El caso de IBM 1

Caso 1. IBM: RESTRUCTURACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS.

NUEVO RÉGIMEN.
A principios de 1993, la mesa directiva de IBM
decidió que había llegado el momento de tomar
medidas drásticas. La otrora orgullosa compañía
había visto caer sus ventas de casi 69,000
millones de dólares en 1990 a 64,500 millones en
1992. Además, en el mismo período, las utilidades
habían bajado de 5,900 millones de dólares a una
pérdida de 4,960 millones de dólares. En abril, la
directiva contrató a Louis V. Gerstner Jr., una
antiguo consultor de McKinsey Company y CEO
de R.J. Reynolds, para desempeñar el cargo de
director y funcionario ejecutivo en jefe de IBM y
dar un giro de 180 grados a la compañía.
En julio de 1993, apenas tres meses después de
haberse instalado en su nuevo puesto, Gerstner
anunció su primera decisión estratégica
importante. Gerstner identificó la fuerza de ventas
de IBM como una fuente clave de los problemas
de la compañía. Muchos observadores habían
pensado que él reestructuraría la fuerza de ventas
en sus esfuerzos por orientar a la compañía. Esos
observadores opinaban que la fuerza de ventas
era demasiado grande e inmanejable, y que
cambiaba con demasiada lentitud para satisfacer
las necesidades de sus clientes. Sin embargo,
Gerstner sorprendió a muchos al anunciar que
pospondría la decisión respecto a qué hacer con
la fuerza de ventas.
En un memorándum interno a sus 13 gerentes de
mas alto nivel, Gerstner concluyó: “Es evidente
que nuestra actual organización de Marketing no
siempre funciona bien, es decir, no siempre nos
permite servir a nuestros clientes de la forma mas
eficiente y eficaz.” Sin embargo, señaló: “No
quiero realizar una reorganización importante de

IBM todavía”. El argumento de Gerstner era que
una reforma radical implicaría riesgos
inaceptables para la lealtad de los clientes. Por
ello, Gerstner había decidido procurar que los
sistemas actuales de ventas de IBM funcionaran
mejor.

EN PROBLEMAS.
Podríamos preguntarnos como IBM, una de las
compañías mas grandes y de mayor éxito del
mundo, se había metido en tales aprietos. A
principios de 1994, en su introducción al 1993 IBM
Annual Report, Gerstner escribió que los
problemas de IBM eran el resultado de que la
compañía no había podido seguir el rápido ritmo
de los cambios de la industria. También
argumentó que IBM había sido demasiado
burocrática y había estado demasiado embebida
en su propia visión del mundo. Sugirió que la
compañía había tardado demasiado en llevar
productos nuevos al mercado y había perdido los
amplios márgenes que son típicos en la industria
de la computación en las primeras etapas del ciclo
de vida de los productos.
Aunque la burocracia y la lentitud eran problemas
importantes, los clientes de IBM y observadores
de la industria identificaron la insistencia de IBM
en su propia visión del mundo como el verdadero
problema. Ellos aseguraban que la compañía
había dejado de escuchar a sus clientes. IBM
quería vender al menudeo computadoras con
ordenador central (mainframes) a clientes que
querían sistemas intermedios y computadoras
personales. La compañía promovía productos
cuando lo que los clientes buscaban eran
soluciones. Un ex- vendedor señaló: “Estábamos
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tan bien capacitados que podíamos vender
cualquier cosa, buena o mala. Así, presionados
por las cuotas, vendíamos sistemas que nuestros
clientes no necesitaban, no querían y no podían
pagar.”
IBM había diseñado sus sistema de
compensación por ventas a modo de
recompensar la venta de sistemas con ordenador
central. Otro ex –vendedor hacía la siguiente
observación: “Uno podiá vender una PC y recibir
una palmadita en la espalda. Uno podía vender un
sistema intermedio y recibir muchos dólares. Pero
cuando uno vendía un sistema con ordenador
central, podía caminar sobre el agua, era un
héroe.”
Los vendedores también insistían a menudo en
que los clientes compraban todos los productos a
IBM, y se indignaban cuando un cliente usaba
otro proveedor. Además, muchos vendedores
eran inflexibles: efectuaban presentaciones
“unitalla” y empleaban programas de Marketing
“enlatados”. Un cliente comentó: “ Nunca
adaptaban sus programas a lo que uno
necesitaba como clinte.” Era: “…éste es nuestro
paquete enlatado. Sabemos que funciona. Confíe
en nosotros.”

EL GIRO.
A pesar de estos problemas, la decisión de
Gerstner de no efectuar cambios estratégicos en
la fuerza de ventas de 40,000 personas implicó
que él continuaría con los cambios que el antiguo
CEO John Akers había iniciado. A partir de 1991,
Akers había reestructurado la fuerza de ventas
empleando un enfoque geográfico. Los gerentes
de mayor antigüedad actuaban como ejecutivos
de cuenta para los principales clientes de IBM en
sus regiones. Estos ejecutivos de cuenta
manejaban toda la gama de relaciones con los
clientes, incluido el conocimiento de la compañía
del cliente y de su industria. Estos gerentes
podían recurrir a un grupo de especialistas en
producto y representantes de servicio regionales
para satisfacer las necesidades de los clientes.
Los ejecutivos de cuenta estaban bajo gerentes
de sucursal, que estaban bajo gerentes de “área
comercial”, que en última instancia estaban bajo
gerentes regionales. En otros países, un gerente
de país tenía el control total sobre la fuerza de
ventas de ese país.
La estrategia de Akers continuaba el enfoque
tradicional de IBM de presentar “una sola cara al
cliente”. La estructura de ejecutivos de cuenta
permitía al cliente tratar on vendedores de cada
una de ñas on vendedores de cada una de las
áreas de productos y servicios de la compañía. La
renuencia de Gerstner a efectuar cambios
probablemente fue resultado de una reunión en la
que los 200 clientes mas importantes de la
compañía le dijeron que no querían la confusión
que implicaría recibir visitas de 20 vendedores de
IBM distintos. Sin embargo, también era difícil
para cualquier vendedor de IBM familiarizarse con
toda la amplia gama de productos y servicios que
la compañía ofrecía. Un gerente señaló:
“Tenemos un manual de ventas amplísimo…No
es posible ser un generalista.”
No obstante, IBM ya había comenzado a
modificar su estrategia de ventas. En respuesta a
la creciente competencia, la baja en ventas y los
cambios en los hábitos de compra de las
corporaciones, la compañía ya había desarrollado
“pilotos de combate”. Estos vendedores eran
especialistas que trataban de aumentar las ventas
promoviendo productos olvidados. Además, Akers
había permitido que algunas líneas de productos,
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como las divisiones de computadoras personales
e impresoras, crearan su propia fuerza de ventas,
y también había permitido cierta experimentación
con vendedores que se especializaban en ciertas
industrias.
En cuanto a la compensación de la fuera de
ventas, IBM ajustaba el plan de compensación en
cada Enero. La compañía modificó el plan de
promover la venta de ciertos productos, o
incrementar la participación de mercado en ciertas
áreas. Un analista señaló que no era inusitado
que un gerente de sucursal tuviera 240 medidas
distintas, porque los diferentes grupos de
productos fijaban cuotas para animar a los
vendedores a vender sus productos. Hasta 1993,
solo el 6% del salario de un vendedor por encima
del salario base (el grueso de la paga de una
persona) reflejaba la rentabilidad de sus ventas.
En 1993, la compañía incrementó la porción
basada en rentabilidad al 20%.

EN BUSCA DE LA FUERZA DE VENTAS IDEAL.
Muchos observadores de la industria aseguraron
que la decisión de Gerstner de posponer cualquier
cambio importante en la fuerza de ventas,
simplemente reflejaba su deseo de seguir
estudiando el problema. Un consultor señaló que
Gerstner quería esperar hasta que se apagaran
las repercusiones de los recortes de personal que
habían reducido el número de empleados de IBM
de 344,000 a 256,000, entre 1991 y 1993. El
director de Microsoft, William Gates sugirió que
aunque a IBM se le conocía por su fuerza de
ventas unificada, “… creo que es inevitable que se
desharán de ella.”
La pregunta era: ¿qué estrategia de fuerza de
ventas debería usar IBM para revivir sus
moribundas ventas y utilidades, y al mismo tiempo
satisfacer las exigencias de los clientes y
empleados?

































Fuentes: Laurie Hays, “IBM´s Gerstner Holds
Back from Sales Force Shake Up”, Wall Street
Journal, Julio 1993.