You are on page 1of 15

DESARROLLO ORGANIZACIONAL A TRAVS DEL

CAMBIO CULTURAL
Comunicacin para mesa redonda organizada por Rivendel S.L.
Santander 22 de Mayo.
QU ES DESARROLLO ORGNIZACIONAL?
Cuando Luis Palacios me pidi que hablara hoy aqu, me sugiri
que contara alguna experiencia concreta. Voy pues a dar unas ideas
generales y las voy a aplicar a un proyecto de colaboracin en el cambio de
cultura que se est dando en la brica de Cigarros de !ltadis en "antander.
Las organi#aciones pueden desarrollarse, madurar, evolucionar,
adaptarse a los cambios o quedarse como estaban.
$luec% &'.()'* lo de+ine como, -un en+oque de los problemas
organi#ativos que pone .n+asis principalmente en las personas, intentando
integrar las organi#aciones +ormal e in+ormalmente para la e+icacia
empresarial/.
$luec% nos habla de en+ocar a las personas y a los equipos hacia
los ob0etivos de la empresa. !lgo obvio en toda empresa. Pero si se necesita
de+inirlo y plantearlo como meta debe ser porque no es tan +cil. Las
organi#aciones, las empresas se desvan a veces de su ob0etivo o no logran
el mximo en base a las dinmicas de las relaciones, los equipos, los
departamentos, etc.
1ennis &'.()2* lo de+ine como, -una respuesta al cambio, una
estrategia educativa comple0a cuya +inalidad es cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organi#aciones de tal +orma que estas
puedan adaptarse me0or a las nuevas tecnologas, mercados y retos as
como al ritmo vertiginoso del cambio mismo/.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
1ennis, al de+inir el desarrollo de la organi#acin ya nos habla de
un cambio de cultura para adaptarse a los cambios. 7 ya nos dice que es
algo comple0o, no es dar un curso o dos.
!lgunas palabras sobre la cultura de una empresa, de una
organi#acin.
89u. es la cultura: ;s el cmo se vive, cmo se siente, cmo se
relacionan las personas en ese lugar.
La cultura es la +orma de hacer las cosas. ;s la +orma de pensar
acerca del traba0o, etc. ;s la historia de la +brica que se comparte. ;s las
leyendas acerca de anteriores directores, con+lictos, la manera de usar el t<
o el usted, los uni+ormes, los logotipos.
Por e0emplo tenemos =ivendel. ;l nombre elegido, el signi+icado
de ese nombre, estn haciendo la cultura de esta organi#acin. =ivendel es
la tierra media de -;l se>or de los anillos/ donde se re<nen duendes, el+os,
hobbits. $entes muy di+erentes que logran colaborar y cooperar.
!lgo que parece tan +ilos+ico y carente de inter.s prctico, no lo
es en absoluto. Porque comprende tambi.n, la +orma de dar y recibir
rdenes, la posibilidad o no de hablar claramente de los problemas y
di+icultades, el grado de participacin, el contrato psicolgico. ;l contrato
psicolgico comprende las expectativas que tienen empresario y
traba0adores de recibir a cambio de lo que dan.
Por parte de los traba0adores, 8es seguridad:, 8es carrera
pro+esional:, 8es +ormacin:, 8es reali#acin personal:, 8es dinero
solamente:
Por parte de la direccin, 8es calidad:, 8es aportacin de ideas:, 8es
sumisin a las normas y al 0e+e:
La naturale#a de la cultura en la empresa es +recuentemente
inconsciente. Las personas que traba0an dentro no la ven claramente. Puede
ser ms +cil verlo desde +uera.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
La cultura contesta siempre de +orma directa o indirecta a una
pregunta +undamental
La pregunta es 8por qu. traba0an las personas: 8qu. les impulsa a
ello: 8qu. les motiva:
8Para ganar dinero:
8Por miedo a la autoridad:
8Para reali#arse y desarrollar sus capacidades:
8Por necesidad de aprobacin y aceptacin social:
La realidad suele ser un cctel que lleva di+erentes proporciones de
estos componentes.
?e gusta pensar en la empresa como en un su0eto enorme integrado
por los pensares y sentires de todos. "i preguntamos a ese su0eto qu. piensa
de esto, el no responde directamente, responden los hechos, el cmo se
establecen las relaciones 0errquicas, si todos conocen los ob0etivos, los
porqu.s de las cosas, etc.
@os dice "abino !yestarn -Las culturas deben responder cada ve#
ms a la necesidad de desarrollo y reali#acin de las personas. Cada
individuo busca un traba0o que d. sentido a su vida, a sus capacidades, no
se puede separar del desarrollo individual/.
7 esto es posible en una +brica de cigarros como la que tenemos en
"antander. ;l otro da en una reunin, planteaba una operaria que quera
saber ms, tener ms in+ormacin, para que su traba0o no +uera solamente
tocar botones sino mover una empresa.
La cultura social est cambiando y las culturas de las empresas
deben responder cada ve# ms a la cultura social.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
Aenemos el tema del poder y lo masculino y lo +emenino. La
empresa en su cambio cultural debe dar respuesta a este tema y esto exige
cambio.
Aomemos un e0emplo en la +brica de "antander de !ltadis
&Aabacalera* como en otras empresas y +bricas, la direccin clsicamente
ha estado en manos de hombres. ;l traba0o de con+eccin de cigarros ha
sido un traba0o clsicamente reali#ado por mu0eres. ;l con+licto social en el
que la mu0er est cambiando y asumiendo responsabilidades debe ser
resuelto en la +brica para evitar que deteriore el clima de traba0o, para
lograr que sea una +brica productiva que respeta las sensibilidades. Be
hecho este cambio se est dando.
@os dice tambi.n "abino !yestarn -Lo que ms ale0a a la gente de
sus organi#aciones es el que haya una incoherencia entre los valores
explcitos y las prcticas reales/.
La organi#acin debe de+ender unos valores, debe tener redactado
algo que hable sobre su visin, su proyecto. Pero eso es un compromiso
que debe cumplirse de verdad internamente.
;0emplo de misin,
Carley.Bavidson, -me0ora constante/. ;s un compromiso enorme a
nivel interno de tener mecanismos de aportacin de me0oras en los
procesos. Cacer lo contrario con este eslogan es poner una pesada piedra en
la barca para que se hunda. "i no podemos empu0ar hacia donde dice el
eslogan, me0or no lo ponemos.
Cay otra empresa que tiene entre sus principios y valores, -las
personas son el componente ms importante de la empresa y su traba0o la
principal +uente de rique#a/. Para que este valor explicitado no se
contradiga con las prcticas reales hay que ser muy cuidadoso. ;s un +uerte
compromiso el que ha hecho esta empresa.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
Dos. ?ara $asalla plantea algunas preguntas que nos pueden ayudar
a acercarnos a la realidad de nuestra organi#acin y su cultura realE a
acercarnos a mirar si los valores explcitos que se proclaman coinciden con
los reales,
8La norma y el cumplimiento del procedimiento siguen primando
sobre la actuacin e+ica# y rpida:
Cuando hay varias secciones o departamentos 8tenemos la
sensacin de pertenecer a una o a varias empresas di+erentes
&=einos Aai+as*:
8"e da de verdad importancia y reconocimiento a cada uno de los
miembros: &a propsito de +rases como -la empresa somos
todos/, -traba0amos en equipo/
8"iguen manteni.ndose como bases del poder en la organi#acin
+actores como la antigFedad, la 0erarqua o la capacidad coercitiva
por encima de la e+icacia y la capacidad:
8La promocin se sigue basando en la sumisin y la +idelidad a
las personasG:
8Cmo son las reuniones de equipo: 8?e obligan a pensar, son
emocionantes, arriesgo: 8son rutinarias y +ormales: &!
propsito del traba0o en equipo y la implicacin*
8"abes y saben en la empresa porqu. hacen lo que hacen: &!
propsito del grado de in+ormacin y participacin*
8La creatividad a nivel individual o de equipo, se ve con buenos
o0os o puede ser origen de problemas:
8;xiste una tendencia a delegar hacia arriba, o a evitar
responsabilidades individuales:
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
8;xiste la tendencia a ocultar el con+licto diciendo aqu no pasa
nada:
8;xiste concordancia entre la imagen que la empresa trata de dar
hacia +uera y la que los integrantes sienten como realidad palpable
de cada da:
;stas cuestiones nos plantean temas en los cuales todas las empresas
tienen y tenemos muchas metas por alcan#ar.
;stamos inmersos en un proceso de cambio de cultura en las
empresas en este pas.
!lgunas caractersticas de la cultura tradicional en las empresas
espa>olas,
@o expreses tus desacuerdos con el 0e+e
@o compartas in+ormacin. La in+ormacin te vendr bien pues te
da poder
La mu0er vale para lo que vale
". leal a tu corrillo ms que a la organi#acin y sus ob0etivos
!pr.ndete bien cual es tu +uncin y no te salgas un pice de ah
=ete de quien viene con menos procedimientos
@o aceptes responsabilidades
-;l puesto de traba0o seguro es lo que importa/
-Los de la competencia lo hacen me0or/. -"omos un desastre/
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
89u. es pues el cambio: 8Cmo lo abordamos: 89u. condiciones
son necesarias:
;l cambio en una organi#acin no es dar unos cursos o una receta.
@o es aplicar un m.todo igual para todos. @o es una accin puntual. @o es
algo rpido. @o es algo que se recibe pasivamente. "i intervienen
consultores tienen que hacerlo en una organi#acin con esa disposicin.
;n este sentido nuestra intervencin en !ltadis la entendemos como
un eslabn en la cadena de recursos que la +brica ha utili#ado y utili#ar.
!ntes de nuestro traba0o con grupos, en la +brica se haba traba0ado con
grupos de me0ora, se haba dado un cambio en la direccin, etc.
Voy a comentar con cierto detalle el proyecto que hemos reali#ado en
brica de "antander &!ltadis*. Lo hemos reali#ado dos consultores,
?ercedes Le#aun y yo, a lo largo del perodo '.((( H 2.III. La +brica
ubicada en un antiguo convento tiene ms de 'JI a>os de antigFedad.
?uchos de vosotros conocer.is su ubicacin.
Ca sido una empresa estatal hasta poco tiempo antes de empe#ar
nuestro proyecto. Kna +brica con una historia de empresa p<blica de un
monopolio como el del tabaco arrastraba las caractersticas de la cultura
tradicional, de la cultura +uncionarial.
;l monopolio del tabaco ya desapareci. ;l mercado ha cambiado, es
cada ve# ms competitivo y exige cada ve# una mayor productividad.
!lgunas circunstancias en aquel momento,
;spectativa de prxima reduccin de plantilla. Caba un
excedente de mano de obra
;n ;spa>a haba tres +bricas de cigarros, ?laga, $i0n y la de
"antander. "e saba que se iban a cerrar dos y que se iba a
construir una gran brica @orte en "antander o en $i0n. La
noticia se iba a saber en los prximos meses. La posibilidad de
tener que trasladarse a $i0n o de0ar el traba0o a>adi un enorme
estr.s a los traba0adores.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
usin de tabacalera con la +rancesa "eita creando !ltadis. "e
materiali# poco antes de empe#ar nuestro traba0o.
LA DEMANDA,
;n este contexto el director nos pide que dise>emos un proyecto de
traba0o con grupos para,
!yudar a la +brica a cambiar su cultura +uncionarial haciendo de
ella una empresa ms productiva y e+ica#.
Lograr que con ese aumento de productividad brica @orte +uera
a "antander.
!yudar al personal de la +brica a digerir y procesar los cambios y
presiones que se estaban soportando y se tendra que soportar sin
destruir la cultura y el clima de traba0o creado hasta el momento.
;ntendamos que estas tensiones podan generar estr.s y disminuir la
productividad.
EL PROYECTO:
Bise>amos un proyecto de traba0o con grupos dirigido a A3B! la
+brica. ;ste es un aspecto novedoso de proyecto.
;n primer lugar, consideramos necesario reali#ar una Jornada d
Pr!n"a#$%n a toda la +brica. ;ste traba0o se llev a cabo por medio de
reuniones de LM min. con NI personas cada una.
;n seis reuniones se explic la estructura y +inalidad del proyecto, la
metodologa y los ob0etivos, y contestar preguntas de todos los empleados
de la +brica, clari+icando dudas e inquietudes.
;sta presentacin tuvo la +uncin de establecer un contrato en el que
quedase claro,
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
a* ;l ob0etivo es el aumento de la productividad a trav.s del
aumento de la +ormacin y bienestar de los traba0adores.
b* La participacin o no en la experiencia no sera un elemento a
tener en cuenta en el currculum para no ser despedido, etc.
c* ;l respeto a la con+idencialidad.
;n estas reuniones se expres la descon+ian#a, el en+ado, la
+rustracin y tambi.n la esperan#a de que el proyecto les ayudara. Ce de
decir que la parte de esperan#a en el proyecto se expres ms de +orma no
verbal, asentimiento, miradas, etc.
Kna ve# presentado, comen#amos a desarrollar el programa previsto,
Gr&'o! d "ra(a)o.
Para llevar a cabo esta tarea, establecimos tres tipos de grupos. Cada
grupo traba0ara en mdulos de dos horas y con un tema de re+erencia.
a* Gr&'o! d+ E,&$'o D$r#"$-o
;l equipo directivo estaba integrado por ) personas, incluido el
Birector. Be estas personas, seis son hombres y una mu0er.
;ra un grupo de participacin obligatoria. Las reuniones son de dos
horas cada una y mensuales. Los grupos +ueron coordinados por nosotros
dos de +orma con0unta.
Los temas de re+erencia +ueron, comunicacin, cultura de la
organi#acin, traba0o en equipo, estr.s, claves del cambio, lidera#go,
resolucin creativa de problemas y motivacin.
;stos temas de re+erencia no impedan el hablar las cuestiones que
estuvieran preocupando a cada grupo en un momento dado.
(* Gr&'o d Mando! In"r.d$o!
;ste grupo estaba integrado por los mandos intermedios de la
+brica, ') personas &N mu0eres y ( hombres*.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
;ra un grupo tambi.n de participacin obligatoria. ;l n<mero de
reuniones, periodicidad, temas y coordinacin es el mismo que para el
equipo directivo.
#* Gr&'o! d o'rar$o!
;stos grupos, a di+erencia de los anteriores, eran grupos de
participacin voluntaria. ;ra necesario -apuntarse/ y entrar en un sorteo si
la demanda superaba las pla#as disponibles.
=ecogan, por tanto, una parte de los operarios de la +brica. ;n estos
grupos se incluan tanto operarios en s, como recepcionistas, secretarias,
personal de limpie#a, mantenimiento, calidad, etc.
Cada grupo estaba +ormado por 'J personas y mantuvo cinco
reuniones, con los siguientes temas de re+erencia, comunicacin, cultura de
la organi#acin, traba0o en equipo, estr.s y claves del cambio.
La +recuencia de las reuniones era quincenal.
;n total, se traba0 con '2 de estos gruposE es decir, con '(2
operarios. Cada uno de los coordinadores traba0 con la mitad de los grupos
y esto nos permiti alcan#ar un mayor n<mero de personas.
;n los grupos de operarios hubo ms demanda que o+erta. "i haba
'(2 pla#as, hubo unas MI personas que no pudieron participar.
Por <ltimo, el proyecto contemplaba tambi.n una En"r-$!"a d
E-a+&a#$%n con el director de dos horas de duracin al +inal del traba0o con
los grupos.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
METODOLOG/A:
;n cuanto a la metodologa, por una parte, hemos utili#ado los ".a!
"%r$#o! y por otra, hemos empleado el traba0o en peque>os grupos y
t.cnicas psicodramticas de caldeamiento, role playing, etc.
En +a 'r0#"$#a ha habido un clima de traba0o con bastante
espontaneidad y participacin.
A+1&no! +.n"o! ,& ! 2an "ra(a)ado:
;l con+licto entre cooperacin y competitividad. "e ha traba0ado
la tendencia a retener in+ormacin para mantener privilegios y
venta0as
Los privilegios y discriminaciones
;l deseo de traba0o en equipo y sus di+icultades
La necesidad de adaptarse a un mundo en cambio continuo
La creciente comple0idad de las mquinas y la di+icultad que
supone adaptarse a ello. Budas respecto a la propia capacidad de
aprender.
Pena porque la +ormacin no hubiera llegado antes
=echa#o, -no la necesitamos/, -no sirve para nada/
!ceptacin y reconocimiento del cuidado hacia ellos que supone
esta +ormacin.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
;str.s en relacin a la incertidumbre a que han estado sometidos
en la espera de dnde se ubicaba brica @orte. !h hemos
tratado de ayudar a expresar las preocupaciones de +orma que
pudieran ser compartidas y me0or llevadas
;l con+licto social hombre H mu0er presente en los con+lictos que
surgen con mantenimiento o en relaciones 0errquicas, de
autoridad. ;n este sentido los consultores somos hombre y mu0er.
@ecesidad de me0orar las comunicaciones entre los di+erentes
niveles 0errquicos
"entimientos de p.rdida, -Cada ve# tenemos menos servicios y
prestaciones/
=econocimiento de que la realidad del mercado obliga a la +brica
a reducir la plantilla
Proyeccin en estamentos superiores de todas las culpas y
responsabilidades
@ecesidad de asumir ms responsabilidades y tomar ms
decisiones
ALGUNAS 3ORMAS DE NAU3RAGIO EN EL CAMBIO
"tanley Bavis &'.(NL* nos habla de algunas +ormas de cambio que no
lo son,
E+ 4no 'a!a nada56 "e habla una ve# del cambio y ya nunca ms.
Aal ve# un grupo de directivos se interesan por el tema, lo
comunican pero no logran comprometer de verdad a las personas
cuyo apoyo necesitan. @o les han dado tiempo para ello. Can ido
muy rpido y no han traba0ado en pro+undidad el tema.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
4S%+o 'a+a(ra!56 "e aprende la 0erga -calidad del servicio/, -el
cliente primero/, -traba0ar en equipo/, etc. pero en el +ondo nada
cambia. Las acciones y actitudes hablan me0or que las palabras.
Beben estar enrai#adas en creencias pro+undas.
Prevencin. Cacer participar a la gente, debatir, discutir, revisar,
etc.
A1radar a+ )76 "e asumen valores corporativos porque el 0e+e
les empu0a a ello. @o se sienten implicados. ! di+erencia del
anterior, aqu hay accin pero sin identi+icarse con ella.
Prevencin. =ecompensar el desacuerdo constructivo.
C$n$!.o6 La ms devastadora. Los traba0adores piensan que los
0e+es estn diciendo -no hagas lo que yo hago, Ca# lo que yo
digo/. 3curre cuando los 0e+es expresan los valores e intenciones
deseados pero no pueden demostrarlos con sus decisiones y
conducta.
Prevencin. Preguntarse los 0e+es si realmente creen en los
valores que estn de+endiendo.
Correccin. ?ostrar acciones visibles.
Go+' r0'$do. "e busca una accin rpida. Cuesta entender que
un cambio de cultura es un cambio paulatino y a largo pla#o.
8Cuntos a>os lleva la +brica de "antander planteando el
cambio: Knos cuantos. ;mpe#aron ya hace a>os con los grupos
de me0ora.
Cay una an.cdota de ?atisse que viene a cuento. ;n una ocasin
estando en un ca+. con un amigo, ?atisse reali# un apunte de
una +igura +emenina en un momento. "u amigo le di0o -puedes
vender este dibu0o por mucho dinero y 8cunto te cost hacerlo:.
-Knos cuarenta a>os/ =espondi ?atisse. Bos ideas, primero la
mala que cuesta tiempo, y luego la buena, que ?atisse no naci
como dibu0ante maravilloso, se lo traba0. Las empresas exitosas
se lo han traba0ado.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
E+ ra(o .&- a+ 'rro. Cuando las normas concretas, la
burocracia, aborta las ideas5gua.
Por e0emplo tenemos una norma tradicional de que un operario no
puede parar la mquina. Por otra parte estamos de+endiendo la
idea de asumir responsabilidades individuales. La norma concreta
tradicional puede abortar la idea gua de aumento de
responsabilidad. "i esta idea se mantiene siempre presente habr
que cambiar la norma concreta de que no se puede parar la
mquina por un operario. Cay que estudiar las rutinas diarias.
B+and8. "e plantea un cambio de cultura por medio de una serie
de ideas ben.volas, bienintencionadas con las que todo el mundo
est de acuerdo pero que no tienen que ver con el propsito del
negocio. Pueden ser una serie de generalidades que no di+erencia
a la empresa de las dems. ;s importante que sean ideas que la
di+erencien, que estable#can una identidad. ;sto estimula a las
personas en la lucha por esa identidad.
Correccin. Las ideas generales deben mostrarse en acciones
concretas operativas.
Ca8a d (r&)a!6 Puede el proceso de cambio trans+ormarse en
una b<squeda y eliminacin de culpables. Los que son vistos
como culpables son slo los sntomas de la en+ermedad.
9ACIA UNA NUEVA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Dos. ?O $aralla plantea los siguientes puntos,
!poyemos la di+erenciacin. !veces los equipos +uncionan en
base a la uni+ormidad. Cay que +omentar la expresin individual.
Cooperacin y competitividad.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com
Visin global e integral. Bebemos con0ugar el .xito de la
organi#acin y el .xito de las personas dentro de ella. Cada uno
debe ser consciente de su contribucin al total.
Bisposicin a aceptar responsabilidades.
Capacidad de asumir riesgos.
Capacidad de autocrtica y escucha a los dems.
$estionemos los con+lictos, no los ocultemos.
!prendamos a desaprender para aprender.
Cuidemos al cliente para que nos compre el producto.
Consigamos la vinculacin por medio del contrato psicolgico.
"eamos animales curiosos. 1usquemos nuevas iniciativas, +ormas
de actuacin.
Bivirtmonos en el traba0o.
$o $rupos y 3rgani#aciones
444.gogestion.com
e5mail, gogestion6gogestion.com