Instituto Tecnológico de Chiná

Unidad 1
FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA.

Materia: GESTIÓN ESTRATÉGICA.
Alumno: GARCÍA ORDOÑEZ, IVÓN YANET
Maestra: MC. ZEYLI ALEJANDRA PINEDA LEÓN
Trabajo: Investigación












FUNDAMENTOS DE LA GESTIÓN ESTRATEGICA
Gestión estratégica integra la administración, mercadotecnia, finanzas, contabilidad, entre
otras siendo el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones que
permiten a la organizaciones para alcanzar sus objetivos.
1.1 LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA
La organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por
dos o más personas. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de
comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo
común.
Las organizaciones como partes de una sociedad mayor y constituida de partes menores:
son vistas como sistemas dentro de sistemas. Dichos sistemas son complejos de
elementos colocados en interacción, produciendo un todo que no puede ser comprendido
tomando las partes independientemente. Se enfatiza sobre la visión global, la integración,
destacando que desde el punto de vista de organización, esta era un parte de un sistema
mayor, tomando como punto de partida el tratamiento de la organización como un sistema
social, siguiendo el siguiente enfoque:
- La organización se debe enfocar como un sistema que se caracteriza por todas las
propiedades esenciales a cualquier sistema social.
- La organización debe ser abordada como un sistema funcionalmente diferenciado de un
sistema social mayor.
- La organización debe ser analizada como un tipo especial de sistema social, organizada
en torno de la primacía de interés por la consecución de determinado tipo de meta
sistemática.

- La organización debe ser considerada como un sistema abierto, en constante interacción
con el medio, recibiendo materia prima, personas, energía e informaciones y
transformándolas o convirtiéndolas en productos o servicios que son exportados al medio
ambiente.
- La organización debe ser concebida como un sistema con objetivos o funciones
múltiples.
- La organización debe ser visualizada como constituida de muchos subsistemas que
están en interacción dinámica unos con otros.
-Al ser los subsistemas mutuamente dependientes, un cambio en uno de ellos, afectará a
los demás.
- La organización existe en un ambiente dinámico que comprende otros sistemas.

-Los múltiples eslabones entre la organización y su medio ambiente hacen difícil definir
las fronteras de cualquier organización.


Las características de la organización deben ser definidas por la especie de situación en
que necesita operar, consistente en la relación entre ella y los otros subsistemas,
componentes del sistema mayor del cual parte. Tal como si fuera un sociedad.
Podemos percibir los sistemas de dos formas: cerrados y abiertos. Los sistemas cerrados
son aquellos sistemas cuyo comportamiento es determinístico y programado, que opera
con un muy pequeño intercambio de energía y materia con el ambiente. Los sistemas
abiertos son aquellos que presentan intercambio con el ambiente, a través de entradas y
salidas. Intercambian energía y materia con el ambiente, adaptándose a este como medio
para sobrevivir.
Estructura organizacional, crecimiento y adaptación
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan
las actividades de la organización en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La organización
puede ser de tres tipos: funcional, por productos o mercadotecnia y matricial.

Organización Funcional: Creada por Frederick Taylor, consiste en dividir el trabajo y
establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el
obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Organización por productos: Llamada con frecuencia organización por división, reúne
en una unidad de trabajo a todos los que participan en la producción y comercialización
de un producto o un grupo relacionado de productos a todos los que están en cierta zona
geográfica o todos los que tratan con cierto tipo de cliente.
Organización matricial: también llamada matriz, combina los tipos de organización
mencionados anteriormente, tomando los beneficios de ambos. Así, existe un gerente
funcional a cargo de las labores inherentes al departamento, con una sobre posición de
un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados de los objetivos de dicho
proyecto. En general, es un sistema de mando múltiple o dos jefes.
La estructura organizacional suele representarse en forma de organigramas que son
representaciones graficas de la estructura formal de una organización, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad,
existentes dentro de ella.
Los organigramas pueden representarse de 4 formas diferentes:
1. Vertical. En la que los niveles jerárquicos quedan determinados de arriba abajo.
2. Horizontal. Los niveles jerárquicos se representan de izquierda a derecha.
3. Circular. Donde los niveles jerárquicos quedan determinados desde el centro hacia la
periferia.
4. Mixto. Se utiliza por razones de espacio, tanto el horizontal como el vertical.




1.2 ORIGEN Y DESARROLLO DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
A mediados de los años sesenta, Andrews y Ansoff fueron los primeros en proponer
disciplinas de pensamiento estratégico y son considerados como los fundadores del
pensamiento en dirección estratégica.
Pensamiento estratégico se origina en relación con las operaciones militares. A la fecha la
evolución del pensamiento estratégico ha sufrido cambios sin precedentes. La estrategia
se define como un conjunto de planes, decisiones y objetivos que han adoptado para
alcanzar las metas de la organización, y ha demostrado, al transcurrir del tiempo, ser
revolucionaria, y que también evoluciona.
En las últimas tres décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la Administración, el
advenimiento y la desaparición de muchas teorías y modas que han creado estilos de
dirección estratégica en las empresas.
Estas teorías se sostenían en la creencia generalizada de que las economías, los
mercados y los clientes se comportaban de manera lógica y predecible, pero la realidad
fue diferente, las empresas se atascaron en medio de la rigidez que le dieron al plan de
negocios, lo que se convirtió en la mejor receta para producir desastres empresariales.
Ante estos, se crearon nuevas formas de análisis de los sectores industriales, el más
conocido fue el de Michael Porter con su técnica para análisis de los sectores industriales.
Empresas que habían adoptado la noción en boga en los años ochenta que la gente era
un activo, se pasaron de pronto al otro extremo y en los años noventa empezaron a
manejar a la gente como un pasivo. Justo a tiempo, restructuración, reingeniería, fueron
las cortinas de humo para adelgazar las organizaciones, reduciendo personal y costos.
Recordemos a C.K.Prahalad (Universidad de Michigan 1999): "...la reducción de tamaño
fue como una anorexia corporativa, nos hizo más frugales y más delgados pero no
necesariamente más sanos.
Fundamentalmente necesitábamos crecer y se necesitamos cambiar
El desarrollo del pensamiento estratégico en una organización lleva a la creación de un
equipo directivo con una visión compartida de futuro y de un compromiso personal, una
identificación con el proyecto y sus estrategias y un sentimiento profundo de autoridad y
paternidad por parte de todas las personas claves de la organización. Cualquier cambio
que se quiera introducir se pondrá en práctica mucho más fácil si se tiene el apoyo de
todo el personal directivo de la empresa. De aquí que, un punto importante de todo el
proceso ha de ser el de generar un sentimiento de que la dirección pertenece al equipo
completo

Es propio del proceso de pensamiento estratégico dividirlo en cinco fases:

a. Reflexión: Reflexionar sobre los conceptos claves es vital, de forma tal que seamos
conscientes de cómo estamos al inicio de este proceso.
b. Análisis: Constituye la fase más extensa del proceso, en ella ha de estudiarse todas
las partes esenciales de la empresa y su entorno, procurando relacionarlas entre sí. Este
análisis deberá efectuarse en presente y futuro y tendrán que tenerse en cuenta qué
decisiones se deberán tomar hoy con perspectivas de futuro.
c. Decisión: Resultado de las anteriores y objetivo final del modelo, intentando plantear la
práctica total de las cuestiones claves para una empresa, procurando hacer visible todas
sus interrelaciones.
d. Evaluación: Consiste simplemente en intentar detectar posibles incoherencias o fallos
en las decisiones tomadas.
e. Implantación: La puesta en práctica corresponde a la ejecución del resultado final de
este proceso de pensamiento estratégico.

1.3 CONCEPTOS BÁSICOS Y CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN ESTRTÉGICA
Características de la planificación para una gestión estratégica.
1. La Planificación para una Gestión Estratégica se desarrolla de afuera hacia adentro.
2. Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles intermedios de decisión y de transmisión
de la información, lo que implica acercar la toma de decisiones a los ejecutores directos
de las políticas que de esta forma de acción emanan.
3. Una buena comunicación entre todos los involucrados en el proceso, incluidos los
destinatarios de las políticas y los ejecutores de las mismas; y un buen análisis de la
realidad basado en la idoneidad de quienes participan en el proceso; en un diálogo
constante con los estímulos del medio y en una capacidad ilimitada para reconocer los
cambios y poder replantear el siguiente paso.
Etapas de la planificación estratégica.
Las etapas de la planificación estratégica están dadas por el desarrollo de la planificación
como disciplina y por las definiciones ideológicas de quien realiza o encarga la
planificación. De hecho el grado y la profundidad de la participación de los distintos
componentes de una organización están íntimamente ligados al carácter progresista o
conservador de la misma. Así, una organización participativa y horizontal, es mucho más
democrática y progresista que una organización que planifica desde adentro hacia afuera.
En este sentido, las etapas de una planificación para una gestión de carácter estratégico,
en organizaciones que se precian de progresistas, son las siguientes:
1. Definición del Ámbito de Acción de la Organización.
2. imagen Objetivo.
3. Asociación Estratégica.
4. Objetivos Estratégicos.
5. Diagnóstico Participativo.
6. Políticas y Normas de la Organización.


1.4 COMPARACIÓN DE MODELOS DE GESTIÓN ESTRÁTEGICA
Modelo prescriptivo
Este grupo incluye las escuelas preocupadas por cómo se deberían formular las
estrategias. En conjunto forman lo que se denomina el pensamiento estratégico racional,
que engloba la concepción convencional de la formulación estratégica y es de carácter
normativo.
Modelo de diseño
El enfoque dado a la estrategia se basa en un proceso de concepción más que en un
proceso de aprendizaje. La escuela del diseño determina las fortalezas y debilidades de la
empresa por medio del pensamiento consciente expresado oralmente o por escrito. Sin
embargo, cualquier cambio estratégico implica alguna nueva experiencia. El
descubrimiento de cuál es el negocio donde estamos no debe emprenderse solo por
escrito; tiene que beneficiarse también con los resultados de las pruebas y experiencias.
En numerosos casos, las cualidades resultan ser muchos menores de lo esperado y los
defectos, muchos mayores.
Demasiado la estrategia; ha negado que la formación de la estrategia sea un proceso de
aprendizaje largo, sutil y difícil; y ha alentado a los directivos a separar el pensamiento de
la acción, refugiándose en sus oficinas en lugar de bajar a la realidad para observar la
verdadera información.
Modelo de la planificación
La escuela de la planificación de Ansoff (1965) emplea un sistema muy formalizado de
planificación y ejecución de la estrategia. Aunque Ansoff no define formalmente el
concepto de estrategia, parece concebirla como el vínculo común existente entre las
actividades, los productos y los mercados que definen los negocios donde ya compite la
empresa o pretende hacerlo en el futuro.
No obstante, sí identifica cuatro componentes que, a su juicio, caracterizan este vínculo
común o estrategia: a) el ámbito de actuación conjunto de productos/mercados de la
empresa; b) el vector de crecimiento, dirección en la que la empresa se mueve en relación
con su actual situación de productos/mercados; c) la ventaja competitiva, que busca
identificar las propiedades particulares de los productos/mercados que darán a la
empresa una fuerte posición competitiva; y d) el efecto sinergia, el resultado combinado
de los recursos de la empresa es mayor que la suma de sus partes.
Modelo del posicionamiento
Esta corriente surgió a principios de los años ochenta, fundamentándose en la economía
y, más concretamente, en los principios y teorías de la organización industrial. La escuela
del posicionamiento comparte las premisas de las escuelas prescriptivas anteriores
aunque su énfasis se centra más en el contenido real de las estrategias que en el proceso
a través del cual estas se formulan (Porter, 1980).

Refiere Porter (1980), su máximo exponente, que la idea básica de la estrategia
competitiva es que la estrategia de la empresa debería basarse en la estructura del
mercado en el que opera, dado que esta última determina el tipo de competencia
existente en el sector y el potencial de rendimiento a largo plazo. Dicha estructura estaría
moldeada por cinco fuerzas competitivas: el poder de negociación de los proveedores, la
rivalidad entre los actuales competidores, el poder de negociación de los clientes, los
competidores potenciales y la amenaza de productos sustitutivos.
El conocimiento de estas cinco fuerzas subyacentes de la presión competitiva marca los
puntos fuertes y débiles de la empresa o fuerzas y vulnerabilidad. La acción conjunta de
estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en un sector industrial medida en
términos de largo plazo. En este contexto, el objetivo es formular la estrategia competitiva,
lo que significa encontrar el posicionamiento desde el cual la empresa puede defenderse
mejor contra las citadas fuerzas en
Modelo descriptivas
La segunda categoría de escuelas sobre pensamiento estratégico, siguiendo a Mintzberg
(1990), incluye aquellas que adoptan un enfoque descriptivo de los aspectos específicos
del proceso de decisión estratégica y que, por tanto, se centran en mostrar
descriptivamente cómo y por qué surgen y se desarrollan las estrategias en la empresa.
Modelo emprendedor
En marcado contraste con las escuelas anteriores, de la planificación y del
posicionamiento, en las que la estrategia es el resultado de un proceso o la elección entre
un conjunto de alternativas genéricas previamente definidas, en la escuela emprendedora
la estrategia existe implícitamente en la mente del líder. Es considerada como una
perspectiva integrada, como un sentido de dirección a largo plazo, como una visión del
futuro de la organización (Mintzberg et ál., 1999).
En dos situaciones parece más apropiada la aplicación de los planteamientos de la
escuela emprendedora. En primer lugar, en las etapas iniciales de un negocio, cuando
son necesarios un liderazgo fuerte y una visión estratégica para establecer una dirección
adecuada. En segundo lugar, en momentos difíciles o situaciones de reconversión,
cuando incluso las grandes organizaciones requieren la presencia de líderes visionarios.
En ambos casos nos encontramos en contextos dinámicos; sin embargo, deben ser lo
suficientemente simples como para ser gestionados y controlados por un único cerebro: el
líder visionario (Mintzberg, et ál., 1999).
Los emprendedores son capaces de introducir ideas, productos y servicios innovadores al
mercado y desarrollar conceptos que rompan los tradicionales del mercado. Estas
empresas no han adoptado estrategias genéricas, pero logran combinar eficientemente
conceptos de bajo coste y factores diferenciales.
Modelo del aprendizaje
Sus raíces están en la disciplina de la Psicología; parte del supuesto de que el ambiente
es difícil de comprender y de que es muy cambiante. En la escuela del aprendizaje o
conocimiento es el individuo la unidad de análisis, y la formación de la estrategia se basa
en los mapas mentales; la estrategia se desarrolla progresivamente. Estos planteamientos
son coherentes con el proceso de aprendizaje, la empresa aprende en forma continua e
incremental.
El verdadero aprendizaje ocurre en la interacción entre pensamiento y acción, cuando los
actores reflexionan sobre cómo lo han hecho. Las organizaciones pueden aprender a
reconocer los patrones en su propia conducta, transformando las estrategias emergentes
del pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
Esta escuela pretende ir más allá del aprendizaje. Quienes se inclinan por la teoría del
caos y similares afirman que el aprendizaje se limita a enfatizar lo constante y persistente
en lugar de promover lo innovador y revolucionario. Uno de los principios de la teoría del
caos sostiene que conjuntos simples de relaciones deterministas pueden producir
resultados que responden a un patrón, y al mismo tiempo son impredecibles.
Modelo político
Esta escuela rechaza los planteamientos de racionalidad planteados por las escuelas
anteriores acerca de las organizaciones y sus correspondientes procesos de formación de
estrategias, por considerarlas ingenuas, no realistas y, por tanto, de utilidad mínima en la
práctica.
En su lugar, las organizaciones son consideradas como sistemas complejos de individuos
y condiciones, en los que cada individuo tiene sus propios intereses, creencias, valores,
preferencias, perspectivas y percepciones. En estos contextos, las decisiones
estratégicas no son planes para alcanzar racionalmente los objetivos de la organización,
sino que son el resultado de la negociación entre individuos que intentan alcanzar sus
propios intereses personales.
Modelo cultural
Esta escuela desarrolla una perspectiva que orienta el proceso de formación de la
estrategia en la fuerza social de la cultura, reflejo de la escuela política. Mientras una se
ocupa de analizar la influencia de la política interna en la promoción del cambio, la otra
prefiere observar la función de la cultura en la preservación de la estabilidad, incluso en la
resistencia frente a lo diferente.
Esta escuela, según Mintzberg et ál. (1999), plantea como premisas:
* La formación de la estrategia es un proceso de interacción social basado en las
creencias e ideas compartidas por los miembros de una organización.
* El individuo adquiere estas creencias a través de un proceso de aculturación o
socialización, básicamente tácito y no verbal, aunque en ocasiones reforzado por un
adoctrinamiento más formal.
* Los miembros de la organización pueden, por tanto, describir solo parcialmente las
bases de su cultura; su origen y explicación no son necesariamente claros.
* Como resultado, la estrategia es perspectiva antes que posición; está enraizada en las
intenciones colectivas y reflejadas en los patrones por los cuales las capacidades de la
organización son protegidas y utilizadas para lograr ventajas competitivas. La estrategia
es, entonces, deliberada, aunque no siempre absolutamente consciente.
Por lo tanto, la cultura establece las premisas a partir de las cuales la gente toma las
decisiones e influye sobre el pensamiento aceptado en la organización.
Modelo del entorno
Se caracteriza por considerar como actor principal del proceso de formación de
estrategias las fuerzas externas a la organización. Esta escuela de pensamiento
estratégico se fundamenta en las siguientes premisas:
* La organización debe responder a esas fuerzas o será eliminada.
* Las organizaciones terminan agrupándose en nichos ecológicos, posición en la que
tienden a permanecer mientras los recursos sean escasos o las condiciones, hostiles.
Se plantea que esta escuela no explica cómo dos organizaciones pueden operar en un
mismo entorno con éxito, aplicando dos estrategias absolutamente diferentes. Aquí lo
importante no es aclarar si existe o no una opción estratégica, sino cuáles son las
condiciones que amplían o restringen su alcance.
Modelo integrador
Este modelo en particular que modifica la evaluación de las secciones esenciales de la
fase de ejecución con el fin de obtener resultados positivos. Es esencial que usted
entienda lo que funciona y lo que debe ser cambiado en el momento oportuno.
Con la gestión estratégica del proyecto, se debe aprender a ver el proyecto desde un
punto de vista estratégico. Si se concentra solamente en el día a día de las tareas de
ejecución del proyecto, ¿cómo va a estar siempre bien informado sobre qué herramientas
del proyecto son en realidad necesarias para hacer el trabajo? ¿Cómo evaluar la eficacia
de lo que está haciendo? ¿Cuál debería ser la directriz a seguir?
1.5 IMPORTANCIA Y BENEFICIO DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
¡Los gerentes deben pensar estratégicamente!
Las tareas de crear, implantar y ejecutar las estrategias de la compañía constituyen el
corazón y el alma de la administración de una empresa de negocios.
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
El pensamiento estratégico y, en consecuencia, su grado de presencia en una
organización se puede lograr a través de varias ópticas: actitud y cultura, procesos,
herramientas y cualidad.

IMPORTANCIA
Permite a una organización aprovechar oportunidades claves en el medio ambiente,
minimizar el impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
¿Que son las estrategias?

GESTIÓN ESTRATÉGICA
Es el “plan de acción” que tiene la administración para posicionar a la empresa en el
mercado, conducir sus operaciones competir con éxito; atraer y satisfacer a los clientes y
lograr objetivos de la organización:
Consiste en toda una variedad de medidas competitivas y enfoques de negocios que
emplean los administradores en el manejo de una compañía.
Las decisiones estratégicas determinan el rumbo futuro y la posición competitiva de una
empresa durante mucho tiempo.
Este enfoque a la toma de decisiones puede ser un método efectivo para sincronizar un
funcionamiento de equipo entre todos los gerentes y empleados.
Se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor resistencia al
cambio y una visión más clara de las relaciones desempeño/recompensa.

ACTITUD Y CULTURA
Se manifiesta a través del carácter proactivo y del empeño constante en estar siempre
preparados y conscientes, a la vanguardia, adelantándose a los acontecimientos.
La actitud gerencial estratégica, implica la disposición asumida por los directivos de estar
preparados ante los cambios del entorno, concentrarse en lo vital.
En ese sentido, para tener éxito, los directores de una organización deben esforzarse por
conseguir objetivos comunes, especificando el orden de los resultados que se deseen
obtener, haciendo mucho más sencillo el avance hacia la consecución de los objetivos.
PROCESO Y HERRAMIENTA
Implica la aplicación consciente de cuatro subprocesos de la gerencia estratégica, como
son la planificación, la organización, la dirección y el control.
CUALIDAD
Es una condición innata del individuo, de su manera de ver y enfrentarse a la vida y lo
impulsa a actuar continuamente en forma proactiva. Este se manifiesta mediante los
espíritus creador, gerencial y empresarial. Se manifiesta a través de los siguientes
componentes:
1. Visión global
2. Carácter proactivo
3. Énfasis en un sistema de valores
4. La promoción de la esencia del negocio
5. La adaptación a los cambios
Las ventajas de un pensamiento estratégico de primera clase y de una administración
consiste de la estrategia incluyen:
• Proporcionar a toda la organización una mejor guía sobre el punto decisivo de que es lo
que estamos tratando de hacer y de lograr.
• Hacer que los administradores estén más alerta a los vientos del cambio.
• Ayuda a unificar la organización.
• Crear un punto de vista administrativo más proactivo.
• Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante valuación que produzca
un éxito final sostenido para la empresa.
•Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes
presupuestarias rivales.
1.6 PENSAMIENTO Y FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
PENSAMIENTO DE LA EMPRESA
Es un conjunto de herramientas para conseguir lo que queremos de la mejor forma y
venciendo las dificultades.
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la
experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de
empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le
permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El
propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros,
tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlo para un probable mañana único.
El pensamiento estratégico es importante debido a que:
El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más
importante que cualquier empresa espera de sus directores. Para ser efectivo, el juicio
colectivo depende de que quienes toman las decisiones importantes tengan una visión
clara y consistente de lo que debe ser la administración futura de la empresa. La visión de
la empresa se basa más en la forma en la que quienes que deciden vean y sientan que en
los resultado de cualquier análisis sistemático.
El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la
información).Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo
administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva. Su aplicación en
el mundo de la empresa puede llegar a marcar una palpable diferencia Otorga una
dimensión a nuestra empresa de la que muchos desgraciadamente carecen, lo cual es
una ventaja.
El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin
este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e
inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.
FILOSOFÍA DE LA EMPRESA
“El futuro existe primero en la imaginación, después en la voluntad, luego en la realidad” –
R.A.Wilson-
En el mundo de los negocios diariamente nos topamos con una serie de mensajes que
nos introducen la idea de pertenecer, adquirir o preferir algo. Esta labor es constante y se
mueve a pasos agigantados. Lo que no sabemos cómo consumidor, es que detrás de
todo este movimiento y la lucha por lograr el posicionamiento, se encuentra la filosofía
empresarial. Detrás de toda marca que conocemos, exitosa o no, hay una gran compañía,
pero más allá de eso, nos encontramos a los fundadores; aquellos que han impreso su
conocimiento, valores, visión y sueños en la compañía; todo esto, es la esencia de la
compañía. Es por eso, que la filosofía de la empresa resulta tan importante y es un
elemento de gran valor en el mundo de los negocios.
¿QUÉ ES LA FILOSOFÍA DE LA EMPRESA?
La filosofía empresarial identifica la “forma de ser” de una empresa y se habla que la
cultura de la compañía tiene que ver con sus principios y valores, todo ellos, es tanto
como concluir que es “la visión compartida de una organización. Es necesario que la
empresa determine claramente lo que es y lo que quiere llegar a ser, ya que conforme
pasa el tiempo se enfrentan al reto se sobrevivir en este entorno ya tan digitalizado.
ELEMENTOS DE LA FILOSOFÍA EMPRESARIAL
LA MISIÓN
Es un conjunto de creencias básicas que se derivan de la identidad corporativa y de los
objetivos de la compañía, su valor agregado en el mercado y en sus empleados. Una
misión debe ser concisa, clara y sencilla, redactada con palabras que inspiren un desafío.
La misión de una empresa es un instrumento con un alto poder motivacional y entusiasta.
LA VISIÓN
Desarrollar una visión estratégica es pensar creativamente sobre cómo preparar la
empresa para el futuro. La visión es la expresión de la empresa a futuro, hacia donde
quiere llegar la empresa y cómo deberá lograrlo.
LOS PRINCIPIOS
Son proposiciones que establece una empresa en torno a las acciones y comportamientos
de los individuos.
EL CONTEXTO
Está compuesto por todos los fenómenos y acontecimientos actuales que tienen influencia
en el desempeño de la empresa.
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DINÁMICO
Este pretende identificar las variables internas y externas que influyen la actividad del
negocio. Algunas de estas variables se pueden convertir en frenos y otras en
aceleradores.
LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA
Esta pirámide, permite ilustrar el conjunto de estrategias que una empresa propone
aplicar durante un periodo de tiempo determinado. El esquema de la estrategia piramidal
se desarrolla a través de la proposición de tácticas y programas que permitirán alcanzar y
alinear cada estrategia propuesta.