Una Clínica de Cambridge se encontró con dificultades por sus

relaciones de trabajo internas. El director médico, preocupado por el
efecto que estos problemas podrían tener en la atención al paciente,
contactó con un consultor de organización en una universidad local y le
pidió ayuda. Una discusión preliminar entre el director, el administrador
de la clínica, y el consultor parecía apuntar a los problemas de liderazgo,
resolución de conflictos y procesos de decisión. El consultor sugirió que
los datos se reunieran de manera que un diagnóstico de trabajo podría ser
hecho. Los funcionarios de la clínica estuvieron de acuerdo.
El consultor realizó una serie de entrevistas en las que participaron todos
los miembros del personal de la clínica, el director médico, y el
administrador. Luego, el consultor resumió los datos de entrevistas para
identificar áreas problemáticas específicas. Al comienzo de un taller de
una semana más tarde, el consultor expuso al personal de la clínica de los
datos que había recogido.
El personal organizó los problemas en las prioridades siguientes:
1. Conflictos entre algunos miembros del personal médico fueron
creando tensiones que interfirió con la necesidad de la cooperación
en el manejo de los pacientes.
2. El estilo de liderazgo del director médico debe cambiar para no
aplazar las decisiones sobre asuntos operativos importantes. Sus
aplazamientos conducían a la confusión y a veces a la inacción por
parte del personal médico y administrativo.
3. Favorecer la comunicación entre los trabajadores administrativos,
médicos, y de divulgación para evitar problemas. Los conflictos
abiertos sobre las políticas y procedimientos tenían una influencia
negativa en el comportamiento interpersonal e intergrupal.
Mediante el uso de análisis de roles y otras técnicas sugeridas por el
consultor, el personal de la clínica y el director médico fueron capaces de
explorar el conflicto de roles y los problemas de liderazgo e idear medios
eficaces para hacer frente a ellos. Los ejercicios diseñados para mejorar
las habilidades de comunicación y una sesión de taller sobre manejo de
los conflictos dio lugar a progresos en el desarrollo de una mayor
apertura y confianza en toda la clínica. Un importante resultado de este
primer taller fue la creación de un plan de acción que estableciese
medidas específicas que se aplicaran a los problemas de la clínica por
personal de la clínica durante el período subsiguiente. El consultor
acordó seguir de cerca estos esfuerzos y ayudar en cualquier forma
posible. Otras discusiones y sesiones de desarrollo del equipo se llevaron
a cabo con el director y el personal médico y administrativo.
Un segundo taller se llevó a cabo dos meses después del primero al que
asistió todo el personal de la clínica. En el segundo taller, el personal de
la clínica siguió trabajando juntos sobre los problemas de manejo de los
conflictos y la comunicación interpersonal. Durante la última mitad del
día de la reunión, el equipo desarrolló un plan de acción revisado para las
actividades de mejora que se realizarán en las siguientes semanas y
meses para mejorar las relaciones de trabajo de la clínica.
Un beneficio adicional notable de este programa de desarrollo
organizacional es que el personal de la clínica aprendido nuevas formas
de supervisión de la ejecución de la clínica como organización y de hacer
frente a algunos de sus otros problemas. Seis meses más tarde, cuando el
consultor hizo un seguimiento de control de la organización, el personal
confirmó que los problemas interpersonales se encontraban ahora bajo
mejor control y que algunas de las técnicas aprendidas en los dos talleres
relacionados con los programas de desarrollo organizacional se siguen
utilizando.


Wendell L francés y Cecil Bell define el desarrollo organizacional como
"mejora de la organización a través de la investigación-acción". Si una
idea puede decirse para resumir la filosofía subyacente del desarrollo
organizacional sería la acción de investigación, ya que fue concebida por
Kurt Lewin, y más tarde elaborada y ampliada por otros científicos de la
conducta. Preocupados por el cambio social y, más concretamente, con
efectivo, el cambio social permanente, Lewin considera que la
motivación para el cambio estaba fuertemente relacionada a la acción: Si
la gente es activa en las decisiones que les afectan, son más proclives a
adoptar nuevas formas. "La gestión racional social", dijo, "producto en
una espiral de pasos, cada uno de los cuales se compone de un círculo de
planificación, acción y determinación de los hechos sobre el resultado de
la acción". La investigación-acción es representado como un proceso
cíclico de cambio.

Etapa 1
El ciclo comienza con una serie de planificaciones de las acciones
iniciadas por el cliente y el agente de cambio trabajando juntos. Los
principales elementos de esta etapa incluyen un diagnóstico preliminar,
la recopilación de datos, la retroalimentación de los resultados, y la
planificación de la acción conjunta. En el lenguaje de la teoría de
sistemas, esta es la fase de entrada, en la que el cliente es consciente de
problemas que aún no ha identificado, se da cuenta de que podría
necesitar ayuda externa para lograr cambios, y comparte con el consultor
del proceso de diagnóstico del problema.
Etapa 2
La segunda etapa de la investigación-acción es la acción, o la
transformación de fase. Esta etapa incluye las acciones relativas a los
procesos de aprendizaje (tal vez en forma de análisis de la función) y de
la planificación y ejecución de cambios de comportamiento en la
organización del cliente. Los comentarios en esta etapa se mueven a
través de un bucle de votos y tendría el efecto de modificar la
planificación previa para que las actividades de aprendizaje del sistema
del cliente mejoren con los objetivos de cambio. Se incluyen en esta
etapa la acción de planificación de la actividad llevada a cabo
conjuntamente por el consultor y los miembros del sistema cliente.
Después de los talleres o sesiones de aprendizaje, estos pasos de acción
se llevan a cabo en el trabajo como parte de la etapa de transformación.
Etapa 3
La tercera fase de la investigación-acción es la salida, o los resultados.
Esta etapa incluye cambios reales en el comportamiento (en su caso)
como resultado de la acción correctora de las medidas adoptadas a raíz
de la segunda etapa. Los datos se reunen de nuevo en el sistema del
cliente para que el progreso se pueda determinar y los ajustes necesarios
en las actividades de aprendizaje se puedan hacer. Pequeños ajustes de
esta naturaleza pueden ser realizados en las actividades de aprendizaje a
través de votos Loop B. Los principales ajustes y reevaluaciones se
devuelven el proyecto de desarrollo organizacional a la primera, o de
planificación, etapa de cambios básicos en el programa. El modelo de
investigación-acción sigue de cerca el ciclo repetitivo de Lewin de la
planificación, acción y medición de resultados. También ilustra otros
aspectos del modelo general de Lewin del cambio. La etapa de acción es
un período de cambios, es decir, probar nuevas formas de
comportamiento en un esfuerzo para entender y lidiar con el sistema. (No
es inevitable la superposición entre las etapas, ya que los límites no son
claros y no puede estar en un proceso continuo). La etapa de resultados
es un periodo de volver a congelar, en la que nuevas conductas se
ensayan en el trabajo y, si tienen éxito, formarán parte del repertorio del
sistema de solución de problemas de comportamiento.
La investigación de acción es el problema de centrado y orientado a la
acción. Los datos no son simplemente devueltos en un informe escrito,
sino que se retroalimentan en una apertura de las sesiones conjuntas, y el
cliente y el agente de cambio para colaborar en la identificación y
clasificación de problemas específicos, en la elaboración de métodos
para encontrar sus verdaderas causas, y en el desarrollo de planes para
hacerles frente de manera realista y práctica. El método científico en
forma de recopilación de datos, formación de hipótesis, comprobación de
hipótesis y resultados de la medición, aunque no persigue el mismo rigor
que en el laboratorio, no obstante, es una parte integral del proceso. La
investigación-acción también se pone en marcha en el largo alcance,
mediante mecanismos de autocorrección para mantener y mejorar la
eficacia del sistema del cliente, dejando el sistema con las herramientas
prácticas y útiles para el auto-análisis y auto-renovación.



Una estructura organizacional es un concepto fundamentalmente
jerárquico de subordinación dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo común.

Una organización puede estructurarse de diferentes maneras y estilos,
dependiendo de sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. La
estructura de una organización determinará los modos en los que opera
en el mercado y los objetivos que podrá alcanzar.
Es por tanto la estructura organizacional la que permite la asignación
expresa de responsabilidades de las diferentes funciones y procesos a
diferentes personas, departamentos o filiales. En esta sección
analizaremos el proceso que siguen las organizaciones para decidir cual
debe ser su estructura organizacional y posteriormente veremos los tipos
más habituales de estructuras que podemos encontrarnos distinguiendo
entre: formales y informales, jerárquicas y planas y por último veremos
un resumen de los tipos de estructuras según han ido evolucionando con
el tiempo.
1 proceso de estructura organizacional
2 organizaciones formales
3 organizaciones informales
4 organizaciones jerárquicas
5 organizaciones planas
6 tipos de estructura organizacional

La estructura se refiere a los componentes que forman algo y
organización se refiere a la forma en que estas piezas se ensamblan
(organiza). De esta manera, todas las cosas reales pueden ser descritas
como de una estructura organizada. El sistema a largo plazo también
puede ser utilizado para una estructura organizada. Esta idea es la base
de la idea de Maturana y Varela de la autopoiesis (auto-producción).
Estructura de la organización es la configuración de las relaciones que
determinan las características esenciales de los sistemas. La estructura es
la encarnación física de la pauta del sistema de la organización. Proceso
de la vida es la actividad que participan en la realización continua de
modelo del sistema de organización.
Estructura-Organización-Proceso
Estructura se refiere a los atributos distintivos(rasgo, el valor, forma y
eficacia). La organización se refiere a las partes que conforman una cosa:
las propiedades (por los rasgos de evidente valor), y su relación (evidente
por su forma y eficacia). Proceso se refiere a la constitución de las partes
(el conjunto de propiedades relacionadas) que produce un todo. En la
literatura ontológica, SOP se describe:
Estructura se refiere a sistemas cerrados (o de los atributos del universo
que son independientes). La organización se refiere a los sistemas
abiertos (o las partes del universo, que dependen de los sistemas
cerrados). Proceso se refiere a los sistemas sociales.
El modelo descrito por SOP Glassop (2007) abre una manera razonar:
4. Cuales son las partes de las que está compuesto, estructura de las
partes,
5. Como lo componen, la organización de las partes, y
6. Como se ordenan esas partes, proceso. Lo que vemos en esta
descripción es que las cosas reales son multifacéticas y que cada
nivel debe ser considerado por separado y juntos.
Clasificación de las organizaciones
Formales o informales
Jerárquicas o planas
Tipos de estructuras








Organización formal es un conjunto fijo de normas, estructuras y procedimientos
para ordenar una organización. Como tal, se suele fijar por escrito, con un
lenguaje de reglas que ostensiblemente deja el menor margen para la
interpretación. En algunas sociedades, y en alguna organización, estas reglas
pueden seguirse estrictamente, en otros, pueden ser poco más que un
formalismo vacío.

Razones para la existencia de la organización formal
7. Para facilitar el logro de los objetivos de la organización: En una
organización formal el trabajo se delega a cada individuo de la
organización. El / Ella trabaja para el logro de los objetivos definidos,
que están en el cumplimiento de los objetivos de la organización.
8. Para facilitar la coordinación de diversas actividades: la autoridad,
responsabilidad y rendición de cuentas de los individuos en la organización
está muy bien definida. De esta manera, facilitar la coordinación de las
diversas actividades de la organización de manera muy eficaz.
9. Para ayudar al establecimiento de la relación de autoridad lógica: Las
responsabilidades de los individuos en la organización están bien definidas.
Ellos tienen un lugar definido en la organización debido a una estructura
jerárquica bien definida, que es inherente a cualquier organización formal.
10. Permitir la aplicación del concepto de la especialización y división del
trabajo, la división del trabajo entre los individuos de acuerdo a sus
capacidades ayuda a una mayor especialización y división del trabajo.
Crear más cohesión del grupo.
Características de una organización formal
• Bien definidas las normas y la regulación
• Estructura arbitraria
• Objetivos y políticas fijadas
• Status
• Limitación de las actividades de la persona
• La estricta observancia del principio de coordinación
Organización Formal e Informal

Las reglas formales se han adaptado a los intereses subjetivos - las estructuras
sociales dentro de una empresa y las metas personales, deseos, simpatías y
comportamientos de los trabajadores individuales - para que la vida práctica
cotidiana de una organización sea informal.
La experiencia práctica demuestra que ninguna organización es
completamente sujeta a reglas: en cambio, todas las organizaciones reales
representan una mezcla de formal e informal. Por consiguiente, cuando se trata
de legislar para una organización y crear una estructura formal, es necesario
reconocer la organización informal a fin de crear estructuras viables. Sin embargo,
la organización informal puede fallar, o, si ya está en orden, puede trabajar en
contra de la mala gestión.
Las organizaciones formales suelen ser entendidas como los sistemas de
actividades coordinadas y controladas que surgen cuando el trabajo se inserta en
complejas redes de relaciones humana.






La organización informal es la estructura social que regula la forma de
trabajar dentro de una organización en la práctica. Es el conjunto de
comportamientos, interacciones, normas, relaciones personales y
profesionales a través del cual el trabajo se hace y se construyen las
relaciones entre las personas que comparten una organización común. Se
compone de un conjunto dinámico de relaciones personales, las redes
sociales, comunidades de interés común, y las fuentes de motivación
emocional. La organización informal se desarrolla orgánicamente y de
manera espontánea en respuesta a cambios en el entorno de trabajo, el
flujo de personas , y la compleja dinámica social de sus miembros.
Entendido de manera eficaz, la organización informal complementa las
estructuras más explícita, los planes y procesos de la organización
formal: se pueden acelerar y mejorar las respuestas a acontecimientos
imprevistos, fomentar la innovación, permiten a las personas resolver
problemas que requieren de colaboración.

La naturaleza de la organización informal se hace más clara cuando sus
características clave se yuxtaponen con los de la organización formal.











Principales características de la organización informal:

en constante evolución
dinámica y flexible
excelente en la motivación
requiere contar con experiencia para ser vista
trata a las personas como individuos
cohesionado por la confianza y la reciprocidad
difícil de definir
esencial para las situaciones que cambian rápidamente o no se entienden
todavía completamente
Principales características de la organización formal:

rigidez, a menos que deliberadamente se altere
de arriba hacia abajo
estática
excelente en la alineación
jerárquica
unidos por reglas codificadas y el orden
fácil de entender y explicar
fundamental para hacer frente a situaciones que son conocidas y
coherentes
Históricamente, algunos han considerado la organización informal como
el subproducto de la organización formal. Sin embargo , el enfoque
contemporáneo que se sugiere ya en 1925 por Mary Parker Follett el
pionero de los centros comunitarios y autor de obras influyentes en la
filosofía de gestión, es la integración de la organización informal y la
organización formal, reconociendo las fortalezas y limitaciones de cada
una. En otras palabras, la integración de la organización informal con la
organización formal sustituye a la competencia por la coherencia.

En un nivel social, la importancia de la relación entre las estructuras
formales e informales se puede ver en la relación entre la sociedad civil y
la autoridad estatal. El poder de la integración de la organización formal
y la organización informal también se puede ver en muchas empresas de
éxito.

Funciones de las organizaciones informales

Keith Davis sugiere que los grupos informales sirven por lo menos para
cuatro funciones principales dentro de la estructura organizativa formal.

Se perpetúan los valores culturales y sociales del grupo. Algunos valores
son por lo general ya en común entre los miembros del grupo informal.
El día a día la interacción refuerza estos valores que perpetúan un estilo
de vida y preservan la unidad del grupo y la integridad. Por ejemplo, una
clase de gestión de la universidad de 50 estudiantes puede contener
varios grupos informales, que constituyen la organización informal
dentro de la estructura formal de la clase. Estos grupos pueden
desarrollarse a partir de las relaciones de fraternidad o hermandad,
residencia dormitorio, equipos de trabajo del proyecto, o disposición de
los asientos. Los códigos de vestimenta, peinados, y la participación de
los partidos políticos se refuerzan entre los miembros del grupo.
Proporciona la condición social y la satisfacción que no se puede obtener
de la organización formal. En una organización grande, un trabajador
puede sentirse como un número anónimo en lugar de un individuo único.
Los miembros de los grupos informales, sin embargo, entre bromas y
quejas, comer juntos, juegan y trabajan juntos, y son amigos, lo que
contribuye a la autoestima personal, la satisfacción y un sentimiento de
valía.
Promueve la comunicación entre los miembros. El grupo informal
desarrolla un canal de comunicación o sistema para mantener informados
a sus miembros acerca de las acciones de gestión y como les van a
afectar.
Proporciona un control social por la influencia y la regulación del
comportamiento dentro y fuera del grupo. El control interno convence a
los miembros del grupo para adaptarse a su estilo de vida. Por ejemplo,
si un estudiante comienza a usar chaqueta y corbata en clase, los
miembros del grupo informal pueden convencerle de que la ropa del
estudiante no es aceptable y por lo tanto volver a sandalias, jeans y
camisetas. El control externo está dirigido a grupos tales como la gestión,
el liderazgo del sindicato, y otros grupos informales.
Desventajas de los grupos informales

Las organizaciones informales también poseen las siguientes desventajas
potenciales y problemas que requieren atención de la dirección.

1. La resistencia al cambio.

La perpetuación de los valores y estilo de vida hace que los grupos
informales lleguen a ser excesivamente protectores de la cultura y por lo
tanto se resisten al cambio. Por ejemplo, si la restricción de la
producción era la norma en un grupo de gestión autocrática, debe seguir
siéndolo, a pesar de los cambios de gestión han permitido una
administración más participativa.

2. Conflicto de rol.

La búsqueda de la satisfacción del grupo informal puede conducir a los
miembros fuera de los objetivos formales de la organización. Lo que es
bueno para el y deseado por los miembros del grupo informal no siempre
es bueno para la organización. Duplicar el número de pausas de café y la
duración del período de la comida puede ser conveniente que los
miembros del grupo, pero costoso y poco rentable para la empresa.

3. Rumorología

Mal informados, los empleados comunican información falsa no
verificada y que puede crear un efecto devastador en los trabajadores.
Esto puede debilitar la moral, establecer las malas actitudes, lo que
resulta en desviación o, incluso un comportamiento violento.

4. La conformidad

El control social promueve y alienta la conformidad entre los miembros
del grupo informal, con lo que su reticencia a actuar con demasiada
agresividad, o actuar en un nivel demasiado alto. Esto puede perjudicar a
la organización formal por sofocar la iniciativa, la creatividad y la
diversidad de los resultados.

Ventajas de la organización informal

Aunque las organizaciones informales crear desafíos y problemas
potenciales para la gestión, sino que también proporcionan una serie de
beneficios para la organización formal.

1. Mezcla con el sistema formal

Los planes formales, las políticas, procedimientos y normas no pueden
resolver todos los problemas en una organización dinámica, por lo tanto,
los sistemas informales que se mezclan con las formales ayudan a
realizar su trabajo. Ya en 1951, Robert Dubin reconoció que "las
relaciones informales en la organización son una manera de preservar la
organización de la autodestrucción que se derivaría de la obediencia
literal a las políticas oficiales, las normas, reglamentos y
procedimientos".

2. Aligera la carga de trabajo de gestión

Los directivos son menos propensos a controlar a los trabajadores
cuando saben que la organización informal está cooperando con ellos.
Esto anima a la delegación, la descentralización y un mayor apoyo de los
trabajadores del gerente, lo que sugiere una probable mejora en el
rendimiento y la productividad general.

3. Subsanar las deficiencias en la capacidad de gestión

Por ejemplo, si un gerente es débil en la planificación financiera y
análisis, un subordinado de manera informal puede ayudar en la
preparación de informes a través de cualquier sugerencia o participación
directa. "Actuar como una válvula de seguridad. Los empleados
experimentan frustración, tensión, y problemas emocionales con la
dirección y otros empleados. El grupo informal proporciona un medio
para aliviar estas presiones emocionales y psicológicas, al permitir a una
persona hablar de ellos entre los amigos de forma abierta y sincera.

4. Alentar a la práctica una mejor gestión

Tal vez un beneficio sutil de los grupos informales es que alientan a los
administradores para preparar, planificar, organizar y controlar de una
manera más profesional.


Una organización jerárquica es una estructura organizativa donde cada
entidad en la organización, excepto uno, está subordinada a una entidad
única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía. En una organización,
la jerarquía está formada normalmente por un grupo singular y de poder
en la parte superior con los niveles posteriores por debajo de ellos. Este
es el modo dominante de organización entre las grandes organizaciones;
mayoría de las empresas, los gobiernos y las religiones organizadas son
las organizaciones jerárquicas, con diferentes niveles de gestión, poder o
autoridad. Por ejemplo, la amplia visión general de alto nivel de la
organización general de la Iglesia Católica está formado por el Papa, a
continuación, los Cardenales, a continuación, los arzobispos, y así
sucesivamente.




Los miembros de las estructuras jerárquicas de organización,
principalmente se comunican con su superior inmediato y con sus
subordinados inmediatos. La estructuración de las organizaciones de este
modo es útil en parte porque puede reducir la sobrecarga de
comunicación, limitando el flujo de información, lo que es también su
principal limitación. Una jerarquía suele visualizarse como una pirámide,
donde la altura de la clasificación o persona representa su estado de
energía y la anchura de ese nivel representa cuántas personas o
divisiones de negocio están en ese nivel en relación con el todo (en la
parte alta hay muy pocos de ellos, la base puede incluir a miles de
personas que no tienen subordinados). Estas jerarquías son normalmente
representadas con un árbol o un diagrama del triángulo y la creación de
un organigrama. Los más cercano a la parte superior tienen más poder
que los más cercanos a la parte baja. Como resultado, los superiores de
una jerarquía en general, tienen un estatus superior.

Todos los gobiernos y la mayoría de las empresas tienen estructuras
similares. Tradicionalmente, el monarca fue la cúspide del Estado. En
muchos países, el feudalismo y el señorío proporcionaba una estructura
social formal que estableció vínculos jerárquicos en todos los niveles de
la sociedad, con el monarca en la parte superior.

En los negocios, el dueño del negocio es el que tradicionalmente ocupan
la cúspide de la organización. En las grandes empresas más modernas,
hay ahora ya no es un accionista dominante único, y el poder colectivo
de los empresarios es en la mayoría de los casos delegados a un consejo
de administración, que a su vez delega el día a día del funcionamiento de
la empresa a un director general, consejero delegado o CEO.


Organización plana (también conocida como organización
horizontal) se refiere a una estructura organizativa, con pocos o ningún
nivel de intervención de gestión entre el personal y los directivos. La
idea es que los trabajadores bien entrenados serán más productivos
cuando estén más directamente involucrados en la toma de decisiones, y
no supervisados de cerca por muchas capas de la gestión.
Esta estructura general es posible sólo en organizaciones más pequeñas o
unidades individuales dentro de organizaciones más grandes. Cuando
alcanzan un tamaño crítico, las organizaciones pueden mantener una
estructura simplificada, pero no puede mantener una estructura
completamente plana sin afectar la productividad. Ciertas
responsabilidades financieras también pueden requerir una estructura
más convencional. Algunos teorizan que las organizaciones se vuelven
más planas cuando empiezan a estar orientadas hacia la productividad.

El modelo de organización horizontal promueve la participación de los
trabajadores a través de un proceso de toma de decisiones
descentralizada. Al elevar el nivel de responsabilidad de los empleados
de base, y por la eliminación de las capas de la gerencia media,
comentarios y sugerencias llegan a todo el personal involucrado en las
decisiones más rápidamente. Se espera respuesta a la retroalimentación
de los clientes por lo tanto puede ser más rápida. Dado que la interacción
entre los trabajadores es más frecuente, esta estructura de organización
en general depende de una relación mucho más personal entre los
trabajadores y directivos. Por lo tanto, la estructura puede necesitar más
tiempo para construirse que en un modelo jerárquico tradicional
burocrático.

Una vez vistas las clasificaciones genéricas en las que una organización
puede estructurarse, a continuación recogeremos las estructuras típicas
más habituales, para una pequeña organización (como las estructuras
burocráticas), pero también para una grande (desde las post-burocráticas
hasta las más avanzadas estructura funcional, estructura divisional y
estructura matricial).
Pre-estructuras burocráticas.

Esta estructura es más común en las organizaciones más pequeñas y se
utiliza mejor para resolver tareas sencillas. La estructura es totalmente
centralizada. El líder estratégico toma todas las decisiones clave y la
mayoría de la comunicación se realiza por uno en una conversación. Es
especialmente útil para los nuevos (empresarial) de negocios, ya que
permite que el fundador de controlar el crecimiento y el desarrollo. Se
basan generalmente en la dominación tradicional o dominación
carismática.

Las estructuras burocráticas

Las estructuras burocráticas tienen un cierto grado de normalización. Son
más adecuadas para organizaciones más complejas y grandes. Por lo
general, adoptan una estructura con pequeños jerárquicos, serían las
organizaciones jerárquicas tradicionales.











Post-burocráticas

En el sentido genérico el término post burocrático se utiliza a menudo
para describir una serie de ideas desarrolladas desde la década de 1980
que específicamente se contraste con la burocracia de tipo ideal. Esto
puede incluir la gestión de la calidad total, la gestión de la cultura y la
gestión de la matriz, entre otros. Ninguna de estas sin embargo, ha
dejado atrás los principios básicos de la burocracia. Todavía existen las
jerarquías, la autoridad sigue siendo racional, de tipo legal.

Otro grupo más pequeño de los teóricos han desarrollado la teoría de la
organización post-burocrática. Ofrecen una detallada discusión que trata
de describir una organización que no es fundamentalmente burocrática.
En ella, las decisiones se basan en el diálogo y el consenso en lugar de la
autoridad y mando, la organización es una red en lugar de una jerarquía,
abierta en las fronteras (en contraste directo con la cultura de gestión ),
hay un énfasis toma de decisiones en lugar de en las normas. Este tipo de
toma de decisiones horizontal, mediante el modelo de consenso es a
menudo usado en las cooperativas de vivienda, otras cooperativas, y en
organizaciones sin ánimo de lucro. Se utiliza con el fin de fomentar la
participación y ayudar a ponderar a las personas que normalmente
experimentan opresión en grupos.








En una estructura funcional, la división del trabajo en una organización
se agrupa por las principales actividades o funciones que deben
realizarse dentro de la organización de ventas, marketing, recursos
humanos, y así sucesivamente. Cada grupo funcional dentro de la
organización está integrado verticalmente desde la parte inferior hasta la
parte superior de la organización. Por ejemplo, un Vicepresidente de
Marketing llevaría a toda la gente de marketing, agrupados en el
departamento de marketing.

Los empleados dentro de las divisiones funcionales de una organización
tienden a realizar un conjunto especializado de tareas, por ejemplo, el
departamento de ingeniería estaría integrado únicamente con los
ingenieros. Esto conduce a la eficiencia operativa dentro de ese grupo.
Sin embargo, también podría conducir a una falta de comunicación entre
los grupos funcionales dentro de una organización, lo que hace la
organización lenta e inflexible.





En su conjunto, una organización funcional es más adecuada, para un
productor de bienes y servicios estandarizados en gran volumen y bajo
costo. La coordinación y la especialización de las tareas se centralizan en
una estructura funcional, lo que hace producir una cantidad limitada de
productos o servicios eficientes y predecibles. Por otra parte, mejoras en
la eficiencia puede ser realizadas en las organizaciones funcionales para
integrar verticalmente sus actividades y que así los productos se vendan
y distribuyan de forma rápida y a bajo coste. Por ejemplo, una empresa
pequeña podría empezar a hacer los componentes que requiere para la
producción de sus productos en lugar de adquirirlos de una organización
externa.







El clima organizacional es un conjunto de propiedades del
entorno de trabajo, percibido directamente o indirectamente por los
empleados, que se supone que es una fuerza importante para influir en el
comportamiento de los empleados. El concepto de clima organizacional
ha sido evaluado por diversos autores, de los cuales muchos de ellos han
publicado su propia definición de clima organizacional. Para aquellos
interesados en la comprensión del clima organizacional, es importante
hacer algunas distinciones.







En primer lugar, el clima y la cultura son dos aspectos importantes del
contexto global, el medio ambiente o la situación. La cultura tiende a ser
compartida por todos o la mayoría de los miembros de algún grupo
social, es algo que los miembros más viejos suelen tratar de transmitir a
los miembros más jóvenes, formas de comportamiento y las
percepciones de las estructuras del mundo. Las culturas se han estudiado
y entendido a nivel nacional, tales como la cultura americana o francesa.
La cultura incluye los valores profundamente arraigados, creencias y
supuestos, los símbolos, héroes y heroínas, y los rituales. La cultura
puede ser examinada en un nivel organizacional.

Clima organizacional, sin embargo, resulta difícil de definir. Hay dos
problemas especialmente difíciles y similares: cómo definir el clima y la
manera de medirlo de manera efectiva en los diferentes niveles de
análisis. Además, hay varios enfoques para el concepto de clima: el
enfoque del esquema cognitivo y el enfoque de la percepción
compartida.

El primer enfoque se refiere al concepto de clima como la percepción
individual y la representación cognitiva del ambiente de trabajo. Desde
este punto de vista las evaluaciones deben llevarse a cabo a nivel
individual.











El segundo enfoque pone de relieve la importancia de las percepciones
compartidas como fundamento de la noción de clima. Se define el clima
organizacional como "la percepción compartida de cómo son las cosas
por aquí". Es importante darse cuenta de que a partir de estos dos
enfoques, no hay "mejor" enfoque y que en realidad tienen una gran
cantidad de solapamiento.

Clima Organizacional (a veces conocido como el clima empresarial) es
el proceso de cuantificación de la "cultura" de una organización.

Los investigadores han seguido el modelo de percepción compartida de
clima organizacional. Su modelo identifica las variables que moderan la
capacidad de una organización para movilizar su fuerza de trabajo a fin
de lograr los objetivos de negocio y maximizar el rendimiento.

Mientras una organización y sus líderes no pueden eliminar todo factor
de estrés en la vida cotidiana de sus empleados, estudios de clima
organizacional han identificado una serie de comportamientos de los
líderes que tienen un impacto significativo sobre el estrés y la moral.

Las teorías de la neuropsicología cognitiva y la inteligencia emocional y
proveen una fundamentación científica sobre la que los líderes deben de
mejorar el estrés y la moral en el lugar del trabajo para lograr el máximo
rendimiento. Encuestas sobre el clima pueden aportar pruebas concretas
de cómo funciona esto en la acción.





La cultura organizacional es una idea en el campo de los estudios de las
organizaciones y de gestión que describe la psicología, las actitudes,
experiencias, creencias y valores (personales y culturales) de una
organización. Se ha definido como la colección específica de las normas
y valores que son compartidos por personas y grupos en una
organización y que controlan la forma en que interactúan entre sí dentro
de la organización y con el exterior.
Así la cultura organizacional se manifiesta en:








Las formas en que la organización lleva a cabo sus actividades, trata a
sus empleados, clientes y la comunidad en general
El grado en que se permite la autonomía y la libertad en la toma de
decisiones, el desarrollo de nuevas ideas, y la expresión personal
Cómo se ejercita el poder y como fluye la información a través de su
jerarquía
La fuerza del compromiso de los empleados hacia los objetivos
colectivos.
Otra definición sería los valores de la organización como las creencias e
ideas acerca de qué tipo de objetivos debe perseguir la organización e
ideas acerca de los tipos apropiados o normas de comportamiento que los
miembros de la organización deben utilizar para lograr estos objetivos.
Estos valores de la organización se basarán en normas, directrices o
expectativas que determinen como deberían comportarse los empleados
en situaciones particulares y el control de la conducta de los miembros
de la organización hacia el exterior.











La cultura organizacional está íntimamente relacionada el término
cultura corporativa. La cultura corporativa es la suma total de los valores,
costumbres, tradiciones y significados que hacen de una empresa única.
La cultura corporativa es a menudo considerada como el carácter de una
organización, ya que encarna la visión de los fundadores de la compañía,
sus valores e influencia, las normas éticas, así como el estilo de
dirección.

La alta dirección puede tratar de determinar la cultura corporativa. Es
posible que quieran imponer los valores corporativos y normas de
comportamiento que reflejan específicamente los objetivos de la
organización. Pero también habrá también una cultura interna existente
dentro de los empleados. Los departamento, divisiones y equipos de
trabajo dentro de la organización tienen sus propias peculiaridades de
comportamiento e interacciones que afectan a todo el sistema. Por
ejemplo, los técnicos en informática tendrán experiencia adquirida
independientemente de la organización y su presencia y comportamiento
puede influir en la cultura de la organización como un todo.

Elementos
Cultura fuerte vs cultura débil
Tipos de cultura



Se han identificado una serie de elementos que pueden ser utilizados para
describir o influir en la cultura organizacional:









El paradigma: ¿Qué es de la organización, lo que hace, su misión, sus
valores?
Sistemas de control: Los procesos en marcha para vigilar lo que está
pasando.
Estructura organizacional: las líneas de información, las jerarquías, y la
forma en que los flujos de trabajo viajan través de la empresa.
Estructuras de poder: ¿Quién toma las decisiones, cómo de repartido está
el poder, y en que está basado?
Símbolos: Estos incluyen logotipos y diseños de la organización, pero
también símbolos del poder como espacios de estacionamiento y baños
para ejecutivos, etc.
Rituales y rutinas: reuniones de gestión, informes de gestión pudiendo
llegar a ser más habituales de lo necesario.
Historias y mitos: construidas sobre personas y acontecimientos,
transmiten un mensaje sobre lo que se valora dentro de la organización.
Estos elementos pueden superponerse. Las estructuras de poder puede
depender de los sistemas de control, que puede explotar los rituales que
generan historias que no pueden ser ciertas.



Varios métodos han sido utilizados para clasificar los tipos de
cultura organizacional. Algunos se describen a continuación:
Geert Hofstede. Efecto de los tipos de culturales nacionales sobre el
comportamiento de las organizaciones.

Hofstede buscó las diferencias nacionales entre los más de 100.000
empleados de IBM en diferentes partes del mundo, en un intento de
encontrar aspectos de los distintos tipos de cultura que pueden influir en
el comportamiento empresarial.








Hofstede identificó cinco dimensiones de la cultura en su estudio de las
influencias nacionales:

La distancia jerárquica. El grado en que una sociedad espera que haya
diferencias en los niveles de poder. Una puntuación alta indica que existe
la expectativa de que algunas personas ejercen grandes cantidades de
energía frente a otros. Un puntaje bajo refleja la opinión de que todas las
personas deben tener igualdad de derechos.
Control de la incertidumbre refleja el grado en que una sociedad acepta
la incertidumbre y el riesgo.
El individualismo vs colectivismo. El contraste con el individualismo es
el colectivismo, y se refiere a la medida en que la gente espera le digan
lo que debe hacer, o bien actúan predominantemente como un miembro
del grupo u organización. La últimas investigaciones indican que los dos
conceptos son realmente independientes. Algunas personas y culturas
pueden tener tanto el individualismo como el colectivismo alto. Alguien
que valora mucho la obligación de su grupo no da necesariamente una
baja prioridad a la libertad personal y la autosuficiencia.
Masculinidad vs feminidad - se refiere al valor otorgado a los valores
tradicionalmente masculinos o femeninos. Los valores masculinos, por
ejemplo, son la competitividad, la asertividad, la ambición y la
acumulación de riquezas y posesiones materiales.
Orientación a largo plazo vs orientación a corto plazo - describe la
importancia del futuro frente el pasado y el presente. En las sociedades
orientadas al largo plazo, el ahorro y la perseverancia son más valoradas,
en las sociedades orientadas al corto plazo, el respeto por la tradición y la
reciprocidad de regalos y favores se valoran más.
Robert A. Cooke. El Inventario de Cultura de la organización: Clusters
según el tipo de Cultura

Define la cultura como los comportamientos que los miembros creen que
deben integrarse y cumplir las expectativas en su organización. La
cultura de la organización se agrupa en tres tipos de culturas:













Culturas Constructivas, en las que los miembros son animados a
interactuar con las personas y las tareas de enfoque de una manera que
les ayuden a cumplir con sus superiores para la satisfacción de las
necesidades. Las organizaciones con culturas constructivas promueven a
los miembros a trabajar a su máximo potencial, lo que resulta en altos
niveles de motivación, la satisfacción, el trabajo en equipo, la calidad del
servicio, y crecimiento de las ventas. Normas constructivas son evidentes
en los ambientes donde la calidad es un valor superior a la cantidad, la
creatividad es un valor superior a la conformidad, la cooperación se cree
que conduce a mejores resultados que la competencia y la eficacia se
juzga a nivel del sistema en lugar del nivel de componente. Estos tipos
de normas culturales son consistentes con (y de apoyo) los objetivos que
la potenciación, gestión de calidad total, el liderazgo transformacional, la
mejora continua, reingeniería, y de las organizaciones que aprenden.
Culturas Pasivas / Defensivas, en la que los miembros creen que deben
interactuar con la gente de manera que no ponga en peligro su propia
seguridad. En organizaciones pasivas, los miembros se sienten
presionados a pensar y comportarse de maneras que sean incompatibles
con la forma en que creen que deben, a fin de ser eficaces. La gente se
esmera en complacer a los demás (especialmente los superiores) y evitar
conflictos interpersonales. Normas, procedimientos, y las órdenes son
más importantes que las creencias personales, las ideas, y el juicio.
Culturas agresivas / defensivas Culturas, en las que los miembros se
espera que alcancen las tareas de manera enérgica para proteger su
estatus y la seguridad. Las organizaciones agresivas/defensivas alientan o
requieren que sus miembros parezcas competentes, controlados, y
superiores. Los miembros que buscan ayuda, reconocen las deficiencias,
o conceden su posición son vistos como incompetentes o débiles. Estas
organizaciones hacen hincapié en encontrar los errores, eliminar a los
"errores", alentando a los miembros a competir unos contra otros.


Existe una cultura fuerte en que el personal cuando responde a los
estímulos debido a su adaptación a los valores de la organización. En
tales ambientes, las culturas fuertes ayudar a las empresas a funcionar
como máquinas bien engrasadas.

Por el contrario, hay una cultura débil cuando hay poca alineación con
los valores de la organización y el control debe ser ejercido a través de
procedimientos exhaustivos y la burocracia.










Donde la cultura es fuerte, la gente hace las cosas porque creen que es lo
que hay que hacer, hay un riesgo de otro fenómeno, pensamiento de
grupo. "Pensamiento de grupo", fue descrito por Irving L. Janis. Lo
definió como "... una forma fácil y rápida para hacer referencia a un
modo de pensar que las personas realizan cuando están profundamente
involucrados en un grupo interno de cohesión, cuando los esfuerzos de
los miembros de la unanimidad anulan su motivación para evaluar de
manera realista las alternativas de acción". Este es un estado donde la
gente, incluso si tienen ideas diferentes, no desafía el pensamiento
organizacional, y por lo tanto hay una menor capacidad de pensamiento
innovador. Esto podría ocurrir, por ejemplo, donde hay una gran
dependencia de una figura carismática central en la organización, o
cuando hay una creencia en los valores evangélicos de la organización, o
también en los grupos donde el clima es agradable en la base de su
identidad (evitación de conflictos). Los miembros que son desafiantes
con frecuencia son rechazados o vistos como una influencia negativa en
el resto del grupo, porque traen conflicto.

Las organizaciones innovadoras necesitan de personas que estén
dispuestas a desafiar el status quo-ya sea el pensamiento de grupo o de la
burocracia, y también necesitamos procedimientos para aplicar las
nuevas ideas de manera eficaz.








Cada división dentro de una estructura de divisiones, contiene todos los
recursos necesarios y las funciones dentro de ella. Las divisiones se
pueden clasificar desde diferentes puntos de vista.

Pueden organizarse las divisiones sobre una base geográfica (una
división de EE.UU. y una división de la UE) o en el función de los
productos/servicios o distintos clientes también (familias y empresas).

Otro ejemplo, una empresa de automóviles con una estructura de división
podría tener una división de vehículos utilitarios deportivos, otra división
de compactos, y otra división de automóviles. Cada división tendrá sus
propias ventas, ingeniería y departamentos de marketing.


En la estructura matricial u organización matricial se organiza por dos
criterios a la vez: funciones y productos. Esta estructura puede combinar
lo mejor de ambas estructuras. Así, las estructuras matriciales se utilizan
con frecuencia a través de equipos de empleados que llevan a cabo el
trabajo, con el fin de aprovechar los puntos fuertes, así como compensar
las debilidades, de las estructuras funcionales, divisionales y burocráticas
donde si no está claro quién es el responsable surgen importantes
controversias.

Ventajas e inconvenientes de la estructura matricial

Entre las ventajas de una estructural matricial se incluyen:








Los individuos pueden ser elegidos de acuerdo a las necesidades del
proyecto.
El uso de equipos de proyectos que son dinámicos y capaces de ver los
problemas de una manera diferente, como especialistas.
Los gerentes de proyecto son directamente responsables de completar el
proyecto dentro de un plazo específico y presupuesto.
Mientras que las desventajas incluyen:

Conflictos de lealtad entre los responsables jerárquicos y gerentes de
proyecto sobre la asignación de los recursos.
Los proyectos pueden ser difíciles de controlar si los equipos tienen
mucha independencia.
Los costos pueden aumentar si más directivos (gestores de proyectos) se
crean mediante el uso de equipos de proyecto.