esta manera un
nuevo canal de bancarizacin.

Los Kioscos inteligentes tambin operan en ciudades como Tokio, New York,
Rio de Janeiro o Buenos Aires, y representan una solucin que permitir
formalizar, modernizar, ofrecer ms y mejores servicios a la comunidad, as
como promover el desarrollo econmico de miles de familias peruanas.


Pregunta:

1. Qu tipos de factores del Macroambiente o Microambiente deberamos
tener en cuenta para que Nutrial se adapte al entorno?








21
Extrado de: Diario Gestin
ADMI NI STRACI N I 75


Resumen

El anlisis situacional tiene dos partes:

El anlisis externo, que se realiza para identificar el entorno en el que
competir la empresa.
El anlisis interno, que permite conocer las caractersticas de la
organizacin que son relevantes para enfrentar ese entorno.

El anlisis externo tiene dos partes: el macroambiente y el microambiente.
Este ltimo tambin es conocido como anlisis estructural de las fuerzas de la
competencia.

El anlisis externo permite identificar oportunidades y riesgos o amenazas del
entorno en el que competir la empresa.

El anlisis externo es til para conocer el ambiente al cual la empresa debe
adaptarse no slo para sobrevivir a los cambios del entorno, sino para ser
competitiva.

El anlisis del macroambiente tiene en consideracin los siguientes factores:
- Sociales y culturales
- Poltico y legales
- Econmicos
- Demogrficos
- Tecnolgicos

La rentabilidad que pueden conseguir las empresas depende de su
situacin frente a las fuerzas de la competencia.

Las fuerzas de la competencia son las siguientes:
- Los competidores potenciales
- Los proveedores
- Los productos o servicios sustitutos
- Los compradores
- Los competidores

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro.

Planeamiento Estratgico Para Micro Y Pequeas Empresas - Ana Becerra
Marsano, Garcia Vega. Universidad del Pacfico.








76
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC







PROCESO DE PLANEAMIENTO
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno seala los elementos que se deben
considerar para la formulacin del proceso de planeamiento estratgico
pudiendo describir las oportunidades, amenazas, debilidades y fuerzas con
las que cuentan las empresas.


TEMARIO
Anlisis Situacional: Anlisis Interno o de la organizacin

o Recursos
o Habilidades
o Posicin del competidor frente a las fuerzas de la competencia

La matriz FODA
Estrategias

o Liderazgo total en costos
o Diferenciacin
o Enfoque o alta segmentacin
o Atrapados a la mitad




UNIDAD DE
APRENDIZAJE
3
ADMI NI STRACI N I 77


ACTIVIDADES PROPUESTAS
Imaginemos que somos dueos de una empresa de calzado.
Ahora, responde las siguientes preguntas:

Qu factores de nuestro entorno ms cercano nos podran afectar
negativamente y que sean una amenaza para nuestra empresa?
Con qu elementos o recursos internos podemos contar para
poder defendernos o atacar?
Cul es el entorno ms lejano de esta misma empresa?
Cmo puedo aprovechar con mis recursos internos, las
oportunidades que me ofrece o se me presentan o como podr
defenderme de las amenazas, solo con los recursos internos con los
que cuento?

A continuacin, crearemos un debate muy ameno donde podremos
reconocer las fortalezas y debilidades de nuestra empresa ficticia de
calzado.
















78
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
En 20 aos pasaron de facturar U$80 mlls. a ms de US$1.000 mlls. Hoy
buscan dar el salto a los US$5.000 mlls. Cmo afrontan la complejidad
de ser una empresa de ese tamao?
Con una estrategia bien definida y un grupo de personas supermotivadas.
Alicorp no es solo Paolo Sacchi sino un equipo de personas bien conectadas
con los objetivos de la compaa, que sabe claramente cul es su rol, cundo
y en qu tomar decisiones. Nosotros invertimos mucho en capacitar y motivar
a nuestra gente, porque ellos son pilares importantes para desarrollar el
negocio. Eso nos da mucha capacidad para manejarnos sin problemas.
Y tambin cuentan con la suficiente capacidad financiera para salir de
compras?
No veo el tema financiero como una limitante para seguir creciendo. La
compaa cerr el 2011 con unos ratios de endeudamientos muy bajos. Y a
pesar de que realizamos varias adquisiciones en el 2012, nuestra rentabilidad
y flujo de caja nos da bastante margen para seguir comprando
22
.
A opinin de suya. Qu tan importante son las personas y sus
habilidades para el xito de una empresa? Por qu? Qu habilidades
considera importantes dentro de Alicorp? Son importantes los
recursos dentro de una empresa? Qu recursos considera importantes
dentro de Alicorp?


3.1.11 ANLISIS SITUACIONAL: ANLISIS INTERNO

Se ha visto, anteriormente, que el anlisis situacional tiene dos
partes: el anlisis externo y el anlisis interno. Se ha estudiado lo
concerniente al primero de los tipos, la cual nos permite conocer el
ambiente en el cual la organizacin desarrollar sus actividades, as
como las oportunidades y riesgos de ese entorno.

Es muy importante conocer la situacin interna de la empresa, ya que
sobre la base de la misma se proceder a establecer qu es capaz
de hacer.












22
Extrado de: entrevista a Paolo Sacchi, Gerente general de Alicorp www.gatoencerrado.net
ADMI NI STRACI N I 79

MACROAMBIENTE


























Ajuste y seleccin

Para adaptarse al entorno, las organizaciones tienen dos
opciones:

Ajuste (Espera que las cosas sucedan)
Actitud ms pasiva y defensiva que implica responder a los
cambios del entorno.


Seleccin (Hacen que las cosas sucedan)
Actitud ms proactiva que implica seleccionar el entorno que
favorece a la organizacin y propiciar que ste cambie
precisamente en esa direccin. De esta manera, lo que se
pretende es aprovechar mejor los puntos fuertes de la
organizacin y que el efecto de los puntos dbiles sea el menor
posible.

Las organizaciones disponen de dos fuentes para ajustarse y
cambiar el entorno.

Recursos: materiales, financieros, tecnolgicos, etc.
Habilidades: humanas y de la organizacin.

MICROAMBIENTE
Anlisis Interno

FUERZAS
DEBILIDADES
80
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
La adecuada combinacin de recursos y habilidades es lo que
permite a una organizacin estar en capacidad de modificar el
entorno, adaptarse a l y ser competitiva. El anlisis de recursos
y habilidades permitir identificar fuerzas y debilidades de la
organizacin.

Recursos

Productos

Condicin de los productos desde el punto de vista de los
clientes en cada segmento del mercado
Marcas registradas

Distribucin

Cobertura y calidad del canal
Fuerza de las relaciones del canal con los intermediarios

Operaciones

Costo de fabricacin
Acceso de la materia prima
Tecnologa para el uso de instalaciones y equipo

Estructura financiera

Flujo de caja
Capacidad de prstamos (relacin activo a capital)
Capacidad para incrementar el capital

Habilidades

Directiva

Cualidades de la alta direccin
Coordinacin entre las reas
Flexibilidad y adaptabilidad de la direccin

De Organizacin

Cambios a la organizacin de acuerdo con las circunstancias.
Consistencia entre lo que se hace y la estrategia.

De Crecimiento

Cul es la capacidad de crecimiento en trminos de
personas, capacidad de planta, financieros?
Puede crecer su participacin en el mercado?
ADMI NI STRACI N I 81

Si crece, puede mantener la calidad?

De Mercadotecnia

Manejo de las variables de marketing en la investigacin de
mercados y en el desarrollo de nuevos productos
Entrenamiento y aptitudes de la fuerza de ventas

Investigacin e ingeniera

Patentes y derechos de autor
Investigacin del producto, del proceso, imitacin
Habilidad en trminos de creatividad, sencillez, calidad,
confiabilidad, etc.
Acceso a fuentes externas de investigacin (por ejemplo:
proveedores o clientes)

Capacidad de respuesta rpida

Capacidad para responder a las acciones de la competencia o
para iniciar acciones ofensivas inmediatas
Capacidad para responder a los cambios en el mercado



ANLISIS FODA

Se puede afirmar que el anlisis FODA (Oportunidades, Amenazas, Fuerzas y
Debilidades) es una conclusin del anlisis del entorno.

Sin embargo para este concepto quede ms claro, se puede plantear la siguiente
pregunta De dnde se obtienen especficamente las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas?

Las fortalezas y debilidades son las conclusiones del anlisis interno y corresponde a
los recursos y habilidades de la empresa.

Las oportunidades y amenazas se derivan del anlisis externo y corresponden a
elementos del macroentorno y el microentorno.


3.1.12 ESTRATEGIAS

Estrategias

Concluido el anlisis situacional, es momento de disear
estrategias. Michael E. Porter propone tres tipos para lograr una
posicin de ventaja frente a las fuerzas de la competencia. A
estas, se las denomina estrategias competitivas y las define de la
siguiente manera:


82
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Estrategia Competitiva
Emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible frente a las cinco fuerzas competitivas y as
obtener un mejor rendimiento sobre la inversin.

Las tres estrategias genricas que Porter propone son las
siguientes:

Liderazgo Total en costos
Diferenciacin
Enfoque o Alta Segmentacin


Liderazgo Total en Costos
Estrategia que consiste en estar en capacidad de ofrecer los
productos o servicios en el mercado al menor costo. Es de mucha
importancia resaltar que el liderazgo total en costos es una
estrategia que muy pocas empresas pueden seguir exitosamente.
Las empresas que estn en capacidad de hacerlo son
nicamente aquellas que realmente estn en condiciones de
incurrir en menores costos unitarios que sus competidores.

Entindase por costo unitario el costo de producir y comercializar
una unidad del producto en el mercado.


Diferenciacin
La estrategia de diferenciacin se concentra en ofrecer algo nico
en el mercado. Debe tenerse presente que los costos no son el
objetivo estratgico primordial, pero no deben ignorarse.

Alcanzar la diferenciacin requiere sacrificar la posicin de
liderazgo en costos. Las actividades para crearla son costosas y
son las siguientes: mayor investigacin, diseo novedoso del
producto, materiales de alta calidad, intenso apoyo al cliente, etc.
Por lo tanto, no es recomendable pretender seguir las dos
estrategias a la vez, puesto que ambas implican acciones
incompatibles.

Como se ha mencionado, la diferenciacin consiste en ofrecer
algo que sea percibido en el mercado como nico. A
continuacin, se plantean algunos ejemplos:

Imagen de marca: Mercedes Benz
Tecnologa: IBM
Servicio al cliente: Wong
Disponibilidad de repuestos: Caterpillar
Durabilidad del producto: Pilas Duracell


ADMI NI STRACI N I 83

Enfoque o Alta Segmentacin
Con esta estrategia se est renunciando a atender a otros
segmentos del mercado. La razn es que se elige una pequea
porcin que tiene un tamao suficiente para satisfacer nuestros
requerimientos presupuestales de manera que se le pueda
satisfacer muy bien, en vez de pretender competir en otros
segmentos ms grandes en los que otros competidores ms
fuertes puedan haber puesto la mira.

La empresa que logra el enfoque est en condiciones de alcanzar
mayores rendimientos al promedio.





















84
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

CABLES CHISPITA S.A.

Pedro Fortuna es el nuevo gerente de la empresa Cables Chispita S.A.
empresa con ms de 50 aos en el sector de produccin de cables para la
industria elctrica, este, ha comenzado a encontrarse con una serie de
problemas, primeramente el gran avance de la tecnologa ha hecho que los
cables de electricidad ahora puedan producirse de una manera mucho ms
rpida que antes, por ejemplo para una produccin de 10 toneladas de cable
elctrico Cables Nacionales S.A., se demora 2 semanas, sin embargo hoy la
misma produccin puede ser hecha en slo 3 das, lo cual, representa un serio
problema para la empresa (los precios de los productos de Cables Nacionales
S.A. son muchos ms altos que la competencia) La administracin anterior
tuvo un desempeo muy ineficiente ya que durante su gestin se gasto dinero
en la adquisicin de maquinaria que hara ms rpido el proceso de
produccin sin embargo esto no resulto ya que la maquinaria luego de un ao
de trabajo se malogr, adems la empresa que provea de este tipo de
maquinaria haba cerrado sus operaciones, dando como resultado que sea
imposible adquirir las partes necesarias para la reparacin, todava se debe
pagar por dicha mquina al banco por el prstamo. Los trabajadores nunca
han sido capacitados.

Cables Chispita S.A. tiene cuatro tiendas en donde ofrece sus productos
adems de otros accesorios elctricos, sin embargo slo dos de ellas le
generan ingresos (estas se encuentran situadas en el Jirn Pachitea) mientras
las otras dos se encuentran situadas en la avenida La Marina, muy cerca de
SODIMAC y ACE HOME CENTER (empresas de venta de todo tipo de
artculos de ferretera), estas dos ltimas tiendas son alquiladas (los alquileres
son pagados de los ingresos que generan las dos tiendas de Pachitea), en
cuanto a la fuerza de venta se puede decir que de los 20 vendedores con que
cuenta Cables Chispita S.A . slo dos son ingenieros elctricos, mientras que
el resto tiene otras profesiones como contador, Arquelogo y hasta un mdico.

Sin embargo se abre una luz de esperanza para Cables Nacionales S.A. el hijo
del dueo ha contactado con la empresa Alemana INTERNATIONAL CABLE
INC una de las empresas ms importantes en la produccin de todo tipo de
cables (elctricos, Coaxial, fibra ptica) la calidad de esta empresa es
reconocida a nivel internacional ya que cuenta con certificaciones de calidad
ISO 9000 (gestin empresarial y seguridad) e ISO 14000 (Cuidado del medio
ambiente) INTERNATIONAL CABLE INC quiere ingresar al mercado peruano
a travs de Cables Nacionales S.A. ya que el gobierno actual del Per esta
incentivando la construccin de casas PROGRAMA TECHO PROPIO y MI
VIVIENDA, con lo cual existe un mercado muy grande en cuanto al sector
elctrico

Se le pide:
1. Identifique que tipo de recursos y habilidades posee o carece Cables
Chispita S.A
ADMI NI STRACI N I 85



Resumen




El anlisis de la organizacin o anlisis interno permite identificar los puntos
fuertes y dbiles de la organizacin, que pueden tener importante repercusin
en el logro de sus objetivos o su adaptacin al entorno en el que compite.

Las organizaciones pueden ajustarse y seleccionar su entorno. ste consiste
en adaptarse a los cambios del entorno. La seleccin consiste en provocar los
cambios en el entorno, es decir, en la direccin que ms conviene a la
organizacin.

Las organizaciones disponen de recursos y habilidades para ajustarse y
seleccionar su entorno. Su adecuado uso y combinacin es lo que permite a
las empresas tener xito frente a sus competidores.

El anlisis de los recursos y habilidades de la organizacin permite identificar
sus puntos fuertes y dbiles.

Existen tres estrategias genricas, que son las siguientes:

Liderazgo total en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin

Las estrategias genricas se deben elegir adecuadamente en funcin a las
caractersticas de la empresa (fuerzas y debilidades frente a la competencia) y
seguirla disciplinadamente. Esto es lo que determinar si la empresa tendr
xito para enfrentar a las fuerzas de la competencia.









86
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC








PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE II
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno aplica en el trabajo empresarial las
funciones administrativas de manera sistemtica orientadas a los
objetivos generales de toda la organizacin.

TEMARIO

Organizacin
Principios organizacionales
Departamentalizacin

ACTIVIDAD PROPUESTA


Se preguntar a los alumnos, de manera individual luego de leer el prrafo,
En qu consiste la funcin de organizar?







UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
ADMI NI STRACI N I 87

Aquella noche una vez acabada la contabilidad que haba estado esquivando
durante todo el da, Cesar se acost y durmi profundamente. En la maana, ya
en la reunin, Cesar anunci pblicamente su plan de reorganizacin de la
empresa. En primer lugar nombr a Jorge Prez su ayudante a jefe de tienda.
Jorge era el vendedor con ms experiencia en Ferreteras Unidas, adems del
ms brillante y responsable de los empleados. Cesar empezara hoy mismo a
formar a Jorge en todas las responsabilidades clave de la funcin directiva.

Cesar asign a cada uno del resto de empleados a tiempo completo la
responsabilidad de departamentos concretos. Por ejemplo, Pedro Gonzaga sera
el responsable de los departamentos de fontanera y electricidad Se crearon
responsabilidades similares para las secciones de carpintera, pintura,
herramientas y de cada una de las reas de productos complementarios.

Las decisiones importantes como efectuar pedidos de nuevos productos o
despedir a vendedores ineficientes seran realizadas por un equipo compuesto
por jefes de departamentos en colaboracin con Cesar y Jorge. El jefe de caja,
Mara Mora, se convertira en la contable. A opinin suya En qu consiste la
funcin organizacin?



4.1.1 ORGANIZACIN

La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes
bsicos de la empresa -la gente, las tareas y los materiales- para que
puedan llevar acabo el plan de accin sealado de antemano y lograr
los objetivos de la empresa. La funcin de organizacin consta de un
nmero de actividades relacionadas, como las siguientes:

Definicin de las tareas
Seleccin y colocacin de los empleados
Definir autoridad y responsabilidad
Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, entre otros.

Tipos de Organizacin

Organizacin formal

Esta establecida de manera intencional. Es decir que se definen de
manera oficial las funciones, jerarquas y canales de
comunicacin.

Organizacin Informal

Tiene su origen en comunidad de intereses de los grupos
informales. Es decir, la afinidad de los individuos que tiende a
agruparlos se basa en un inters comn de proteccin mutua y
crean canales informales de comunicacin.

88
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Tipos de Poder

El poder es la capacidad para inducir o influir en las creencias o
acciones de otras personas o grupos.

Sobre la base de origen del poder, ste puede clasificarse de la
siguiente manera:

Poder legtimo. Surge como consecuencia del ejercicio de una
posicin. Por ejemplo, reyes, presidente de la repblica, El
Sumo Pontfice.
Poder por pericia. Es el poder del conocimiento. Por ejemplo,
mdicos, abogados, doctores, entre otros.
Poder referente. El que alguien puede ejercer porque otros
creen en l. Por ejemplo, Jesucristo.
Poder por la capacidad de otorgar premios y recompensas.
Poder de coaccin. Aquel que es ejercido por quien tiene la
capacidad de amenazar las libertades de otras personas.



Autoridad

La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad
formal es poder legtimo
23
.

La autoridad es el tipo de poder que se asocia con la estructura y
la administracin de las organizaciones y se basa en el
reconocimiento de que los intentos que realizan los gerentes por
ejercer influencia son legtimos. Las personas o los grupos que
tratan de ejercer influencia son percibidos como entes que tienen
derecho a hacerlo, dentro de los lmites reconocidos. Se trata de
un derecho que emana de su puesto formal en una organizacin.

Tipos de autoridad

LNEA
Responsable de las unidades bsicas de la empresa adems de
ser responsable directa de las metas que se desean conseguir en
la organizacin. Encargada de la cadena de mando,
principalmente. El personal de lnea debe tomar las decisiones.







23
Extrado de: books.google.com.pe/books?isbn=9688806854
ADMI NI STRACI N I 89

STAFF
Proporciona servicios de asesoramiento al personal de lnea de
manera especializada.

APOYO
Proporciona servicios diversos (secretariado, mensajera, apoyo en
general) al personal de lnea.














Empowerment

Es asignar a otra persona la autoridad (poder legtimo) y la
responsabilidad para desempear actividades especficas. Los
gerentes deben delegar autoridad en los empleados para que la
organizacin funcione con eficiencia, pues no existe el gerente que
pueda realizar personalmente ni supervisar completamente, todo lo
que ocurre en la organizacin
24
.

4.1.2 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES

Estos principios son verdades de aplicacin general, aunque su
aplicabilidad no es tan rigurosa como para darles el carcter
exacto de leyes de ciencia pura.

Unidad de mando
Un subordinado slo deber recibir rdenes de un solo jefe. Cuando
no se respeta este principio, se generan fugas de responsabilidad,
se da la confusin y se produce una serie de conflictos entre las
personas.



24
Extrado de: books.google.com.pe/books?isbn=9688806854
GERENCIA
GENERAL
ASESORA
(Staff)
SECRETARIA
(Apoyo)
GERENCIA
LEGAL
GERENCIA
LOGSTICA
GERENCIA
PRODUCCIN
GERENCIA
FINANZAS
GERENCIA
RR HH
90
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Unidad de extensin del rea de mando
Existe un lmite, en cada puesto administrativo, con respecto al
nmero de personas que un individuo puede administrar en forma
efectiva.

Especializacin
Consiste en agrupar las actividades de acuerdo con su naturaleza,
de tal forma que se pueda crear la especializacin en la ejecucin de
las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad
La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. Por ello, se
debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de DireccinControl
Consiste en disear una estructura de tal forma que nos permita
coordinar las acciones y, al mismo tiempo, evaluar los resultados de
la misma.

Definicin de puestos
Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relacin
a los objetivos de los mismos


4.1.3 Departamentalizacin


Se refiere a agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que
son similares o tienen una relacin lgica. Para ello, se labora un
organigrama donde, mediante cuadros, se representan los diferentes
departamentos que integran la organizacin. Por ejemplo, los profesores se
pueden agrupar en departamentos de qumica, departamento de ingls,
entre otros.

El trmino departamento hace referencia a un rea, divisin o segmento de
una empresa. Es utilizado para obtener homogeneidad en las tareas de
cada rgano teniendo en cuenta el tamao y complejidad de las
organizaciones y de las operaciones que sta desempee.
Tipos de Departamentalizacin
Departamentalizacin por funcin empresarial
Este tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades y
tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas en la
empresa. Encontramos que esto genera las siguientes caractersticas:
ADMI NI STRACI N I 91

No todos los organismos optan por las mismas denominaciones
funcionales.
Este tipo de departamentalizacin es caracterstica de las grandes
organizaciones.
DEPARTAMENTALIZACIN POR
FUNCIONES
Gerencia
General
Produccin Marketing
Adminis-
tracin
Finanzas

Departamentalizacin territorial o geogrfica
Este otro tipo de departamentalizacin consiste en agrupar las actividades
con respecto al rea de donde se ejecutar el trabajo o el rea de mercado
que cubrir la empresa. La caracterstica primordial de este tipo de
departamentalizacin es que se utiliza por compaas que cubren grandes
reas geogrficas y cuyos mercados son extensos.

DEPARTAMENTALIZACIN POR
TERRITORIO
Gerencia
General
Norte Oriente Centro Sur




92
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Departamentalizacin por clientela
Se basa en la diferenciacin y la agrupacin de las actividades de acuerdo
con el tipo de personas o personas para quienes se ejecuta el trabajo.
Su caracterstica primordial es que se preocupa fundamentalmente por el
cliente o consumidor, ya que divide las unidades organizacionales de modo
que pueda servir a un cliente especfico.
Departamento por productos o servicios
Se basa en la agrupacin de las actividades de acuerdo con los productos y
resultados ofrecidos por la empresa. Su caracterstica primordial es que
requiere de una estructura organizacional flexible y cambiante; adems,
esta estrategia es utilizada en empresas de gran tamao y envergadura.
DEPARTAMENTALIZACIN POR
PRODUCTO
Gerencia
General
Producto A Producto B Producto C Producto D



Cul es la forma ptima de departamentalizacin?

No existe una forma de departamentalizacin que sea ptima para
todas las organizaciones. Depende de cada organizacin.

Cualquier base que utilicemos para separar las actividades,
crear problemas de coordinacin difciles de resolver.

La departamentalizacin no es un fin, sino un mtodo para
arreglar las actividades con el fin de facilitar el logro de los
objetivos de la organizacin.




ADMI NI STRACI N I 93


GRUPO SAN PABLO ALISTA DOS NUEVAS CLNICAS EN LIMA
NORTE Y AREQUIPA

Manuel Marroqun, gerente comercial del Complejo Hospitalario San Pablo,
dijo que el esquema del grupo es tener clnicas grandes, de alta complejidad,
en puntos estratgicos del pas.
Ese modelo, enfocndose ms en el tema ambulatorio, lo vamos a plantear en
Lima Norte. Ser un edificio de importantes dimensiones, en el que planeamos
invertir unos US$ 18 millones. Ya hemos presentado el anteproyecto y debe
estar listo en el 2014, precis.
En cuanto a su proyecto de Arequipa, este se edificar sobre un terreno recin
adquirido con el mismo nivel de inversin que en Lima Norte.
Se prev que podra ser inaugurado a fines del 2014 o inicios del 2015.
Esta apuesta ser incluso ms grande que su actual proyecto en construccin
en la ciudad de Trujillo, una clnica de alta complejidad que ha demandado una
inversin de US$ 12 millones para un total de doce pisos (nueve hacia arriba y
tres stanos). Apunta a ser la referencia en cuanto a salud en todo el norte del
pas, anot. Este nosocomio abrir sus puertas a fines del prximo ao.
Destinos y formatos
Pero esos no son los nicos destinos que mira el Grupo San Pablo. Su
estrategia para los prximos cinco aos son nuevas plazas, sin perder de vista
a la sierra y la selva.
Hay una demanda importante, ciudades que nos piden llegar tal vez no con
clnicas tan grandes como las que manejamos, pero s con medianas.
Tenemos inters de Tarapoto, Iquitos, Puno, Huancayo, Hunuco, entre otras,
pero por el momento estamos trabajando en los estudios de mercado, anot
Marroqun.
En lo que s estn trabajando es en un formato de clnicas ms pequeas. Sus
primeros ingresos sern en el distrito del Rmac (en el ex policlnico de
Backus) y en el Callao (en la avenida Senz Pea). Ambas estarn listas en el
2013.
En ambas se han invertido US$ 9 millones, y se manejar un concepto en el
que prime lo ambulatorio pero tambin se puedan practicar cirugas de da, sin
hospitalizacin. Nos apoyaremos en nuestras sedes de Jess del Norte y San
Gabriel si es necesario algn traslado, dijo.
Se le pide:
1. Qu tipo de departamentalizacin recomendara al Complejo
Hospitalario San Pablo? Qu principios le recomendara usar?
94
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Resumen


Organizacin. Es la funcin administrativa que consiste en agrupar actividades
necesarias para alcanzar los objetivos. As, debe estar claro para todos, es
decir, quin debe realizar qu tareas y quin es responsable de qu
resultados.

Organizacin Formal. Esta establecida de manera intencional

Organizacin Informal. Tiene su origen en comunidad de intereses de los
grupos informal

Poder. Es la capacidad para inducir o influir en las creencias o acciones de
otras personas o grupos.

Autoridad. La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad
formal es poder legtimo

Los principios de organizacin no son reglas ni normas que deban cumplirse
obligatoriamente; sin embargo, los distintos autores estn de acuerdo en que
las organizaciones funcionan con mayor eficiencia cuando se respetan.

Los principios ms importantes son los siguientes: principio de unidad de
mando, especializacin, paridad, direccin y control, definicin de puesto.

Existen distintas maneras en que las empresas se pueden departamentalizar.
No existe ninguna perfecta.

Los tipos de departamentalizacin estudiados son los siguientes:
Por funciones
Por territorio
Por productos o servicios
Por clientes

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas.

http://es.scribd.com/doc/7740761/Organizacion-Formal-e-Informal

http://www.emagister.com/curso-organizacion-empresa/organizacion-
formal-informa







ADMI NI STRACI N I 95









PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE II
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno aplica en el trabajo empresarial las
funciones administrativas de manera sistemtica orientadas a los
objetivos generales de toda la organizacin.

Temario

COORDINACIN
TRABAJO EN EQUIPO
LAS 5 C
Actividad propuesta


Los alumnos deben de analizar el trabajo de un equipo de ftbol.
Luego, responder a las siguientes indicaciones:
o Mencionar las posiciones de cada jugador en el juego.
o Explicar la importancia de cada uno de los miembros del
equipo para ganar el partido.
o Reconocer que el trabajo individual debe de conjugar con
el trabajo de todos para lograr el objetivo, que es ganar.







UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
96
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
En palabras de Simon Barnes, periodista deportivo jefe del Times de Londres,
"toda la gente del ftbol se decant instantneamente, dentro de la crtica del
ballet, para aplaudir a esos once y su estilo de juego que tena una dimensin
de unidad esttica, adems de ser admirable, que si no era letal, era el
adecuado para el propsito de la consecucin de la victoria"
25
A opinin
suya Los equipos coordinan? Qu es coordinacin? Qu es un
equipo?

4.1.4 COORDINACIN
26


Consiste en integrar las actividades de departamentos
interdependientes a efecto de perseguir las metas de organizacin con
eficiencia. Sin coordinacin, los miembros de la organizacin perderan
de vista sus papeles dentro de la misma y enfrentaran la tentacin de
perseguir los intereses de los departamentos, a expensas de las metas
de la organizacin. Un grado importante de organizacin con toda
posibilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable,
sino uno en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe
mucha interdependencia.


Aplicaciones ms frecuentes

Orientar a un mismo objetivo distintos trabajos
Conseguir que se coopere en las tareas a desempear
Poner en orden/distribuir actividades en distintas tareas a
desempear por distintas personas o unidades organizativas
La optimizacin de la asignacin de recursos (capital, servicios,
medios disponibles, capacidades humanas, etc.)
Armonizar decisiones para evitar conflictos entre ellas o sus
consecuencias
Regular, reglamentar actividades
Controlar


Dimensin prctica de la coordinacin
27
.

La divisin del trabajo en una empresa es esencial para alcanzar los
objetivos trazados. Bajo esta modalidad, cada trabajador se orienta a
funciones especficas dentro del negocio, donde sus capacidades y
habilidades pueden desarrollarse mejor. Al mismo tiempo, incrementa la
complejidad interna del sistema, entre otros motivos por crear conflictos
entre las decisiones de dichas unidades


25
Extrado de: http://arxiu.fcbarcelona.cat/web/downloads/revista/pdf/2011/revista-52-cas.pdf
26
Extrado de: books.google.com.pe/books?isbn=9688806854
27
Extrado de: http://www.blog-emprendedor.info/como-coordinar-el-trabajo-en-la-
empresa/


ADMI NI STRACI N I 97

La coordinacin de las decisiones-elementos de la organizacin reduce
esta complejidad en problemas de comunicacin y problemas de
sintonizacin de decisiones y actividades parciales.

En la pequea empresa familiar, la coordinacin se resuelve a nivel
"personal". El propietario-empresario-director conduce su negocio en
contacto directo con su personal.

Diferenciacin e Integracin son as los dos polos en tensin, que es
mayor cuanto ms complejo sean las tareas que se ejecutan.

En realidad, el problema ms grave para una gran empresa no es hoy
tanto lograr una adecuada divisin del trabajo, sino conseguir su
integracin.


4.1.5 EQUIPOS
28


Los equipos son conjunto de personas que poseen competencias
complementarias que se integran y relacionan de forma
interdependiente, constante y con responsabilidad solidaria para lograr
objetivos comunes plenamente identificados con indicadores de
resultados. Existen tres niveles de funcionamiento del equipo

Nivel de contenido, el cual se refiere al objetivo del equipo
Nivel de procedimiento, se ocupa de la parte procedimental,
metodologa y empleo de recursos
Nivel socio emocional, referido al lado afectivo de y entre sus
participantes.

El trmino equipos en ocasiones se emplea como sinnimo de
grupos, pero existen matices diferenciadores que deben ser
contemplados. As, mientras grupo refiere a un conjunto de personas
que se juntan no necesariamente con premeditacin y alevosa, es
decir, con algn plan previo, sino por cuestiones de coyuntura o azar
ante una situacin o bsqueda de resultados coincidentes en un
momento determinado. Esto difiere de los equipos en tanto el motivo
convocante de la agrupacin tiene estabilidad en el tiempo. Por ejemplo,
una orquesta, en la que cada msico toca un instrumento diferente y
contribuye a la armona y belleza de la interpretacin integral de la
pieza musical, dirigido por un maestro. O un equipo mdico que realiza
cirugas, compuesto por un cirujano, un anestesilogo y una enfermera.
El motivo de la concurrencia es sensiblemente diferente a la de, por
ejemplo, un grupo de personas que hacen fila para cancelar un servicio
pblico o un grupo de personas que coinciden en asistir a un cine.


28
Extrado de: Administracin- Fundamentos del Proceso administrativo
Enrique Louffat. CENGAGE Learning - 2011

98
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Podra afirmarse que todo equipo es un grupo pero no todo grupo es un
equipo. Existen las siguientes diferencias entre los grupos de trabajo y
los equipos de trabajo


GRUPO DE TRABAJO EQUIPOS DE TRABAJO
Liderazgo fuerte y individualizado. Liderazgo compartido.
Responsabilidad individual. Responsabilidad individual y colectiva.
La formacin de un grupo de trabajo
ocurre a partir de su creacin o
instalacin.
La formacin de un equipo de trabajo es
un proceso de desarrollo.
Enmarca su accin dentro del objetivo
global de la organizacin.
Dentro del marco de objetivo global de la
organizacin, se autoasignan propsitos y
metas especficas.
Sus resultados son vistos como suma del
esfuerzo individual.
Los resultados se toman y evalan como
producto de un esfuerzo conjunto de sus
miembros.
El trabajo colectivo se considera como
algo inevitable o, incluso, um mal
necesario.
El trabajo colectivo se observa como una
oportunidad y se disfruta.
Los conflictos se resuelven por
imposicin o evasin.
Los conflictos se resuelven por medio de
la confrontacin productiva.
Se encuentra centrado principalmente en
la tarea.
Se centra en la tarea y en el soporte
socio-emocional de sus miembros.


Las condiciones que deben reunir los miembros del equipo son los
siguientes:

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo;
por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la nocin del
equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes caractersticas:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los
integrantes del equipo.
Ser leales consigo mismo y con los dems.
Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva.
Tener sentido de responsabilidad para cumplir con los objetivos.
Tener capacidad de autodeterminacin, optimismo, iniciativa y
tenacidad.
Tener inquietud de perfeccionamiento para la superacin.


4.1.6 Las "5 C"

El trabajo en equipo se basa en estas 5 C

Complementariedad

Cada miembro domina una parcela determinada del proyecto. Todos
estos conocimientos son necesarios para sacar el trabajo adelante.
ADMI NI STRACI N I 99

Coordinacin
El grupo de profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar de forma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.

Comunicacin
El trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros. Es esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.

El equipo funciona como una maquinaria con diversos engranajes. Todos
deben funcionar a la perfeccin, si uno falla el equipo fracasa.

Confianza
Cada persona confa en el buen hacer del resto de sus compaeros. Esto
le lleva a aceptar anteponer el xito del equipo al propio lucimiento
personal.

Cada miembro trata de aportar lo mejor de s mismo, no buscando
destacar entre sus compaeros, sino porque confa en que estos harn lo
mismo. Sabe que este es el nico modo que el equipo pueda lograr su
objetivo.

Por ejemplo, en una operacin de trasplante, todos los especialistas que
intervienen lo hacen buscando el xito de la operacin. El cirujano no
busca su lucimiento personal sino el buen hacer del equipo. Adems, si la
operacin fracasa poco va a valer que su actuacin particular haya sido
exitosa.

Compromiso

Cada miembro se compromete a aportar lo mejor de s mismo, es decir, a
poner todo su empeo en sacar el trabajo adelante.



















100
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC




















































COMPROMISO


CONFIANZA




COMPLEMENTARIE
DAD



COORDINACIN


COMUNICACIN


TRABAJO EN
EQUIPO
Las 5 C
ADMI NI STRACI N I 101


COCHISA


En la empresa COCHISA, dedicada a la fabricacin y montaje de automviles,
la direccin estaba convencida de que todo lanzamiento de un nuevo vehculo
supona un verdadero sufrimiento y estrs para todos pues, siempre, tras la
puesta a punto y entrega de las nuevas instalaciones para fabricar, aparecan
problemas que costaba mucho solucionar y que incidan en los costes del
nuevo vehculo, disminuyendo drsticamente el beneficio previsto.

Para esta empresa, la forma habitual de trabajo era por funciones,
especializada cada una en sus cometidos. Marketing estudiada los gustos de
los clientes y daba las pistas para que Diseo de Productos realizase sus
cometidos. Este departamento pasaba informacin a Ingeniera y Procesos
para que disearan y construyeran las lneas de fabricacin del nuevo
producto. Finalizada su tarea hacan la entrega de las lneas a Fabricacin
quien siempre pona pegas: para realizar la operacin X necesitamos un
operario que mida ms de dos metros pues, con menor altura no llega a
colocar la pieza en su sitio... Mantenimiento tambin se quejaba de que no se
haba previsto accesos para realizar los mantenimientos necesarios a las
mquinas. Se quejaba tambin Calidad de que se haban colocado equipos
rgidos que no admitan reglajes y producan fallos.

En 1980, poca de gran competitividad en el sector, exista una gran
sensibilidad hacia la reduccin de costes. Este hecho propici que, ante el
lanzamiento de un nuevo vehculo, la Direccin de COCHISA decidiera romper
con las direcciones funcionales estancas y creara un equipo de proyecto en el
que participaran todas las funciones involucradas en el diseo y la puesta en
funcionamiento de las lneas para fabricar el nuevo vehculo. Esto se haca con
el propsito de que, desde el diseo de las lneas se tuvieran en cuenta las
opiniones de todos los implicados y se eliminarn as los problemas que, antes
se solan producir a partir de la entrega de las nuevas lneas.

Al principio la idea no gust a ninguno de los implicados. Aparecieron fuertes
resistencias por parte de Ingeniera y Procesos porque, pensaban que esto
supona una injerencia de otros (profanos en la materia y con escasos
conocimientos de diseo) en sus cometidos. Los participantes de las otras
funciones pensaban que se les estaba poniendo una trampa para que no
pudieran protestar de los problemas de las nuevas lneas.

Pese a todo y cumpliendo rdenes, el equipo de trabajo se fue constituyendo y
desarrollando. Los componentes del equipo fueron tomando conciencia del
objetivo que se les haba planteado: desarrollar unas lneas de fabricacin que
funcionarn bien a la primera. Las reuniones del equipo, al principio eran casi
batallas campales pero, en la medida que se trabajaba en el proyecto y se iban
dirimiendo los conflictos, la convivencia de los miembros del equipo se haca
ms llevadera y adems, se iban produciendo resultados positivos.


102
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC



Tras cerca de dos aos de trabajo del equipo (algo menos del tiempo estimado
al inicio), las lneas de fabricacin estaban totalmente aptas para comenzar a
fabricar las series del nuevo vehculo. Los pequeos fallos se haban
subsanado, los ajustes ya se haban realizado y todo en su conjunto estaba al
gusto de sus usuarios y cumpliendo con los requisitos y necesidades
especificados.

Nadie se lo poda creer; era la primera vez en la historia de esta empresa que,
todo funcionaba como se haba previsto, que no haban surgido fallos.
Una vez finalizado con xito el proyecto, el equipo lleg a la etapa de
disolucin la cual fue tambin costosa emocionalmente para sus
componentes. Se haban adaptado tan bien a trabajar juntos que les costaba
volver cada uno a su sitio.



Preguntas:

1. Por qu es importante la coordinacin de las reas en COCHISA?

2. Mencione tres diferencias que existen entre un grupo de trabajo y un
equipo de trabajo.

3. Menciona slo tres condiciones que deben reunir los miembros del
equipo de COCHISA. Sustente Por qu?

4. Explique en sus propias palabras Cmo el equipo de COCHISA ha
aplicado las 5C?





















ADMI NI STRACI N I 103






Resumen



La coordinacin es una de las funciones del proceso administrativo, que busca
integrar y armonizar el esfuerzo de los individuos para lograr el objetivo del
equipo.

Un equipo es el nmero de personas con capacidades complementarias
comprometidas con un propsito y un objetivo de trabajo.

Las 5 C son los siguientes: Complementariedad, coordinacin,
comunicacin, compromiso y confianza

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:

www.auladeeconomia.com
http://www.blog-emprendedor.info/como-coordinar-el-trabajo-en-la-
empresa/

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:

Administracin: fundamentos del Proceso administrativo
Enrique Louffat.CENGAGE Learning - 2011
2da edicin



















104
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC






PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE II
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno aplica en el trabajo empresarial las
funciones administrativas de manera sistemtica orientadas a los
objetivos generales de toda la organizacin.

TEMARIO


DIRECCIN
COMUNICACIN

Actividad propuesta
Compartir relatos de personas cuyos comportamientos tienen
caractersticas parecidas a la Teora X o a la Teora Y.
Analizar sus propios estilos de comportamiento y plantear cmo
mejorarlos en eficiencia y eficacia.






UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
ADMI NI STRACI N I 105

Cuando llega una buena idea, ya sabes, parte de mi trabajo es contarlo, ver lo
que diferentes personas piensan, conseguir que la gente tambin hable de
ello, discutir sobre ello, conseguir ideas movindome entre un grupo de 100
personas. Tener diferentes personas para explorar diferentes aspectos y ya
sabes, explorar (Steve Jobs Apple)
29
A opinin de Ud. Qu es
direccin?

4.1.7 DIRECCIN
30


La direccin se encarga de orientar, comunicar, capacitar, liderar y
motivar al recurso humano de la empresa para que se desempeen
efectivamente con entusiasmo y confianza su trabajo y as contribuir al
logro de los objetivos de la empresa.

La direccin es un ingrediente necesario para la administracin de xito
y est estrechamente relacionada con el liderazgo.


Modelos de personas

Veremos, a continuacin, el modelo de Douglas Mc Gregor, quien desarroll
las famosas teoras X e Y, que, en forma resumida, describen el
comportamiento de las personas, el cual, est directamente relacionado al
estilo de direccin:


Teora X

Caractersticas:

Las personas tienen aversin para el trabajo. Por ello, la mayora
de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos para
que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa.
Prefiere ser dirigido, no quiere asumir responsabilidades.
Es perezoso.
Busca ante todo su seguridad.
Su nica motivacin es el dinero.

Estilo de direccin:

La direccin ante personas de estas caractersticas debe estar basada
en el ejercicio de una autoridad formal, donde la direccin seala a cada
uno lo que debe hacer y cmo hacerlo, marca los tiempos de realizacin
del trabajo, dicta unas normas a seguir y somete a los empleados a una
constante presin consiguiendo que hagan los esfuerzos necesarios
para evitar ser sancionados, correspondiendo estas actuaciones a un
estilo de direccin autoritario.

29
Extrado de: http://appleweblog.com/2011/10/las-30-mejores-frases-y-citas-de-steve-jobs
30
Extrado de: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm

106
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Teora Y

Caractersticas:

El esfuerzo fsico y mental en trabajo es tan natural como en el
juego o el reposo. Al individuo promedio no le disgusta el trabajo
en s.
No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que
los individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la
empresa.
Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los
objetivos empresariales por las compensaciones asociadas con
su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
La gente est motivada y tiene capacidad para asumir
responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
La mayora de las personas posee un alto grado de imaginacin,
creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas
de la organizacin.


Estilo de direccin:

El estilo de direccin que se dar, en este caso, es una direccin
participativa que proporcionar las condiciones para que las personas
puedan alcanzar los propios objetivos al tiempo que se alcanzan los
organizativos. Los directores deben dar confianza, informacin y
formacin facilitando la participacin de los empleados en la toma de
decisiones, as como en la negociacin de los objetivos.

Teora Z
La teora Z (William Ouchi) sugiere que los individuos no desligan su
condicin de seres humanos a la de empleados y que la humanizacin
de las condiciones de trabajo aumenta la productividad de la empresa y,
a la vez, la autoestima de los empleados
31
.
Ouchi, promueve una mayor relacin entre la empresa y el trabajador,
ya que ste es considerado como parte fundamental de la compaa, y
por otra parte, la empresa es una parte muy importante en la vida del
trabajador, ya que a ella dedica gran parte de su tiempo, y de ella
obtiene su sustento. Bajo esta teora se busca una alineacin real entre
los intereses de los trabajadores y los de la empresa
32
.

Teora Z -> Cultura Z

31
Extrado de: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
32
Extrado de: http://www.economiasencilla.com/gestion-empresarial/la-teoria-z/
ADMI NI STRACI N I 107

La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la
cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita
auto-superarse para su propio bien y el de la empresa
Principios fundamentales de la teora z
Son tres los principios bsicos de la teora de Ouchi:
Confianza ( piedra angular de la cultura Z)
Atencin a las relaciones humanas
Relaciones sociales estrechas

MODELOS CONDUCTUALES DE DIRECCIN

A lo largo de la historia, se han desarrollado y aplicado una serie de modelos
conductuales de direccin de los cuales presentamos cuatro:

Autocrtico:
El poder es la fuerza dominante y es el nico medio para que las
cosas funcionen.
Los empleados deben obedecer rdenes.
Resultado:
Extrema dependencia de la autoridad.
No se desarrolla la iniciativa propia.
Nivel de desempeo es mnimo.


De custodia:
El dinero es el motor del trabajo.
Depende de la organizacin.
Resultado:
Extrema dependencia de la remuneracin.
Nivel de desempeo es mnimo.



De apoyo:
Depende del liderazgo.
Se apoya al empleado en el logro de los objetivos.
Todos participan en el proceso administrativo.
Resultado:
Mayor compromiso del empleado con la empresa.
Incremento de la productividad del empleado.


Colegial:
Posterior al modelo de apoyo.
Desarrolla el concepto de trabajo en equipo.
108
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
El trabajador asume la responsabilidad de su contribucin al logro de
los objetivos.
Resultado:
Mayor identificacin del trabajador con la empresa.
Aumento de rendimiento del trabajador.


4.1.8 COMUNICACIN
Una buena comunicacin es el intercambio de pensamientos,
informacin, hechos, ideas, opiniones o emociones entre dos o mas
personas para lograr confianza y entendimiento mutuo y/o buenas
relaciones humanas.

En la empresa, la informacin que se transmite entre los miembros
del equipo de trabajo debe ser clara y comprensible para que las
actividades se realicen efectivamente.

La comunicacin es el fluido vital de una organizacin. Los errores
de comunicacin en ms de una organizacin han ocasionado daos
muy severos. Por lo tanto, la comunicacin efectiva es muy
importante para los gerentes, ya que ella representa la hebra comn
para las funciones administrativas.


El proceso de la comunicacin
33


Para llevar a cabo una comunicacin eficaz, es necesario que en el
flujo de la transmisin de ideas, intervengan varios elementos, los
que se describen a continuacin:

Emisor (codificador)
Fuente de informacin e iniciador del proceso de comunicacin. Es
su responsabilidad elegir el tipo de mensaje y canal ms eficaces.
Posteriormente, tras de lo cual codifica el mensaje.

La codificacin consiste en la traduccin de informacin a una serie
de smbolos para la comunicacin. sta es necesaria porque la
informacin, nicamente, puede transmitirse de una persona a otra
por medio de representaciones o smbolos.

Receptor (decodificador)
Es el individuo que recibe, por medio de sus sentidos, el mensaje
del transmisor.

La decodificacin es la interpretacin y traduccin de un mensaje
para que la informacin tenga sentido. Uno de los principales

33
Extrado de: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm

ADMI NI STRACI N I 109

requisitos que debe cubrir el receptor es la capacidad de escuchar
que es el acto de prestar atencin a un mensaje, no nicamente
orlo.

Lineamientos para la escucha eficaz




Mensaje
Es la informacin codificada que el transmisor enva al receptor.
ste puede darse en cualquier forma susceptible de ser captada y
entendida por uno o ms de los sentidos del receptor.


Canal
Es el medio de comunicacin entre el transmisor y el receptor, es
decir, como el aire es para las palabras y el papel para las letras.

Retroalimentacin
Es la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Es la mejor
manera de comprobar que el mensaje se recibi y comprendi.



110
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC


Barreras en la Comunicacin
34


Son las condiciones o factores que interfieren en la transmisin efectiva de
un mensaje. Entre ellas, se encuentran las siguientes:

Barreras Interpersonales
La interpretacin que realiza el receptor del mensaje.
Defectos fisiolgicos del emisor o receptor.
Los sentimientos y emociones del emisor o receptor.
Las condiciones medio-ambientales en que se da el mensaje.
El uso de la semntica, tales como diferencias de lenguaje, palabras
no adecuadas, informacin insuficiente, etc.

Barreras Organizacionales
Cuando una empresa crece, su estructura orgnica se ampla mucho
originando problemas en la comunicacin con lo que se generan
situaciones donde se agrega, se modifica, se elimina o se cambia
totalmente un mensaje, y ms si el ste ha sido transmitido en forma
oral.
Otra barrera se traduce en la autoridad administrativa, donde se debe
recordar que sta es una caracterstica de toda empresa, por lo que, esa
supervisin genera una barrera. Por ltimo, la especializacin es otra
barrera que afecta la eficacia de la comunicacin.







34
Extrado de: http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
ADMI NI STRACI N I 111

PROBLEMAS DE COMUNICACIN
35

DEL DIRECTOR GENERAL AL GERENTE:
El viernes prximo, alrededor de las 5:00 PM, aparecer el Cometa Halley en
esta zona. Se trata de un evento que ocurre cada 78 aos; por favor, rena a
los trabajadores en el patio de la fbrica con cascos de seguridad, que all les
explicar el fenmeno. Si estuviera lloviendo no podremos ver este raro
espectculo a ojo descubierto. En tal caso, todos deben dirigirse al comedor
donde se exhibir un documental sobre el Cometa Halley.

DEL GERENTE AL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS:
Por orden del Director General, el viernes a las 5 de la tarde aparecer sobre
la fbrica, si llueve, el Cometa Halley. Rena a todo el personal con cascos de
seguridad y llvelos al comedor, donde tendr lugar un raro fenmeno que
sucede cada 78 aos a ojo desnudo.

DEL DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS AL JEFE DE PERSONAL:
A solicitud del Director General, el cientfico Halley, de 78 aos de edad,
aparecer desnudo en el comedor de la fbrica el prximo viernes a las 5 de la
tarde, usando casco de seguridad; pues ser presentado un documental sobre
el problema de la lluvia y el director har la demostracin en el patio de la
fbrica.
DEL JEFE DE PERSONAL AL JEFE DE TURNO:
El viernes a las 5:00 pm. El director por primera vez en 78 aos, aparecer en
el comedor, para filmar el documental "Halley Desnudo", junto al famoso
cientfico y su equipo. Todos deben presentarse con cascos de seguridad,
porque el documental tratar sobre la seguridad en condiciones de lluvia.

DEL JEFE DE TURNO AL JEFE DE BRIGADA:
Todo el mundo, sin excepcin, debe presentarse desnudo con los zapatos de
seguridad de la fbrica, en el patio de la misma, este viernes a las 5:00 pm. El
director vendr acompaado de Halley, un artista muy famoso y su grupo, que
mostrar el documental "Bailando bajo la lluvia". En caso de que llueva de
verdad, hay que ir al comedor usando cascos de seguridad. Esto ocurre cada
78 aos.

AVISO EN EL MURAL:
El viernes cumple 78 aos el Director General, por lo cual se libera a todo el
mundo para la fiesta que tendr lugar en el comedor a las 5:00 pm, con el
grupo Halley y sus Cometas.
Todos deben ir en cuero y usando zapatos de seguridad porque llover y se va
a formar una tremenda fiesta en el patio de la fbrica.

Pregunta
1. Si bien el caso con humor refleja una situacin, esta muchas veces no est
muy alejada de la realidad. Por qu cree Ud. que suceda esto?

35
Extrado de: http://www.sht.com.ar/archivo/humor/halley.htm
112
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Resumen



La direccin se encarga de orientar, comunicar y motivar al recurso humano
de la empresa para que realicen con entusiasmo su trabajo y logren los
objetivos de la empresa.

La buena comunicacin debe lograr el cambio de informacin.

El proceso de comunicacin tiene como elementos, el emisor, el receptor,
mensaje, canales y retroalimentacin

Las barreras de la comunicacin se dividen de la siguiente manera:
interpersonales y organizacionales

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:

http://www.aulafacil.com/administracionempresas/Lecc-27.htm
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/procesoad
ministrativo/default3.asp
books.google.com.pe/books?isbn=9688806854
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/26/teoriaz.htm
http://www.economiasencilla.com/gestion-empresarial/la-teoria-z/

















ADMI NI STRACI N I 113












PROCESO ADMINISTRATIVO II PARTE II
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al trmino de la unidad, el alumno aplica en el trabajo empresarial las
funciones administrativas de manera sistemtica orientadas a los
objetivos generales de toda la organizacin.

TEMARIO

MOTIVACIN
LIDERAZGO
Actividad propuesta
Analizar las teoras de motivacin y los logros de liderazgo.
Sugerir las teoras ms recomendables para organizaciones
nacionales e internacionales.






UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
114
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Tu tiempo es limitado, de modo que no lo malgastes viviendo la vida de
alguien distinto. No quedes atrapado en el dogma, que es vivir como otros
piensan que deberas vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los
dems acallen tu propia voz interior. Y, lo que es ms importante, ten el coraje
para hacer lo que te dice tu corazn y tu intuicin. (Steve Jobs)
36
A opinin
suya Cree que esta frase motiva? Que es la motivacin? Por qu es
importante la motivacin en las empresas?

4.1.9 MOTIVACIN

La motivacin es la necesidad o impulso interno de un individuo, que
lo mueve hacia la realizacin de sus labores, conciente de que est
obteniendo beneficios personales y, al mismo tiempo, est
contribuyendo al bienestar de su familia, la comunidad, as como al
logro de los objetivos de la empresa.

Es una caracterstica de la Psicologa humana que contribuye al
grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan
canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o
comprometido. Las metas de la organizacin son inalcanzables a
menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organizacin.

La motivacin fue uno de los primeros conceptos a los que se
enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo
tradicional suele estar ligado a Taylor y la Administracin cientfica.
Los gerentes determinaban la forma ms eficiente de ejecutar tareas
repetitivas y despus motivaban a los trabajadores mediante un
incentivo salarial. Esto es que cuanto ms producan los
trabajadores, ms ganaban. Esta situacin se traduca de la
siguiente manera: los gerentes entendan el trabajo mejor que los
trabajadores quienes, en esencia, eran holgazanes y solo podan ser
motivado mediante el dinero. La conclusin es que los gerentes
pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades
sociales y haciendo que se sientan tiles e importantes, de tal
manera que se sientan parte de la organizacin
37
.

Teoras de la Motivacin
Teora de las Necesidades Humanas (Abraham Maslow)
Esta teora se enfoca en las necesidades internas de las personas.
Fue creada por Abraham Maslow, quien presenta cinco tipos de
necesidades, las cuales estn clasificadas jerrquicamente, de la
siguiente manera:


36
Extrado de: http://www.frasesmotivacion.net/frases-motivacion-autor/frases-de-steve-jobs
37
Extrado de//www.elprisma.com/apuntes/administracionde_empresas/procesoadministrativo/
default3.asp

ADMI NI STRACI N I 115

Necesidades fisiolgicas. Son aquellas indispensables para
mantener el equilibrio orgnico en el individuo, tales como
alimentacin, sed, sueo, aire, vivienda, ropa, etc.

Necesidades de Seguridad. Constituyen el deseo del individuo
de tener seguridad tanto en lo fsico como en lo psicolgico, y ac se
pueden mencionar a la seguridad ciudadana, estabilidad laboral, etc.

Necesidades de pertenencia. La necesidad de pertenecer a un
grupo es vital para la existencia de las personas. Por ello, se tiende
a establecer relaciones afectivas con otros seres humanos.

Necesidad de estima. Todo individuo necesita tener cierto grado
de poder dentro de su grupo, ser respetado y autosuficiente, as
como estatus y reconocimiento.

Necesidad de autorrealizacin. Constituye la tendencia del
hombre a desarrollar sus propias potencialidades. Puede ser
expresada como el deseo de llegar a ser todo lo que uno es capaz;
por ejemplo, desarrollo de ideas creativas e innovadoras, superacin
acadmica y profesional, etc.


Teora de las Necesidades Humanas
(Abraham Maslow)















bp3.blogger.com/.../7sQC31ILp7c/s400/Maslow.jpg

116
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

Teora de los dos factores de Motivacin e Higiene
38
(Frederick
Herzberg)

Fundamenta su teora en el ambiente externo y en el trabajo del
individuo. Define una teora de dos factores que son los siguientes:


Factores higinicos
Se refieren a las condiciones que rodean al empleado mientras
trabaja. Incluyen las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el
salario, los beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de
supervisin recibido, el clima de las relaciones entre la direccin y los
empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes,
etc. Corresponden a la perspectiva ambiental. Herzberg; sin embargo,
considera esos factores higinicos como muy limitados en su
capacidad de influir poderosamente en el comportamiento de los
empleados. Cuando esos factores son ptimos, simplemente evitan la
insatisfaccin, ya que su influencia sobre el comportamiento no logra
elevar substancial y duraderamente la satisfaccin.

Factores motivadores
Se refieren al contenido del cargo, a las tareas y a los deberes
relacionados con el cargo. Son los factores motivacionales que
producen efecto duradero de satisfaccin y de aumento de
productividad en niveles de excelencia, es decir, superior a los niveles
normales. El trmino motivacin, para Herzberg, incluye sentimientos
de realizacin de crecimiento y de reconocimiento profesional
manifestados por medio del ejercicio de las tareas y actividades que
ofrecen suficiente desafo y significado para el trabajador. Cuando los
factores motivacionales son ptimos, suben substancialmente, la
satisfaccin; cuando son precarios, provocan ausencia de satisfaccin.


4.1.10 LIDERAZGO

Liderazgo es la relacin en la cual una persona (el lder) influye en otros (los
empleados) para trabajar voluntariamente y con buena disposicin en las
tareas de la empresa, necesarias para alcanzar los objetivos deseados por el
lder y/o el grupo
39
. Por lo tanto, el lder debe ser una persona que infunda
respeto, seguridad, admiracin y deseo de trabajar.


38
Extrado de: http://www.elergonomista.com/teoriasmotivacion130107.html

39
Extrado de: http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm

ADMI NI STRACI N I 117

Es el proceso de influencia en el cual algunos individuos, por medio de sus
actos, facilitan el avance de un grupo hacia una meta comn o compartida.

Est asociado a la capacidad de mando, el cual tiene que ver con el poder
informal, es decir, que no est expresamente detallada jurdica como
organizacionalmente, sino con aquella capacidad propia de ciertas personas
de hacerse obedecer por otros.


Tipos de liderazgo

Autocrtico
Corresponde al lder que tiende a centralizar la autoridad, impone los
mtodos de trabajo, toma decisiones unilaterales y limita la participacin
de los subordinados.

Democrtico
Corresponde al lder que tiende a involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones. Delega autoridad, alienta la participacin para
decidir los mtodos de trabajo y utiliza la retroalimentacin como una
oportunidad para ser una gua.


Laissez-faire (Dejar hacer)
Corresponde al lder que, en general, concede al grupo una libertad total
para tomar decisiones y llevar a cabo el trabajo en la forma en que sus
miembros estimen ms conveniente.





















118
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
QU HAGO CON JUAN?

Arturo Prez, director de produccin de la empresa Textil SA llam a su
despacho a Juan Otero yle dijo:- Nos conocemos desde hace 13 aos, durante
los cuales has sido un buen trabajador, meticuloso y diligente.

He tenido contigo menos problemas que con los dems compaeros, pero
ltimamente las cosas han sido diferentes. Has llegado tarde 5 veces este mes
y te has retrasado en la entrega del ltimo pedido. Adems algunos empleados
a tu cargo se han quejado de tu actitud hacia ellos Qu te ocurre?

- No me haba dado cuenta de que pasaban estas cosas. - No sabas que
estabas llegando tarde? Has estado llegando a las 7:30 durante 13 aos,
cuando llegas a las 8:00 llegas tarde y lo sabes.

- No lo s sencillamente no me he sentido bien ltimamente y mi mujer
tambin me dice que me encuentra desanimado.

-No estoy aqu para echarte una bronca. Eres un hombre valioso, quiero
encontrar la manera de que vuelvas por el buen camino Hay algo que te haya
molestado ltimamente?

-Bueno, al final me he dado cuenta de que no voy a llegar a supervisor. Al
menos no a corto plazo. Eso es para lo que he estado trabajando hasta ahora.
Tal vez haya llegado a mi tope. Cuando mi compaero Antonio Garca lleg a
supervisor, me imagin que yo sera el siguiente, pero no ha sido as. No estoy
dolido, sino desanimado.

-T eres un hombre respetado en esta empresa, lo pienso yo y tambin tus
compaeros, eres un buen ejemplo a seguir y quiero que contines sindolo.
Necesitamos gente como T.

- Ya s que tengo un trabajo importante, pero me imagino que no puedo
continuar ya, al menos no tan bien como hago mi trabajo hasta ahora.
Supongo que es cuestin de suerte o algo as.

- Qu tal si te doy una nueva lnea de produccin? Quizs te sirva como
nuevo reto! - Gracias pero prefiero seguir con lo que he estado haciendo hasta
ahora, me gusta el trabajo y la relacin con los compaeros.

Arturo hizo entonces un trato con Juan, el cual se comprometa a dejar de
llegar tarde y entregar sus partes de produccin a tiempo, a cambio de recibir
el premio por tener una antigedad de 15 aos en la empresa en un par de
aos. Aunque no le prometi nada seguro acerca de su futuro

Se le pide:

1. Utilice las dos teoras de la motivacin y trate de dar soluciones al
caso Cmo motivar a Juan?
2. Qu tipo de liderazgo debera utilizarse con Juan?
ADMI NI STRACI N I 119


Resumen




La motivacin es el impulso interno del individuo, que lo mueve hacia la
realizacin de sus labores.

La teora de Maslow se enfoca en las necesidades internas de las personas.
Adems, jerrquicamente, presenta cinco necesidades, que son las siguientes:
Necesidades fisiolgicas
Necesidades de Seguridad
Necesidades de pertenencia
Necesidad de estima
Necesidad de autorrealizacin

La Teora de los factores motivantes se clasifican de la siguiente manera:
Factores higinicos
Factores Motivadores

Liderazgo es la relacin en la que una persona influye en otra

Tipos de liderazgo
Autocrtico
Democrtico
Laissez-faire

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte las siguientes pginas:

http://www.elprisma.com/apuntes/administracionde_empresas/procesoad
ministrativo/default3.asp
http://www.elergonomista.com/teoriasmotivacion130107.html
http://www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/administracion/direccion.htm
120
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC






PROCESO ADMINISTRATIVO PARTE II
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al finalizar esta unidad, los alumnos identificarn los principios Al
trmino de la unidad, el alumno aplica en el trabajo empresarial las
funciones administrativas de manera sistemtica orientadas a los
objetivos generales de toda la organizacin.

TEMARIO

CONTROL
SEMANA DE INTEGRACIN
Actividad propuesta
Identificar los tipos de control ms convenientes para
determinados tipos de empresa.
Analizar y contestar las preguntas propuestas, en la lectura, para
evaluar la capacidad e integrar los temas tratados en la dos
ltimas unidades del curso.




UNIDAD DE
APRENDIZAJE
4
ADMI NI STRACI N I 121

El ltimo lugar donde quiz esperara ver un equipo de reaccin rpida es una
planta de produccin en Ciudad Jurez, Mxico. ' Pero eso es exactamente
lo que usted encontrara en la planta de Cordis de Mxico, S.A. de C.V., que
produce dispositivos cardiovasculares y endovasculares. Los empleados de
esta planta, que es parte de Cordis Corporation, una subsidiaria de Johnson &
Johnson con base en Florida, hacen catteres y endoprtesis para el
tratamiento de diversos problemas del sistema circulatorio. El equipo de
reaccin rpida es un grupo de solucin de problemas que entra en accin al
escuchar la Sinfona Nmero 40 de Mozart en los altavoces. Cada vez que
uno de los empleados de la lnea de produccin activa la msica para alertar
sobre un problema en la lnea, el equipo corre hacia el rea de trabajo para
investigar lo que pas y cmo puede corregirse rpidamente. Debido a que la
demanda de los clientes es tan grande y la fabricacin de los productos tan
minuciosa, dichos paros en el trabajo deben ser atendidos de inmediato. Los
gerentes de la plata de Cordis desean asegurarse de que el equipo de
reaccin rpida obtenga la informacin que necesita para hacer su trabajo tan
rpido como sea posible. A opinin suya Qu es el control?

4.1. 11 EL CONTROL

El control es la funcin administrativa que consiste en verificar que todo ocurra
de acuerdo con el plan que se haya adoptado, a las instrucciones emitidas y a
los principios que hayan sido establecidos.

El control opera sobre todo en cosas, personas y acciones.

Para qu controlar?

Para medir el desempeo de la organizacin. Para asegurarnos que
estamos haciendo las cosas bien, es decir, si estamos en el camino
correcto para alcanzar los objetivos en el plazo propuesto.

Para identificar puntos dbiles y errores con el objeto de verificarlos y
evitar su recurrencia. El control permite identificar los errores que se
cometen. Al controlar permanentemente, se percibirn qu errores son
recurrentes y de esta manera estaremos en condiciones de tomar
medidas para que estos errores no vuelvan a ocurrir.

Para tomar medidas correctivas oportunamente. El control no sirve de
nada si nos enteramos de las desviaciones con respecto al plan cuando
es demasiado tarde para corregirlas. Debe ser oportuno, es decir, debe
permitirnos conocer a tiempo los errores y las desviaciones para que
podamos tomar las medidas correctivas antes que nos veamos
envueltos en problemas.






122
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Requisitos de los sistemas de control

Planes. Para controlar, se necesita tener planes, porque en stos
determinamos qu queremos lograr (objetivos). Si no lo sabemos
o qu vamos a controlar? Al tener definidos nuestros objetivos,
lo que tenemos que controlar es si es que vamos a alcanzarlos;
si las acciones que estamos realizando nos dirigen hacia los
objetivos y si lo que estamos logrando con ellas nos permitir
alcanzar los objetivos en el plazo en que nos hemos propuesto
hacerlo.

Una estructura clara de la organizacin. Al tener una estructura
clara de la organizacin, tenemos claramente definido quin tiene
autoridad sobre qu y, en consecuencia, quin es responsable de
qu. De esta manera, es fcilmente identificable a quin
corresponde tomar acciones para alcanzar los objetivos. En caso
de haber desviaciones con respecto a lo planeado, una
estructura clara de la organizacin facilita identificar a quin
corresponde tomar las medidas correctivas para reencaminar a la
organizacin hacia sus objetivos.

Informacin. Sin sta no se puede controlar. Asimismo, nos
permite conocer qu es lo que debemos lograr en cada actividad
y qu es lo que, al ejecutarla, hemos logrado. Sin informacin es
imposible hacer esta medicin o comparacin.

El proceso de control

Establecimiento de objetivos

Todas las actividades que se ejecutan en una organizacin tienen
una razn de ser. se realizan con la intencin de lograr algo. Este
primer paso consiste en definir claramente qu es lo que se quiere
alcanzar en cada una de las actividades que se quiere controlar. Eso
que se quiere lograr es el objetivo.

El objetivo debe estar definido en trminos mensurables, es decir,
que se pueda medir si es que se logra o no. Hay dos maneras de
plantear los objetivos en forma mensurable. La primera es en
trminos cuantitativos, es decir, el objetivo expresado en cifras. Por
ejemplo, unidades de ventas, ingresos en soles o dlares, unidades
producidas, indicadores financieros, etc. La segunda manera de
plantear objetivos mensurables es cualitativamente, es decir, con
hechos que, sin lugar a dudas, nos permitan establecer si los
objetivos se estn o no alcanzando. Ejemplos de este segundo tipo
de objetivos son tener la planta de produccin terminada y lista para
producir; tener el presupuesto terminado y aprobado por el directorio;
tener operativo el programa de mantenimiento preventivo; etc.


ADMI NI STRACI N I 123

Medicin del desempeo

Este segundo paso consiste en verificar si lo que estamos haciendo
nos permitir cumplir exitosamente con los objetivos que nos hemos
planteado en el tiempo en que hemos programado hacerlo. En otras
palabras es una comparacin entre lo que hemos planeado alcanzar
versus lo que en la realidad estamos logrando. En comparacin a
esto, permite detectar en dnde existen desviaciones a fin de tomar
medidas correctivas y lograr cumplir con los objetivos en el tiempo
planeado.

Correccin de desviaciones

Habiendo comparado lo que queramos lograr (objetivos) con lo que
hemos logrado en la realidad (desempeo) e identificado en qu
casos nuestro desempeo est por debajo de lo esperado en el plan,
es el momento de tomar acciones correctivas. Este ltimo paso es la
razn de ser del control. Esto no servira de nada si no se efecta
ninguna accin para corregir lo que no est sucediendo de acuerdo
con lo planeado.

Asimismo, como puede desprenderse de la lectura, el control
tampoco servira de mucho si se hace en un momento en que resulta
demasiado tarde para corregir las desviaciones con respecto al plan.

La funcin de control se realiza para garantizar el logro de los
objetivos en los plazos previstos. No simplemente para medir si
vamos a lograrlos o no, porque sera una medicin intil que no nos
conducira a nada.

El control como un sistema de retroalimentacin

Los sistemas se controlan a travs de la retroalimentacin de
informacin que revela errores en el logro de metas y que da inicio a
acciones correctivas. Sin informacin, jams se detectaran los
errores y, en consecuencia, no estaramos en capacidad de controlar.

Por ejemplo, los organismos naturales tienen sus propios sistemas de
control. En caso de tener una enfermedad, de alguna manera el
sistema inmunolgico se las ingenia para transmitir informacin a los
leucocitos, que son los microorganismos encargados de combatir las
causas de nuestra enfermedad. Rpidamente, un ejrcito de millones
de leucocitos se desplaza al lugar en que se encuentra el
microorganismo invasor para combatirlo y destruirlo.

Los estudiantes suelen aplicar sus propios mecanismos de control. Al
recibir sus primeras notas en un curso, usualmente, miden si su
desempeo est de acuerdo con las calificaciones que aspiran
alcanzar. En funcin a esa comparacin, determinan si deben
124
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
continuar dedicando las mismas horas de estudio al curso o si deben
incrementarlas para mejorar su desempeo y as alcanzar la
calificacin que se han propuesto lograr.

Lo mismo sucede en los deportes colectivos. El entrenador de un
equipo de ftbol puede planificar un partido. De acuerdo con lo que
vea que sucede (informacin de lo que est ocurriendo), durante los
primeros minutos del juego en la cancha, har una comparacin entre
lo que haba planificado y lo que est ocurriendo, a fin de tomar
medidas correctivas en aquellos aspectos en que haya desviaciones
con respecto a lo que haba planificado.

Lo mismo que se ha descrito en los ejemplos anteriores es lo que
hacen las empresas para controlar.

En conclusin: SIN INFORMACIN NO HAY CONTROL

Tipos de control

Sistemas de control en tiempo real

Con el desarrollo de las computadoras, as como el envo y
procesamiento electrnico de datos, han surgido los sistemas de
control en tiempo real, es decir, sistemas de control que nos
proporcionan informacin en el mismo instante en que suceden los
eventos.

Supongamos el caso de la venta de pasajes de una aerolnea. Hace
algunos aos, si queramos comprar pasajes para viajar en avin,
tenamos que ir hasta la misma compaa area para comprarlos.
Luego, las agencias de viaje comenzaron a vender pasajes para las
aerolneas, pero sola haber demoras en la confirmacin de asientos
disponibles. Hoy en da, con los sistemas de informacin en tiempo
real, todas las oficinas en las que se venden pasajes estn
interconectadas, de manera que cada venta que se haga en cualquier
lugar queda registrada en el sistema al cual todos los puntos de venta
tienen acceso. De esta manera, en cualquier lugar en que se puedan
comprar los pasajes, se cuenta con informacin en tiempo real
acerca de la disponibilidad de asientos en cada vuelo.

Un caso similar es el de los bancos. Gracias al desarrollo de la
tecnologa podemos hacer cualquier movimiento en nuestras cuentas
en cualquier oficina. La transaccin que hagamos quedar, en tiempo
real, registrada en el sistema, de manera que cualquier estadstica
del banco o cualquier otra transaccin que queramos efectuar
contemplar en tiempo real nuestros saldos, es decir, en el mismo
momento en que realizamos las transacciones.

ADMI NI STRACI N I 125

Lo mismo sucede con los sistemas de cdigo de barras en los
supermercados. Estos permiten tener informacin en tiempo real
acerca de los inventarios y estadsticas de venta por producto y
establecimiento. Una maravilla que, sin las computadoras, jams se
habra logrado.

Permite el control en tiempo real contar con un sistema de control
eficiente en reas importantes de la administracin?

Como se ha visto en los ejemplos anteriores, en muchas reas
operativas es posible recopilar datos en tiempo real para medir el
desempeo. Tambin, es posible, en la mayora de estos casos,
comparar esos datos con estndares u objetivos e identificar
desviaciones.

Sin embargo, el anlisis de las causas de las desviaciones, el
desarrollo de un programa de correccin y la puesta en prctica de
acciones correctivas en reas administrativas suelen requerir tiempo.

Como se ha visto anteriormente, los nicos problemas que se pueden
resolver son aquellos en los que todava estamos a tiempo para
corregir las desviaciones. En ocasiones, suele suceder que la
informacin en tiempo real es demasiado tarda para tomar acciones
correctivas.

Por ejemplo, si quisiramos controlar, en tiempo real, nuestra
disponibilidad de dinero, tendramos el problema de enterarnos que
tenemos poco cuando ya lo hemos gastado. Tratar de conseguirlo, en
ese momento, puede ser demasiado tarde si tenemos en
consideracin el trmite que tendramos que efectuar en el banco
para conseguirlo, lo cual puede demorar das o semanas en los que
por falta de dinero la empresa podra estar paralizada.

La demora en la correccin de los procesos de control administrativo
demuestra la necesidad de tener un control dirigido a futuro.

Sistemas de control con correccin anticipante

Se suele ignorar el control dirigido a futuro. En la prctica, se
depende mucho de la informacin contable y estadstica para
propsitos de control. Sin embargo, lo que se requiere son sistemas
que permitan predecir o anticipar los errores, es decir, controles
dirigidos al futuro.

Pronsticos cuidadosos y repetidos utilizando la ltima informacin
disponible.

Ejemplos:

126
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Pronsticos de venta
Pronsticos de caja
Pronsticos de inventarios

Una desviacin en cualquier dato planeado puede dar como
resultado un resultado no planeado si no se hace algo a tiempo. Es
por ello, que, trabajar con pronsticos y actualizar dichos pronsticos
utilizando la ltima informacin disponible, permite adelantarse a los
cambios.

Los mejores programas de control con correccin anticipante deben
ampliar las variables de entrada para incluir los datos que influyen
sobre otros datos. Por ejemplo, los inventarios dependen de las
compras, pero tambin de los pedidos y los pedidos de otros
factores. Todos esos son los que deben considerarse en el sistema
de control con correccin anticipante.

El procedimiento para el diseo de un programa de control con
correccin anticipante es el siguiente:

Identificar las principales reas de problemas
Identificar las variables de entrada al sistema
Computarizar el modelo, considerando la interaccin entre las
variables
Asegurar de que la salida de informacin debe permitir apreciar
los efectos de los cambios de las variables en el resultado final
deseado.

Qu controlar?

Objetivos versus resultados
Variables crticas. Problemas que pueden poner en peligro la
existencia de la organizacin.

A continuacin, se presentan ejemplos de informacin que deben
controlarse en algunas reas importantes:


Control de la comercializacin:

Estadsticas de ventas
Desempeo de los vendedores
Desempeo de los canales de distribucin
Desempeo de la competencia
Cambios y tendencias del mercado
Cambios en el poder de negociacin de los clientes

Control de la produccin:

ADMI NI STRACI N I 127

Estndares de produccin
Calidad
Costos
Tiempos
Insumos utilizados
Control del estado de las maquinaria y equipo
Control del desempeo del personal de produccin

Control financiero:

De la ejecucin presupuestal
De los indicadores financieros
De las cuentas por cobrar
De la liquidez. Flujo de caja
De las cuentas por pagar

Control de la logstica:

Del poder de negociacin de los proveedores
De la escasez de insumos
De la calidad de los insumos
De los precios de compra
Del tiempo de abastecimiento y los cambios en el punto de
pedido
De los procedimientos de compra

Control del recurso humano:

El desempeo de los trabajadores
El clima organizacional - La cultura organizacional: valores
actitudes y comportamientos de los trabajadores
Motivacin de los trabajadores: nivel de satisfaccin de los
trabajadores
Capacitacin del personal










128
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
LECTURA: Quienes creen que soy un muerto se equivocan

Fue el primero en introducir las carrozas Cadillac en los servicios funerarios; el
primero en organizar los velatorios en las iglesias; el primero en ofrecer
ornamentacin extranjera de capillas; y es que su meta siempre era la de ser
el primero en este negocio - el de la muerte que tanto lo apasionaba. Sin
embargo, tras 30 aos de liderazgo en un mercado que prcticamente,
manejaba a su antojo, hubo algo en lo que no fue primero: los parques
cementerios privados. Es ms, como dependan de l para vivir, no les tom
mucha importanciahasta que estos empezaron a ofrecer servicios funerarios
y lo fueron superando en lo que l crea era invencible. Tomando su segundo
aire y de la mano de un socio, el amigo de Augusto Ferrando e hincha
acrrimo del Alianza Lima, don Agustn Merino tapia, quiere recuperar el
liderazgo perdido.

Hace apenas ocho aos, usted tena el monopolio de los servicios
funerarios del pas
En realidad, desde 1966 hasta 1996, yo tena el 80% del negocio. Fueron 30
aos en los que fui el amplio dominador del mercado.

Tantos aos fueron?
A los 14, me inici en el taller de mi pap. Cuando tena 17, l falleci y me
hice cargo del negocio, pero decid especializarme en atades, pues eso era lo
que me gustaba.

Cmo hizo para que un taller pequeo se convirtiera en la mayor
funeraria del pas?
Cuando empec iba a alquilar materiales a las funerarias ms grandes de la
poca: Guimet, Berghunsen, Huamn, Lugo, Bocanegra. Si t me hubieses
visto, yo babeaba como nio al entrar a sus locales y soaba con tener una
funeraria. Luego, me di cuenta de que era posible y con los ahorros que iba
acumulando me las fui comprando una a una y cerrndolas hasta hacerme del
monopolio. Fue un plan muy bien organizado.

Con esa experiencia, cmo pudo perder el liderazgo tan rpido?
El problema empieza en 1998 o 19999, ya no recuerdo bien, cuando Campo
Fe lanza su funeraria propia. Y se complica un par de aos despus cuando
Jardines de la Paz hace lo propio.

Cul fue el efecto de su participacin de mercado?
Nosotros estamos atendiendo unos 120 servicios al mes, mientras que La
Molina (del parque cementerio Campo Fe) atiende unos 130 y Jardines de la
Paz unos 80.

Bueno, entonces no est tan mal
Seguimos entre los lderes, como Alianza en la tabla de posiciones. El
problema; sin embargo, son los menores ingresos.

Cmo ha evolucionado su facturacin desde el ingreso de estas
funerarias?
ADMI NI STRACI N I 129

Hoy, estamos facturando unos S/.350.000 al mes, la mitad de lo que tenamos
antes. Y es que los precios se han ido al suelo para beneficio de las
aseguradoras.

Usted se jacta de haber sido el de mayor visin en este negocio. Por
qu entonces no puso su parque - cementerio?
No quise arriesgar. El primer parque-cementerio se abre en 1991. Fue
Jardines de la Paz, de Julio Dongo. Hasta ese ao, solo las beneficencias
podan administrar cementerios, pero l se movi en el Congreso y consigui
que se aprobara una ley que permita a la empresa privada hacerlo. Cuando
tuvo todo listo, l vino y me dijo para asociarnos.

Y por qu no lo hizo?
Yo tena 60 aos, en aquel momento, haba trabajado fuerte y ahorrado para
darle seguridad a mi familia para cuando ya no pudiera seguir trabajando. Era
un momento difcil para pensar en incursionar en un nuevo negocio y arriesgar
la tranquilidad de mi familia. Y menos aun si me pedan US$1 milln y no iba a
tener el control de la empresa.

Pero pudo al menos haber hecho una alianza estratgica con ellos
Cuando le dije que no entrara al negocio, Dongo me pidi que lo ayudara y as
lo hice. Al principio, tuve que convencer a los clientes, pero, luego, como era el
nico de su tipo, los propios clientes empezaron a pedirme que los llevase a
Jardines de la Paz. Pero igual segu trabajando con el resto de parques. As,
cuando aparece Campo fe, me pidieron que los ayudara y tambin empec a
llevarles clientes.

Pero luego abrieron su funeraria
Un par de aos despus, como el ritmo de clientes era bajo, as lo hicieron.
Pero el golpe ms fuerte no fue el de ellos, sino el de Jardines

Por qu?
Yo ayud a Dono a llenar su parque; ms de 10.000 difuntos le he llevado en
este tiempo. Cuando me enter de que iba a abrir su funeraria, me reun con
l. Estuvimos ambos con nuestros hijos en el chifa Lung Fun y all l me jur
que no lo hara. Jams competir contigo, pues t me has ayudado fue la
frase que us. Un ao despus abri su funeraria.

Muchos consideran que usted ya est muerto en este negocio
Quienes creen que estoy muerto se equivocan. El nombre Agustn Merino
vivir y ya me encargu de eso

A qu se refiere? Le tomar la posta alguno de sus hijos?
Tengo tres hijos, dos de ellos hombres. Lamentablemente, a Carlos, el
segundo, nunca le ha interesado el negocio, y a Miguel, el mayor, si bien ha
trabajado conmigo, no le gusta meterse mucho. No es como yo de muchacho,
que me ilusionaba por esto.

A qu se refera entonces con que su nombre se mantendr?
130
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC
Le he vendido la mitad de los activos del Grupo Merino (los ms importantes,
pues se tratan de la marca comercial, los equipos de funeraria y los
inmuebles de la misma) a Corporacin Finisterre, del Grupo Mapfre.

Suena lgico. Pues ellos estn integrando negocios
Efectivamente, en enero, ellos lanzarn su parque cementerio en Huachipa. Y
en lo que respecta a la funeraria, adquirirn camionetas y carrozas nuevas.

Al final, termin alindose con alguien que integrase el negocio
He tenido que hacerlo, pues ya no se poda seguir solo. El negocio funerario
daba dinero cuando ramos 30; con 300 no se puede. Y yo no quiero ser uno
ms del montn ni estar ahorcado econmicamente como el resto.

El Comercio, Da_1
Lunes 25 de setiembre del 2006


Preguntas

1. Identifique y mencione los factores macroambientales que se presentan en
este caso (4 puntos).


















2. Identifique y mencione los factores microambientales que se presentan en
este caso (4 puntos).




ADMI NI STRACI N I 131











3. Identifique y mencione las fuerzas y debilidades de la Funeraria Merino (4
puntos).

















4. Identifique las oportunidades que no aprovech Funeraria Merino (4
puntos).













132
CARRERAS PROFESIONALES CIBERTEC

5. Identifique las amenazas que se le present a Funeraria Merino (4 puntos).








































ADMI NI STRACI N I 133

Resumen




Se controla para
Medir el desempeo de la organizacin
Identificar puntos dbiles y errores recurrentes
Tomar medidas correctivas oportunamente

Para controlar se requiere necesariamente de
Planes
Una estructura clara de la organizacin
Informacin

El proceso de control tiene los siguientes pasos:
Establecimiento de estndares u objetivos por alcanzar
Medicin del desempeo
Tomar medidas correctivas

Tipos de control:
Control en tiempo real
Control con correccin anticipante

El control en tiempo real es el que nos informa en el momento en que suceden
los hechos. Es muy efectivo para actividades operativas.

El control con correccin anticipante es el que nos permite identificar
desviaciones con suficiente antelacin para tomar medidas correctivas. Es
muy utilizado para actividades administrativas.

Es conveniente controlar
Objetivos versus resultados
Variables crticas, es decir, las desviaciones que, si no se corrigen a
tiempo, pueden poner en peligro a la organizacin.

Si desea saber ms acerca de estos temas, consulte el siguiente libro:

Administracin una perspectiva global y empresarial
Koontz, Harold. Mxico, D.F. : McGraw-Hill, 2008