INTRODUCCION

La problemática de la planeación de proyectos no ha sido una problemática
reciente, si no que desde tiempos pasados nuestros antepasados han enfrentado
emprendimientos de gran envergadura que significaron una problemática desde el
punto de la planificación.
Actualmente se han logrado perfeccionar herramientas que permiten a los
administradores de dichos proyectos, realizar una labor más eficiente permitiendo
una óptima aplicación de los recursos y logrando una maximización de los
mismos.
Admitiendo que la ejecución de un proyecto o elaboración se puede subdividir en
planear, programar y controlar, y hablando de manera clásica, podemos
considerar las técnicas PERT (Program Evaluation and review Technique) y el
CPM (Critical Path Method,) que son los mas usuales para un primer cometido. En
general estas técnicas resultan útiles para una gran variedad de proyectos que
contemplen:
• Investigación y desarrollo de nuevos productos y procesos.
• Construcción de plantas, edificios, y carreteras.
• Diseño de equipo grande y complejo.
• Diseño e instalación de sistemas nuevos.
• Diseño y control de epidemias,
• y otras múltiples aplicaciones en las cuales se requiera una planificación
adecuada.
En los proyectos como estos, los administradores deben programar, coordinar las
diversas tareas o actividades a desarrollar en un proyecto, las cuales no
necesariamente son secuenciales, y aun en este caso estas actividades son
interdependientes. Si bien es cierto que, algunas actividades en paralelo que
originan una tercera.
Las preguntas esenciales de la elaboración de un proyecto comprenden:
• Cuales el tiempo que se requiere para terminar el proyecto.
• Cuales son las fechas programadas de inicio y finalización del proyecto.
• Que actividades son críticas y deben terminarse exactamente según lo
programado para poder mantener el proyecto según el cronograma.
• Cuales actividades pueden ser demoradas sin afectar el tiempo de
terminación del proyecto.

DESARROLLO
El CPM (Critical Path Method) fue desarrollado en 1957 por J. E. Kelly, de
Remington Rand, y M. R. Walker, de DuPont. S diferencia de la PERT en principio
por los detalles de cómo se manejan el Tiempo y el Costo. En realidad, las
diferencias entre PERT y CPM en la instrumentación efectiva se han ido borrando
en cuanto las empresas han integrados las mejores características de ambos
sistemas en sus esfuerzos propios por manejar con eficiencia sus proyectos.

CPM. La traducción de las siglas en inglés significan: método del camino crítico,
es uno de los sistemas que siguen los principios de redes, que fue desarrollado en
1957 y es utilizado para planear y controlar proyectos, añadiendo el concepto de
costo al formato PERT. Cuando los tiempos y costos se pueden estimar
relativamente bien, el CPM puede ser superior a PERT

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la
terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad
METODOLOGÍA:

El proceso es muy similar al de PERT, sus tiempos tempranos y tardíos se
calculan en forma similar. Otra forma de trabajar bajo CPM se describe a
continuación. Es importante destacar que debido a la principal característica del
sistema CPM (la ausencia total de varianza y por tanto ausencia de incertidumbre)
este permite hacer un manejo lineal de los costos y de sus tiempos. En el CPM no
se habla de estimaciones ni de aproximaciones sino de valores exactos y
predecibles lo que permite llevar su manejo en forma proporcional.
Lo anterior permite hacer reducciones de tiempos en función de unos costos por
inversión en recursos, y se pueden aplicar modelos de optimización (programación
matemática) lo que no ocurre con los modelos bajo incertidumbre como PERT. En
estos últimos se hace solo un control presupuestal constante y las inversiones se
hacen mas en aseguramiento de un valor, disminuir la incertidumbre.


INTERPRETACION


A/3
3
4
0
1
C/4
7
8
3
4
B/5
5
5
0
0
D/3
8
8
5
5
E/1
6
8
5
7
G/2
10
12
8
10
H/2
14
14
12
12
F/4
12
12
8
8
I/3
15
15
12
12


 Tiempo de duración mínima del proyecto es de 14 dias.
 La ruta critica del proyecto es representada por B – D – F – I.
 El tiempo de holgura de las actividades son los siguientes:

Actividad A B C D E F G H I
Holgura 1 0 1 0 2 0 2 0 0

Según el tiempo de holgura podemos afirmar que para las actividades A-C-E-G,
tenemos un determinado tiempo de retraso permitido, en cambio para las
actividades B – D – F – H – I, no tienen holgura por lo tanto el trabajo debe ser
hechos en los tiempos establecidos, transformándose en una ruta critica.


 La ruta crítica viene dada por aquellas actividades que presentan holgura cero.
En este caso, se trata de las actividades B – D - F- I, que determinan el tiempo
mínimo de duración del proyecto, es decir, 15 UNIDADES DE TIEMPO.
Además, tiene asociado una cierta varianza que corresponde a la suma de las
varianzas de las actividades de la ruta crítica (0.5+2+0.2+0.6), en este caso
suman 3.3 UNIDADES DE TIEMPO. Por lo tanto, la duración del proyecto es
de 15 más menos 3.3 UNIDADES DE TIEMPO.














CONCLUSIÓN

El CPM y PERT son muy parecidos entre sí, sus matices hacen cada uno
aplicable más que el otro en situaciones diferentes. En ambos métodos la
información esencial deseada es la ruta crítica y las holguras. Estas, nos permiten
al dirigir un proyecto tomar decisiones con base a la información, basado en el
principio de administración por excepción, sobre los planes y proyectos del trabajo
actual y monitorear el progreso del proyecto.
También se puede establecer que El PERT es una herramienta muy válida para
proyectos en donde existe incertidumbre en el tiempo de las actividades
(usualmente debido a que el proyecto nunca se había intentado antes y por tanto
no había bases de datos, para los tiempos de las actividades).
Una de las principales desventajas es que no es funcional para grandes
proyectos, debido a los tres estimados de tiempo que se requieren en cada
actividad y a la capacidad limitada de los computadores actuales, para almacenar
esta vasta cantidad de datos. Además, el costo de actualizar y mantener la
información del proyecto con el tiempo en ambientes tan dinámicos, puede ser
excesivamente alto.















BIBLIOGRAFIA


Administración de operaciones 5, edición Roger Schoeder
Fundamentos de investigación de operaciones
LINKOGRAFIA

www.investigaciondeoperaciones.net/cpm.html
https://www.youtube.com/watch?v=xJrbWbndkVQ





























PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN















Profesor: Robert Altamirano G.
Integrantes: Cristian Valencia
Erick Espinoza
Manuel Riquelme
Sebastián Riquelme
Carolina Mátamala