You are on page 1of 56

1.

Pendahuluan: Mengapa kita memerlukan New Public
Management?
Perdebatan tentang kinerja administrasi publik di seluruh dunia selalu ditandai
dengan ketidakpuasan. Baik politisi maupun warga, bahkan juga pegawai
administrasi sendiri, mengkritisi administrasi dengan kata kunci: ”terlalu lamban,
terlalu mahal, terlalu jauh dari kebutuhan manusia, korup, buruk mutu serta
pemborosan anggaran dan sumber daya manusia”.
Pada saat yang sama tengah dilakukan pula diskusi yang dipromotori oleh Bank
Dunia, OECD dan institusi-institusi besar lainnya tentang “Good Governance”
atau
pemerintahan yang baik. Istilah ini dalam sebagian besar penggunaannya sering
dikaitkan dengan frasa yang diawali dengan negasi seperti “tidak ada korupsi,
tidak
ada penyalahgunaan uang rakyat, tidak ada KKN, dls”. Padahal, kita bisa
mencoba
merumuskan tujuan “Good Governance” dengan kalimat positif, seperti definisi
berikut: Good Governance adalah suatu bentuk pemerintahan dan
adminisitrasi
publik yang mampu bekerja secara efisien, yakni mampu memenuhi
kebutuhan
rakyat. Definisi ini sama dengan apa yang diharapkan dapat dihasilkan oleh
“New
Public Management”.
New Public Management (NPM) merupakan sistem manajemen administrasi
publik
yang paling aktual di seluruh dunia dan sedang direalisasikan di hampir
seluruh
negara industri. Sistem ini dikembangkan di wilayah anglo Amerika sejak paruh
kedua tahun 80-an dan telah mencapai status sangat tinggi khususnya di
Selandia
Baru. Perusahaan-perusahaan umum diprivatisasi, pasar tenaga kerja umum dan
swasta dideregulasi, dan dilakukan pemisahan yang jelas antara penetapan
strategis wewenang negara oleh lembaga-lembaga politik (APA yang dilakukan
negara) dan pelaksanaan operasional wewenang oleh administrasi (pemerintah)
dan
oleh badan penanggungjawab yang independen atau swasta (BAGAIMANA
wewenang dilaksanakan). Administrasi dan badan penanggungjawab
melaksanakan
tugas yang diserahkan oleh negara atas dasar perumusan “order”” secara
kuantitatif
dan kualitatif, lalu disepakatilah anggaran biaya untuk pelaksanaan order
tersebut
(order kerja dan anggaran umum).
2. New Public Management
New Public Management tidak selalu dipahami sama oleh semua orang.
Bagi sementara orang, NPM adalah suatu sistem manajemen desentral dengan
perangkat-perangkat manajemen baru seperti controlling, benchmarking
dan lean
management; bagi yang lain, NPM dipahami sebagai privatisasi sejauh
mungkin
atas aktivitas pemerintah. Sebagian besar penulis membedakan antara
pendekatan
manajemen sebagai perangkat baru pengendalian pemerintah dan pendekatan
persaingan sebagai deregulasi secara maksimal serta penciptaan persaingan
pada
penyediaan layanan pemerintah kepada rakyat.
Jika disimpulkan, NPM memiliki ciri-ciri berikut:
Pengendalian yang berorientasi pada persaingan dengan cara pemisahan
wewenang antara pihak yang memberi dana dan pihak pelaksana tugas;
pemfokusan pada efektifitas, efisiensi dan mutu pelaksanaan tugas;
pemisahan
manajemen strategis (APA?) dari manajemen operasional (BAGAIMANA?);
Dalam pemberian order dan anggaran umum, pelaksana order swasta dan
pemerintah diperlakukan sama.
Administrasi lain
Benchmarking
Parlemen
Definisi produk, kualitas
jumlah dan harga
Keputusan anggaran
Controlling
administrasi
Produksi atau penjualan
produk
Tanggungjawab total
secara desentral
manajemen kualitas
Penawar
Swasta
Pemilu Service, Marketing
Warga Pemilih Klien
Grafik: New Public Management dan pengendaliannya
Manajemen kontrak
Anggaran departemen
laporan controlling
kontrak
Adanya upaya meningkatkan inovasi yang terarah (sebagai bagian dari order
kerja)
karena adanya pendelegasian (bukan hanya desentralisasi) manajemen
operasional.
a. Tujuan
Tujuan New Public Management adalah untuk merubah administrasi publik
sedemikian rupa sehingga, kalaupun belum bisa menjadi perusahaan, ia bisa
lebih
bersifat seperti perusahaan. Administrasi publik sebagai penyedia jasa bagi
warga
harus sadar akan tugasnya untuk menghasilkan layanan yang efisien dan efektif.
Tapi, di lain pihak ia tidak boleh berorientasi pada laba. Padahal ini wajib bagi
sebuah perusahaan kalau ia ingin tetap bertahan dalam pasar yang penuh
persaingan.
Tujuan di atas bukanlah satu tujuan yang tak dapat dicapai, seperti yang
ditunjukkan
oleh pengalaman dari berbagai negara (Swedia, Belanda, Selandia Baru, AS,
Britania Raya, dls.) yang beberapa tahun lalu merasa harus melakukan reformasi
terhadap kinerja administrasi publik di negara mereka. Reformasi ini juga menjadi
semakin penting di negara-negara lain dan juga di Amerika Latin.
Alasan mengapa politik dan administrasi tertarik pada NPM sangat
beranekaragam
dan cenderung tak jelas: adminsitrasi mengharapkan memperoleh otonomi yang
lebih besar dan debirokratisasi, pihak politisi yang mengurus masalah keuangan
(parlemen, DPRD) ingin secepat mungkin mereformasi anggaran, sementara
pemerintah dan juga parlemen mengharapkan memperoleh kemungkinan
pengendalian yang lebih besar dan baru. Banyak politisi khawatir, dengan
anggaran
umum (Globalbudget) pihak pemerintah dan administrasi hendak melepaskan diri
dari kewajiban justifikasi dan ingin melucuti wewenang parlemen dalam membuat
keputusan dengan cara mengajukan anggaran yang tak berarti. Pihak pelaksana
order kecewa jika dilakukan pemangkasan anggaran atas dasar perbandingan
produksi dan biaya (benchmarking). Indikator produksi dianggap “tak memadai”
atau
keseluruhannya dilihat sebagai “dampak negatif ekonomi” yang tak pada
tempatnya
atau sebagai penghinaan terhadap administrasi yang profesional.
Untuk menilai administrasi dalam kasus konkritnya, orang harus terlebih dulu
menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut:
Hasil atau tujuan apa saja yang akan dicapai? (outcome)
Kerja apa saja yang diperlukan untuk bisa memenuhi tujuan (hasil) ini? (output)
Siapa yang harus melaksanakan kerja tersebut?
Berapa banyak dana pemerintah yang harus digunakan untuk itu?
Semakin monopolistik kondisi umum yang harus dihadapinya maka makin
penting
pula perbandingan hasil kerja dan biaya dalam administrasi publik. Akibatnya, si
“klien” (warga) tidak bisa “memilih” sekolah, jasa pembuangan sampah atau
polisi
(karena semuanya ditangani pemerintah atau pemkot). Karena seringkali tidak
ada
dana yang memadai, maka pajakpun atau “harga pasar” tidak mempengaruhi
sistem, misalnya sistem kepolisian. Selain biaya, outcome, output dan lain-
lainnya
juga harus dipahami dengan teliti. Ini selalu memunculkan kontroversi besar
menyangkut pengukuran dan kualitasnya. Karena itu jaminan kualitas dalam
sektor
publik masih lebih penting, tapi juga kadang-kadang lebih rumit daripada di
perusahaan-perusahaan swasta. Karena, misalnya, harus dilakukan
evaluasievaluasi
yang menyeluruh dan banyak makan biaya. Artinya, harus ada evaluasi
yang menggunakan metode yang dapat merambah seluruh bidang dalam
administrasi publik terhadap dampak yang telah dicapai dari upaya-upaya yang
dilakukan.
b. Tuntutan dan prasyarat
Langkah untuk menerapkan New Public Management bisa dilakukan dengan
syarat
ada cukup jumlah pendukung “yang kritis” yang menghendaki reformasi. Para
pendukung ini harus berasal dari administrasi (pemda, pemkot) dan politik;
berarti
mereka harus seorang birokrat dan politisi. Warga juga akan setuju dengan
penerapan NPM ini karena mereka banyak mengkritisi kelemahan atau kinerja
administrasi yang loyo. Namun demikian, reformasi ini harus didukung bersama
agar
warga bisa memberikan tekanan yang dibutuhkan terhadap politisi dan pihak
administrasi untuk menyelesaikan proses reformasi dengan sukses.
Harus jelas bahwa restrukturisasi seperti ini punya harga, tapi harus disadari pula
bahwa penghematan yang dihasilkan reformasi ini bisa dengan mudah
membiayai
kembali investasi. Akan tetapi, sebelum upaya penerapan New Public
Management
ini bisa direalisasikan, harus diciptakan dulu prakondisi, yakni pertama, batasan
tanggung jawab antara unit perencana dan unit pelaksana (politik dan
administrasi)
dan perangkat sumber daya yang bersifat desentral.
i. Batasan tanggung jawab
Seperti telah diindikasikan di atas, manajemen publik baru merupakan isu
menyangkut penetapan “apa” dan “bagaimana”. Di sini unit perencana
(tataran politik: parlemen pusat atau daerah) menentukan apa yang harus
dihasilkan administrasi (pemerintah daerah atau pemerintah kota).
Contohnya, politik hendak menciptakan citra kota yang baik, membuat taman
kota dipelihara dan mempertahankan pohon-pohon yang tumbuh di kota.
Untuk merealisasikan ini, unit perencana menetapkan cakupan dan kualitas.
Kemudian ditentukan berapa sering areal hijau tersebut dibersihkan dan
rumputnya dipotong. Sekarang tugas unit pelaksana: pihak administrasi
menghitung biaya yang dibutuhkan untuk melakukan kerja yang digambarkan
di atas. Ini berarti, pihak administrasi membuat proposal permintaan dana
kepada pihak politik (parlemen). Apabila parlemen setuju dengan permintaan
dana tersebut, maka akan dibuat kesepakatan. Tapi, kalau pihak pemerintah
tidak setuju dan menganggap tawaran tersebut terlalu tinggi, masih ada
beberapa kemungkinan lain untuk bisa membuat kesepakatan. Pemerintah
atau unit perencana bisa menurunkan tuntutan kualitasnya atau meminta
administrasi untuk melakukan outsourcing agar administrasi tidak perlu
melakukan sendiri kerja tersebut, tapi bisa menyuruh pihak lain, misalnya
pihak swasta. Namun, proses ini juga bisa berakhir dengan keputusan
pemerintah untuk menyediakan sumber dana yang lebih besar kepada pihak
unit pelaksana atau administrasi dan dengan demikian menerima proposal
awal.
Pada proses penentuan kesepakatan, pihak pelaksana tetap menjadi pihak
yang menentukan pertanyaan, bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Hal ini
khususnya terletak pada sektor yang disebut alokasi sumber daya, yaitu
bidang yang menentukan kebutuhan biaya untuk personal, investasi dan
pengeluaran-pengeluaran lainnya.
Dengan adanya pemisahan antara keputusan strategis (perencana) dan
keputusan pihak pelaksana, maka tumpang tindih wewenang akan bisa
dikurangi–yang pada gilirannya menghasilkan pembagian wewenang yang
lebih jelas di antara kedua pihak. Ini hanya bisa dilakukan dengan cara
mendelegasikan wewenang kepada administrasi. Tapi di lain pihak, ini juga
berarti bahwa pihak perencana (pemerintah) mendapatkan ruang gerak yang
lebih leluasa, yang memungkinkannya siap membuat keputusan yang
benarbenar
penting dan melihat serta menilai efisiensi kerja administrasi.
ii. Penyatuan tanggung jawab yang mengurus bidang kerja dan dana.
Dewasa ini pembagian tugas di kebanyakan administrasi publik ditandai
dengan pemisahan antara wewenang yang mengurus bidang kerja dan
wewenang yang membidangi dana. Tugas diserahkan pada
departemendepartemen,
kantor-kantor atau unit-unit administrasi, sementara dana yang
dibutuhkan untuk melaksanakan tugas-tugas tersebut berada di bawah
tanggung jawab bagian lain. Dana diberikan kepada departemen-departemen
melalui anggaran yang rinci. Dalam anggaran ini juga telah ditentukan alokasi
dana. Sejalan dengan waktu, tugas-tugas yang dilakukan masing-masing
departemen, kantor dan sejenisnya menjadi kerja rutin. Keputusan tentang
dana yang disediakan tidak lagi dilihat dalam hubungannya dengan tugas
yang diserahkan. Artinya, si pemberi dana tidak tahu lagi diapakan saja dana
yang telah dialokasikan; ia hanya berorientasi pada ketersediaan dana. Ini
berarti tidak lagi keterikatan antara order/tugas dengan dana yang diberikan.
Pihak administrasi (pemda/pemkot) merespon ini dengan jawaban bahwa
merekalah yang menetapkan berapa banyak layanan yang hendak
diproduksi dan bagaimana kualitasnya. Fenomena ini merupakan salah satu
alasan tergerogotinya hak parlemen dan dewan kota atau DPRD dalam ikut
menentukan anggaran.
c. Kondisi di Amerika Latin1
Penyusunan administrasi negara yang efisien di negara-negara Amerika Latin
merupakan prasyarat bagi peningkatan demokratisasi, pengembangan ekonomi
dan
pengalokasian dana secara adil. Dalam kaitan ini reformasi manajemen memiliki
peran istimewa guna memperbaiki efisiensi peyelenggaraan pemerintahan.
Di banyak negara, reformasi manajemen sedang dipersiapkan atau sudah
diterapkan, meski kadang-kadang dengan pengalaman berbeda dan khususnya
dengan kesadaran bahwa tidak ada paradigma yang standar. Hal ini ditunjukkan
oleh sejumlah studi komparatif.2
Jawatan publik di Amerika Latin sebagian besar tidak memiliki administrasi yang
profesional, kalaupun ada, hanya dalam kasus-kasus tertentu saja. Akses
terhadap
jawatan publik dan juga praktek kenaikan pangkat (promosi) sangat dipolitisasi
dan
biasanya tidak berdasarkan prestasi kerja dan kualifikasi. Ini terjadi baik pada
tingkat
pimpinan maupun pada sebagian besar karyawan di dinas pemerintah.
Di masa lalu, jabatan dalam pemerintahan selalu menjadi wadah bagi yang
berkuasa untuk menciptakan lapangan kerja bagi aktivis partai, dan karena itu,
jabatan dalam pemerintahan selalu tak pernah lowong. Oleh karenanya, sangat
mungkin setelah dilakukan analisa terhadap kebutuhan akan lapangan kerja
untuk
layanan-layanan yang dihasilkan selama ini, jumlah lapangan kerja yang
dibutuhkan
jelas berada di bawah angka riilnya. Jika sudah begini, ada dua pilihan yang
tersisa:
mengurangi jumlah personal dalam jabatan publik sebagaimana yang benar-
benar
dibutuhkan yang artinya akan terjadi PHK massal dan secara politis tidak akan
bisa
berhasil, atau mencoba meningkatkan cakupan layanan secara signifikan dengan
jumlah karyawan yang ada. Andai pilihan kedua ini yang diambil, maka sangat
mungkin harus dilakukan investasi besar di bidang pendidikan dan peningkatan
kualifikasi.
Rintangan lain terhadap implementasi New Public Management adalah terlalu
banyaknya regulasi yang tak jelas dan diterapkan secara semena-mena.
Regulasi ini
lebih bersifat mengatur daripada diarahkan untuk memberi layanan kepada
masyarakat. Itu artinya, administrasi publik di Amerika Latin cenderung mengatur
tata kehidupan warganya, tapi tidak melayani masyarakat. Dilihat dari sisi
psikologis,
ini bisa menjadi penghalang. Apalagi dengan pendekatan New Public
Management,
segala bentuk pekerjaan dalam administrasi publik yang tidak melayani
masyarakat
adalah pemborosan. Selain itu, Amerika Latin juga dikenal dengan Undang-
undang
administrasinya yang kaku, yang tidak bisa digunakan secara fleksibel, kecuali
jika
masyarakat menyuap para pegawai administrasinya.
Struktur hirarki dalam administrasi (pemda/pemkot) di Amerika Latin juga sangat
nyata dan penting bagi rasa harga diri para pemimpinnya, di tingkat manapun.
Pendekatan New Public Management yang menghapus hirarki ini akan
menimbulkan masalah.
Jadi, dilihat secara keseluruhan, peluang untuk menerapkan New Public
Management nampak tidak bagus. Tapi di lain pihak, saat ini sudah ada jutaan
warga yang menderita atas ketidakmampuan pemerintah untuk memberikan
pelayanan yang dibutuhkan. Kalau mengingat rentannya demokrasi di Amerika
Latin
dan kecenderungan situasi yang ekstrim, yakni jatuhnya kekuasaan kepada
politisi
yang populis atau mungkin munculnya kekuasaan otoriter, maka penerapan
sistem
administrasi yang menunjukkan hasil konkrit sangatlah mendesak.
3. Perangkat-perangkat New Public Management
a. Manajemen kontrak
Penyelenggaraan administrasi publik selama ini ditandai dengan
keputusankeputusan
yang bersifat hirarkis dan berdasarkan petunjuk-petunjuk khusus. Dengan
perangkat manajemen kontrak, praktek ini akan diubah – yakni dengan membuat
kesepakatan tentang biaya dan apa yang harus dikerjakan.
Yang dimaksud dengan manajemen kontrak adalah penyelenggaraan
administrasi
melalui kesepakatan-kesepakatan tentang tujuan yang hendak dicapai.
Kesepakatan
ini mencakup mulai dari tujuan yang hendak diraih hingga pengawasan terhadap
proses pencapaian tujuan tersebut. Landasan manajemen kontrak adalah
kontrak
atau perjanjian antara pihak-pihak yang membuat perjanjian. Siapakah pihak
yang
membuat perjanjian ini? Pihak pertama adalah pemerintah (politik), dan pihak
lainnya adalah pihak yang memberikan layanan atau pihak pelaksana. Dalam
prakteknya, pemerintah – tergantung pada masing-masing konstitusinya, terdiri
dari
parlemen (untuk sistem parlementer) atau presiden bekerjasama dengan
parlemen
(untuk sistem presidensiil). Di tingkat daerah ada DPRD yang menjadi pemberi
order
dan di lain pihak ada pemerintah daerah sebagai unit pelaksana. Seperti yang
telah
diuraikan dalam sub bahasan tentang pembatasan tanggung jawab,
petunjukpetunjuk
strategis untuk mencapai tujuan ditentukan oleh parlemen (pusat atau
daerah) yang nantinya harus bertanggung jawab kepada warga, sementara di
lain
pihak unit pelaksana (administrasi: pemda atau pemkot) merupakan pihak
pemberi
layanan yang profesional – yang bertanggung jawab untuk menghasilkan kerja
yang
efisien. Asas manajemen kontrak juga bisa diterapkan dalam penyelenggaraan
administrasi. Pimpinan masing-masing bagian harus mendelegasikan tugas kerja
kepada karyawan yang bertanggung jawab. Karyawan ini membuat kerja tertentu
dalam divisinya. Selain mendelegasikan tugas, pimpinan juga berbicara dengan
karyawannya tentang hasil kerja, anggaran dan ruang gerak untuk bertindak.
Apa yang dimaksud dengan manajemen kontrak di sini bukanlah kontrak atau
perjanjian-perjanjian yang mengikat secara hukum seperti halnya dalam dunia
bisnis, tapi menyangkut kesepakatan tujuan yang bersifat mengikat tentang
jangka
waktu yang telah ditetapkan. Kesepakatan ini mengandung tiga unsur penting.
Dalam perjanjian ditetapkan produk serta kerja yang harus dilakukan
berdasarkan
kuantitas dan kualitas (tujuan kerja) serta anggaran yang dibutuhkan (tujuan
keuangan). Yang penting dalam kesepakatan ini adalah bahwa si pemberi order
menjelaskan produk yang diinginkan, tapi tidak menentukan bagaimana proses
kerjanya dilakukan. Ini berarti, bagaimana pihak pelaksana mengerjakan produk
yang diinginkan sang pemberi order adalah urusan mereka sendiri, tapi tentu
saja
untuk bisa menghasilkan produk yang diminta, si pelaksana harus memahami
obyek3 yang akan digarap.
Instrumen perjanjian memberikan keuntungan kepada kedua belah pihak.
Pertamatama,
pemberi order dapat leluasa merancang bagaimana ia merealisasikan tujuan
politiknya dalam takaran yang terukur dan memberikan order sesuai dengan
dana
yang ada. Sementara si pelaksana juga mendapat peluang menciptakan
lapangan
kerja yang lebih menarik dan terjamin melalui kreativitas dan prakarsa sendiri.
Unsur penting lain yang mendukung berfungsinya manajemen kontrak adalah
adanya penerapan sistem laporan kerja (lihat sub bahasan controlling) yang
memberikan semua informasi mengenai pelaksanaan kepada pihak pemberi
order
dan dengan demikian mendokumentasikan kemajuan kerja sedemikian rupa
sehingga pihak pemberi order setiap saat bisa berunding lagi dengan pihak
pelaksana order.
b. Penyerahan tanggung jawab di bidang sumber daya
Manajemen kontrak bertujuan mengarahkan perhatian utama dan minat
bagianbagian
di kantor administrasi pada hasil kerja mereka. Secara teknis ia berfungsi
sebagai berikut: pekerjaan yang harus dihasilkan oleh sebuah bagian atau
departemen (produk) didefinisikan dengan jelas. Agar dapat melakukan
pekerjaan
ini, departemen tersebut memperoleh anggaran yang disesuaikan dengan produk
yang dipesan. Dari anggaran inilah dapartemen harus membiayai semua
pekerjaan
yang dibutuhkan untuk menghasilkan produk tersebut. Apabila ada pekerjaan
yang
dilakukan oleh bagian (departemen) lain–karena misalnya–tidak ada cukup
personil
dalam departemennya sendiri, maka pekerjaan itu secara prinsip harus dibayar.
Anggaran yang telah ditetapkan untuk satu produk tidak bisa ditambah. Apabila
di
tengah-tengah tahun pelaksanaan anggaran dana yang diperlukan ternyata
kurang,
pihak pelaksana harus bisa memikirkan jalan keluarnya. Dana tambahan dapat
disetujui parlemen hanya apabila terjadi penambahan tugas yang relevan – yang
tidak bisa direncanakan sebelumnya, dan apabila pihak departemen yang
mengerjakan order telah mencoba semua kemungkinan untuk menutupi biaya
yang
kurang. Apakah departemen telah bekerja dengan baik atau tidak, hal itu diukur
dari
tingkat keberhasilan memenuhi kesepakatan kerja yang telah dilakukan
sebelumnya.
Untuk bisa bekerja dengan baik, departemen membutuhkan ruang gerak yang
memadai. Departemen harus diberikan kebebasan untuk menentukan sendiri
bagaimana ia menyelesaikan kerja yang diberikan oleh pihak pemberi order.
Oleh
karena itu, kepada mereka (departemen) harus diserahkan tanggung jawab
untuk
mengatur penggunaan sumber daya (dana, posisi, personalia, perangkat
penunjang)
sesuai dengan tujuan yang telah ditentukan. Apabila aturan-aturan telah
ditentukan
sebelumnya oleh pusat, departemen bisa mengelola sendiri sumber dayanya
dan/atau menukarnya satu sama lain.
Baru dengan adanya penyerahan tanggung jawab untuk mengurus sumber daya,
departemen bisa mengembangkan tanggung jawab terhadap pelanggan dan
pasar.
Apabila – misalnya – dalam sebuah instansi masyarakat secara rutin harus
menunggu lama untuk mendapatkan pelayanan yang memang sudah menjadi
hak
mereka, maka si kepala instansi dapat mengatur sumber daya yang ada dengan
leluasa. Ini hanya mungkin terjadi manakala ada desentralisasi wewenang.
Dengan
kata lain si kepala kantor bisa memutuskan sendiri bagaimana ia
memaksimalkan
sumber daya mereka. Untuk kasus waktu tunggu yang lama itu misalnya, ia bisa
mengatur penempatan karyawannya secara fleksibel untuk mengantisipasi
banyaknya jumlah warga yang hendak dilayani. Dengan cara ini si kepala
instansi
beserta jajarannya benar-benar melihat masyarakat yang menunggu sebagai
“pelanggan” dan ia serta karyawannya berperan sebagai pelayan. Jika sudah
demikian kondisinya, baru ia mampu menangggung seluruh tanggung jawab
untuk
mengelola departemen atau instansinya.
Untuk bisa menghayati tanggung jawab mengatur sumber daya secara efisien,
pada
prinsipnya kepada departemen harus diserahkan tugas-tugas manajemen,
pengendalian dan controlling seperti berikut ini:
Organisasi dan penempatan personalia
Penyediaan informasi dan otomatisasi
Perencanaan anggaran dan sumber daya
Pengelolaan dana
Kalkulasi awal dan pasca layanan (produk)
Kalkulasi biaya dan kerja
Analisa pembiasan anggaran dengan mengacu pada ekonomi perusahaan
Pelaporan
Departemen yang mengerjakan order (proyek) harus melaporkan secara rutin
tentang pelaksanaan kerja dan menangani sendiri jika terjadi pembiasan
anggaran
(misalnya di pertengahan tahun anggaran ternyata dana dipastikan kurang).
Dalam
laporannya, departemen hendaknya menyertakan perhitungan akhir mereka
sendiri.
c. Orientasi pada hasil kerja (output)
Administrasi hanya dapat dikendalikan secara efisien apabila titik tolak
penyelenggaraannya berada pada hasil (output) kerja. Tapi sekarang ini tidak
demikian adanya. Sampai hari ini pengendalian administrasi publik secara umum
masih dilakukan melalui input, artinya melalui penjatahan sumber daya secara
sentral. Rancangan anggaran belanja mengatur berapa banyak uang yang boleh
dikeluarkan oleh administrasi dan bagaimana mereka harus menggunakan uang
itu.
Tapi tidak ada bagian dalam keterangan anggaran itu yang menyatakan dengan
pasti kerja (produk) apa saja yang harus ia hasilkan dengan uang tersebut dan
apa
yang benar-benar bisa diharapkan oleh pemerintah dari anggaran itu.
Administrasi yang dikendalikan murni atas dasar penjatahan sumber daya (input)
dari pusat ini tidak memiliki keleluasaan dalam merancang berbagai pelayanan
kepada masyarakat luas. Dan ini tidak bisa dibenarkan jika ditinjau dari sistem
demokrasi. Aparat administrasi (pemda/pemkot) yang tidak perlu membuktikan
secara rutin apa yang akan ia lakukan secara konkrit dengan dana yang ia minta
dari pemerintah, akan terus menerus membuat pengeluaran yang tak terkontrol
dan
menggunakan dana tanpa perhitungan. Suatu manajemen pemerintahan yang
menerima begitu saja – bahwa administrasi merumuskan sendiri tujuan-tujuan
dan
kerja mereka, berarti tidak menggunakan substansi hak anggaran. Tidak adanya
kaitan yang jelas antara pemberian dana (input) dan hasil kerja (output)
merupakan
kekurangan dalam penataan administrasi dewasa ini – termasuk di negara-
negara di
mana birokrasi Weberian berjalan dengan baik – karena penyelenggaraan
administrasinya tidak ditujukan pada produksi kerja yang efisien. Kekurangan ini
tidak bisa ditutupi meskipun dilakukan beberapa perbaikan dalam proses
produksi
administrasi.
Untuk bisa melahirkan hubungan antara input dan output harus ada basisnya,
dan
basis itu adalah produk kerja. Produk kerja ini merupakan rangkuman dari setiap
aktivitas administrasi yang kemudian dibuat dalam sebuah katalog produk kerja
berdasarkan jumlah, kualitas dan biaya, serta berdasarkan kelompok sasaran
dan
permintaan pelanggan (warga). Jumlah produk yang dirangkum tidak boleh
terlalu
rendah, karena akan membuat kemungkinan pengendalian menjadi hilang, tetapi
juga tidak terlalu tinggi karena akan menimbulkan banjir informasi yang pada
gilirannya akan menyulitkan keputusan strategis.
Setelah produk kerja dirumuskan dan beberapa produk kerja digabungkan
menjadi
sekumpulan produk kerja, kemudian baru ditentukan unit-unit kerja serta
perlengkapan dana dan personilnya. Jadi, jika berangkat dari uraian ini, landasan
perencanaannya pun jelas: “pelaksanaan kerja mengacu pada tujuan yang telah
ditetapkan oleh pemberi order (pemda atau pemkot), bukan sebaliknya”. Kalau
diterjemahkan, ini berarti, tujuan-tujuan dari pemerintah (politik) tidak lagi
mengacu
pada kesediaan dan kemampuan administrasi, melainkan administrasilah yang
harus bekerja berdasarkan tugas-tugas strategis yang telah ditentukan oleh
politik.
Pengembangan informasi tentang dana dan produk kerja menjadi pedoman
kerja.
Dengan bantuan pedoman kerja atau garis-garis besar ini, adminsitrasi bisa
dikendalikan dengan lebih baik. Dan ini berarti hubungan antara kalkulasi dana
dan
hasil kerja (output) telah tercipta. Dengan demikian tercipta pula transparansi
biaya
yang pada gilirannya bisa dijadikan landasan dasar bagi tanggung jawab
terhadap
biaya dan pengukuran kinerja di setiap departemen atau divisi. Syarat untuk itu
adalah berfungsinya pengawasan (controlling) dan manajemen kontrak yang
berorientasi pada hasil kerja (output).
Satu masalah khusus pada proses pengendalian tata kerja administrasi yang
berdasarkan pada output adalah masalah pengukuran output itu sendiri. Karena
selain mengukur jumlah produk kerja yang telah dicapai (kuantitatif), juga harus
dilakukan pengukuran kualitas produk kerja (kualitatif). Di negara-negara yang
administrasinya tidak berorientasi pada pelayanan masyarakat, unsur kualitatif ini
seringkali diabaikan – jika tidak mau dikatakan sama sekali tak ada. Karena itu
penerapan upaya-upaya manajemen yang bertujuan meningkatkan mutu
pelayanan
– dalam kaitannya dengan kepuasan masyarakat – menjadi tantangan besar.
d. Controlling
Controlling bisa diartikan sebagai satu konsep terpadu guna mengendalikan
administrasi secara efisien dan ekonomis – dalam rangka mencapai tujuan yang
telah ditetapkan oleh politik. Untuk bisa berfungsi seperti ini, controlling harus
menyediakan informasi yang dibutuhkan pada saat yang tepat. Pengadaan
informasi
disesuaikan dengan tingkat kebutuhan yang dimiliki manajemen politik atau
pemerintah sebagai pihak perencana, dan administrasi sebagai pelaksana.
Controlling mencakup semua fungsi yang bertujuan memperbaiki pengadaan
informasi pada instansi-instansi di tingkat atas. Controlling juga menangani
fungsifungsi
tertentu , seperti mengenali kebutuhan akan informasi, pengadaan informasi,
penyiapan dan penerapan praktis metode-metode analisa dan evaluasi, serta
persiapan pengolahan informasi untuk perencanaan dan pengawasan hasil.
Oleh karena itu, Controlling lebih dari sekedar pengawasan. Ia merupakan upaya
menyediakan informasi dengan tujuan mengendalikan sebuah proses.
Controlling dibedakan atas controlling strategis (politik) dan controlling
operasional
(pelaksana, dalam hal ini administrasi), tergantung pada perspektif waktu, tingkat
pemadatan informasi dan fungsinya bagi daerah.
Controlling strategis merujuk pada tujuan dan perencanaan jangka panjang.
Contohnya adalah model yang biasanya relatif abstrak, tetapi sangat penting
bagi
keseluruhan administrasi. Sebaliknya, controlling operasional diarahkan pada
aktivitas sehari-hari dalam sebuah departemen atau divisi. Controlling ini sangat
detail dan nyata dan juga mengandung tujuan jangka pendek. Memang
controlling
ini sangat penting bagi kinerja departemen, tapi biasanya tidak memiliki peran
sentral dalam pengendalian administrasi secara keseluruhan.
i. Kalkulasi biaya dan produk kerja
Controlling sebagai pendukung manajemen sangat tergantung pada kalkulasi
biaya dan produk kerja. Dengan kalkulasi ini diharapkan biaya dan produk
kerja bisa lebih transparan dan administrasi bisa mencari jalan alternatif yang
ekonomis dalam melakukan kerjanya.
Sistem kalkulasi dalam administrasi publik yang diterapkan selama ini – kalau
benar-benar dilakukan secara serius dan tidak ditujukan untuk menutupi
pengeluaran – tidak menciptakan transparansi dalam penyusunan biaya yang
diperlukan untuk menghasilkan produk kerja. Paling jauh hanya dibuat
kalkulasi pemasukan dan pemakaian uang. Kalau dibandingkan dengan
kalkulasi ini, kalkulasi biaya dan produk kerja jelas lebih detail dan ada
kejelasan menyangkut waktu (periode) pelaksanaan kerja, pekerjaan yang
dilakukan serta hasil yang diraih. Faktor penting dalam penerapan sistem
kalkulasi biaya adalah bahwa berbagai layanan kepada masyarakat umum
dirumuskan sebagai produk – seperti halnya diuraikan dalam sub bahasan
orientasi pada hasil kerja. Karena hanya dengan cara inilah biaya bisa
dikalkulasi sesuai produk yang dihasilkan (kalkulasi biaya produk kerja) dan
tidak lagi ditampilkan sebagai biaya secara umum. Yang termasuk kalkulasi
biaya kerja adalah jenis biaya yang menunjukkan tipe biaya apa saja (biaya
personal, biaya barang, dls.) yang terpakai pada saat memproduksi kerja,
kalkulasi biaya tempat, yakni biaya yang digunakan untuk keperluan tempat
(bagian/divisi misalnya) dan kalkulasi biaya total, yakni kalkulasi yang
menghimpun berbagai biaya untuk suatu produk kerja – dan dengan demikian
menjadi dasar kalkulasi bagi harga pekerjaan yang dilakukan.
Penerapan kalkulasi biaya kerja ini merupakan beban yang berat dalam
administrasi publik karena untuk itu dibutuhkan perombakan cara berpikir dan
hanya bisa diraih melalui proses belajar yang memerlukan waktu lama.
Padahal instrument ini (kalkulasi biaya kerja) termasuk salah satu persyaratan
terpenting dalam rangka meraih efisiensi dan membuat keputusan produksi
yang tidak boros biaya. Di sini mungkin kalkulasi biaya administrasi bisa
memainkan peran karena ia memberikan data tentang seberapa jauh
produksi yang hendak diraih serta membantu secara strategis pada saat
membuat keputusan tentang seberapa jauh produksi yang hendak dilakukan
dalam adminsitrasi publik dan bidang apa saja yang kiranya bisa diserahkan
pada pihak swasta untuk dikerjakan, karena dengan cara ini, biaya menjadi
bisa ditekan.
ii. Laporan
Unsur dari semua konsep controlling adalah adanya laporan. Keleluasaan
yang muncul karena adanya desentralisasi dan delegasi harus dihubungkan
dengan kewajiban membuat laporan bagi mereka yang menerima
keleluasaan tersebut dan yang harus melaporkan kepada si pemberi order
apa yang mereka lakukan dengan dana yang telah dipercayakan kepada
mereka, dan apakah mereka benar-benar mencapai tujuan dan standar mutu
yang telah ditetapkan sebelumnya. Instrumen pelaporan ini bertujuan untuk
mengolah informasi yang dibutuhkan manajemen sesuai dengan kebutuhan.
Laporan ini umumnya berisi indeks dan sistem indeks. Data-data ini biasanya
disuplai melalui sistem kalkulasi biaya kerja. Karena itu diperlukan satu
pendukung sistem melalui penghitungan. Itu artinya, bersamaan dengan
laporan juga dilakukan kalkulasi biaya kerja dalam administrasi.
Dalam instrumen laporan ini, ada tiga tipe laporan yang berbeda:
Pertama, apa yang disebut dengan laporan yang berorientasi pada
produk.
Tipe laporan ini dikaitkan dengan orientasi pada hasil kerja (output), yakni
layanan jasa yang ditawarkan oleh administrasi publik yang dirumuskan
sebagai produk. Laporan-laporan yang berorientasi pada produk
mendiskripsikan produk-produk tersebut dan sekaligus berfungsi sebagai
landasan dasar bagi kalkulasi biaya produk. Jadi, laporan jenis ini merupakan
jawaban atas pertanyaan: “Biaya apa saja yang diperlukan untuk
menghasilkan produk yang hendak dicapai tersebut?” Target kualitas dan
jumlah apa saja yang telah direncanakan?” Di samping laporan-laporan ini
juga dibuat laporan anggaran dengan pemanfaatan sepenuhnya anggaran
dan pengembangan setiap jenis biaya. Jenis laporan ketiga adalah
laporanlaporan
yang berhubungan dengan situasi tertentu – di mana dilaporkan
secara rinci tentang perkembangan di bidang-bidang tertentu.
iii. Penganggaran
Metode perencanaan anggaran belanja yang diterapkan selama ini umumnya
menjadikan angka-angka pada tahun sebelumnya sebagai pertimbangan
untuk menentukan laporan dana baru mana yang akan diserahkan kantor
atau departemen kepada administrasi keuangan pusat. Ini menyebabkan
inovasi dalam pengelolaan dana tidak muncul dan produk yang dihasilkan
pun tidak memadai karena tidak adanya fokus dalam penentuan sasaran.
Penganggaran dalam konteks New Public Management berangkat dari
metode arus balik. Di sini politik – atau pemerintah dalam hal ini –
menetapkan semacam kerangka acuan bagi administrasi untuk menentukan
anggarannya. Patokan anggaran yang ditetapkan secara top-down ini
diperbandingkan dengan anggaran departemen yang dibuat secara bottomup,
dan akhirnya baru dirundingkan suatu anggaran yang akan ditetapkan.
Anggaran ini selanjutnya akan terus dialokasikan dalam sebuah departemen
sehingga pada akhirnya setiap unit kerja mendapatkan anggaran untuk
menyelesaikan pekerjaannya. Dengan anggaran ini, unit kerja bisa membuat
perencanaan sendiri – bagaimana ia menyelesaikan sebuah pekerjaan.
Karena proses ini selalau berjalan dalam koridor persaingan (lihat
benchmarking dan persaingan dengan pihak swasta), maka sasaran atau
tujuan unit kerja tersebut adalah membuat alokasi faktor sedemikian rupa
sehingga dengan jumlah dana yang diperoleh bisa diraih hasil maksimal, atau
dengan sasaran yang telah ditetapkan, dana dan/atau sumber daya yang
digunakan hanya sedikit (minimax-system).
e. Orientasi pada warga/pelanggan
Intisari New Public Management berbunyi: ”Segala sesuatu yang tidak
bermanfaat bagi warga adalah pemborosan.” Kalimat ini
mengungkapkan bahwa
administrasi bukanlah tujuan akhir, dan ia hanya punya satu tugas, yakni
memberikan layanan kepada rakyat yang memang berhak mendapatkannya. Di
beberapa negara pernah dikembangkan apa yang disebut “citizen charta”
(piagam
warga) yang merangkum hak-hak apa saja yang dimiliki warga sebagai
pembayar
pajak kepada negara. Ini artinya, warga tidak lagi dilihat sebagai abdi, melainkan
sebagai pelanggan yang karena pajak yang dibayarkannya mempunyai hak atas
layanan dalam jumlah tertentu dan kualitas tertentu pula.
Jadi, negara dilihat sebagai suatu perusahaan jasa modern yang kadang-kadang
bersaing dengan pihak swasta, tapi di lain pihak, dalam bidang-bidang tertentu
memonopoli layanan jasa, namun dengan kewajiban memberikan layanan dan
kualitas maksimal sejalan dengan benchmarking dan administrasi-asministrasi
publik
lainnya.
Sayangnya administrasi klasik lebih menganggap dirinya sebagai pembuat
aturan
yang bertugas mendisiplinkan warga dan layanan yang mereka tawarkan sangat
sedikit – dan terutama sekali – mereka tidak diwajibkan untuk menciptakan mutu
layanan yang baik. Selain itu, administrasi klasik tidak bersifat terbuka: ia
menganggap warga yang ingin mewujudkan haknya sebagai faktor pengganggu.
Di
sini pendekatan New Public Management menciptakan kriteria yang sama sekali
berbeda. Prinsip dalam New Public Management berbunyi: dekat dengan warga
atau pelanggan, memiliki mentalitas melayani dan luwes, inovatif dalam
memberikan
layanan jasa kepada warga.
Dengan demikian, tugas administrasi adalah menciptakan transparansi dan
tercapainya layanan, memberdayakan personil dalam melayani masyarakat,
serta
menciptakan kondisi yang berorientasi pada pelayanan. Tujuan ini harus diraih
antara lain dengan langkah-langkah berikut:
Memberikan informasi yang komprehensif secara aktif kepada warga tentang
layanan jasa yang ditawarkan, sehinga warga bisa menilai layanan tersebut dan
bisa
memutuskan untuk menolak atau menerimanya.
Membuat layanan bisa diraih secara mudah – baik dari segi waktu maupun
tempat,
yakni membuat tawaran yang desentral dan waktu buka layanan yang fleksibel.
Memberikan pelatihan kepada personil (karyawan) administrasi publik sehingga
memiliki keterampilan ketika berhadapan dengan pelanggan.
Memperbaiki kualitas hubungan dengan warga dan upaya-upaya marketing –
misalnya dengan cara melakukan pengecekan terhadap kepuasan pelanggan
dan
menyesuaikan tawaran layanan pada permintaan warga sebagai pelanggan.
Dalam pelaksanaannya, sangat penting dilakukan dialog dengan warga,
sehingga
tindakan yang diambil benar-benar sesuai dengan kebutuhan masyarakat. Untuk
itu
langkah yang bisa diambil adalah melakukan semacam angket dan sarana yang
secara efisien mengatur keberatan-keberatan masyarakat sebagai pelanggan.
Dengan cara ini, selain kualitas layanan dan citra administrasi, juga bisa
diketahui
keinginan masyarakat atau masukan-masukan dari mereka.
Akan tetapi, orientasi kepada pelanggan saja tidaklah cukup. Masyarakat
sebagai
pelanggan juga harus dibebaskan dari sikap yang terkadang terlalu tinggi
harapannya kepada pemerintah, dan harus dijelaskan kepada mereka bahwa
setiap
layanan ada harga yang harus dibayar. Dan bahkan harga ini harus selalu
dibayar:
oleh warga secara pribadi (biaya administrasi) atau oleh orang lain (pajak), atau
oleh
generasi yang akan datang (hutang).
Mengingat situasi keuangan yang ada di hampir semua administrasi publik,
banyak
dari mereka yang harus membuat keputusan untuk menghapus layanan-layanan
administrasi dan menyerahkan layanan tersebut dikerjakan oleh pihak ketiga –
karena layanan dari pemerintah tidak bisa lagi dibiayai. Hal ini hanya bisa
didiskusikan dengan masyarakat – jika administrasi bisa menyebutkan harga
layanan dan membuktikan harga ini dengan melampirkan hasil kalkulasi biaya
kerja.
Administrasi publik yang dekat dengan warga juga berarti mewujudkan
transparansi
tentang hal yang bisa dilakukan dan yang tak bisa dilakukan. Jika New Public
Management diterapkan, pemerintah harus kembali pada fungsi dasarnya
(keamanan dalam dan luar negeri, hubungan luar negeri, jaminan aturan hukum,
infrastruktur makro, perlindungan konstitusi, dsb.), dan begitu pula dengan
pemda
atau pemkot (jaminan penyediaan kebutuhan dasar, pembuangan sampah,
pemanfaatan wilayah, perencanaan daerah, dsb.).4 Administrasi publik harus
benarbenar
kuat dalam bidang-bidang ini, dan harus membuat layanan yang dapat
dipercaya.
Layanan-layanan lain lebih banyak dikelola oleh pihak swasta – dan tentu saja
harus
dibayar kepada mereka atau dikelola sendiri oleh rukun warga (RW) atau rukun
tetangga (RT). Jelaslah di sini bahwa orientasi kepada warga itu tidak hanya
dilihat
dalam hubungan antara si pemberi dan pengguna layanan, melainkan warga
sendiri
memiliki fungsi dalam membuat layanan untuk mereka sendiri.
f. Personalia
Personalia merupakan faktor kunci bagi suksesnya sebuah proses modernisasi.
Modernisasi administrasi publik hanya akan berhasil apabila potensi sumber
daya
manusia dimanfaatkan secara maksimal, atau – jika ada kekurangan di bidang ini

memperbaiki sumber daya manusianya (human capital). Dalam proses
modernisasi
penting sekali melibatkan karyawan, karena tanpa itu hanya akan dicapai
ketidakpastian dan seringkali sikap penolakan (boikot) yang merintangi
pelaksanaan
reformasi. Di sini harus ditentukan sedini mungkin tujuan-tujuan yang jelas untuk
menyadarkan makna modernisasi kepada karyawan dan juga untuk
menunjukkan
keuntungan apa saja yang mereka miliki dengan adanya tujuan yang jelas
tersebut.
Untuk membentuk manajemen personalia yang sukses, harus diambil beberapa
langkah berbeda. Langkah yang paling utama adalah upaya ofensif dalam
meningkatkan kualifikasi karyawan. Langkah ini berupa pendidikan dan pelatihan

guna meningkatkan pengetahuan di bidang ekonomi perusahaan, manajemen
dan
komunikasi. Jadi, perlu dilakukan investasi terarah kepada peningkatan
kompetensi
keahlian dan sosial para karyawan. Langkah-langkah ini terutama sekali perlu
dilakukan di negara-negara di mana proses menjadi karyawan dalam kantor
publik
tidak berdasarkan kualifikasi dan realibitas karyawan, melainkan melalui
nepotisme
atau cara-cara politis.
Pertanyaan yang sering dilontarkan – yakni apakah New Public Management
baru
bisa diterapkan apabila ada birokrasi seperti yang dimaksud Weber (birokrasi
Weberian), mungkin bisa dijawab seperti ini: memang birokrasi seperti ini
memudahkan implementasi New Public Management, tapi kita tidak harus bertitik
tolak pada satu prasyarat. Karenaa birokrasi Weberian itu tidak mengenal prinsip
efisiensi dan efektivitas dalam jawatan publik; padahal dua hal ini merupakan
tujuan
utama dari New Public Management.
Hal yang penting dalam pendekatan ini adalah penerapan metode-metode dan
instrumen-instrumen kerja yang menciptakan iklim di mana prinsip-prinsip New
Public Management bisa tumbuh subur. Salah satu metode itu adalah
teamwork
sebagai ganti dari metode pembagian kerja yang tumpang tindih; organisasi yang
bersifat vertikal (sejajar) sebagai ganti model hirarki; manajemen proyek sebagai
ganti prinsip pekerja khusus (Sachbearbeiterprinzip), keahlian yang bersifat
umum
sebagai ganti pengetahuan yang hanya menjurus pada satu bidang tertentu;
kerangka acuan sasaran sebagai ganti pengendalian melalui aturan dan hal-hal
yang detail, jaringan pengolahan data (EDV) sebagai ganti pencatatan setiap
aktivitas dan pembayaran upah berdasarkan prestasi kerja sebagai ganti prinsip
penyediaan (Versorgungsprinzip). Prinsip-prinsip manajemen ini di banyak
negara
berbenturan dengan bentuk kerja praktis – dan terutama sekali dengan
undangundang
kerja – dan dengan mentalitas para karyawan dalam jawatan publik yang
menganggap diri mereka memiliki semua keistimewaan sebagai pegawai negeri.
g. Teknik informasi
Prinsip-prinsip manajemen yang telah diuraikan di atas beserta seluruh bentuk
pengendalian membutuhkan suatu sistem informasi yang sempurna.
Penggabungan
informasi dan komunikasi yang cepat, pemadatan data untuk pengendalian dan
kemungkinan mengakses kumpulan data guna memenuhi keinginan pelanggan.
Semua itu membutuhkan jaringan alat pengolahan data sehingga pekerjaan bisa
dilakukan dengan cepat, dan, terutama sekali bisa dipercaya.
Tanpa teknik informasi dan komunikasi yang menggunakan jaringan struktur
klien/server, unit-unit yang bekerja secara desentral tidak bisa dikendalikan, dan
tidak mungkin pula membuat pengolahan data klien yang memuaskan. Hanya
dengan teknologi seperti ini varian one-stop-shop5 dalam berhubungan dengan
klien
(masyarakat) bisa terjamin. Karena bentuk ini memastikan karyawan bisa
menggunakan pengetahuan administrasinya, dan melalui buku-buku panduan
organisasi digital dimungkinkan melakuan layanan jasa di bidang administrasi
tanpa
harus tergantung pada waktu dan tempat.
h. Manajemen kualitas
Setiap produk – termasuk pekerjaan yang mengiringi produk tersebut – memiliki
sejumlah ciri yang bisa dibedakan. Pada awalnya kualitas adalah sekumpulan
karakter sebuah barang atau jasa yang menunjukkan tingkat keterpakaiannya
(“pendekatan kualitas yang berorientasi pada produk”).
Tapi kemudian dipastikan bahwa ada produk yang menunjukkan semua karakter
yang direncanakan, namun tidak diminati pembeli. Jadi, ternyata, masalahnya
bukan
terletak pada karakter barang, melainkan bagaimana pelanggan menilai kualitas
produk tersebut. Kriteria-kriteria berikut sangat menentukan penilaian (subyektif)
pelanggan:
Produk harus sesuai dengan tuntutan dan tujuan penggunaan yang
direncanakan.
Di samping itu kualitasnya harus sangat tinggi sehingga ia menjadi pertimbangan
si
pelanggan dalam memutuskan untuk membeli produk tersebut atau tidak.
(penilaian
kualitas secara selektif).
Harga dan kapasitas produk harus tidak jauh berbeda dari produk yang dijadikan
perbandingan oleh pelanggan (penilaian kualitas secara relatif).
Makin dekat produk yang ditawarkan dengan tuntutan-tuntutan ini makin besar
pula
kemungkinan munculnya permintaan pelanggan akan produk tersebut
(“pendekatan
kualitas yang berorientasi pada pelanggan”). Sayangnya tuntutan pelanggan
akan
kualitas produk jarang sekali ditentukan secara jelas. Ini berarti pihak penawar
produk harus mengenali harapan-harapan pelanggan – yang sering tak
dinyatakan
tersebut – dengan cara mengambil tindakan yang sesuai, dan kemudian menarik
kesimpulan yang benar serta membuat pengamatan secara terus menerus.
Pendekatan kualitas yang ketiga (“pendekatan kualitas yang berorientasi pada
nilai”)
tampaknya penting bagi administrasi publik, khususnya pada kasus-kasus di
mana
ia tidak harus bersaing dengan pihak swasta dan bisa menawarkan layanan –
yang
karena alasan politik tidak dipungut biaya (contohnya pengendalian lalu lintas,
sekolah). Di sini adminsitrasi publik tidak bisa semata-mata mengikuti cara
pandang
pelanggan. Karena pelayanan yang seperti ini harus melewati proses saringan
dalam produksinya, yakni menyangkut biaya pengadaan dan sasaran yang
hendak
dicapai pemerintah (outcome). Dalam New Public Management, persaingan dan
perbandingan layanan berfungsi sebagai asas dasar peningkatan nilai.
Sejalan dengan sejarah, filosofi dan organisasi kebijakan perusahaan yang
diarahkan pada kepuasan klien secara optimal telah pula berubah.
Perkembangan
perubahan organisasi yang berlangsung dalam tiga tahap ini bisa dilukiskan
sebagai
berikut:
Konsep “manajemen mutu” lama menekankan pada pengawasan akhir dari
produk
yang dihasilkan. Pengujian dilakukan oleh bagian tersendiri, yakni bagian
“pengawasan mutu”. Apabila terjadi penyimpangan mutu, hal ini diatasi dengan
segera (menyortir produk yang tidak sempurna, menambah yang kurang), atau
dilayani kemudian, yakni pada pelayanan purnajual (layanan garansi).
Sebenarnya
produk-produk perusahaan Jepanglah yang telah menyebabkan terjadinya
perubahan orientasi pada pengamatan mutu yang berorientasi pada proses.
Tujuannya adalah untuk mengganti proses pengujian yang banyak memakan
biaya
dengan realisasi level kualitas yang dikehendaki selama proses produksi
layanan.
Agenda di balik ini adalah bahwa setiap karyawan punya andil dalam
menentukan
kualitas – dan karenanya ikut memikul tanggung jawab. Konsep-konsep terbaru
juga
mempertimbangkan seluruh sistem – dan dengan demikian seluruh potensi
sebuah
organisasi. Dimensi potensi ini mencakup syarat-syarat layanan menyangkut
barang, personil dan organisasi dari seorang penawar. Selain itu hasil kerja dari
pihak lain juga ikut dipertimbangkan. Faktor lain yang ikut pula diperhatikan
adalah
meningkatnya pernyataan-pernyataan tentang dampak kerja administrasi
(efektifitas,
outcome).
Jadi fokusnya telah mengalami perubahan, bukan lagi pada upaya
menghilangkan
kesalahan melainkan menghindari kesalahan. Dalam literatur, fenomena ini
dibahas
dengan tajuk quality management atau total quality management.
Manajemen mutu berarti: administrasi melakukan segala sesuatunya dalam
rangka
mengorganisasikan proses-proses produksi, standar dan sumber daya bersama
para staf manajemen dan karyawannya. Tujuan pengorganisasian ini adalah
agar
administrasi merespon kebutuhan-kebutuhan warga/klien yang masih legitim
selama
proses produksi kerja/layanan. Perkembangan ini belum tertanam dalam pikiran
para karyawan. Tampaknya kualitas masih saja diputuskan pada produk, bukan
pada kebutuhan pelanggan.
- Kriteria dan standar untuk pengukuran kualitas:
Kriteria apa saja yang diperlukan untuk mengukur kualitas dalam administrasi
publik,
dan standar apa saja yang harus dicapai melalui kriteria tersebut?
Kriteria: Tidak kehilangan waktu
Standar: waktu tunggu maksimal
Pemberitahuan antara dalam x hari
Waktu tunggu maksimal di telepon
Lama proses maksimal dalam hari
Kriteria: Reliabilitas layanan
Standar: Kuota kesalahan yang boleh muncul x %
Pencapaian andil x % dari kelompok sasaran
Kriteria: Ketepatan informasi
Standar: Instruksi di atas kertas
Tawaran konsultasi, hearing
Kriteria: Kemungkinan memilih
Standar: pilihan antara komunikasi personal, per telepon dan tertulis
Sistem penerangan teknis
Tawaran bantuan pada saat pemohonan
Kriteria: Lingkungan yang positif
Standar: Ruang tunggu dan tempat duduk untuk x %
Jarak yang maksimal dari lalu lintas umum
Tempat parkir untuk setiap pengunjung dari luar
Jarak maksimal (antara tempat tinggal warga dengan kantor terdekat)
Kriteria: Karyawan yang ramah, suka membantu
Standar: Setidaknya pernah ditatar cara-cara berinteraksi dengan warga
Saling membantu jika dibutuhkan
Menyapa klien dengan nama
Kriteria: Kenyamanan pelayanan
Standar: Waktu buka
Bersedia menelpon kembali
Tawaran konsultasi
Kriteria: Membuat layanan yang kompeten
Standar: Memiliki karyawan yang cukup
Punya akses ke atasan
Tawaran pelatihan (pendidikan lanjutan) dan manfaatnya
Meminta alasan untuk keputusan yang diambil
4. Pengaktifan struktur baru
Reformasi administrasi tidak berhenti pada upaya perubahan struktur atau
penciptaaan struktur baru. Struktur yang telah diubah atau struktur baru yang
telah
diciptakan itu harus diaktifkan, dan untuk itu harus ditemukan motor
penggeraknya
yang memotivasi karyawan untuk membuktikan produktivitas kerja dan
kemampuan
inovasi mereka dan untuk bertugas di administrasi publik. Penerapan
instrumeninstrumen
ekonomi perusahaan dalam administrasi publik tidak cukup untuk
menjamin efisiensi dan efektifitas yang lebih tinggi. Tekanan untuk menciptakan
efisiensi hanya bisa muncul bila sistem persaingan yang diterapkan berjalan
dengan
baik. Persaingan ini menghasilkan kemungkinan perbandingan antara yang
bertanggung jawab pada produk dan anggaran – yang dampaknya adalah
tekanan
kepada pihak penawar layanan untuk selalu mengoptimalkan kerjanya.
Seringkali masalah yang timbul pada implementasi persaingan di bidang
administrasi publik adalah tidak adanya pasar bagi produk yang mereka
tawarkan;
terlebih administrasi publik seringkali memonopoli layanan. Ditambah lagi
keberadaan administrasi tidak terancam secara langsung – walaupun ada pasar
untuk produk-produknya, kecuali jika politisi yang berkuasa cukup radikal
menarik
administrasi publiknya sendiri dari pasar jika ia tidak bertahan di sana. Dengan
menerapkan model-model persaingan, diharapkan tercipta kondisi yang sedikit
banyak memiliki karakter kompetisi, misalnya melalui perbandingan
intraadministratif
menyangkut kinerja dan perbandingan dengan perusahaan swasta.
a. Penerapan asas persaingan
i. Benchmarking
Benchmarking muncul pertama kali dalam ekonomi industri. Gagasan yang
mendasarinya adalah memiliki standar untuk kualitas hasil kerja sendiri.
Yang menjadi alat ukur adalah biaya dan kinerja perusahaan atau divisi
lain dengan aktivitas serupa. Di samping informasi tentang kualitas
pekerjaan sendiri, perbandingan kinerja juga memberikan peluang untuk
belajar. Dalam melakukan perbandingan ini penting sekali melakukan
analisa terhadap aktivitas penawar yang lain. Apa yang berbeda pada
produk mereka? Apa yang dapat kita pelajari dari hal itu?
Instrumen benchmarking sudah diterapkan sejak bertahun-tahun dalam
perusahaan swasta. Karena itu wajarlah kalau muncul pertanyaan apakah
instrumen ini bisa digunakan juga dalam administrasi publik. Pertanyaan ini
perlu disambut karena banyak layanan sama yang dihasilkan administrasi.
Bahkan pelaksanaan benchmarking dalam administrasi publik ada
keuntungannya karena di satu sisi tidak ada tekanan untuk bersaing dan
karenanya pemerintah daerah sampai tingkat terkecilnya (kelurahan) bisa
menginformasikan jauh lebih terbuka tentang metode produksi dan biaya
mereka. Tapi di sisi lain, tidak adanya kalkulasi biaya di banyak
administrasi membuat lebih sulit mendapatkan data-data yang benar-benar
komparatif. Pada prinsipnya ada tiga langkah yang harus ditempuh untuk
melakukan benchmarking:
1. Definisi layanan dan biaya yang hendak diperbandingkan
2. Pencatatan data-data yang diperbandingkan
3. Perbandingan hasil-hasil dan interpretasinya
Kesulitan pertama muncul di saat mendefinisikan layanan dan biaya yang
hendak diperbandingkan. Tidak setiap administrasi (pemda/pemkot)
menawarkan layanan yang sama meskipun nama produk atau layanannya
sama. Pada layanan pembersihan jalan misalnya, kinerja yang hendak
diperbandingkan harus dibatasi dengan pasti. Di sini – misalnya – perlu diuji
apakah layanan pembersihan juga mencakup pemeliharaan elemen-elemen
dekorasi – seperti pohon-pohon dan semak-semak, atau apakah
pengosongan tong sampah termasuk di dalamnya atau tidak. Selain itu,
indikator-indikator untuk kondisi umum yang penting harus ikut diperhatikan
juga. Pembersihan jalan sepanjang satu kilometer di sebuah kampung yang
terletak di gunung tidak sama dengan pembersihan jalan di kampung di
daerah datar.
Biaya pencatatan data-data untuk perbandingan tergantung pada
manajemen administrasi. Apabila administrasi sebelumnya sudah pernah
bekerja dengan elemen-elemen kalkulasi biaya, maka keterangan yang
diperlukan umumnya sudah ada. Administrasi yang sebelumnya tidak
melakukan itu akan membutuhkan biaya tambahan untuk mencari datadata
tersebut. Ketika melakukan perbandingan hasil – bagian terpenting
dalam benchmarking – bisa dibandingkan nomor indeks. Untuk layanan
pembersihan jalan misalnya, indeksnya adalah biaya total pembersihan
jalan per kilometer atau biaya total per kilometer dalam seluruh jaringan
jalan. Hasilnya kemudian bisa dijadikan patokan untuk memposisikan desa
kita dalam perbandingan dengan desa lain.
Akan tetapi, perbandingan kinerja bukan bertujuan untuk membuat
semacam daftar ranking. Yang lebih penting adalah belajar bagaimana
desa lain membuat layanan serupa – yang dapat diproduksi dengan biaya
yang lebih rendah. Menurut berbagai pengalaman, hasil-hasil
benchmarking harus didiskusikan secara intensif agar kondisi umum
(topografi, tuntutan akan mutu, alat-alat mesin yang ada) bisa
dinterpretasikan dengan benar. Perbandingan kinerja antara berbagai
administrasi merupakan instrumen yang ideal untuk mengoptimalkan
dampak dari aktivitas pemerintah.
ii. Persaingan dengan pihak swasta
Ilmu ekonomi terus membuktikan bahwa persaingan mendorong
peningkatan kinerja, tapi tidak ada bukti yang menyebutkan bahwa industri
swasta lebih produktif dari administrasi publik. Namun, banyak politisi
berasumsi bahwa kinerja industri swasta lebih unggul. Lalu seringkali
mereka menganggap privatisasi sebagai cara yang teruji khasiatnya dalam
rangka mengatasi masalah dalam administrasi publik. Tapi asumsi ini tidak
tepat apabila monopoli pemerintah selama ini diubah menjadi monopoli
swasta. Karena itu istilah privatisasi tidak tepat digunakan di sini.
Sebenarnya yang harus dibicarakan adalah menciptakan persaingan
(pihak pemerintah membuat tender umum untuk suatu layanan, misalnya
penyediaan air bersih). Apabila persaingan seperti ini diciptakan, maka
tidak penting lagi apakah administrasi menjadi bagian dari persaingan atau
tidak, selama tidak ada subsidi untuk mengaktifkan persaingan tersebut.
Untuk menjawab pertanyaan apakah perusahaan swasta bisa
menawarkan jasa yang lebih murah, bisa digunakan metode tender untuk
aktivitas administrasi publik. Tujuannya adalah untuk mencari penawar
yang kompeten – yang bisa menghasilkan layanan jasa yang selama ini
dikerjakan administrasi pemerintah dalam bentuk dan waktu yang
diinginkan, dengan biaya serendah mungkin. Mitra seperti ini juga bisa
berasal dari dalam organisasi pemerintah sendiri, artinya dari satu unit
organisasi (divisi). Jadi, masalah yang dijawab di sini adalah masalah
“make or buy”.
Pemberi jasa publik tidak perlu khawatir terhadap persaingan seperti ini. Di
Inggris misalnya, metode tender umum untuk sebagian besar layanan
publik merupakan suatu kewajiban yang diatur UU. Di sana 80% dari
semua tender dimenangi oleh penawar dari pemerintah.
Apabila tender ini berakhir dengan pemberian order kepada pemberi jasa
dari luar, maka ini disebut contracting out. Pemberian tender ini dilakukan
dalam bentuk perjanjian antara pihak pemerintah dan perusahaan jasa
yang di dalamnya mencantumkan kerja yang hendak dicapai dengan
ukuran kerja yang jelas. Pihak penawar secara langsung menyuplainya
kepada klien (warga). Namun, tanggung jawab secara keseluruhan dan
pengawasan mutu tetap berada di tangan administrasi publik atau
pemerintah. Dengan dikerjakannya order oleh pihak swasta, berarti beban
pemerintah berkurang, tapi di lain pihak muncul pekerjaan tambahan,
yakni dalam hal mengendalikan layanan tersebut secara keseluruhan.
Bentuk lain dari praktek pemberian pelayanan kepada publik bisa terlihat
sebagai berikut: administrasi publik atau pemerintah tetap menjadi pihak
yang memberikan layanan, tetapi beberapa bagian dari pekerjaan untuk
layanan yang akan ditawarkan (misalnya penyedian air bersih) ditangani
pihak swasta (tanggung jawab untuk perlegkapan); atau melibatkan pihak
swasta dalam pengadaan modal dan tempat produksi (Public Private
Partnership).
Meskipun pelibatan pihak swasta – yang berarti terciptanya persaingan –
ada risikonya, tapi pengalaman-pengalaman internasional menunjukkan
bahwa perluasan persaingan secara wajar melalui tender terbuka sebagai
instrumen pengendalian – mungkin menjadi langkah terpenting dalam
rangka meningkatkan orientasi pada warga dan penghematan anggaran.
5. Realisasi tindakan dan implementasi
New Public Management tidak memiliki teori yang menyeluruh dan umumnya
didasari pada pengalaman-pengalaman empirik hasil eksperimen yang bertujuan
membuat administrasi publik menjadi lebih baik dan lebih efisien. Tujuan ini
bukan
ditunjang pada keyakinan bahwa pemerintah (administrasi publik) akan bekerja
lebih
baik dan lebih cepat, tetapi karena kekurangan dana: jadi bekerja secara efisien
dan
lebih baik adalah keniscayaan bagi administrasi publik.
Tidak ada buku pedoman untuk penerapan New Public Management yang
menjamin
kesuksesan jika ia direalisasikan secara konsisten. Berhasil atau tidaknya New
Public Management akan sangat tergantung pada kehendak politik dari semua
yang
terlibat. Itu syarat pertama. Jika syarat ini terpenuhi, harus dibuat analisa khusus
terhadap situasi, dan dalam analisa inilah ditaksir kelebihan dan kekurangan
serta
risiko-risiko yang mungkin timbul – di saat dilakukan perombakan ke arah
administrasi publik yang modern, atau risiko-risiko yang memang sudah ada.
Ini merupakan situasi klasik yang menjadi titik tolak untuk mengembangkan
strategi.
Tanpa strategi seperti ini, implementasi biasanya tidak akan berhasil, dan akan
mandek di tengah jalan. Lalu, hasilnya pun akan lebih buruk dari kondisi yang
pernah ada sebelumnya.
Di lain pihak, ketidakpuasan warga terhadap efisiensi administrasi atau
penyelenggaraan pemerintahan dan tuntutan dari pihak donatur internasional
serta
mitra memaksa penyelenggara pemerintah mengkaji tema “Good
Governance” ke
satu arah yang mendorong terciptanya peningkatan dan perbaikan kinerja – yang
pada gilirannya menghalangi terjadinya penyalahgunaan dana dan mengakhiri
pemborosan dana. Dengan penerapan New Public Management, praktek-praktek
seperti korupsi dan nepotisme pasti bisa ditemukan dan dihentikan sejak dini.
Pada
saat yang sama, melalui pembatasan tanggung jawab yang jelas, mereka yang
melakukan kesalahan bisa diminta pertanggungjawabannya. Dengan demikian,
New
Public Management sangat perlu diterapkan – meski itu menuntut pekerjaan
yang
tak ringan.
Daftar bacaan
Aberbach, Joel y Rockman, Bert (1999) “Reinventar el Gobierno:Problemas y
Perspectivas” En: Gestión y Análisis de Politicas Públicas, No.15, INAP,
Madrid Mayo/Agosto
Allen, R. (1999) “New Public Management:’ Pitfalls for Centrals and Eastern
Europe.” Public Management Forum 1(4).
Aucoin, Peter (1996). “Operational Agencies: From Half-Hearted Efforts to Full-
Fledged Government Reform.” Choices: Institute for Research on Public Policy,
2(4).
Batley, R. 1999. The Pole of Government in Adjusting Economies:
An Overview of Findings, International Development Department,
University of Birmingham, Birmingham, Alabama.
Boston, J. 2000. “The Challenge of Evaluating Systemic Change:
The Case of Public Management Reform.” Paper prepared for the
IPMN Conference “Learning from Experiences with New Public
Management,” Macquarie Graduate School of Management, March
4-6, Sydney.
Castaneda, T. 1997. “Health Sector Reforms in Chile:
Deconcentration of Hospital Services and Decentralization of
Primary Health Care.” Paper prepared for HDD, World Bank.
CLAD (1998) “Una Nueva gestión pública para América Latina”,
Caracas: CLAD
Dunleavy, P., and C. Hood 1994. “From Old Public Administration to
New Public Management.” Public Money and Management (July –
Sept.): 9-16.
Echebarria, Koldo (1994) “La administración pública en la era del management”
En: Barcelona Management Review. Barcelona Vol.1
(2000) “Reivindicación de la reforma administrative: significado y modelos
conceptuales”. En: Revista de CLAD Reforma y democracia. Cracas No. 18.
Flynn, N. and S. Pickard. 1996. Markets and Networks: Contracting
In Communitz Health Services. Buckingham, DK: Open University Press.
Harding, A. and A. Preker, eds. 1999. Innovations in Health Service
Delivery: Corporatization in the Hospital Sector. New York: Oxford
University Press.
Hood, C. 1991. “ A Public Management for All Seasons?” Public
Administration, 69 (Spring): 3-19.
James, O. and N. Manning. 1996. “Public Management Reform: A
Global Perspecitve.” Politics 16(3): 143-149.
Kelly, J. and J. Wanna. 2000. “ Are Wildavsky’s Guardians and
Spenders Still Relevant? NPM and Budgetarz Politics.” In: L. Jones,
J. Guthrie and P. Steane, eds., Learning from International Public
Management Reform. London: Elsevier-Oxford Press.
Laufer, Romain y Alain Burlaud (1989).Dirección pública : gestión y legitimidad.
Madrid: Instituto Nacional de Administración Pública.
Kernaghan, K. 2000. “The Post-Buereaucratic Organization and Public Service
Values.” International Review of Administrative Sciences 66(1): 91-104.
Manning,N., R. Mukherjee, et al. 2000. “Public Officials and Their Institutional
Environment: An Analytical Model for Assessing the Impact of Institutional
Change
On Public Sector Performance.” Policy Research Working Paper No. 2427. World
Bank, Washington, D.C.
Miller, P. 1996. “Dilemmas of Accountability: The Limits of Accounting.” In P.Hirst
And S.Khilnani, Eds., Reinventing Democracy. Oxford: Blackwell.
Minogue, M. 1998. “Changing the State: Concepts and Practice in the Reform of
the
Public Sector.” In C.Polidano, M.Minogue and D.Hulme, eds., Beyond the New
Public Management: Changing Ideas and Practices in Governance. Cheltenham,
UK: Edward Elgar.
Mintzberg, Henry (1996) “Managing Government, Governing Management”.
In: Havard Business Review. Boston.
Peters, B. G. 1998. “Governance without Government: Rethinking Public
Adminstration.” Journal of Public Administration Research and Theory, 8(2):
223-243.
Peters, B.G. 1996. The Future of Governing: four Emerging Models.
Lawrence, KS: University of Kansas Press.
Peters, B.G. and D. Savoie. 1994. “Civil Service Reform: Misdiagnosing the
Patient.”
Public Administration Review, 54(5).
Polidano, C. 1999. “The New Public Management in Developing Countries.”
Institute
For Development Policy and Mangagment, University of Manchester,
Manchester.
Pollitt, C. 1993. Managerialism and the Public Services. Oxford: Blackwell.
Pollitt, C., J. Birchall, et all. 1998. Decentralising Public Service Management.
Hampshire, UK: MacMillan.
Romzek, B.S. 2000. “Dynamics of Public Sector Accountability in an era of
Reform.”
International Review of Administrative Sceinces, 66 (1): 21-44.
Schick, A. 1996. The Spirit of Reform: Managing the New Zealand State Sector in
a
Time of Change. Wellington, New Zealand: State Services Commission.
Schwartz, Herman (1994) Public Choices Theory and Public Choices.
Bureaucrats
And State Reorganisation in Australia, Denmark, New Zealand and Sweden in
the
1980s”. In: Administration and Society, Newbury Park. Vol. 26, No.1.
Scott, Graham and Taylor, Irene. 2000. “Autonomous Public Organisations in
Thailand”. Victoria Link mimeo. Wellington, New Zealand.
1CLAD’s DOCUMENT: A New Puclic Management for Latin America, (1998), Latin
American Centre for Development Administration:
http://unpan1.un.org/introdoc/groups/public/document/clad/unpan000163.pdf
2 Studi komparatif tentang penerapan New Public Management: Norman Flynn dan Franz

Strehl (1996), Public Sector Management in Europe, Prentice Hall, London;
Kettl, Donald
(1998), A revulacao global: reforma da administracao do sector público”, dalam:
Reforma
do Estado Administracao Pública Gerencial, Fundacao Getúlio Vargas, Rio
de Janeiro;
Allen R. (1999) ”New Public Management: Pitfalls for Central ans
Eastern Europe.”
Public Management Forum 1 (4); Batley, R. (1999) “The Role of Government in
Adjusting
Economies: An Overview of Findings.” International Development Department,
University
of Birmingham, Birmingham, Alabama;
3 Lihat juga bab tentang prasyarat untuk implementasi New Public Management dan

tuntutan birokrasi anjuran Weber.
4 Tendensi konsentrasi atas wewenang dasar ini dilukiskan sebagai penciptaan Lean

State
5 One-Stop-Shop: sarana administrasi yang bertujuan untuk melayani secara

menyeluruh
warga yang hendak menyelesaikan urusan administrasi dengan satu karyawan dan di
satu
kantor. Ini artinya, orang yang bersangkutan tidak perlu lagi pergi ke kantor yang
berbedabeda
untuk menyelesaikan urusannya, misalnya untuk izin kendaraan bermotor,
pembayaran biaya tertentu dan tuntutan akan layanan jasa sosial. Semuanya diurus di
satu
tempat (kantor) oleh seorang karyawan.

Administrasi Publik dan Korupsi
Seri Kajian Akademik tentang “Anti Korupsi”

Oleh: Dr. Ulul Albab, MS

Berbicara tentang korupsi birokrasi agaknya tidak bisa lepas dari administrasi publik,
karena sesungguhnya persoalan tersebut berada pada domain disiplin ilmu
administrasi publik. Sejak kelahirannya hingga sekarang, disiplin ilmu administrasi
publik tetap konsisten untuk merekomendasikan agar administrasi publik sedapat
mungkin meminimalisir potensi terjadinya korupsi birokrasi. Untuk keperluan itu pula
disiplin ilmu administrasi publik terus dikembangkan dan direformasi.

Statement teoritik tentang hal ini sudah pernah dikumandangkan oleh Caiden pada
tahun 1969, yang menyatakan bahwa gerakan pembaharuan administrasi publik terus
digalakkan dengan tujuan: “to improve the administrative performance of individuals,
groups and institutions and to advise them how they can achieve their operating
goals more effectively, more economically and more quickly” (Caiden, 1969).
Bagi Caiden, tampilan aparatur pemerintah, baik sebagai individu, sebagai anggota
kelompok, maupun sebagai institusi harus menunjukkan keahlian dan kapasitas
administrasi yang professional, bermoral tinggi, berakhlak mulia, kreatif dan
bertanggung jawab. Reformasi administrasi yang dilakukan juga harus mengarah
kepada hal-hal tersebut, sehingga etos kerja aparatur selalu berorientasi pada melayani
masyarakat sebaik-baiknya secara efektif dan efisien, serta menghindari praktik-
praktik mal-administratif seperti korupsi, kolusi, dan nepotisme.

Pemikiran Caiden yang muncul pada tahun 1969 itu tampaknya mendapat tempat
pada disiplin ilmu administrasi sebagai suatu komitmen dasar, sehingga 28 tahun
berikutnya komitmen tersebut tetap dikembangkan bahkan disempurnakan oleh para
pakar administrasi publik, sebut saja misalnya Zhinjian, De Gusman dan Reforma.
Mereka menyatakan bahwa reformasi administrasi meliputi perubahan struktural dan
perilaku aparatur birokrasi yang meliputi antara lain pengembangan transparansi dan
akuntabilitas (Zhinjian, De Gusman dan Reforma, 1992), yang berarti bahwa
pembaharuan administrasi publik senantiasa diarahkan untuk meminimalisir potensi
dan kemungkinan terjadinya korupsi. Kata kuncinya adalah transparansi dan
akuntabilitas. Bagi Grindle (1997), “Accountability in needed to limit corruption.”

Disiplin ilmu administrasi publik sebenarnya dilahirkan sejak tahun 1800-an dan
hingga sekarang terus dikembangkan seiring dengan tuntutan serta perkembangan
jaman. Namun secara samar-samar (tidak langsung) komitmen pencegahan korupsi
tetap menjadi komitmen dasar yang melekat pada disiplin ilmu ini dari awal
kelahirannya hingga sekarang. Denhardt & Denhardt (2003) menelusiri
perkembangan disiplin administrasi publik dan mengkelompokkannya menjadi 3
perspektif, yaitu: Old Public Administration, New Public Management, dan New
Public Service.

Old Public Administration

Old Public Administration merupakan perspektif klasik yang dikembangkan pertama
kali oleh Woodrow Wilson pada tahun 1887 melalui tulisannya yang terkenal, yaitu;
“the study of administration”. Perspektif ini mengembangkan dua gagasan. Pertama,
“administrasi” harus dipisahkan dari “politik”. Konsekuensinya administrasi publik
tidak terlibat dalam proses politik perumusan kebijakan publik tetapi hanya sebagai
pelaksana (implementor) kebijakan publik, sehingga penampilan administrasi publik
harus netral dan profesional. Dalam menjalankan tugasnya, administrasi publik
diawasi dan bertanggung jawab kepada pejabat politik yang dipilih. Kedua, dalam
menjalankan tugasnya para pejabat administrasi publik harus berorientasi pada
“efisiensi”. Artinya semua aktivitas pejabat publik harus terstruktur, terukur, tepat
sasaran, dan hemat (tidak boros).

Perspektif klasik ini melahirkan konsep-konsep administrasi publik yang bertumpu
pada struktur organisasi yang bersifat hirarkis sebagaimana dikembangkan oleh para
pakar administrasi publik klasik seperti F.W. Taylor (1923) dengan karyanya yang
berjudul “Scientific Management“, Leonard D. White (1926) dan W.F. Willoughby
(1927). Gagasan dari perspektif klasik ini membawa implikasi bahwa administrasi
publik harus menaruh perhatian pada pelayanan kepada masyarakat melalui badan-
badan publik yang tersturktur secara hirarkis dengan pengawasan yang ketat dari
sturtur organisasi administrasi publik. Melalui mekanisme tersebut potensi terjadinya
korupsi diharapkan dapat dihilangkan, atau paling tidak diminimalisasikan.

New Public Management

New Public Management. Para ahli terus mengembangkan disiplin ilmu administrasi
publik ke arah yang lebih baik. Dengan menyadari kelemahan-kelemahan perspektif
klasik yang dianggap terlalu kaku, tertutup dan membatasi keterlibatan masyarakat
dalam proses pelayanan dan pemerintahan, dikembangkanlah perspektif baru yang
diberi nama “New Public Management”.

Perspektif kedua ini mencoba mengadopsi cara-cara (pendekatan) swasta (bisnis).
Gagasan utamanya adalah bahwa pelayanan publik akan dapat lebih titingkatkan
efektivitas dan efisiensinya jika pendekatan adminiatrasi publik mengadopsi
pendekatan yang lazim digunakan oleh sektor bisnis, dimana para manajer diberi
kebebasan untuk memanaj dan berkreativitas. Tidak dibatasi pada struktur yang
tertutup dan kaku seperti yang diajarkan oleh perspektif administrasi publik klasik.
Perkembangan ini mendapat perhatian dan sambutan yang antusias dari beberapa
negara maju seperti Amerika Serikat, Inggris, Australia dan Selandia Baru. Negara-
negara tersebut tercatat paling bersemangat mempraktikkan administrasi publik
dengan pendekatan new public management.

Gerakan pembaharuan administrasi publik generasi kedua yang mengusung konsep
“privatisasi” ke dalam sektor publik ini mengadopsi terminologi dan mekanisme
“pasar” dalam pemerintahan dan pelayanan publik. Hubungan antara badan-badan
publik dengan masyarakat (publik) dipandang sebagai hubungan antara perusahaan
dengan pelanggannya dalam transaksi jual beli.

Karya-karya akademik yang menandai perkembangan administrasi publik ke
perspektif new public management ini bermunculan pada sekitar tahun 1990 hingga
tahun 2000 dan menjadi referensi di banyak negara, misalnya; “Privatization” yang
ditulis Flynn pada tahun 1990; “Reinventing Government” yang ditulis oleh David
Osborne & Ted Gaebler pada tahun 1992; dan “Privatization and Public-Private
Partnerships” yang ditulis oleh E.S. Savas pada tahun 2000, Dari beberapa karya
akademik tersebut ada satu karya akademik yang pengaruhnya sangat spektakuler,
yaitu karya Osborne dan Gaebler (1992), bukan saja karena pemikiran mereka yang
mendapat sambutan sangat antusias di negaranya, yaitu Amerika Serikat, tetapi juga
karena keberaniannya dalam membongkar kekakuan administrasi publik klasik.

Prinsip-prinsip dasar yang dikembangkan oleh Osborne dan Gaebler meliputi 10 hal,
yang dalam tulisan ini diterjemahkan secara bebas oleh penulis sebagai berikut:

1. Bahwa pemerintah yang baik bersifat katalis, yaitu lebih bersifat mengarahkan
daripada mengayuh (catalytic government: steering rather than rowing);
2. Bahwa pemerintah itu milik masyarakat, karena itu pemerintah harus lebih
berfungsi sebagai pemberi wewenang daripada melayani (community-owned
government: empowering rather than serving);

3. Bahwa pemerintah yang baik berwawasan kompetitif, yaitu menciptakan
persaingan dalam pemberian pelayanan (competitive government: injecting
competition into service delivery);

4. Bahwa pemerintah harus digerakkan oleh misi: mentransformasikan
organisasi-organisasi yang digerakkan oleh peraturan (mission-driven government:
transforming rule-driven organizations);

5. Bahwa pemerintah berorientasi pada hasil: membiayai hasil bukan membiayai
masukan (result oriented government: funding outcome, not inputs);

6. Bahwa pemerintah yang baik adalah yang berorientasi pada pelanggan, yaitu
memenuhi kebutuhan pelanggan bukan kebutuhan birokrasi (customer-driven
government: meeting the needs of customer, not the bureaucracy);

7. Bahwa pemerintah yang baik adalah pemerintah yang digerakkan oleh
semangat wirausaha, yaitu menghasilkan daripada membelanjakan (enterprising
government: earning rather than spending);

8. Bahwa pemerintah harus bertindak antisipatif, yaitu selalu berusaha mencegah
daripada mengobati (anticipatory government: prevention rather than cure);

9. Bahwa pemerintah yang baik adalah pemerintah yang didesentralisasikan,
yakni dari sistem hirarki menuju partisipasi dan tim kerja (decentralized government:
from hierarchy to participation and team-work);

10. Pemerintah harus berorientasi pasar, yakni mempercepat perubahan melalui
pasar (market oriented government: leveraging change through the market).

Perspektif New public management dengan demikian tidak saja berusaha untuk
memperbaiki kelemahan dan kekakuan administrasi publik, sebagaimana digagas oleh
perspektif old public administration, tetapi lebih dari itu, perspektif ini juga
mengembangkan teknik-teknik baru dalam administrasi publik yang lebih riil dan
kongkrit, serta penajaman nilai-nilai dasar administrasi publik pada produktivitas,
rasionalitas, efisiensi, dan bisnis. Implikasinya adalah, bahwa semua pelayanan
administrasi publik dilakukan dengan transparan, terbuka, berorientasi pada
pelanggan (warga negara), antisipatif, dan dengan standar (waktu, biaya, jumlah,
maupun mutu) yang jelas, sehingga potensi terjadinya korupsi birokrasi dapat
diantisipasi dan dicegah.

Pada perkembangan berikutnya, ternyata para pakar administrasi publik masih belum
puas dengan gagasan yang dilontarkan oleh perspektif new public management.
Mereka melakukan serangkaian kajian untuk menyempurnakan administrasi publik ke
arah yang lebih kondusif dalam penyelenggaraan pelayanan umum kepada warga
negara serta dalam pelaksanaan pemerintahan yang baik (good governance) yang
bebas korupsi.
Para ahli yang tidak puas ini mengkritik secara tajam perspektif new public
management yang menurut mereka terlampau menyeret nilai-nilai administrasi publik
ke domain bisnis, sehingga sulit dibedakan antara nilai-nilai bisnis dengan nilai-nilai
publik, kepentingan bisnis dengan kepentingan publik, keterbukaan transaksi bisnis
dengan demokrasi. Padahal hal-hal tersebut sejatinya bertentangan. Misalnya,
kepentingan publik bukanlah kepentingan bisnis dan karenanya pelayanan
kepentingan publik kepada masyarakat tidak dapat begitu saja dilaksanakan melalui
cara-cara bisnis.

New Public Service

Para kritikus terhadap perspektif new public management ini antara lain Wamsley and
Wolf (1996), Box (1998), King and Stivers (1998), Bovaird and Loffler (2003),
Denhardt and Denhardt (2003). Pemikiran-pemikiran dan gagasan-gagasan brilyan
mereka menelorkan perspektif baru dalam administrasi publik yang kini populer
dengan sebutan new public service. Menandai lahirnya perspektif baru ini, Denhardt
& Denhardt menyatakan bahwa perspektif new public service merupakan serangkaian
idea tentang peran administrasi publik dalam sistem pemerintahan yang menempatkan
pelayanan publik, pemerintahan yang demokratis, dan perjanjian warga negara
sebagai hal yang penting. Denhardt dan Denhardt dalam bukunya The New Public
Service: Serving, Not Steering menyatakan bahwa The New Public Service
sebenarnya merupakan “a set of idea about the role of public administration in the
governance system that place public service, democratic governance, and civic
engagement at the center (Denhardt and Denhardt: 2003).

Dalam pandangan New Public Service, administrator publik wajib melibatkan
masyarakat (sejak proses perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi) dalam
pemerintahan dan tugas-tugas pelayanan umum lainnya. Tujuannya adalah untuk
menciptakan pemerintahan yang lebih baik, sesuai dengan nilai-nilai dasar demokrasi,
serta mencegah potensi terjadinya korupsi birokrasi. Dengan demikian jelaslah bahwa
disiplin ilmu administrasi publik, mulai dari perspektif klasik hingga perspektif yang
paling modern tetap konsisten pada upaya pemberantasan tindak korupsi, terutama
korupsi birokrasi. Bahkan pendekatan yang dikembangkan sejak dulu tidak sekedar
“pemberantasan” tetapi justeru lebih pada upaya “pencegahan” (preventif) terhadap
kemungkinan terjadinya korupsi.

Namun demikian, sebenarnya tiga perspektif administrasi publik tersebut belum
secara khusus merumuskan konsep pemberantasan atau pencegahan korupsi. Yang
dikembangkan hanyalah sistem administrasi dan pelayanan publik, sebagaimana
diperspektifkan oleh masing-masing pendekatan. Ini artinya masih diperlukan analisis
dan interpretasi mendalam berkaitan dengan prinsip-prinsip administrasi publik yang
dapat digunakan untuk mencegah dan memberantas praktek korupsi, khususnya
korupsi birokrasi. Peneliti melihat dengan jelas bahwa disiplin ilmu administrasi
publik masih memerlukan landasan alternatif nilai-nilai dasar yang berkembang di
masyarakat yang dapat digunakan untuk memperkuat prinsip-prinsip dasar
administrasi publik. Karena itu peneliti mengajukan konsep dan prinsip dasar ajaran
Islam sebagai landasan alternatif.

Permasalahannya adalah, bagaimana prinsip dan nilai-nilai dasar Islam dapat
disejajarkan dalam konsepsi teoritis administrasi publik?. Permasalahan ini menarik
bagi peneliti untuk membuat kerangka konsep penelitian, khususnya dalam kaitan
dengan perspektif administrasi publik, sebagaimana digambarkan pada tabel-4 (di
halaman berikut).

Revitalisasi Administrasi Publik
dalam Mewujudkan
Pembangunan Berkelanjutan
The paradigm of development policy or strategy run after
the World
War II until 1980's seemed to fail in improving people
welfare at
present and in the future. In facing future trend, needs true
strategy
and action in study and practice of public administration.
Sustainable development has appeared as a new concept or
approach to correct previous policy and strategy which is
considered
to be relevant to bring about wealthy people on earth.
Key words: Public administration reform, sustainable
development.
Oleh Ginanjar Kartasasmita
Pembangunan berkelanjutan tampil sebagai konsep atau
pendekatan baru,
sebagai koreksi atas kebijakan-kebijakan atau strategi
pembangunan yang dianut
pasca Perang Dunia ke II sampai dasawarsa 1980-an yang dinilai
gagal mencapai
tujuan, yaitu menciptakan kesejahteraan rakyat bagi masyarakat
masa kini
maupun umat manusia di masa yang akan datang. Konsep ini
dilahirkan oleh
bangkitnya kesadaran bahwa pembangunan ekonomi telah
melampaui daya
dukung lingkungan alam, sehingga keberlanjutan ini dipertanyakan.
Berbicara mengenai “lingkungan” dalam konsep pembangunan
yang
berkelanjutan, pengertiannya bukan hanya terbatas pada
lingkungan alam tetapi
juga lingkungan sosial-ekonomi. Ada keterkaitan yang erat dan
pengaruh timbale
balik antara keduanya. Oleh karena itu, maka dalam paham
pembangunan yang
ingin dikembangkan, pembangunan tidak boleh hanya mengejar
pertumbuhan,
meskipun pertumbuhan itu penting dan tidak dapat tidak harus ada
untuk
mengatasi pengangguran dan kemiskinan. Tetapi, bagaimana
pertumbuhan itu
dihasilkan dan bagaimana pendistribusiannya, tidak kalah
pentingnya dari pertumbuhan
itu sendiri.
Bagaimana pembangunan berkelanjutan itu dijalankan, menjadi
tugas dari
administrasi publik. Administrasi publik selama ini cenderung masih
berorientasi
pada konsep-konsep pembangunan lama, sehingga untuk
menghadapi tantangantantangan
baru perlu penyegaran dan pembaharuan atau singkatnya
revitalisasi.
3
Bukankah Undang-Undang Dasar kita sendiri mengingatkan bahwa
“yang
sangat penting dalam pemerintahan dan dalam hal hidupnya
negara ialah
semangat, semangat para penyelenggara negara, semangat para
pemimpin
pemerintahan?” Apabila peran penyelenggara negara (untuk
sementara kita
kaitkan dengan administrasi publik) demikian pentingnya, maka
amat penting
mengadakan revitalisasi administrasi publik dalam mewujudkan
pembangunan
yang berkesinambungan.
Dengan pengertian itu, kita akan membahas berbagai pokok pikiran
tentang
pembangunan berkelanjutan dan peran administrasi publik dalam
upaya
mewujudkannya.
A. Pembangunan Berkelanjutan
1. Kesinambungan Lingkungan Alam
Pembangunan berkelanjutan (sustainable development) merupakan
pendekatan
proses “soda-ecological,” artinya suatu proses pembangunan yang
bercirikan
pemenuhan kebutuhan umat manusia seraya memperhatikan dan
memelihara
kualitas lingkungan hidup. Paradigma pembangunan berkelanjutan
muncul
pertama kali pada tahun 1980 ketika the Union for the Conservation
of Nature,
menerbitkan strategi pelestarian dunia dengan judul “The World
Conservation
Strategy”. Dalam laporan itulah untuk pertama kalinya tampil istilah
“sustainable
development”. Selanjutnya, konsep tersebut menjadi istilah yang
dipakai di seluruh
dunia, terutama setelah diterbitkannya laporan dari the World
Commission on
Environment and Development (UN, 1987), yang dibentuk oleh PBB.
Menurut komisi
ini yang dikenal juga sebagai Komisi Brundtland, pembangunan
berkelanjutan
didefinisikan sebagai “Development that meets the needs of the
present without
compromising the ability of future generations to meet their own
needs.”
Keadaan dikatakan tidak berkelanjutan manakala “natural capital”,
atau sumber
daya alam yang ada, dimanfaatkan atau bahkan dirusak dengan
kecepatan yang
sangat besar dibandingkan dengan kecepatan pemulihannya.
Kerusakan karena
keserakahan manusia tidak hanya dirasakan oleh masyarakat
setempat, tetapi
akan mengancam kehidupan umat manusia secara global, dan yang
lebih fatal lagi
adalah dampaknya bagi kehidupan manusia di masa yang akan
datang.
Pengurasan kawasan hutan, terutama hutan tropis seperti yang ada
di
Indonesia, bersamaan dengan meningkatnya emisi CO2 oleh
industri, alat transpor
dan rumah tangga telah membuat terjadinya peningkatan suhu di
permukaan
bumi (global warming) dan perubahan iklim (climate change).
Kerusakan ekosistem
juga menyebabkan bencana yang kronis di tanah air kita, seperti
banjir dan tanah
longsor pada musim hujan, dan kekeringan yang menyebabkan
kebakaran hutan
dan rusaknya tanaman pada musim kemarau. Kebutuhan industri
dan
3
pemukiman telah mengurangi areal hutan dan sawah serta
membuat kering
sungai-sungai dan danau-danau. Situ-situ di Jawa Barat misalnya,
yang bukan
hanya membuat provinsi itu subur tetapi juga telah menjadi sumber
budaya serta
inspirasi di tatar Sunda, kebanyakan telah kering dan berubah
fungsi.
Pola pembangunan seperti ini jelas tidak bisa berlanjut. Kalaupun
ada
pertumbuhan atau peningkatan kesejahteraan yang dihasilkannya,
tidak optimal
dan tidak berkelanjutan. Bahkan yang terjadi bukan kemajuan tetapi
kemunduran
dalam taraf hidup dan peradaban manakala daya dukung alam telah
sungguhsungguh
menjadi defisit dan dunia telah tidak dapat lagi menunjang
kehidupan
dan kebutuhan manusia. Dengan demikian, pola pembangunan
serupa itu tidak
adil, karena hanya dinikmati sesaat oleh generasi sekarang tetapi
menimbulkan
bencana bagi generasi mendatang.
Pola pembangunan berkelanjutan yang harus dilakukan adalah yang
akan
menjamin biaya sosial yang nIh, nt iJi m.u 1fI1 I yang maksimal dan
berkelanjutan,
serta menjamin estafet pembangunan, secara terus menerus. Ada
dua persyaratan
yang secara umum harus diperhatikan, yaitu (1) kesesuaian sosial
budaya dan
sosial ekonomi, dan (2) kesesuaian ekologi alam.
Pembangunan yang sesuai dengan kondisi sosial budaya dan sosial
ekonomi
masyarakat sekitarnya akan memberi manfaat yang maksimal bagi
masyarakat,
dan dengan demikian masyarakat akan mampu memeliharanya.
Pola
pembangunan yang sesuai dengan kondisi ekologis akan mengikuti
kecenderungan siklus alamiah dan akan mendapat hambatan
minimum secara
alamiah, sehingga mudah dan murah memeliharanya serta dapat
meningkatkan
kemampuan ekosistem untuk mengadopsinya sebagai bagian yang
tidak
terpisahkan. Pengalaman memberikan pelajaran bahwa
sesungguhnya ekosistem
itu mampu memelihara dirinya sendiri asal tidak dirusak oleh
manusia.
2. Pembangunan Yang Berkelanjutan = Pembangunan Yang
Berkeadilan
Pembangunan nasional yang dinilai berhasil pada hakikatnya adalah
yang
dilakukan oleh dan untuk seluruh rakyat. Dengan demikian, dalam
upaya
mencapai sasaran-sasaran pembangunan yang dituju harus
melibatkan dan pada
gilirannya dapat dinikmati oleh segenap lapisan masyarakat.
Tuntutan ini
sesungguhnya bertepatan atau sesuai dengan konsep
pembangunan yang
berkesinambungan (sustainable development). Suatu pembangunan
dapat
berkesinambungan apabila dilaksanakan oleh dan hasilnya
dirasakan secara
meluas dan merata. Dengan basis perekonomian yang Iebih luas
tidak terpusat
pada perorangan, sekelompok orang atau perusahaan, atau daerah
tertentu
ketahanan perekonomian nasiona terhadap goncangan-goncangan
ekonomi
eksternal dan internal menjadi lebih kukuh. Inti dan semua itu
adalah pentingnya
3
mengembangkan ekonomi rakyat sekaligus mengamankan
keberlangsungan
pembangunan nasional.
Arah perkembangan ekonomi seperti itu tidak dapat terjadi dengan
sendirinya.
Artinya, kemajuan yang diukur melalui membesarnya produksi
nasional tidak
otomatis menjamin bahwa pertumbuhan mencerminkan
peningkatan
kesejahteraan secara merata. Bahkan pengalaman empiris
menunjukkan bahwa
dengan hanya pendekatan pertumbuhan yang terjadi justru adalah
sebaliknya,
yaitu makin melebarnya kesenjangan sosial ekonomi; yang kaya
makin kaya, yang
miskin tetap miskin atau bahkan makin miskin. Masalah utamanya
adalah
ketidakseimbangan dalam kemampuan dan kesempatan untuk
memanfaatkan
peluang yang terbuka dalam proses pembangunan. Salah satu
upaya mengatasi
tantangan itu adalah melalui strategi pemberdayaan masyarakat.
Dasar pandangannya adalah bahwa upaya yang dilakukan harus
diarahkan
langsung pada akar persoalannya, yaitu meningkatkan kemampuan
rakyat.
Bagian yang tertinggal dalam masyarakat harus ditingkatkan
kemampuannya
dengan mengembangkan dan mendinamisasikan potensinya atau
dengan kata lain
memberdayakan. Pemberdayaan. masyarakat adalah sebuah
konsep
pembangunan ekonomi yang merangkum nilai-nilai sosial. Konsep
ini
mencerminkan paradigma baru pembangunan, yakni yang bersifat
“peoplecentered,
participatory, empowering and sustainable” (Chambers, 1995).
Secara praktis upaya yang merupakan pengerahan sumberdaya
untuk
mengembangkan potensi ekonomi rakyat ini akan meningkatkan
produktivitas
rakyat sehingga baik sumber daya manusia maupun sumber daya
alam di sekitar
keberadaan rakyat dapat ditingkatkan produktivitasnya. Dengan
demikian, rakyat
dan Iingkungannya mampu secara partisipatif menghasilkan dan
menumbuhkan
nilai tambah ekonomis. Rakyat miskin atau yang berada pada posisi
belum
termanfaatkan secara penuh potensinya akan meningkat bukan
hanya
ekonominya, tetapi juga harkat, martabat, rasa percaya din, dan
harga dirinya.
Dengan demikian, dapatlah diartikan bahwa pemberdayaan tidak
saja
menumbuhkan dan mengembangkan nilai tambah ekonomis, tetapi
juga nilai
tambah sosial dan nilai tambah budaya.
Pemberdayaan bukan hanya meliputi penguatan individu anggota
masyarakat,
tetapi juga pranata-pranatanya. Menanamkan nilai-nilai budaya
modern —sepenti
kerja keras, disiplin, taat azas, taat waktu, hemat, keterbukaan,
kebertanggungjawaban—adalah bagian pokok dan upaya
pemberdayaan ini.
Peningkatan partisipasi rakyat dalam proses pengambilan
keputusan yang
menyangkut diri dan masyarakatnya merupakan unsur yang
sungguh penting.
Dengan dasar pandang demikian, maka pemberdayaan masyarakat
amat erat
kaitannya dengan pemantapan, pembudayaan, dan pengamalan
demokrasi.
Kesemuanya itu merupakan tantangan yang dihadapkan kepada
negara, yang
berkewajiban untuk melindungi, mencerdaskan dan
mensejahterakan rakyatnya.
3
Dengan sendirinya aparat negara atau administrasi publik-lah yang
memegang
tanggung jawab utama mewujudkan berbagal citacita dan keinginan
membangun
kehidupan yang lebih baik.
B. Paradigma Adminstras Publik
Mampukah administrasi publik mengemban amanat tersebut dan
bagaimana
perkembangannya.
1. Administrasi Publik Lama
Administrasi publik merupakan ilmu sosial yang dinamis, setiap saat
senantiasa mengalami perubahan sejalan dengan perubahan
zaman, peradaban
dan teknologi. Berbagai aspek administrasi sebenarnya telah ada
dan dijalankan
semenjak peradaban manusia mulai terstruktur. Kekaisaran Romawi
kuno,
berbagai dinasti di China, bahkan kerajaan-kerajaan di Nusantara
pun, misalnya,
sebenarnya telah mempraktekan adminstrasi.
Awal pemikiran atau embrio dan konseptualisasi administrasi publik
modern
tidak terlepas dari peran para pemikir mengenai politik dan
pemerintahan, seperti
Plato, Aristotle dan Machiavelli. Machiavelli misalnya pada tahun
1532 menulis
buku berjudul “The Prince” yang menjelaskan beberapa petunjuk
bagi para
penguasa dalam menjalankan kekuasaannya di daratan Eropa pada
masa itu.
Banyak ahli sependapat bahwa dasar-dasar pemikiran administrasi
publik
modern diletakkan oleh seorang profesor ilmu politik yang
kemudian menjadi
Presiden Amerika Serikat, Woodrow Wilson. Pemikiran Wilson
dituangkan di
dalam tulisannya yang diberi judul “The Study of Administration”
yang diterbitkan
pada tahun 1873. Konsep dari Wilson yang terkenal adalah
pemisahan antara
politik dan adminstrasi publik. Sejak itu, selama satu abad lebih
administrasi
publik, baik sebagai bidang studi maupun sebagai profesi terus
berkembang.
Proses industrialisasi yang berlangsung pesat di Amerika dan Eropa
pada awal
abad 20, mendorong berkembangnya konsep-konsep manajemen,
seperti
manajemen ilmiah dari Taylor (1912) yang diperkuat antara lain
oleh Fayol (1916)
dan Gulick (1937), dan konsep-konsep organisasi, seperti model
organisasi yang
disebut birokrasi dari Weber (1922). Banyak pemikiran baru lahir
pada sekitar
pertengahan abad ke 20, antara lain yang besar sekali dampaknya
pada
perkembangan ilmu administrasi, adalah Simon (1947) seorang ahli
ekonomi, yang
kemudian memperoleh hadiah Nobel. Ia mengetengahkan
pandangan yang terus
melekat dalam perkembangan ilmu ini selanjutnya, yaitu bahwa
pada intinya
administrasi adalah pengambilan keputusan.
Menjelang dan memasuki Perang Dunia II program sosial yang
besar, seperti
New Deal di Amerika Serikat dan pengendalian mesin perang telah
menampilkan
3
administrasi publik pada tataran yang makin menonjol. Program
rehabilitasi pasca
perang dunia serta bangkitnya negara-negara baru yang
sebelumnya adalah
wilayah-wilayah jajahan makin memperbesar peran administrasi
publik.
Upaya mengembangkan administrasi sebagai disiplin ilmu yang
berdiri sendiri
diperkuat dengan studi perbandingan administrasi publik, antara
lain dengan
dibentuknya Comparative Administration Group (CAG) pada tahun
1960 oleh para
pakar administrasi, seperti John D. Montgomery, William J. Siffin,
Dwight Waldo,
George F. Grant, Edward W. Weidner, dan Fred W. Riggs. Dari CAG
inilah lahir
konsep administrasi pembangunan (development administration),
sebagai bidang
kajian baru. Kelahirannya didorong oleh kebutuhan membangun
administrasi
negara di negara-negara berkembang. Pada dua dasawarsa akhir
abad ke-20,
dunia kembali mengalami perubahan besar. Runtuhnya komunisme
dan
terjadinya proses globalisasi telah menimbulkan kebutuhan akan
pendekatanpendekatan
baru dalam ilmu-ilmu sosial.
2. Administrasi Publik Baru
Pemikiran dalam administrasi yang berkembang selanjutnya sangat
dipengaruhi oleh paham-paham demokrasi, seperti administrasi
yang partisipatif,
yang menempatkan administrasi di tengah-tengah masyarakatnya
dan tidak di
atas atau terisolasi darinya (Montgomery, 1988). Pemikiran ni selain
ingin
menempatkan administrasi sebagai instrumen demokrasi, juga
mencoba
menggunakan administrasi sebagai alat untuk menyalurkan aspirasi
masyarakat
bawah. Implikasi lain dari pemikiran tersebut adalah bahwa sistem
administrasi
memiliki dimensi ruang dan daerah yang penyelenggaraannya juga
dipengaruhi
oleh sistem pemerintahan, politik, dan ekonomi. Kesemua itu
menuntut reorientasi
peranan administrasi publik.
Dalam upaya merevitalisasi ilmu administrasi, Waldo memprakarsai
pertemuan sejumlah pakar muda ilmu administrasi, untuk
mempelajari masalahmasalah
konseptual yang dihadapi ilmu administrasi, dan berusaha
memecahkannya. Perkembangan itu melahirkan dorongan untuk
meningkatkan
desentralisasi dan makin mendekatkan pelayanan kepada
masyarakat. Hal ini
menandakan bergulirnya gerakan administrasi publik baru (new
public
administration).
Pada dasarnya administrasi publik baru itu ingin mengetengahkan
bahwa
administrasi tidak boleh bebas nilai dan harus menghayati,
memperhatikan, serta
mengatasi masalah-masalah sosial yang mencerminkan nilai-nilai
yang
berkembang dalam masyarakat. Frederickson (1971), seorang
pelopor gerakan ini
lebih tegas lagi menyatakan bahwa administrasi publik harus
memasukkan aspek
pemerataan dan keadilan sosial (social equity) ke dalam konsep
administrasi. Ia
bahkan menegaskan bahwa administrasi tidak dapat netral. Dengan
begitu,
3
administrasi publik haru mengubah pola pikir yang selama ni
menghambat
terciptanya keadilan sosial. Kehadiran gagasan-gagasan baru itu
menggambarkan
lahirnya paradigma baru dalam ilmu administrasi.
Drucker (1989) menegaskan bahwa apa yang dapat dilakukan lebih
baik atau
sama baiknya oleh masyarakat, hendaknya jangan dilakukan oleh
pemerintah. Itu
tidak berarti bahwa pemenintah harus besar atau kecil, tetapi
pekerjaannya harus
efisien dan efektif. Seperti juga dikemukakan oleh Wilson (1989),
birokrasi tetap
diperlukan tetapi harus tidak birokratis. Osborne dan Gaebler (1993)
mencoba
“menemukan kembali pemerintah,” dengan mengetengahkan
konse.p
entrepreneurial government.
Memasuki dasawarsa 80-an tampil manajemen publik (public
management)
sebagai bidang studi yang makin penting dalam administrasi
negara. Manajemen
publik yang di masa lalu lebih banyak memberi perhatian pada
masalah anggaran
dan personil telah berkembang bersama teknologi informasi.
Manajemen publik
kini juga mencakup manajemen dalam sistem pengambilan
keputusan, sistem
perencanaan, sistem pengendalian dan pengawasan, serta berbagai
aspek lainnya.
Bersamaan dengan menguatnya pengaruh managerialism dalam
administrasi
publik di lnggris dan beberapa negara lainnya, dan kemudian juga di
Amerika
Serikat muncul pemikiran baru dengan konsep “New Public
Management” (NPM),
pemikiran ini digagas oleh Patrick Dunleavy (1991) beserta rekan-
rekannya.
Konsep ini memfokuskan pada pemisahan birokrasi pada unit yang
Iebih kecil,
kompetisi antara pemerintah dan swasta dalam penyediaan jasa
publik, dan
perubahan motivasi dan sekedar pelayan publik menjadi motif
ekonomi, dengan
memberikan insentif pada pelayanan publik seperti yang diberikan
dalam usaha
swasta. NPM menekankan performance sebagai kriteria utama,
dengan menerapkan
teknologi manajemen yang digunakan di Iingkungan swasta ke
Iingkungan
publik. Dan yang cukup mendasar pula adalah didorongnya swasta
melakukan
kegiatan yang sebelumnya merupakan wilayah kerja birokrasi
dalam pemerintah.
Konsekwensi dari penerapan konsep tersebut adalah perlunya
reformasi birokrasi
secara kelembagaan.
Dari uraian di atas tampak bahwa administrasi publik modern, baik
sebagai
ilmu maupun dalam praktik, terus berkembang, baik di negara
berkembang
(sebagai administrasi pembangunan) maupun di negara maju
dengan berbagai
gerakan pembaharuan. Demikian juga terlihat bahwa ada
konvergensi dan
pemikiran-pemikiran yang melahirkan berbagal konsep
pembangunan dengan
pandangan-pandangan dalam ilmu administrasi yang mengarah
pada makin
terpusatnya perhatian pada aspek manusia serta nilai-nilai
kemanusiaan yang
tercermin dalam berbagai pendekatan yang sedang berkembang,
termasuk konsep
pembangunan yang berkelanjutan.
Perkembangan paradigma dalam ekonomi pembangunan berjaan
sejalan
dengan paradigma administrasi publik yang berkembang sejak
dekade 1990-an
3
hingga dekade 2000-an, yaitu telah bergeser dari paradigma
pengembangan
administrasi semata (empowering the administration) kepada
paradigma
pemberdayan masyarakat sebagal mitra dalam administrasi publik
(empowering the
people to become partners in public administration). Paradigma
perkembangan
administrasi publik yang mengarah kepada demokratisasi
administrasi publik
merupakan perwujudan dan pergeseran paradigma government
kepada paradigma
governance.
Selain itu, pesatnya perkembangan teknologi informasi telah
menjadikan
penyelenggaraan administrasi pemerintahan menjadi serba
elektronik. lstilah egovernment
dan e-governance merupakan cerminan dan penerapan teknologi
informasi dalam administrasi publik. Dengan berkembang pesatnya
teknologi
informasi maka dapat diprediksi bahwa di masa datang akan terjadi
gelombang
perubahan yang besar lagi dalam paradigma administrasi publik.
3. Patologi Birokrasi
Tantangan yang besar yang dihadapi administrasi publik di hampir
semua
negara, adalah prevalensi dan patologi birokrasi, yaitu
kecenderungan
mengutamakan kepentingan sendiri (self-serving),
mempertahankan status-quo
dan resisten terhadap perubahan, cenderung terpusat (centralized),
dan dengan
kewenangannya yang besar, sening kali memanfaatkan
kewenangan itu untuk
kepentingan sendiri.
Khususnya di negara berkembang, Heady (1995) menunjukkan ada
lima ciri
administrasi publik yang umum ditemukan, yaitu:
Pertama, pola dasar atau (basic pattern) administrasi publik di
negara
berkembang, bersifat elitis, otoriter, menjauh atau jauh dari
masyarakat dan
lingkungannya, serta paternalistik.
Kedua, birokrasi di negara berkembang kekurangan (deficient)
sumber daya
manusia untuk menyelenggarakan pembangunan. Kekurangan ini
bukan dalam
arti jurnlah tetapi kualitas. Dalam jumlah justru sebaliknya, birokrasi
di negara
berkembang mengerjakan orang lebih dan yang diperlukan
(overstaffed). Yang
justru kurang adalah administrator yang terlatih, dengan kapasitas
manajemen
(management capacity) yang memadai, memiliki keterampilan-
keterampilan
pembangunan (development skills), dan penguasaan teknis
(technical competence).
Ketiga, birokrasi lebih berorientasi kepada hal-hal lain daripada
mengarah
kepada yang benar-benar rnenghasilkan (performance oriented).
Riggs (1964)
menyatakannya sebagai preferensi birokrat atas kemanfaatan
pribadi (personal
expediency) ketimbang kepentingan masyarakat (public-principled
interest). Dan sifat
seperti ini melahirkan nepotisme, penyalahgunaan kewenangan,
korupsi, dan
berbagai penyakit birokrasi, yang menyebabkan aparat birokrasi di
negara
3
berkembang pada umumnya memiliki kredibilitas yang rendah, dan
dianggap
tidak rnengenal etika.
Keempat, adanya kesenjangan yang lebar antara apa yang
dinyatakan atau
yang hendak ditampilkan dengan kenyataan (discrepency between
form and reality).
Riggs (1964) menyebutkan fenomena umum ini sebagai formalisme,
yaitu gejala
yang lebih berpegang kepada wujud-wujud dan ekspresi-ekspresi
formal
dibanding yang sesungguhnya terjadi. Hal ini tercermin dalam
penetapan
perundang-undangan yang tidak mungkin atau tidak pernah
dilaksanakan,
peraturan-peraturan yang dilanggar sendiri oleh yang menetapkan,
memusatkan
kekuasaan meskipun resminya ada desentralisasi dan
pendelegasian kewenangan,
melaporkan hal yang balk-balk dan tidak mengetengahkan keadaan
yang tidak
baik atau masalah yang sesungguhnya dihadapi.
Kelima, binokrasi di negara berkembang acap kali bersifat
“otonom”, artinya
lepas dari proses politik dan pengawasan publik. Administrasi publik
di negara
berkembang umumnya belum terbiasa bekerja dalam lingkungan
publik yang
demokratis.
Terhadap analisis dari Heady ini dapat ditambahkan dua
karakteristik hasil
pengamatan Wahlis (1989). Pertama, di banyak negara berkembang
birokrasi
sangat dan makin bertambah birokratik. Departemen-departemen,
badan-badan,
dan lembaga-lembaga birokrasi berkembang terus. Juga
berkembang dan berperan
besar badan-badan para-statal yakni badan-badan usaha negara,
yang umumnya
bekerja tidak efisien dan menjadi sumber dana pohitik atau pusat
terjadinya
korupsi. Kedua, unsur-unsur nonbirokratik sangat berpengaruh
terhadap
birokrasi. Misalnya, hubungan keluarga dan hubungan-hubungan
primordial lain,
seperti suku dan agama, dan keterkaitan politik (political
connections).
Reformasi dan revitalisasi publik adalah pekerjaan menghilangkan
atau
mengurangi kadar kelemahan-kelemahan patologis birokrasi
tersebut di atas.
4. Revitalisasi Administrasi Publik
Pembangunan yang berkelanjutan menuntut administrasi publik
yang tanggap
terhadap masalah-masalah yang dihadapi lingkungan masyarakat,
baik itu
lingkungan fisik-alam, maupun hingkungan sosial. Dalam hal
lingkungan alam,
administrasi publik dituntut untuk mampu mengatur tata ruang dan
menjaga
pelaksanaannya (enforcement), disamping mengatasi masalah-
masalah yang sudah
ada sekarang seperti pengendalian emisi CO2 dan pengelolaan
limbah.
Meningkatnya berbagai permasalahan baik sosial, ekonomi, maupun
fisik
berkaitan dengan pertumbuhan yang pesat dari wilayah
metropolitan, bersamaan
dengan kondisi kemiskinan di perdesaan. Hal itu mendorong konsep
pembangunan dengan pendekatan baru, yaitu dengan penataan
ruang, seperti
mengarahkan industri berlokasi di kawasan yang diperuntukkan
bagi industri,
3
mengamankan kawasan-kawasan sawah produktif dan atau
beririgasi teknis,
mengamankan kawasan-kawasan berfungsi lindung, sehingga
terwujud struktur
ruang yang mampu meningkatkan pertumbuhan ekonomi yang
sesuai dan
berkelanjutan (Rondinelhi, 1976).
Tata ruang mengandung arti penataan segala sesuatu yang berada
di dalam
ruang sebagai wadah penyelenggara kehidupan. Konsep tata ruang
menurut Foley
(1964), tidak hanya menyangkut wawasan spasial, tetapi
menyangkut pula aspekaspek
nonspasial atau spasial. Hal ini didasarkan pada kenyataan bahwa
struktur
fisik sangat ditentukan dan dipengaruhi pula oleh faktor-faktor
nonfisik seperti
organisasi fungsional, pola sosial budaya, dan nilai kehidupan
komunitas
(Wheaton, 1974 dan Porteous, 1977). Juga, tata ruang bukan hanya
mengakomodasi kegiatan ekonomi yang akan menghasilkan
pertumbuhan, tetapi
juga harus mengembangkan sistem alokasi ruang yang
memberdayakan rakyat
kecil (Kartasasmita, 1996). Namun pembangunan berkelanjutan
seperti
digarisbawahi di atas bukan hanya masalah lingkungan alam tetapi
juga
hingkungan sosial. Untuk itu, diperlukan reformasi administrasi
publik yang
menyeluruh dari pusat sampai daerah.
Dari pengalaman empiris selama ni diketahui betapa tidak
mudahnya
melaksanakan pembaharuan birokrasi. Sebabnya, mungkin adalah
pendekatan
yang seringkali bersifat formal-struktural, yaitu kepada penataan
organisasi dan
fungsi-fungsi. Yang sesungguhnya amat penting, tetapi lebih sulit
untuk
diIakukan adalah pembaharuan pada sisi nilai-nilai yang
membentuk manusiamanusia
birokrat. Dengan demikian, pembangunan budaya birokrasi adalah
lebih
utama dibanding pembaharuan yang hanya bersifat struktural
(Kartasasmita,
1997). Internalisasi nilai-nilai (Riggs, 1966) merupakan kunci
terhadap peningkatan
kinerja birokrasi. Terutama yang perlu menjadi perhatian adalah
memperbaiki
sikap birokrasi dalam hubungan dengan masyarakatnya. Di
dalamnya terkandung
berbagai unsur, antara lain sebagai berikut (Kartasasmita, 1997).
Pertama, birokrasi harus mengembangkan keterbukaan
(transparency). Yang
acapkali membuat birokrasi jauh dari masyarakat atau masyarakat
yang harus
dilayaninya jauh dari birokrasi adalah ketertutupan. Sebagai akibat
ketertutupan,
masalah-masalah dan pikiran-pikiran pembaharuan tidak mudah
diterima. Juga
ada kecemburuan terhadap jabatan yang dipegang dan rasa
keenggangan untuk
berbagi pengalaman dan kewenangan. Ketertutupan juga adalah
untuk
menyembunyikan ketidakmampuan dan menggambarkan
keengganan menerima
kritik. Mengembangkan sikap keterbukaan dengan demikian amat
penting dalam
upaya menyempurnakan birokrasi. Keterbukaan akan merangsang
perbaikan
melalui saling-siIang gagasan (cross-fertilization).
Kedua, berkaitan dengan keterbukaan adalah pertanggung gugatan
(accountability). Ketertutupan menyebabkan birokrasi menjadi sulit
dimintai
pertanggung jawaban. Padahal birokrasi bukan kekuasaan yang
berdiri sendiri,
4
melainkan alat untuk mencapal tujuan yang lebih besar sehingga
tindak
tanduknya harus selalu dapat diawasi dan dipertanggungjawabkan.
Pertanggung
jawaban itu dalam konsep birokrasi yang bersifat hirarkis dari
bawah ke atas,
dalam struktur organisasi. Dalam kehidupan masyarakat demokratis
yang makin
canggih dan terbuka, masyarakat menuntut agar setiap pejabat siap
menjelaskan
dan dapat mempertanggungjawabkan pelaksanaan tugasnya
kepada publik.
Kesemua itu membutuhkan perubahan sikap dari birokrasi yang
sifatnya
mendasar. Pembaharuan sikap yang demikian akan menghasilkan
birokrasi yang
makin tanggap dalam menghadapi tantangan dan lebih tangkas
dalam
memanfaatkan peluang dan mengatasi masalah, juga makin peka
terhadap
kebutuhan, tuntutan, dan dinamika masyarakat.
Ketiga, birokrasi harus membangun partisipasi. Pengalaman banyak
negara
menunjukkan bahwa untuk berhasilnya pembangunan, partisipasi
masyarakat
amat diperlukan. Partisipasi harus dilandasi oleh kesadaran, bukan
karena
paksaan. Pantisipasi pada lapisan bawah (grassroots) yang efektif
adalah apabila
diselenggarakan secara bersama dalam lingkup kelompok-kelompok
masyarakat
(local communities), dengan memanfaatkan kearifan lokal (local
wisdom) dan
kekhasan lokal (local specifics). Bentuk dan cara partisipasi seperti
itu akan
menghasilkan sinergi dan manfaat ekonomi yang dapat dinikmati
oleh semua
orang yang ikut serta di dalamnya. Merupakan tugas birokrasi untuk
merangsang
terjadinya partisipasi dan kegiatan kelompok masyarakat serupa itu
dalam rangka
membangun masyarakat secara berkesinambungan.
Keempat, peran birokrasi harus bergeser dari mengendalikan
menjadi
mengarahkan, dan dari memberi menjadi memberdayakan
(empowering). Ini
merupakan konsep yang amat mendasar, dan untuk negara dimana
hubungan
birokrasi dengan rakyat secara historis dan tradisional bersifat
patenal (patronizing)
memerlukan penyesuaian budaya birokrasi yang cukup hakiki.
Pandangan ini
ditopang oleh konsep Reinventing Government dari Osborn dan
Gaebler (1992) serta
pandangan-pandangan dari New Public Management yang
menuntut adanya
ukuran terhadap performance (kinerja) dan bukan hanya terhadap
proses.
Administrasi publik harus result-oriented dan bukan hanya effort-
oriented. Dr. Fadel
Muhammad (2007) telah mempraktikan paradigma baru ini sebagai
Gubernur di
Provinsi Gorontalo.
Kelima, birokrasi hendaknya tidak berorientasi kepada yang kuat,
tetapi harus
lebih kepada yang lemah dan kurang berdaya (the underprivileged).
Sikap
keberpihakan (affirmative) ini hanya akan ada kalau ada
pemahaman dan
kepedulian akan masalah yang dihadapi oleh rakyat di lapisan
bawah. Untuk tu,
hambatan psikologis harus diatasi karena birokrasi (terutama di
lapisan atas yang
justru menentukan) pada awalnya timbul dari kelompok elite, yang
tidak selalu
tanggap dan mudah menyesuaikan atau mengasosiasikan diri
dengan rakyat kecil.
4
Keenam, membangun etika birokrasi. Di bidang administrasi publik,
masalah
etika dalam birokrasi menjadi keprihatinan yang sangat besar,
karena prilaku
birokrasi mempengaruhi bukan hanya dirinya, tetapi masyarakat
banyak. Selain
itu, birokrasi juga bekerja atas dasar kepercayaan, karena seorang
birokrat bekerja
untuk negara dan berati juga untuk rakyat. Berkaitan dengan itu,
belakangan ini
banyak kepustakaan etika administrasi yang membahas dan
mengkaji etika
kebajikan (ethics of virtue). Etika ini berbicara mengenai karakter
yang dikehendaki
dari seorang administrator. Konsep ini merupakan koreksi terhadap
paradigma
yang berlaku sebelumnya dalam administrasi, yaitu etika sebagai
aturan (ethics as
rule), yang dicerminkan dalam struktur organisasi dan fungsi-fungsi
serta
prosedur termasuk sistem insentif dan disinsentif senta sanksi-
sanksi berdasarkan
aturan.
Ketujuh, menegakkan pninsip-pninsip desentralisasi dan otonomi
daerah,
merupakan langkah yang amat penting dan telah menjadi
keharusan, dalam
rangka meningkatkan pelayanan dan pantisipasi publik.
Pendelegasian wewenang
ke daerah baik propinsi maupun kabupaten/kota, harus disertai
dengan upaya
penataan kembali birokrasi. Sesungguhnya dengan desentralisasi
dan otonomi
terjawab hanyak sekali persoalan. Salah satu diantaranya adalah
rentang kendali
manjemen publik. Dengan desentralisasi dan otonomi, rentang
kendali tersebut
dapat lebih dipersingkat. Namun, konsekuensinya pada sistem
birokrasi harus
diperhitungkan. Kewenangan-kewenangan yang lebih besar yang
diberikan
kepada daerah harus diikuti dengan peningkatan kemampuan baik
SDM maupun
institusi di daerah untuk melaksanakan pekerjaan yang selama ini
menjadi urusan
pusat.
C. Kesimpulan
Dalam menghadapi kecenderungan dan masa depan administrasi
publik,
terutama pengaruh demokratisasi, lingkungan hidup, globalisasi,
dan
perkembangan teknologi informasi, harus ada antisipasi disertai
upaya dan
langkah yang tepat dalam studi dan praktek administrasi publik.
Tanpa upayaupaya
tersebut niscaya administrasi publik di lndonesa akan ketinggalan,
tidak
dapat memecahkan masalah-masalah administrasi, dan pada
gilirannya bangsa
Indonesia tidak akan dapat bersaing dengan bangsa-bangsa lain di
dunia.
Pengalaman empiris di berbagai negara menunjukan bahwa
pembangunan
berkelanjutan membutuhkan komitmen yang kuat dari
penyelenggara
pemerintahan dalam merumuskan, menjalankan dan mengevaluasi
kebijakankebijakan
pembangunan. Selain itu, diperlukan administrasj publik yang
efektif
dan efisien, yang mempertimbangan aspek lingkungan dalam
segenap kebijakan
serta dalam kerangka pembangunan demokrasi. Partisipasi
masyarakat juga
merupakan kunci penting agar semua kebijakan yang menyangkut
pembangunan
4
yang berkelanjutan dapat dilaksanakan bukan hanya dengan hasil
yang baik tetapi
juga mendapat dukungan yang luas.
Kemiskinan merupakan masalah yang amat kompleks dan dapat
menjadi
hambatan bagi pembangunan berkelanjutan. Masalah ini
merupakan hasil buruk
dari upaya pembangunan yang dilakukan oleh negara yang
bersangkutan dan,
masyarakat dunia. Ketika kita bicara pelestarian lingkungan,
kebijakan yang
dibuat umumnya hanya menyangkut sektor formal, kita lupa bahwa
banyak
rakyat miskin yang menggantungkan keberlangsungan hidupnya
dengan
memanfaatkan bahkan merusak Iingkungan. Dengan demikian,
pengentasan
kemiskinan merupakan conditio sine qua non bagi pembangunan
berkelanjutan.
D. Saran
Pembangunan berkelanjutan yang dilakukan oleh segenap lapisan
masyarakat
dengan rambu-rambu kebijakan publik yang dibuat oleh para
pembuat kebijakan,
memerlukan konsep dan praktek administrasi publik yang memadai.
Karenanya,
administrasi publik di Indonesia harus direvitalisasikan, agar dapat
memfasilitasi
upaya bangsa dalam melakukan dan melanjutkan pembangunan
demi
kepentingan bangsa saat ini dan generasi di masa yang akan
datang. Untuk itu,
berbagai kelemahan yang dihadapi dalam proses pengembangan
dan revitalisasi
ilmu administrasi publik harus ditemukenali akar masalahnya dan
ditemukan
jalan pemecahannya. Beberapa diantaranya telah dikemukakan di
atas.
Dengan langkah revitalisasi, diharapkan administrasi publik dapat
menghasilkan tatanan penyelenggaraan pemerintahan yang
aplikatif serta mutahir
sesuai dengan perkembangan ilmu dan perkembangan lingkungan
sekitarnya.
Sukses dan gagalnya penyelenggaraan pemerintahan salah satu
penyebabnya
adalah kesalahan dari penerapan disiplin administrasi publik, maka
lugas para
pelajar, ilmuwan dan praktisi administrasi publik untuk membenahi
dan
meluruskan praktek-praktek adminstrasi publik dalam
penyelenggaraan
pemerintahan dan pembangunan. Hal ini dimaksudkan agar
pembangunan di
Indonesia bersifat adil dan demokratis sehingga dapat senantiasa
berkesinambungan.

Ok, jadi, kali ini, pemerintah lagi mencanangkan banyak regulasi baru mengenai
sitem pendidikan di Perancis.

Strike pertama, tahun 2007 lalu, banyak mahasiswa mati2an menentang rancangan
Undang2 yang mengatur Privatisasi Universitas, yang tenggatnya adalah sampai 2011
ke depan. Strike ini kemudian terbawa kembali saat tahun ini, para dosen menentang
mati2an status mereka yang bakal diwajibkan ressearch demi perkembangan.

Tujuan pemerintah sih mengenai dua keputusan tersebut, dibilangnya mereka pengen
ningkatin mutu serta atmosfir kompetitif di kalangan mahasiswa maupun dosen.
Mereka bilang Universitas bakal di adu kan satu sama lain, agar masing2 bisa
meningkatkan mutu dan kualitas baik servis maupun produknya agar ilmu
pengetahuan berkembang.

Caranya, mereka bakal ngasih otonomi sebesar2nya ke Presiden Universitas masing2,
dan mengadakan seleksi dalam penerimaan mahasiswa di perancis.

(Sebelumnya, Univ di Perancis tuh statusnya servis publik yang seragam sistem dan
budgeternya, gratis dan accesible bagi semua kalangan, cuma mahasiswa asing aja
yang diseleksi ketat ; mahasiswa lokal mereka bebas masuk universitas asal lulus
SMA..)

kedua, mereka juga ngewajibin dosen buat research, yang dampaknya menurut
mereka, bakal mempercepat perkembangan ilmu pengetahuan yang katanya bakal
baik banget bagi masyarakat dan dunia. Cuz ilmu pengetahuan perancis adalah salah
satu kiblat ilmu pengetahuan2 dunia.

Masalahnya, bagi banyak orang, sebuah keputusan politik bisa selalu
menyembunyikan maksud yang terpendam.

Menurut dosen ilmu politik guah c tadi, akhir2 ini lagi gencar diterapkan politik "new
public management"nya néo liberal, yang intinya adalah merombak sistem servis
publik dengan topeng untuk mengembangkan pelayanan namun ditakutkan hanya
alasan bagi pemerintah untuk memberi kebebasan lebih bagi para penganut sistem
ekonomi néo liberal.

Salah satu buktinya adalah konvensi Bologna yang mewajibkan negara2 Eropa untuk
mengembangkan pendidikan dan menarik sebanyak2nya mahasiswa dari seluruh
dunia, guna meningkatkan tingkat pendidikan di seluruh dunia guna menciptakan
kestabilan yang nantinya akan berguna bagi perdamaian dunia.

yang ditakutkan mahasiswa, konvensi ini cuma dijadikan kedok agar dapat mengubah
sistem manjemen pendidikan di Eropa dengan alasan demi mencapai tujuan konvensi
tersebut.

Yah, sedikit terbukti dengan munculnya privatisasi lembaga2 pendidikan publik di
berbagai belahan dunia ini.

Mm..

Apa sih yang ditakutkan mahasiswa dari Privatisasi Sistem Pendidikan ini?

Menurut para demonstran sih, privatisasi ini bukan hal yang baik dalam meningkatkan
mutu pendidikan. Privatisasi ditakutkan akan membuat harga dari pendidikan semakin
mahal, dan semakin sulit bagi orang2 untuk mengakses pendidikan.

Bagi dosen2 itu, kebebasan memilih pendidikan di perancis adalah hal yang positif.
Dengan begitu orang2 pergi ke kampus2 yang memang mereka minati, dan bagi
pengajar minat adalah modal paling berharga bagi proses studi seorang mahasiswa.

dan, kesulitan mendapat pendidikan, selain memengaruhi minat mahasiswa2 itu juga
nantinya, juga akan memengaruhi keseimbangan sosial dalam tingkat pendidikan.

Akan semakin banyak masyarakat yang tidak cukup mendapatkan pendidikan, dan
semakin sulit bagi mereka untuk bersaing.

Yang mereka takutkan : SDM mereka akan semakin rendah, dan, persaingan dalam
hal penerimaan tenaga kerja juga akan semakin tidak seimbang.

Hal ini kemudian terasa diperburuk dengan dipaksanya dosen2 untuk melakukan
ressearch.

Bagi mereka, hal ini akan efektif bagi perkembangan, tapi akan sangat menghambat
pewarisan ilmu pengetahuan pada mahasiswa2 baru karena dosen2 nantinya akan
lebih fokus ke ressearch daripada ngajar.

Well.. guah pribadi yang cuma mengamati tadi lyat argumen para pendemo ini malah
logis.

Nah, demo pun digelar. Walopun, karena uda berjalan 2 tahun berturut2, banyak
mahasiswa dan dosen milih nyerah dan pasrah aja gituh ngikutin perubahan yang ada.
Tapi sisanya masih gencar nge organise blocking nasional ; banyak dosen nolak
ngajar dan nuntut buat mecat mereka yang pro sama perubahan ; dengan tuduhan gag
memperhatikan kepentingan umum dan cenderung memikirkan keuntungan pribadi..
(mereka yang pro rata2 adalah yang uda punya jabatan, dan yang kira2 bakal untung
kalo kampus dapet otoritas setinggi2nya..)

Well.. guah sendiri tadi ikut vote buat non kompetisi antar Universitas dan tetap
mempertahankan sistem lama universitas yang bisa diakses siapapun yang lulus SMA.

Guah juga pro tadi sama penyediaan fasilitas setinggi2nya cuz itu ngaruh banget ke
suasana belajar mengajar, jadwal dan materi yang padet tentunya mesti
diseimbangkan dengan fasilitas yang lancar.

Bahkan kalo bisa sih guah berharap bisa ikut vote buat "dirikan sekolah2 di Negara2
Afrika dan Papua, selamatkan Indian dan Aborigin dan rai Perbudakan, dan Hentikan
Okupasi serta penjajahan di seluruh dunia," haha..

Sayangnya perancis lagi krisis, orang2nya lagi mati2an mertahanin haknya, sehingga
lupa kalo sebenernya mereka sangat kaya dan akan tetap kaya kalo aja mereka bisa
bagi2 ilmu..

Bayangin aja, kalo negara2 di Afrika gag perang dan tau cara ngolah sumber daya,
Indonesia gada korupsi dan mahasiswanya rajin2 serta kreatif gag suka copy paste,
mungkin pas Amerika kena krisis yang dampaknya mendunia gitu mahasiswa bisa
ngadain summit buat ngebahas apa yang bisa disumbangkan bangsa2 dunia bagi crisis
ini..

Hehe, konsentrasi kekuasaan politik ke satu titik cuma mengakibatkan ketidakstabilan
yang mengancam.. Sekalinya "tuhan" itu tertidur, air yang ia topang di tangan kanan
dan tangan kirinya akan segera tumpah, hingga satu negeri yang tadinya kaya hancur
oleh konflik antar mahasiswa dan polisinya.. (baca : Yunani :),

Tuhan sedang berbisik pada para ultra totalitaris dan néo liberalis buat ati2, mereka
bisa aja menimbulkan kerusakan di dunia, dan tuhan gag suka.. ;),

@
New Public Management (NPM) adalah paradigma baru dalam manajemen sektor
publik. Ia biasanya dilawankan dengan Old Publik Managemen (OPM). Konsep NPM
muncul tahun 1980-an dan digunakan untuk melukiskan reformasi sektor publik di
Inggris dan Selandia Baru. NPM menekankan pada control atas output kebijakan
pemerintah, desentralisasi otoritas manajemen, pengenalan pada pasar dan kuasi-
mekanisme pasar, serta layanan yang berorientasi customer (warganegara).1

Di Inggris, meningkatnya tekanan atas pemerintah seputar masalah ekonomi seperti
pengangguran dan inflasi memaksa PM Margaret Thatcher meresponnya dengan
mereformasi sektor pemerintahan. NPM menjadi popular di awal 1990-an tatkala
diadopsi oleh administrasi Clinton di Amerika Serikat.

NPM diyakini punya peran efektif bagi reformasi sektor publik. Ini terlihat dari
peningkatan jumlah Negara yang mengintroduksikan prinsip-prinsip NPM di dalam
pemerintahan mereka. IMF dan World Bank adalah beberapa badan keuangan dunia
yang sekaligus merupakan pembela paradigma NPM ini. Tidak hanya itu, NPM juga
popular di Negara-negara seperti India, Jamaika, dan Thailand.

Asal-Muasal NPM

Pendekatan NPM atas manajemen publik bangkit selaku kritik atas birokrasi. Selama
ini, birokrasi erat dikaitkan dengan manajemen sektor publik itu sendiri. Birokrasi
dianggap erat berkait dengan keengganan maju, kompleksitas hirarki jabatan dan
tugas, serta mekanisme pembuatan keputusan yang top-down. Juga, birokrasi dituduh
telah menjauhkan diri dari harapan publik.

Fokus dari NPM sebagai sebuah gerakan adalah, pengadopsian keunggulan teknik
manajemen perusahaan swasta untuk diimplementasikan dalam sektor publik dan
pengadministrasiannya. Sementara pemerintah distereotipkan kaku, birokratis, mahan,
dan inefisien, sektor swasta ternyata jauh lebih berkembang karena terbiasa
berkompetisi dan menemukan peluang-peluang baru. Sebab itu, sektor swasta banyak
melakukan inovasi-inovasi baru dan prinsip-prinsip kemanajemenannya.

Dalam NPM, pemerintah dipaksa untuk mengadopsi, baik teknik-teknik administrasi
bisnis juga nilai-nilai bisnis. Ini meliputi nilai-nilai seperti kompetisi, pilihan
pelanggan, dan respek atas semangat kewirausahaan. Sejak tahun 1990-an, reformasi-
reformasi di sektor publik menghendaki keunggulan-keunggulan yang ada di sektor
swasta diadopsi dalam prinsip-prinsip manajemen sektor publik.

Prinsip-prinsip NPM

NPM adalah konsep “payung”, yang menaungi serangkaian makna seperti desain
organisasi dan manajemen, penerapan kelembagaan ekonomi atas manajemen publik,
serta pola-pola pilihan kebijakan. Telah muncul sejumlah debat seputar makna asli
dari NPM ini. Namun, di antara sejumlah perdebatan itu muncul beberapa kesamaan
yang dapat disebut sebagai prinsip dari NPM, yang meliputi :
1.Penekanan pada manajemen keahlian manajemen professional dalam
mengendalikan organisasi;
2.Standar-standar yang tegas dan terukur atas performa organisasi, termasuk
klarifikasi tujuan, target, dan indikator-indikator keberhasilannya;
3.Peralihan dari pemanfaatan kendali input menjadi output, dalam prosedur-prosedur
birokrasi, yang kesemuanya diukur lewat indikator-indikator performa kuantitatif;
4.Peralihan dari system manajemen tersentral menjadi desentralistik dari unit-unit
sektor publik;
5.Pengenalan pada kompetisi yang lebih besar dalam sektor publik, seperti
penghematan dana dan pencapaian standar tinggi lewat kontrak dan sejenisnya;
6.Penekanan pada praktek-praktek manajemen bergaya perusahaan swasta seperti
kontrak kerja singkat, pembangunan rencana korporasi, dan pernyataan misi; dan
7.Penekanan pada pemangkasan, efisiensi, dan melakukan lebih banyak dengan
sumber daya yang sedikit.1

Penekanan pertama, yaitu keahlian manajemen professional, mensugestikan top-
manager (presiden, menteri, dirjen) harus mengendalikan organisasi-organisasi publik
secara aktif dengan cara yang lebih bebas dan fleksibel. Top-top manager ini tidak
lagi berlindung atas nama jabatan, tetapi lebih melihat organisasi yang dipimpinnya
sebagai harus bergerak secara leluasa bergantung pada perkembangan sektor publik
itu sendiri. Sebab itu, para top manager harus punya skill manajerial professional dan
diberi keleluasaan dalan memanage organisasinya sendiri, termasuk merekrut dan
member kompensasi pada para bawahannya.

Lalu, penekanan pada aspek orientasi output menghendaki para staf bekerja sesuai
target yang ditetapkan. Ini berbalik dengan OPM yang berorientasi pada proses yang
bercorak rule-governed. Alokasi sumber daya dan reward atas karyawan diukur lewat
performa kerja mereka. Juga, terjadi evaluasi atas program serta kebijakan dalam
NPM ini.

Sebelum berlakunya NPM, output kebijakan memang telah menjadi titik perhatian
dari pemerintah. Namun, perhatian atas output ini tidaklah sebesar perhatian atas
unsure input dan proses. Ini akibat sulitnya pengukuran keberhasilan suatu output
yang juga ditandai lemahnya control demokratis atas output ini. NPM justru
menitikberatkan aspek output dan sebab itu menghendaki pernyataan yang jernih akan
tujuan, target, dan indikator-indikator keberhasilan.

NPM di Indonesia

Telah disampaikan, NPM terutama diterapkan tidak hanya di Negara-negara dengan
level kemakmuran tinggi seperti Inggris, Swedia, ataupun Selandia Baru, tetapi juga
di Negara-negara dengan tingkat kondisi yang setara Indonesia seperti India, Thailand
ataupun Jamaika. Dalam penerapannya di Indonesia, satu penelitian yang diangkat
oleh Samodra Wibawa dari Fisipol Universitas Gadjah Mada menemukan sejumlah
persoalan tatkala konsep-konsep dalam NPM diterapkan di sejumlah kabupaten.2

Wibawa menemukan sejumlah hambatan tatkala NPM coba diterapkan di kabupaten-
kabupaten Indonesia. Pertama, dalam hal manajemen kontrak, DPRD dipandang
belum mampu merumuskan produk dan menetapkan standar kualitas bagi setiap
instansi pemerintahan. Kedua, pola komando dalam bioraksi masih cukup kuat, di
mana komunikasi lebih bersifat atas-bawah ketimbang sebaliknya.

@Mulai tahun 1990-an ilmu administrasi publik mengenalkan paradigma baru yang
sering disebut New Public Management/NPM (Hood, 1991). Walaupun juga disebut
dengan nama lain misalnya Post-bureaucratic Paradigm (Barzeley, 1992), dan
Reinventing Government (Osborne dan Gaebler, 1992), tetapi secara umum disebut
NPM karena berangkat dari gagasan Christopher Hood sebagai awal mula paradigma
alternatif.

Paradigma ini menekankan pada perubahan perilaku pemerintah menjadi lebih efektif
dan efisien dengan prinsip The Invisible Hand-nya Adam Smith, yaitu mengurangi
peran pemerintah, membuka peran swasta dan pemerintah lebih berfokus pada
kepentingan publik yang luas. Tentu saja paradigma baru ini tidak lepas dari kritik, di
antaranya kapitalisme dalam sektor publik dan kekhawatiran akan menggerus
idealisme pelayanan publik. (http://www.kr.co.id)
NPM menurut Kamensky dalam Denhardt & Denhardt didasarkan pada public choice
theory, dimana teori tersebut menekankan pada kemampuan individu seseorang
dibandingkan dengan kemampuan publik secara bersama-sama. Lebih lanjut
Kamensky mengutarakan “public choice theories have tended to reject concepts like
‘public spirit,’ ‘public service,’ and so forth.” And these are not ideas we can afford to
ignore in a democratic society”. Dengan demikian penerapan NPM sulit untuk
diterapkan di Indonesia sebagai salah satu negara demokrasi terbesar di dunia.
(http://rinoan.staff.uns.ac.id)

Beberapa pihak berpendapat bahwa NPM tidak tepat diterapkan untuk negara-negara
berkembang, karena dalam implementasinya mereka mengalami kesulitan, akibat
adanya kecenderungan birokrasi yang masih sulit dihilangkan. Pengadopsian model
NPM yang dilakukan oleh negara berkembang ini apakah memang benar-benar
menjadikan lebih baik atukah hanya sekadar perubahan luarnya saja. Kita perlu
menilik sejauh mana efektifitas penerapan NPM di negara-negara berkembang pada
umumnya dan di Indonesia pada khususnya.

Sebagai negara yang juga turut ingin berbenah, Indonesia berusaha menerapkan
paradigma NPM tersebut, meski ada sikap pesimis dari berbagai pihak mengenai
kesanggupan penerapannya. Salah satu yang menonjol adalah adanya reformasi
birokrasi di Departemen Keuangan dan Badan Pemeriksa Keuangan. Dalam
reformasinya, kedua instansi ini berfokus pada pilar-pilar yang menjadi pokok
perubahan birokrasi, yaitu: kelembagaan/organisasi, proses bisnis, sumber daya
manusia, serta prasarana dan sarana. Tidak salah lagi, bahwa upaya ini dilakukan
untuk memperbaiki standar pelayanan umum yang diberikan kepada publik.

Dalam reformasi birokrasinya, sebagai penerapan dari NPM, baik Departemen
Keuangan maupun Badan Pemeriksa Keuangan menggunakan konsep Balanced Score
Card, yaitu dengan membentuk strategy map dan key performance indicators (KPI)
sebagai standar dan alat pengukuran kinerja. Bisa dikatakan bahwa dalam konsepnya
kedua instansi ini sukses, hanya saja dalam pelaksanaannya dirasa masih setengah
hati, terlihat dari belum sinkronnya antara program dengan strategi yang dibentuk,
juga antara program dengan KPI, terlebih pada anggarannya pada format DIPA. Hal
ini saling berkaitan, karena money follow functions. Ketika strategi, program beserta
KPI nya terbentuk secara rapi, maka tentunya anggaran akan mengikuti mekanisme
tersebut.

Selain itu, beberapa hal yang menandakan karaktersistik NPM menurut Christopher
Hood yang telah diterapkan di Depkeu dan BPK adalah:

1. Manajemen profesional di sektor publik; Secara bertahap, mereka sudah mulai
menerapkannya, yaitu mengelola organisasi secara profesional, memberikan
batasan tugas pokok dan fungsi serta deskripsi kerja yang jelas, memberikan
kejelasan wewenang dan tanggung jawab.
2. Penekanan terhadap pengendalian output dan outcome; Sudah dilakukan
dengan penggunaan performance budgeting yang dirancang oleh Direktorat
Jenderal Perbendaharaan. Perubahan atas sistem anggaran yang digunakan ini
merupakan yang terpenting yang terkait dengan penekanan ataspengendalian
output dan outcome.
3. Pemecahan unit-uit kerja di sektor publik; Menurut saya hal ini sudah sejak
lama dilakukan oleh Depkeu juga BPK, yaitu adanya unit-unit kerja tingkat
eselon 1.
4. Menciptakan persaingan di sektor publik; Hal ini juga sudah dilakukan, yaitu
adanya mekanisme kontrak dan tender kompetitif dalam rangka penghematan
biaya dan peningkatan kualitas serta privatisasi, diatur dalam Keppers 80
tahun 2003.
5. Mengadopsi gaya manajemen sektor bisnis ke sktor publik; hampir di seluruh
eselon 1 di Depkeu sudah menerapkannya, dengan adanya modernisasi kantor
baik di Ditjen Pajak, Ditjen Perbendaharaan, maupun Ditjen Bea Cukai, juga
terkait dengan emberian remunerasi sesuai job grade karyawan. Demikian juga
di BPK, selain modernisasi kantor dan remunerasi, hubungan antara atasan
dan bawahan semakin dinamis, gap senioritas hanya muncul dalam hal-hal
profesionalisme saja yang dibutuhkan.
6. Disiplin dan penghematan pengguanann sumber daya; Dalam hal disiplin
biaya, saya masih meragukan implementasinya pada kedua instansi ini, karena
masih adanya aset-aset yang dibeli melebihi spesifikasi kebutuhan. Sedangkan
dalam hal disiplin pegawai, adanya model presensi menggunakan finger print
sudah sangat efektif dilakukan.

Terlepas dari apa yang terjadi pada kedua instansi pemerintahan tersebut, dalam ranah
yang lebih luas, NPM ini telah dicoba diterapkan juga pada Pemerintahan Daerah,
yaitu sejalan dengan penerapan otonomi daerah di Indonesia mulai tahun 2004. Bisa
dikatakan, bahwa penerapan NPM ini memberikan dampak positif pada beberapa hal,
misalnya peningkatan efisiensi dan produktivitas kinerja pemerintahan daerah, yang
pada akhirnya mampu meningkatkan kualitas pelayanan publik. Hal ini dapat
dipahami melalui salah satu karakteristik NPM menurut Christopher Hoods, yaitu
menciptakan persaingan di sektor publik. Sehingga apa yang dilakukan oleh
pemerintahan daerah adalah berusaha bersaing untuk memberikan pelayanan yang
berkualitas kepada masyarakat, dan pada gilirannya, publiklah yang diuntungkan atas
upaya ini.

Namun dalam banyak hal, seringkali pemerintah menerjemahkan NPM secara salah
dan kebablasan. Prinsip ‘Pemerintah Wirausaha’ atau Enterprising Government
sebagai salah satu prinsip NPM yang menyarankan kepada pemerintah untuk
berinovasi dalam menciptakan sumber-sumber pendapatan baru diterjemahkan secara
salah. Banyak pihak lupa bahwa prinsip-prinsip dalam NPM harus diterapkan secara
keseluruhan, tidak bisa memilih-milih, sehingga prinsip ‘Pemerintah yang
Berorientasi pada Publik’ justru sering terlupakan. Hal ini membawa dampak pada
komersialisasi dan privatisasi kebablasan. (Arief Rahman, M.Com).
Lebih lanjut, kesalahan ini tidak menjadikan pemerintah lebih produktif, efisien dan
efektif, tetapi menjadikan ladang korupsi baru dan kualitas pelayanan publik justru
menurun. Karena itu, inovasi atau kreativitas pemerintah untuk menciptakan sumber-
sumber pendanaan baru yang produktif harus memperhatikan juga prinsip pelayanan
publik secara maksimal.

Ditulis dalam rangka memenuhi tugas matakuliah Manajemen Instansi Pemerintah
Berbasis Kinerja.