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O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA EMPREENDEDORA E A

GESTÃO PARTICIPATIVA ________________________________________________________________ 3
1. INTRODUÇÃO __________________________________________________________________ 3
2. MUDANÇA DE PARADIGMAS: O PRINCIPAL DESAFIO DA INOVAÇÃO _______________________ 4
3. OS JOGOS E OS MÉTODOS VIVENCIAIS COMO UMA ALTERNATIVA DE EDUCAÇÃO PARA
INOVAÇÃO _________________________________________________________________________ 6
4. OS JOGOS E MÉTODOS VIVENCIAIS NA PRÁTICA _______________________________________ 8
5. CONCLUSÃO __________________________________________________________________ 11
6. REFERÊNCIAS _________________________________________________________________ 12
AUTORA ____________________________________________________________________________ 12
O USO DE JOGOS E METODOLOGIAS VIVENCIAIS PARA DESPERTAR A CULTURA
EMPREENDEDORA E A GESTÃO PARTICIPATIVA
1. INTRODUÇÃO





Este artigo demonstra
como o uso de jogos e
técnicas vivenciais
pode contribuir para o
entendimento do
processo de inovação
e desenvolvimento do
perfil empreendedor.





Já não é mais privilégio de poucos ouvir falar em inovação. Executivos,
autores, estudiosos de negócio constataram há tempos que é importante
inovar. A grande exposição deste assunto vem gerando perguntas acerca de
como devemos encarar um tema complexo e que envolve mudanças de mapas
mentais - de maneira natural. Como tratar a inovação cotidianamente em
empresas que possuem os mais diversos públicos? Mais: como trabalhar a
inovação de forma instigante e, ao mesmo tempo, compreensível? Estes
questionamentos motivaram esta reflexão.

O principal objetivo deste artigo é demonstrar como o uso de jogos e técnicas
vivenciais pode contribuir para o entendimento (1) do processo de inovação; e
(2) para o desenvolvimento do perfil empreendedor, que é tão importante
para que a inovação ocorra contínua e sistematicamente na organização.

Serão relatadas, para ilustrar as reflexões aqui colocadas, algumas situações
de práticas com trabalho de grupos em que o principal objetivo é despertar
uma cultura inovadora junto aos participantes. Para fazer esta reflexão foram
utilizadas teorias sobre inovação tecnológica, jogos teatrais e perfil
empreendedor.






2. MUDANÇA DE PARADIGMAS: O PRINCIPAL DESAFIO DA INOVAÇÃO



O objetivo deste
estudo é lançar outro
olhar sobre como lidar
com barreiras culturais
à inovação.















Na sociedade do
conhecimento, as
organizações que não
se propuserem a
encarar mudanças
culturais perdem
oportunidades de
obter novos ganhos.

















O processo de
desenvolvimento de
pessoas para a
inovação não se
resume à exposição
de informações e
conhecimentos.









Dentro de uma organização, quando se inicia a estruturação de um trabalho
para despertar nas pessoas a importância de inovar logo aparecem os
principais obstáculos:

 “Preciso ter resultados em curto prazo”
 “Quero garantias de que vou obter retorno.”
 “A empresa me diz para inovar, mas estou atolado em rotinas.”

Este artigo não pretende responder a todas estas perguntas, mas sim lançar
um outro olhar sobre como lidar com barreiras culturais à inovação, como a
pressão por resultados e a aversão a riscos.

Normalmente, essas barreiras são práticas comportamentais enraizadas na
cultura organizacional e, pior, continuamente reforçadas pela organização. É
preciso, portanto, tratá-las no plano da cultura organizacional através de um
plano de intervenções sério e focado na transformação positiva da cultura
organizacional.

Mudanças culturais, entretanto, não são fáceis. Uma organização tende a
repelir mudanças culturais. O fato de a cultura organizacional ser constituída
por práticas comportamentais que, em algum tempo, trouxeram ganhos
satisfatórios para a empresa, dificulta a aceitação da mudança. Entretanto,
na sociedade do conhecimento, as organizações que não se propuserem a
pensar de outra forma – e encarar mudanças culturais – perdem oportunidades
de obter novos ganhos. Ao perpetuar práticas as empresas obtêm, no
máximo, resultados iguais.

O professor Louis Jacques Filion (HEC Montréal - École de Gestion) já
mencionou em um de seus estudos que organizações que enfatizam muito o
engano, ou seja, que são aversas ao risco, desestimulam as pessoas a agir.
Com isso, perpetuam seres mais próximos das máquinas, que simplesmente só
reproduzem o que já está dado. Este processo tende a reforçar a alienação do
ser humano que deixa de ser atuante no processo criador e passa a ser um
objeto deste processo, tornando-se uma criatura sem desejos, sem sonhos e
sem vida; uma pessoa que não olha as situações cotidianas como
possibilidades de superação e aperfeiçoamento, e que não se vê como ator de
mudança. Isso é muito prejudicial para o processo de inovação.

Voltando à pergunta: como trabalhar questões tão complexas, profundas e
específicas para cada organização e ser humano? Como transpor barreiras
culturais para construir uma organização que inova mais?

O processo de desenvolvimento de pessoas para a inovação não se resume,
nem de perto, à exposição de informações e conhecimentos. Na verdade,
trata-se de um processo de aprendizagem que passa mais pelo nível da
habilidade e da atitude. Conhecimento é toda informação, dados formais,
que podem ser aprendidos através de manuais ou cursos expositivos. A
habilidade é a capacidade de aplicar o conhecimento já adquirido na prática.
A atitude, por fim, é o desejo e a vontade do indivíduo de aplicar
continuamente aquela competência no seu dia-a-dia. No processo de
inovação, a motivação, a energia interna e o espírito empreendedor -
requisitos que caracterizam-se no nível da atitude - são os fatores decisivos.
Por isso é que a atitude é o nível de uma competência que precisa ser
desenvolvido no indivíduo para que ele se configure como um ator pró-ativo
no processo de inovação. Da mesma forma, a exposição pura de
conhecimentos não será efetiva para desenvolver o indivíduo para a inovação,
se não houver estímulos para que ele aplique os conhecimentos no seu
trabalho.

Para ilustrar, é só observarmos vários casos de indivíduos que não possuíam
conhecimento técnico aprofundado, mas dispunham de atitude
empreendedora, e obtiveram sucesso suprindo esta deficiência técnica com
especialistas. O que determinou a prosperidade destes empreendedimentos
foi a atitude empreendedora, que pode ser traduzida em ter clareza de uma






São várias as
estratégias utilizadas
para desenvolver o
perfil empreendedor,
mas, neste artigo,
aprofundaremos no
método dos jogos e
técnicas vivenciais.


















































visão e o comprometimento para realizá-la. Quando fala-se em visão, é a
clareza do que se quer a partir daquele negócio e o que determinará sucesso
para aquele empreendimento. (FILION, 2004)

Definido por Filion em 1999, o empreendedor é aquele que imagina,
desenvolve e realiza visões. E o empreendedorismo é definido como o
processo pelo qual se faz algo novo (algo criativo) e algo diferente (inovador)
com a finalidade de gerar riqueza para indivíduos e agregar valor para a
sociedade. (In FILION 2004; KAO,1995; FILION, 1998, 1999a; BRUYAT; JULIEN,
2000; SHANE; VENKATARAMAN, 2000; KAO, 2002)

Concluímos, portanto, que o desenvolvimento do indivíduo para a inovação
passa, necessariamente, pela construção de uma atitude empreendedora
(que, vale reforçar, engloba a criação e o compartilhamento de visões).
Quando se trata de inovar, o grupo deve: primeiro, identificar o que quer
fazer; depois, construir uma visão; e, por último, encontrar a melhor forma
de realizá-la.

“Empreendedores e intraempreendedores parecem evoluir da concepção para
a realização de um projeto por meio da formulação de visões a ser
transformadas em realidade” (FILION – 2004)

A partir destas constatações aparece um questionamento, o que pode ser
feito para desenvolver o perfil empreendedor dentro das organizações?
São várias estratégias utilizadas e que obtém resultados satisfatórios, mas
nesta leitura aprofundaremos no método dos jogos e técnicas vivenciais.

















































Nos jogos, os
participantes
experimentam e
compreendem
processos
empresariais.















O fato de ser uma
atividade lúdica, que
simula a realidade,
colabora para a
construção de um
ambiente propício à
experimentação e à
criatividade.
















Os métodos vivenciais
proporcionam
aprendizado por meio
de experiências em
grupo.








3. OS JOGOS E OS MÉTODOS VIVENCIAIS COMO UMA ALTERNATIVA DE
EDUCAÇÃO PARA INOVAÇÃO
Jogos
Os jogos proporcionam, de forma dinâmica e lúdica, que os "jogadores" (os
colaboradores da empresa) experimentem e compreendam processos
empresariais. Viola Spolin, diretora teatral norte-americana, desenvolveu
jogos teatrais. Tomaremos emprestado dos jogos teatrais de Spolin, três
conceitos: foco, instrução, avaliação.

A primeira fase de um jogo, segundo Spolin, é a construção do foco. É o
momento em que é definido claramente o desafio do jogo; ou o objetivo que
deve ser alcançado pelos jogadores. É o que mantém o grupo instigado:

“Através do foco entre todos, dignidade e privacidade são mantidos e a
verdadeira parceria pode nascer”. (p. 32)

A partir da definição do foco, de forma espontânea os jogadores assumem
papéis, tornando-se atores de mudança no ambiente.

A definição do foco contribui para que os participantes tenham liberdade e
criatividade necessárias para imaginarem – exercitarem a construção de
visões - de como podem ganhar o jogo. Se os participantes não conhecerem o
objetivo do jogo, eles não conseguirão participar da construção da visão.
Sabendo o que representará sucesso, os participantes podem explorar, à sua
maneira, a forma de alcançar o resultado esperado. Surgem, portanto, novas
relações e papéis.

A segunda fase do jogo, a instrução, permite guiar para o alcance do foco. É o
decorrer do jogo, o momento em que os jogadores vão interagir e
experimentar estratégias para alcançar o objetivo – a visão - final. Se os
jogadores tiverem construído uma visão coesa na primeira fase, as ações
empreendidas por cada jogador serão coerentes e apontarão para o objetivo
final do grupo – ou, a realização da visão do grupo.

O fato de ser um jogo – lúdico, uma simulação da realidade – colabora para a
construção de um ambiente propício à experimentação, à criatividade.

A última fase é a avaliação. Esta não se pauta em julgar ou criticar, mas
simplesmente “contabilizar” o que foi apreendido ou realizado no decorrer do
jogo.

“A avaliação, muitas vezes, é uma oportunidade para o professor e os
jogadores emitirem uma opinião sobre a „maneira certa‟ de fazer algo”.
(Spolin, 2007, p. 35)

Métodos vivenciais
Os métodos vivenciais são uma maneira de proporcionar um aprendizado
através de uma experiência em grupo. Isto é, primeiro, experimentar uma
simulação através da proposição de uma atividade em que se tem um
determinado objetivo de aprendizado; para depois avaliar o que aconteceu,
relacionar com o cotidiano e criar novas práticas de comportamento para
serem aplicadas futuramente.

Existem várias teorias relacionadas aos métodos vivenciais, mas destaca-se a
utilização do CAV (Ciclo de Aprendizagem Organizacional) desenvolvido por
Gramigna, em que são definidas 5 etapas para o aprendizado: a vivência, o
relato, o processamento, a generalização e a aplicação. E estas etapas num
processo contínuo de experimentação.














Jogos e métodos
vivenciais aumentam a
capacidade inovadora,
uma vez que estimulam
o comportamento
empreendedor.



















































O leitor já pode perceber que os jogos e os métodos vivenciais impactam
positivamente o aumento da capacidade inovadora, uma vez que estimulam o
comportamento empreendedor, através do exercício de desenvolvimento e
realização de visões.

Na próxima parte relacionaremos o que foi explicitado aqui com algumas
experiências com trabalho de grupos.



























Aplicação
Vivência
Relato
Processamento
Generalização
(
*
)
Fonte: Maria Rita Miranda Gramigna. Jogos de Empresa. São Paulo. Makron Books, 1993
Vivência:
Projetadas para
trabalhar
características do
empreendedor e
também aspectos do
plano de negócios
Relato e
processamento:
Participantes
descrevem sua
experiência e
moderador da
vivência orienta
reflexões.
Generalização: Transposição da
discussão para outros contextos
Aplicação:
O participante
replica a
experiência em
seu contexto
natural.
Ciclo de Aprendizagem Vivencial








Quando são propostos
os jogos, inicialmente,
as pessoas parecem
perdidas.



















O grupo se alinha para
definir o que precisa
ser feito e enxergar
qual é o grande desafio
daquela atividade,
formando, assim, uma
visão bem clara de
onde querem chegar.

















Quando há coesão na
visão e na estratégia,
todos conseguem
compreender as
decisões tomadas, e
verificar
oportunidades para
alcançar os objetivos.



4. OS JOGOS E MÉTODOS VIVENCIAIS NA PRÁTICA
Para ilustrar o que foi exposto até aqui relataremos um jogo que foi
construído pela autora e uma experiência com métodos vivenciais realizada
dentro do EMBATE, um serviço da área de Educação e Cultura da Inventta.
Quanto ao jogo trata-se de um Xadrez Humano, em que as peças são pessoas,
e o tabuleiro, portanto, possui 5 m X 5 m. O jogo propicia, de forma lúdica, o
exercício das funções de planejamento, estratégia, tomada de decisão sob
pressão, foco em resultados. Os participantes experimentam funções e papéis
diversos.

Foco
Quando são propostos os jogos, inicialmente, as pessoas parecem perdidas.
Elas sabem que possuem algumas regras que não podem ser descumpridas,
mas o fato de terem que organizarem-se sozinhas é disruptivo.

O objetivo do Xadrez Humano é colocar a rainha adversária em xeque-mate,
movendo as peças em direções ortogonais (quantas casas desejarem, um
sentido por jogada). Essa é a visão de cada um dos grupos.

Existe um juiz. Cada grupo tem, pelo menos, 33 pessoas: 16 peças e um
comunicador (aquele que dita as jogadas). Os jogadores que não assumem
nenhum destes dois papéis, encontram funções através das quais podem
ajudar no alcance da visão. As peças não podem falar nada e devem obedecer
à ordem do comunicador, somente.

Instrução
É o jogo, efetivamente. Com o intuito de alcançar os resultados, o grupo se
lança para alinhar o que precisa ser feito e enxergar qual é o grande desafio
que possuem com aquela atividade, formando, assim, uma visão bem clara de
onde querem chegar. Há casos, sim, em que a visão não está alinhada, e o
grupo parte precipitadamente para a realização.

Com a visão alinhada, o que acontece na maioria das vezes, é que cada um
encontra a sua função para contribuir na construção ou alcance da visão. É
comum alguns poucos jogadores emergirem e se firmarem como
“conselheiros” do comunicador. Quando possuem coesão na visão e na
estratégia, todos conseguem compreender as decisões tomadas, e verificar
oportunidades para alcançar o objetivo proposto.

O fato de haver regras explícitas faz com que as pessoas sintam-se à vontade
para atuar, e isso gera um envolvimento de forma intensa com a atividade
que está sendo realizada.

Nesta fase de instrução, é possível verificar algumas situações no jogo que
são análogas a experiências na rotina de trabalho, como:

 A veemência com que os participantes buscavam contribuir na
construção e na execução da estratégia;
 A forma como alguns participantes conseguiram ganhar espaço e se
fazer ouvir;
 O stress, vivenciado pelo comunicador, de tomar decisões sob
pressão de tempo e da equipe;
 A frustração das peças por não poderem participar ativamente do
jogo (elas não deveriam falar); e terem que executar algo (uma
jogada) com o qual não concordavam;
 O surgimento de líderes estrategistas, que aconselhavam o
comunicador;
 A necessidade de reagir aos movimentos do grupo adversário, e
adaptar estratégias.

Avaliação
Na fase de avaliação, quando analisam o resultado que atingiram em grupo
durante o jogo, de forma ágil e com qualidade, as pessoas se questionam
porque trabalhar em grupo no dia-a-dia é tão difícil. Neste momento, eles

Na fase de avaliação,
quando analisam o
resultado que
atingiram em grupo, as
pessoas se questionam
porque trabalhar em
grupo no dia-a-dia é
tão difícil.

























O quadro ao lado
mostra a relação entre
as etapas da teoria
dos jogos de Viola
Spolin com o Xadrez
Humano e as
Habilidades e Atitudes
estimuladas pelo jogo.

























próprios já conseguem identificar os principais motivos, percebendo sua
responsabilidade em cada situação, ao invés, de simplesmente culpar um
outro por não dar certo.

No quadro abaixo segue a relação entre as etapas da teoria dos jogos de Viola
Spolin com o Xadrez Humano e as Habilidades e Atitudes estimuladas pelo
jogo.


JOGO XADREZ HUMANO
HABILIDADES E
ATITUDES
EMPREENDEDORAS
DESENVOLVIDAS
F
O
C
O
É o que mantém o
grupo ligado ao jogo,
é o problema a ser
resolvido, o
instigador.


Comunicação da meta
do jogo: colocar a
rainha adversária em
xeque-mate;

Construção da
estratégia – visão – de
jogo, por cada um dos
grupos.

Construção e
compartilhamento de
uma visão;

Corresponsabilidade;

Exposição de ideias;

Solução de problema.
I
N
S
T
R
U
Ç
Ã
O
Os participantes
efetivamente jogam.
Ou seja, as pessoas
tomam as decisões e
implementam ações
com o intuito de
ganhar o jogo;

Os participantes
assumem papéis;

Os participantes
reagem às ações dos
outros jogadores.

Movimentação das
peças;

Tomada de decisão;

Definição de papéis
formais:
 Comunicador;
 Peças;

Emersão de papéis
informais:
 Conselheiro;
 Líder;
 Estrategista;
 Planejador;
 Analista do
ambiente;

Análise do ambiente;

Reação às ações do
grupo adversário;

Reavaliação da
estratégia para alcance
da visão.

Tomada de decisão;

Foco no resultado;

Implementação de
estratégias;

Querer participar pelo
desafio do jogo;

Envolvimento com a
resolução;

Habilidade para lidar
com mudanças.

A
V
A
L
I
A
Ç
Ã
O
“Contabilização” do
que foi aprendido com
o jogo.
Das estratégias de jogo;

Das decisões;

De jogadas específicas.
Não julgar e não
culpar o outro;

Aprender com erros;

Receber críticas;

Tolerância ao risco.




No jogo, as
dificuldades emergem
de uma forma
diferente da do
cotidiano, pois aquele
momento é uma
“encenação”, uma
situação em que cada
um está vivendo “outro
papel”.












As pessoas se
permitem mais e
trazem suas
fragilidades mais à
tona.






































Acontece também nos jogos de emergirem as principais dificuldades do grupo
ou do indivíduo. No jogo, as dificuldades emergem de uma forma diferente da
do cotidiano, pois aquele momento é uma “encenação”, uma situação em que
cada um está vivendo “outro papel”, desta forma as pessoas se permitem
mais e trazem suas fragilidades mais à tona.

Esta característica também é presente nos métodos vivenciais. Em outro
momento de trabalho em grupo e numa atividade direcionada para uma
negociação entre dois grupos, um deles montou estratégias agressivas para
sugar tudo que fosse possível do outro. As partes não conseguiram chegar a
um acordo. E uma das pessoas deste grupo agressivo percebeu nitidamente o
quanto essas características interferiam para que não obtivessem sucesso na
negociação. Muitos dos que ali estavam também perceberam que possuem
atitudes que só dificultam a construção de uma parceria. Até o momento da
atividade, o grupo não visualizava como agir de tal forma poderia prejudicar
a negociação. E foi a partir do processo vivencial que as pessoas se
permitiram experimentar e depois avaliaram, individualmente e em grupo, o
que havia acontecido e quanto aquele comportamento é repetido no seu
cotidiano sem perceberem.

O quadro abaixo destaca as habilidades e atitudes estimuladas com métodos
vivenciais a partir da experiência no Ciclo de Aprendizagem Vivencial (CAV).

ETAPAS DO CAV HABILIDADES E ATITUDES
Vivência

Capacidade de experimentar novos papéis e situações;

Envolvimento com os resultados.

Relato

Habilidade para expor, escutar e compreender o outro;

Empatia.

Processamento

Facilidade para se ver pertencente a um grupo;

Percepção sobre incoerências entre o que penso e como
faço.

Generalização

Capacidade de perceber comportamentos iguais para
situações diferentes;

Dinamicidade.

Aplicação

Capacidade de se permitir experimentar novas situações;

Capacidade e querer mudar.




































Os jogos e métodos
vivenciais podem ser
uma ferramenta eficaz
para trazermos o que
há de melhor nos
indivíduos e para a
construção de
resultados mais
eficazes.




.


5. CONCLUSÃO
Este artigo apresentou uma nova perspectiva de educação de adultos para
inovação. Os jogos e métodos vivenciais podem ser uma ferramenta eficaz
para trazermos o que há de melhor nos indivíduos e para a construção de
resultados mais eficazes.

Este método funciona, principalmente, para as pessoas rapidamente
identificarem onde estão falhando e sentirem o quanto podem se dedicarem e
se envolverem mais. Além disso, permite visualizar vários caminhos possíveis
para resolverem as falhas. O mais interessante é que estes caminhos de
solução emergem do próprio grupo que já conhece muito o ambiente em que
convive. Geralmente, pelo fato das pessoas estarem tão envolvidas com seus
problemas, acabam enxergando somente um ângulo da situação. As
possibilidades de atuação se tornam restritas comparadas a quando
conseguimos refletir sobre nossa realidade e, assim, nos distanciarmos,
possibilitando um olhar mais amplo sobre a problemática.

Oferecer situações em que as pessoas possam se permitir estar em outro
papel proporciona um aprendizado que não se consegue através dos métodos
tradicionais de ensino. Processo que possui nitidamente uma dualidade entre
uma pessoa detentora do conhecimento e que fará a transferência do saber
para o outro, que está em situação de menos instrução.

O aprendizado aqui discutido possibilita ao participante avaliar com nitidez
como está agindo para buscar resultados e o quanto esta constante avaliação
é importante para conquistar melhores desempenhos.

Relacionando o que foi exposto até aqui com o desenvolvimento da inovação -
ou seja, o processo de levar uma ideia de um novo negócio ou produto ao
mercado -, precisa, além de uma boa ideia inovadora, da existência de
pessoas que transformem um sonho em realidade. Pessoas assim são
chamadas de empreendedoras, e isto quer dizer, pessoas com habilidades e
atitudes necessárias para transformar uma boa ideia em uma inovação
propriamente dita. E, para as pessoas perceberem o quanto o fato de se
expressar comportamentos empreendedores é determinante para o sucesso
de uma inovação, elas precisam entender esta diferença.

Os jogos e métodos vivenciais são ferramentas que permitem, por meio da
vivência de situações conflitantes, que se perceba a diferença entre aquele
que fica no papel de seguir “o fluxo vigente” e o que escolhe ser um agente
da transformação e constante aperfeiçoamento. São formas diferentes de
encarar o mundo, e qual está certa? Depende dos objetivos que cada um ou
cada organização possuem, pois ambos possuem seus prós e contras. Propor
um trabalho que permita às pessoas vivenciarem e perceberem isto, é
oferecer a oportunidade de criarmos indivíduos críticos, conscientes e atentos
às incoerências entre o discurso e a prática.
















6. REFERÊNCIAS
FILION, L.J. Entendendo os intraempreendedores como visionistas. Revista de
Negócios. Blumenau, v.9, n.2, p.65-80. Abril/Junho 2004.

GRAMIGNA, Maria Rita Miranda. Jogos de Empresa. São Paulo. Makron Books,
1993.

SPOLIN, Viola. Jogos teatrais na sala de aula: o livro do professor. Tradução
de Ingrid Dormien Koudela. São Paulo: Perspectiva, 2007, 321 p.



AUTORA

Bianca Richartz é graduada em Psicologia pela UFSC e pós-graduada em Orientação Profissional pela
UDESC. Acumula amplo conhecimento e vivência em todos os subsistemas de Recursos Humanos. Atuou
em cargos de liderança em empresas de grande porte na área de prestação de serviços. Destaca-se o
trabalho realizado na Aiesec, Employer Recursos Humanos e Gerencial Brasil. Nesta última, atendeu
grandes clientes como Brasil Telecom, Samsung, Amazonia Celular, Telemig Celular e Claro. Na
Inventta, atua no núcleo de Educação e Cultura para Inovação Tecnológica elaborando diagnósticos do
potencial para inovação, intervenções culturais e ações de educação para inovação e em projetos de
Recursos Humanos para Empresas de Base Tecnológica.