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LaEdJ torial d. la
SUpenclÓD7laCallda.d
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ventas@panoramaed.com.mx
Avances recientesenlamedición yadministración del
valoral clienteahorahacenunaherramientapoderosa
paraidentificary priorizar proyectos SixSigma.
Loscampeones ocintasnegras yanotienenquedepender
sólode loscostosparajustificar laseleccióndeproyectos
SixSigma. Ahorael poder real ypotencia1deSixSigma
puede convertirseensupropósitoe tratégico, creary
sostener diferenciasdevalorquesetraducirán enuna
mayor cuotademercadoy unamejoradelarentabilidad.
Estelibrotienedos objetivos.El primeroesproporcionar
al lectorunenfoqueparau ar lavoz del clientepara
identificarproyectos SixSigmay guiar suconducta.
El egundoobjetivoesmostrarle al lectorcómoobtener la
voz correctadel cliente: el valordel cliente.
El valordel clientenoesnuevo; loqueesnuevoes
nuestracapacidadparamedirlo. yconestacapacidad
reciéndescubiertaparamedir el valor del clientellega
unaoportunidad parainformaralosproyectos e
iniciativasSixSigmaparahacerlos más sensiblesalas
necesidades delosclientesymás sensibles al resultado
final delaorganización. j D ejemosqueseescuchelavoz!
SIX SIGMA ESTRATÉGICO:
Claves para lograr una ventaja
competitiva sostenible
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f l i P J P ANORAMA EDITORIAL
1
1) R. Erie Reidenbaeh · Reginald w. Goeke
SIX SIGMA
,.
ESTRATEGICO:
Claves para lograr
una ventaja
competitiva sostenible
Reginald W. Goeke tambiénes uno
de·los directores de MarketValue
Solutions. Hadirigido estudios de
benchmarking internacionales entre
industrias sobre la identificaciónde
las mejores prácticas en la
administracióndel valor del cliente.
El Dr. Goeke hafacilitadoel
despliegue estratégico de iniciativas
basadas enel valor en una variedad
de industrias yconsultas con
compañías Fortune500 parahacer
que sus proyectos Lean SixSigma
(SixSigma Esbelto)esténtanto
enfocados enel mercadocomo
impulsados por los valores. Tiene una
licenciaturade la Universidad
Lawrenceyuna maestríay un
doctorado en laUniversidadde
IIlinois.
R. Eric Reidenbach es unode los
directores de Market Value Solutions,
un grupoconsultor en el área de la
administracióndel valor del cliente.
Haescrito más de 100artículos y
ponencias para su publicaciónen
numerosos lugares académicos y
profesionales, y es autor o coautor de
más de-unadocena de libros. El Dr.
Reidenbachhasido consultor para
unagrancantidad decompañías
Fortune500 y Fortune 100a lolargo
deunespectro amplíode industrias.
Tiene una licenciatura de la
UniversidadDePaul, una maestríaen
administraciónde empresas de la
Universidadde Florida Central y un
doctoradode la Universidad Estatal
de Michigan.
Sobre los autores
3
Identificación deprocesos críticos paramejorar el valor, , , , , " 41
Calcular brechas devalor críticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42
Identificar el flujo del valor. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 46
Construcción delamatriz CTQ/proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 48
Procesos meta deproyectos Six Sigma. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 50
Avance ",. . . . .. 52
4
Labuena medición comienza confoco ,.,.""" .. ,., ... ,... 53
Producto/mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 54
Criterios estratégicos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 57
5
Plantear laspreguntas correctas .. ,."" .. , "", '.' , , 63
Mercadotecnia y vendedores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 64
6
Construcción del cuestionario , , . , , , , , , . , , , , , , , , , , . , , '.' , , , .. 77
Explorar enbusca del participante correcto . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 77
Diseño y estructura del cuestionario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 81
17
18
21
23
25
26
30
El valor importa .,""""""."".""""""."""".
Respuestas emocionales contra cognoscitivas .
Lainteracción entre calidad y precio , , .
Vínculo con el desempeño .
Losproyectos SixSigma necesitan una métrica estratégica .
Q
/ b 't. . /. ?
¿ uees una uena me ricaestratégica. . .
Vincular el valor con losprocesos , .
2
Herramientas del valor, . , , , " , " '" " , , . , , , , , .. " 31
Entender el valor del mercado: el modelo devalor del cliente . .. 32
Entender su proposición devalor competitivo: lamatriz
devalor competitivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 38
Lista de figuras y tablas .. - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
Prefacio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 13
1
Índice
)
Prohibidala reproducción parcial
o total por cualquier medio sin autorización
por escritodel editor.
PrintedinMexico
Impresoen México por:
Programas Educativos, SA de C.V.
Calz.Chabacano No.65 Local A
Col.Asturias 06850 - México, D.F., Marzo2010
ISBN978-607-452-132-0
Tels.: 55-35-93.48·55-92-20-19
Fax: 55-35-92-02·55-35-12-17
e-rnan:panorama@iserve.net.mx
htfp:l/www.panoramaed.com.mx
Primeraedición en español: 2010
© Panorama Editorial, S.A.de C.V.
Manuel Ma.Contreras 45-8
Col.San Rafael 06470 - México, D.F.
Traducidoal español por:
J orge Alberto Velázquez Arellano
Derechos Reservados
Copyright©2008,2010 by ASO
AII rights reserved
American Societylor Ouality,
Quality Press, Milwaukee 53203
Título original en inglés:
STRATEGIC SIX SIGMA FOR CHAMPIONS
Previamente publicado bajo el título de:
SIX SIGMA ESTRATEGICO PARACAMPEONES
SIX SIGMA ESTRATEGICO: Claves para lograr
unaventaja competitiva sostenible
~ ......... ~ w ~.'~.
_ ........ .
Respeteel derecho de autor.
No fotocopie estaobra.
Modelo de valor generalizado. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 27
Lavinculación valor-proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 30
Lavinculación valor-proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 32
Modelo de valor competitivo para tractores
de 40-70HP para agricultores aficionados 33
Puntuaciones competitivas en factores CTQ . . . . . . .. 35
Atributos CTQ para el servicio del distribuidor. . . .. 36
Atributos CIQ para el servicio del distribuidor. . . .. 37
Matriz de valor competitivo: tractores
de 40a70HP / agricultores aficionados. . . . . . . . . . .. 39
Lavinculación valor-proceso. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 42
Cálculo de las brechas de valor CTQ . . . . . . . . . . . . .. 43
Importancia de labrecha de valor en el nivel .
de criterios de desempeño del valor. . . . . . . . . . . . . .. 44
Flujo del valor enfocado en el cliente. . . . . . . . . . . . .. 47
Matriz CTQ/proceso " .. 49
El mapa de flujo del valor servicio/reparación. . . .. 51
Matriz producto/mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Matriz P/M de WesTrac . . . . . . . . . . . . .. .. .. . . . .. .. 59
Categorización del impulsor de calidad 61
Una visión genérica del valor .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
Muestra de guía del moderador. . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
Aleatorización de preguntas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 82
Preguntas de lealtad del cliente , 87
Preguntas demográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 98
Una comparación de cuatro metodologías
de encuesta , 108
Procedimientos de muestreo 109
Lista de figuras y tablas
Figura 7.1
Figura 3.2
Tabla3.3
Figura 3.3
Figura 4.1
Figura 4.2
Tabla 4.1
Figura 5.1
Figura 5.2
Tabla 6.1
Figura 6.1
Figura 6.2
Tabla7.1
Figura 3.1
Tabla 3.1
Tabla3.2
Tabla 2.1
Tabla 2.2
Tabla2.3
Figura 2.3
Figura 1.1
Figura 1.2
Figura 2.1
Figura 2.2
8
Temas previos al modela miento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 117
Multicolinealidad 118
Factores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 121
Confiabilidad " 130
9
Vigilar los cambios en las brechas de valor 133
Métrica de desempeño interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 134
Medidas transaccionales de valor del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . .. 136
Instantáneas diagnósticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 143
Alineación de sistemas de información de negocios 145
10
Claves para el despliegue estratégico de Six Sigma. . . . . . . . . .. 147
SC 1: Escuche laVDC 148
SC 2: Lasatisfacción del cliente es lameta . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 150
SC 3: Más que un cliente 152
Haga de su iniciativa SixSigma estratégica parte de
su estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 153
Evolucione aun foco de mercado 154
Seleccione vendedores de investigación confiables. . . . . . . . . . . .. 155
Enfóquese en el sistema de entrega de valor entero .. 156
Establezca un proceso basado en hechos para eliminar
las agendas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 156
Vigile los c~mb~?sen laproposición de valor
de laorgaruzaclOn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 157
Comprométase con análisis periódicos del cliente 157
Glosario. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 159
Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 163
lndice analítico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 165
¿Por qué labuena medición es tan importante
para Six Sigma? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 99
7
Muestreo yrecolección de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101
Recolección de datos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 101
Enfoques de muestreo , 108
Tamaños de la muestra. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 113
Incentivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 115
índice
6
L
aesencia de SixSigma cuando seaplica para lograr los objetivos
de incrementar los ingresos brutos o lacuota de mercado es una
metodología para ampliar una ventaja de valor que disfruta su
organización sobre su competencia odisminuir labrecha de valor en-
tre su organización y un competidor destacado. El liderazgo de valor
trae consigo ingresos brutos mejorados, mayor liderazgo enlacuota de
mercado y una mayor rentabilidad.
Six Sigma estratégico para campeones trata sobre cómo pueden em-
plearse la métrica y la gestión del valor del cliente para identificar y
dirigir proyectos SixSigma y, al hacerlo, cómo hacer que SixSigma sea
más sensible al valor de los clientes que seha establecido como objeti-
vo. Experto tras experto, autor tras autor, cinta negra Six Sigma tras
cinta negra SixSigma discuten, escriben y predican sobre el papel cen-
tral delavoz del cliente para identificar yejecutar proyectos SixSigma.
Bendell y Mara (2005) ponderan esta discusión y señalan una dicoto-
mía entre lo que sedice ylo que sehace: "El 'evangelio' SixSigma dice
que setrata fundamentalmente sobre los clientes ... Sin embargo, si ha-
bla con los cintas negras ledan una visión diferente, el principal con-
ductor en la selección del proyecto es la 'reducción de costos'." Los
autores continúan señalando que "el enfoque SixSigma tradicional se
centra en la minimización del costo y el tiempo/ lo cual es aplicable
tanto enlas industrias demanufactura como enlas deservicio. El enfo-
que del proyecto tradicional DMAIC (Definir, Medir, Analizar,
Implementar, Controlar) funciona para proyectos de reducción de cos-
tospero no seadapta por completo aproyectos dirigidos por el valor del
cliente ylacuota demercado donde lasetapas sonmenos lineales ymás
integradoras".
Prefacio
144
r s i
153
111
120
123
125
125
127
135
138
140
142
142
143
Cuotas de muestra: compradores domésticos .
Intercorrelaciones entre atributos .
Factores de calidad de máquina .. : .
Intercorrelaciones entre factores y valor .
El proceso de análisis factorial. .
Criterios (atributos) de desempeño del valor ISP .
Promesa de reparación/ tiempo de entrega .
Encuesta transaccional .
Vinculación de laencuesta con laCRM .
Sistema de reporte dirigido por menús .
Reporte de tendencia del desempeño .
Cuadro de mandos de gestión .
Modelo de valor: electricidad/usuarios
residenciales .
Atributos de "transacciones rutinarias" .
Modelo de valor generalizado .
Matriz producto/mercado generalizada .
Figura 9.8
Figura 10.1
Figura 10.2
Figura 7.2
Tabla8.1
Tabla 8.2
Tabla 8.3
Figura 8.1
Tabla 8.4
Figura 9.1
Figura 9.2
Figura 9.3
Figura 9.4
Figura 9.5
Figura 9.6
Figura 9.7
Lista de figuras y tablas
8
11
• El foco inicial en las necesidades del cliente sedisipa. Lamé-
trica con orientación interna seintroduce de manera subrepti-
ciapoco apoco como las medidas principales empleadas para
seleccionar y vigilar el éxito de los proyectos.
• Los proyectos seseleccionan con base enmandatos ejecutivos
impuestos y/o en los proyectos preferidos de los gerentes, no
en criterios objetivos.
Otro experto en Six Sigma, Michael George (2002), reconoce la
importancia del valor del cliente, indicando que "el conocimiento de lo
que el cliente valora más es el inicio del análisis del flujo del valor" [un
paso clave en el proceso lean six sigma] (p. 17).
Antis y Nally (2005) seunen aladiscusión, señalando que lila si-
guiente evolución más allá del DMAIC se enfoca en capturar la 'voz
del cliente' (VDC). El diseño y mercadotecnia para SixSigma enfatiza
el diseño y comunicación de valor superior en productos y servicios
que conducen al crecimiento de los ingresos brutos. Las empresas que
escuchan la VDC han descubierto que los resultados financieros son
tremendos con los rendimientos ocurriendo más o menos uno a dos
años después del despliegue".
Es evidente que hay algo de ambigüedad respecto al uso de la
VDC y si esta voz debería articular satisfacción ovalor. Los expertos y
autores Six Sigma usan los términos satisfacción y valor ala ligera y, en
algunos casos, en forma intercambiable. No obstante, desde un punto
de vista de la medición, los dos son distintos. ¿Six Sigma debería ser
dirigido por lasatisfacción del cliente opor el valor del cliente? Éstano
es sólo una cuestión semántica como algunos podrían creer. Estos dos
conceptos, satisfacción del cliente yvalor del cliente, tienen dos filoso-
fías y enfoques metodológicos competidores que son críticos para la
puesta en práctica efectiva y exitosa de Six Sigma. Dependiendo de
cuál seemplee, pueden obtenerse yseobtendrán resultados diferentes.
El éxito de los proyectos Six Sigma depende del uso de la métrica
correcta; una métrica tanto interna como externa. Si lafuerza impulsora
de Six Sigma es la creación de valor, ¿por qué medir la satisfacción en
lugar del valor? Hacerlo así es parecido aenfocarse en lareducción del
tiempo deespera ymedir loscostos dereprocesamiento: no tienesentido.
Respecto al uso de una métrica del cliente, Isaac yMcBurnie (2005)
abordan labase sobre lacual seeligen con frecuencia los proyectos Six
Sigma. Al citar por qué lasiniciativas SixSigma fallan amenudo, seña-
l.antres puntos importantes:
Prefacio
Dentro de una filosofía donde lamétrica y lamedición desempe-
ñan un papel tan dominante, este asunto es de importancia significati-
va. Sin embargo, hay mucha duda y confusión respecto asi, de hecho,
seusa en realidad cualquier información del cliente y qué información
del cliente debería usarse.
Primero, ¿por qué el énfasis en el costo? En organizaciones sin
una orientación al cliente oal mercado real, no essorprendente encon-
trar gerentes con una visión hacia el interior que seenfocan en el costo.
Estas organizaciones tienden aabrazar una orientación de producción
en laque los costos son 10 más importante. Lamétrica interna domina
y poca atención real, si es que alguna, se enfoca en el usuario final,
donde las cosas parecen muy confusas y menos concretas.
Segundo, muchas organizaciones saben cómo usar lavoz del cliente
para dirigir sus iniciativas estratégicas u operativas. Mucha investiga-
ción de clientes ode mercado es desterrada auna carpeta de argollas
para no ser usada nunca. Lainformación setrata como algo interesan-
te, proporcionando poco más que un análisis de tarjeta de reporte de
cómo lo está haciendo la organización en lugar de una directiva de lo que
necesita hacer la organización y cómo hacerlo. .
Para aquellas organizaciones que en realidad emplean lainforma-
ción del cliente, hay un segundo asunto respecto a cuál información
debería usarse. Por ejemplo, Harry ySchroeder (2000, p. vii) plantean y
responden lapregunta" ¿Qué es SixSigma?" Deacuerdo con ellos, "es
un proceso de negocios que permite alas compañías mejorar en forma
drástica su resultado final al diseñar y vigilar las actividades de nego-
cios cotidianas que minimizan el desperdicio y recursos mientras
incrementan lasatisfacción del cliente [énfasis agregado]". Luego conti-
núan aclarando lo que quieren decir con satisfacción del cliente, afir-
mando que "los clientes están satisfechos cuando reciben el valor que
esperan" (Harry y Schroeder, 2000, p. 14). Es más, declaran que "Six
Sigma setrata debuscar lacalidad sólo si agrega valor para los clientes
y la compañía" (p. 23). A pesar de esta confusión satisfacción/valor,
parecen llegar al corazón del problema con el siguiente comentario:
"Decimos que la calidad es un estado en el que el derecho al valor es
percibido por el cliente y proporcionado en cada aspecto de larelación
de negocios ... para los clientes, 'derecho' significa que tienen un nivel
legítimo de expectativa decomprar productos dealta calidad al menor
costo posible" (p. 6). Los productos de alta calidad comprados al me-
nor costo posible es laesencia misma del valor.
Prefacio 10
A
vances recientes enlamediciónygestióndel valor del cliente
lo han hecho una herramienta poderosa para identificar y
priorizar proyectos SixSigma. Loscampeones ycintas negras
deSixSigmayano tienenquedepender sólodeloscostosparajustifi-
car laseleccióndeproyectosSixSigma,Ahorael poder real yel poten-
cial deSixSigmapuede utilizarseparasupropósito estratégico: crear y
sostener lasdiferencias devalor quesetraducirán enu¡;lamayor cuota
demercado yunarentabilidad mejorada.
Nuestraexperienciaesquepocasorganizaciones entienden cómo
incorporar lavoz del cliente, sin importar cuál seasu dialecto, en la
forma en que hacen negocios. Lascompañías se esfuerzan por usar
cualquier investigación de mercado completada para guiar su
planeación competitiva, conel resultado dequelamayor parte delos
procesos de planeación carecen de algún vínculo real conel cliente,
reflejando encambio lasagendas ycreenciasdelosgerentes internos.
Estosucede por igual en muchos proyectos SixSigma. Unavez más,
nuestra experiencia sugiere que muchos campeones y cintas negras
hablan sobrelaimportancia delavoz del cliente, pero pocossaben en
realidad qué informaciónrecolectar y sabenaúnmenos cómousarla.
Estelibro tienedos objetivos. El primero esproporcionarle al lec-
tor un enfoque para usar lavoz del clientepara identificar proyectos
SixSigmayguiar suconducta. El segundo objetivoesmostrarleal lec-
tor cómoobtener lavoz del clientecorrecta: el valor del cliente.
Hay tresseccionesdentro deSix Sigma estratégico para campeones,
Laprimerasecciónseenfocaencómoemplear lainformacióndel valor
del clientepara identificar proyectosSixSigma. El capítulo 1entra en
detalles respecto alasuperioridad del valor del clientesobrelasatis-
faccióndel clientecomoundirector deproyectosSixSigma. Estecapí-
Introducción
Hay otra cuestión potencialmente restrictiva incrustada dentro de
la filosofía Six Sigma: el foco implícito en la manufactura. Aunque
muchos expertos señalan de manera correcta que SixSigma debería
enfocarseentodoslosaspectosdel flujodel valor delaorganización, la
mayor parte delosesfuerzos deSixSigmaseenfocanenlasoperacio-
nes de manufactura y en la reducción de costos. Harry y Schroeder
(2000,p. 76)revelanestefocoreduccionista: "Lasatisfaccióndel cliente
estáconectadaenúltimainstanciaconel desempeño delafábrica, yel
desempeño delafábricaestávinculado conel desempeño del proce-
so." Dígaleesto auna mujer queestátratando que reparen su Toyota
enunadistribuidora Toyotayseledicequetendráqueesperar porque
notienenlasrefaccionescorrectas. Lacalidad, satisfacciónovalor enel
punto delaproducción nosetraducedemaneraautomática onecesa-
riaencalidad, satisfacciónovalor enel punto deconsumo. ¿Quéclase
decalidad, satisfacción ovalor recibirán losclientes si los productos
que compraron no pueden recibir servicio o no están disponibles las
refaccionesolasfacturas estánincorrectas?
El valor del cliente, cuando secaptura demanera apropiada, es
una métricapoderosa para impulsar lasiniciativas SixSigma. Esuna
métricaqueproporciona lainformación detallada necesariarespecto a
laformaenquelosclientesdefinen el valor mientras al mismo tiempo
proporciona alospracticantes del SixSigmaunacomprensión exhaus-
tivadelacreaciónyentregadevalor atravésdel flujodel valor entero,
desdesupunto deproducción hastasupunto deconsumo. El valor del
clienteprometeliberar el poder total deSixSigma,permitiendo acom-
pañíascomoAlliedSignal,Sony,General Electric,Honda, Maytag, Texas
Instruments, Canon, Polaroid, LockheedMartín, Caterpillar,Bombadier
yHitachi, practicantes bienconocidosdeSixSigma,extraer undesem-
'peño aúnmayor del mercado apartir desusesfuerzos SixSigma.
El valor del clientenoesnuevo. Loqueesnuevo esnuestra capa-
cidad para medirlo. yconestacapacidad reciéndescubierta para me-
dir el valordel clientevieneunaoportunidad paraproveer información
para losproyectos einiciativas SixSigmaafindehacerlos más sensi-
blesalasnecesidades del clienteymás sensiblesalosresultados fina-
lesdelaorganización. ¡Dejemosquelavoz seaescuchada!
• Los proyectos se seleccionan con base en criterios de reduc-
ción de costos (las prioridades del cliente se pierden en la
revoltura). (p. 2)
12 Prefacio
15
tos. Los productos de investigación genéricos no pueden realizar este
paso importante.
La elaboración del cuestionario se expone en el capítulo 6. Una
vez más, ya sea que el lector haga ocompre investigación de valor del
cliente, es una necesidad comprender cómo funcionan y se crean los
cuestionarios.
, El capítulo 7 habla sobre la recolección de datos: dónde¡ cómo y
cuant?~. Entender los aspectos de larecolección de datos asegura que
sesolicita y seconserva lainformación necesaria.
El capítulo 8 se centra en cuestiones previas ala elaboración del
modelo. ¿Qué hará con los datos antes de su análisis de valor? ¿Cómo
aborda problemas demulticolinealidad, independencia de los datos y
confiabilidad y validez? Éstas son cuestiones que lamayor parte de las
empresas de investigación de mercado no pueden abordar y no abor-
dan. Sin embargo, son críticamente importantes para la calidad de la
información.
El capítulo 9comienza lasección III sobre lapuesta en práctica al
abordar el tema de vigilar la proposición de valor competitivo de la
organización. SixSigma sebasa mucho en lamétrica para asegurar que
está logrando lo que pretende lograr. Vigilar la proposición de valor
competitivo de la organización es muy importante. Desarrollar una
métrica de bajo costo para hacer esta vigilancia es un paso clave que
con frecuencia seignora.
El capítulo 10seenfoca enlanecesidad y el fundamento para ad-
quirir información basada en el mercado en lugar de simplemente en-
focarse ensus propios clientes. Pone enduda lasabiduría convencional
respecto alavoz del cliente. El capítulo concluye con varios factores de
éxito que mejorarán el programa SixSigma estratégico de la organiza-
ción.
Introducción
tulo pone en duda la sabiduría convencional respecto a la satisfacción
del cliente y las ofertas, sugiriendo en cambio una medida estratégica
mucho más poderosa y robusta: el valor del cliente.
Dos herramientas de valor importantes, el modelo de valor com-
petitivo y la matriz de valor competitivo, son los temas del capítulo 2.
El modelo de valor es la plataforma de información que proporciona
una comprensión muy detallada de cómo definen su valor los merca-
dos alos que se dirige. La matriz de valor competitivo es la pantalla de
radar que identifica la proposición de valor competitivo de la organi-
zación. Six Sigma es la herramienta que permite a la organización am-
pliar la ventaja de valor de que ya disfruta o cerrar la desventaja de
valor que padece en la actualidad.
El capítulo 3proporciona un enfoque paso a paso para usar el va-
lor del cliente para identificar procesos específicos dentro de los flujos
de vaJ or críticospara iniciativas SixSigma. Esteenfoque essemejante a
hacer que el cliente no sólo lediga cuáles procesos deberían ser el foco
de los esfuerzos Six Sigma de la organización, ¡sino que también en
realidad seacerque aellos yselosseñale! Esun enfoque poderoso para
permitir al cliente decirles a los gerentes del negocio cómo apalancar
su ventaja de valor ocómo mejorar una desventaja de valor. Si los ge-
rentes no pueden emplear este enfoque, en verdad están sordos a la
voz del cliente.
Lasegunda sección de Six Sigma estratégico para campeones secen-
tra en laforma de adquirir la información expuesta en la sección 1. Ya
seaque el lector lleve acabo enrealidad lainvestigación olacompre de
un tercero, esta sección hará del lector un mejor investigador oun me-
jor comprador de investigación.
El capítulo 4 habla sobre foco. Aquí se introduce al lector a una
herramienta importante, la matriz producto/mercado, la cual alinea
dos fuentes de generación de ingresos: los productos y,servicios que
vende una organización y los clientes que los compran. Este es un pri-
mer paso crucial para hacer que lainformación de valor del cliente sea
significativa y practicable. También es esencial al emplear Six Sigma
para dirigirse hacia objetivos como aumentar los ingresos brutos o la
cuota de mercado.
Hacer las preguntas correctas es el tema del capítulo 5. Haga las
preguntas erróneas y obtendrá las respuestas equivocadas. Es impor-
tante hacer la tarea necesaria a fin de asegurar que se les hagan las
preguntas correctas alas personas correctas sobre los productos corree-
Introducción 14
U
na de las claves para la efectividad y éxito del paradigma Six
Sigma es el uso y aplicación de medidas y métrica apropiadas.
De hecho, Mikel Harry y Richard Schroeder, dos de los arqui-
tectos originales de Six Sigma, proponen que "la rentabilidad de una
organización es determinada por qué elige medir ycómo lomide" (2000,
p. 76). Señalan que lamayor parte de las compañías necesitan cambiar
lo que miden. No obstante, éstos y muchos otros autores, expertos y
cintas negras del SixSigma continúan hablando sobre usar la satisfac-
ción del cliente como la métrica rectora para cualquier proyecto Six
Sigma. Afirman que lamétrica de lasatisfacción del cliente puede con-
ducir alaidentificación de proyectos SixSigma¡ yque los resultados de
estos proyectos deberían incrementar la satisfacción del cliente. Sin
embargo, parece que el uso delasatisfacción del cliente como lamétri-
cadelavoz del cliente puede ser tan sólo un legado delas aplicaciones
iniciales de Six Sigma.
Lamayor parte de las organizaciones de negocios y muchos aca-
démicos (por 10 general entre los últimos en reconocer las realidades
delos negocios) yahan reconocido que lamétrica delasatisfacción del
cliente tiene poco que ver con lamétrica convencional del desempeño
del negocio, como ingresos, cuota de mercado orentabilidad. Simple-
mente hay poca o ninguna correlación entre las estimaciones de satis-
facción del cliente y el desempeño del negocio. Como resultado, cada
vez más compañías están abandonando esta métrica anticuada por la
métrica más nueva y más practicable del valor del cliente. Sin embar-
go, de manera obstinada, dentro de los círculos SixSigma todavía per-
siste la sabiduría convencional de que lasatisfacción del cliente es la
métrica de elección.
El valor importa
1
19
esta premisa subyacente de la satisfacción del cliente es poco sólida
desde el punto de vista psicométrico.
El aspecto dela"respuesta emocional" delasatisfacción del clien-
te también conduce por lo común al uso de una métrica que trata los
atributos delasatisfacción individual (reactivos del cuestionario) como
si fueran independientes entre sí. A los clientes seles pide que califi-
quen su satisfacción en reactivos individuales como sensibilidad, pre-
cio, ajuste yterminado, sabor, etc. Estas estimaciones son tratadas luego
de manera independiente al reportar puntuaciones "de la caja supe-
rior" o de "porcentaje de satisfacción" para cada atributo. Incluso los
intentos por correlacionar atributos individuales con algo como "satis-
facción general" abandonan las interacciones entre atributos, los tipos
de interacciones, o intercambios, que ocurren siempre en las situacio-
nes de compra en la vida real. Como resultado, los reactivos con los
que los clientes están menos satisfechos por lo común van en la parte
superior de lalista y son los asuntos que reciben atención de la geren-
cia. yel reactivo que casi siempre aparece al principio de la lista es el
precio. No es de extrañar que tantas compañías seenfoquen en el pre-
cio corno un componente estratégico importante.
El valor, por otra parte, requiere un cálculo cognoscítivo de los
intercambios. Determinar el valor de algo requiere considerar y eva-
luar los beneficios recibidos de un producto o servicio con relación a
las alternativas. Acomoda la compensación entre los elementos que
constituyen lacalidad y el precio quelos clientes tienen quepagar para
obtener esa calidad. El valor aborda la cuestión de si "vale la pena".
¿Lacompra ointeracción "valió lapena"? Para llegar aesta respuesta,
los clientes tienen que evaluar el desempeño de una compañía en los
impulsores de calidad clave y luego relacionar esas evaluaciones con
las evaluaciones del precio. Medir y entender las definiciones y per-
cepciones de valor del mercado requiere una métrica que es diferente
por completo de laempleada para medir lasatisfacción.
Lamayoría de losclientes del comercio electrónico entre empresas
(B2B,por sus siglas en inglés: business tobusiness) ocompradores pro-
fesionales usan una métrica de valor en oposición a una métrica de la
satisfacción. Los compradores en unmundo B2Bdeben entender lana-
turaleza compleja de lamayor parte delosproductos oservicios y estar
conscientes deloscambios más recientes enestos productos yservicios.
Deben percatarse de los diferentes proveedores competitivos y deben
ser capaces de evaluar los diferentes ofrecimientos en función de su
El valor importa
Si un cliente está satisfecho, el cliente es feliz. Si un cliente está insatis-
fecho, el cliente está infeliz. La felicidad es una emoción, una que es
muy difícil de manejar. Laspersonas pueden ser felices un momento e
infelices al siguiente. Esuna emoción evanescente, una dada por capri-
cho y antojo ycon frecuencia dependiente sólo delaúltima interacción
del cliente con la organización.
Lamétrica de lasatisfacción con frecuencia supone una compara-
ción de las expectativas que un cliente trae auna situación decompra y
laexperiencia real que un cliente disfruta ono disfruta. Cuando la ex-
periencia excede alas expectativas, se dice que el cliente está satisfe-
cho, ofeliz. Cuando laexperiencia no excede alasexpectativas, sedice
que el cliente está insatisfecho, oinfeliz. Desde un punto de vista ana-
lítico, esto seexpresa con frecuencia como "expectativas - experiencia
=satisfacción". En otras palabras, si labrecha expectativas/ experien-
ciaes grande ypositiva, sepiensa que el cliente está satisfecho oinclu-
so extremadamente satisfecho. Si la brecha es negativa, sedice que el
cliente está insatisfecho. Esde suponer que si no hay brecha enabsolu-
to, el cliente es neutral acerca de su experiencia de compra.
Laextensión lógica de este argumento es que laclave para el éxito
del negocio es mantener las expectativas del cliente bajas y el desem-
peño alto. Pero, ¿cómo adquiere nuevos clientes si las expectativas res-
pecto a su desempeño son bajas? ¿Y cómo mantiene sus expectativas
bajas si su desempeño es alto de manera consistente? Es evidente que
RESPUESTAS EMOCIONALES
CONTRA COGNOSCITIVAS
• Lasatisfacción es una respuesta emocional, no laclase de res-
puesta cognoscitiva oevaluativa usada en la mayor parte de
las situaciones de compra.
• La satisfacción ignora la interacción entre calidad, imagen y
precio. Esto es esencial para entender lanaturaleza de ladiná-
mica de compra.
• Lasatisfacción tiene poca vinculación, si es que tiene alguna,
con el desempeño de una organización.
Pero la sabiduría convencional está equivocada por varias razo-
nes. Estas razones incluyen:
RErieReidenbach/Reginald W. Goeke 18
21
Lamétrica del valor del cliente reconoce y adapta elintercambio que
evalúan los clientes entre diferentes niveles de calidad y diferentes ni-
veles de precio suministrados por los diversos proveedores de un pro-
ducto oservicio. Losclientes, sean B2Bodeuna empresa alconsumidor
(B2Cpor sus siglas en inglés: business to consumer), no compran sólo
con base enel precio. Corno seindicó antes, lamayor parte de lamétri-
cade lasatisfacción son un tipo de métrica de "tarjetas de reporte" en
lacual se les pide alos clientes que estimen, reactivo por reactivo, su
satisfacción con un producto o servicio. Este tipo de métrica supone
que el proceso de evaluación selleva acabo demanera independiente,
atributo por atributo, sin considerar lainteracción entre atributos. Esta
suposición es, a primera vista, demasiado simplista. Esta simplifica-
ción excesiva es problemática en particular cuando seles pide aquie-
nes responden que evalúen el aspecto delaasignación de precio de un
producto oservicio.
En realidad, laevaluación de un cliente deun producto oservicio
torna en cuenta los diferentes aspectos de la "calidad" del producto o
servicio relativos al precio que tienen que pagar por esos componentes
LA INTERACCiÓN ENTRE CALIDAD y PRECIO
El valor percibido ovalor del cliente seadapta mejor aSix Sigma
que otras métricas del valor por dos razones. Primera, la métrica del
valor del cliente reconoce en forma explícita laimportancia de lacali-
dad para el éxito de una empresa. Esmás, lamétrica del valor del clien-
te identifica de manera específica las características críticas para la
calidad (CTQ, por sus siglas en inglés: critical-to-quality) de un pro-
ducto o servicio, e identificar el orden de clasificación de esos CTQ.
Segunda, las percepciones de la competitividad del precio se relacio-
nan mucho con la calidad, y los niveles altos de calidad (pocos defec-
tos) se relacionan en forma inversa con el costo (Harry y Schroeder,
2000, p. 7). En otras palabras, entre más puede mejorar lacalidad una
corporación (menos defectos), serán menores los costoso y podrá co-
brar más por esa calidad, incrementando por tanto de manera conside-
rable sus márgenes. "La investigación llevada a'cabo por Lucent
'Iechnology ha mostrado que los clientes que perciben alta calidad en
un producto estarán preparados para pagar unprecio más alto" (Doyle,
2005, p. 1).
El valor importa
calidad y su precio, no necesariamente limitado sólo al producto sino
también afactores de apoyo al producto, distribución, disponibilidad
de refacciones, etc. Enconsecuencia, seencargan de conseguir lamejor
calidad al mejor precio para sus organizaciones. La mejor calidad al
mejor precio es laesencia misma de aquello alo que serefiere el valor.
Los consumidores también usan una métrica de valor, aun cuan-
do compren el más simple de losproductos básicos. Los consumidores
que compran queso o galletas, pizza o servicio de telefonía celular, o
incluso mayonesa, emplean el valor como una métrica. Lamarca que
puede suministrar a los consumidores el queso, galletas o mayonesa
de la más alta calidad al mejor precio es una que los consumidores
elegirán por locomún. Eneste sentido, el valor es una medida preactiva
mientras que lasatisfacción es una medida reactiva. Laspersonas com-
pran con base enel valor. Cuando sus cálculos cognoscitivos producen
una determinación de que han recibido un buen valor, continúan
recomprando.
Valor es un término que tiene una variedad de significados, de-
pendiendo de cómo se utilice. Valor económico y valor de por vida son
términos que seemplean por locomún para describir el valor moneta-
rio de un cliente para una organización comercial. Valor agregado es un
término utilizado por locomún para describir las contribuciones delos
diversos componentes dentro de una cadena de suministro. Valor en
uso es una evaluación de lautilidad de un producto en el transcurso de
lavida de eseproducto. Estamétrica esmuy enfocada enel producto, y
su utilidad está ensu capacidad para proporcionar información para el
desarrollo de nuevos productos y el establecimiento de precios.
Empleamos los términos valor del cliente y/ o valor de mercado para
describir laspercepciones del cliente del valor en laadquisición y uso de
productos oservicios alolargo de todas lasindustrias ysectores. El valor
percibido es un cálculo cognoscitivo que examina la calidad de los pro-
ductos oservicios de una compañía dentro de un contexto competitivo y
relaciona esa calidad con el precio que un cliente tiene que pagar para
obtener esa calidad. Los componentes del valor percibido seextienden
más allá del producto oservicio literal ensí eincluyen el contexto en el
queseproporciona eseproducto oservicio. El valor percibido también es
una métrica comparativa en laque el valor de un producto oservicio es
evaluado con relación aalternativas disponibles. Lamedición del valor
percibido requiere el uso de una métrica que va mucho más allá de las
empleadas por locomún para evaluar lasatisfacción del cliente.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 20
23
Nuestra investigación indica que la satisfacción carece de una conexión
demostrable enforma consistente conel comportamiento del diente real y
Continúa en este estilo al afirmar:
La mayor parte de las encuestas de satisfacción del diente no son muy
útiles. Tienden aser largas ycomplicadas, produciendo tasas derespuesta
bajas y hallazgos ambiguos conbase en loscuales esdifícil que actúen los
gerentes operativos. Además, rara vez son puestos en duda o auditados
debido a que los ejecutivos más altos, los miembros del consejo y los
inversionistas no los toman en serio. Estosedebe aque sus resultados no
secorrelacionan enforma estrecha conlasganancias oel crecimiento. (p. 3)
Las iniciativas SixSigma de su organización no pueden divorciarse de
la estrategia de la misma. Sin importar laestrategia (penetración en el
mercado, desarrollo del mercado, desarrollo del producto o diversifi-
cación), una métrica clave del desempeño es la cuota de mercado, la
cual sevuelve por tanto un objetivo importante. Y el mejor indicador
destacado de lacuota de mercado es el valor (Gale, 1994, p. 6). En con-
secuencia, el valor del cliente eslamétrica crítica que debería impulsar
sus iniciativas SixSigma.
Del mismo modo, si su meta esincrementar su rendimiento sobre
lainversión (ROl, por sus siglas en inglés: return on investment), ren-
dimiento sobre activos (ROA, por sus siglas eninglés: return on assets)
orendimiento sobre lasventas (ROS,por sus siglas en inglés: return on
sales), entonces es esencial su capacidad para diferenciar su oferta de
producto oservicio con base en el valor (Gale, 1994, p. 155). No puede
manejar el valor si no está empleando la métrica apropiada para me-
dirlo.
Considere, por ejemplo, las implicaciones gerenciales si estuviera
empleando unamétrica inapropiada, comoladelasatisfacción del clien-
te. Frederick F. Reichheld, en un escrito de 2003 en Haroard Business
Review, ha resumido de manera sucinta lautilidad de dicha métrica.
VíNCULO CON El DESEMPEÑO
prender el intercambio calidad/precio yaquellos impulsores delacali-
dad O elementos críticos para lacalidad, sus esfuerzos SixSigma esta-
rán funcionando con una efectividad menos que óptima.
El valor importa
de calidad. Esto es lo que explica que los clientes estén dispuestos a
pagar precios más altos por productos oservicios de mejor calidad. Es
la esencia competitiva de Neiman Marcus, BMW, Rolex, acciones de
desempeño superior, etcétera.
Conforme sehan impuesto las realidades del libre comercio, mu-
chas compañías estadounidenses sehan quejado delasventajas decosto
injustas que disfrutan sus competidores extranjeros y el impacto resul-
tante en los precios y, afinal de cuentas, los márgenes de estas empre-
sas estadounidenses. Muchas deestas compañías están llegando adarse
cuenta ahora que en realidad no tienen un problema de asignación de
precios en sí, sino más bien tienen un problema de valor. La calidad
que están proporcionando estas empresas al mercado no sostiene los
precios que están cobrando. Losclientes lesestán diciendo que sus pro-
ductos y servicios no valen lo que están pagando por ellos. Están re-
probando laprueba de "vale lapena".
Sin embargo, las corporaciones que emplean la métrica del valor
del cliente son capaces deidentificar con precisión losimpulsores de la
calidad que son más importantes para los clientes. Éstos son los CTQ
que impulsarán sus iniciativas SixSigma, mejorando lacalidad (redu-
ciendo defectos) mientras al mismo tiempo reducen el costo de entre-
gar esa calidad. Lamétrica del valor del cliente también revelará cómo'
perciben los mercados el intercambio entre la calidad mejorada y su
competitividad de precios actual, lacual asu vez permitirá alacorpo-
ración maximizar los márgenes al capitalizar el costo menor de la cali-
dad y el precio competitivo más alto.
Considere un ejemplo simple. Acaba de cenar en un restaurante
nuevo. Camino a casa evalúa la experiencia y decide que regresará.
Reflexionando sobre su experiencia piensa envarios impulsores de ca-
lidad como lacalidad delacomida, lacantidad delamisma, el ambien-
te del restaurante¡ la calidad del servicio y¡ por supuesto¡ el precio.
Tomando enconsideración todos losimpulsores decalidad sehace una
pregunta simple ybásica: f/ ¿Laexperiencia valió lapena?" ¿Lacalidad
delacomida, lacantidad, el ambiente ylacalidad del servicio ameritan
el precio que se pagó por ellos? Ésta es una evaluación de valor, una
deliberación cognoscitiva, no una respuesta emocional. Es el tipo de
evaluación que todos los compradores, sean compradores comerciales
oconsumidores, usan todos losdías para decidir cuál producto oservi-
ciocomprar. Esel tipo deproceso de decisión que el proceso SixSigma
de su compañía necesita responder y ser capaz de abordar. Sin com-
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 22
25
¿Qué es una métrica estratégica y por qué es importante para los pro-
yectos SixSigma? Primero, una medida estratégica es.aquella que tiene
significado eimportancia estratégicos para una organización. Estoquie-
re decir que debe tener la capacidad para predecir e influir en alguna
clase de resultado deseable como lacuota demercado, losingresos bru-
tos olarentabilidad. Es claro que lasatisfacción del cliente falla en ese
aspecto. El valor del cliente, por otra parte, sedesempeña bastante bien.
Como seindicó antes, lasiniciativas SixSigma desu compañía no pue-
den divorciarse del focoestratégico desu compañía. Dehecho, laestra-
tegiadesu compañía debería dictar quéproyectos SixSigma emprende.
No tiene sentido emprender un proyecto Six Sigma que no tiene rele-
vancia para sus esfuerzos estratégicos. De hecho, el Dr. [iju Anthony
afirma que "SixSigma debería verse como una 'iniciativa de estrategia
de negocios' al seleccionar proyectos que se alinean con los objetivos
estratégicos del negocio". Continúa señalando que "las necesidades y
expectativas de los clientes deben alinearse con el valor creado por la
mayor parte de los procesos de negocios críticos en una organización"
(2005, p.2).
Ladependencia delacontención decostos como una directiva única
de sus esfuerzos Six Sigma en realidad corre el riesgo de ser
contraestratégico. Por ejemplo, basarse sólo en la contención o reduc-
LOS PROYECTOS SIX SIGMA NECESITAN
UNA MÉTRICA ESTRATÉGICA
Una razón de que haya una vinculación tan mala entre la satisfac-
ción y el desempeño organizaciona1 esque lasatisfacción del cliente por
lo común seenfoca en los propios clientes dela organización y no en el
mercado. ¿Cómo puede una métrica. queno explicalanaturaleza compe-
titiva O dinámica inherente en el dar y tomar de la cuota de mercado
predecir con precisión lacuota de mercado? No puede. Aun cuando se
enfoque sólo enlospropios clientes delaorganización, lasatisfacción del
cliente no puede predecir lalealtad del cliente ola retención del cliente
debido aquelamétrica subyacente produce resultados espurios.
ción. Para lU1cliente, esto puede significar apegarse aun proveedor quelo
trata bien y leda un valor bueno [énfasis agregado] alargo plazo aun si el
proveedor no ofreceel mejor precio enuna transacción particular. (p. 3)
El valor importa
Lealtad es ladisposición de alguien, un cliente, un empleado, un amigo,
para hacer una inversión o sacrificio personal afinde fortalecer una rela-
Gale (1994, p. 13) también señaló esta falta de vinculación entre la
satisfacción del clienteylacuota demercado. Hacenotar que enladéca-
da de 1980las puntuaciones de satisfacción del cliente para Cadillac y
. AT&T estaban disparándose mientras al mismo tiempo lacuota demer-
cado estaba.cayendo. Esmás, el servicio postal estadounidense (Kulish,
2000,p. 1)ha estado reportando mejora ensus puntuaciones durante los
últimos años, pero cada vez más clientes están cambiando aunJ 'eparto
de correspondencia alternativo debido aque están hallando un mayor
valor enotro lugar.
Nuestra propia experiencia con las organizaciones corrobora esta
falta de vinculación. Un cliente sólo podía demostrar una R2(el grado
en que un conjunto devariables independientes explica oda cuenta de
variaciones enuna variable dependiente; véase ajuste del modelo enel
Glosario) de alrededor de .25 entre laspuntuaciones de satisfacción del
cliente y los ingresos brutos. Una R2derivada de un análisis de regre-
sión múltiple puede variar entre Oy LO, eindica el grado en que una
variable, en este caso lasatisfacción del cliente, explica los cambios en
laotra, los ingresos brutos. Esto significa que 75%de los ingresos bru-
tos de este cliente es explicado por factores distintos ala satisfacción
del cliente. Del mismo modo, otro cliente sequejaba sobre una empre-
sa de servicios financieros competidora cuyas puntuaciones de satis-
facción del cliente eran ínfimas mientras los precios de sus acciones
eran altos en todo momento. Esevidente que no funciona la teoría del
cliente satisfecho (un cliente feliz es un cliente rentable).
El valor del cliente tiene una vinculación sólída con la lealtad, la
disposición de un cliente para recomendar los productos oservicios de
su compañía aotros y la disposición del cliente acontinuar haciendo
negocios con su compañía. Reichheld (2003) señala:
el crecimiento. Estehallazgo escorroborado por lapocaimportancia que le
dan losinversionistas areportes como el Índice deSatisfacción del Consu-
midor Estadounidense (ACSt por sus siglas en inglés: American
Consumer Satisfaction Index). El ACSI, publicado trimestralmente en el
Wall Street [ournal, refleja las estimaciones de satisfacción del cliente de
alrededor de200compañías estadounidenses. Engeneral, esdifícil discer-
nir una correlación sólida entre las puntuaciones altas de satisfacción del
cliente yel crecimiento sobresaliente enlasventas. (p. 4)
R Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 24
27
Figura 1.1 Modelode valor generalizado.
Atributo1-
Atributo2-
Atributon-
Identificar factores críticos para la calidad
Losmodelos devalor toman laforma quesemuestra enlafigura 1.1. Hay
dos componentes en el modelo de valor mostrado enlafigura 1.1 (sere-
serva para el capítulo 2una exposición más detallada del valor y lashe-
rramientas del valor). El primero esel componente predictívo, queconsta
del índice de calidad del cliente (CQI, por sus siglas eninglés: customer
quality index), imagen yprecio. Cadamodelo devalor debeser específico
para unmercado yuna líneadeproductos quesean sublanco. Lasdefini-
ciones devalor difieren deuna líneadeproductos aotra, ydeun segmen-
todel mercado aotro. Enlafigura 1.1,el CQI tieneel mayor impacto enel
valor, como lo indica el peso adyacente aéste (.521). El precio tiene el
siguiente impacto más fuerte (.262), seguido por laimagen (.217). El ajus-
te del modelo (qué tan bien predice el valor) es alto. Laestadística R2
mide lacapacidad delasvariables independientes (CQI, imagen yprecio)
financieros de fin de año para ver si ese despliegue está haciendo 10
gue sepretende que haga. El valor del cliente puede seguirle lapista a
cambios en la proposición del valor competitivo de la organización
(cómo percibe el mercado el valor que ofrece su organización con rela-
ción al valor ofrecido por sus competidores). Una ventaja devalor dife-
rencial sostenible es lameta real de Six Sigma.
El valor importa
Consistente con los objetivos SixSigma
Ésta es una cuestión de la que ya hemos hablado. Si la meta de un
proyecto SixSigma es incrementar el valor de laoferta de un producto
oservicio al mercado en un esfuerzo por incrementar lacuota de mer-
cado rentable, entonces lamétrica avigilar es el valor. El propósito de
una medida estratégica es ser capaz de medir algo bajo su control que
actúa como un indicador destacado de un resultado deseable. El valor
del cliente es una medida de la salud estratégica de la organización y
un indicador destacado desusalud financiera. Estavinculación no existe
con lasatisfacción del cliente. Esmás, tiene poco sentido lanzar un pro-
yecto Six Sigma, desplegar los resultados y esperar hasta los estados
• Debe ser consistente con los objetivos de SixSigma.
• Debe ser capaz de identificar factores críticos para lacalidad.
• Debeser capaz depriorizar 16sfactores críticos para lacalidad.
Además desu capacidad para vincularse al desempeño organizacional,
¿cuáles, son los criterios para seleccionar una métrica estratégica para
guiar las iniciativas Six Sigma de su compañía? Dicho de otra forma,
¿qué hace buena auna métrica estratégica? Aquí hay varios criterios:
¿QUÉ ES UNA BUENA MÉTRICA ESTRATÉGICA?
ciones decostos puede conducir asucompañía areducir costos que son
necesarios desde una perspectiva de agregar valor. Es evidente que no
desea reducir aquellos costos que son necesarios para proporcionar va-
lor, pero en ausencia de una medida estratégica como el valor, y una
que puede dirigir con efectividad sus proyectos Six Sigma, puede, de
hecho, estar haciendo justo eso. El foco de Polaroid en los costos
operativos en lugar de en cambiar las ecuaciones de valor de los clien-
tes que deseaban fotografía instantánea, por ejemplo, los hizo comer-
cializar tarde y colocarse en una posición devalor inferior con relación
aSony, Kodak y HP (Anthony, 2005, p. 3).
Repetimos: la esencia de Six Sigma es una metodología para am-
pliar labrecha de valor de su organización si usted es el líder del valor
ocerrarla si no es el líder. SixSigma está vinculado de manera inextri-
cable al valor como una medida estratégica y como un pronosticador
de lacuota del mercado y de larentabilidad.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 26





Una capacidad mejorada para captar una métrica de "voz del
cliente" más significativa.
Una capacidad aumentada para crear y sostener una ventaja
de valor diferencial.
Una proposición de valor competitivo mejorada que conduz-
caauna cuota de mercado mayor.
Una reducción en los costos asociados con lamala calidad.
Un aumento en la lealtad del cliente y una mayor rentabili-
dad.
Un aumento en la efectividad para vigilar los resultados Six
Sigma para asegurar que el despliegue va por buen carruno.

esesencial porque SixSigma pretende enfocarse en un solo factor CTQ,
no en el producto oservicio en general. Enconsecuencia, es crítico en-
tender el factor más importante.
Dos puntos son importantes aquí. Primero, el factor CTQ que es el
más importante con frecuencia, pero no siempre, tendrá el mayor im-
pacto enlamejora de laproposición devalor competitivo dela.compa-
ñía, como seindica en el modelo. Esto es consonante con los objetivos
generales de SixSigma.
Segundo, si el impulsor más importante no es uno relacionado
con el producto sino, digamos, un impulsor relacionado con la distri-
bución, el modelo concentrará laatención en esefactor CTQ. Esto obli-
ga ala gerencia apensar fuera de lacaja convencional Six Sigma. Los
clientes le están diciendo a la administración que el componente de
calidad más importante de laecuación de valor es un factor de distri-
bución y no un factor del producto. En otras palabras, el vaLor se relaciona
con frecuencia con eLlugar donde compran los clientes, no con lo que compran.
Enfocarse sólo en el aspecto del producto del flujo del valor sería mio-
pe y conduciría al despliegue de una iniciativa Six Sigma en un área
que tiene un impacto menos que máximo en la proposición de valor
competitivo de la organización, reduciendo los beneficios potenciales
de un proyecto Six Sigma.
Un proceso Six Sigma impulsado por el valor del cliente, tiene el
potencial para entregar numerosos beneficios alacompañía. Estos in-
cluyen:
29 El valor importa
.......- - - - - - - - - - - - ~ - - -
Priorizar factores críticos para la calidad
No sólo es importante identificar los factores CTQ, es esencial ser ca-
paz de identificar su importancia relativa para el mercado. Esto se
muestra en la figura 1.1con los números adyacentes alos impulsores
de la calidad individuales. El impulsor 1 es el más importante (.355)
seguido por el impulsor 2 (.245) Yasí enforma sucesiva. Estapriorizacíón
Observe que varios de estos impulsores que comprenden factores
críticos para lacalidad apuntan acuestiones que no necesariamente es-
tán bajo el control directo de un fabricante. Aquellos factores que están
bajoel control delared dedistribución aún sonimportantes para el fabri-
cante porque sólo mejorar lacalidad en el punto deproducción no nece-
sariamente setraduce encalidad enel punto deconsumo.
• Servicio del distribuidor
• Soporte del distribuidor
• Desempeño de lamáquina
• Productividad de lamáquina
• Confiabilidad de lamáquina
• Prueba y capacitación
• Ajuste y terminado
• Pedido y entrega
• Facturación
para predecir el valor. Puede variar de O a 1.00 (de ningún poder
predictivo aun poder predictivo perfecto). Una R2de .81es alta, lo que
indicaun buen ajuste del modelo.
El segundo aspecto del modelo es el componente de gestión. Seen-
tocaenlosimpulsores delacalidad, aquellos factores queforman el CQI.
Éstos son los factores críticos para la calidad que son tan importantes
para Six Sigma. Estos impulsores de la calidad serelacionan con todos
loselementos de los flujos de valor de laorganización, incluyendo pro-
ducto, servicio, distribución y soporte del producto. En este sentido el
modelo de valor proporciona una capacidad exhaustiva de comprender
el desempeño general delacapacidad creadora devalor y de entrega de
valor delacompañía. Ennuestro trabajo con fabricantes deequipo pesa-
do destacados, estos impulsores sehan enfocado enfactores críticos para
lacalidad como:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 28
E
nel capítulo 1identificamosdiversasrazonespor lasqueel valor
del clienteesunamedida estratégicamáspoderosa quelamétri-
cadesatisfaccióndel clienteaceptada demanera convencional.
Además, detallamos unmodelo devalor del clientegenérico. Esemo-
delo es laplataforma de información que impulsa las iniciativas Six
Sigma. Esel portal através del cual el poder pleno delavozdel cliente
entra enlaorganización. Y,para aquellas organizaciones que apoyan
dedientes para afueralavoz del clienteensusproyectosSixSigma, el
valor del clienteles proporciona un nivel de focoy dirección que la
satisfacción del clienteno puede darles. El valor del clienteeslavoz
del clienteapropiada quedirigirálosproyectosSixSigmadeja organi-
zaciónasufinmásrentable.
Estecapítulo y el siguiente detallan los pasos, mostrados en la
figura2.1, quesonnecesariosparavincular el valor del clienteconpro-
cesosespecíficosqueserán abordados por lasiniciativas SixSigmade
laorganización. Estecapítulo examinalospasos identificados por las
seccionesresaltadas delavinculaciónvalor-procesomostrada enlafi-
gura2.1. Enel capítulo3seextiendelaexplicaciónal enfocarseenaque-
llasactividades (noresaltadas enlafigura2.1) enlasegunda líneadel
proceso.
Debidoaquelaproposicióndevalor competitivodeunaorganiza-
ciónesel mejor indicador destacadodesudesempeño financiero, tam-
bién es uno de los recursos más importantes que controla la
organización. Estosignificaqueafindelograr el rendimientonecesario
deesterecurso,debegestionarseenlamismaformaenquesegestionan
el inventarioolaplantafísica.Dosherramientassoncríticasenestepro-
cesodegestión:el modelo devalor del clienteylamatriz devalor com-
petitivo.
Herramientas del valor
2
Hay un procesobiendefinido para vincular lavoz del clientebasada
enel valor conlosprocesosclaveparainiciativasSixSigma.Esteproce-
sosemuestra enlafigura1.2. Elprocesocomienzaconlacomprensión
decómo definen el valor clientesseleccionados demanera específica
que emplean líneas de producto específicas. Estemodelo permite la
elaboración deuna matriz devalor competitivo quedescribelas pro-
posiciones de valor competitivo reales delos diversos competidores.
Estamatriz proporciona labase para desarrollar una estrategia para
manejar laproposicióndevalor delaorganizaciónparaincrementar la
cuotademercadoylarentabilidad. Elmodelo devalor tambiénprovee
labasepara identificar ypriorizar losCTQquesevolverán el focode
lasiniciativasSixSigmadelaorganización. Estostrespasos sedetallan
enel capítulo 2.
Enel capítulo 3seretomalaexposiciónilustrando cómocalcular
las brechas CTQ, las diferencias en valor entre su organización y un
competidor seleccionado.Estoidentificalosrequerimientos críticosdel
clienteque soncrucialespara crear el vehículopara identificar proce-
sosclave. El siguiente paso esidentificar el flujodel valor apropiado
queabarcalosprocesoscríticos. Unamatriz decausayefectovincula
procesosdentrodel flujodel valorconloscriteriosespecíficosdedesem-
peño de) valor. A partir de este análisis, surgen los procesos que se
tienencomoblanco.
.
VINCULAR EL VALOR CON LOS PROCESOS
Figura 1.2Lavinculaciónvalor-proceso.
Elaborar
Identificary Matriz de valor
el modelo
¡..........
priorizar CTO
¡..--.
competitivo
de valor
1
1
Calcular brechas
Identificar
Matriz
Procesos
r----o el flujo r------
~
de valor
del valor
CTQJ proceso
meta
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 30
33
su equidad y su conveniencia, todo relacionado con las políticas de
fijación de precios de lacompetencia.
Dentro del componente predictivo de este modelo, los CTQ en la
figura 2.2ejercen el mayor impacto enel valor (.618)seguidos por el pre-
cio (.281) y luego laimagen (.101). Esto es importante porque, al no en-
tender los intercambios entre estos tres componentes del valor, muchas
organizaciones reducirían demanera automática el precio para mejorar
suproposición devalor. Deacuerdo conel mercado quecompra estepro-
ducto, lamejor forma demejorar el valor esmejorar lacalidad.
Figura 2.2 Modelo de valor competitivo para tractores de 40-70 HP para
agricultores aficionados.
Componente predictivo
Componentegerencial
Herramientas del valor
\
Es más, el precio puede ser más complejo que el simple precio de
compra. Por ejemplo, el precio puede incluir, dependiendo del produc-
to o servicio, costos de operación, valor de importación, costo de par-
tes, etc. El elemento precio seevalúa en función de su competitividad,
• ¿El precio es competitivo?
• ¿Esjusto?
• ¿Valelapena pagar por la calidad que estoy obteniendo?
Lafigura 2.2exhibe un modelo devalor del cliente para tractores de40-
70HP que sevenden para agricultores aficionados. Este modelo es si-
milar a la forma y estructura del modelo de valor genérico que se
muestra enlafigura 1.1del capítulo 1. El modelo tiene dos componen-
tes: el componente predictivo que consiste del CQI, precio eimagen, y
un componente gerencial compuesto por los impulsores de la calidad
claves.
En el lado predictivo, el precio semide no como un punto de pre-
cio sino más bien como una evaluación del precio y sus componentes.
Esto es importante porque los clientes evalúan el precio dentro de un
contexto competitivo conrelación aotras ofertas de precio. Hacen unas
cuantas preguntas simples pero importantes:
ENTENDER EL VALOR DEL MERCADO:
EL MODELO DE VALOR DEL CLIENTE
Figura 2.1 La vinculación valor-proceso.
Procesos
meta
Calcular brechas
de valor
Matriz
CTQfproceso
Identificar
el flujo
del valor
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 32
35
Media Media Media Media Media
XYZ Comp. 1 Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4
Tabla 2.1 Puntuaciones competitivas enfactores CTQ.
clientes que lo definen. Por lo común, esta información no está dispo-
nible en los estudios de satisfacción del cliente, los cuales se enfocan
sólo enlos clientes delaorganización y no enel mercado. Los estudios
de satisfacción del cliente podrían identificar factores que son los más
importantes para los clientes de la organización pero no lo que es im-
portante para los clientes de los competidores. Luego sehan elaborado
iniciativas Six.Sigma subsiguientes sólo con información parcial, po-
dría decirse que información insuficiente. Si pueden ampliar o cerrar
una brecha de valor, tan sólo es fortuito, no intencional.
Latabla 2.1muestra laspuntuaciones CTQ medias para cada uno
delos cinco competidores al igual que las puntuaciones deprecio, ima-
gen y CQI. Las celdas sombreadas en gris oscuro identifican dónde
tiene una desventaja lacompañía XYZcon relación aotros competido-
res y las celdas sombreadas en gris claro representan las ventajas de
XYZ.Estas desventajas/ventajas sondeterminadas conbase enlasprue-
bas estadísticas de las diferencias enlas puntuaciones medias.
Los impulsores delacalidad individuales (factores críticos para la
calidad) están compuestos de atributos o criterios de desempeño del
valor (VPC, por sus siglas en inglés: value performance criteria). Son
las preguntas reales en el cuestionario alas que responden los clientes.
Por ejemplo, las tablas 2.2y 2.3descomponen el CTQ de soporte del
distribuidor enlos atributos constituyentes que locomponen. Los atri-
Herramientas del valor
El componente gerencial enlafigura 2.2consiste enlos impulsores
de la calidad (servicio del distribuidor, operación de lamáquina¡ pro-
ductividad de lamáquina, prueba y capacitación, ventas del distribui-
dor, pedido y entrega y con!iabilidad de lamáquina) localizados en el
lado izquierdo del modelo. Estos semuestran enorden descendente de
importancia para la definición del valor. El más importante es el servi-
ciodel distribuidor (.229),seguido por laoperación delamáquina (.189),
productividad de lamáquina (.149), prueba ycapacitación (.147), ven-
tas del distribuidor (.139), pedido yentrega (.074) y confiabilidad de la
máquina (.073). Éstas son puntuaciones de importancia derivadas ge-
neradas por el algoritmo de modela miento basado en regresión.
Estos impulsores de la calidad son un elemento importante del
modelo enlo que serefiere alosproyectos SixSigma. Sonlas definicio-
nes operacionales de losfactores críticos para lacalidad que forman los
blancos potenciales para los proyectos Six Sigma. Es más, el modelo
prioriza estos factores CTQ del más importante al menos importante,
todo desde laperspectiva del cliente. Esevidente que el impulsor de la
calidad queejerceel mayor impacto er; una definición de.valor del agri-
cultor es el servicio del distribuidor. Esta es lavoz del cliente llegando
fuerte y clara.
Recuerde que éste es un modelo basado en el mercado relevante
para todos los competidores clave dentro del área del mercado selec-
cionada. Esto significa que el modelo no sólo se basa en sus clientes
sino también en los clientes de sus competidores. En otras palabras,
estos factores críticos para la calidad no sólo son relevantes para sus
clientes sino para el mercado entero.de agricultores aficionados que
usan tractores de 40-70HP. Esto es deimportancia crítica si un proyec-
to SixSigma ha de realizar su potencial estratégico. El modelo propor-
ciona una plataforma de información para dirigir las actividades
estratégicas y operacionales de la empresa. Esto implica el desarrollo
de estrategias y planes de acción para atraer nuevos clientes y conser-
var alos clientes actuales. En ambos casos el telón de fondo para estas
actividades es el mercado y su dinámica, alo cual debe ser capaz de
responder la organización.
Agudizar la capacidad de la organización para competir dentro
de este campo son las iniciativas SixSigma de laempresa. Estas inicia-
tivas ampliarán labrecha de valor entre su organización y su competi-
dor más cercano ocerrarán labrecha. Enconsecuencia, estas iniciativas
deben ser impulsadas por la dinámica del mercado competitivo y los
R.Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 34
37
1Oh.Capacidaddelos
representantesdeventas
10k. Capacidad de los
representantes de ventas
para entender sus
necesidades
8.61
9u. Capacidad para
conseguir rápido las
refacciones necesarias
8.45
10b. Conocimiento técnico
del personal de ventas del
distribuidor
9.09
10i. Cortesía del personal
del distribuidor
8.59
8.35
8.63
9q. Conocimiento del
producto del personal de
servicio del distribuidor
8.62
9p. Habilidades de
diagnóstico del personal
de servicio de
Media Media Media Media Media
Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Comp. 1 XYZ
8.54
10n. Disposición a
mantenerlo informado de
Tabla 2.3 Atributos CTQpara el servicio del distribuidor.
medias de los cinco competidores enlas tablas 2.2y 2.3ilustra ladeno-
minación de estos CTQ "servicio del distribuidor". El predominio de
respuestas para reparación y servicio identifica con claridad esto como
un facto de servicio del distribuidor.
Estos atributos individuales son los criterios de desempeño del
valor que emplean los clientes para evaluar las proposiciones de valor
competitivo de los diversos competidores. Representan una tarjeta de
reporte de desempeño eindican lacalificación que los clientes ledan a
loscompetidores. Sonlos criterios que miden laproducción de laorga-
Herramientas del valor
8.50
8.51
8.78
8.68
8.75
8.28
8.68
8.65
Media Media Media
Comp. 2 Comp. 3 Comp. 4 Comp. 1
Media
XYZ
9n. Sensibilidad del'
servicio del distribuidor 8.57
de
los talleres
10c. Conocimiento
técnico del personal de
rcn,~,,:u'l('\ndel distribuidor
9r. Capacidad para
completar reparaciones
cuando se nmmAIAn
90. Capacidad del
personal de servicio
del distribuidor para
hacer
9t. Capacidad del
distribuidor para
solucionar nmlhl<>rn""
Media
10g. Sensibilidad del
distribuidor para
solucionar nrnlnlArn::lS
Tabla 2.2 Atributos CTQ para el servicio del distribuidor.
butos semuestran enlacolumna izquierda conpuntuaciones dedesem-
peño medias (1::: malo, 10:::excelente) para loscinco competidores que
pueblan este mercado.
Los impulsores o CTQ seforman através de un proceso de análi-
sis factorial que seexpone con mayor detalle enel capítulo 8. El análisis
factorial clasifica los reactivos del cuestionario agrupándolos con base
en sus semejanzas desde el punto de vista del cliente. Estos grupos
representan dimensiones latentes que son nombradas, o etiquetadas,
con base en los atributos que los forman. Observar las puntuaciones
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 36
39
Figura 2.3 Matriz de valor competitivo: tractores de 40 a 70 HP/agricultores
aficionados.
1.5 Precio .5
Relaciónde Descuento .5 ValorMalo
1.5
petencialohará! yunaherramienta importante enlagestióndesupro-
posición devalor competitivo esSixSigma.
Lafígura 2.3muestra las proposiciones devalor competitivo de
loscincocompetidoresquevendentractoresde40a70caballosdefuerza
aagricultoresaficionados. Lamatriz comprendelosdoselementos cla-
ve del valor: calidad (CQI)yprecio. Loscuatro cuadrantes están for-
mados por lainterseccióndelas dosmedias del mercadopara calidad
yprecio. Estas medias tienen un valor de LO,conlas medias de los
competidores individuales normadas aestasmedias del mercado. Una
puntuación de 1.5en ladimensión decalidad, por ejemplo, significa
quelapuntuación decalidad es1.5vecesel promedio del mercado.
El cuadrante devalor sobresalienteeslabasepara aquellos com-
petidores que ofrecen calidad superior a un precio superior. En este
ejemplo, sólo un competidor, el Competidor 1, selocalizadentro del
cuadrante deValorSobresaliente. Deacuerdo conlosagricultores afi-
cionados, el Competidor 1estáproporcionando unvalor superior. Esel
líder del valor indiscutibleysudesafíoestratégicoesampliar labrecha
devalor entresí mismoylacompetencia.
Herramientas del valor
Laproposición devalor competitivo deuna organización esel mejor
indicador destacado del desempeño financiero de la empresa. Dada
estaproposiciónfundamental, escrucial paralaorganizaciónentender
cómoveel mercado suofertadevalor competitivo. ¿Laorganización
esunproveedor devalor sobresalienteounproveedor devalor malo?
¿Estáenuna posicióndeliderazgo oenunaposición deseguidor ode
retador? ¿Suofertadevalor sediferenciadeladesus competidores o
estáenesenciaenuna posicióndeproducto básico?
Larespuesta aestaspreguntas escríticaparalagestióndelapro-
posición devalor competitivo delaorganización yposteriormente de
sudesempeño financiero. Hayuntruismo fundamental respectoal va-
lor: si usted nogestionasuproposición devalor competitivo, ¡SU com-
ENTENDER SU PROPOSICiÓN DE VALOR
COMPETITIVO: LA MATRIZ DE VALOR COMPETITIVO
nizaciónenlosdiferentesfactorescríticosparalacalidadquelosclien-
teshanidentificado comoimportantes. Mejorar la"calificación" signi-
ficaque la organización seestádesempeñando mejor en e) criterio y
mejorando suproposición devalor competitivo.
Lasceldas sombreadas en gris claro enlas tablas 2.2y2.3indi-
canla situación competitiva que enfrentan XYZysus competidores.
Lasceldas punteadas revelan ladesventaja quepadece XYZ,mien-
tras las celdas sombreadas en gris oscuro indican cualquier ventaja
quedisfrute XYZsobreuncompetidor enunatributo específico. Las
celdas punteadas identifican las brechas de valor potenciales que
deben cerrarse afindequeXYZmejoresuproposición devalor com-
petitivo. Lasceldas sinmarcas indican unaposición deparidad. Una
vez más, estas diferencias sebasan en una prueba estadística de las
medias. EsclaroqueXYZestáen una desventaja significativaconlos
diferentes competidores. El competidor 1enparticular. Estadescom-
posición del CTQ del servicio del distribuidor agrega un nivel
incrementado decomprensión yaccionabilidad para laidentificación
de proyectos SixSigma, como mostraremos en el siguiente capítulo.
Estosatributosindividualesdesempeñarán unafunciónclaveenlaiden-
tificacióndeprocesos metadentro deflujosdevalor críticospara ini-
ciativasSixSigma. LaesenciadeSixSigmacuando sevedentro deun
contextodevalor tansólotratasobreampliar ocerrar brechas devalor
entresuorganización ysuscompetidores.
R. EricReidenbacb/Reginald W.Goeke 38
L
ograr un desempeño del valor superior significahacer cosasde
maneradiferente,.enespecial si suorganizaciónnoesel líder del
valor. Hacer lorrusmounay otravez yesperar resultados dife-
rentesnosóloesridículosinotambiénderrochador,tantodesdeel punto
devista económico como del estratégico. No obstanteésteesel com-
portamiento exactoqueabrazan muchas organizaciones. Si suorgani-
zaciónenfrenta unadesventaja devalor, sonlaspolíticas yestrategias
actualesdelaorganizaciónlasquehanproducido ofomentado lades-
ventaja. Noesprobable quelaspolíticasyprácticas actualescierrenla
brechadevalor. Del mismomodo, si suorganizacióndisfrutaunaven-
tajadevalor, incrementar esaventajayampliar labrechadevalor pue-
derequerir estrategias diferentes. SixSigma,cuando esdirigido por el
valor del cliente, ofreceuna formade romper esteestado decosas y
mejorar enrealidad el desempeño organizacional.
Enestepunto enel proceso, losfactorescríticosparalacalidad se
hanidentificado ypriorizado. Laorganizaciónentiendecuál essupro-
posición devalor competitivo yenquédebeenfocarsepara mejorar o
realzar suofertadevalor. Entiendequéclasedebrechadevalor enfren-
ta, seapositiva onegativa. Suorganizaciónseráunlíder devalor (bus-
cando ampliar suventajadevalor sobreuncompetidor seleccionado),
un retador (buscando disminuir laventajadevalor entresu organiza-
ciónyuncompetidor seleccionado) ounseguidor (mantener ladiferen-
ciadevalor sinperder terrenoentresuorganizaciónyuncompetidor
seleccionado).
Seguirlospasos resaltados enlafigura3.1completael procesode
vinculación.
Identificación de procesos
críticos para mejorar el valor
3
El cuadrante Valor Malo estápoblado por tres competidores, el
Competidor 2, el Competidor 4yXYZ.Ellosestánofreciendounacali-
dad inferior o promedio aun precio inferior o promedio. Como pro-
veedores de valor malo, están perdiendo cuota del mercado y
continuarán haciéndolo hasta quepuedan mejorar suofertadevalor.
Estánen una posicióndedesafiar potencialmente al Competidor 1. Su
otra opción, dependiendo delos recursos, es seguir al Competidor 1
mientras nopierdan terreno.
Ningún competidor ocupael cuadrante RelaciónCostosa(calidad
superior pero aunprecioinferior), mientras el Competidor 3selocali-
zadentro del cuadrante RelacióndeDescuento (calidadinferior peroa
unprecio superior).
Lamatriz devalor competitivo revelalas proposiciones devalor
competitivorealesdeloscompetidores, nolaproposicióndevalor com-
petitivo quelaorganizaciónpiensa quedisfrutaodeseatener.
ParaqueXYZdesafíeal Competidor 1tienequemejorarsucalidad,
10cual asuvezmejorarálaspercepcionesdel preciodebidoaquelacali-
dadyel precioestánintercorrelacionados.Éstaeslafunciónquedesem-
peñará SixSigma. Endónde deberáaplicarseSixSigmapara cerrar la
brechadevalorentreXYZyel Competidor 1esel temadel capítulo3.
Enestepunto, el análisisdel valor del clientehaidentificado cómo
unmercado específico, lacompra deunproducto específico, defineel
valor. Al hacerlo, haidentificado losfactorescríticospara lacalidad y
susatributos subyacentes ocriteriosdedesempeño del valor. Además,
el análisishaidentificado laproposicióndevalor competitivo decada
competidor, proporcionando unentendimiento delas opciones estra-
tégicasqueenfrentan losdiferentes competidores.
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 40
43
La"Importancia de labrecha" claramente es una función de la
importancia del factor CTQyel tamaño delabrechadevalor competiti-
vo. XYZobtendrá el mayor impacto por sudinero deSixSigmaal co-
menzar aenfocarseenel factor CTQdel serviciodel distribuidor.
El siguientenivel deanálisissehaceenel nivel deloscriteriosde
desempeño del valor, el cual semuestraenlatabla3.2.La primera co-
lumnadelamatriz identificael factorCTQ,enestecasoserviciodel dis-
tribuidor. Lasiguiente columna muestra el peso de los criterios de
desempeño del valor individuales. Estospesospuedencalcularsededos
maneras. Enel presentecaso,seemplealacorrelaciónentreel criteriode
desempeño del valor (VPC,por sussiglaseninglés:valueperformance
criterion) individual y el impulsor, ofactor CTQ.Estoproporciona un
indiciode10importantequeescadaVPCparael impulsor ofactorCTQ.
Unasegunda manerade calcular laimportanciaesemplear las cargas
factoriales(véaseel capítulo8paraunaexposicióndetalladadelosfacto-
resyel análisisfactorial)deloscriteriosdedesempeño del valor indivi-
duales. Estoproporcionaunamedidasimilardelaimportancia. Losdos
enfoquesdaránunasemejanzacercanaenlasclasificaciones,peronose-
ránidénticas.
Loscriterios dedesempeño del valor seenlistan enlaterceraco-
lumna, con las puntuaciones medias para los cinco competidores
enlistadas enlas siguientes cincocolumnas. Lamecánicapara calcu-
Tabla 3.1 Cálculode las brechas de valor CTQ.
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QI
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ID
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Servicio del distribuidor 0.229 8.2 9.08 8.8 8.66 8.91 - 0.88 - 0.202
Operaciónde la máquina 0.189 8.73 9.27 8.74 8.62 8.76 - 0.54 - 0.102
Productividad de la máquina 0.149 9.18 9.64 9.06 9.33 9.34 - 0.46 - 0.069
Prueba y capacitación 0.147 7.93 8.96 8.37 8.34 8.2 - 1.03 - 0.151
Ventas del distribuidor 0.139 8.72 9.31 8.94 8.75 9.15 - 0.59 - 0.082
Pedido y entrega 0.074 8.89 9.34 8.95 9.16 8.85 -0.45 - 0.033
Confiabilidad de la máquina 0.073 8.71 9.2 8.99 9.01 8.93 -0.49 - 0.035
Identificación deprocesoscríticospara mejorar el valor
Haydosnivelesenlosqueexistenlasbrechasdevalor,enel nivel CTQ
yenel nivel decriteriosdedesempeño del valor. Lasbrechas devalor
encadanivel proporcionan labaseparaidentificar cuálesflujosdeva-
lor yprocesos sevuelven el focopara proyectosSixSigma. .
Lamecánicaparalaidentificacióndelasbrechasdevalor enel nivel
CTQsemuestraenlatabla3.1.LosdiversosCTQidentificadosenel mo-
delodevalor semuestranenlacolumnadelaizquierda. Suimportancia
(columna2)tambiénseextraeenformadirectadel modelodevalor enel
capítulo2.Laspuntuacionesmediasparacadacompetidor encadaCTQ
semuestran enlassiguientescincocolumnas. Lacolumnatitulada"Bre-
chadevalor" indicaladiferenciaenpuntuaciones entreXYZyel Com-
petidor 1, el competidor seleccionado para el focoen esta situación.
Observetambiénquelasbrechasdevalor sontodasnegativas, loquees
consistenteconlaproposicióndevalorcompetitivodecadacompetidor
mostradasenlafigura2.3enel capítulo2.ElCompetidor 1esel líder del
valor y delacuotademercado. La"Importanciadelabrecha" (última
columna) esel productodelabrechadevalorpor laimportanciadel fac-
tor CTQ.Enestecaso,el factorCTQnúmerouno (serviciodel distribui-
dor) tienelapuntuación deimportanciadelabrechaabsolutamás alta
(-.202).Lasegundaenimportanciaeslaasociadaconlapruebaylacapa-
citación.Sutamaño, auncuando suimportanciaesconsiderablemente
menor queel serviciodel distribuidor, sedebeal tamañodelabrechade
valorcompetitivo(-1.03),lamásgrandeenel ejemplo.
CALCULAR BRECHAS DE VALOR CRíTICAS
Figura 3.1 Lavinculaciónvalor-proceso.
Identificar y
priorizar ero
Elaborar el
el modelo de
valor
Matriz de valor
competitivo
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke
42
45
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R.Eric Reidenbach/Reg ínald W.Goeke 44
47
• Procesodeinvestigación delareparación.
• Procesodeprogramación.
• Procesodeinspección/ diagnóstico.
• Procesodereparación.
• Procesodesuministro derefaccionesal taller.
• Procesodetransporte.
• Procesodegarantía.
esel árbitro último del valor.
Enlasituaciónactual, lacompañíaquevende tractoresalosagri-
cultoresaficionados, hay varios flujosdevalor. Hay unflujodel valor
del pedido alaentrega, unflujodel valor delaventayentregaderefac-
cionesyunflujodel valor deservicio/reparación.
El factorCTQdeserviciodel distribuidor yloscriteriosdedesem-
peño del valor individuales señalan queel flujodel valor deservicio/
reparaciónesel másimportante paramejorar el valor. Por ejemplo, los
criterios dedesempeño del valor comolashabilidades dediagnóstico
del personal deserviciodecampo, el conocimiento del producto por
parte del personal deserviciodel distribuidor, ladisposiciónamante-
nerlo informado delareparación yel conocimiento técnicodel perso-
nal de servicio indican conclaridad que los servicios de reparación
constituyen el flujodel valor quetendráel mayor impactoenel factor
CTQ.
Unavez quesehaidentificado el flujodel valor claveesnecesario
descomponer el flujodel valor ensusprocesosconstituyentes. Eneste
caso, el flujodel valor deservicio/reparación estácompuesto por los
siguientes procesos:
Figura 3.2 Flujodel valor enfocadoen el cliente.
Flujode actividades que agreganvalor
Valor
sobresaliente
Identificacióndeprocesoscríticosparamejorar el valor
Aunquemuchosconsideranidénticosalosflujosdevalor ylosprocesos,
creemosquehay una diferenciadistintivafundamental, ymuy impor-
tante, entrelosdos. Unflujo del valor esel conjuntoexhaustivodeacti-
vidades y comunicacionesque en formacolectivacreany entregan el
valor al cliente. Un flujodel valor comienzaconunanecesidad de un
clientedeunproducto oservicioyterminaconlacreenciadeesecliente
dequeharecibidodevalorgenuino, comoseilustraenlafigura3.2.
Los'flujosdevalor por logeneral estánformadospor variosproce-
sos interconectados eimplicancualquier número de áreas funcionales
dentro delaorganización. Ladistinciónclaveentreunflujodel valor y
losnumerosos procesosorganizacionalesquelocomprenden esqueel
flujodel valor existeparaentregar valor aunclienteexterno,aquel cuya
percepcióndelaentregadevalormantendrárentablealaorganización.
El proceso deentregar refacciones aun áreade servicio (cliente
interno) dentro deunadistribuidora automotriz esunbuenejemplode
unprocesoquepuede ser parte deun flujodel valor pero quenoesel
flujodel valor ensí. Del mismomodo, lossistemascontables incluyen
unavariedad deprocesoscomofacturación, seguimiento delas cuen-
tas por cobrar y cuentas por pagar, publicación deestados de ganan-
cias y pérdidas mensuales, etc. Estos procesos pueden ser muy
importantes para cualquier número declientesinternos, perononece-
sariamenteconstituirán unflujodel valor, el cual tienecomosufocoal
clienteexterno. Losflujosdevalor por locomúnincluyenprocesosque
sonrelevantes tanto para losclientes internos como externos, pero el
flujodel valorcompletocomienzayterminaconel clienteexterno,quien
IDENTIFICAR EL FLUJO DEL VALOR
lar laimportancia deloscriterios dedesempeño del valor individua-
leseslamisma quesecomentó antes para los CTQenlatabla3.1. Se
calculanlas brechas devalor entre XYZyel Competidor 1para cada
criterio dedesempeño del valor yluego semultiplican por el pesodel
factor VPCpara obtener laspuntuaciones deimportancia mostradas
enlaúltimacolumna. Laimportanciadelabrechadevalor mostradaen
laúltimacolumnaindicalaimportanciarelativadecadacriteriodedes-
empeño del valor yaseapara ampliar opara cerrar labrechadevalor
entreXYZyel Competidor 1.
R. ErícReidenbach/Reginald W.Goeke 46
49
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Identificación deprocesos críticos para mejorar el valor
Una vez queel flujo del valor y sus procesos componentes han sido
identificados, el siguientepaso es identificar los procesos más impor-
tantes quesevolverán el focodelos esfuerzos SixSigma dela organi-
zación. ¿Cuál delos procesos deservicio/reparación enlistados antes
deberían ser abordados por las iniciativas SixSigma? La tabla 3.3mues-
tra cómoseemplean los criterios dedesempeño del valor junto con las
brechas devalor para señalar los procesos cruciales.
Enla tabla 3.3, los procesos del flujodel valor deservicio/repara-
ción están ordenados en el lado izquierdo dela matriz. A lolargo dela
partesuperior están los criterios dedesempeño del valor quecompren-
den el CTQdeservicio del distribuidor. Bajocada criterio dedesempe-
ñodel valor está la puntuación dela importancia derivada dela tabla
3.2. Ésta es la puntuación quesecalculó al multiplicar el peso dela
importancia del criterio dedesempeño del valor por la puntuación de
la brecha/ diferencia devalor (XYZ-Competidor 1 ).
El cuerpo principal dela matriz enla tabla 3.3está poblado por las
evaluaciones del impacto quetienecada proceso individual enlas pun-
tuaciones dedesempeño delos criterios individuales. Estas evaluacio-
nes son realizadas por un equipo .depersonal deventas, servicio y
refacciones dela organización XYZ. Esteenfoquemultifuncional cap-
tura una comprensión más global del impacto quetienen los procesos
individuales en los resultados. Hasta un ciertogrado, estas puntuacio-
nes deimpacto individuales representan una "correlación" entrelos
insumos (procesos) y los productos (criterios dedesempeño del valor).
El proceso decalificación sigueun enfoquerelativamente simple.
Un impacto altosecalifica como 9, un impacto moderado como 6, un
impacto mínimo como 3 y ningún impacto como O.Por ejemplo, una
puntuación deOen la primera celda indica queel equipo sintió queel
dese.mpeño enel proceso deinvestigación notenía impacto en las eva-
luacionss delos clientes delas habilidades dediagnóstico del personal
deservicio decampo. En el otro extremo del espectro deevaluación,
una puntuación de9en la celda deinvestigación/capacidad para en-
CONSTRUCCiÓN DE LA MATRIZ CTQ/PROCESO
• Proceso deverificación decrédito.
• Proceso deacreditación derefacciones.
• Proceso defacturación.
R. EricReidenbach/Reginald W. Goeke
48
ración pueden ser atribuibles aproblemas enel proceso deprogramación
o en el proceso de diagnóstico. Por ejemplo, ¿un tiempo de reparación
lento se debe sólo al proceso de reparación en sí o se debe además ala
programación? Del mismo modo, un diagnóstico erróneo también retar-
daría el proceso dereparación. Aunque existenherramientas dentro dela
disciplina SixSigma para llevar acabo los análisis de requisitos, no hay
sustituto para el sentido común. Lafallaenentender lasconexiones entre
estos procesos podría significar que SixSigma seestá enfocando en un
síntoma enlugar deenun problema causal deraíz.
Aunque el énfasis del análisis ha sido en aquellos procesos que,
en este caso, pueden cerrar labrecha de valor entre XYZyel Competi-
dor 1, SixSigma también puede identificar aquellos costos queno agre-
gan valor que están incrustados dentro del proceso de reparación, el
proceso de diagnóstico / inspección y/o el proceso de programación.
Esto se hace mejor durante la etapa de elaboración del mapa del pro-
yecto Six Sigma. Hay pocas dudas de que estos procesos son un c~d?
de cultivo para el desperdicio, en términos de dólares, tiempo Y: act~~l-
dad humana. Descubrir este desperdicio proporciona alaorgaruzacion
Figura 3.3 El mapade flujo del valor servicio/reparación.
.- ..._ - - .- -
51
Identificaciórrde procesos críticos para mejorar el valor
¿No deberían recibir todos losprocesos laatención de losproyectos Six
Sigma? Aunque ésta es una pregunta válida, larespuesta es no. Prime-
ro, esto sería una empresa demasiado grande. Requeriría demasiado
tiempo y demasiados recursos. Segundo, muchos de los procesos no
contribuyen de manera significativa alacuestión de labrecha que en-
frenta la organización. Lametodología de emplear la voz del cliente
elimina agendas y opiniones del proceso y en cambio los suplanta con
hechos. Estos hechos vienen delafuente real del definidor del valor, el
cliente.
Dentro denuestro ejemplo actual, XYZtieneel mayor potencial para
cerrar subrecha devalor contra el Competidor 1enfocándose enel proce-
so dereparación (44.25).Otros procesos candidatos incluirían el proceso
deinspección/ diagnóstico (42.36)Y el proceso deprogramación (38.49).
Una vez que sehan identificado el flujo del valor y los procesos,
puede hacerse el trazado del mapa del flujo del valor con atención es-
pecífica alos procesos clave. En la figura 3.3se muestra un mapa del
flujo del valor de servicio/reparación.
Es necesario entender los posibles vínculos entre los tres procesos.
Losproblemas quepodrían ponerse demanifiesto enel proceso de repa-
PROCESOS META DE PROYECTOS SIX SIGMA
tender las necesidades significa que el equipo sintió que el proceso de
investigación tenía un impacto fuerte en las evaluaciones de los clien-
tes de la capacidad de laorganización para entender sus necesidades.
En el extremo derecho de la matriz hay una columna que repre-
senta la suma de los productos de las evaluaciones individuales y la
correspondiente importancia de los criterios de desempeño del valor.
Entre más alta eslapuntuación, esmayor el impacto quetiene el proce-
so en el criterio de desempeño del valor. Dicho de otra forma, entre
mayor es lapuntuación, es mayor el impacto que tiene el insumo (pro-
ceso) enel resultado (puntuación del criterio de desempeño del valor).
Debido aque el objetivo es identificar los procesos clave que tienen el
mayor impacto en el CTQde soporte del distribuidor, laspuntuaciones
identifican el proceso de reparación, el proceso de programación y el
proceso de inspección/ diagnóstico como los más importantes. Al en-
focar losproyectos SixSigma enestos tres procesos, el CTQ de servicio
del distribuidor experimentará lamayor mejora.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 50
P
araqueseaefectivayaccionablelamedicióndel valor del clien-
te, debeenfocarseyrestringirseados elementos: líneasdepro-
ductosysegmentosdemercado.Ladefinicióndevalor del cliente
variará deun tipodeclienteaotro, y también esunafunción del pro-
ducto oservicioqueel clienteestácomprando ousando. Sindetermi-
nar primero el foco de las medidas de valor del cliente, la métrica
resultante sufrirá dedos defectossignificativos. El primero esquelas
medidas nocaptaránlosdetalles especificos deladinámicadel valor para
cadagrupo declientesconrelaciónacadalíneadeproductos. Estosig-
nificaque cualesquiera iniciativas estratégicas basadas en la métrica
resultante conmayor probabilidad errarán el blanco debido aque se
basan enpromedios alo largode todos losproductos ymercados. El
segundo esquelainformaciónrecolectadatendrápocaaccionabilidad.
Medir alolargo deproductos y mercados producirá unamétricacon
niveles muy bajos deresolución, por loquelainformaciónresultante
seráinútil. Lainformación imprecisayno accionableescostosa.
Deberíaser obvioquelasmedidas genéricasrecolectadas alolar-
godemúltiples segmentos del mercadorespecto amúltiples líneasde
productos, aundentro deunasolaindustria, tendrán pocautilidad es-
tratégicauoperativa. Seráimposibleidentificarlosfactorescríticospara
lacalidadqueimpulsarán susiniciativas SixSigma. Esmás, nopermi-
tenlaalineacióndeSixSigmaconsuestrategiademercadotecniacom-
petitiva, un factor clavequeafectalaaccionabilidad desudespliegue
SixSigma. Considere10 queobtendríasi seenfocarasóloenuna línea
deproductos única, comotractores,sinpreocuparsepor quiénestácom-
La buena medición
comienza con foco
4
Estosprimeros trescapítulossehanenfocadoencómopuede emplear-
seel valor del clientepara seleccionar aquellosprocesos quétienen la
mayor capacidad para mejorar unaproposicióndevalor competitivo y
cuotademercado deuna organización. Losrestantes capítulos deeste
libro seenfocan en cómo generar la información devalor del cliente
necesariapara crear estefocotipoláser.
AVANCE
una libertad de adjudicación deprecios potencialmente mayor y por
supuesto un mayor impacto enlosingresosbrutos.
R. EricReidenbach/Reginald W.<Soeke 52
55
rosoqueentregamodelos devalor del clienterobustos capaces deim-
pulsar iniciativas SixSigma.
Laherramienta principal para desarrollar estefocoes la matriz
producto/mercado (matriz P/M) que semuestra en lafigura 4.1. La
matriz P/M alinealosdos componentes delageneración deingresos
para cualquier organización: susclientesysusproductos. Losdesplie-
gues SixSigmaexitososdiseñados para incrementar losingresos bru-
tosolacuotademercado deben tener estaclasedefoco.Lasmedidas,
modelos y mejorasdel valor resultantes enfocadas encualquier celda
únicadentro delamatriz estánvinculadas deinmediato conlas fuen-
tes de ingresos. A 10 largo delaparte superior delamatriz están los
diversos segmentos alos que sirveuna empresa. Lossegmentos del
mercado songrupos dedientes similaresquetienennecesidades simi-
lares. Si hadefinido demanera apropiada lossegmentos del mercado,
las definiciones devalor diferirán deunsegmento aotro.
Ennuestra experiencia, definir losmercados ylossegmentos del
mercado esunaempresadifícil paramuchas compañías. Unproblema
queencontramos confrecuenciaeslatendenciaadefinir segmentos en
función delosproductos. Enotras'palabras, no es pococomún escu-
char deun"segmento deautomóviles delujo" oun "segmento deau-
tomóviles económicos". Debería ser obvio que estas son líneas de
productos, no segmentos del mercado, pero el "pensamiento grupal"
evolucionado confrecuenciaentremezclalosdos. Losmercados están
compuestos por personas que compran cosas, no por productos que
soncomprados.
Figura 4.1 Matriz producto/mercado.
Labuenamedicióncomienzaconfoco
C?mo seindicó antes, dos factoresimpulsan lamétrica del valor del
chen~e:el clienteyel producto oservicioqueunaorganizaciónlesestá
v~ndiendo. Pueden examinarseestosdos factoresjuntos conuna ma-
triz de~roductos ymercados, comosemuestra enlafigura4.1,lacual
proporciona lacapacidad para lograr laclasedefocoyresoluciónque
hemos estado describiendo, generando unsistemademediciónpode-
PRODUCTO/MERCADO
prando el tractor. El modelo devalor resultante incluiría opiniones y
evaluaciones degranjerosdetiempo completo(cultivadores decerea-
les,productores deanimales comoganado, cerdosypollos), agriculto-
resdetiempo parcial, agricultores aficionadosy usuarios comerciales
(limpiadores denieve, jardineros, paisajistas, mantenimientos decam-
pos degolf) respecto alostractores. Cadauno deestos tipos deusua-
rios tiene necesidades diferentes que se traducen en diferentes
impulsores de valor, niveles de importancia diferentes de esos
impulsores y, quizá demayor importancia, un conjunto diferente de
CTQyprioridades paraesosCTQ.El modeloresultante representa un
promedio deopiniónevaluativa alolargodeungrupo dispar deusua-
rios. ¿Quétanefectivoseríaunplan dirigido sóloaagricultores aficio-
nados si el modelo devalor sebasaen evaluaciones de toda clasede
agricultores? Larespuesta esqueesprobablequenoseatanefectivo.
Por el contrario, enfocarse en los agricultores aficionados pero
englobar todoel equipoagrícolaproduceunresultado similar.Lostrac-
tores producirán diferentes impulsores de valor que combinan
empacadoras o distribuidores de abono. Estafaltade focomutila el
procesodemediciónylasubsiguiente accionabilidad delamayor par-
tedelosplanes antesdequesiquierasehayandesplegado. Esclarover
cómo impactaría esto tanto laidentificación como lapriorización de
losCTQ.
Considerelatareadetratar demedir unpedazo demadera desde
unadistanciadeunkilómetro. ¿Quétanprecisaseríaesamedición?No
mucho. Ahora muévase amenos de30 centímetros deesepedazo de
madera y mídalo. Laprecisión de. su medición aumenta de manera
exponencial. El mismo tipodefocoesnecesarioparaelaborar medidas
válidas ysignificativasdel valor del cliente. Desarrollaremos estaidea
del foco'conmayor detalle.
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 54
57
Loscriterios estratégicos proporcionanlabaseparapriorizar yenfoc~r
el sistemademedicióndel valor del clientedesuorganización. ConSI-
dere lamatriz P/M generalizada quesemuestra enlafigura4:1. ~ay
cuatro segmentos del mercadoytreslíneasdeproduct?s. ~~toslgrufl~a
quehay 12oportunidades potencialespara:sta orga.mzaclOn.¿En~ua-
les deberían enfocarse? ¿Yen cuáles debenan medir lasperspectivas
CRITERIOS ESTRATÉGICOS
productivo traer unaperspectiva externapara poner enduda el "pen-
samiento generalmente aceptado" dentro deunaorganización.
Lautilidad delamatriz P/M resideensucapacidad para ayudar
apriorizar lasoportunidades denegociosypor tantopermitealaorga-
nización enfocarseenaquellas oportunidades quesonlasmejoresop-
ciones de crecimiento. Esta priorización también dirige adonde su
medición devalor del clienteeiniciativas SixSigmadeberán tener lu-
gar.Tienepocosentido gastar recursosenproductos/mercados queno
sonrentables, oqueofrecenpocaoportunidad parael crecimiento.Iden-
tifiqueaquellosproductos/mercados querepresentanlasmejoresopor-
tunidades parael crecimientoorganizacional ydiríjalosasusiniciativas
devalor del cliente.
Tambiénhay una razón estadísticadepesopara elaborar laclase
defocoproporcionado por lamatriz P/M. Lainvestigación sebasaen
medidas detendenciacentral comolamedia, ladesviaciónestándar, la
moda, etc. Lospromedios calculados para quienes responden encues-
tas alolargo de todos los segmentos del mercado, aun para una sola
líneadeproductos, noserálobastante granular para proporcionar su-
ficienteaccionabilidad. Esospromedios reflejaránatodoslosusuarios
posiblesdelalíneadeproductos. Por ejemplo, si estáobservando alos
usuarios detarjetasdecrédito, losclientesincluiríanadolescentes, per-
sonas denegocios, madres solteras, jubilados, yasí enformasucesiva.
Lospromedios resultantes nodescribenaninguno delostiposdeusua-
rios individuales. ¿Cómoelaboraun plan para incrementar el usode
tarjetasdecrédito ylosingresosparapersonas denegocioscuando los
resultados sebasan en un conjunto de usuarios tan amplio y dispar,
todos loscuales tienen diferentes necesidades decrédito ycomporta-
mientos deuso? Lamatriz P/M facilitael nivel necesariodefocoque
permitelaelaboracióndeplanes muy accionables.
Labuena medicióncomienzaconfoco
Otroproblema quehemosencontrado sonlascompañías quehan
dedicadomuchoesfuerzoaelaborar unesquemadesegmentaciónmuy
complejo, sólopara encontrar queesossegmentos del mercadonoson
"localizables". Los individuos dentro de un segmento deben ser
identificablespara quepuedan ser alcanzados. Nopuede encuestarlos
amenos quepueda llegar aellos. Hacecasi imposiblecaptar lavoz del
mercado. Ésteesunproblemaconmuchos segmentos deactitud como
los"gastadores exuberantes". ¿Có~o puede identificar alosgastado-
resexuberantes? ¿Quiénes son? ¿Cómoseven? ¿Puedeseleccionar a
uno de un grupo degastadores? A menos que haya un marcador de-
mográficoidentificable quepermita quelosindividuos seanclasifica-
dosenrealidad enunsegmento, el esquemadesegmentación notiene
ningún valor.
Laslíneas deproductos songrupos deproductos similares defi-
nidos desde el punto devista deun cliente. Losproductos dentro de
una línea deproductos son sustituibles entre sí. Laclaveaquí esque
estosagrupamientos deproductosdebentenersignificadoparalosclien-
tes. ¿Cómo piensan los clientes sobregrupos deproductos? Cuando
entran en unadistribuidora deautomóviles, losclientespor locomún
piden ver unautomóvil deportivo ounautomóvil delujoounacamio-
neta. Éstassonlíneas deproductos definidas desde laperspectiva del
cliente. Aunque estosuenabastante sencillo, nuestra experienciaindi-
caque muchas organizaciones tienen líneas deproductos mal defini-
das que no sólo confunden alosclientes externos sino también alos
tomadores dedecisiones internos. Estoocurreconfrecuenciacuando
unaorganización sebasaenunaperspectiva deingenieríaocontabili-
dad para definir laslíneasdeproductos.
Del mismo modoenquelosproductos dentro deunalíneadepro-
ductos sonsustituibles entresí, losproductos entre líneasdeproductos
no loson. Unclientequeentra acomprar untractor no comprará una
excavadora. Unclientequedeseagalletasnolassustituirá por hígado.
Nopuede podar el céspedconunrastrillo. Poner atención aloquelos
clientespiden cuando compran unproducto oserviciodesuorganiza-
ción. Estoledará una clavedelaformaenquelosclientesven las lí-
neas deproductos.
Identificar las líneas deproductos y los segmentos del mercado
correctosnoestanfácil.Lasegmentaciónesunprocesodifícil quepue-
deexperimentar unarefinacióncontinua. Enotraspalabras, unesque-
ma de segmentación puede ser mejor que otro. Puede ser muy
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke
56
59
Figura 4.2 Matriz P/MdeWesTrac.
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Determinación de prioridades: un ejemplo
WesTrac Equipment es un distribuidor de Caterpillar que selocaliza en
el occidente de Australia, y es una compañía que ha dominado el uso
dé la matriz P/M para identificar prioridades estratégicas. La matriz
P/ M de WesTrac semuestra en lafigura 4.2. Los segmentos del merca-
do están ordenados alo largo de la parte superior. Estos incluyen OM
(mineros propietarios), CM (mineros por contrato), HC (compañías de
construcción pesada), Quarry (operadores decanteras), Hire (operado-
Un producto secundario de este análisis es que muchas organiza-
ciones llegan apercatarse de lopoco que conocen enrealidad sobre las
características de sus mercados, ylaforma enque losclientes dentro de
esos mercados ven su oferta deproductos oservicios. Enausencia de la
evaluación sistemática de datos objetivos referentes alos aproductos y
mercados, hemos encontrado muchas compañías dirigiéndose de ma-
nera intuitiva a productos/mercados con recursos que no son renta-
bles o dirigiéndose aproductos/mercados que están en declinación,
ofreciendo poca oportunidad para el crecimiento futuro. Laevaluación
objetiva de los datos en cada celda respecto a la cuota del mercado,
tasas de crecimiento del mercado, márgenes, etc., proporciona un enfo-
que basado en hechos, en oposición a uno basado en opiniones, para
abordar oportunidades estratégicas clave.
Labuena medición comienza con foco
del cliente sobre el valor? ¿En cuáles deberían lanzar iniciativas Six
Sigma? ¿En todas ellas?
El primer paso enlaevaluación delamatriz P/M es eliminar aque-
llos productos/mercados que tan sólo no son viables. El segmento A
por ejemplo, puede no ser de compradores considerables de lalínea de
productos 1. Como ilustración, los que tienen el nido vacío (parejas
mayores cuyos hijos ya no viven con ellos) no son buenos candidatos
para tarjetas de crédito. Para la mayor parte de las organizaciones de
servicios financieros ésta sería una celda no viable. Del mismo modo,
los agricultores por lo común no son compradores viables de
excavadoras hidráulicas ocamiones de volteo articulados. Puede ser el
agricultor ocasional quien compre uno de estos productos para una si-
tuación única pero, como regla, ésta sería una celda no viable. Identifi-
que todas lasceldas noviables yelimínelas deuna mayor consideración.
Segundo, desarrolle criterios que lepermitirán evaluar la calidad
de laoportunidad residente dentro de cada una delas celdas restantes.
¿Cómo juzga si vale lapena invertir en un producto/mercado? Facto-
res como el tamaño del mercado, cuota de mercado actual, márgenes,
tasas de crecimiento del mercado, intensidad competitiva olas venta-
jas del distribuidor son algunos de los criterios que podrían aplicarse
para evaluar una celda u oportunidad. Las celdas de alta prioridad
podrían ser aquellas que tienen márgenes elevados, tasas decrecimiento
del mercado altas y una buena posición delacuota, y no son demasia-
do competitivas. Por el contrario, las oportunidades malas son aque-
llas con tasas de crecimiento bajas, márgenes malos y una cuota de
mercado baja, y son muy competitivos.
Cualesquiera que sean los criterios seleccionados, deben aplicarse
enforma uniforme alolargo delamatriz P/M. Losdatos quepertenecen
acada criterio poblarán cada unadelasceldas afindeconducir un análi-
sis objetivo basado en hechos. Una vez evaluadas de acuerdo con los
criterios estratégicos, cada celda puede priorizarse enfunción de su im-
portancia para el crecimiento de la organización. Es evidente que cada
celda no representará una oportunidad equivalente para el crecimiento.
Estaevaluación dejamuy claro por quéninguna organización desea tra-
tar deser todas lascosaspara todas laspersonas. Ordenar lasprioridades
delaorganización lepermite elegir aquién servirá con qué productos y
servicios. Esta elección también leproporciona el focoque necesita para
elaborar un sistema demedición del valor del clientesólido einiciativas
SixSigma enfocadas sólidas.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
58
Tabla 4.1 Categorización del impulsor de calidad.
Impulsor de calidad (CTO) Usuarios comerciales Usuarios domésticos
Relación con el distribuidor
y ventas 3
Desempeño y operación
2 de la máquina
Confiabilidad y calidad
de la máquina 2 4
Sensibilidad del distribuidor 4 3
Proceso de compra 5
5
Los dos segmentos del mercado categorizaron la importancia de
estos impulsores de calidad de manera bastante diferente, como se
muestra en latabla 4.1.
Estas diferencias tendrán implicaciones claras y significativas res-
pecto ala forma en que seabordan estos dos productos/mercados, las
comunicaciones, el esfuerzo deventas ylaspolíticas de distribución que
sellevan acabo. Estas diferencias también tendrán el efecto deidentificar
y priorizar diferentes focos para lasiniciativas SixSigma de laorganiza-
ción. Esmás, cuando examine larelación entre calidad general (el índice
ponderado de todos los impulsores delacalidad individuales) yel pre-
cio, hay diferencias considerables en la importancia de estos dos
impulsores devalor para cada segmento. Dentro del segmento de usua-
rios comerciales, seencontró queel precio eracasi el doble deimportante
que lacalidad. Sin embargo, dentro del segmento de usuarios domésti-
cos.J a calidad es casi una y media veces más importante que el precio.
Unavez más, esto tieneimplicaciones respecto alaforma enque seabor-
darán estosproductos / mercados diferentes.
Si cada segmento no se abordara por separado, el modelo resul-
tante sería un promedio de la importancia de los dos conjuntos de
impulsores. El nivel de resolución se volvería borroso, haciendo que
cualquier información resultante fuera menos que útil desde el punto
de vista de lapuesta enpráctica.
• Relación con el distribuidor y ventas
• Desempeño y operación de lamáquina
• Confiabilidad y calidad de lamáquina
• Sensibilidad del distribuidor
• Proceso de compra
61
Labuena medición comienza con foco
resde equipo rentado), For (silvicultores), etc. A lolargo del ejevertical
están las diversas líneas de productos ofrecidas por WesTrac. Éstas in-
cluyen TTT (tractores tipo camino), Farm Trae (tractores agrícolas),
Headers (combinados), MG (niveladoras motorizadas), etcétera.
Un conteo rápido de los productos y mercados que seintersecan
indican que WesTrac tiene 208oportunidades de negocios potenciales.
¿Cómo es posible que saque ventaja de 208 oportunidades? ¿Cómo
puede hacerlo cualquier organización? No puede. Como parte del es-
fuerzo de priorización y enfoque de WesTrac, concluyó que sólo un
número limitado de mercados eran atractivos desde el punto de vista
económico yeran mercados en los quepodía competir con efectividad.
Éstos se resaltan con barras verticales en la figura 4.2. Las opciones
moderadamente buenas están indicadas por sombreado gris claro ylas
malas opciones están señaladas con barras horizontales. Después de
eliminar las opciones no viables y las malas, el equipo gerencial evaluó
las restantes oportunidades de negocios por medio de laaplicación de
sus criterios estratégicos eidentificó 10oportunidades atractivas, iden-
tificadas con X en lafigura 4.2.
[Este análisis permitió a WesTrac reducir sus oportunidades de
208alO!Ahora su tarea es aplicar su sistema de medición del valor del
cliente dentro de esas 10oportunidades de modo que pueda entender
mejor lo que impulsa el valor en estas áreas atractivas mejor que cua-
lesquier competidores. WesTrac ha elegido las batallas de valor que
peleará y ganará. Laprimera labor en esta batalla es adquirir lainteli-
gencia apropiada: recolectar información respecto a la forma' en que
definen el valor los clientes dentro de estos productos/mercados.
Una vez que se han identificado los productos/mercados selec-
donados, su sistema de medición del valor del cliente puede desarro-
llarse y desplegarse. El sistema producirá tantos modelos únicos de
valor del cliente como el número de productos/mercados que haya
identificado. Ningún modelo único de valor funcionará en todo pro-
ducto / mercado debido aque los mercados tienen diferentes definicio-
nes de valor que se basan en diferentes productos. Si encuentra que
dos segmentos parecidos producen el mismo modelo, combínelos.
Aquí hay un buen ejemplo de cómo diferentes productos/merca-
dos pueds-, producir y producirán diferentes modelos. Un fabricante
de equlpo ~grícola estaba observando dos productos/mercados, trac-
tores,v~ndidos ausuarios comerciales y tractores vendidos ausuarios
domesticos. Seidentificaron cinco impulsores decalidad para estos dos
grupos de compradores:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 60
O
btener las respuestas correctas requiere plantear laspreguntas
correctas. Aunque pueda parecer obvio, ha sido nuestra expe-
riencia que muchas organizaciones sebasan en una perspecti-
va interna para generar las preguntas para las encuestas, fallando en
generar laamplitud o profundidad de las preguntas para producir in-
formación confiable y válida. Asimismo, las empresas deinvestigación
que proporcionan productos genéricos preempacados que sepresume
incluyen laspreguntas apropiadas con frecuencia producen resultados
que son de un nivel demasiado alto y amorfo para utilizarlos para el
desarrollo de iniciativas SixSigma. Esteenfoque de talla única no sólo
produce una mala investigación, también puede generar información
imprecisa que en realidad es' perjudicial para cualesquiera iniciativas
Six Sigma emprendidas por la organización.
Entender cuáles preguntas hacer es un primer paso esencial para
proveer información significativa ala organización que desea utilizar
esa información para identificar iniciativas SixSigma. Ensamblar esas
preguntas en un cuestionario que producirá resultados imparciales es
el segundo. Como comprador de investigación o un usuario de dicha
investigación, entender las cuestiones fundamentales asociadas con
estos dos pasos ayudará a asegurar que la información resultante es
robusta, válida y accionab1e.
¿Cómo sabe qué preguntas hacer? A final de cuentas! los clientes
mismos son la mejor fuente de esa información. Por tanto! necesitará
algo de investigación cualitativa que conduzca alainvestigación cuan-
titativa, y cada una debería llevarse acabo tanto con sus clientes como
con los de sus competidores. Pero para asegurar que las aportaciones
de losclientes sean 10más ricas posibles, hay unos cuantos paso~in~er-
medios necesarios para mejorar el valor delainvestigación cuahtatIVa.
Plantear las preguntas correctas
5 . L?gr~~un foco estratégico es de vital importancia Hace ue
lnveSÍl?ac:on s.ubsiguie~te sea más definitiva, y entre ~ás def~iti~:
e~~sera mas util~zable. Este es el primer paso para sacar su investí a-
~lOndelato~vo~lentacarpetadeargollasyponerlaenlasdiversasár~as
unciona es e, ~organización que dependen de información de cali-
dad para propósitos de planeación y gestión.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 62
Latercera trampa con laque hay que tener cuidado es latermino-
logía empleada por el personal interno para describir características y
beneficios. En algunas industrias esbastante común escuchar alasper-
sonas de mercadotecnia hablar sobre el "ajuste y acabado" de un pro-
ducto. Losclientes, por otraparte, responderán demanera más confiable
apreguntas sobre cómo seveía el producto cuando seleentregó, o si
las tuercas y tornillos traqueteaban sueltas durante las primeras horas
de uso. Los clientes sólo pueden proporcionar respuestas confiables si
laspreguntas planteadas corresponden consus experiencias. Lasemán-
tica de los atributos y reactivos es increíblemente importante porque
entre más específica y cercana al significado de lapalabra ofrase de los
clientes, será mejor su información.
Una cuarta precaución es tener cuidado con las generalizaciones
excesivas proporcionadas por el personal interno. "Sensible" es un ele-
mento que con frecuencia semuestra cuando selepregunta ala gente
interna sobre las definiciones de valor del cliente. ¿Qué significa sensi-
ble en realidad para el diente? ¿Significa comunicarse rápido por telé-
fono con alguien? ¿Significa comunicarse rápido por teléfono con la
persona correcta? ¿Significa obtener una respuesta rápida a una pre-
gunta oproblema? ¿Significa responder el teléfono al cuarto timbrazo?
¿Significa...? Asimismo, los vendedores afirmarán con frecuencia que
10 esencial que buscan los clientes es una buena relación. Pero las rela-
ciones se forman entregando en forma consistente un beneficio a la
vez, y el desafío estriba en obtener lanaturaleza de esos beneficios es-
pecíficos. A fin de que los resultados de su información de valor del
cliente sea útil para impulsar cualesquiera iniciativas Six Sigma u
operacionales estratégicas, es esencial que las preguntas que les haga a
los clientes sean lo más específicas posible.
Por último, las organizaciones que son dominadas por ciertos ti-
pos de personas con antecedentes comunes con frecuencia colorearán
la forma en que la organización vey entiende alos clientes. Por ejem-
plo, las organizaciones que están dominadas por ingenieros por lo co-
mún tienden adefinir el valor desde una perspectiva del producto. Del
mismo modo que un vendedor enfocado en el producto, estas perso-
nas por locomún definen el valor enumerando una serie de caracterís-
ticas del producto. Por otra parte, las organizaciones dominadas por
tipos financieros tienden aentender el valor desde un punto de vista
de costo o precio. Estas perspectivas estrechas sobre el valor son bas-
tante comunes entre los empleados de una organización y, en lamedí-
65
Plantear las preguntas correctas
Lamercadotecnia y los vendedores pueden ser buenas fuentes de in-
fon~ación sobre có~o evalúan los clientes los productos competitivos.
Sus l~eas y observaciones, basadas en el contacto directo frecuente con
los clientes, demostrarán ser útiles para estructurar entrevistas poste-
riores con los clientes y grupos focales. Aunque pueden no estar en lo
c~rrecto p~r comple,to sobre cuáles cosas son más importantes para los
clle~tes, omclus~como hablan los clientes sobre esas cosas, sus obser-
vaciones pr?pOrClOnan una bas~p~ra sondear de manera más profun-
da cu.ando intenten obtener crrterios evaluativos de los clientes. En
esencia, pueden proporcionar varias hipótesis quepueden investigarse
en grupos focales bien estructurados.
Dicho esto, ha~cinc~cosas en las que hay que ser precavido con
re~~ecto alas entrevls~as mterna~. Primera, tenga encuenta que el pro-
pO.S1tOde.est~s entre~lst~s tan solo es proporcionar forraje para el tra-
bajo cualitativo SUbSl.gu.lentecon los clientes. Es probable que cada
empleado tenga con~lcclones arraigadas respecto alo que es más im-
portante _para los clientes y cómo reaccionarán los clientes a ofertas
competitivas. Aunque es importante obtener esta información debe
tenel:s,ecuidado deno permitir que estos prejuicios influyan enIacon-
duccíón de grupos ~oca~~ssub~iguie~tes. Por ejemplo, el personal de
ventas enuna orgaruzacion era inflexible enque los clientes ensu mer-
cado sólo estaban interesados en el precio. El reto en una situación así
es o~t~ner comentarios sobre otros aspectos de la oferta de producto o
serVICIOde la organización.
Una segunda precaución tiene que ver con laperspectiva enfoca-
da en el producto de mucho personal interno. No espoco común escu-
char a vendedores proporcionar una larga lista de características del
producto que son importantes en particular para sus clientes cuando
de hec~o, el soporte asociado con el producto, laentrega del equipo o
lafa~ill~ad de hacer un pedido seclasifican mucho más alto en lalista
de cntenos evaluativos del cliente. Más aún, el personal interno puede
~nlis~ar sólo aquellas características encontradas en su producto, sin
mclu~ lasencontradas enproductos competitivos. Sinembargo, esbas-
tante Importante capturar esta información, debido aque más adelante
pueden compararse con las perspectivas de los dientes reflejadas en
sus modelos de valor.
MERCADOTECNIA Y VENDEDORES
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
64
67
Figura 5.1 Unavisión genérica del valor.
Product%ferta
de servicio ~
/ I \ " " Características
Confiabilidad \ "" Efectividad
del proceso
Durabilidad
Eficiencia
del proceso
Valor del cliente - - - - - -+Cuota de mercado
/.
\
~
Adquisición
del cliente
Imagen corporativa
Calidad........ Precio
~" " " c o ¿ o , ; : : - - - - . c o m p e , , , , , , ,
Servicio/soporte ................
al Cliente"", ~ - ........
Instalació! / \ Re~ració~ ........
Solución de Servicio <,
problemas al cliente ........... .
Investigación DlstnbUldor/soclo
de servicio / de cana"'-
Accesible \ Ventas/sop?rte
de servrcio
Conveniente
Lealtad del
cliente
• ¿ Vale la pena?
• Precio justificable con relación al desempeño del producto
• Entregar un mejor valor .. en la industria
• Proporcionar mejor pr,nflut::tivldadpor el dinero
~~~
Valor =
Plante ar las p re guntas c o rre c tas
da e nque e xiste n tale s filtro s, e s im p o rtante e xam inarlo s p ara ve r c óm o
de fine n e l valo r e n re alidad lo s c lie nte s y c óm o p ie nsan ac e rc a de lo s
dive rso s c o m p o ne nte s que im p ulsan e l valo r. Po r e je m p lo , calidad e s
una p alabra que m uc has p e rso nas inte rnas e ntie nde n de sde una p e rs-
p e c tiva de c o nfo rm idad. To do s tie ne n una c o m p re nsión intuitiva de la
c alidad p e ro e l de te rm inante re al de la c alidad, y de l valo r a e ste re s-
p e c to , e s e l usuario final.
A m ane ra de e je m p lo , Fle e two o d e s una c o m p añía que fabric a
ve híc ulo s re c re ativo s y vivie ndas p re fabric adas. Si le s p re guntara alo s
ge re nte s de Fle e two o d que im p ulsa e l valo r, la m ayo ría de e llo s re s-
p o nde ría, " c alidad" . Han inc o rp o rado una varie dad de m étric as inte r-
nas p ara garantizar lac alidad e n las fábric as que p ro duc e n vivie ndas
p re fabric adas. Aho ra c o nside re lo que tie ne que p asar una vivie nda
p re fabric ada de c alidad p ara lle gar al c lie nte . Prim e ro e s e m barc ada a
un distribuido r, quie n lainstala p ara su e xhibic ión. Esto im p lic a arm ar
la c asa, nive larla, c able arla, e tc . El c lie nte de c ide c o m p rar la c asa y e l
distribuido r c o ntrata a un c o ntratista inde p e ndie nte p ara e ntre gar e
instalar la c asa una ve z m ás. ¿ Qué le suc e de ala c alidad c re ada e n e l
p unto de p ro duc c ión? Co nfo rm e la c asa p re fabric ada se m ue ve atra-
vés de l p ro c e so de distribuc ión, c o n fre c ue nc ia c am bia la c alidad de l
p ro duc to , y las de finic io ne s y m e didas inte rnas de c alidad ya no se
ap lic an. Lac alidad e n e l p unto de p ro duc c ión no ne c e sariam e nte e s la
m ism a que lac alidad e ne l p unto de c o nsum o . Una c o m p re nsión p le na
de lo s e le m e nto s que c o m p re nde n la c alidad e n e l p unto de c o nsum o
sólo p ue de adquirirse e n fo rm a dire c ta de lo s c lie nte s. En lafigura 5. 1
se p ro p o rc io na un e je m p lo ge néric Q de e so s e le m e nto s.
El p unto de lafigura 5. 1e s atrae r laate nc ión alafo rm a e n que lo s
c lie nte s, e n ge ne ral, de fine n e l valo r y sus c o m p o ne nte s c lave , c alidad y
p re c io , y ac túan c o m o una guía p ara e nte nde r m e jo r e so s c o m p o ne nte s
de sde lap e rsp e c tiva de l c lie nte . El valo r e s un c o nc e p to m ultifac étic o y
re quie re un so nde o c o nside rable e ntre e m p le ado s y usuario s finale s p ara
e nte nde r to do s sus m atic e s. Y e ste so nde o e ntre am bo s c o nstituye nte s e s
e se nc ial afinde de sarro llar laam p litud y p ro fundidad de un c ue stio na-
rio ne c e sario p ara p ro duc ir m o de lo s ro busto s de valo r de l c lie nte .
Un e je rc ic io útil e s do c um e ntar las re sp ue stas de lo s e m p le ado s
inte rno s durante e l p ro c e so de e ntre vista inic ial. De sp ués de c o nduc ir
grup o s fo c ale s c o n lo s c lie nte s, c o m p are lo s re sultado s y lle ve a c abo
un análisis de bre c ha. El análisis de bre c ha se e nfo c a e n la dife re nc ia
e ntre 10 que las p e rso nas inte rnas te nían que de c ir y lo que de sc ribie -
R. Eric Re ide nbac h/Re ginald W. Go e ke
66
Grupos focales
Losgrupos focalessonmás viables cuando el universo decomprado-
resesmás grande. Por locomún, 8a12tipos declientesseleccionados
sonreunidos en una instalación osalón degrupo focal y seles hacen
varias preguntas respecto aqué criterios~~plean p~rael~?ir un pro-
ducto sobreotro. El moderador intentafacilitar unadiscusiónentrelos
partícipantes sinpredisponer ladiscusión. Dependiendo deladinámi-
cadel grupo, el moderador participará másomenos.
Nohay untrucoreal paramoderar estostiposdegrupos. ~o tien.e
quefijarseenel lenguajecorporal ni intentar entender losmahc~sPSl-
cológicosdeuna respuesta sino, másbien, buscaelaborar unalistade
criteriosquepueden usarsecomopreguntas enuna encuesta conuna
basemás amplia. .
Como conla entrevista profunda, esprobable que seamejor no
revelar el patrocinador delosgrupos, yaqueestopodría tender apre-
disponer parte delaconversación. Con frecu~ncia,.l~sg~pos focal:s
sonconducidos enunainstalaciónconunespejounídíreccíonal. detras
del cual pueden sentarseotraspartes interesa?as parao~~ervarYescu-
char loquesedice. Con frecuencia,estas sesionestam?l.enson graba-
das parasuestudio. Hemos encontrado quesonmuy útilesc.u.andose
llevan de vuelta a la organización y seemplean como aUXlliare~de
aprendizaje. Lasgrabaciones devideo yaudio so~b~enas herramien-
tas para cerrar cualquier "brecha" quepudiera existir entreel modelo
mental delaorganización yel del cliente.
Lassesionesdegrupo focal por locomúnduran alrededor deuna
horaymedia, ohastaqueseagoteel tema. Unavez más, e~o.bjetivoes
producir una listadepreguntas queseutilizarán p~radefinir el valor
del clientepara un segmento del mercado y una línea deprodu.ctos
específicos. El moderador del grupo focal empleará por lo común un
protocoloestructurado, queconduced~logeneral alo.específi~o:para
guiar la discusión y asegurar la amplitud y profundld~d sU~lclentes
para generar una listaexhaustiva deatributos del cuestionano. ~~la
figura5.2sepresentauna muestra deuna guíadel moderador, utiliza-
daconclientesdeviviendas prefabricadas.
tadevariosindividuos dentro deunasolaorganización. El formatode
estasentrevistas degrupo serámuyparecidoalosgruposfocaleslleva-
dos acaboconusuarios finales.
69 Plantear laspreguntas correctas
Entrevistas profundas
Lasentrevistas profundas sonútilesenparticular cuando estátratando
conun universo relativamente pequeño quenopermite lareunión de
losrespondientes potenciales enunaubicacióncentral. Lasentrevistas
profundas pueden realizarseenpersona, por teléfono, por medio dela
Internet oen formato decorreoconunseguimiento telefónico. Como
el nombreimplica, lasentrevistas profundas buscanrecopilar unagran
cantidad deinformacióndeunsoloindividuo, enestecasoenfocándo-
seencómodefineydescribeel individuo loscomponentes del valor. El
cuestionamiento real puedeseguir unalíneaquebuscaentender cómo
el individuo eligeunproducto sobreotro. ¿Cuálessonloscriterios es-
pecíficos que emplea el individuo para seleccionar a un proveedor o
marcasobreotro?
Lasentrevistas profundas son útiles enparticular para entender
el comportamiento decompradecompradores profesionales dentro de
unasituación B2B.Sonbuscadores deinformación activos expertos, y
están bieninformados y tienenmucha experienciaconmúltiples pro-
veedores. Lameta de laentrevista esconstruir una lista de criterios
potencialesquedefiniránel valor enel lenguajequeotrosrespondientes
potenciales entenderán. Conestoenmente, esimportante asegurar la
representación tanto desusclientescomodelosdesuscompetidores.
Hay algunas situaciones de compra en las que puede haber un
soloagente de compras, pero diversas personas claveque influyen o
hacenespecificacionesentodalaorganización. Enestas situaciones, la
entrevistaprofundapuedeadoptar laformadeungrupofocal quecons-
Comoseindicóantes, laúnicafuenteverdadera deinformación parala
elaboración del cuestionario vendrá del cliente. Hay dos formas de
obtener buenas preguntas delosclientes: entrevistas profundas ogru-
posfocales.Ambaspueden requerir el usodeincentivos para asegurar
laparticipación.
Clientes
ron los clientes. Loque estáhaciendo en realidad en este ejercicioes
examinar el grado enqueel modelomental delaorganización corres-
ponde conel modelomental del cliente. Entremásgrande eslabrecha,
sonmayores losproblemas potenciales para realinear laorganización
paracumplir conlasdefiniciones devalor del mercado.
R. EricReidenbach/RegiI:taldW.Goeke 68
71
Figura 5.2 Muestra de guía del moderador.
Laguíadel moderador debetratarsejusto comoeso, una.guía.La
conducciónreal del grupofocaldeberásersuficientementeflexiblep~ra
adaptarse al flujoy lógicadelaconversación del cliente. Hay vanas
preguntas "introductorias" queenmarcaránel grupo focal.global, pero
muchadelainformación útil provienedel sondeo posterior deloste-
masindividuales. Por ejemplo, si unclienteindicaquelahonestidad y
honradez deun distribuidor esimportante para él, seríanecesario un
sondeo mayor conel grupo enteropara obtener caracte~ísticas~ás es~
pecíficasdehonestidad y honradez. P~edeser necesario avenguar SI
cualquier miembro del grupo haexpenmentado la faltadeh~nrade.z
deundistribuidor, yluego obtener lascualidades quecaractenzan .d~-
chocomportamiento. Estoharáquetambiénintervengan otro~partiCl-
pantes yproveerá unmayor entendimiento sobreloqueconstituyeun
distribuidor honesto yhonrado.
Cuando piensa en el precio que pagó por su casa, ¿qué aspectos del costo consideró
(financiamiento, servicio, entrega como pago parcial)?
. Encontró una diferencia amplia en los precios paramodelos comparables? ¿Cuáles fue-
~onlas bases paraesas diferencias? (¿"Lujos"adicionales? ¿Tamañode la distribuidora?
¿Tipos de servicio proporcionados?) ¿Los precios eranjustos, competitivos?
. Qué tal si unamigo cercano acudiera a usted en busca de consejo sobre la compra de
~na casa nueva como la que usted compró; ¿enqué le diría que se fijara? ¿De qué le
diría que se cuidara?
¿Quécosas ha encontrado que son importantes ahora que posee la casa en las que no
pensó antes cuando estaba en busca de una casa nueva?
¿Qué tal si el mismo amigo acudiera con usted por consejo sobre un distribuidor? ¿En
qué le diría que se fijara? ¿Qué le diría que evitara?
¿Qué papel desempeñó el distribuidor en sucálculo del valor?
¿Qué papel desempeñó el precio en la forma en que calculó el valor?
Atributos individuales que necesitamos explorar:
Variedad y selección de modelos.
Disposición y apariencia de la distribuidora.
Disponibilidad de tierra.
Accesibilidad de la distribuidora.
Instalación.
Papel del distribuidor en el servicio.
Financiamiento/precio/valor de intercambio.
Continuación
Plantear laspreguntas correctas
Continúa Figura 5.2 Muestrade guía del moderador.
Estas dos preguntas están diseñadas para identificar lo que llamamos "calificadores":
¿Cuáles son sus expectativas sobre el servicio yel soporte posterior ala venta respecto al
distribuidor con el que eligió comprar sucasa? ¿Qué tan importante es el distribuidor para
proporcionarle servicio durante el tiempo que posea la casa?
¿Cuánto buscó antes de decidirse por la casa que eligió? ¿Cuántos distribuidores diferen-
tes visitó? ¿Qué tan lejos viajó paravisitar a diferentes distribuidores? ¿Qué marcas dife-
rentes consideró? ¿Está enterado de cualesquiera marcas que tan sólo no consideraría?
¿Por qué no?
Recordando las diferentes distribuidoras que visitó y los vendedores con los que entró en
contacto, dígame sobre los mejores vendedores con los que trabajó. ¿Qué hicieron que le
impresionó? Tómese unos momentos y escriba aquellos factores que lo impresionaron.
(Nuestra intención aquí es crear una lista de atributos de ventas que podamos emplear en
la porción cuantitativa del estudio. Puede tener que sondear para obtener información
específica respecto al atributo y lo que significa.)
¿Qué hay de los vendedores que no le agradaron en particular? ¿Qué fue lo que no le
gustó sobre estos vendedores? Una vez más, tómese unos momentos y escriba aquellos
aspectos de su comportamiento que no le agradaron. (Una vez más, sondee.)
¿Qué hay de las distribuidoras que visitó? ¿Cuáles son algunas de las cosas que leagra-
daron sobre las diferentes distribuidoras? Piense en la que le gustó más (puede no haber
sido aquella en la que compró su hogar). ¿Qué le gustó de ella? (Enlisle y sondee.)
¿Cuál es suopinión respecto a la garantra? ¿Qué elementos de ella le gustaron? ¿Cuáles
no le gustaron?
¿Qué hay de la distribuidora o distribuidoras que le gustaron menos? ¿Cuáles fueron las
cosas que no le gustaron? (Enliste y sondee.)
¿Cuáles fueron las características de la distribuidora que lo llevaron a comprar su hogar
con ese distribuidor? ¿Porqué eligió a ese distribuidor?
¿Qué hayde la casa que compró? ¿Qué características del producto fueron las más im-
portantes en sudecisión de comprar el hogar que compró? Sin tener en cuenta el precio,
¿cuál fabricante piensa que hace la mejor casa? ¿Porqué dice eso?
¿Cómojuzgó la calidad de su casa? ¿Qué características de la casa en sí puede señalar
como indicadoras de que el hogar que compró era de alta calidad?
Cuando buscaba una casa, es probable que tuviera ciertas características o factores en
mente. ¿Cuáles de esos factores o características eran sus "imprescindibles"? En otras
palabras, ¿quécaracterísticas o factores, si la casa (distribuidora) no las tenía, eliminó de
manera automática ese modelo (distribuidor) de su consideración?
Pregunta alternativa: Si fuera a entrar en el negocio de vender casas, ¿qué necesitaría
tener o hacer para lograr que usted me considerara como un fabricante? ¿Cómo un distri-
buidor?
Guía del moderador para los nuevos propietarios de casas
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 70
• Personal de servicio cortés.
• Servicio sensible.
• Problema arreglado en forma correcta laprimera vez.
Servicio del distribuidor:
• Buen surtido de modelos de donde elegir
• Vendedores profesionales.
• Vendedores conocedores.
• Vendedores interesados en mis necesidades.
• Vendedores que me traten con respeto.
• Los vendedores fueron serviciales.
• Los vendedores no fueron muy agresivos.
• Me explicaron con claridad las opciones/mejoras.
• Reputación del distribuidor.
• Honestidad de los distribuidores/vendedores.
• Disposición anegociar.
• Entrega adomicilio como seprometió.
• Entrega adomicilio sin problemas.
• Seguimiento del distribuidor después de laventa.
• Explicación clara de lagarantía.
• El distribuidor cumple sus promesas.
• Me explicaron con claridad las opciones financieras.
• Más interés en mí como cliente que en el dinero.
• Hacen sentirse cómodo al cliente.
• Lote del distribuidor limpio y ordenado.
• El fabricante respalda el producto.
• El fabricante trabaja con el distribuidor para arreglar los
problemas del cliente.
• Buen programa de garantía.
• Control de clima.
• Buen programa de garantía/cobertura.
• Fabricante sensible alosproblemas.
• Lapublicidad del fabricante es honesta.
• El fabricante es honesto/honrado.
• El fabricante está orgulloso del producto.
Ventas del distribuidor:
Plantear las preguntas correctas














Calidad de laconstrucción (sin ruido exterior, solidez, buen
aislamiento).
Calidad de lamanufactura/ terminado (cajones, gabinetes,
pisos, techos, ventanas, puertas, adornos).
Accesorios (grifos, perillas, bisagras, puertas interiores).
Almacenamiento amplio (armarios, gabinetes, despensa).
Calidad del mobiliario (muebles, cortinas, persianas,
alfombras, linóleo).
Facilidad de mantenimiento por uno mismo (limpieza
exterior / interior).
Espacio de vivienda amplio/espacioso/fácil de mover.
Calidad de los aparatos (estufa, refrigerador, lavavajillas,
calentador de agua).
Apariencia exterior (estilo, color).
Buen uso del espacio interior / disposición (habitaciones
de buen tamaño).
Interior atractivo (coordinación del color, colores).
Calidad delos materiales (recubrimientos delosmuros, telas).
Comodidad del mobiliario.
Planificación de laplanta (abierta, espaciosa, amplia, buen
uso del espacio).
Durabilidad/ sesostiene bajo uso.

Atributos de casas prefabricadas
Relacionados con el producto:
Si usted es un participante detrás del espejo en los grupos focales,
asegúrese de pedir al moderador que sondee con más profundidad si
escucha aun cliente decir algo que pudiera ser importante. No dejé al
grupo focal por completo en manos del moderador. Recuerde que el
propósito del grupo focal esentender cómo evalúan los clientes las ofer-
tas competitivas y qué lenguaje emplean al describir los criterios. La
semántica es una parte importante de la investigación que con dema-
siada frecuencia sepasa por alto.
Una vez más, el propósito del grupo focal es generar una lista de
atributos del cuestionario que seemplearán en laencuesta cuantitativa
subsiguiente. Una listatípica dedichos atributos, generados por el grupo
focal de lavivienda prefabricada, es como sigue:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
72
titaiiuos duros que en realid d .
a son necesanos Seg d 1
un grupo focal por lo común seb . un o, e producto de
b
. asa en menos de 10' di . ,
es una asemsuficiente sobre lae 1 ID lVIduos. Esta
P d . ua extrapolar la diná .
ue ereflejar ono larealidad D bí d arruca del valor
da evaluarse laconfiabilidad ~ el'~o~que I _ l0 hay forma en que pue~
de un grupo focal puede ser m:a ~nez _ elainfo:~a~i~n, el producto
Impulsadas por la voz errónea ¡1 l?anoso. Las irucrativas Six Sigma
nes erróneas. e elente pueden conducir asolucio-
75
Plantear las preguntas correctas
Estalista de atributos del cuestionario, agrupados bajo tres encabe-
zados principales, demuestra una vez más lanaturaleza multifacética de
lacalidad. Desde unaperspectiva demercado, lacalidad seextiende más
allá de las características literales del producto eincluye numerosos as-
pectos del servicio del distribuidor ylasventas del distribuidor. Éstas seagru-
pan aquí con propósitos ilustrativos, pero se distribuirían en forma
aleatoria enlaencuesta telefónica subsiguiente.
También vale lapena notar quelas listas incluyen un número bas-
tante grande de atributos del cuestionario. Algunos incluso pueden
parecer redundantes, pero es importante incluir numerosas preguntas
que aborden cuestiones similares en diferentes formas. El uso de múl-
tiples medidas, que se expone con mayor detalle en el capítulo 8, es
esencial para producir resultados válidos y confiables. El análisis pos-
terior de los datos resultantes permitirá laelaboración de un cuestiona-
rio de "forma reducida", pero el desarrollo del modelo inicial requiere
exhaustividad ymúltíples medidas para producir modelos robustos.
Generar una lista deatributos de desempeño desde una perspecti-
va de mercado es el primer paso y el más crucial en la elaboración de
modelos robustos de valor del cliente. El siguiente capítulo describirá
latransformación de estos atributos de desempeño en el tipo de cues-
tionario queproducirá un conjunto dedatos ricopara análisis robustos.
No espoco común leer en diferentes tratados deSixSigma que los
grupos focales son muy efectivos para llevar la voz del cliente a las
iniciativas Six Sigma de la organización. Tenga cuidado. Primero, el
grupo focal produce datos cualitativos y no proporciona los datos cuan-
• Trabajo realizado cuando seprometió.
• Cumplen las citas para servicio.
• Personal de servicio conocedor.
• Personal de servicio competente.
• El personal de servicio escucha al cliente.
• Disponibilidad de refacciones.
• Proporcionan costos estimados/no ocultos precisos.
• Garantizan el servicio/reparaciones.
• El distribuidor asume laresponsabilidad por los problemas.
• Seda seguimiento alas reparaciones/servicio.
• Personal de servicio de aspecto profesional.
• Cumple con los acuerdos de garantía.
• Sepuede hablar con lapersona indicada laprimera vez.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 74
Es obvio que es esencial hacer que las personas correctas respondan
sus cuestionarios. Éstas deberían ser las personas que toman la deci-
sión de compra real, o especificadores einfluyentes clave. Ésta es una
razón para evitar las encuestas por escrito enviadas por correo, porque
no puede estar seguro que el individuo correcto completará laencues-
ta. Hemos vistos situaciones en las que un tomador de decisiones ha
sido seleccionado para una encuesta por correo sólo para quehaya sido
respondida por una secretaria. Las encuestas basadas en laWeb otele-
fónicas hacen un mejor trabajo para llegar alas personas correctas de-
bido a que una serie de preguntas de "exploración" elaboradas al
principio del cuestionario sirven para terminar la encuesta sí el
respondiente potencial no califica, con base en criterios de calificación
específicos. Dos ejemplos de dichas preguntas de "exploración" sepro-
porcionan acontinuación, laprimera para usuarios de servicios de te-
EXPLORAR EN BUSCA DEL PARTICIPANTE CORRECTO
H
abiendo determinado qué preguntas es correcto hacer, el si-
guiente paso es determinar cómo plantear mejor esas pregun-
tas, y cómo asegurar que se las está haciendo a las personas
correctas. Yasea que lleve acabo su encuesta por teléfono, correo, co-
rreo electrónico oen laWeb, usted osu proveedor necesitarán elaborar
un cuestionario. Un cuestionario bien elaborado maximizará las tasas
de respuesta, mejorará la validez y confiabilidad de los resultados y
reducirá laintroducción desesgos enlosresultados. Estecapítulo aborda
varios factores que deben considerarse al elaborar o evaluar un cues-
tionario.
Construcción del cuestionario
6
79
•(Vea la lista de municipios/estados para las áreas de llamada que se aplican a este estudio).
G. ¿A cuáles de los siguientes servicios de telecomunicaciones
inalámbricas estásuscrita sucompañía enla actualidad? Sucompa-
ñía tiene...
(LEA LA LISTA; ACEPTE RESPUESTAS MÚLTIPLES ENTRE 1,2, 3.)
(CUALQUIER RESPUESTA CALIFICA AL RESPONDIENTE EXCEPTO SÓLO LOCALIZA-
DOR.)
1. ¿Serviciode telefonía inalámbrica o servicio de celular?
2. ¿Servicios integrados: celular, localizador yradio transmisor-re-
ceptor en unauricular?
3. ¿Radiotransmisor-receptor?
VERIFIQUE ENQUÉ MUNICIPIO ESTÁN, O ENQUÉ MUNICIPIO
USAN PRINCIPALMENTE SUS AURICULARES INALÁMBRICOS;
SI ESTÁN FUERA DE LA COBERTURA, TERMINAR
1. Sí CONTINÚE
2. No(PREGUNTE" ¿PUEDE DIRIGIRME CON LA PERSONA CON ESA RESPONSABI-
LIDAD?" SI NO, ENTONCES AGRADEZCA Y TERMINE, SI ES DIRIGIDO A UN INDIVI-
DUO FUERA DE LA COBERTURA,* TERMINE.) TERMINAR #7
INTRODUCCIÓN SI LA MUESTRA NO INCLUYE
EL NOMBRE DEL CONTACTO:
Hola, soy(NOMBRE) yllamo de XYZ, una compañía de investigación de
mercadotecnia. Hoyestamos realizando una encuesta en su área sobre
servicios detelecomunicaciones inalámbricas. Ésta noes unallamada de
ventas, ni producirá una llamadadeventas, tan sólo estamos interesados
ensus opiniones.
E. ¿Puedo hablar con la persona responsable de tomar las decisiones
de telecomunicaciones inalámbricas parasu organización?
1. Ellahabla CONTINÚE
2. Se pondrá al teléfono REPITA INTRODUCCiÓN
3. No está disponible PROGRAME LLAMAR DE NUEVO
4. Nuncaestá disponible/Noexisteesa personaTERMINAR #5
5. Se rehusaronTERMINAR #6
F . ¿Es ustedlapersonaque es más responsablede lacomprade servi-
cios de telecomunicaciones inalámbricas?
Continuación
Construcción del cuestionario
Continúa
INTRODUCCIÓN SI LA MUESTRA INCLUYE
EL NOMBRE DEL CONTACTO:
Hola, soy(NOMBRE) yllamo de XYZ, una compañía de investigación de
mercadotecnia. Hoyestamos realizando una encuesta en su área sobre
servicios detelecomunicaciones inalámbricas. Éstanoes una llamada de
ventas, ni producirá unallamadadeventas, tan sólo estamos interesados
en sus opiniones.
A. Puedo hablar con (PERSONA LISTADA EN LA MUESTRA).
1. Ella habla PASE A C
2. Se pondrá al teléfono REPITA INTRODUCCiÓN
3. No está disponible PROGRAME LLAMAR DE NUEVO
4. Nunca está disponible/Noexiste esa personaCONTINÚE
5. Se rehusaronTERMINAR #1
B. ¿Puedo hablar con la persona en su organización que sea más res-
ponsable de las compras de servicios de telecomunicaciones
inalámbricas?
1. Sí/Se pondráal teléfonoREPITA EL PÁRRAFO DE INTRODUCCiÓN, LUEGO C
3. No se encuentra OBTENGA NOMBRE Y NÚMERO, PROGRAME LLAMAR DE
NUEVO
4. Se rehusaronTERMINAR #2
C. ¿Es usted lapersona responsablede tomar decisiones sobre teleco-
municaciones inalámbricas parasu organización?
1. Sí
2. No(PREGUNTE" ¿PUEDE DIRIGIRME CON LA PERSONA CON ESA RESPONSABI-
LIDAD?" SI NO, ENTONCES AGRADEZCA Y TERMINE, SI ES DIRIGIDO A UN INDIVI-
DUO FUERA DE LA COBERTURA,· TERMINE.) TERMINAR #3
D. Si no, ¿es ustedla persona responsablede elegir el servicio de tele-
comunicaciones inalámbricas para suorganización?
1. Sí PASE A G
2. No(PREGUNTE" ¿PUEDE DIRIGIRME CON LA PERSONA'CON ESA RESPONSABI-
LIDAD?" SI NO, ENTONCES AGRADEZCA Y TERMINE, SI ES DIRIGIDO A UN INDIVI-
DUO FUERA DE LA COBERTURA,· TERMINE.) TERMINAR #4
•(Veala listade municiplOslestadospara las áreas de llamadas Queseapticanen este estudio).
Explorador para un proveedor
detelecomunicaciones inalámbricas
R.EricReidenbach/Reginald W. Goeke 78
Aleatorizar las preguntas
Los atributos de desempeño obtenidos de los dientes en preparación
para laelaboración del cuestionario por locomún sonagrupados al prin-
cipio encategorías, tan sólo para ayudar aevaluar laamplitud dedichos
atributos. Por ejemplo, los atributos referentes alas casas prefabricadas
enumerados en el capítulo 5 seenlistaron en tres categorías: producto,
ventas del distribuidor y servicio del distribuidor. Sinembargo, cuando
se lleva a cabo la encuesta es importante aleatorizar el orden de estos
atributos/preguntas afindeevitar laintroducción desesgos potenciales
causados por respondientes que desarrollan luego patrones de respues-
tas correspondientes al agrupamiento. Un cuestionario utilizado por un
fabricante de equipo para excavaciones, por ejemplo, agrupo los atribu-
tos del cuestionario en las categorías específicas de a) desempeño de la
Yaseaque vaya aelaborar un cuestionario usted mismo oarevisar uno
elaborado por un proveedor de investigaciones (y siempre debe revi-
sarlos), hay varias cuestiones adicionales referentes al diseno y estruc-
tura deloscuestionarios quemejorarán losresultados. Éstos seabordan
en las siguientes siete categorías separadas.
DISEÑO Y ESTRUCTURA DEL CUESTIONARIO
lecomunicaciones inalámbricas ylasegunda para compradores de trac-
tores compactos pequeños. Estos ejemplos demuestran cómo las pre-
guntas de exploración deben secuenciar se a fin de conseguir que la
persona correcta complete el cuestionario, yproporcionar labase para
terminar la encuesta si el respondiente potencial no está calificado.
El primer conjunto de preguntas de exploración es un poco más
complejo que el segundo debido aque la muestra para laempresa de
telecomunicaciones incluye nombres para algunos contactos pero no
para otros, y sehabían establecido cuotas para áreas geográficas espe-
cíficas. Talesconsideraciones determinan con frecuencia laextensión y
complejidad de lasección de exploración de un cuestionario. El segun-
do conjunto de preguntas de exploración es muy simple y sencillo. La
meta de cada uno, sin embargo, es la misma: conseguir al individuo
que es responsable de hacer la compra o a aquellos influyentes y
especificadores clave cuyas perspectivas sobre el valor son críticas para
ladecisión de compra.
81
Construcción del cuestionario
S3. Laencuesta ensí tomaunos 10minutosencompletarse. ¿Ahorase-
ríaunbuenmomentoolegustaríaquehiciéramosunacita?
1. Sí VAYAALCuestionarioQ1
2. NoVAYAALREGISTRODELLAMADAS, CODIFIQUECOMOLLA-
MARDENUEVOY REGISTRELA'INFORMACiÓNDELACITA
CONTINÚE CON EL CUESTIONARIO
4. ¿Sólo datos inalámbricos? (TERMINAR SI ES EL ÚNICO SERVICIO NOM-
BRADO)
5. ¿Sólo localizador?(TERMINAR SI ES EL ÚNICO SERVICIO NOMBRADO; TER-
MINAR #8)
6. (NO LEA) Nosé (TERMINAR #9)
7. (NO LEA) Ninguno(TERMINAR #10)
8. Correoelectrónicoinalámbrico(PDAoBlackberry)(TERMINAR)
Explorador paraunfabricante detractores
Una vez que el respondiente está en la línea
Hola, mi nombrees . EstoyllamandodeXYZhoyparahablar
conustedyotrospropietariosdetractores compactos sobresus tractores.
Laencuesta sólo tomará unos cuantos minutosy su participaciónserá
muyapreciada.
SI ES NECESARIO:Quieroasegurarle que noestoy vendiendo nada, ni
unallamadadeventas seguiráanuestraentrevista. Éstaes estrictamente
unaencuesta deopiniónysus respuestas sóloserán usadas encombina-
ciónconotras entrevistas.
S1. ¿Puedo hablar conel individuoquees más responsable delacompra
desutractor compacto?
1. Vieneal teléfonoRegistrenombre. REPITAINTRODUCCiÓN.
2. Nose encuentraVAYAAS2
3. Nohaynadieaquí Agradezcaytermine
4. Éste noes unnegocioAgradezcaytermine
S2. ¿Cuándo podríahablar conestapersona?
VAYAALREGISTRODELLAMADAS, CODIFIQUECOMOLLAMAR
DENUEVOY REGISTRELAINFORMACiÓNDELACITA .
Continuación
R. Eric Reidenbach/Regínald W. Goeke 80
83
Proporcionar una galleta que nose deshaga cuandose "remoja"
Proporcionar galletas que puedan"remojarse"
Proporcionar un empaqueque seafácil de encontrar en el estante
de la tienda
Proporcionar un empaqueque sea fácil de almacenar
Tener un empaqueatractivo yvistoso
Proporcionar un empaqueque sea fácil de cerrar para los adultos
Proporcionar un empaqueque sea fácil de abrir para los adultos
Proporcionar un empaque que le permita sacar las galletas con
facilidad
Proporcionarunempaquequeseaconvenienteparacomerlocomo
bocadillo
Proporcionarunempaquequeseaconvenienteparallevarloconsigo
Proporcionar un empaque que mantenga fresco el producto des-
pués de ser abierto
Proporcionar un empaqueque permanezca biencerrado después
de haberlo vuelto a cerrar
Proporcionarunempaquequemuestreelproductoenformarealista
Proporcionar un empaqueque sea fácil de cerrar para los niños
Proporcionar un empaqueque seafácil de abrir para los niños
Proporcionarunempaqueque mantengafrescas lasgalletas antes
de abrirlas
Proporcionar unempaquequeproporcionetodalainformaciónque
necesita
Proporcionar un empaqueque protege las galletas de romperse
Porfavor vea que algunas de las frases puedensonar parecidas, así que ob-
serveconcuidado lasdistinciones. Porfavorpienseensuexperienciareciente
con [INSERTE MARCA DE"MARCA SELECCIONADA"].
(ALTERNE TODOS LOS PUNTOSDENTROY ENTRE 01 Y 02)
Q1. Levoya mostrar 3listas diferentesde atributos específicos. Después de
cada frase descriptiva, por favor califique el desempeño de [INSERTE
MARCA DE "MARCA SELECCIONADA"] en ese punto usando una
escalade 1a 10, donde 10significa excelente y 1significa muy malo.
Si nunca ha tenido experiencia con cualquiera de estos aspectos del
producto, por favor responda NA (No aplicable).
Construcción del cuestionario
En la siguiente sección, le vaya pedir sus opiniones específicas sobre las
galletas con chispas de chocolate [INSERTE MARCA DE"MARCA SELEC-
CIONADA"]. Porfavor respondacadaunadelassiguientes preguntas basado
en su experiencia conesta marca específica de galletas conchispas de cho-
colate.
Tabla 6.1 Aleatorización de pregur.ltas.
máquina, b) servicio del distribuidor, e) refacciones del distribuidor y d)
ventas del distribuidor. En tal situación, no es poco común qu~quienes
responden califiquen todos los atributos del servicio con un patrón de
calificaciones, sean altas obajas, tan sólo debido auna buena omala ex-
periencia con, por ejemplo, un mecánico de servicio de campo. En otras
palabras, una vez que formatea sus discos mentales y los prepara para
responder aun conjunto depreguntas específico también correel riesgo
deafectar sus patrones derespuesta. Esmás, si atodos los respondientes
seles presentan todos los atributos en el mismo orden, existe el peligro
deque losatributos cercanos al final del cuestionario serán calificados de
manera consistente en forma diferente que losdel principio. Lasolución
a ambos problemas es aleatorizar el orden de las preguntas. La
aleatorización puede hacerse por medio del teléfono, Internet ouna en-
trevista personal pero, obviamente, no con un cuestionario por correo.
Éstaesotra razón para evitar lasencuestas por escrito.
Latabla 6.1es ilustrativa de un conjunto de atributos de cuestio-
nario que se hacen en forma aleatoria. El cuestionario consiste en 77
atributos diseñados para producir estimaciones referentes alas galle-
tas con chispas dechocolate, 52delos cuales son reproducidos aquí. La
lista total de atributos se divide en tres grupos, dos de los cuales se
incluyen en latabla. Yasea que selleve acabo esta encuesta por medio
de la Web opor teléfono, la tecnología actual permite lapresentación
aleatoria de estos atributos tanto dentro como entre los grupos de atri-
butos.
El grupo de atributos enlistado bajo Q2enlatabla 6.1incluye pre-
guntas referentes aprecio, imagen y valor. Las preguntas múltiples en
cada categoría reflejan lanecesidad de múltiples medidas, como seex-
pone a continuación, y es obvio que necesitan distribuirse en forma
aleatoria alo largo del cuestionario.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 82
85
Usar múltiples medidas
Es claro gue hay ventajas en mantener los cuestionarios lo más cortos
posible. Estas incluyen evitar lafatiga de quien responde, menos recha-
zos delosparticipantes ymenores costos. Sinembargo, labrevedad tiene
su inconveniente. Laconfiabilidad yvalidez de cualquier medida es de
suma importancia para cualquiera que sebase en los resultados de esas
medidas, yesto es cierto enespecial para los gerentes denegocios que se
basan enlos resultados de las encuestas para tomar decisiones de nego-
cios importantes. Dicho esto, muchos consumidores de investigaciones
de mercado son obligados a hacer suposiciones injustificadas sobre la
confiabilidad y lavalidez desus medidas. Dehecho, enausencia de evi-
dencia empírica deconfiabilidad yvalidez, muchos gerentes denegocios
descartan los hallazgos de la investigación de mercado porque van en
contra de su "sabiduría convencional". Tanto la confiabilidad como la
validez son esenciales para la conversión exitosa de la información en
planes accionables y proyectos SixSigma enfocados que guiarán el des-
empeño mejorado de las organizaciones. De hecho, estas dos condicio-
nes sontan esenciales quetodo consumidor yusuario deinvestigaciones
demercado debería insistir enevidencia empírica decadauno.
Lavalidez enel contexto delamedición del valor en esencia abor-
da lainterrogante" ¿Cómo sési enrealidad estoy midiendo el valor del
cliente?" Es evidente que ésta es una pregunta crítica, que sehace aún
más difícil porque el valor del cliente no puede verse ni tocarse. No
Ofrecer galletas quevalganmuchomás quesuprecio
Ofrecer lamejorcalidadgeneral por el precio
Proporcionar el mejorvalordetodas las marcas
Proporcionar unagalletaquevalgaloquepagó por ella
Proporcionarunabuenacantidaddegalletas porel precioquepaga
Proporcionargalletas debuenacalidadpor el precio
Proporcionar unamarcaquesea buena paramishijos/familia
Proporcionar una marca que me haga sentir que estoy cuidando
biende mifamilia
Proporcionar unamarcaqueimpliquecalidad
Proporcionar unamarcaenlaqueconfíe
Proporcionar unamarcasana
Proporcionar cupones yofertas dedescuentos competitivos
Construcción del cuestionario
Proporcionar unagalletaconunsabor quedisfrutetoda lafamilia
Proporcionarunagalletaconunsabor quemeencantaenlopersonal
Proporcionar unagalletaquesea satisfactoria
Proporcionar unbocadilloqueles gustealosniños
Proporcionar una galletaque sea unbuen bocadilloa lahorade
irseadormir
Proporcionar unagalletaquesea unbuenbocadillodespués dela
escuela
Proporcionarunbuenbocadilloparapersonas ocupadas
Proporcionar unagalletaquevayabienen unalonchera
Proporcionar unagalletaconingredientes sustanciosos
Proporcionarchispas dechocolatequenotengan unaspecto o un
saborceroso
Proporcionarchispas dechocolatequese derritanen su boca
Proporcionar unagalletaquecueste más o menos lomismoque
las marcas competidoras
Proporcionargalletas aunpreciojusto
Proporcionargalletas aunpreciorazonable
(ALTERNETODOS LOS PUNTOS DENTROY ENTRE 01, 02 Y03)
Q2. Por favorcontinúepensando en su experienciarecientecon[INSERTE
MARCA DE"MARCA SELECCIONADA"]. Después decadafrase des-
criptiva, por favor califiqueel desempeño de [INSERTE MARCA DE
"MARCA SELECCIONADA"] en ese punto usando una escala de 1a
10, donde 10significa excelente y 1significa muy malo. Si nunca ha
tenido experiencia concualquierade estos aspectos del producto, por
favorresponda NA(Noaplicable).
Proporcionarel equilibriocorrectodesabor del chocolateylagalleta
Proporcionar unagalletaquenoesté demasiado seca
Proporcionar el tamaño correctodelas chispas dechocolate
Proporcionar unagalletaquenose rompacuando lamuerde
Proporcionar unagalletaquenoesté grasosa oaceitosa
Proporcionar unagalletaquenoesté demasiado dura
Proporcionar unagalletaquenoledejelas manos embarradas de
chocolate
Proporcionarchispas dechocolatequenosean demasiado duras
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 84
87
Contínúa
4 DEFINITIVAMENTE CAMBIARíA
3 PROBABLEMENTE CAMBIARíA
2 PROBABLEMENTE NO CAMBIARíA
1 DEFINITIVAMENTE NO CAMBIARíA
7 NO APLICABLE
8 NOSÉ
9 SE REHUSÓ
05a. Sólo responde la Marca X: Si otra marca de galletas con chispas de
chocolate comparables estuviera disponible por [50 CENTAVOS; 75
CENTAVOS; ALTERNE LAS OPCIONES DE 50 Y 75 ENTRE LOS
RESPONDIENTES] menos de lo que paga normalmente por [MARCA
X], ¿qué tan probable sería que usted cambiara a esta otra marca de
galletas con chispas de chocolate cuando haga su próxima compra?
0% .25% 50% 75% 100%
04. En una escala de Oa 100 en la que Oes "definitivamente no volvería a
comprar" y 100 es "definitivamente volvería a comprar", ¿cuáles son las
posibilidades de que usted compraría galletas con chispas de chocolate
[Inserte la marca de BR1] cuando haga su siguiente compra?
Figura 6.1 Preguntas de lealtad del cliente.
Aunque la evidencia más convincente de validez predictiva es la
relación entre las medidas de valor del cliente y el desempeño subsi-
zuiente del negocio en el mercado, este tipo deevidencia necesita estu-
dios longitudinales. En otras palabras, las medidas repetidas de valor
del cliente acompañadas de medidas repetidas de cuota de mercado/
por ejemplo, proporcionarán los datos requeridos para calcular el gra-
do de relación y lademora de tiempo entre los cambios en el valor del
cliente y los cambios en la cuota de mercado. Tales estudios
longitudinales son difíciles de llevar acabo y costosos, ya que ~ere-
quiere una gran cantidad de puntos de datos par~desarrollar ~hch~s
modelos econométricos. Sin embargo, una alternativa barata es incluir
preguntas referentes ala lealtad del cliente dentro del cu~stionario, y
usar losautorreportes del clientecomo un solo punto enel uempo como
sustitutos para los datos longitudinales. Dicha lista de preguntas se
muestra en lafigura 6.1.
Construcción del cuestionario
tiene propiedades físicas que se presten a dispositivos de medición
objetivos simples. Considere, por ejemplo, la validez de un reloj. Pue-
de evaluarse comparándolo con un reloj atómico ocon el Tiempo Me-
dio de Greenwich (GMT). El grado de validez es determinado por lo
cerca que se compara con una medida del tiempo objetiva verdadera.
Esta capacidad para verificar, o validar, medidas del valor del cliente
es tan importante como validar medidas de las propiedades físicas de
las cosas pero, debido alanaturaleza conceptual y perceptiva de algo
como "valor", es un poco más difícil de lograr.
Hay varios tipos de validez que se aplican en diversos grados a
diferentes tipos de medidas. Podría argumentarse que la más impor-
tante de las medidas devalor del cliente es lavalidez predictiva. Lavali-
dez predictiva describe el grado derelación entre lamedida predictora
(instrumento de valor del cliente) y la variable criterio, o el resultado
de negocios que está tratando de lograr (lealtad, comportamiento de
compra repetida, cuota del mercado, etc.). El grado de esta relación,
que va desde ninguna relación hasta una relación perfecta, es eviden-
ciade lacapacidad de lamedida inicial para predecir el desempeño en
lamedida criterio, conocida de otra manera como lavalidez predictiva
de lamedida inicial.
Desde un punto de vista de negocios, esto tiene mucho sentido.
Unade lasrazones por lasqueusted mediría laspercepciones del cliente
delacreación yentrega devalor esque desea entender larelación entre
la oferta de valor relativo de su producto/servicio comparada con las
ofertas competidoras y la forma en que esta relatividad afecta el des-
empeño de su negocio. Si existe una relación fuerte entre su proposi-
ción de valor competitivo y, por ejemplo, la cuota de mercado (una
cuestión de validez), entonces puede manejar su proposición de valor
competitivo para incrementar lacuota de mercado futura. Si no existe
relación entre el conjunto predictor y la variable criterio (desempeño
del negocio), entonces lamétrica inicial secaracterizaría como carentes
de validez y sería relativamente inútil. Esto es precisamente lo que su-
cedeconlasmedidas típicas desatisfacción del cliente (Reichheld, 2003).
Debido aque lamétrica de la satisfacción del cliente por lo común no
exhibe una relación considerable con medidas de desempeño de los
negocios como el crecimiento delos ingresos, larentabilidad olacuota
del mercado, sedice que lamétrica de satisfacción del cliente carece de
validez. Puede medir de manera adecuada el constructo de la satisfac-
ción, pero si esa métrica de la satisfacción no es predictiva del desem-
peño del negocio, es inválida para ese propósito.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 86
89
Incluir preguntas como las.de la figura 6.1en el cuestionario per-
mite el cálculo de laasociación entre laescala devalor del cliente yuna
escala de lealtad que conste de estas preguntas. Es más, estas pregun-
tas también pueden usarse para perfilar agrupos de sus propios clien-
tes o grupos de clientes de competidores, respecto tanto a su lealtad
como asu sensibilidad al precio, un tema que se expondrá con mayor
detalle en el capítulo 9.
Laconfiabilidad, por otra parte, evalúa el grado en que las medi-
ciones son repetibles; es decir, ¿producirán de manera consistente. los
mismos resultados osimilares si seusan? Enforma paradójica, aunque
las medidas deben ser confiables para ser válidas, su confiabilidad no
asegura su validez. Considere un metro que mide exactamente 90cen-
tímetros. Cada vez que usa esemetro para cortar piezas de madera que
serequiere tengan un metro de longitud, esas piezas de madera serán
exactamente del mismo largo. Sinembargo, cuando.use esas piezas de
madera para construir su proyecto, no encajarán. El metro, enestecaso,
es extremadamente confiable pero no tiene una medida válida de un
metro.
Laconfiabilidad es una condición necesaria pero no suficiente para
lavalidez. Si su metro estuviera hecho deelástico que cambiara su lon-
gitud cada vez que se usara, no sería posible que produjera medidas
válidas de un metro. Sin embargo, como hemos visto, el metro podría
producir tablas de 90centímetros de manera consistente, pero no sería
válido como una medida de un metro. El punto crucial es que tanto la
confiabilidad como lavalidez son esenciales para cualquier sistema de
medición.
Laconfiabilidad de un conjunto de preguntas en un cuestionario
puede evaluarse con una estadística llamada coeficiente alfa, el cual tiene
un rango de O(ninguna confiabilidad) a1.0(altaconfiabilidad). El tama-
ño del coeficiente alfaes afectado por el número de preguntas que com-
prenden el conjunto de preguntas, al igual que por el grado en que se
interrelacionan dichas preguntas. Esto tiene sentido porque entre más
preguntas tenga que miden 10mismo, será mayor la confiabilidad. Por
desgracia, laconfiabilidad de una solapregunta no puede evaluarse con
esta estadística, ocualquier otra, dentro de laadministración de un solo
cuestionario.
A manera de ejemplo, suponga que desea que los respondientes
califiquen el desempeño de los distribuidores de equipo en el servicio,
o en las ventas. Es poco probable que utílizar una sola pregunta para
Construcción del cuestionario
MARCA #de veces de las últimas diez compras
Marca X # de 10
Marca A # de 10
Marca B # de 10
Marca e # de 10
Marca genérica # de 10
Otras marcas de galletas con chispas
de chocolate # de 10
[DEBEN SUMAR 10COMPRAS]
05b. Todoslos respondientes distintos a la Marca X: Si lamarcaX.estuviera
disponiblepor [50 CENTAVOS; 75 CENTAVOS; ALTERNE LAS OP-
CIONES DE 50 Y 75 ENTRE LOS RESPONDIENTES] menos de lo
que paga normalmentepor [INSERTE MARCA DE"MARCA SELEC-
CIONADA"], ¿quétanprobableseríaqueustedcambiara alamarcaX
cuando haga su próximacompra?
4 DEFINITIVAMENTE CAMBIARíA
3 PROBABLEMENTE CAMBIARíA
2 PROBABLEMENTE NOCAMBIARíA
1 DEFINITIVAMENTE NOCAMBIARíA
7 NO APLICABLE
8 NO SABE
9 SE REHUSÓ
06. Si alguienlepidieraunarecomendación sobre cuál marca de galletas
conchispas dechocolatecomprar, ¿quétanprobableseríaquelereco-
mendara nNSERTE MARCA DE"MARCA SELECCIONADA"]?
5 MUY PROBABLE
4 ALGO PROBABLE
3 NI PROBABLE NI IMPROBABLE
2 ALGO IMPROBABLE
1 MUY IMPROBABLE
6 NO SABE
7 SE REHUSÓ
8 NO APLICABLE
07. Desus últimas10comprasdegalletasconchispasdechocolate, ¿cuán-
tas fuerondecadamarcaenlistadaacontinuación?Si nohacomprado
ningunade unamarca particular ensus últimas10compras, porfavor
use unOpara esa marca. Si todas sus últimas 10compras fueronde
unamarca particular, use un10para esa marca. Puede poner un"O",
un"10"ocualquier númerointermedioparacadamarcaenlalista, pero
el total desus respuestas debe sumar 1O.
Continuación
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 88
91
¿Escalas de 5, 7 o 10 puntos?
Muchos cuestionarios se basan en escalas tipo Likert diseñadas para
captar múltiples niveles de desempeño ogrados de acuerdo, por ejem-
plo, dedesempeño malo aexcelente odeestoy completamente deacuer-
do aestoy completamente en desacuerdo. El número de puntos de la
escala que separan los dos extremos ha sido materia dedebate entre los
investigadores, pero el hecho es que en realidad no importa mucho.
Los entrevistadores profesionales nos han reportado que, cuando ha-
cen una entrevista telefónica, una escala de 10puntos funciona mejor.
Dicen que se les facilita alos respondientes relacionar 10puntos por
teléfono.
Sehan llevado a cabo varios estudios que revelan que hay poca
diferencia enlos resultados cuando seusan estas escalas diferentes. Lo
que esimportante esalejarse delos tipos deescalas sí/no ode clasifica-
ción simple. Lasescalas sí! no son dicotómicas y captan una medida en
el nivel nominal de lamedición. Leasignamos un 1o2al sí oal no en la
misma forma en que asignamos un S O aun centro de futbol americano
oun 60aun guardia, un 80aun extremo, etc. No tienen ningún signi-
ficado aparte de la clasificación. Demanera más importante, no pode-
mos hacer mucho con ellos desde un punto de vista del análisis aparte
de clasificar y contar.
Las clasificaciones simples representan un nivel ordinal de medi-
ción/ denuevo carentes relativamente depoder analítico. No poden:os
hacer más que análisis muy elementales con losdatos ordinales debido
Estalista deatributos por locomún produce un coeficiente alfade
.95o mejor, lo que indica una medida muy confiable del servicio del
distribuidor. Es más, cada atributo seconvierte en una opción de ac-
ción potencial para mejorar el servicio del distribuidor, en forma muy
parecida alos VPC (criterios dedesempeño del valor) usados para eva-
luar las brechas entre competidores en el capítulo 3. Y con base en un
análisis de las ventajas y desventajas con relación alas de los competi-
dores, cada atributo sevuelve una base potencial para ladiferenciación
del valor. No puede obtenerse esta clase deaccionabilidad con pregun-
tas de un solo punto.
• Cumplir con los acuerdos de garantía.
• Poder hablar con lapersona indicada laprimera vez.
Construcción del cuestionario













Cortesía del personal de servicio del distribuidor.
Sensibilidad del personal de servicio.
Arreglar los problemas en forma correcta la primera vez.
Completar el trabajo cuando seprometió.
Cumplir con las citas de servicio.
Proveer personal de servicio experto.
Proveer personal de servicio competente.
Proveer personal de servicio que escuche al cliente.
Tener disponibles con facilidad las refacciones del servicio.
Proveer costos estimados/no ocultos precisos.
Garantizar el servicio/reparaciones.
Ser un distribuidor que asume laresponsabilidad por los
problemas.
Dar seguimiento alas reparaciones/ servicio.
Tener personal de servicio de aspecto profesional.

cada constructo produciría resultados confiables. Decimos que es "poco
probable" porque con una sola medida no puede hacerse ninguna eva-
luación de laconfíabilidad. Diferentes personas quieren decir diferen-
tes cosas cuando califican el desempeño en el servicio. Una persona
podría estar calificando lacapacidad dediagnóstico deun mecánico de
servicio de campo. Otra podría estar calificando lacalidad de las repa-
raciones. Otra más podría estar calificando la cortesía de la persona
que programó el servicio. No hay forma desaber lo que están califican-
do los que responden cuando hay ambigüedad en la pregunta, y por
tanto esas calificaciones serían muy poco confiables. Es más, no hay
una base estadística para evaluar laconfiabilidad de preguntas indivi-
duales, así que no sería ni siguiera posible saber qué tan confiable (o
poco confiable) es la pregunta. Y,como ya hemos señalado, las medi-
das que son poco confiables no pueden ser válidas.
Esteproblema puede sortearse empleando medidas múltiples para
evaluar el desempeño en un solo constructo, como "servicio del distri-
buidor". El uso de medidas múltiples sirve para dos propósi tos. Prime-
ro, lasmedidas múltiples permiten el uso delaestadística del coeficiente
alfapara evaluar laconfiabilidad de labatería depreguntas. Segundo,
las medidas múltiples de un constructo relativamente ambiguo como
el servicio del distribuidor proporcionan una dirección mucho mejor
para una accionabilidad subsiguiente. Considere lossiguientes atribu-
tos asociados con el servicio del distribuidor:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 90
93
• Importante/Buen desempeño.
• Importante/Mal desempeño.
• No importante/Buen desempeño.
• No importante/Mal desempeño.
Las implicaciones de este tipo de análisis son claras. Por ejemplo,
sería deseable continuar desempeñándose bien en aquellos atributos
que fueron importantes (cuadrante Importante /Buen desempeño),
mientras mejora en aquellos atributos que fueron importantes pero en
los cuales su organización fue calificada con mal desempeño.
Hay varias cuestiones que hacen problemático el uso de laimpor-
tancia indicada. Primera, conseguir que las personas respondan pre-
guntas tanto de desempeño como de importancia puede volverse
bastante difícil. El desgaste resultante de quien responde, osu falla en
completar un cuestionario o entrevista, son costosos. Segunda, el po-
Importancia indicada o derivada
Mucha discusión rodea alacuestión de si los investigadores deberían
usar importancia indicada o importancia derivada al determinar la
importancia relativa de lacalidad y los impulsores de valor, y sus atri-
butos subyacentes. Incluso hay varios argumentos afavor de usar am-
bas. Corno su nombre lo implica, laimportancia indicada sebasa en que
los respondientes de la encuesta le digan al investigador qué es más
importante, qué es lo segundo en importancia, etc. Laimportancia deri-
vada se basa en que herramientas estadísticas deriven la importancia
relativa de los impulsores y atributos apartir de las calificaciones de
desempeño reales. La distinción no es trivial, y tiene implicaciones
importantes.
Primera, laimportancia indicada requiere larepetición de un con-
junto de atributos en un cuestionario. Se les pide ~rimero a los qu.e
responden que califiquen la importancia de esos atnbutos en su deci-
sión de elección, a veces con escalas tipo Likert andadas con frases
corno "Muy importante" y "No es importante", y otras veces distribu-
yendo 100puntos entre un conjunto más limitado de atributos: El re-
sultado esuna listajerárquica delaimportancia delosdiversos atnbutos.
Esto, cuando seaúna alas calificaciones del consumidor del desempe-
ño de la organización en laentrega de esos mismos atributos, produce
lamatriz importancia/ desempeño, lacual permite al investigador cla-
sificar los atributos en uno de cuatro cuadrantes:
Construcción del cuestionario
Anclajes de la escala
Los anclajes serefieren alas palabr~s usad~s para des~r~b.irlos puntos
extremos delas escalas. Hay cualquier cantidad deposíbilídades, corno
"Estoy de acuerdo por completo/Estoy en desacuerdo por completo",
"Muy satisfecho/Muy insatisfecho", "Megusta mucho /Me desagrada
mucho", etcétera.. _
Las escalas devalor del cliente deberían basarse enel desempeno.
Deben captar lareacción de quien responde aqué tan bien entr~~ó una
compañía un producto oservicio y todos los asuntos de ate~clOn. De
tal manera, sebasan en laexperiencia. El que responde evalua al pro-
veedor con base en su experiencia real con ese proveedor. En conse-
cuencia, usar anclajes corno "Excelente/Malo" q~e reflejen una
evaluación del desempeño son los mejores. Estas ~~~ldas del dese~-
peño sevincularán en forma más estrecha alos analiSIS de lasven:~J ~s
y desventajas delos diversos competidores que comp~enden ~l.analisls
devalor del cliente. El análisis deventajas y desventajas es cntico para
la identificación de brechas de valor que impulsarán aplicaciones es-
tratégicas de Six Sigma. Ésta es una fuente importante de la
accionabilidad mejorada del análisis de valor del cliente.
aque carecen deun criterio importante para el'anális.is: intervalos igua-
les. La diferencia entre laprimera elección de un cliente y la segunda
elección puede no ser lamisma que ladiferencia entre lasegunda ele~-
ción y la tercera elección. Esto, por ejemplo, confunde nuestra capaCI-
dad para calcular medias.
Las escalas en el nivel de intervalo son aquellas que emplean las
escalas de 5, 7o 10puntos. Suponen una distancia igual entre los diver-
sos intervalos, loque nos permite por tanto llevar a.cabo lamayorya~-
tedelas manipulaciones multivariadas más complejas, ~omo el análisis
factorial, análisis discriminante, regresión, etc. Estos tipos de escalas
también seconocen corno escalas métricas ordenadas.
Por último, el nivel más alto de medición que usarnos es el nivel
de razón. Los ejemplos incluyen dólares ohectáreas ypesos ocuota de
mercado. Este nivel de medición seadapta atodas las técnicas de me-
dición analíticas.
Nuestra regla empírica esmedir enel nivel m~s alto posi~I~..Sien;-
pre puede descender por la escalera analítica de tipos de análisis mas
complejos amenos complejos, pero nunca sepuede ascender.
R. Eric Reídenbach./Reginald W. Goeke
92
95
Debido aque un solo individuo está proporcionando respuestas
para las preguntas de importancia y para lamedida de desempeño, es
probable que estén correlacionadas. Esto significa que hay una fuerte
probabilidad deque el producto cruzado IP verdadero seconfunda con
varios componentes de error que no pueden cancelarse entre sí. Por
tanto el producto cruzado ponderado contiene mucho error (yaseaso-
brestimado osubestimado), conduciendo potencialmente aalgunas con-
clusiones muy incorrectas.
Derivar en forma estadística la importancia del valor y los
impulsores de lacalidad aborda muchos de estos asuntos. La importan-
ciaderivada delosimpulsores esunproducto secundario importante del
análisis deregresión, el cual también toma encuenta lainteracción entre
impulsores. El modelo de regresión implica "regresar" una serie de va-
riables predictoras en una variable de resultado, las estimaciones del
consumidor del valor general en este caso. El modelo de regresión se
construye encontrando primero el impulsor quepredice mejor, otiene el
mayor impacto en, el valor. Esteimpulsor entra primero enlaecuación.
El proceso estadístico encuentra luego el impulsor que tiene el segundo
impacto mayor enel valor, después deeliminar cualquier impacto com-
partido con el primer impulsor. Esteproceso continúa hasta que toda la
información explicativa, opredictiva, ha sido recogida de las variables
independientes (impulsores). La"importancia derivada" decadaimpul-
sor escaptada enlos pesos beta (b) Yesinterpretable como laimportan-
componentes deerror los cancelaría entre sí. Esto seríacierto si laspun-
tuaciones no estuvieran intercorrelacionadas, una suposición que con
frecuencia es violada cuando un solo respondiente proporciona tanto
la puntuación de la importancia como lapuntuación del desempeño.
Cuando las evaluacíones secorrelacionan, los términos del error tam-
bién se correlacionarán, conduciendo a un problema potencialmente
significativo.
Cada puntuacíón de importancia está compuesta por la medida
de importancia verdadera I y el componente de error er Del mismo
modo lamedida de desempeño tiene la medida verdadera P y el com-
ponente deerror ep' El proceso deponderación (I +el) x (P +ep) produce
el siguiente resultado:
Construcción del cuestionario
tencial para introducir sesgos con este enfoque es alto, debido a que
quienes responden reportarán con frecuencia como importante algo con
lo que han tenido problemas recientemente. Tercera, puede ser muy
difícil tratar con "calificadores" en este contexto. Laseguridad de una
aerolínea, por ejemplo, por supuesto que esmuy importante para cual-
quiera que vuele, pero simplemente pueden darla por sentada muchos
respondientes. Cuarta, estimar laimportancia relativa de un conjunto
de atributos no hace nada por explicar la interacción entre dichos atri-
butos. El comportamiento decompra del consumidor con frecuencia se
basa en hacer intercambios entre atributos. Por ejemplo, si estiman la
importancia del precio y otros diversos atributos en forma indepen-
diente, los consumidores con frecuencia estimarán que el precio está
entre los factores más importantes en su decisión de compra. Cuando
seven forzados aconsiderar laimportancia del precio junto con. laim-
portancia de otros factores, como sucede por lo común en cualquier
decisión de compra, con frecuencia declina laprominencia del precio.
El uso de laimportancia indicada no puede captar esta interacción.
Por último, las estimaciones ocalificaciones de laimportancia in-
dicada en un conjunto de atributos amenudo seemplean para ponde-
rar el desempeño de ese conjunto de atributos. Ponderar las
calificaciones de desempeño implica multiplicar la calificación de la
importancia por lacalificación del desempeño y, en algunos casos, su-
mar estos productos cruzados para obtener una estimación general del
desempeño. Con frecuencia éste es un enfoque atractivo para reportar
resultados, porque parece lógico y elegante. Sin embargo, hay un pro-
blema estadístico significativo asociado con esteenfoque. Siempre que
setoma una medida de algo, esamedida capta tanto lamedida "verda-
dera" de ese algo y un componente de error que se asocia con casi to-
das las medidas. Si una persona midiera cinco veces una tabla de 3
metros con una cinta métrica, por ejemplo, esprobable que eseerror de
medición fuera extremadamente pequeño, pero aún así existiría. A ve-
ces lamedición podría producir 3metros y un poco más. Otras veces
podría medir justo un poco menos de3metros. Lacantidad de error de
medición se complica si lo que se está midiendo no es, en sí mismo,
muy preciso osi laherramienta de medición es menos que precisa. Es
probable que un individuo que mide apasos el largo de un campo de
futbol cinco veces, por ejemplo, obtuviera resultados ligeramente dife-
rentes cada vez. La teoría estadística sugeriría que la suma de estos
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 94
97
Ciego o identificado
Aunquepuede haber ocasionesyrazonesparaidentificar.al pa~?cina-
dor deunaencuesta, éstassonmuy pocas. Lasencuestas identificadas
correnel riesgodecontaminar losresultados. Cuando serevelaal pa-
Los datos demográficos (datos de las empresas)
van al último
El desgaste del respondiente, comoseseñaló antes, esun asunto im-
portante. Mantener:aunrespondiente enel teléfonooenunsitioWeb
para completar el cuestionario esclavepara una encuestaexitosa. Por
consiguiente, considere en formaminuciosa toda lainformación que
necesita. Si una pregunta seincluyeenun cuestionario porque "sería
interesante conocer" la respuesta, deséchela. Los cuestionarios sólo
deberíanincluir preguntas quenopuedenrespondersedeninguna otra
fuente, ysóloaquellas queproducirán respuestas valiosas. Si seantici-
pandiferenciasregionales, asegúresedeincluir algunaformadecaptar
lainformacióngeográfica.Si simplementeencuentra interesanteaveri-
guar cuántas personas estánempleadas por cadaempresaquerespon-
de, pero no hay razón para esperar diferencias por el tamaño de la
empresa, no haga lapregunta. Enlafigura6.2semuestra una listade
preguntas demográficas potencialespara unaencuestadeconsumido-
resdebienes empacados.
Preguntascomolasdelafigura6.2,incluidasal final del cuesti?na-
río, permitiránlaidentificacióndepatrones derespuestapor, por eJ em-
plo, tamaño y edad de la familia, niveles de educación, niveles de
ingreso, estado civil,etc. Dichainformaciónesmuy útil para esfuerzos
demercadotecniaseleccionadosypara mejorasdeprocesosenfocados.
Otrainformacióndemográficapuederecolectarsesinagregar preguntas
al cuestionario. Loscódigosdeáreadeuna encuestapor teléfono, por
ejemplo, puede servir para identificar ladispersión geográficade los
respondientesjuntoconsusperspectivassobrelacreaciónyentregadel
valor.Unejemplodeestosemuestraenlafigura9.2enel capítulo9.
Losdatos demográficos ydelas empresas confrecuenciason re-
colectados y amenudo quedan sinusarse. Si va arecopilar informa-
cióndemográfica, póngalaal último.Deestamanera, si unrespondiente
no concluyeuna entrevista, todo lo quehabrá perdido eslainforma-
ción demográfica y no las percepciones más valiosas del cliente del
desempeño del valor.
Construccióndel cuestionario
ciarelativadecadaimpulsor no tomada enformaindependiente sino
conjunta. Estainteracción de impulsores representa los intercambios
usadosporlosconsumidorescuandotomandecisionesdecompra.
Estamedidadeimportanciaenrealidaddeberíainterpretarsecomo
laimportancia estratégicadel impulsor. Conestoqueremos decir que
el grado devarianza (reflejadaenel pesobeta) indicalaspercepciones
del clientedelavariabilidad enel desempeño delasdiferentes ofertas
competitivas. Por tanto, entre mayor es el peso beta, hay una mayor
variabilidad respecto al desempeño del impulsor entre competidores.
Unejemplo ayudará aexplicar esto, al igual queauxiliará enlainter-
pretación delospesos beta.
Supongaqueel pesobetaparael 11precio" dentrodeunmodelo de
valor esgrande (.5). Estoindicaque, deacuerdo consusestimaciones
dedesempeño, losclientespercibenunagrancantidad devariabilidad
enlos precios entrelos varios competidores. Estavariabilidad puede
provenir deunadedosfuentes, cadaunadelascualestienediferentes
implicaciones. Puede ser atribuible adiferencias reales entre lospre-
ciosdeloscompetidores, opuede ser atribuibleafluctuaciones dentro
delosprogramas deestablecimientodepreciosdeunsolocompetidor.
Lafuentedeestavariabilidad puede determinarse demanera empíri-
ca. Por otraparte, si el peso betapara el precio espequeño, digamos
alrededor de .2,indicaría quehay pocavariación enlas percepciones
delosclientesdel precio.
Enel primer caso,lavariaciónmayor depreciosentrecompetidores
sugierequepodríahaber algúnespaciodepreciosquepuede usarsepara
diferenciarel preciodeuncompetidor, Enel segundocaso,indicaríaque
hay pocavariaciónen el precio; esdecir, todosestán ofreciendomás o
menos el mismoprecio. Estosugeriríaquepodríaser difícil cambiar su
políticadeprecios.Aumentar el preciopodríaserproblemáticoporquese
notaríaconfacilidad,mientrasquepodríanosernecesariodisminuirlo.
Derivar laimportancia del valor ylosimpulsores decalidad de
manera estadística tiene laventaja agregada de reducir la cantidad
de espacio de cuestionario y tiempo de entrevista para las encues-
tas. Laimportancia derivada de losimpulsores secalcula con base
sólo en las calificaciones del desempeño. No es necesaria ninguna
calificación de importancia adicional, así que la entrevista o cues-
tionario es más corto. Esto reduce la fatiga del respondiente y la
probabilidad dedesgaste de quien responde yreduce los costos de
laencuesta.
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 96
Por último, ¿por qué la buena medición es tan importante para Six
Sigma? ¿Por qué los campeones de SixSigma deberían ser versa.dos lo
suficientemente bien en teoría de lamedición? Larespuesta es SImple.
Cuando Six Sigma seaplica en forma estratégica para incrementar los
ingresos brutos y/ o la cuota de mercado debe basarse en la voz .del
mercado. Laorganización va acambiar laforma enque hace negoClOS.
¿POR QUÉ LA BUENA MEDICiÓN ESTAN
IMPORTANTE PARA SIX SIGMA?
Un cuestionario bien elaborado maximizará las tasas de respues-
ta, mejorando la validez y confiabilidad de los resultados, y reducien-
do laintroducción de sesgos en los resultados. Valelapena tomarse el
tiempo para asegurar que cada una de estas cuestiones esabordada en
la etapa de diseño del cuestionario de un proyecto. a.~tes~e gastar el
dinero para recolectar un montón de datos. Una revistenCUIdadosade
lacalidad del cuestionario casi no cuesta nada. Recolectar datos con un
instrumento defectuoso puede volverse muy costoso.
D8. ¿Cómose describiría a sí mismo?
O Asiático
O Afroamericano
O Hispano
O Caucásico
O Otro (por favor especifique) _
Mujer _
D7. Género
Hombre _
Viudo
Divorciado
Soltero
D5. ¿Cuál delas siguientes categorías incluyesuingresofamiliaranual total?
O Menos de $10,000 1
O $10,000-$19,999 2
O $20,000-$34,999 3
O $35,000-$49,999 4
O $50,000-$74,999 5
O $75,000o más 6
O Se rehusó a responder 7
D6. Estadocivil
Casado
99 Construcción del cuestionario
1
2
3
4
01. Incluyéndose ustedmismo, ¿cuántas personas viven en su hogar?
O Una 1
O Dos 2
O f us 3
O Cuatro 4
O Cinco 5
O Seis o más 6
02. De las [#en 01] personas, ¿cuántas son?
O Adultos mayores de 18años
O Adolescentes de 13a 17
O Niños de 10a 12
O Niños de6 a 9
O Niños menores de 6
03. ¿Cuál es el nivel más altode educación que ha recibido?
O Preparatoriaincompleta 1
O Preparatoriacompleta 2
O Universidadincompleta 3
O Universidadcompleta 4
O Especializaciónincompleta 5
O Título deespecialización obtenido 6
04. ¿Está ustedempleado en laactualidad?
O Tiempo completo
O Mediotiempo
O Trabajapor sucuenta
O O en laactualidad no estáempleado
Figura 6.2 Preguntas demográficas
trocinador de la encuesta, es imposible determinar si el respondiente
está respondiendo de manera objetiva alos atributos individuales osi
responde en forma más global debido aalguna respuesta emocional a
una compañía omarca. Puede haber un efecto de "halo", uno que pro-
porciona un sesgo ascendente, opuede haber un efecto de "tridente",
uno que produce un sesgo descendente. El problema es que simple-
mente no hay forma de saber cuál puede estar operando y en qué me-
dida. El resultado, entonces, es confusión en la interpretación de la
información recolectada y cuestionarnientos respecto asu validez.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 98
Hay cuatro formas principales derecolectar información devalor del
cliente: encuestas por correspondencia/ entrevistas personales, encues-
tas telefónicas yencuestas realizadas por medio deInternet. Aunque
RECOLECCiÓN DE DATOS
L
aestructuraprecisadeuncuestionario/ incluyendo lanaturaleza
delaspreguntas deexploración ylacapacidad para aleatorizar
el orden delas preguntas/ seráuna función del método elegido
para recolectar los datos. Hay diversas formas en las que pueden
recolectarselosdatos devalor del cliente/ytambién haydiferentes en-
foquesaconsiderar cuando semuestreaalosrespondientes. Estecapí-
tulo proporciona un breve esbozo de los enfoques más comunes
utilizados eincluyecomentarios respecto alasventajas ydesventajas
decada uno. El diseño demuestras esuntemabienentendido por la
mayoríadeloscintasnegrasyloscampeonesdeSixSigma.El muestreo
y recoleccióndedatos cuando seaplicaaclientessufrededos desven-
tajasquenoseencuentran cuando el muestreo esaplicadoaproductos
opartes que salendeuna líneademontaje. Primero/ losuniversos de
clientes no están tan bien delimitados o definidos. Esto hace que el
muestreo sea más un arte que una ciencia. Segundo/ el muestreo de
partes oproductos nosufredel error dequenohayarespuesta. L areco-
lecciónde datos de clientes sí. A laluz de estos inconvenientes/ hay
varias cuestionesclavedelasquedeberíanpercatarseloscintasnegras
yloscampeones cuando diseñenestudios devalor del cliente.
Muestreo y recolección
de datos
7
Vaarediseñar losdiferentes procesos creadores devalor demodo que
correspondan másdecercaconlasnecesidades devalor del cliente. Si
lainformaciónbásicaquedirigelainiciativaSixSigmaestáequivoca-
daonoesválida/ si noreflejaconprecisiónlasrealidades del mercado/
los resultados consiguientes deSixSigmatambién estarán equivoca-
dos. L aorganización habrárediseñado enformaincorrectasusproce-
sos que crean valor y que entregan valor/lo que resultará en una
incapacidad para proporcionar laclasedevalor queimpulsará losin-
crementos enlosingresosbrutos olacuotadel mercado. L ainversión/
tanto humana como económica/ sehabrá desperdiciado/ al igual que
cualquier credibilidad delaaplicaciónestratégicadeSixSigma.
Hahabidoprogresossólidosenlatecnologíademedicióndel clien-
te. Por desgracia/ muchas organizaciones están empleando enfoques
demedición anticuados. Estoesparecido aescudriñar el cieloconel
mismo telescopioqueusóGalileo, esperando desarrollar nuevos cono-
cimientos astronómicos. L asorganizaciones vanatener queinvertir en
lamásnueva ymejor tecnologíademedicióndel clientesi quieren im-
pulsar susiniciativas SixSigmaconlavoz del cliente.
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 100
Entrevistas personales
Cuatro ventajas favorecen alaentrevista personal sobre las encuestas
por correspondencia o telefónicas. Primera, proporciona la oportuni-
dad para obtener una muestra mejor debido aque puede llegarse alos
respondientes seleccionados, limitando por tanto de manera significa-
tiva cualquier sesgo por no respuesta asociado con encuestas que son
llenadas por un sustituto. Segunda, las entrevistas personales propor-
cionan lacapacidad para obtener más información debido aque es más
difícil terminar una entrevista personal en comparación con una en-
cuesta telefónica opor correspondencia. Latercera ventaja es laflexibi-
lidad brindada por las entrevistas personales, en especial por las
entrevistas personales inesiructuradas. Hay una mayor capacidad para
profundizar en el significado detrás de las respuestas alas preguntas,
loque hace de este enfoque adecuado enespecial cuando seinvestigan
asuntos complejos. Además, la entrevista personal permite el uso de
diferentes formatos de contenido, como degustar, escuchar o ver un
video. Por último, cuando se Llevanacabo entrevistas personales hay
una garantía de que en realidad va aobtener respuestas de lapersona
que se tenía previsto que respondiera, y no alguien más.
no lo hicieron. El problema con esta acción compensatoria es que en
realidad no sabe qué hacer si encuentra tal diferencia. Después de to-
dos los envíos postales iniciales y lasubsiguiente verificación telefóni-
ca, la ventaja del costo relativamente bajo de las encuestas por
correspondencia puede ser más ilusoria que real.
Problemas adicionales pueden implicar lacantidad de lainforma-
ción incluida en la encuesta, el tiempo que se requiere completar un
proyecto debido al tiempo de respuesta lento del correo, y la falta de
control directo sobre quién responde el cuestionario. Por ejemplo, no
es poco común en situaciones B2Bque el respondiente seleccionado,
como el propietario de un negocio, ledé laencuesta aalguien más para
que la responda. Es más, debido aque no es posible aleatorizar el or-
den de preguntas de encuesta entre respondientes cuando se usa un
cuestionario por correspondencia, existe el peligro adicional de que
todos respondan de manera diferente alas preguntas cercanas al final
del cuestionario que alas preguntas cercanas al principio del cuestio-
nario. Lamayor parte de estos problemas pueden abordarse con otros
métodos de recolección de datos.
103 Muestreo y recolección de datos
Encuestas por correspondencia
Lasencuestas por correspondencia han proporcionado, alolargo dela
historia, el principal medio de recolección de datos. Quizá la mayor
ventaja de este medio reside en su costo relativamente bajo y su gran
versatilidad. Las encuestas por correspondencia pueden elaborarse y
enviarse a individuos en cualquier ubicación: residencial, negocios o
gobierno. Esmás, en lamedida en que esto es importante, el que res-
ponde puede ver laencuesta entera antes dellenarla. Esto no esposible
conlos otros formatos de encuesta.
El mayor inconveniente de las encuestas por correspondencia es
el potencial para queno haya respuesta. Engeneral, los individuos que
son indiferentes al asunto bajo estudio tienen menos probabilidad de
responder que los individuos que son más apasionados. Un ejemplo
del sesgo de respuesta que esto crea viene de la industria de equipo
para laagricultura y laconstrucción, donde es una práctica común re-
colectar retroalimentación del cliente por medio de encuestas por co-
rrespondencia. Estas encuestas por locomún incluyen preguntas sobre
el desempeño del equipo al igual que preguntas sobre las ventas y ser-
viciodel distribuidor de eseequipo. En una situación así, el fabricante
evalúa el desempeño del distribuidor con base en esos atributos de
ventas yservicio, pero losdistribuidores sequejan de que sus "clientes
satisfechos" no responden aestas encuestas, proporcionando por tanto
evaluaciones del distribuidor muy sesgadas. De hecho, no es poco co-
mún que estos distribuidores sean evaluados con base en sólo ocho
encuestas completadas durante un año calendario entero. Con bonos y
recompensas considerables para el distribuidor vinculadas con estas
evaluaciones anuales, los distribuidores están preocupados con justifi-
caciónsobre el sesgo de no respuesta. Dehecho, ¡esta preocupación es
tandominante quemuchos distribuidores recurren a"ayudar alosclien-
tes" acompletar las encuestas!
Los problemas de la no respuesta pueden abordarse llamando a
aqueUos individuos que no respondieron para determinar si hubo al-
guna diferencia sistemática entre aquellos que respondieron y los que
no hay reglas estrictas que rijan cuál enfoque es el mejor, hay varias
generalizaciones sobre las diferentes metodologías que pueden servir
como guía. El punto es que el enfoque específico tiene que adaptarse a
lascircunstancias.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Gocke 102
105
telefónicas por lo común utilizan sistemas de entrevistas telefónicas
asistidas por computadora, por lo general conocidas como sistemas
CATI (por sus siglas eninglés: computer-aided telephone interviewing).
Estos sistemas permiten lacapacidad para aleatorizar el orden en que
sehacen las preguntas, eliminando por tanto una fuente de sesgo de la
encuesta.
Una crítica frecuente de las encuestas telefónicas se refiere a la
cantidad limitada de información que puede recolectarse en la canti-
dad de tiempo que quien responde está dispuesto apermanecer en el
teléfono. Sin embargo, para el propósito dellevar acabo un análisis de
valor del cliente, pueden incluirse hasta 70-80atributos de desempeño
en una encuesta telefónica que dure menos de 20minutos. Este núme-
ro de estimaciones de desempeño por lo general es más que adecuado
para el propósito que sepersigue.
Como lamayor parte delosmétodos derecolección dedatos, siem-
pre existe el peligro de excluir de manera sistemática aalgunos miem-
bros de la población seleccionada. En el caso de las entrevistas
telefónicas, este peligro serefiere alos individuos con números telefó-
nicos que no aparecen en los directorios, individuos sin teléfono, indi-
viduos que sólo usan teléfonos celulares e integrantes de algunas
profesiones que en forma rutinaria serehúsan aparticipar.
A diferencia de los métodos de encuesta por correspondencia o
Internet, las encuestas telefónicas están limitadas por qué información
puede recordar quien responde, oacuál tieneacceso confacilidad. Otros
métodos de recolección de datos permiten al respondiente buscar in-
formación que puede no estar disponible con facilidad.
Una amenaza significativa para el uso de encuestas telefónicas es
lacreciente preocupación por el telemercadeo ylosproblemas que crea.
Cada vez es menos probable que los respondientes participen en en-
cuestas por temor aque enrealidad seauna llamada deventas de algu-
na clase. La mayor parte de las encuestas telefónicas hacen evidente
desde el principio que la llamada no es una llamada de ventas, pero la
negativa de los respondientes aparticipar continúan incrementando.
Unavariante de laencuesta telefónica es unaencuesta por faxopor
correo electrónico, olacombinación deuncuestionario enviado por faxo
por correo electrónico con un seguímíen to telefónico. Esteenfoque pue-
deser útil enparticular para encuestas complejas olargas. Conel cuestio-
nario a la mano, quien responde puede completar la encuesta a su
conveniencia, investigar una pregunta si es necesario yproporcionar las
Muestreo y recolección de datos
Encuestas telefónicas
Las principales ventajas de las encuestas telefónicas sobre las e~cues-
tas por correspondencia ylas entrevistas personales son laveloCldadx
el costo. La recolección de datos por teléfono por lo general es mas
rápida que los enfoques por correspondencia o de entrevista. Y, aun-
que las encuestas telefónicas no son baratas en particulru:' por lo gene-
ral sonmenos costosas quelasentrevistas personales yno tienen algunos
de los 11costos ocultos" de las encuestas por correspondencia.
Las encuestas telefónicas son eficaces enparticular para recolectar
datos en situaciones B2B. Las preguntas de exploración correctas al
principio de laentrevista telefónica aseguran que quien responde será
el tomador de decisiones oun especificador clave dentro dela compa-
ñía seleccionada. Tanto laeficiencia como laefectividad de esta meto-
dología pueden mejorarse al programar citas con ejecutivos ocupados.
Estopuede hacerse como parte delallamada telefónica inicial, como ~e
ilustra en lasección deexploración del capítulo 6. Las encuestas telefó-
nicas tienen una flexibilidad limitada en su administración, pero el
entrevistador tiene la flexibilidad de proporcionar explicaciones para
las preguntas de encuesta y para buscar aclarar lasrespuestas de quien
responde. Las compañías de investigación que llevan acabo encuestas
El inconveniente principal para realizar entrevistas personales es
el costo. Este método para recolectar grandes cantidades de datos por
locomún es mucho más costoso que otros enfoques. El uso deentrevis-
tadores personales bien capacitados es costoso, las entrevistas perso-
nales por lo común consumen más tiempo y los viajes aumentarán de
manera significativa el costo de un proyecto. Las entrevistas persona-
les se utilizan mejor cuando hay una gran cantidad de respondientes
dentro de un área concentrada, como un centro comercial o un super-
mercado, lo que hace aeste enfoque más adecuado para investigación
de consumidores que para investigación en situaciones de negocio a
negocio. Una excepción aesta generalización escuando selleva acabo
investigación B2Bcon un universo muy pequeño de compañías que
responderán, pero donde puede haber numerosos influyentes o
especificadores dentro de cada una de esas comPañ!~s. En tales s~tua-
ciones, una entrevista llevada acabo encada comparua puede realizar-
semás corno un grupo focal, conmúltiples especificadores siendo parte
de laentrevista.
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke
104
107
agentes de compras, educadores o consejeros financieros, y proporcio-
nan información respecto a características demográficas de modo que
puedan ser invi tados aparticipar sóloenlasencuestas para lasquecalifi-
quen. Los incentivos por lo común incluyen puntos para recompensas
futuras oparticipación enconcursos con unpremio considerable.
Hay varias ventajas en usar encuestas basadas en Internet, inclu-
yendo tasas de respuesta rápidas, capacidad para verificar errores,
aleatorización de las preguntas, lacapacidad para incorporar patrones
de salto y hacerlos más fáciles de seguir, instrucciones en ventanas
emergentes para preguntas complejas, lainclusión de audio ovídeo, y
la disponibilidad de menús desplegables. Las encuestas basadas en
Internet también pueden ser más baratas que otros métodos de recolec-
ción dedatos, ylasventajas del costo aumentan conforme seincrementa
el tamaño de lamuestra.
El acceso limi tado aInternet puede resultar ser problemático den-
tro de ciertos perfiles demográficos. Si su investigación de valor del
cliente está dirigida aun segmento de lapoblación que sl7sabe que no
tiene acceso fácil a Internet, este enfoque de recolección de datos no
debería utilizarse. Ladisponibilidad de listas dedirecciones deInternet
es, y seguirá siendo, un impedimento importante para este tipo de re-
colección de datos. Lamayor parte de las listas de direcciones serán
obsoletas dentro de seis meses, y no puede tenerse acceso a ellas por
medio de cualquier proceso similar a la marcación de dígitos al azar,
como con las entrevistas telefónicas. Sin embargo, la tecnología que
evoluciona con rapidez hace que valga lapena vigilar este enfoque de
recolección de datos para una efectividad y eficiencia futuras.
¿Hay una diferencia entre los resultados que seobtienen de una
encuesta telefónica y una encuesta basada en Internet? Los expertos
están divididos en esta cuestión. Hay una cantidad creciente de evi-
dencia de que la correlación entre los resultados de la encuesta por
Internet y los resultados telefónicos es alta. Recomendamos que cual-
quier organización que contemple cambiar de un enfoque telefónico o
por correspondencia aun enfoque basado en Internet lleve acabo un
experimento limitado para comparar los resultados. Si hay resultados
radicalmente diferentes, el cambio puede requerir del desarrollo de un
punto de referencia utilizando el enfoque basado en Internet de modo
que encuestas subsiguientes puedan apegarse aese estándar.
Lasventajas ydesventajas delascuatro metodologías de encuesta
sepresentan en la tabla 7.1.
Muestreo y recolección de datos
Encuestas basadas en Internet
Laproliferación del acceso aInternet tanto por losnegocios como por los
consumidores ha producido otro enfoque para la recolección de datos,
uno que es relativamente discreto ypor logeneral bastante conveniente
para quienes responden. Lasencuestas basadas enInternet por locomún
permiten un tiempo de respuesta muy rápido para proyectos deencues-
tay, bajoalgunas circunstancias, puede ser relativamente barato.
Hay varios enfoques para realizar encuestas por medio de la
Internet, cada uno delos cuales tiene ventajas específicas para diferen-
tes tipos de investigación. Las encuestas de intercepción, por ejemplo,
sondean a cada noveno visitante a un sitio Web específico. Aunque
este enfoque puede ser apropiado para algunos tipos de investigación
del consumidor, no es el mejor enfoque para encuestas de valor del
cliente ya sea entre consumidores ocon personas de negocios.
Otro enfoque basado en Internet es colocar el cuestionario en el
si tio Webde una empresa deinvestigación einvitar alos respondientes
potenciales a visitar el sitio para completar la encuesta. Este enfoque
puede ser efectivo en particular cuando laempresa cliente elige no ser
identificada ylos respondientes potenciales tienen un interés personal
en proporcionar retroalimentación. Los respondientes potenciales son
invitados por teléfono, correspondencia o correo electrónico apartici-
par y selesproporciona una URL para tener acceso al cuestionario. Las
encuestas son completadas a conveniencia de quien responde. Este
enfoque tiene la ventaja agregada de permitir la aleatorización de los
atributos en laencuesta.
Quizá aencuesta basada enInternet decrecimiento más rápido esel
panel reclutado previamente. Este tipo de encuesta se usa en laactuali-
dad en granmedida para encuestas de valor del cliente llevadas acabo
entre consumidores, pero hay un interés creciente en desarrollar paneles
enindustrias denegocios para losque dichos paneles serían apropiados.
Losmiembros del panel son reclutados con base en su pertenencia aal-
guna categoría de interés, corno compradores domésticos, agricultores,
respuestas durante una llamada telefónica de seguimiento. Demanera
alternativa, por supuesto, el cuestionario puede ser devuelto por el mis-
mo medio en el que serecibió. El potencial para un sesgo sistemático es
bastante alto con este enfoque, y por esta razón no se usa con mucha
frecuencia.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 106
quier tipo específico de respondiente seleccionado. Después que el
universo de interés se ha definido de manera adecuada, pueden ex-
traerse muestras con base en la conveniencia, el juicio o cuotas. Por
ejemplo, si el universo de interés se definió como "compradores do-
mésticos en supermercados", podría ir asupermercados por cuestión
de conveniencia y detener a personas que estén comprando a fin de
recolectar sus opiniones. Del mismo modo, si el universo se definió
corno" compradores minoristas", podría seguir el mismo procedimien-
toen un centro comercial local. Estetipo deprocedimiento de muestreo
seusa de manera más apropiada durante laetapa cualitativa inicial de
lainvestigación del valor del cliente, ypodría emplearse junto con gru-
pos focales, por ejemplo.
El segundo tipo de muestreo no probabilístico sebasa en laexpe-
riencia y conocimiento del investigador o contratista para definir el
"universo" o "marco muestral". Por ejemplo, si el investigador deter-
mina que los agentes de compras de tipos de productos específicos son
los sujetos apropiados para las encuestas de valor del cliente debido a
que representan mejor el proceso de toma de decisiones de la compa-
Figura 7.1 Procedimientos de muestreo.
• Procedimientos no
probabilísticos
(intencionados)
- Muestrade conveniencia
- Muestradejuicio
- Muestrade cuota
• Procedimientos
probabilísticos
- Muestra sistemática
- Muestra estratificada
- Muestraen racimo
• Muestrade área
• Muestrade etapas
múltiples
I
1
Todos los procedimientos
de muestreo
109 Muestreo y recolección de datos
Hay dos clases amplias deprocesos de muestreo: muestreo intenciona-
do (noprobabilístico) y muestreo probabilístico. Dentro de cada clasifi-
cació~general, hay varios procedimientos de muestreo diferentes que
podrían emplearse para lainvestigación del valor del cliente, corno se
m~estra en la~gura 7.1. Un breve repaso de éstos revelará cuándo po-
dríaser apropiado cada procedimiento.
., Las muestras no probabilísticas tienden a dominar la investiga-
cion de mercadotecnia comercial. La característica principal del
muestreo no probabilístico es que no es posible calcular el error de
muestreo debido aque no hay una probabilidad conocida para cual-
ENFOQUES DE MUESTREO
Cantidad de informaciónlTlempo de entrevista: Cantidad de información que puede
recolectarse en la entrevista.
Precisión: Qué tan precisos son los resultados desde un punto de vista de la medición.
Costo por entrevista completada: Cuánto cuesta cada entrevista completada. Por lo común
calculado como costos totales de la encuesta/número de entrevistas completadas.
Flexibilidad del contenido: Usode diferente contenido como medios de audio o visuales.
Velocidad: Cantidad de tiempo para completar la encuesta.
Sesgo potencial: Enqué medida los resultados sonafectados por el entrevístaooro la metodo-
logía de entrevista.
Representatividad: Qué tan representativos del universo son los resultados de la muestra.
Flexibilidad de programación: Capacidad para emplear preguntas de seguimiento o para
sondear.
~n decuatro metodologías de encuesta.
Personal Telefónica Correspondencia I nternet
Costo/entrevista completada Alto Moderado Bajo Bajo
Flexibilidad del contenido Sí No Sí Sí
Velocidad Lenta Rápida Lenta Rápida
Sesgo potencial Más alto Más alto Más bajo Más bajo
Representatividad Baja Moderada Moderada Moderada
Flexibilidad de programación Alta Alta Baja Alta
Cantidad de I nformación/
Tiempo de entrevista Bajo Bajo Moderado Alto
Precisión Moderada Moderada Alta Alta
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 108
Figura 7.2 Cuotas de muestra:compradores domésticos.
Cuotas de muestra "lo de la muestra
Tamaño de la familia Frecuencia Frecuencia
Dos 10% 5.6%
Tres
20% 22.7%
Cuatro 30% 34.3%
Cinco 20% 22.4%
Seis o más
20% 15.0%
Ingreso familiar Frecuencia Frecuencia
Menos de $10,000
3% 1.9%
$10,000·$19,999 10% 7.1%
$20,000-$34,999
20% 20.1%
$35,000-$49,999 25% 22.6%
$50,000-$74,999 30% 26.7%
$75,000 o más 22% 21.7%
Edad del respondiente Frecuencia Frecuencia
Menos de 25 2% 1.9%
25a 34 25% 26.5%
35a 44 40% 42.7%
45a 54 25% 24.0%
Más de 55 años de edad 8% 4.9%
¿Cómo se describiría a si mismo? Frecuencia Frecuencia
Asiático 2% 0.4%
Afroamericano 10% 7.0%
Hispano 8% 2.2%
Caucásico 75% 86.4%
Otro (especifique) 5% 4.0%
Género Frecuencia Frecuencia
Hombre 20% 17.1%
Mujer 80% 82.9%
Nivel de educación Frecuencia Frecuencia
Preparatoria incompleta 5% 3.1%
Preparatoria completa 25% 25.8%
Universidad incompleta 35% 38.3%
Universidad completa 25% 23.7%
Especialización incompleta 5% 6.1%
Título de especialización obtenido 5% 4.0%
Empleo Frecuencia Frecuencia
Tiempocompleto 50% 41.5%
Medio tiempo 15% 12.3%
Trabaja por su cuenta 15% 10.2%
En la actualidad no está empleado 20% 36.0%
Estado civil Frecuencia Frecuencia
Casado 70% 77.6%
Soltero 10% 8.2%
Divorciado 15% 13.4%
VIudo 5% 0.7%
111
Muestreo yrecolección de datos
ñía, entonces se extrae una muestra de agentes de compras para las
encuestas. Por otra parte, si el mejor juicio profesional fue que tres
especificadores tienen una influencia potencialmente igual en la deci-
sión de compra, entonces seextraerían muestras de los tres grupos. Si
se conoce el grado de influencia, las respuestas podrían ponderarse
según el caso.
Las muestras de cuotas se extraen cuando se determina que la
muestra final debe conformarse a ciertas características de la pobla-
ción. Si el universo de interés está formado principalmente por mora-
dores urbanos pero también incluye unporcentaje demoradores rurales,
la cuota de la muestra podría establecerse en 80% de respondientes
metropolitanos y 20%de respondientes rurales. O el investigador po-
dría ser instruido para equilibrar la muestra con base en la edad, con
50%extraída de aquellos menores de 30años de edad y 50%de mayo-
res de 30. En una situación B2B,el mercado puede estar formado por
muchos clientes pequeños y sólo unos cuantos grandes. En ese caso,
podría establecerse una cuota más grande para clientes pequeños afin
de evitar la distorsión causada por un número igual de clientes gran-
des y pequeños. Deesta manera, el uso de muestras por cuota comien-
zaacompartir lascaracterísticas deuna muestra estratificada. Lafigura
7.2ilustra un esquema de cuota muy complejo para una encuesta de
compradores domésticos.
En este ejemplo, seestablecieron cuotas para ocho características
específicas de la población de interés. Las categorías de las cuotas se
identifican en lacolumna de laizquierda, lasmetas seespecifican enla
columna de enmedio ylamuestra alcanzada sepresenta enlacolumna
de laderecha. Enlamedida en que seaplican procedimientos de selec-
ción aleatoria al escoger alos respondientes, también está presente al-
gún elemento de "probabilidad limitada".
Las cuotas también pueden establecerse con base en la cuota de
mercado. El propósito de establecer cuotas de esta manera es obtener
una muestra representativa de respondientes de cada uno de los com-
petidores clave en cualquier producto/mercado dado. Esto es impor-
tante en particular en la investigación del valor del cliente debido a
que los modelos de valor deben ser modelos basados en el mercado, repre-
sentativos de la dinámica competitiva dentro del mercado. Este enfo-
que capta la realidad del mercado, pero también puede aumentar de
manera significativa el costo de la investigación debido a que por lo
común requiere más llamadas para encontrar alos clientes decompetí-
R. Eric Reidenbach/Reginald W.Goeke 110
113
Ha habido y continúa habiendo mucha discusión respecto a la deter-
minación del número apropiado de respondientes aincluir en un estu-
dio.Estadeterminación es una función de varios factores. Primero, ¿qué
niveles de confianza y/o error está preparado para aceptar? Lamayor
parte de lainvestigación comercial selleva acabo con laaceptación de
una tasa de error de5%y un nivel de confianza de95%. Bajocondicio-
nes de un universo muy grande, esto dictaría un tamaño de lamuestra
de alrededor de 400. Si elige reducir la tasa de error amás omenos 3%,
casi tendría que duplicar el tamaño de la muestra. Lamayor parte de
los compradores de investigación, no familiarizados con laestadística,
se sienten psicológicamente más confiados con tamaños de muestra
grandes. Con frecuencia, laaprensión sobre el tamaño delamuestra se
genera por una experiencia previa en laque resultados "decepcionan-
tes" (conocidos de otra manera como "inesperados") fueron puestos
en duda por alguien en la organización con base en el tamaño de la
muestra. Cualquier proveedor de investigación competente puede re-
ferirlo atablas estadísticas que pueden guiar su decisión sobre cuántas
TAMAÑOS DE LA MUESTRA
está limitado por las realidades de la investigación de mercado comer-
cial. Seobtienen listas y seeligen individuos al azar, luego seles llama y
selesentrevista. Lamarcación computarizada, conocida como marcación
de dígitos al azar (RDD, por sus siglas en inglés: random dígit dialing),
puede aumentar laaleatoriedad delamuestra. Observe quelaslistas que
se usan rara vez contienen a todos los respondientes potenciales. Por
ejemplo, si está enfocado enmujeres con responsabilidades primarias de
compra .de comestibles, ninguna lista contendrá a todos los posibles
respondientes. En cambio lalista puede captar un grupo representativo
del cual puede extraerse lamuestra. Laaleatoriedad estálimitada por las
realidades de lainvestigación de mercado comercial. Estasrealidades in-
cluyen costos, ausencia de respuesta, números malos, terminaciones
tempranas, fatiga del respondiente, malas prácticas de entrevista y mu-
chos otros factores. Las muestras aleatorias verdaderas sólo seencuen-
tran en escenarios de laboratorio muy controlados. Por suerte, lamayor
parte delas muestras intencionadas, si sediseñan demanera apropiada,
no producirán resultados inferiores con respecto a las muestras
probabilísticas. Enotras palabras, puede confiarse enellas.
Muestreo y recolección de datos
En la mayor parte de larecolección de datos, debido a los costos
implicados, seusaun enfoque de "probabilidad limitada". Esteenfoque
comparte muchas delascaracterísticas del muestreo probabilístico, pero



Muestreo estratificado: dividir el universo en grupos (estra-
tos) y luego muestrear de entre los diversos grupos.
Muestreo en racimo: elegir respondientes dentro degrupos. El
grupo seconvierte en el factor de aleatorización.
Muestreo deárea: un tipo de muestreo enracimo, que divide a
los respondientes enáreas geográficas ymuestrea seleccionan-
do áreas. Una vez más, el área es el factor de aleatorización.
Muestreo deetapas múltiples: similar al muestreo estratificado.
Aquí el universo sedivide enunidades demuestreo primarias
yluego seaplica unproceso de muestreo aleatorio asubetapas
dentro de esas unidades primarias. Éste es un proceso de
muestreo jerárquico.

• Muestreo sistemático: muestrear cada noveno nombre de una
lista.
dores pequeños. Una alternativa al establecimiento de cuotas basadas
en la cuota de mercado es ponderar las respuestas de acuerdo con la
cuota de mercado de cada competidor. Por supuesto, cualquiera de es-
tos enfoques depende de conocer la cuota de mercado aproximada de
cada competidor.
A diferencia de las muestras intencionadas, las muestras
probabilísticas secaracterizan por el hecho que cada respondiente tiene
una probabilidad conocida, no necesariamente igual, deser seleccionado.
Con este procedimiento, lamuestra de respondientes seselecciona con
base en reglas de decisión mecánicas. Al investigador no se lepermite
ninguna discreción en laselección de los respondientes potenciales. Las
muestras probabilísticas verdaderas requieren definiciones precisas de
la_poblaciónalaque sedirige y listas exhaustivas que incluyan a todo
rruembro posible de esa población. Por estas razones, las muestras
prob~~i~ísticas verdaderas rara vez se emplean debido a que sería
pro:U~ltJ Vamente.c~stosogenerar tales listas, aun si el universo pudiera
definirse con precisión, Demanera interesante, si el tamaño de lamues-
traes lobastante grande, las muestras probabilísticas no necesariamente
producen resuJ tados superiores alasmuestras intencionadas.
Las muestras probabilísticas seproducen usando:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 112
115
Usar ono usar, esaes lacuestión conlos incentivos. Para los grupos
focales, por locomún tendrá quepagar acadaparticipante un incenti-
vopara viajar alainstalación del grupo focal ydedicar lacantidad de
tiempo requisito. Esteincentivo puede variar dealrededor de25dóla-
res por reclutado para grupos focalesllevados acaboconconsumido-
res debienes empacados hasta muy por encima de 100dólares para
gerentes de negocios. Escasi imposible evitar los incentivos para la
realización efectivadegrupos focales.
Lamayor parte delasencuestas telefónicaspueden llevarseacabo
sin el uso de unincentivo. Lasexcepciones aesto incluyen encuestas
conprofesionales médicos yaltosejecutivos. Lasencuestas basadas en
laWebpor locomún requieren puntos derecompensa oentrar en un
sorteo oconcurso. Las encuestas por correspondencia con frecuencia
requieren efectivo enel sobre. Unavez más, esmejor basarse enlaex-
periencia de suproveedor deinvestigación, suponiendo que su pro-
veedor tiene unaexperiencia considerable ensuindustria.
Estecapítulo haproporcionado unesbozo delasconsideraciones
clavepara el comprador deservicios derecoleccióndedatos quecon-
ducen aunanálisis del valor del cliente. Hemos expuesto lasventajas y
desventajas decuatro métodos derecolección dedatos utilizados con
frecuencia y varias cuestiones clave asociadas con la extracción de
muestras queproducirán resultados generalizables. Ahora pasaremos
aun examen delas consideraciones claveque pueden afectar lacali-
dad delosanálisis proporcionados por suproveedor deinvestigación.
INCENTIVOS
Quizá lamejor reglaempírica seabuscar unproveedor debuena
calidad en quien pueda confiar. Hay diversas empresas deinvestiga-
cióndeencuestas buenas que leayudarán anavegar enlas turgentes
aguas estadísticas y leproporcionará un buen consejopráctico.
Muestreo yrecoleccióndedatos
personas incluir enel estudio afindeasegurar unnivel apropiado de
confianza enlosresultados.
Enestepunto, deseará ponderar losintercambios entreprecisión
ycosto. Si recuerda que unareducción enlatasadeerror de5%a3%
casi duplicará lamuestra requerida, necesitará evaluar si el incremento
enlaprecisión valeel incremento enel costo. Lasencuestas telefónicas
de15a20minutos deduración pueden costar hasta 100dólares cada
una. Ental situación, incrementar el tamaño delamuestra delos 400
necesarios para unatasa deerror de5%alos 800requeridos para una
tasadeerror de3%elevaría el costodelarecoleccióndedatos de40,000
dólares a80,000dólares. Cuando considere el valor del incremento en
el beneficio conrelación al incremento enel costo, regresará aesapre-
gunta dominante 11¿Valelapena?" Y larespuesta aesapregunta sería
"No necesariamente". Los estudios de investigación bien diseñados
basados en un fococlaro como el cristal (véaseel capítulo 4) pueden
reducir lanecesidad demuestras más grandes debido alahomogenei-
dad del universo deinterés. Unapoblación homogénea por locomún
tienemenos dentro delavarianza queunamásheterogénea, ypor tan-
torequiere menos observaciones para obtener datos precisos.
El tamaño delamuestra también esunafunción deloqueplanea
hacer conlosdatos. Si sóloplanea hacer tabulaciones cruzadas simples,
entonces sólonecesitacontar el número deceldas queresultarán desu
análisis final y planear alrededor de5 a10respuestas por celda. Por
supuesto, este análisis limitado no proporcionará lainformación que
necesita para evaluar laspercepciones del valor quetieneel mercado.
Loscapítulos 8y9describirán lostipos decuestiones analíticas de
las que debe preocuparse. Uno delos análisis querequiere por loco-
mún lainvestigación del valor del cliente es un análisis factorial, el
cual agrupa los reactivos del cuestionario en "recipientes" significati-
vosparautilidad gerencial. Lareglaempíricapara tamaños demuestra
que produzcan análisis factoriales es tener alrededor de 5 a 10
respondientes por pregunta delaencuesta. Algunos argumentan que
unaproporción aúnmayor. Losanálisis deregresión, tambiénunaparte
delos análisis devalor del cliente, por locomún requieren alrededor
decincorespondientes por variable. Por supuesto, éstas sonsóloreglas
empíricas. Si lespreguntara avarios estadísticos sus reglas empíricas,
¡terminaría contantas reglasempíricas comoestadísticos! El punto, sin
embargo, esquelostamaños delamuestra quesondemasiado peque-
ñosproducirán resultados quesoninestables ypococonfiables.
R. EricReidenbach/Regina1d W.Goeke 114
Si,comoeslapresunción deestelibro, laintención esusar lain-
vestigacióndel valor del clienteparael propósito estratégicodedirigir
iniciativasdecalidadSixSigmaqueimpulsarán cuotasdemercadoren-
tablesy ganancias deingresosbrutos, entonces el campeón SixSigma
debeser capaz dehacer laspreguntas correctasasuproveedor dein-
vestigación que aseguren un producto demostrablemente confiabley
válido. Por tanto, el campeón ogerentedenegociosdebeal menos en-
tender lanaturaleza delas cuestiones básicas quepodrían amenazar
El investigador demercadotecnia más listo que conozco hace preguntas
tan cándidas asu consultor estadístico que más tarde es capaz decomu-
nicar análisis complejos asu gerencia que no está conformada por esta-
dísticos. Al parecer, no se tiene que ser un gran estadístico para ser un
éxito en investigación demercadotecnia, pero tiene que saber cómo usar
a losestadísticos.
A
unque el propósito deestelibronoestransformar al lector en
unmagotécnicoenestadísticaoinvestigacióndemercado, hay
varias cuestiones delas queel comprador y/o usuario dedi-
chainvestigación debeestar consciente. Estascuestiones dependen de
lacantidad deinformación que serecolectará, cómova aanalizar la
informaciónyquéharáconlainformacióndespués dehaber sidoana-
lizada. Emanuel Demby (1977)loexplicómejorcuando escribióunar-
tículodescribiendo losfactoresquehacenexitosoauninvestigador de
mercadotecnia, observaciones quesonaplicablespor igual aloscam-
peones SixSigma:
Temas previos
al modelamiento
8
119
Las b (betas) representan lacontribución relativa de cada una de
las variables independientes (V) en laexplicación del valor. Estas betas
expresan lo que se conoce por lo común como laimportancia relativa
de cada una de las variables independientes.
Un problema específico que afecta la interpretación de esta ecua-
ción es lacuestión delamulticolinealidad. Esto serefiere auna condi-
ción donde larelación entre las variables independientes es más fuerte
que larelación entre las variables independientes y lavariable depen-
diente. Esto puede determinarse creando una matriz de correlación de
las variables y observando las intercorrelaciones. En la tabla 8.1 se
muestra un ejemplo de una matriz de correlación.
Latabla 8.1contiene un conjunto de atributos abreviado diseñado
para medir el desempeño en varios aspectos de cargadores de direc-
ción deslizante, y una medida general del valor. Los atributos depen-
dientes eindependientes seenlistan tanto enlacolumna izquierda como
enlafilasuperior. Losnúmeros enlas celdas representan correlaciones
.entre las variables, tanto dependientes como independientes.
Las correlaciones entre cada variable independiente y el valor se
muestran en lasegunda columna de la tabla 8.1. Las correlaciones res-
tantes representan correlaciones entre las diversas variables indepen-
dientes. Si las correlaciones entre las variables independientes son
mayores que aquellas entre las variables independientes y la variable
dependiente (valor), entonces es probable la presencia de
multicolinealidad. Cada uno deestos casos seresalta enlatabla (celdas
sombreadas). Con toda probabilidad,la multicolinealidad exhibida aquí
leprohibiría crear un modelo de valor válido einterpretable usando la
medida de valor dependiente ylas 20medidas independientes.
LamulticolineaJ idad tiene tres efectos potencialmente negativos.
Primero, los pesos beta obpueden ser sobrestimados osubestimados.
El problema aquí es que no hay forma de saber si esto ha ocurrido, oen
qué grado. Esteproblema afectará su capacidad para interpretar laim-
ñada para explicar larelación entre las variables "predictoras", o "in-
dependientes", y lavariable "dependiente", el valor. El uso de esta téc-
nica requiere una comprensión de cómo se relacionan esas variables
entre sí afin de evitar conclusiones erróneas.
Unaecuación deregresión estandarizada adopta lasiguiente forma:
Temas previos al modelamiento
Los análisis de valor del cliente dependen de una clase de técnicas es-
tadísticas conocidas como análisis multivariados, llamados así porque
implican el análisis de múltiples variables al mismo tiempo. El uso de
técnicas multivariadas serequiere para el análisis del valor del cliente
debido aque, como sabemos del capítulo 1, los juicios de valor de los
clientes implican las evaluaciones simultáneas de varios factores de
calidad, imagen y precio, y su interacción. Tratar estas evaluaciones
como si fueran secuenciales oindependientes entre sí simplificaría en
exceso el proceso de evaluación y conduciría alos campeones y cintas
negras de Six Sigma allevar acabo numerosos proyectos SixSigma no
relacionados sin dirección estratégica. El uso de técnicas estadísticas
multivariadas requiere, sin embargo, una comprensión de las suposi-
ciones que subyacen en estas técnicas, suposiciones que en ocasiones
son ignoradas por los proveedores de investigación.
Como seilustró en el capítulo 2, un cuestionario que producirá un
modelo devalor robusto por locomún contendrá una gran cantidad de
atributos. Supongamos, por ejemplo, que la base de datos resultante
tiene una sola medida devalor y 20medidas de atributos individuales.
Los atributos individuales tienen laintención de "explicar" o "prede-
cir" la medida del valor. Estos atributos individuales, ovariables, po-
drían incluir medidas decosascomo lavelocidad derespuesta, lacaIidad
del servicio, soporte al producto, precio, cortesía del personal, etc. Si
tan sólo fuera acalcular medias y tabulaciones cruzadas, como es típi-
co en muchos proyectos de investigación, las suposiciones subyacen-
tes son bastante simples porque los cálculos en sí son bastante simples
y sencillos. Sin embargo, si desea entender la relación entre las varia-
bles "predictoras" y la medida de valor, podría usar la técnica
multivariada conocida como regresión múltiple. Esta técnica está dise-
MU LTICOLl N EALI DAD
dicha validez. En la mayor parte de los casos, las cuestiones que
subyacen en laconfiabilidad yvalidez están relacionadas y tienen con-
secuencias significativas para lacalidad del análisis y lacalidad de las
acciones que segeneran apartir de lainformación. Un poco deconoci-
miento previo de estos asuntos armará al comprador de dicha investi-
gación con las preguntas correctas para hacerlas a su proveedor de
investigación.
R. Eric Reidenbach/Reginald W.Goeke 118
121
¿Cómoenfrentar el asunto delamulticolinealidad? Lamejor forma de
abordar esteproblema esreducir el número devariables independien-
tesde20, ennuestro ejemplo, aunconjunto más pequeño. Sinembar-
go, no deseará desechar ninguna delas variables y por consiguiente
reducir lautilidad gerencial deanálisis subsiguientes. Encambio pue-
dedestilar las 20variables en ungrupo más concisoy, enmuchos ca-
sos, más poderoso de variables independientes, o factores. Además,
estos factores ayudarán aresolver otros diversos problemas asociados
conlos análisis deregresión. , . .
El análisis factorial esunprograma estadístico queagrupa varIa-
bles ensubconjuntos devariables llamados factor~sbasados enl.ase-
mejanza de los patrones de respuesta a las vanables; es decll, la
FACTORES
portancia relativa delasdiversas variables independientes. ¿Cuál tie-
neel mayor impacto enel valor? Nosepuede decir.
El segundo problema esquelamulticolinealidad puede afectar el
signo delospesos. Lospesos betapueden ser posi tivosonegativos. Si
una variable independiente tiene una relación positiva con el valor,
significa que un aumento enlavariable independiente tendrá efectos
positivos enlavariable dependiente. Si tienesigno negativo, significa
queun aumento enlavariable independiente tieneunefectonegativo
enel valor. Enotras palabras, incrementar el desempeño delaorgani-
zaciónenunavariable independiente enestasituación enrealidad dis-
minuiría suvalor.
Por último, la multicolinealidad puede agrupar otras variables
independientes del resultado final. Cuando dos variables están alta-
mente correlacionadas, comparten una gran cantidad de varianza, la
cual es loqueusa laregresión múltiple para evaluar la"importancia"
decadavariable. Si unavariableestáaltamente correlacionada conotra,
cuando laprimera entra enlaecuación, el impacto adicional restante
delasegunda variable sedisminuye tanto queno puede entrar en la
ecuación. Espor esto quenopuede construir un modelo deregresión
del valor con20variables independientes. Enotras palabras, debido a
que lasvariables independientes comparten tanto encomún, algunas
nosemostrarán enlaecuaciónporque lasotras lashanagrupado. Esta
clasederesultado reduce lautilidad gerencial del modelo.
Temasprevios al modelamiento
..:
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Temasprevios almodelamiento
semejanza delas calificaciones dequien respondeen los atributos de
desempeñoindividuales. Lasuposición es queestas semejanzas en los
patrones derespuesta reflejan un carácter común entrelas variables
agrupadas. Losgrupos devariables resultantes contendrán dos omás
variables, dependiendodelas variables en sí y delnúmerodefactores
queson generados por elanálisis. En la tabla 8.2semuestra un ejemplo
deun análisis factorial.Ésta es la misma lista deatributos presentada
en la tabla8.1,perosehan reorganizadoconbaseen elanálisis factorial.
Cada factor estácompuestodediversas variables dedistinta "im-
portancia" para la naturaleza delfactor.Laimportancia, en estecaso,
es un reflejodelgradoen quecada atributosecorrelaciona con elfactor
general. Estas correlaciones, mostradas en la tabla 8.2,sellaman "car-
gas factoriales" en elanálisis factorialy pueden variar deOa 1.0.Entre
mayor es la carga factorial, mejor "explica" elfactor eseatributo. Los
buenos factores tienen pocavarianza entrelascargasfactoriales.Esdecir,
todos son más omenos iguales. Entremayor es la igualdad entrelas
cargas, más claroy más prominentees elsignificadodelfactor.
Muchas personas quenoson estadísticos seconfunden por la
forma en quesecrean estos grupos. Estos agrupamientos devariables
son producidos por softwareestadísticodiseñadopara generar dichos
"factores". Los atributos no son agrupados por ningún individuo, ni
investigadores ni personas denegocios. La estructura factorialresul-
tanterepresenta dimensiones latentes devariables agrupadas deacuer-
docon la forma en queclientes dentrodeun producto/mercado
específicos agruparían estos puntos. Loúnicoqueno haceelprograma
deanálisis factoriales etiquetar los factores individuales. Elprograma
tan sóloclasifica los atributos, y aquí es dondeinteractúan la ciencia y
elarte. En estepunto, letocaalinvestigador y/oalgerentedenegocios
interesadocrear etiquetas, onombres, para los factores.Elgerentedebe
examinar los atributos individuales queabarca cada factor y conside-
rar qué tienen en común esos atributos individuales. Estecarácter co-
mún es utilizadoluegopara etiquetar, o"nombrar", alfactor.Es por
estoquecon frecuencia sehacereferencia a los factores comodimensio-
nes latentes; susignificadoes inferidopor las variables constituyentes
quelos forman. Elprocesodenombramientoes subjetivo, y tres geren-
tes diferentes podrían surgir con tres nombres diferentes para un factor
específico.Cuandoseselecciona elnombrefinaldelfactor, es impor-
tantequela etiqueta describa algoquecapteelcarácter común delos
atributos y transmita significadoa lolargodela organización. Geren-
R. EricReidenbach/Reginald W.Goeke 122
125
Figura 8.1 El proceso de análisis factorial.
Conjunto
.J Éstas son las calificaciones del usuario
de datos
I sobre los criterios de desempeño del valor
contenidos en el cuestionario
1
~ Análisis
Éste es el proceso de clasificación donde
el programa estadístico examina las
factorial
I
relaciones entre los criterios de
1
desempeño del valor (VPC)
Estructura
__J Aquí es donde se crean los agrupamientos
factorial
I de VPC con base en esas
relaciones
1
Nombres de J
Aquf es donde se etiquetan, o nombran,
los factores
I
los agrupamientos de VPC
mayores que lasintercorrelaciones entre variables independientes. Con
este conocimiento, ahora puede proceder adesarrollar las herramien-
tas de valor que sedescriben en el capítulo 9, confiado en que sus mo-
delos devalor serán válidos einterpretables.
Para recapitular, el proceso de análisis factorial entero se ilustra
en la figura 8.1 , comenzando con los datos crudos producidos por las
calificaciones de desempeño y concluyendo con factores, onuevas va-
riables independientes, que puedan utilizarse en forma efectiva en el
análisis de regresión que produce un modelo de valor.
Tabla 8.3 I ntercorrelaciones entrefactores yvalor.
V A L OR Durabilidad Confiabilidad Operación Características
VALOR
Calidaddelaconstrucción
Facilidaddeoperación
Características
Mantenimiento
Temas previos al modelamiento
tes, campeones y cintas negras usarán estos nombres de factores cuan-
do se comuniquen con otros en la organización, y es muy importante
que esos nombres transmitan algo significativo. Estos nombres cobran
vida propia y tienden asobrevivir un largo tiempo.
Debe insertarse una advertencia en este punto. Hemos señalado
que los factores son generados por patrones de respuesta dentro del
conjunto de datos. Es importante apuntar que estos factores deberían
construirse con base en el conjunto de datos entero, no sólo en las res-
puestas de sus propios clientes. L os datos del mercado incluyen res-
puestas delos clientes deloscompetidores al igual que las de lossuyos.
En consecuencia, laestructura factorial resultante responde lapregun-
ta "¿Cómo evalúan todos Los compradores enel mercado las ofertas com-
petitivas?" O, dicho deotraforma, el análisis factorial revelará loscriterios
evaLuativos usados por todos losclientes enel mercado cuando conside-
raron el valor ofrecido por cualquier proveedor. Tenga en cuenta, tam-
bién, que los atributos enlistados en las tablas 8.1 y 8.2 son sólo un
subconjunto ilustrativo de todos los atributos usados para generar un
modelo de valor. A tributos adicionales necesariamente incluirían tam-
bién atributos de ventas del distribuidor, servicio y distribución de re-
facciones, afin de generar un modelo robusto.
El análisis factorial, entonces, aborda en forma considerable los
problemas planteados por lamulticolinealidad. Eneste caso, por ejem-
plo, hemos reducido el número total de variables de 20a4. Pero no es
el solo hecho de combinar variables enfactores loque aborda el proble-
ma de lamulticolinealidad. Durante el proceso dellevar acabo un aná-
lisis factorial, uno puede elegir forzar estos factores alaortogonalidad.
Esta elección significa que está obligando a las exploraciones de los
factores individuales a estar casi no correlacionadas entre sí. Usando
los factores como sus nuevas variables independientes, puede exami-
nar una vez más lacorrelación entre ellos. Con base en losdatos usados
alolargo de este capítulo, dicha matriz de correlación semuestra en la
tabla 8.3.
Observe que el problema de lamulticolinealidad seha eliminado
oreducido demanera significativa. El hecho que exista alguna correla-
ción entre las variables independientes tan sólo refleja el hecho que
todas las cosas secorrelacionan en algún grado, aunque estas correla-
ciones también pueden no ser significativas desde el punto de vista
estadístico. El punto importante esque lascorrelaciones entre cada una
de las variables independientes yel valor, lavariable dependiente, son
R .EricR eídenbach/R eginald W. Goeke 124
1. Capacidadpara conectarse en líneala primera vez, todas las veces
2. Capacidadpara conectarme cuando lodeseo
3. Sitios útiles
4. Soporte técnico útil
5. Soporte convenienteal cliente
6. Capacidad para personalizar suconexión
7. Frecuenciade señales de ocupado
8. Controles paternos
9. Seguridad
10. Acceso a laWeb
11. Ofrece múltiples métodos para el pago defacturas
12. Ubicaciónde marcación accesibleconfacilidad
13. Consistencia en la informaciónque recibe cuando hace preguntas
14. Tenersoporte que esté disponiblecuando lonecesite
15. Conexiones confiables, loquesignificanodesconectarsedel servicio
durante las sesiones
16. Capacidadde los empleados parasolucionar problemas
17. Capacidad paraconseguir que respondanrápidosus preguntas
18. Tiempo requerido para resolver problemas
19. Tener empleados que disfruten interactuar conclientes
20. Confiabilidaddel correo electrónico; saber que el mensaje llegará
21. Planes defacturaciónflexibles
22. Entregaoportuna del correo electrónico
23. Sitio organizado, fácil de navegar
24. Precisiónde la informaciónque recibede su ISP
25. Entrega confiable decorreo electrónico conarchivos adjuntos
26. Ser una organización enfocada enel cliente
27. Facilidadde contactar a alguiencuando tiene unproblema
28. Facilidadde facturación
29. Servicio de páginaWebpersonal
30. Ayudaen línea
Tabla 8.4 Criterios (atributos) de desem eño del valor ISP.
127 Temas previos al modelarniento
8. Tener empleados que disfrutan interactuar con clientes.
9. Consistencia en la información que recibe cuando hace una
pregunta.
10. Ayuda en línea.
11. Tiempo requerido para solucionar un problema.
12. Ser una organización enfocada en el cliente.
13. Precisión de lainformación que recibe de su ISP.
ma.
1. Capacidad para responder asus preguntas.
2. Capacidad de los empleados para resolver problemas.
3. Capacidad para obtener una respuesta alas preguntas.
4. Tener soporte que esté disponible cuando lo necesite.
5. Soporte al cliente conveniente.
6. Soporte técnico útil.
7. Facilidad para contactar a alguien cuando tiene un proble-
Un ejemplo más ilustrará la amplitud de las variables y factores
generados por un análisis de valor del cliente típico, aunque todavía
algo abreviado, pero omitirá la profundidad de las intercorrelaciones
de atributos y cargas factoriales espeáficos en aras de laclaridad y la
brevedad. Esteejemplo ilustra los tipos de criterios evaluativos usados
por clientes dentro de una industria de servicios.
Enlatabla 8.4semuestra una listadepuntos del cuestionario (VPC
o atributos) para un proveedor de servicios de Internet (ISP, por sus
siglas en inglés: Internet service provider). Tenga en cuenta que quie-
nes responden el cuestionario no sólo incluyen a los clientes del ¡SP,
sino también alosclientes desus competidores clave. Esosrespondientes
estimaron el desempeño desu proveedor enuna escala de 1aID, donde
una estimación de 1reflejaba un mal desempeño y una estimación de
10reflejaba un desempeño excelente. Una vez más, las preguntas fue-
ron generadas de los mismos usuarios de ISP por medio de grupos
focales.
Después que fue completada laencuesta con estimaciones de al-
rededor de 400 usuarios finales, los datos resultantes fueron analiza-
dos por medio de un análisis factorial afin de identificar un conjunto
de factores más frugal que no estaría sujeto al problema de la
multicolinealidad. Seidentificaron cinco factores subyacentes. El pri-
mero de estos fueetiquetado después "Servicio al cliente" eincluía los
siguientes atributos:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 126
129
1. Planes de facturación flexible.
2. Facilidad de facturación.
3. Ofrece múltiples métodos de pago de las facturas.
E~análisis factorial redujo el conjunto original de 30atributos en
unconjunto mucho más fácilmente interpretable de5dimensiones para
usarlo en un análisis deregr~sión para generar el modelo devalor para
el producto/mercado seleccionado. Esas variables: servicio al cliente
acces~?ilida~, caract~rísticas, confiabilidad del correo electrónico y fac~
~raclOn, seindexarán después con base en su importancia (pesos b) a
fin d:, cr~ar el ín~ce decalidad del cliente (CQI) descrito en el capítulo
2. El índice de calidad del cliente eslabase para los factores CTQ (críti-
cos para la calidad) tan importantes al usar Six Sigma dentro de un
contexto estratégico. Una explicación adicional de eseproceso sedeta-
llaráenel capítulo 9. Lospuntos claveaquí son quea) el análisis factorial
hadado orden aun caos relativo, b) el método usado para llevar acabo
el análisis factorial ha rninimizado el problema de lamulticolinealidad,
la cual podría impactar en forma negativa a la interpretabilidad de
modelos de valor subsiguientes y e) todo esto seha hecho mientras se
preserva toda la información proporcionada por los criterios de des-
empeño del valor individuales, locual significa que éstos pueden usar-
sedemanera productiva para identificar proyectos SixSigma enfocados,
como sedescribió en el capítulo 3.
Algunos sugerirían que, debido aque este proceso producirá sólo
seis variables de cualquier manera, ¿por qué no sólo enmarcar esas
variables como preguntas en laencuesta, reduciendo por tanto el largo
de la encuesta? Larespuesta es que habría poca utilidad gerencial al
tener estimaciones de "Servicio al cliente" o"Accesibilidad". Los usua-
rios de ISP podrían estimar el desempeño de su lSr en cada uno de
estos "atributos", ¿pero cómo sabe qué quieren decir los usuarios con
"servicio al cliente" o "accesibilidad". ¿Qué haría si recibiera estima-
ciones bajas en uno oambos de estos "atributos"? El uso de atributos
múltiples con los cuales sehace luego un análisis factorial proporciona
una robustez deinformación gerencial útil para loscampeones SixSigma
mientras al mismo tiempo que incrementa el poder de modelos de va-
lor subsiguientes basados en esos factores. La generación de factores a
partir de atributos múltiples también permite la evaluación de la
El factor final, "Opciones defacturación", constaba detrespuntos:
Temas previos al modelamiento
1. Confiabilidad del correo electrónico; saber que el mensaje lle-
gará.
2. Entrega confiable del correo electrónico con archivos adjun-
tos.
3. Tiempos de entrega predecibles para el correo electrónico y
archivos.
4. Entrega oportuna del correo electrónico.
5. Correo electrónico entregado en ladirección correcta.
Un factor llamado "Confiabilidad del correo electrónico" conte-
nía los siguientes puntos:
1. Sitio organizado, fácil de navegar.
2. Sitios útiles.
3. Capacidad para personalizar mi conexión.
4. Controles paternos.
5. Seguridad.
Los gerentes delacompañía patrocinadora eligieron llamar al fac-
tor "Accesibilidad". El tercer factor describió lo que la organización
llamó "Características":
1. Capacidad para conectarse en línea laprimera vez, todas las
veces.
2. Capacidad para conectarme cuando lo deseo.
3. Frecuencia de señales de ocupado.
4. Conexiones confiables, lo que significa no ser desconectado
5. Velocidad de laconexión, lo que significa la velocidad con la
que estoy conectado.
6. Acceso ala Web.
7. Ubicación de marcación accesible con facilidad.
Si laetiqueta es considerada "técnicamente correcta" o no por to-
dos los observadores carece de importancia. Ésta es laetiqueta que los
gerentes de lacompañía patrocinadora eligieron como el más significa-
tivo dentro de su empresa.
El segundo factor constaba de los siguientes puntos:
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
128
Suponga que usa una regla para medir tablas de madera que de-
se~cortar en tramos de 30centímetros pero, sin que usted lo sepa, al-
gwen hac?rtado 3centímetros enel extremo delaregla, dejándola sólo
de 27centímetros de largo. Como resultado de su medición, todas sus
ta~J as tendrán ,e~,mismo largo, demostrando por tanto que su herra-
mienta demedición esconfiable, produce el mismo resultado cada vez.
Por desgracia, cuando usa esas tablas para construir una mesa de 2.40
metros, la mesa quedará corta debido a que la herramienta de medi-
ción no fue válida. No mide lo que pretendía medir. En este caso, tiene
una herramienta de medición confiable que carece de validez.
Sin embargo, si hubiera usado una regla que tuviera exactamente
30centímetros delargo para cortar las tablas, cada pieza tendría lamis-
ma longitud y lamesa resultante tendría 2.40metros. Éste es un ejem-
pI? de un~h~r:amienta de medición que es confiable y válida. Los
rrusmo~pnncipios deben aplicarse alainvestigación que compre. Si su
herrarruenta de medición es inválida, lo cual será si no puede demos-
~rarseque es confiable,. en~onces cualesquiera iniciativas estratégicas,
mcluy~~~o'proyectos SlXSIgma, sebasarán eninformación falsa yerró-
nea. SI uncia un proyecto Six Sigma diseñado para cerrar una brecha
entr.e su empresa y ~llí.~er de valor en ese producto/mercado pero
debido alapoca confiabilidad de sus datos, otro competidor es en rea-
lidad el líder del valor, su proyecto Six Sigma puede generar mejoras
de procesos que no tendrán impacto estratégico en su proposición de
valor competitivo en absoluto.
Los factores resultantes de un análisis factorial de los datos pro-
porcionan el beneficio adicional depermitir unanálisis deconfiabilidad,
el cual proporciona un indicio del grado en que los VPC (atributos)
individuales dentro del factor están midiendo en realidad lo mismo.
En el caso de los factores de ISP,cada uno delos cinco factores produjo
~oe~icíentes alfa (medidas deconfiabilidad) que van de .89a.95, loque
mdica un alto grado de confiabilidad. Esto significa que modelos de
valor subsiguientes, descritos conmás detalle en el capítulo 9, también
tienen el potencial para ser válidos de manera demostrable. En ausen-
cia de dicha evidencia de confiabilidad, no hay forma de saber si mo-
delos devalor subsiguientes son válidos ono. El comprador informado
de investigación de valor del cliente siempre deberá esperar evidencia
empírica de la confiabilidad de las medidas usadas. De lo contrario,
cualquier afirmación referente alavalidez de lainvestigación no pue-
de corroborarse,
131 Temas previos al modelamien to
Planteam?s por pr~era vez las cuestiones de confiabilidad y validez
en el capítulo 6, senalando que, a pesar de su importancia, muchos
compradores de investigación fallan en pedir, o recibir, evidencia ern-
pír.icade. la confiabili~ad o validez de su proveedor de investigación.
El investigador hace ciertas suposiciones sobre lavalidez, y lamayoría
de los compradores de investigación no cuestionan lavalidez de lain-
vestigación amenos que los resultados sean contrarios a la sabiduría
convencional dentro de laempresa.
Una de las condiciones necesarias para lavalidez estadística es la
confiabilidad estadística. Cuando se basan en atributos individuales
como los 30criterios de desempeño del valor usados para evaluar alos
ISP, no es posible presentar evidencia empírica de confiabilidad. En
aus~ncia de confia~ilidad demostrable, también hay poco que pueda
~eclrs~sob~elavalidez de esos VPc. ¿Y qué campeón SixSigma desea
mvertir el tiempo y recursos en proyectos Six Sigma impulsados por
datos que pueden ser válidos o no? Ésta es una cuestión que debería
abor~arse antes de llevar acabo un proyecto de investigación de valor
del cliente, I?orque tendrá implicaciones para los tipos de análisis que
puedan realizarse de manera significativa.
Comenzaremos con el asunto de la validez. Planteado en forma
simple, la validez en la investigación del valor del cliente aborda la
cuestión de si laherramienta de medición, en este caso, un cuestiona-
rio con atributos múltiples, en realidad está midiendo o no lo que afir-
maque mide. Enel caso del análisis del valor del cliente, seestá usando
un conjunto de preguntas diseñadas para medir el valor, y necesita al-
guna evidencia de que esto es en realidad lo que está midiendo.
Y r:a. condición necesaria pero no suficiente para la validez es la
confiabilidad. ~s de~ir, si su medida es válida, no sólo medirá lo que se
supone que ~de,. smo que producirá los mismos resultados repetidas
veces. L~evidencia de que su herramienta de medición hace precisa-
mente eso sellama confiabilidad estadística. Aunque la confiabilidad
e~':ll'a condición necesaria para que la herramienta de medición sea
v,álIda, ~aconfiabilidad por sí sola no garantiza lavalidez. Un ejemplo
simple ilustrará este punto.
CONFIABILlDAD
confiabilidad factorial, y el poder aumentado de los modelos conduce
auna validez demostrable.
R. EricReidenbach/Reginald W. Goeke 130
L
aidentificación delas brechas devalor entre el desempeño de su
organización y los competidores clave dentro de un producto/
mercado, seapositivo onegativo, esel primer paso yel más esen-
cial enlaidentificación delostipos deiniciativas SixSigma que condu-
cirán aincrementos tanto enlos ingresos como enlacuota de mercado.
Estas brechas de valor lepermiten a su organización identificar CTQ
desde una perspectiva demercado, para identificar además brechas en
loscriterios de desempeño del valor deesos CTQ, y el uso de esos aná-
lisis de lasbrechas para enfocar proyectos SixSigma enaquellos proce-
sos más críticos para crear yentregar valor. Trazar un mapa de aquellos
procesos críticos dentro del contexto de flujos de valor clave conduce a
laidentificación de oportunidades para mejorar el valor que su organi-
zación puede proveer, con frecuencia acostos reducidos, ypermitirá a
los cintas negras en su organización emplear de manera más efectiva
lasherramientas deSixSigma para una ventaja estratégica enel merca-
do. Pero hacer esos cambios de procesos no es el fin del proyecto para
el equipo Six Sigma, ni debería serlo para la gerencia ejecutiva dentro
de la organización. Las mejoras en el proceso conducen amejoras del
valor sólo sí son percibidas en realidad en el mercado.
El desarrollo desistemas devigilancia apropiados es una deaque-
llas cosas de las que toda organización habla, pero que pocas lograr en
realidad. El énfasis aquí está en los sistemas de vigilancia apropiados,
medidas que proporcionen retroalimentación inmediata y constante
sobre el progreso y de manera continua enfoquen la atención en las
brechas competitivas de los CTQ. Nadie niega lanecesidad de rastrear
Vigilar los cambios
en las brechas de valor
9
Como se señaló antes, el uso de factores de atributos múltiples
proporciona el beneficio adicional de implicaciones gerenciales robus-
tas. Esto es verdad en especial para el campeón Six Sigma que desea
establecer proyectos Six Sigma que estén muy enfocados en cerrar o
ampliar precisamente las brechas correctas. Si su instrumento de medi-
ción simplemente incluía puntos como JIserv~ci? al,client~" oJI~~ces~~i-
lidad", el análisis delabrecha resultante selimitaría alaidentificación
de flujos de valor relevantes, como seilustr~, enlatabla 3.1. Sin :m~a~-
go, el hecho que el CTQ "Servicio al cliente conste de 13V~C ill.d!Vl-
duales significa que los campeones SixSigma ahora pueden Identificar
brechas devalor enel nivel de losVPC, como semuestra en latabla 3.2,
ypueden vincular esas brechas con procesos específicos dentro del flu-
jode valor para proyectos SixSigma enfocad?s... . .
Lacapacidad para abordar de manera significativa estas cuestío-
nes previas al modelamiento durante lafasede diseño de pr.oyectos de
investigación del valor del cliente significa que las he~raffilent~s usa-
das para llevar acabo los análisis reales de valor del c~e~te ~e~an.mu-
cho más poderosos yproducirán resultados mucho mas slg~fIcatlvos,
permitiendo vinculaciones claras e~tre el mercado y los sistemas de
entrega de valor delaorganización. Estos son resultados que conducen
alos análisis en lasección 1de este libro.
K. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 132
135
Este sistema fue diseñado para vigilar reparaciones importantes
entregadas cuando seprometió. Laslíneas punteadas indican el núme-
ro de días para completar prometidos para cada una de 30reparacio-
nes, y las líneas continuas indican el número real de días requeridos
para completar lareparación. Lagráfica revela que 15reparaciones fue-
ron completadas dentro de un lapso distinto al lapso prometido. Aun
cuando las reparaciones 19y 20fueron completadas en menos tiempo
que el prometido, estas dos reparaciones reflejan no obstante una des-
viación del objetivo. El operador del almacén puede estar complacido
de quelareparación secomplete pronto, pero el retorno temprano tam-
bién puede haber causado una alteración indeseable en sus operacio-
nes programadas. Por tanto, la conclusión temprana representa un
defecto, para usar un término Six Sigma.
Por muy obvio que parezca todo esto, continuamente nos sorpren-
demos por el número de organizaciones que fallan en tener estos tipos
de medidas en funcionamiento. Poner en práctica un sistema de vigi-
lancia después que unproceso sehamejorado hacepoco para permitirle
evaluar los resultados de esamejora. Su primera indicación de la nece-
sidad de un sistema de vigilancia específico ocurrirá durante el proce-
so de documentar el impacto delos problemas identificados dentro de
su mapa de flujo del valor y lalínea base de los casos de negocios. La
extensión con que pueden documentarse con facilidad estos impactos
sugiere que tiene lossistemas devigilancia apropiados ensu sitio. Don-
Figura 9.1 Promesa de reparación/tiempode entrega.
------ Promebdo
-- EntregadO
3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Orden de reparación
o
g¡ 5
:o
~ 4
o
~3
E
~ 2
1\ "
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I
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\\
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j\
I
I
I
7
6
Vigilar los cambios en las brechas de valor
Lamétrica dedesempeño interno estácalibrada para losobjetivos, accio-
nes y mejoras de procesos específicos seleccionados en el proyecto Six
Sigma. Si un objetivo clave es reducir el número de partes devueltas al
almacén del departamento de servicio, entonces lamedida apropiada es
una querastrea lospedidos departes y laspartes devueltas enel tiempo.
Si otro objetivo es conseguir que todas las reparaciones estén completa-
das dentro del número dedías prometido, entonces una medida del obje-
tivo sería una que rastree las órdenes de reparación y el tiempo para
completarlas. Estesistema devigilancia seilustra enlafigura 9.1.
MÉTRICA DE DESEMPEÑO INTERNO
• Medidas objetivas de mejoras del proceso interno y reduccio-
nes de costos que son parte integral de la mayor parte de las
iniciativas SixSigma
• Medidas transaccionales, que reflejan cómo perciben losclien-
tes esas mejoras en forma cotidiana
• Instantáneas periódicas de cómo estas mejoras están
impactando laproposición de valor de su organización
• Medidas financieras yotros sistemas deinformación denego-
cios que estén alineadas con los productos/mercados selec-
cionados de su organización
las ventas, los ingresos, la rentabilidad y la cuota de mercado, pero
éstos son los resultados de proporcionar un valor del cliente superior.
Las medidas financieras no proporcionan una guía para hacer mejoras
en el negocio; son el resultado de las mejoras en el negocio. Son
indicadores tardíos de la salud estratégica de la organización. y las
mejoras enel negocio que proporcionan los resultados financieros más
espectaculares son aquellas que seenfocan en cerrar brechas de valor
competitivas con un competidor seleccionado, oen apalancar las bre-
chas de valor positivas que disfruta su organización.
El viejo dicho sobre "no se puede manejar lo que no se ha medi-
do" es más relevante en la actualidad que nunca, y tal vez aún más
importante para la gestión efectiva de proyectos Six Sigma. El desafío
está en identificar las medidas correctas afin de evaluar laefectividad
de sus mejoras del proceso. Las medidas que son más relevantes para
los campeones Six Sigma son:
R. Eric Reidenbach/Reginald W.Goeke 134
137
Recolección de datos
El sistema de medición transaccional deberá ser lobastante flexiblepara
acomodar una variedad de metodologías de recolección de datos. De
manera ideal, las transacciones del cliente se alimentarán de manera
automática aun sistema basado en Internet oen una intranet, el cual a
su vez seleccionará transacciones al azar para encuestas de seguimien-
to. El sistema también deberá incorporar una capacidad para filtrar las
transacciones para prevenir hacer encuestas excesivas alos clientes de
laorganización. Las encuestas podrían realizarse por teléfono, usando
al propio personal de laorganización para realizar las entrevistas, opor
correo o por Internet, solicitando a los clientes que completen la en-
cuesta en el sitio Webde la organización. Las encuestas deben ser bre-
ves para minimizar la carga del respondiente, y deberán incluir sólo
aquellas preguntas oatributos clave identificados en el modelo de va-
lor. Un ejemplo de dicha metodología de recolección de datos por telé-
fono semuestra en lafigura 9.2.
Éstaes una encuesta transaccional referente alasllamadas deven-
tas de un proveedor de listas y etiquetas, entre otros servicios. Esta
compañía tiene un centro de atención telefónica para manejar las lla-
madas de los clientes, y ha dedicado varias de sus estaciones ahacer
llamadas de encuestas transaccionales continuas. Los empleados del
centro de atención telefónica usan su sistema de menús para seleccio-
nar el tipo deencuesta transaccional arealizar. Lainformación del cliente
es introducida de manera transparente en la pantalla de computadora
del empleado, y la encuesta apropiada aparece en la pantalla. El em-
pleado tan sólo lee el guión, seleccionando larespuesta apropiada se-
gún selaproporciona el cliente, luego oprime "enviar" para incluir los
datos de laencuesta en labase de datos en continua evolución. Éste es
unsistema simple ybaratomanejado por completo através delaIntranet
de laorganización.
• El sistema deberá incluir una visión general simple tipo "cua-
dro de mandos" junto con la capacidad para desglosar hasta
los asuntos funcionales apropiados.
Vigilar loscambios enlas brechas de valor


La retroalimentación del cliente deberá ser fácil y barata de
recolectar.
~l sistema de vi~ilancia de~er~resaltar casos demal desernpe-
no para una acción correctiva mmediata.
El.sistema deberá proporcionar accesodinámico en tiempo real
~informes p,~ratodos los gerentes, junto con lacapacidad de
fragmentar los datos para abordar una variedad de cuestio-
nes de gestión.

Después de deter~ar que sus mejoras al proceso están logrando los
resul~ados pre~endidos en una forma objetiva, deseará averiguar si
los clientes están notando en realidad estas mejoras. Y no desea espe-
rar los r~sultado~ de su siguiente análisis de valor del cliente (CVA,
por sus siglas eninglés: customer value analysis), debido aque puede
h~be~pasos .a~icionales que fueron pasados por alto en el proyecto
SlX Sigma original. Las buenas noticias es que el proceso de desarrol1o
d.el CVA descrit.o .e,neste libro también proporciona dirección para un
SIstema demedición transaccional continuo.
~l modelo devalor del cliente proporciona una lista de impulsores
de Call~~~(CTQ) y una lista de los atributos que los componen (VPC).
Los ~ab~l~ de.brechas y lamatriz CTQ/proceso (tabla 3.3) condujeron
ala~dentificaCl?n de procesos específicos (insumos) que tienen el ma-
yor impacto en impulsores de calidad específicos y los atributos (resul-
tados). Esos procesos pueden vincularse con transacciones de clientes
específicos con su organización. El resultado es una lista de atributos
(preguntas) apropiados para medir las percepciones del cliente de su
desempeño con relación acada tipo de transacción del cliente.
. Un .sist~ma de medición transaccional efectivo debería cumplir
vanos cntenos clave, incluyendo:
MEDIDAS TRANSACCIONALES DE VALOR
DEL CLIENTE
de haya dificultad para documentar un impacto en tiempo o costo de
un pr?blema, nece:itará diseñar un sistema de vigilancia apropiado.
Este SIstema debera desarrollarse y colocarse en su sitio de inmediato
para proporcionar los datos que servirán de puntos de referencia para
ladocumentación futura de las mejoras.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 136
139
Informes en tiempo real
Afindeque el sistema demedición transaccional tenga unautilidad real,
debe incluir una capacidad de generación de informes que sea fácil de
usar yaccesiblepara todos losmiembros del equipo de gestión. Laacce-
sibilidad es importante en especial para los miembros del equipo Six
Sigmaycualesquier cintas negras ycintas verdes implicados enlasmejo-
ras al proceso. Estos miembros del equipo desean ynecesitan esta clase
de retroalimentación del cliente afin de vigilar de manera efectiva los
cambios en el desempeño percibido por el cliente que son atribuibles a
A los clientes no les importa responder encuestas breves como ésta, a
condición que seles asegure que sus respuestas serán escuchadas. No
hay nada peor para un negocio que solicitar información al cliente y
luego no actuar enconsecuencia conprontitud. Por esta razón, su siste-
mademedición transaccional deberá tener un componente de "bande-
ra roja" integrado que alertará de inmediato al gerente apropiado para
que emprenda una acción cuando un cliente reporte una mala expe-
riencia. Enel mundo electrónico actual, esa función sediseña con faci-
lidad de manera que una calificación de, digamos, 4omenor activará
de inmediato un correo electrónico al gerente apropiado.
Las respuestas a las calificaciones del cliente de mal desempeño
pueden ser mucho más efectivas si el sistema demedición transaccional
está vinculado con el sistema CRM de laorganización, como semues-
traen lafigura 9.3.
Estavinculación proporciona 10 máximo engestión delarelación
con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés: customer relationship
management). El sistema CRM de la organización proporciona infor-
mación crítica sobre el valor económico de cada cliente para laorgani-
zación, mientras el sistema de medición transaccional proporciona
información crítica sobre el valor de laorganización para cada cliente.
El objetivo, por supuesto, es maximizar la creación yentrega de valor
de su organización asus clientes más valiosos desde el punto de vista
económico. Las alertas de "bandera roja" instantáneas para el mal des-
empeño, cuando se vinculan con el sistema CRM de la organización,
permiten alos clientes emprender laacción deremedio más apropiada
de la manera más oportuna posible.
Sensibilidad
Vigilar los cambios en las brechas de vaJ or
Figura 9.2 Encuestatransaccional.
Nombre del cliente Eric Reidenbach
Teléfono del cliente 123·456·7890
Compañía del cliente Market Value Solutions
Ubicación del cliente Hattiesburg
Fecha de interacción con el cliente 12/6/2005
Producto/Servicio Lists and Labels
Mercado Pequeña a mediana empresa
IDdel encuestador 547832
Tipo de encuesta Llamada de ventas
Sr. Reidenbach, usted estuvo en contacto recientemente con uno de nuestros representan-
tes de ventas. Megustaría pedirle que calificara el desempeño de nuestro representante de
ventas en unos cuantos puntos clave. Paracada pregunta, por favor califique nuestro des-
empeño en una escala de 1 a 10, con 1 siendo un muy mal desempeño y 10 siendo un
excelente desempeño. Su información sobre nuestro servicio nos ayudará a servirle mejor
en el futuro.
Por favor califique nuestro nivel de Muy
al
e
al
desempeño en lo siguiente: malo al :o
Q)
<O
o
o
o:::
x
Cortesía del representante w
zg.
de ventas 1 2 3 4 5 6 7 6 9 10 NA
Capacidad del representante
de ventas para entender las
demandas únicas ycambiantes
de su negocio O O O O O O O O O O O
Capacidad para configurar los
servicios según sus
especificaciones O O O O O O O O O O O
Conocimiento técnico del
representante O O O O O O O O O O O
Sensibilidad para resolver
problemas O O O O O O O O O O O
Capacidad del representante
de ventas para responder
preguntas O O O O O O O O O O O
Capacidad para comunicarse
en asuntos relevantes para su
negocio O O O O O O O O O O O
Calidad de los servicios de
consultoría O O O O O O O O O O O
Profesionalismo del personal
de ventas O O O O O O O O O O O
Precios competitivos O O O O O O O O O O O
Disponibilidad de programas de
fijación de precios que satisfagan
sus necesidades O O O O O O O O O O O
Términos y condiciones O O O O O O O O O O O
Valor general del soporte de
ventas proporcionado O O O O O O O O O O O
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 138
Visión general de "cuadro de mandos"
Los campeones Six Sigma y otros gerentes por lo general prefieren ver
el "panorama completo" de un vistazo, y luego desglosar lo específico
según sea necesario. Por esta razón, puede ser muy benéfico tener un
informe tipo "cuadro de mandos", como se muestra en la figura 9.6.
Entre más fácil sea para los gerentes usar el sistema de informes, es
más probable que lo usen, para beneficio de laorganización entera.
Este tipo de informe muestra cambios generales en el desempeño
mes con mes osemana con semana enel mismo centro. Los cambios en
el desempeño de las "banderas rojas" puede verse a la izquierda y el
desempeño por área funcional (partes, servicio, etc.) se muestra a la
derecha. Desde esta perspectiva general, el gerente interesado puede
profundizar por área geográfica, por producto, por mercado, por área
funcional y por periodos específicos.
Las dos cosas que proporciona esta clase de sistema de reportes
son 1) facilidad de uso (por menús con capacidades para profundizar)
y 2) oportunidad (interactividad en tiempo real). Éstas son las condi-
ciones que requiere lamayoría de los gerentes para usar el sistema de
vigilancia en forma efectiva.
mejoras en el proceso. Un ejemplo de un sistema de informes fácil de
usar por medio demenús semuestra enlasfiguras 9.4y9.5.
Consistente con el énfasis en un foco estratégico descrito en el ca-
pítulo 4, el sistema de informes deberá ser capaz de generar informes
con base enel producto/mercado. No tiene sentido seleccionar un gru-
po estratégicamente importante de clientes afin de identificar yanali-
zar brechas de valor competitivas, yluego englobar atodos los clientes
cuando se analizan tendencias referentes a esas brechas o cuando se
hacen otras comparaciones. Los sistemas de vigilancia deben enfocar-
sedemanera tan estratégica como lofueel análisis delabrecha compe-
titiva.
141 Vigilar los cambios en las brechas de valor
Figura 9.3Vinculaciónde laencuesta con laCRM.
Calificaciones
que produjeron
banderas rojas
Encuesta al cliente
· ' W · ..¡i¡.
dAl "~
~rtesía del representante de ventas
~
lo-
Capacidad del representante de ventas
I!~~
para entender las demandas únicas y
I~.. cambiantes de su negocio
Capacidad para configurar los
servicios según sus especificaciones 6
Conocimiento técnico del representante 5
Sensibilidad para resolver problemas
tl~
Capacidad del representante de ventas
para responder preQuntas 6
~idad para comunicarse en
-
t;: f's.slm.tos relevantes para su negocio
lo--
-
Calidad de los serVICIOSde consultoría 6
Protesionalismo del personal de ventas 6
Precios competitivos
6
Disponibilidad de programas de fijación
de precios que satisfagan sus
necesidades
6
Términos y condiciones 7
Valorgeneraldel soportedeventas
proporcionado
5
Información del cliente Vida del valor
Nombre del cliente Eric Reídenbach Ingreso anual por lista $$$$
Ubicación del cliente Hattlesburg Servicios de soporte $$SS
Compañía del cliente Market Value Solulions Productos relacionados $$S$
Teléfono del cliente 123-456-7890 Vida del valor est. (10 años) $$$$$
Información de la transacción Información de la encuesta
Númerodecliente sh6040 Código del encuestador 541832
Tipodeencuesta SUR1 Fecha de la encuesta 1~81?OO5
Ubicación Regíon4 Tipo de encuesta Ventas
Fechadeacción 1218/200:4
Relacionadoconproducto Listas yetittuetas
Mercado Pequeñaamediana
empresa
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 140
Por supuesto, la información que reciba de su sistema de medición
transaccional sólo sebasa en las percepciones de sus clientes. Aunque
es útil para determinar si las mejoras del proceso que resultaron de los
proyectos SixSigma pueden verse en realidad enel mercado, este tipo
de sistema de informes no le permitirá evaluar el grado en que está
cerrando oampliando las brechas de valor. Para lograr lavigilancia de
lasbrechas, debe verificar demanera periódica latemperatura del mer-
cado omercados completos alos que seestá dirigiendo con su produc-
tooproductos. Dichas medidas "diagnósticas" lepermitirán vigilar la
evolución de las proposiciones de valor, tanto las suyas como las de su
competencia, y le permitirán vigilar con mucha precisión las brechas
en los CTQ. Sin embargo, estas medidas diagnósticas pueden llevarse
acabo enforma muy efectiva y eficiente en vista del hecho que su aná-
lisisdevalor del cliente inicial yaharevelado losverdaderos impulsores
de lacalidad y el valor, y los atributos que los componen.
A manera de ilustración, enlafigura 9.7seproporciona un mode-
lode valor de laindustria de servicios públicos. El focode este modelo
era los usuarios residenciales de electricidad. Estemodelo de valor in-
cluye cuatro impulsores de la calidad, y dos subcomponentes de ima-
gen. El modelo es muy robusto, con un R2de .92. Incluidos dentro de
los impulsores de calidad, imagen y precio hay 50 VPC individuales,
como los mostrados en lafigura 9.8para Transacciones rutinarias.
INSTANTÁNEAS DIAGNÓSTICAS
Figura 9.6 Cuadro de mandos de gestión.
General
./
-,-""
......._
143 Vigilar los cambios en las brechas de vaJ or
Figura 9.5 Reportede tendencia del desempeño.
7
-- Región!
- - - _.- Reglón2
I I I
--_ Región3
6.5
Ene Feb. Mar. Abr. May. J un. J ul. Ago. Sep. Oct. Nov. DIC.
04. 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04
8.5 t---------------------------~-::.:.>..o_ :_ -----..,......:::-=_ _ l
_ ......._ _ ,/--- ~ "- ,~:;::::_ .-
....- ---...... ~ / -_ . -,
8
9 r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
Q1. Comparaciones regionales,ventas
Figura 9.4 Sistemade reportedirigido por menús.
En la región ITodas ,.,
~==~
En el grupo 1 ,..;1 T<~od;;..:o~s __ _ ¡"" ... _ "
Generar infolme I
ISeleccione sólo UNO de los siguientes tres subdivisores de ubicación,
En la ubicación IUBICACIÓN 1 I!I
Referenteal producto IListas y etiquetas
Mercado IPequei'laa mediana empresa I ! I
Introduzcala fecha en formato mmlddlaa (Para Informe de hoy dejlil en blanco)
Informe de [Q]1[Q1 J / ~ a ¡gj1@ TI / ~ Informe del dfa 0/0/0
Efija de las opciones que siguen para personalizar subúsqueda
1 I Informe de I
1 I tendencias
R. EricReidenbachl Reginald W. Goekc 142
145
El árbitro final de la efectividad de proyectos SixSigma son los resulta-
dos dedesempeño del negocio. Laefectividad delosproyectos SixSigma
enfocados será evaluada afinal decuentas conbase enlas metas yobjeti-
vos especificados dentro delos documentos del proyecto. Pero esos pro-
yectos Six Sigma pueden, y es yrobable q~e de,berían, impac~a~~e
manera considerable el desempeno del negocio mas alládel foco inicial
del proyecto. Es absolutamente neces~io enfoc~~e en productos/~er-
cados importantes desde el punto deVIstaestratégico cuando serealizan
análisis devalor del clientepor todas lasrazones mencionadas enel capí-
ALINEACIÓN DE SISTEMAS
DE INFORMACiÓN DE NEGOCIOS
cear de manera más profunda afin de determinar lanaturaleza precisa
de esa declinación. Este "buceo profundo" puede hacerse volviendo a
encuestar sobre el impulsor decalidad individual usando todos los atri-
butos originales opuede hacerse con una base más cualitativa con gru-
pos focales.
Figura 9.8 Atributos de"transacciones rutinarias".
14. Proporciona facturas que sonfáciles de entender.
42. Proporciona informaciónsobre cambios en los precios, opciones
de servicio y regulaciones.
27. Facilidad de programar servicio que no es de emergencia en mi
hogar a una horaconvenientepara mí.
17. Proporcionafacturas coninformaciónútil sobre mi usodeenergía.
16. Proporcionafacturas condetalle suficiente para mis necesidades.
26. Facilidad de contacto para información o servicio que no sea de
emergencia.
15. Facilidadpara corregir problemas defacturación.
56. Se comunica conmigo acerca de cambios en lafacturación y op-
ciones defacturación.
13. Proporcionafacturas precisas.
45. Proporciona ayuda para personas que tienenproblemas financie-
ros para pagar las facturas.
24. Proporcionainformacióno serviciocompletoscuandoselesolicita.
Vigilar los cambios en las brechas de valor
Estos VPC seenlistan en el orden de su importancia para "Tran-
sacciones rutinarias", basado enlosresultados del análisis factorial rea-
lizado durante el CVAinicial. El gran número de atributos incluido en
el CVAinicial fuenecesario afindeasegurar captar laesencia deloque
los clientes querían decir con "valor" dentro de cualquier producto/
metcado dado. Sinembargo, una vez que el modelo ha sido desarrolla-
do y verificado como robusto, pueden llevarse acabo medidas subsi-
guientes de valor del cliente con un subconjunto limitado de dos otres
atributos representando acada impulsor. Eneste caso, seutilizaron los
tres atributos principales decada impulsor devalor ycalidad, yprodu-
joun modelo precisamente tan robusto como el original. En otras pala-
bras, esta compañía de servicios .públicos ahora era capaz de
"diagnosticar" la situación de su proposición de valor relativa en for-
ma anual, usando sólo 21atributos de desempeño. Esto ha producido
ahorros considerables en costos con menos fatiga de quien responde.
Siempre que lacompañía de servicios públicos descubre una declina-
ción en el desempeño en uno de sus impulsores de calidad, puede bu-
Figura 9.7 Modelode valor: electricidad/usuarios residenciales.






~
9

~ •



R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 144
Delas razones indicadas, todas excepto una (reducción de costos)
están impulsadas por una intención estratégica específica, yaseamejo-
rar lacalidad, responder alapresión competitiva, introducir productos
nuevos o tan sólo gestionar el negocio de manera más efectiva. Cada
una de estas aplicaciones estratégicas delas herramientas de SixSigma
• 39%sehabía movido aSixSigma como una forma de mejorar
la calidad de los productos/servicios existentes.
• 36%abrazó SixSigma como una forma de reducir costos.
• 15%vio aSixSigma como una forma de gestionar el negocio.
• 6% la vio como una forma de responder a la presión de los
competidores.
• 5%fueron conducidos aSixSigma como una manera de dise-
ñar eintroducir productos/ servicios nuevos.
L
oSpartidarios de Six Sigma han sostenido desde hace mucho la
posición de que la voz del cliente debería ser el impulsor de las
iniciativas SixSigma, y en forma apropiada (Harry y Schroeder,
2000). Para que Six Sigma logre su potencial pleno como una herra-
mienta estratégica enfocada en incrementar los ingresos, y lacuota de
mercado, y no servir tan sólo como una herramienta para reducir cos-
tos, su uso debe ser impulsado desde el mercado. Sin embargo, una en-
cuesta reciente en iSixSigma Magazine (2005) revela que laintención y
larealidad divergen. Cuando selespreguntó sobre el factor motivador
para abrazar SixSigma, laencuesta de 1,191respondientes indicó que:
Claves para el despliegue
estratégico de Six Sigma
10
tulo 4. yeste focodebe mantenerse cuando seidentifican flujos de valor
clave y procesos de negocios para lamejora del valor. Pero lamejora en
estos procesos debería producir mejoras en laentrega de valor yen los
resultados financieros a10 largo de numerosos productos/mercados, y
engeneral lohará. L asmejoras enlaentrega departes acontratistas de la
construcción por lo común producirá mejoras similares a10largo de to-
dos los mercados servidos por laorganización. L as mejoras en los tiem-
pos de servicio y en las comunicaciones enfocadas en clientes de
agricultura pueden duplicarse con facilidad para los clientes en otros
segmentos del mercado. El desafío que enfrentan lamayor parte de las
compañías al vigilar estos resultados de desempeño es una cuestión de
alinear sus sistemas deinformación denegocios consus productos/ mer-
cados seleccionados. Éstano es una tarea trivial en muchas organizacio-
nes, pero es esencial para rastrear los ingresos, cuota de mercado y
ganancias enrentabilidad que seacumulan alolargo delaorganización
debido a que se abordan las brechas de valor en productos/mercados
seleccionados demanera estratégica.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
146
149
(enespecial si eseclienteessucliente),reducensucapacidadparaatraer
clientes delos competidores oclientes nuevos al mercado. No puede
entenderse ladinámicacompetitivasi laorganizaciónseenfocasóloen
supropiabasedeclientes.
Hemos sostenido y demostrado alolargodeestelibroqueel uso
estratégicodeSixSigmaestodosobrecerrarbrechasdevaloroincremen-
tarbrechasconloscompetidoresseleccionados.Peroesasbrechasdeva-
lornisiquierapueden identificarsesi suspuestosdeescuchaselimitana
suspropiosclientes.¿Quiénestáenmejorposicióndeinformar sobreel
valorrecibidodecompetidoresclavequesus clientes?¿Ycómoidentifica
aquellosfactoresquesoncríticosparalacalidadpara todos losusuarios
potencialesdesusproductosyserviciossi sóloestáescuchandolavozde
sus clientes?Simplementenoesposibleidentificarcambiosenlosflujos
devalorquesonnecesariosparaatraernuevosclientessi lasperspectivas
deesosclientesno sonincorporadasdemanerasistemáticaensussiste-
masdeinformación.Limitarlafuentedeinformacióndeestamaneraha
sidolafalladenumerosasorganizacionesquedependensóloodemane-
rapredominantedemedidasdetarjetasdereporteadquiridas desupro-
piabase de clientes. Considere el caso de AT&To Cadillac, quienes
encontraronquelascalificacionesdesatisfaccióndesusclienteseranal-
tas todo el tiempo pero sus cuotasdemercado estaban en declinación
(Gale,2004).Losclientesquepermanecieronlealesaestasorganizaciones
lesestaban dando buenas calificacionespero sus encuestas fallaronen
entender lastasasdedeserciónrelativamentealtasqueestabansufriendo
conformelosclientesbuscabanunmejorvalorenotraparte. Por supues-
to,enfocarsesóloensuspropiosclientesesmásfácil,peroel enfoquefácil
nonecesariamenteesel enfoquemásefectivo.LosesfuerzosSixSigma
quesebasanenlavozdel clienteenlugardeenlavozdel mercadoestán
limitando el poder estratégicodeSixSigmapara crear una ventajade
valor poderosa dentro delos mercadosseleccionadospor su organiza-
ción.Talesesfuerzoscarecendelainformaciónnecesariaparamejorar los
flujosdevalor y procesosrequeridospara atraer nuevosclientes, mien-
trasal mismotiempoconservalosactuales.Esestaventajadevalor,si es
sostenible,laqueconduceaunaumento delacuotademercadoy aun
incrementoenlarentabilidad. DeacuerdoconGaje(1994):"El valor su-
periordel clienteesel mejorindicador principal delacuotademercadoy
lacompetitividad." Y lacuotademercadoylacompetitividad asuvez
impulsanel logrodemetasfinancierasalargoplazocomolarentabilidad,
el crecimientoyel valorparalosaccionistas.
Clavesparael despliegue estratégicodeSixSigma
Aunquelasabiduríaconvencional sostienequelavozdel clientedebe-
ríaserel impulsor principal delasiniciativasSixSigma(iSixSigma, 2005),
enrealidad eslavoz del mercado laquedeberíaproporcionar ladirec-
ciónestratégica. Ladistinción entrelasdosnoestrivial. Por definición,
laVDCproporciona laperspectiva delabasedeclientes actual desu
organización. Perolasestrategias dirigidas haciael crecimiento de la
cuota de mercado y los ingresos requieren tanto la retención de sus
clientesactualescomolaadquisicióndeclientesdelacompetencia. Esto
requiereuna perspectiva demercado, enoposiciónaunasimplepers-
pectiva del cliente.
Lasorganizaciones compiten por losclientesdentro delosmerca-
dos seleccionados en losque han elegido operar. Paraincrementar la
c~ota~emerc~do, estascompañías deben escuchar nosóloasus pro-
p.lOSchentes, SInOtambién aaquellos clientes queeligen hacer nego-
CIOScon sus competidores. Después de todo, no son sus clientes por
algunarazón.
La cuota demercado crecienteesuna funcióndedos factores: 1)
retener labasedeclientesactual delaorganización, mientras 2)sead-
quieren clientes nuevos. Si las organizaciones sólo escuchan laVDC
SC 1: ESCUCHE LA VDC
demanda direccióndesdeel mercado. Losgerentespor logeneral pue-
den identificar procesos defectuosos dentro dela organización en la
medida en que estén generando costos excesivos, y las herramientas
deSixSigmahan demostrado ser efectivaspara contener esoscostos.
Pero, si laorganización deseausar lasherramientas deSixSigmapara
incrementar losingresosbrutos ylacuotademercado mientrasademás
incrementa larentabilidad, los gerentes necesitarán por fuerza dejar
quelavoz del mercado dirijasus iniciativasdemejoradel proceso. El
propósito deestelibroesdemostrar cómopuede hacerseesto. El pro-
pósitodeestecapítuloesidentificar algunos delosimpectimentospara
el despliegue estratégicodeSixSigmaydescribir algunas delascondi-
cionesnecesarias parael éxito.
Dejemosaunladopor el momento el hecho quemuchas compa-
ñías no sebasan en lavoz del mercado para identificar proyectos Six
Sigma. Encambio, examinemos el concepto dela voz del mercado y
cuestionemos lasabiduría convencional (SC)quelarodea.
R.EricReidenbach/Reginald W.Goeke 148
151
del valor proporciona el fundamento para aclarar las pr~posiciones de
valor existentes decada proveedor en tosmercados seleccionados, lo que
hace posible identificar brechas competitivas en cadafactor crítico para la ca!i-
dad. Por último, cada CTQ consta de múltiples criterios de desempeño
del valor que son losresultados pretendidos d: los proceso~denegocios
de la organización. Las brechas de desempeno en cualquiera de est~s
VPCconducen enformadirecta alaidentificación delosprocesos especi-
ficos responsables de esas brechas. Los campeone~ S~ Sigma ~ueden
usar ahora esta información para dirigir proyectos SIXSIgma, no solo con
el propósito de cerrar brechas negativas, sino también con el.propósito
de apalancar las brechas que yaestán produciendo una.ventaJ ~devalor
competitivo. Es esta capacidad de apalancar,b:echas ~erenC1adoras la
que ahora hace a Six Sigma un arma estratégica f~n~udab!e. y es ~s,ta
métrica clavedel valor laqueproporciona en forma uruca lainformación
necesaria para identificar brechas devalor críticas.
..
Figura 10.1 Modelodevalor generalizado.
R' = .843
Precio
Claves para el despliegue estratégico de Six Sigma
Six Sigma adopta la satisfacción del cliente como su métrica de elec-
ción. Sin embargo, lasatisfacción del cliente es una métrica deficiente
para SixSigma. Esto puede sonar como herejía entre los defensores de
SixSigma, pero confrecuencia laherejíaprecede al cambio positivo real.
La satisfacción es una emoción, y la mayoría de J os clientes no
hacen compras con base en la emoción. En cambio, los clientes por lo
general están en busca delamejor calidad al mejor precio. Este cálculo
de valor es un proceso evaluativo o cognoscitivo que no sólo es em-
pleado por los compradores B2Bprofesionales, sino incluso por con-
sumidores de cereal y queso procesado. Determinar lamejor calidad al
mejor precio es un cálculo de valor, no de satisfacción. Como conse-
cuencia, Six Sigma deberá adoptar una métrica que refleje más la diná-
mica cliente-compra real.
Segundo¡ lamétrica de lasatisfacción no puede explicar el inter-
cambio entre calidad y precio. Lamétrica de lasatisfacción típica pro-
porciona una evaluación delaimportancia decada atributo individual
que afecta al proceso de compra. Espor esto que por lo general el pre-
ciosurge al principio de lalista. El precio siempre es importante cuan-
do semide independientemente deotros atributos. Sinembargo, cuando
selespide alos que responden que identifiquen la importancia de to-
dos los factores en conjunto, surge un intercambio que explica que los
clientes en la mayor parte de los mercados estén dispuestos a pagar
precios más altos por una mejor calidad. Enestas situaciones de inter-
cambio, con frecuencia el precio essublimado alacalidad en el proceso
de evaluación. Lamétrica apropiada para capturar este intercambio es
una basada enel valor, no enlasatisfacción. Y lamétrica clave del valor
esel modelo devalor, ilustrado una vez más en lafigura 10.1. Ésta es la
voz del mercado.
Estamétrica del valor clavetieneespecial importancia para el profe-
sional SixSigma quedesea usar lasherramientas deSixSigma demanera
más estratégica. Esta métrica no sólo capta la interacción entre precio,
imagen ycalidad que define el valor desde una perspectiva demercado,
pero esta métrica identifica de manera única losfactores críticos para la
calidad, también desde una perspectiva de mercado, que constituyen el
propósito estratégico de las iniciativas Six Sigma. Es más, esta métrica
incluso proporciona la perspectiva del mercado sobre las prioridades,
con los CTQ más importantes identificados con claridad. Esta métrica
SC2: LA SATISFACCiÓN DEL CLIENTE ES LA META
R.Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
150
Cuando se usa Six Sigma tan sólo como una herramienta para reduc~
costos o disminuir defectos, la vinculación explicita con la estrategia
competitiva de su organización es de poca consecuencia amenos que,
por supuesto, su estrategia competitiva sea.tan sólo ser un proveedor
debajo costo. Sinembargo, cuando sedespli.ega dentro de un co_nt~xto
estratégico, SixSigma sevuelve una herramienta para lograr objetivos
competitivos específicos. Ésta es la esencia de~!oco en las bre~ha~,de
valor. Cuando es parte de laestrategia competitiva de laorgaruzacion,
SixSigma es impulsada por lavoz del mercado y dirigida alograr una
cuota de mercado específica u objetivos de ingresos brutos. No es ~.a
iniciativa aislada sino una que es consonante con respecto alos objeti-
vos estratégicos de laorganización dentro decualqui~r pr?,ducto/mer-
cado seleccionado. Hay menos riesgo de que laorgaruzaclOn semueva
en una dirección mientras su programa Six Sigma marcha en otra
(Reidenbach y Goeke, 2006).
HAGA DE SU INICIATIVA SIX SIGMA ESTRATÉGICA
PARTE DE SU ESTRATEGIA COMPETITIVA
ciativas Six Sigma. Varias de las más importantes se enlistan a conti-
nuación, sin ningún orden especial de importancia. No pretenden ser
exhaustivas debido a que cada organización tendrá algunos asuntos
únicos que abordar, pero representan un buen punto de partida para
iniciar programas Six Sigma estratégicos.
Figura 10.2 Matríz producto/mercado generalizada.
Total
Producto e
Producto B
Proposición
de valor
competitivo
Segmento Segmento Segmento Segmento Total
A B e o
Producto A
153
Claves para el despliegue estratégico de SixSigma
Cuando los defensores de Six Sigma exhortan a las organizaciones a
escuchar lavoz del cliente, tienen que entender que diferentes clientes
en diferentes mercados que usan diferentes productos o servicios tie-
nen voces diferentes. Por ejemplo, los operadores de minas tendrán
necesidades diferentes que los agricultores o contratistas de la cons-
trucción. Estas necesidades también variarán si está hablando de una
excavadora hidráulica o una retroexcavadora. Las definiciones de va-
lor son específicas del producto/mercado. Difieren de un segmento del
mercado aotro, y de una línea de producto aotra. Por consiguiente, si
sus modelos devalor han deproporcionar ladirección estratégica asus
iniciativas SixSigma que acabamos de describir, deben tomar encuen-
taestas diferencias. Lamatriz producto/mercado, mostrada de nuevo
en lafigura 10.2, es una herramienta esencial para proveer el grado de
enfoque apropiado.
Lamayoría de los gerentes estará de acuerdo en que su organiza-
c~ónno puede ser todas las cosas para todos los mercados, pero pocas
tienen, o usan, las herramientas necesarias para lograr un foco estraté-
gico. yeste foco es absolutamente esencial si sus iniciativas Six Sigma
han de ser impulsadas por lavoz del mercado (VDM). Los modelos de
valor basados en "promedios" a lo largo de segmentos del mercado
tendrán poca capacidad direccional. ylos modelos de valor que inclu-
yen múltiples líneas de productos con frecuencia agregarán diferentes
competidores para diferentes productos enun conglomerado que hará
q~~una matriz devalor competitivo carezca de significado, locual sig-
nifica que no habría una base sólida para identificar las brechas de va-
lor competitivo que deberían dirigir sus iniciativas SixSigma.
El mensaje de advertencia asociado con estas sabidurías conven-
cionales es simple: si pretende usar SixSigma corno un arma estratégi-
ca poderosa, entonces debe emplear la métrica correcta (una medida
de valor en oposición a una medida de satisfacción) para adquirir la
voz del mercado (no sólo la voz de su cliente) de aquellos productos/
merca~o~que son importantes desde el punto devista estratégico para
el crecímíento de su organización.
. Aparte de la necesidad de tener el apoyo de laalta gerencia y va-
nos otros factores bastante obvios que son importantes para el éxito de
cualquier iniciativa de cambio, hay varios pasos específicos que puede
dar para ayudar aasegurar el despliegue estratégico exitoso de sus ini-
SC3: MÁS QUE UN CLIENTE
R. Eric Reidenbach/ Reginald W. Goeke 152
155
Con demasiada frecuencia, lainvestigación demercado selleva a
cabo como un ejercicio de "caja negra". Un propósito de este libro ha
sido proporcionar a los compradores de investigación de mercado la
información necesaria para ser consumidores de investigación efecti-
vos, para ser capaces de evaluar el valor de esa investigación con el
propósito de dirigir de forma estratégica iniciativas SixSigma. Lacali-
dad y valor máximo de esas iniciativas para la organización serán una
función directa de lacalidad y valor de lainvestigación en sí.
1. ¿Cómo usaré esta información para impulsar mis iniciativas
Six Sigma?
2. ¿Qué tan confiable y válida es lainformación que recibiré?
3. ¿Qué evidencia de confiabilidad y validez proporcionará el
investigador?
4. ¿Cuál es el proceso que usó para diseñar lainvestigación?
5. ¿Cómo me ayudan los resultados delamedición y el análisis a
identificar proyectos SixSigma importantes desde el punto de
vista estratégico?
Lamayor parte delasorganizaciones denegocios hacen loposible para
asegurar que obtendrán los mejores productos y servicios de sus pro-
veedores, y con frecuencia desarrollan relaciones fuertes con provee-
dores encadenas desuministro clave. Envían solicitudes depropuestas
(RFP,por sus siglas eninglés: request for proposal) con requerimientos
detallados, pasan por procesos de investigación complejos para elegir
un proveedor y trabajan para integrar alos proveedores escogidos en
sus propios procesos de negocios tanto como sea posible. Los vende-
dores de investigación confiables deberían considerarse parte de esa
cadena de suministro crítica. Debería invertirse una cantidad igual de
tiempo y consideración en el proceso de evaluación. Durante esa eva-
luación, los compradores deberían hacer varias preguntas críticas, tan-
to así mismos como alos vendedores, como:
SELECCIONE VENDEDORES
DE INVESTIGACiÓN CONFIABLES
Claves para el despliegue estratégico de Six Sigma
Muchas organizaciones nacionales einternacionales han adoptado Six
Sigma y la han desplegado en forma exitosa dentro de sus áreas de
manufactura. Una directiva interna enfocada en el costo ha proporcio-
nado el ímpetu para muchas de estas iniciativas Six Sigma. Usar Six
Sigma como una herramienta estratégica diseñada para incrementar la
cuota demercado ylos ingresos significa quelaorganización debe cam-
biar su perspectiva de una interna auna que esté fijacon firmeza en el
mercado. Esto no es fácil, en especial en aquellas organizaciones que
tienen una orientación alaproducción oalasventas, lascuales enfatizan
el "empuje" del negocio de productos y servicios más que el "jalón"
del mercado para los productos y servicios. Estas organizaciones tien-
den aser impulsadas por los costos más que impulsadas por el merca-
do. Éstas son las mismas organizaciones que en la actualidad están
subcontratando gran parte de su actividad de negocios en el extranje-
ro. Sumantra es "reducir más costo, reducir más costo", cuando debe-
ría ser "pon más valor, pon más valor". Volverse impulsado por el
mercado significa hacer un compromiso para entender cómo los clien-
tes, tanto los suyos como los desus competidores, toman decisiones de
compra basados en sus definiciones y percepciones de valor. Significa
pensar enlosproductos, servicios ycompetidores desde una perspecti-
vadel valor. Significa rediseñar sistemas de información de modo que
sevuelvan sensibles aladinámica del mercado enlugar de aladinámi-
cade lacontabilidad.
Muchas organizaciones han comenzado esta evolución, pero de-
masiadas no lohan hecho. Laorientación alaproducción perdura como
un legado de la' era posterior alaSegunda Guerra Mundial, cuando la
demanda debienes y servicios supera alaoferta. Todo lo que las orga-
nizaciones de negocios tenían que hacer bajo esas circunstancias era
encontrar formas rápidas debajo costo para producir en grandes canti-
dades productos para un públíco que todo lo consumía. Los tiempos
han cambiado y así, también, debe hacerlo laAmérica corporativa.
EVOLUCIONE A UN FOCO DE MERCADO
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 154
157
Muchos sondeos o estudios de lapuesta en práctica de Six Sigma pre-
guntan acerca de lafrecuencia de larecolección yanálisis de informa-
ción del cliente o del mercado por parte de la organización. La
distribución derespuestas está muy sesgada hacia las frecuencias infe-
riores. Una señal segura de una organización que en verdad está enfo-
cada en el mercado es cómo y dónde gasta su dinero. Las compañías
que valoran yrecolectan de manera sistemática información del cliente
COMPROMÉTASE CON ANÁLISIS
PERiÓDICOS DEL CLIENTE
Éstefueel focodel capítulo 9, pero suimportancia no puede enfatizarse
demasiado. Demasiadas organizaciones se basan en cambios en sus
posiciones financieras o de cuota de mercado para juzgar el éxito de
sus esfuerzos estratégicos. Si sus esfuerzos SixSigma están dirigiendo
cambios en aquellos procesos que están diseñados para crear y entre-
gar valor a mercados seleccionados, es esencial seguirle la pista a los
cambios resultantes en su proposición de valor competitivo. Los cam-
bios financieros son un indicador pasado de la salud estratégica de la
organización. Si la organización está perdiendo cuota de mercado, esa
pérdida de cuota fue una función de actividades estratégicas empren-
didas o no emprendidas en un momento anterior. Por otra parte, el
valor, valor del cliente, es un indicador futuro decambios en los ingre-
sos brutos y en lacuota de mercado. Y,como seseñaló en el capítulo 9,
laproposición de valor competitivo de laorganización puede, y debe,
vigilarse. Lafallaen hacer esto abdica lagestión efectiva de esa propo-
sición de valor y lapone delleno enlas manos de su competencia para
que lagestione.
VIGILE LOS CAMBIOS EN LA PROPOSICiÓN
DE VALOR DE LA ORGANIZACiÓN
despliegue Six Sigma. El proceso que hemos delineado en la primera
sección de este libro es un proceso basado en hechos. No es el único,
pero proporciona un enfoque paso a paso para asegurar que los pro-
yectos Six Sigma son identificados y seleccionados por la única voz
que importa más, lavoz del mercado.
Claves para el despliegue estratégico de SixSigma
~e.mos participado en reuniones donde las decisiones, incluyendo de-
oSlO~es respecto alaselección de un proyecto SixSigma, han sido de-
terminadas por tradición corporativa, la voz más fuerte o el chamán
institucional. Las agendas no siempre proporcionan las mejores opcio-
ne~yresulta~os. Lapuesta enpráctica exitosa de un esfuerzo SixSigma
exitoso requiere la voz del mercado dirigiendo sus esfuerzos. El Six
Sigma estratégico requiere un enfoque disciplinado para traer la voz
del mercado alaorganización para dirigir laselección del proyecto yel
ESTABLEZCA UN PROCESO BASADO EN HECHOS
PARA ELIMINAR LAS AGENDAS
Lasvisiones reduccionistas del sistema decreación devalor yentrega de
valor de la organización producirán resultados menores que los espera-
dos de su programa SixSigma. Con esto queremos decir que el valor en
el punto deprod~cción no setraduce necesariamente envalor enel pun-
to de consumo. Esta es una letanía que seguimos repitiendo. Enfocarse
sólo enel aspecto de laproducción delacreación devalor niega algunas
de las partes más importantes de laecuación de valor total. Esevidente
que lamanufactura y el diseño son críticos para laproducción y entrega
deproductos decalidad, pero también losonel soporte para el producto,
el servicio al cliente, el suministro de partes, etc. Los usuarios finales
dentro delamayor parte delosmercados definirán por locomún el valor
en términos mucho mayores y más inclusivos que lamayoría de los ge-
rentes.
Es más, cuando seve desde esta perspectiva más expansiva, los
despliegues Six Sigma con frecuencia trascenderán las actividades de
producción eincluirán también actividades distributivas. Esto signifi-
caque la organización tiene que pensar en función del sistema de en-
trega de valor entero. La inclusión de vendedores, distribuidores,
corredores y otros intermediarios en laevaluación de los flujos de va-
lor desde un punto de vista de mercado leofrece alaorganización una
op~rtunidad de crear una ventaja de valor competitivo que no pueda
batirse.
ENFÓQUESE EN EL SISTEMA
DE ENTREGA DE VALOR ENTERO
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
156
ajuste del modelo. Mide larobustez opoder del modelo para explicar
el valor ylolalealtad. El ajuste del modelo por locomún semide
corno R2que varía entre cero (Sinajuste) y uno (ajuste perfecto).
Deberán buscarse ajustes mayores de 0.70.
análisis deregresión. Unatécnicaestadística usada para evaluar el grado
de asociación entre unconjunto devariables independientes y una
variable dependiente. El grado deasociación seexpresa enlaesta-
dística R2que puede variar entre cero (sin asociación) y uno (aso-
ciación perfecta). Enel modelamiento, entre mayor esR2, será mejor
el ajuste del modelo.
análisis factorial. Unprocedimiento analítico usado para clasificar atri-
butos en combinaciones lineales llamadas factores. Estos factores
representan dimensiones latentes que proporcionan una compren-
sión más rica de loscriterios decompra. El análisis factorial seusa
para reducir el conjunto de criterios de desempeño del valor (atri-
butos) aun conjunto más pequeño de criterios más robustos.
análisis del flujo de valor (VSA). Un proceso analítico diseñado para
1) mejorar el beneficio o beneficios de un sistema de entrega de
valor mientras 2) sereducen o eliminan todos los costos que no
añaden valor asociados con laentrega de valor. (Ejemplos de los
dividendos recibidos seencuentran en nuestra página principal).
atributos. Reactivos del cuestionario usados para medir el desempeño.
También conocidos como criterios de desempeño del valor. Cuan-
do se clasifican en grupos usando un proceso analítico factorial,
estos atributos sevuelven parte de unimpulsor de valor potencial
(factor).
Glosario
de buena calidad son aquellas que caen en el grupo enfocado en el
mercado.
El rendimiento sobre la información de mercado de buena cali-
dad, cuando se despliega de manera apropiada en las iniciativas Six
Sigma de laorganización, esenorme. Las iniciativas SixSigma estraté-
gicas impulsadas por estimaciones internas de lo que valoran los mer-
cados o por suposiciones respecto a cuáles cambios producirán las
mayores ganancias en lacuota de mercado sólo pueden tener éxito por
casualidad. Un suministro continuo de información de buena calidad
asegura que el éxito no es aleatorio sino sistemático.
Six Sigma es una herramienta crítica en la gestión de la proposi-
ción de valor competitivo de una organización. Como hemos indicado
antes, una ventaja de valor sostenible es el indicador futuro de lacuota
demercado. A fin decapitalizar el poder deSixSigma como una herra-
mienta estratégica, las organizaciones van atener que replantear lasa-
biduría convencional que rodea alallamada voz del cliente como un
impulsor de esfuerzos Six Sigma estratégicos. Las organizaciones tie-
nen que reorientarse alavoz del mercado enlugar de alavoz del clien-
te. Es al mercado al que las compañías deben responder, no tan sólo a
sus clientes. Lamétrica estratégica actual desatisfacción es defectuosa,
y no es suficiente para impulsar los esfuerzos Six Sigma estratégicos.
Por último, la realidad indica que hay más de una voz del mercado.
Debido aque las organizaciones por locomún sirven amúltiples mer-
cados, cada uno con diversos grados de importancia estratégica, las
organizaciones deben tener lacapacidad de enfocarse en mercados es-
pecíficos y entender cómo definen el valor esos mercados.
Los usuarios de todos los productos y servicios basan sus evalua-
ciones de valor de losproveedores enqué tan bien funcionan losproce-
sos de negocios de ese proveedor, debido a que los procesos son los
transportadores del valor. No hay mejor fuente de información sobre la
efectividad relativa de sus procesos de creación de valor y de entrega
de valor que los usuarios finales mismos. Y hay pocas herramientas
quepueden usar esainformación demanera más efectiva para mejorar
es?s procesos de creación de valor y entrega de valor que las herra-
nuentas de Six Sigma. Lamétrica del valor del cliente es la llave que
abr~el poder de SixSigma para producir una ventaja competitiva sos-
teruble.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 158
161
Índice de calidad del cliente (CQI). Un índice ponderado de los diver-
sos impulsores de calidad que lo constituyen. El CQI (índice de
calidad del cliente) es una medida agregada de calidad que inclu-
yeelementos del producto, servicio ycanal. El CQI capta todas las
medidas de calidad específicas de laindustria.
lealtad. Lalealtad de actitud por lo común semide por la "disposición a
recomendar" o "disposición acambiar" bajo descuentos de pre-
cios variables. Capta laintención deun cliente. Lalealtad conduciual
esladisposición demostrada del cliente para volver acomprar un
producto oservicio orenovar un contrato. Eslamedida verdade-
ra de la lealtad.
línea de productos. Un grupo de productos similares ajuicio de los
clientes. Los productos dentro de una línea de productos pueden
ser sustituibles mientras los productos entre líneas de productos
son menos sustituibles.
matriz de valor competitivo. Lamatriz devalor competitivo identifica
las proposiciones de valor competitivo de los diversos competí-
dotes. Lo hace yuxtaponiendo el índice de calidad del cliente con
el impulsor de precio. El CQI y las puntuaciones de precio de las
organizaciones seusan para localizar alaorganización dentro del
espacio de lamatriz.
matriz de vulnerabilidad. La matriz de vulnerabilidad identifica el
grado de lealtad de los clientes de los competidores y la base de
esa lealtad. Ésta es una herramienta importante en la adquisición
de clientes de los competidores.
multicolinealidad. Lamulticolinealidad esuna condición enlaque las
variables independientes tienen un mayor grado deasociación en-
treellas que una variable independiente con una variable depen-
diente.
oportunidad de valor del mercado. Una oportunidad definida por el
mercado para queuna organización logreuna diferenciación deva-
lor sostenible. Las oportunidades devalor del mercado sebasan en
corregir las debilidades percibidas enel mercado y/ oapalancar las
ventajas percibidas enel mercado enimpulsores devalor clave.
peso del impulsor. Identifica el impacto relativo deimpulsores indivi-
duales. Con frecuencia sehacereferencia al peso del impulsor como
la "importancia derivada" de un impulsor y es representado por
un peso beta.
Glosario
criterios estratégicos. Los criterios estratégicos incluyen elementos
como margen bruto, cuota de mercado, tasas de crecimiento del
mercado, intensidad competitiva y otras medidas usadas para
evaluar y priorizar las oportunidades dentro de una matriz pro-
ducto / mercado.
CVAlCVM. El CVA(análisis de valor del cliente) es el componente de
medición de la CVM (gestión del valor del cliente). La CVM no
sólo abarca al CVAsino también una planeación y un componente
de mejora continua.
dimensión calificadora. Un "imprescindible", "apuestas de mesa" o
"entrada enel juego". Una dimensión caracterizada por una pon-
deración de baja calidad o una ponderación de bajo valor y baja
variabilidad. El mal desempeño en una dimensión calificadora
puede impedir en forma grave la capacidad de una organización
para competir dentro de un producto/mercado.
flujo de valor. Un conjunto de procesos, funciones y actividades que
están implicadas enlaentrega real devalor aun producto/merca-
do. El flujo devalor es el punto focal para los esfuerzos demejora
significativos seleccionados para mejorar la proposición de valor
competitivo de una organización.
gestión de la relación con el cliente (CRM). Una herramienta que se
basa eninformación recopilada sobreclientes individuales. Supro-
pósito es proporcionar ala organización información que leper-
mita medir y rastrear el valor económico del cliente para la
organización.
imagen. Nueva para lamayor parte de lasconfiguraciones de valor, la
imagen puede desempeñar un papel importante en el valor de-
pendiendo de laindustria en la que esté. Laimagen tiene una re-
lación recíproca con los otros impulsores del valor; afecta las
percepciones del desempeño deellos mientras al mismo tiempo la
imagen es afectada por laforma en que laempresa sedesempeña
en esos impulsores.
impulsor. Hay dos tipos de impulsores: impulsores del valor e
impulsores dela calidad. Los impulsores del valor consisten en el
índice decalidad del cliente (CQI), imagen yprecio. Los impulsores
de lacalidad son aquellos factores que constituyen el CQI.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 160
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producto olínea deproductos específicos. Un producto/mercado
combina los dos elementos de producción de ingresos y produc-
tos y clientes, y al hacerlo proporciona un punto focal más fino
para la medición, planeación y mejora del proceso. Los produc-
tos/mercados seidentifican en lamatriz producto/mercado.
proposición devalor. Existente: cómo veeinterpreta el mercado suoferta
de valor. Laproposición de valor de su organización interpretada
con relación alade su competencia. Pretendida: cómo desea que el
mercado interprete laoferta de valor de su organización.
proposición de valor competitivo. Una proposición devalor competi-
tivo de una organización seidentifica en lamatriz de valor com-
petitivo y seforma por laintersección delas coordenadas del CQI
y el precio. Esuna señal para el mercado respecto al nivel de valor
que los clientes pueden esperar de cualquier proveedor indivi-
dual.
puntuación deconfiabilidad del impulsor. Laconfiabilidad es una con-
dición necesaria pero insuficiente para lavalidez. Laconfiabilidad
del impulsor, por logeneral medida por un coeficiente alfa(a), indi-
cael grado enquelos atributos queconstituyen un impulsor miden
un concepto similar. Los coeficientes alfa varían entre cero y uno.
Entremayor esa, más confiable eslamedida.
satisfacción con el precio. El modelo devalor y otras herramientas de
valor sebasan en evaluaciones de las políticas de fijación de pre-
cios de los competidores. Lasatisfacción con el precio estima pun-
tos de fijación de precios individuales en función de la equidad y
lacompetitividad.
segmento del mercado. Un grupo de clientes que tienen necesidades
similares y definiciones devalor similares. Un mercado puede es-
tar constituido por varios segmentos individuales.
valor. Mientras los individuos están implicados en decisiones respecto
adiferentes productos y servicios, lanaturaleza ymecánica desus
decisiones no son distintas. Al elegir a un proveedor particular,
todos los individuos están haciendo una pregunta fundamental:
"¿Valdrá lapena si elijo el producto / servicio de lacompañía X ?/I
Y,en el corazón mismo de lapregunta "vale lapena" está el asun-
to del valor.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 162
calidad
atributos, reactivos de cuestionarios,
74,118-119
definiciones diferentes de, 65-66
elementos de, 66, 67f
impulsores, 28. Véase también
impulsores de calidad
interacción con el precio, 21-23, 150
relación con el costo, 21
características del producto,
percepciones del, 64-65
centros de atención telefónica, 137
cintas negras. Véase Six Sigma
cliente
expectativas, 18
índice de calidad, 26
respuestas emocionales contra
cognoscitivas, 18-21
teoría del cliente satisfecho, 24
satisfacción, 17-18, 19-23, 149-151.
Véase también satisfacción del
cliente
valor, 17, 18-21
voz del (VDC), 17, 148-150
vinculación con las encuestas, 140f
cliente, 136-144. Véase también valor del
cliente
métrica de desempeño interno,
134-136
coeficiente alfa, 89
confiabilidad, 85, 89,129-132
análisis, 131
competidores
en el extranjero, 21-22
y brechas de va1or, 133
e
Cadillac, 24,149
6
"banderas rojas", 139, 141
A
agendas, eliminación, 156
ajuste del modelo, definición, 27-28
análisis del cliente, compromiso Six
Sigma con el, 157-158
análisis del valor del cliente (CVA).
Véase medición del valor del cliente
análisis de brecha, 132
análisis de regresión, 95, 114
ecuación para, 118-119
regresión múltiple, 118
análisis factorial, 36-37,114,121-122,
124-125
ejemplo de ¡Sr, 126-130
proceso de, 125f
análisis multivariado, 118
anclajes de laescala, 91-92. Véase
también escalas
Anthony, [iju, 25
área, muestreo de. Véase muestreo
AT&T,24,149
atributos
respuesta del cliente, 18-19
de calidad, reactivos de cuestionario,
74
de cuestionarios, 118
definición, 35
e importancia indicada o derivada,
93-98
Nota: Las entradas seguidas por unafindican que lainformación puede encontrarse
en una figura; aquéllas seguidas por una t indican que lainformación puede encon-
trarse en una tabla.
. . . .
Indice analítico
167
M
manufactura
yproposición de valor competitivo, 38
y modelos de valor, 27-29
y SixSigma, 153
marco muestra 1, 109
matriz de correlación, 119
ejemplo de, 120t
matriz de valor competitivo, 38-40
matriz producto/mercado (PM),54-57,
55/, 152, 1531
marcación de dígitos al azar (ROO), 113
medición del valor del cliente, 136.
Véase también instantánea
l
Likert, escalas, 91-92
líneas de producto, 55-57
lealtad del cliente
preguntas de muestra referentes a,
87t-88t
y valor del diente, 24
K
Kodak,26
1
índice de calidad del cliente (CQI), 27
Índice de Satisfacción del Consumidor
Estadounidense (ACSI), 24
instantáneas diagnósticas, 143-146
imagen, 26
importancia de las brechas, 42-43. Véa.se
también brechas de valor
importancia derivada, definición, 93
importancia indicada o derivada, 93-96
impulsores de calidad
y modelos de valor, 28
y vinculación valor-proceso, 32-34
incentivos, 115
investigación cualitativa, 63. Véase
también recopilación de información
H
Harry, Mikel, 17
Hewlett-Packard (HP), 26
G
generalizaciones excesivas. 64-66
gestión
cuadro de mandos, muestra, 143f
y medidas, 134, 139
Y métrica del valor, 22-25
y modelos de valor, 27-28
gestión de la relación con el cliente
(CRM),139
guía del moderador, muestra, 70f
grupos focales, 69, 71-72
eincentivos, 115
guia del moderador, 69-71, 701
Y Six Sigma, 74-75
F
factores, 121-130. Véase también análisis
factorial
factores de investigación. Véase factores
de temas previos al modelamiento
factores de temas previos al
modelamiento, 121-130. Véase también
factores
confiabilidad,129-132
multicolinealidad, 118-121. Véase
también multicolinealidad
foco de mercado, 154
entrevistas internas, 64-65
entrevistas persona les, 103
entrevistas profundas, 68
entrevistas telefónicas asistidas por
computadora 106-107
error por no respuesta, 101-102
y encuestas por correspondencia, 102
escalas
anclajes, 92-93
escalas métricas ordenadas, 92
nivel interno, 92
nivel nominal, 91
nivel ordinal, 91
tipo Likert, 91-93
estrategia de negocios. Véase estrategia
expectativas del cliente, 18
Índice analítico
E
efecto de halo, 98
encuestas basadas en laInternet,
106-108
contra encuestas telefónicas,
104,107-108
incentivos para, 115
encuestas por correspondencia, 102
incentivos para, 115
entrevistas
sistemas de entrevistas telefónicas
asistidas por computadora (CATl),
105
inestructuradas, 103
internas, 64
personales, 103
profundas, 68
importancia indicada o derivada,
93-96
los datos demográficos van al
último, 97
uso de medidas múltiples, 85-91
desgaste de los respondientes, 67
despliegue Six Sigma
análisis del cliente, compromiso con,
157-158
como estrategia competitiva, 153
contra sabiduría convencional,
148-153
foco en el mercado del, 154
proposiciones de valor, vigilancia, 57
y VOC, 148-149
y VOM, 152-153
vendedores de investigación
confiable, 155
ya lineación con otras estrategias, 153
y clientes múltiples, 152-153
y eliminación de agendas, 156
y foco en el sistema de entrega de
valor, 156
y satisfacción del cliente, 150-151
defecto, definición, 135-136
Dernby, Emanuel, 117
dimensiones latentes, 122
D
datos de las empresas. Véase datos
demográficos
datos demográficos, 97
preguntas de muestra para, 98t
diseño del cuestionario
aleatorizar las preguntas, 81
anclajes de laescala, 92-94
ciego o identificado, 97-99
determinar laescala, 90-92
forma de muestra para, 82t-841
costo
contención de, 26
relación con lacalidad, 21-22
CQI. Véase índice de calidad del cliente
(CQJ )
críticos para lacalidad (CTQ), factores
eimpulsores del valor, 27-29
identificación, 26-29
matriz CTQ/proceso, construcción,
48-50
priorización, 28-30
y brechas de valor, 42-43, 43t, 46
Y medición del valor, 53-55. Véase
también medición
y mejora del valor, 41
y modelo de valor del cliente, 32-34
y satisfacción, 150
y Six Sigma, 23
y valor, 21, 22-23
CTQ. Véase críticos para lacalidad
(CTQ), factores
cuestionarios, 74. Véase también
recolección de datos, recopilación de
información; muestreo
ciego o identificado, 97-100
confiabilidad y validez, 85, 89
construcción de, 77-100
diseño y estructura, 81-100. Véase
también diseño del cuestionario
elaboración de escalas para, 91-92.
Véase también escalas
exploración de respondientes, 77-82
cuota de mercado, y valor, 22
Índiceanalítico 166
S
satisfacción del cliente, 17-18
calidad,19
como meta SixSigma, 150-151
expectativas, 18
insatisfacción, 18-19
interacción calidad/ precio, 21-23
respuestas emocionales contra
cognosci tivas, 18-21
valor, 18-21
segmentos de mercado, 55
sensibilidad, 139
servicio del distribuidor, 73-74
sesgo, 97-98
sistema de reportes dirigido por
menús, 1421
sistemas de información, alineación de
los, 145
sistemas de vigilancia, 133
alineación de los, 145
instantáneas diagnósticas, 143-145
medidas transaccionales de valor del
solicitudes de propuestas (RFP), 155
iSixSiglllo Magazine, 147
satisfacción. Véase satisfacción del
cliente
Schroeder, Richard, 17
selección de respondientes, 77-81
forma de muestra para, 78!-801
SixSigma, 17
beneficios de, 29
cintas negras, 17
como herramienta para lareducción
de costos, 153
como impulsado por el mercado,
147, 154
desgaste de los, 96
forma de selección de lamuestra,
78/-801
selección de, 77-81
resultados, 134
rendimiento sobre activos (ROA), 23, 31
rendimiento sobre lainversión (ROl), 23
rendimiento sobre las ventas (ROS), 23
R
racimo, muestreo de. Véase muestreo
recolección de datos, 101-102
encuestas basadas en Internet,
106-108
encuestas por correo, 102
encuestas telefónicas, 104-106
entrevistas personales, 103. Véase
también entrevistas
recopilación de información, 63-75.
Véase también recolección de datos;
cuestionarios; muestreo
entrevistas internas, 64-65
entrevistas profundas, 68
generalizaciones excesivas, 64-66
grupos focales, 69, 71-72
mercadotecnia y vendedores, 64-75
y terminología de vendedores contra
clientes, 64
regresión múltiple, 118. Véase también
análisis de regresión
rentabilidad,17
reporte de tendencias de desempeño,
muestra, 1421
respuestas emocionales del cliente,
18-23
respuestas cognoscitivas del cliente,
18-23
restricciones de costo, 112-113
y medición del valor del cliente, 136
resultados, 133-134
retroalimentación del cliente, 139
Reichheld, Frederick F.,23
respondien tes
(¡SP), ejemplo de análisis del factor,
126-130
precio
comoCQI,27
como esencia competitiva, 21-23
elementos de, 33
interacción con lacalidad, 21-23, 150
Y satisfacción, 150
proceso, y vinculación con el valor, 30,
30f, 32f, 421
169
Índice analítico
p
Polaroid, 26
puntos de referencia, 136
puntuación de importancia, ecuación
para, 95
preguntas, hacer. Véase recopilación de
información
y recolección de datos, 101
y sesgo, 97-99
proveedor de servicios de Internet
o
organizaciones
como líderes, seguidoras o
retadoras, 41
rentabilidad de las, 17
y medidas/métrica, 17
y preguntas durante lapLaneación,
63-75
N
negocio. Véase organización
ejemplo de, 1111
muestreo de etapas múltiples. Véase
muestreo
muestreo, 108-115
enfoques para, 108-113
marco muestral, 109
muestra de área, 112
muestra de etapas múltiples, 112
muestra en racimo, 112
muestra estratificada, 112
muestra sistemática, 112
muestras de cuota, 110-111
procedimientos de, comparación, 1091
tamaño de lamuestra, 113-115
muestreo intencionado. Véase muestreo
muestreo no probabilístico. Véase
muestreo
muestreo probabilístico. Véase muestreo
multicolinealidad,118-121
definición, 118
inconvenientes de la, 121
y análisis factorial, 124
diagnóstica; medición; métrica
componente de "bandera roja",
139,140-141
informes en tiempo real, 139
recolección de datos, 137
sensibilidad, 139
transaccional, 136-137
modelo de valor del cliente, 31-40
visión general de "cuadro de
mandos", 14]-144
y Six Sigma, 53-55
mercadotecnia y vendedores, 64-75
investigadores, 117
mercados, contra segmentos de
mercado,55-56
medición, 53-62. Véase también
medición del valor del cliente; métrica
componente de "bandera roja",
139, 141
criterios estratégicos, 57-62. Véase
también criterios estratégicos
del valor del cliente, 53-55, 136-144
rnvel nominal, 91
nivel ordinal, 91
producto/mercado, 54-58,551
medidas, 17. Véase también medición;
métrica
de tendencia central, 57
múltiples, uso de, 85-91
y gestión, 134
y rentabilidad, 17
medidas múltiples, uso de, 85-91
métrica, 17. Véase también medición;
escalas
convencional,17
cuota de mercado, 23, 24
desempeño interno, 134-136
estratégica, 25
sa tisfacción, 19, 150,-15]
selección, 152-153
valor, 19-21
voz del cliente, 17
y gestión, 23-25
métrica de lasatisfacción, 19, 150-151
muestras de cuotas, 110
índice analítico 168
W
WesTrac, ejemplo, 59-62
"vale lapena", prueba, 19-20, 22-23
valor
criterios de desempeño del valor (VPC).
Véase también atributos
y atributos del cuestionario, 91
vinculación valor-proceso, 30, 301, 32f,
4 2 1
Y cálculo de brechas de valor, 42-43,
4 3t, 46
Y Six Sigma, 31
proposición de valor, vigilancia, 157
flujo de valor
definición, 43-46
enfocado en el cliente, 46-47, 4 71
identificación, 43-48
herramientas de valor
matriz de valor competitivo, 38-40
modelo devalor del cliente, 31-39
valor competitivo, comprensión,
38-40
valor de mercado, comprensión,
31-39
variables, reducción del número de.
Véase análisis factorial
voz del diente (VDC), 148-149
clientes múltiples, 152-153
voz del mercado (VDM), 148-149
modelo de, 31-40
y lealtad, 24
y Six Sigma, 23,41
valor de por vida, 19-21
valor percibido, definición, 20
vendedores, 64-75
vendedores de investigación confiables,
selección, 155
ventas del distribuidor, 73
valor de mercado, definición, 19-20
visión general de "cuadro de mandos",
141-144
sistema de entrega de valor, foco en el,
156-157
mejora del valor, 41
cálculo de brechas de valor críticas,
42-43,46
construcción de lamatriz CTQ
proceso, 48-50
identificación del flujo de valor,
43-48
prácticas SixSigma meta, 50-52
brechas de valor, 26, 41,143
análisis de, 132
cálculo, 42-43, 4 3t, 4 6
identificación, 150-151
vigilancia, 133-146, Véase también
sistemas de vigilancia
valor en uso, definición, 20
modelos de valor, 27, 2 71, 14 4 /, ISO, 151/
desempeño del valor. Véase mejora del
171 Índice analítico
v
validez, 85, 130-132
predictiva, 86-87
validez predictiva, 86-87
valor
brechas, 26-41. Véase también brechas
del valor
del cliente, 19-21
económico, 20
flujo, 46-48. Véase también flujo de
valor
herramientas, 31-40. Véase también
herramientas de valor
mejora, 41-52. Véase también mejora
del valor
mercado, 20
modelos, 27, 2 71
percibido,20-21
proactivo,20
reactivo, 20
vida, 20
y cuota de mercado, 23
y vinculación con el proceso, 30,30/,
32 1
valor agregado, definición, 20
valor económico, 20
valor del cliente
definición, 20
medición del. Véase medición del
valor del cliente
U
Servicio postal estadounidense, 24
telemercadeo, problemas de, 105
tendencia central, medidas de, 57
teoría del diente satisfecho, 24
encuestas telefónicas, 104-106
incentivos para, 115
terminología, vendedores contra
clientes, 64
medición transaccional. Véase medición
del valor del cliente
encuestas transaccionales, 136-137
muestra, 1381
efecto de tridente, 98
T
tamaño de la muestra, 113-115
e importancia de la medición, 99, 134
esbozo de laestrategia, 147-158.
Véase también despliegue SixSigma
metas de, 147
y análisis factorial, 129
y CTQ, 22, 28-29
Y grupos focales, 74
y métrica del valor, 19-21,22
Y métrica estratégica, 25, 26
Y procesos meta, 50-52
y recopilación de información, 63
y resultados de negocios, 145
y retroalimentación del cliente, 139
y valor del cliente, 22, 41
medición del, 53-54
y vinculación valor-proceso, 31-32
y voz del cliente, 147
Sony,26
importancia indicada, definición, 93
criterios estratégicos
definición, 25
determinación de prioridades, 58-62
métrica estratégica
definición, 25
evaluación, 26-30
identificación de factores CTQ, 2 6-2 9
priorización de factores CTQ, 28-30
ySix Sigma, 25, 26
estrategia, 23, 25
muestreo estratificado. Véase muestreo
encuestas. Véase también recolección de
datos; recopilación de información;
cuestionarios
basadas en Internet, 105-108
comparación de tipos, 1081
correo electrónico, 105
fax, 105
incentivos para, 115
por correspondencia, 102
telefónicas, 104-106
transaccionales, 136-137, 1381
muestreo sistemático. Véase muestreo
Índice analítico 170
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I
I
I
7
6
Vigilar los cambios en las brechas de valor
Lamétrica dedesempeño interno estácalibrada para losobjetivos, accio-
nes y mejoras de procesos específicos seleccionados en el proyecto Six
Sigma. Si un objetivo clave es reducir el número de partes devueltas al
almacén del departamento de servicio, entonces lamedida apropiada es
una querastrea lospedidos departes y laspartes devueltas enel tiempo.
Si otro objetivo es conseguir que todas las reparaciones estén completa-
das dentro del número dedías prometido, entonces una medida del obje-
tivo sería una que rastree las órdenes de reparación y el tiempo para
completarlas. Estesistema devigilancia seilustra enlafigura 9.1.
MÉTRICA DE DESEMPEÑO INTERNO
• Medidas objetivas de mejoras del proceso interno y reduccio-
nes de costos que son parte integral de la mayor parte de las
iniciativas SixSigma
• Medidas transaccionales, que reflejan cómo perciben losclien-
tes esas mejoras en forma cotidiana
• Instantáneas periódicas de cómo estas mejoras están
impactando laproposición de valor de su organización
• Medidas financieras yotros sistemas deinformación denego-
cios que estén alineadas con los productos/mercados selec-
cionados de su organización
las ventas, los ingresos, la rentabilidad y la cuota de mercado, pero
éstos son los resultados de proporcionar un valor del cliente superior.
Las medidas financieras no proporcionan una guía para hacer mejoras
en el negocio; son el resultado de las mejoras en el negocio. Son
indicadores tardíos de la salud estratégica de la organización. y las
mejoras enel negocio que proporcionan los resultados financieros más
espectaculares son aquellas que seenfocan en cerrar brechas de valor
competitivas con un competidor seleccionado, oen apalancar las bre-
chas de valor positivas que disfruta su organización.
El viejo dicho sobre "no se puede manejar lo que no se ha medi-
do" es más relevante en la actualidad que nunca, y tal vez aún más
importante para la gestión efectiva de proyectos Six Sigma. El desafío
está en identificar las medidas correctas afin de evaluar laefectividad
de sus mejoras del proceso. Las medidas que son más relevantes para
los campeones Six Sigma son:
R. Eric Reidenbach/Reginald W.Goeke 134
137
Recolección de datos
El sistema de medición transaccional deberá ser lobastante flexiblepara
acomodar una variedad de metodologías de recolección de datos. De
manera ideal, las transacciones del cliente se alimentarán de manera
automática aun sistema basado en Internet oen una intranet, el cual a
su vez seleccionará transacciones al azar para encuestas de seguimien-
to. El sistema también deberá incorporar una capacidad para filtrar las
transacciones para prevenir hacer encuestas excesivas alos clientes de
laorganización. Las encuestas podrían realizarse por teléfono, usando
al propio personal de laorganización para realizar las entrevistas, opor
correo o por Internet, solicitando a los clientes que completen la en-
cuesta en el sitio Webde la organización. Las encuestas deben ser bre-
ves para minimizar la carga del respondiente, y deberán incluir sólo
aquellas preguntas oatributos clave identificados en el modelo de va-
lor. Un ejemplo de dicha metodología de recolección de datos por telé-
fono semuestra en lafigura 9.2.
Éstaes una encuesta transaccional referente alasllamadas deven-
tas de un proveedor de listas y etiquetas, entre otros servicios. Esta
compañía tiene un centro de atención telefónica para manejar las lla-
madas de los clientes, y ha dedicado varias de sus estaciones ahacer
llamadas de encuestas transaccionales continuas. Los empleados del
centro de atención telefónica usan su sistema de menús para seleccio-
nar el tipo deencuesta transaccional arealizar. Lainformación del cliente
es introducida de manera transparente en la pantalla de computadora
del empleado, y la encuesta apropiada aparece en la pantalla. El em-
pleado tan sólo lee el guión, seleccionando larespuesta apropiada se-
gún selaproporciona el cliente, luego oprime "enviar" para incluir los
datos de laencuesta en labase de datos en continua evolución. Éste es
unsistema simple ybaratomanejado por completo através delaIntranet
de laorganización.
• El sistema deberá incluir una visión general simple tipo "cua-
dro de mandos" junto con la capacidad para desglosar hasta
los asuntos funcionales apropiados.
Vigilar loscambios enlas brechas de valor


La retroalimentación del cliente deberá ser fácil y barata de
recolectar.
~l sistema de vi~ilancia de~er~resaltar casos demal desernpe-
no para una acción correctiva mmediata.
El.sistema deberá proporcionar accesodinámico en tiempo real
~informes p,~ratodos los gerentes, junto con lacapacidad de
fragmentar los datos para abordar una variedad de cuestio-
nes de gestión.

Después de deter~ar que sus mejoras al proceso están logrando los
resul~ados pre~endidos en una forma objetiva, deseará averiguar si
los clientes están notando en realidad estas mejoras. Y no desea espe-
rar los r~sultado~ de su siguiente análisis de valor del cliente (CVA,
por sus siglas eninglés: customer value analysis), debido aque puede
h~be~pasos .a~icionales que fueron pasados por alto en el proyecto
SlX Sigma original. Las buenas noticias es que el proceso de desarrol1o
d.el CVA descrit.o .e,neste libro también proporciona dirección para un
SIstema demedición transaccional continuo.
~l modelo devalor del cliente proporciona una lista de impulsores
de Call~~~(CTQ) y una lista de los atributos que los componen (VPC).
Los ~ab~l~ de.brechas y lamatriz CTQ/proceso (tabla 3.3) condujeron
ala~dentificaCl?n de procesos específicos (insumos) que tienen el ma-
yor impacto en impulsores de calidad específicos y los atributos (resul-
tados). Esos procesos pueden vincularse con transacciones de clientes
específicos con su organización. El resultado es una lista de atributos
(preguntas) apropiados para medir las percepciones del cliente de su
desempeño con relación acada tipo de transacción del cliente.
. Un .sist~ma de medición transaccional efectivo debería cumplir
vanos cntenos clave, incluyendo:
MEDIDAS TRANSACCIONALES DE VALOR
DEL CLIENTE
de haya dificultad para documentar un impacto en tiempo o costo de
un pr?blema, nece:itará diseñar un sistema de vigilancia apropiado.
Este SIstema debera desarrollarse y colocarse en su sitio de inmediato
para proporcionar los datos que servirán de puntos de referencia para
ladocumentación futura de las mejoras.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 136
139
Informes en tiempo real
Afindeque el sistema demedición transaccional tenga unautilidad real,
debe incluir una capacidad de generación de informes que sea fácil de
usar yaccesiblepara todos losmiembros del equipo de gestión. Laacce-
sibilidad es importante en especial para los miembros del equipo Six
Sigmaycualesquier cintas negras ycintas verdes implicados enlasmejo-
ras al proceso. Estos miembros del equipo desean ynecesitan esta clase
de retroalimentación del cliente afin de vigilar de manera efectiva los
cambios en el desempeño percibido por el cliente que son atribuibles a
A los clientes no les importa responder encuestas breves como ésta, a
condición que seles asegure que sus respuestas serán escuchadas. No
hay nada peor para un negocio que solicitar información al cliente y
luego no actuar enconsecuencia conprontitud. Por esta razón, su siste-
mademedición transaccional deberá tener un componente de "bande-
ra roja" integrado que alertará de inmediato al gerente apropiado para
que emprenda una acción cuando un cliente reporte una mala expe-
riencia. Enel mundo electrónico actual, esa función sediseña con faci-
lidad de manera que una calificación de, digamos, 4omenor activará
de inmediato un correo electrónico al gerente apropiado.
Las respuestas a las calificaciones del cliente de mal desempeño
pueden ser mucho más efectivas si el sistema demedición transaccional
está vinculado con el sistema CRM de laorganización, como semues-
traen lafigura 9.3.
Estavinculación proporciona 10 máximo engestión delarelación
con el cliente (CRM, por sus siglas en inglés: customer relationship
management). El sistema CRM de la organización proporciona infor-
mación crítica sobre el valor económico de cada cliente para laorgani-
zación, mientras el sistema de medición transaccional proporciona
información crítica sobre el valor de laorganización para cada cliente.
El objetivo, por supuesto, es maximizar la creación yentrega de valor
de su organización asus clientes más valiosos desde el punto de vista
económico. Las alertas de "bandera roja" instantáneas para el mal des-
empeño, cuando se vinculan con el sistema CRM de la organización,
permiten alos clientes emprender laacción deremedio más apropiada
de la manera más oportuna posible.
Sensibilidad
Vigilar los cambios en las brechas de vaJ or
Figura 9.2 Encuestatransaccional.
Nombre del cliente Eric Reidenbach
Teléfono del cliente 123·456·7890
Compañía del cliente Market Value Solutions
Ubicación del cliente Hattiesburg
Fecha de interacción con el cliente 12/6/2005
Producto/Servicio Lists and Labels
Mercado Pequeña a mediana empresa
IDdel encuestador 547832
Tipo de encuesta Llamada de ventas
Sr. Reidenbach, usted estuvo en contacto recientemente con uno de nuestros representan-
tes de ventas. Megustaría pedirle que calificara el desempeño de nuestro representante de
ventas en unos cuantos puntos clave. Paracada pregunta, por favor califique nuestro des-
empeño en una escala de 1 a 10, con 1 siendo un muy mal desempeño y 10 siendo un
excelente desempeño. Su información sobre nuestro servicio nos ayudará a servirle mejor
en el futuro.
Por favor califique nuestro nivel de Muy
al
e
al
desempeño en lo siguiente: malo al :o
Q)
<O
o
o
o:::
x
Cortesía del representante w
zg.
de ventas 1 2 3 4 5 6 7 6 9 10 NA
Capacidad del representante
de ventas para entender las
demandas únicas ycambiantes
de su negocio O O O O O O O O O O O
Capacidad para configurar los
servicios según sus
especificaciones O O O O O O O O O O O
Conocimiento técnico del
representante O O O O O O O O O O O
Sensibilidad para resolver
problemas O O O O O O O O O O O
Capacidad del representante
de ventas para responder
preguntas O O O O O O O O O O O
Capacidad para comunicarse
en asuntos relevantes para su
negocio O O O O O O O O O O O
Calidad de los servicios de
consultoría O O O O O O O O O O O
Profesionalismo del personal
de ventas O O O O O O O O O O O
Precios competitivos O O O O O O O O O O O
Disponibilidad de programas de
fijación de precios que satisfagan
sus necesidades O O O O O O O O O O O
Términos y condiciones O O O O O O O O O O O
Valor general del soporte de
ventas proporcionado O O O O O O O O O O O
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 138
Visión general de "cuadro de mandos"
Los campeones Six Sigma y otros gerentes por lo general prefieren ver
el "panorama completo" de un vistazo, y luego desglosar lo específico
según sea necesario. Por esta razón, puede ser muy benéfico tener un
informe tipo "cuadro de mandos", como se muestra en la figura 9.6.
Entre más fácil sea para los gerentes usar el sistema de informes, es
más probable que lo usen, para beneficio de laorganización entera.
Este tipo de informe muestra cambios generales en el desempeño
mes con mes osemana con semana enel mismo centro. Los cambios en
el desempeño de las "banderas rojas" puede verse a la izquierda y el
desempeño por área funcional (partes, servicio, etc.) se muestra a la
derecha. Desde esta perspectiva general, el gerente interesado puede
profundizar por área geográfica, por producto, por mercado, por área
funcional y por periodos específicos.
Las dos cosas que proporciona esta clase de sistema de reportes
son 1) facilidad de uso (por menús con capacidades para profundizar)
y 2) oportunidad (interactividad en tiempo real). Éstas son las condi-
ciones que requiere lamayoría de los gerentes para usar el sistema de
vigilancia en forma efectiva.
mejoras en el proceso. Un ejemplo de un sistema de informes fácil de
usar por medio demenús semuestra enlasfiguras 9.4y9.5.
Consistente con el énfasis en un foco estratégico descrito en el ca-
pítulo 4, el sistema de informes deberá ser capaz de generar informes
con base enel producto/mercado. No tiene sentido seleccionar un gru-
po estratégicamente importante de clientes afin de identificar yanali-
zar brechas de valor competitivas, yluego englobar atodos los clientes
cuando se analizan tendencias referentes a esas brechas o cuando se
hacen otras comparaciones. Los sistemas de vigilancia deben enfocar-
sedemanera tan estratégica como lofueel análisis delabrecha compe-
titiva.
141 Vigilar los cambios en las brechas de valor
Figura 9.3Vinculaciónde laencuesta con laCRM.
Calificaciones
que produjeron
banderas rojas
Encuesta al cliente
· ' W · ..¡i¡.
dAl "~
~rtesía del representante de ventas
~
lo-
Capacidad del representante de ventas
I!~~
para entender las demandas únicas y
I~.. cambiantes de su negocio
Capacidad para configurar los
servicios según sus especificaciones 6
Conocimiento técnico del representante 5
Sensibilidad para resolver problemas
tl~
Capacidad del representante de ventas
para responder preQuntas 6
~idad para comunicarse en
-
t;: f's.slm.tos relevantes para su negocio
lo--
-
Calidad de los serVICIOSde consultoría 6
Protesionalismo del personal de ventas 6
Precios competitivos
6
Disponibilidad de programas de fijación
de precios que satisfagan sus
necesidades
6
Términos y condiciones 7
Valorgeneraldel soportedeventas
proporcionado
5
Información del cliente Vida del valor
Nombre del cliente Eric Reídenbach Ingreso anual por lista $$$$
Ubicación del cliente Hattlesburg Servicios de soporte $$SS
Compañía del cliente Market Value Solulions Productos relacionados $$S$
Teléfono del cliente 123-456-7890 Vida del valor est. (10 años) $$$$$
Información de la transacción Información de la encuesta
Númerodecliente sh6040 Código del encuestador 541832
Tipodeencuesta SUR1 Fecha de la encuesta 1~81?OO5
Ubicación Regíon4 Tipo de encuesta Ventas
Fechadeacción 1218/200:4
Relacionadoconproducto Listas yetittuetas
Mercado Pequeñaamediana
empresa
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 140
Por supuesto, la información que reciba de su sistema de medición
transaccional sólo sebasa en las percepciones de sus clientes. Aunque
es útil para determinar si las mejoras del proceso que resultaron de los
proyectos SixSigma pueden verse en realidad enel mercado, este tipo
de sistema de informes no le permitirá evaluar el grado en que está
cerrando oampliando las brechas de valor. Para lograr lavigilancia de
lasbrechas, debe verificar demanera periódica latemperatura del mer-
cado omercados completos alos que seestá dirigiendo con su produc-
tooproductos. Dichas medidas "diagnósticas" lepermitirán vigilar la
evolución de las proposiciones de valor, tanto las suyas como las de su
competencia, y le permitirán vigilar con mucha precisión las brechas
en los CTQ. Sin embargo, estas medidas diagnósticas pueden llevarse
acabo enforma muy efectiva y eficiente en vista del hecho que su aná-
lisisdevalor del cliente inicial yaharevelado losverdaderos impulsores
de lacalidad y el valor, y los atributos que los componen.
A manera de ilustración, enlafigura 9.7seproporciona un mode-
lode valor de laindustria de servicios públicos. El focode este modelo
era los usuarios residenciales de electricidad. Estemodelo de valor in-
cluye cuatro impulsores de la calidad, y dos subcomponentes de ima-
gen. El modelo es muy robusto, con un R2de .92. Incluidos dentro de
los impulsores de calidad, imagen y precio hay 50 VPC individuales,
como los mostrados en lafigura 9.8para Transacciones rutinarias.
INSTANTÁNEAS DIAGNÓSTICAS
Figura 9.6 Cuadro de mandos de gestión.
General
./
-,-""
......._
143 Vigilar los cambios en las brechas de vaJ or
Figura 9.5 Reportede tendencia del desempeño.
7
-- Región!
- - - _.- Reglón2
I I I
--_ Región3
6.5
Ene Feb. Mar. Abr. May. J un. J ul. Ago. Sep. Oct. Nov. DIC.
04. 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04 04
8.5 t---------------------------~-::.:.>..o_ :_ -----..,......:::-=_ _ l
_ ......._ _ ,/--- ~ "- ,~:;::::_ .-
....- ---...... ~ / -_ . -,
8
9 r - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ~
Q1. Comparaciones regionales,ventas
Figura 9.4 Sistemade reportedirigido por menús.
En la región ITodas ,.,
~==~
En el grupo 1 ,..;1 T<~od;;..:o~s __ _ ¡"" ... _ "
Generar infolme I
ISeleccione sólo UNO de los siguientes tres subdivisores de ubicación,
En la ubicación IUBICACIÓN 1 I!I
Referenteal producto IListas y etiquetas
Mercado IPequei'laa mediana empresa I ! I
Introduzcala fecha en formato mmlddlaa (Para Informe de hoy dejlil en blanco)
Informe de [Q]1[Q1 J / ~ a ¡gj1@ TI / ~ Informe del dfa 0/0/0
Efija de las opciones que siguen para personalizar subúsqueda
1 I Informe de I
1 I tendencias
R. EricReidenbachl Reginald W. Goekc 142
145
El árbitro final de la efectividad de proyectos SixSigma son los resulta-
dos dedesempeño del negocio. Laefectividad delosproyectos SixSigma
enfocados será evaluada afinal decuentas conbase enlas metas yobjeti-
vos especificados dentro delos documentos del proyecto. Pero esos pro-
yectos Six Sigma pueden, y es yrobable q~e de,berían, impac~a~~e
manera considerable el desempeno del negocio mas alládel foco inicial
del proyecto. Es absolutamente neces~io enfoc~~e en productos/~er-
cados importantes desde el punto deVIstaestratégico cuando serealizan
análisis devalor del clientepor todas lasrazones mencionadas enel capí-
ALINEACIÓN DE SISTEMAS
DE INFORMACiÓN DE NEGOCIOS
cear de manera más profunda afin de determinar lanaturaleza precisa
de esa declinación. Este "buceo profundo" puede hacerse volviendo a
encuestar sobre el impulsor decalidad individual usando todos los atri-
butos originales opuede hacerse con una base más cualitativa con gru-
pos focales.
Figura 9.8 Atributos de"transacciones rutinarias".
14. Proporciona facturas que sonfáciles de entender.
42. Proporciona informaciónsobre cambios en los precios, opciones
de servicio y regulaciones.
27. Facilidad de programar servicio que no es de emergencia en mi
hogar a una horaconvenientepara mí.
17. Proporcionafacturas coninformaciónútil sobre mi usodeenergía.
16. Proporcionafacturas condetalle suficiente para mis necesidades.
26. Facilidad de contacto para información o servicio que no sea de
emergencia.
15. Facilidadpara corregir problemas defacturación.
56. Se comunica conmigo acerca de cambios en lafacturación y op-
ciones defacturación.
13. Proporcionafacturas precisas.
45. Proporciona ayuda para personas que tienenproblemas financie-
ros para pagar las facturas.
24. Proporcionainformacióno serviciocompletoscuandoselesolicita.
Vigilar los cambios en las brechas de valor
Estos VPC seenlistan en el orden de su importancia para "Tran-
sacciones rutinarias", basado enlosresultados del análisis factorial rea-
lizado durante el CVAinicial. El gran número de atributos incluido en
el CVAinicial fuenecesario afindeasegurar captar laesencia deloque
los clientes querían decir con "valor" dentro de cualquier producto/
metcado dado. Sinembargo, una vez que el modelo ha sido desarrolla-
do y verificado como robusto, pueden llevarse acabo medidas subsi-
guientes de valor del cliente con un subconjunto limitado de dos otres
atributos representando acada impulsor. Eneste caso, seutilizaron los
tres atributos principales decada impulsor devalor ycalidad, yprodu-
joun modelo precisamente tan robusto como el original. En otras pala-
bras, esta compañía de servicios .públicos ahora era capaz de
"diagnosticar" la situación de su proposición de valor relativa en for-
ma anual, usando sólo 21atributos de desempeño. Esto ha producido
ahorros considerables en costos con menos fatiga de quien responde.
Siempre que lacompañía de servicios públicos descubre una declina-
ción en el desempeño en uno de sus impulsores de calidad, puede bu-
Figura 9.7 Modelode valor: electricidad/usuarios residenciales.






~
9

~ •



R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 144
Delas razones indicadas, todas excepto una (reducción de costos)
están impulsadas por una intención estratégica específica, yaseamejo-
rar lacalidad, responder alapresión competitiva, introducir productos
nuevos o tan sólo gestionar el negocio de manera más efectiva. Cada
una de estas aplicaciones estratégicas delas herramientas de SixSigma
• 39%sehabía movido aSixSigma como una forma de mejorar
la calidad de los productos/servicios existentes.
• 36%abrazó SixSigma como una forma de reducir costos.
• 15%vio aSixSigma como una forma de gestionar el negocio.
• 6% la vio como una forma de responder a la presión de los
competidores.
• 5%fueron conducidos aSixSigma como una manera de dise-
ñar eintroducir productos/ servicios nuevos.
L
oSpartidarios de Six Sigma han sostenido desde hace mucho la
posición de que la voz del cliente debería ser el impulsor de las
iniciativas SixSigma, y en forma apropiada (Harry y Schroeder,
2000). Para que Six Sigma logre su potencial pleno como una herra-
mienta estratégica enfocada en incrementar los ingresos, y lacuota de
mercado, y no servir tan sólo como una herramienta para reducir cos-
tos, su uso debe ser impulsado desde el mercado. Sin embargo, una en-
cuesta reciente en iSixSigma Magazine (2005) revela que laintención y
larealidad divergen. Cuando selespreguntó sobre el factor motivador
para abrazar SixSigma, laencuesta de 1,191respondientes indicó que:
Claves para el despliegue
estratégico de Six Sigma
10
tulo 4. yeste focodebe mantenerse cuando seidentifican flujos de valor
clave y procesos de negocios para lamejora del valor. Pero lamejora en
estos procesos debería producir mejoras en laentrega de valor yen los
resultados financieros a10 largo de numerosos productos/mercados, y
engeneral lohará. L asmejoras enlaentrega departes acontratistas de la
construcción por lo común producirá mejoras similares a10largo de to-
dos los mercados servidos por laorganización. L as mejoras en los tiem-
pos de servicio y en las comunicaciones enfocadas en clientes de
agricultura pueden duplicarse con facilidad para los clientes en otros
segmentos del mercado. El desafío que enfrentan lamayor parte de las
compañías al vigilar estos resultados de desempeño es una cuestión de
alinear sus sistemas deinformación denegocios consus productos/ mer-
cados seleccionados. Éstano es una tarea trivial en muchas organizacio-
nes, pero es esencial para rastrear los ingresos, cuota de mercado y
ganancias enrentabilidad que seacumulan alolargo delaorganización
debido a que se abordan las brechas de valor en productos/mercados
seleccionados demanera estratégica.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
146
149
(enespecial si eseclienteessucliente),reducensucapacidadparaatraer
clientes delos competidores oclientes nuevos al mercado. No puede
entenderse ladinámicacompetitivasi laorganizaciónseenfocasóloen
supropiabasedeclientes.
Hemos sostenido y demostrado alolargodeestelibroqueel uso
estratégicodeSixSigmaestodosobrecerrarbrechasdevaloroincremen-
tarbrechasconloscompetidoresseleccionados.Peroesasbrechasdeva-
lornisiquierapueden identificarsesi suspuestosdeescuchaselimitana
suspropiosclientes.¿Quiénestáenmejorposicióndeinformar sobreel
valorrecibidodecompetidoresclavequesus clientes?¿Ycómoidentifica
aquellosfactoresquesoncríticosparalacalidadpara todos losusuarios
potencialesdesusproductosyserviciossi sóloestáescuchandolavozde
sus clientes?Simplementenoesposibleidentificarcambiosenlosflujos
devalorquesonnecesariosparaatraernuevosclientessi lasperspectivas
deesosclientesno sonincorporadasdemanerasistemáticaensussiste-
masdeinformación.Limitarlafuentedeinformacióndeestamaneraha
sidolafalladenumerosasorganizacionesquedependensóloodemane-
rapredominantedemedidasdetarjetasdereporteadquiridas desupro-
piabase de clientes. Considere el caso de AT&To Cadillac, quienes
encontraronquelascalificacionesdesatisfaccióndesusclienteseranal-
tas todo el tiempo pero sus cuotasdemercado estaban en declinación
(Gale,2004).Losclientesquepermanecieronlealesaestasorganizaciones
lesestaban dando buenas calificacionespero sus encuestas fallaronen
entender lastasasdedeserciónrelativamentealtasqueestabansufriendo
conformelosclientesbuscabanunmejorvalorenotraparte. Por supues-
to,enfocarsesóloensuspropiosclientesesmásfácil,peroel enfoquefácil
nonecesariamenteesel enfoquemásefectivo.LosesfuerzosSixSigma
quesebasanenlavozdel clienteenlugardeenlavozdel mercadoestán
limitando el poder estratégicodeSixSigmapara crear una ventajade
valor poderosa dentro delos mercadosseleccionadospor su organiza-
ción.Talesesfuerzoscarecendelainformaciónnecesariaparamejorar los
flujosdevalor y procesosrequeridospara atraer nuevosclientes, mien-
trasal mismotiempoconservalosactuales.Esestaventajadevalor,si es
sostenible,laqueconduceaunaumento delacuotademercadoy aun
incrementoenlarentabilidad. DeacuerdoconGaje(1994):"El valor su-
periordel clienteesel mejorindicador principal delacuotademercadoy
lacompetitividad." Y lacuotademercadoylacompetitividad asuvez
impulsanel logrodemetasfinancierasalargoplazocomolarentabilidad,
el crecimientoyel valorparalosaccionistas.
Clavesparael despliegue estratégicodeSixSigma
Aunquelasabiduríaconvencional sostienequelavozdel clientedebe-
ríaserel impulsor principal delasiniciativasSixSigma(iSixSigma, 2005),
enrealidad eslavoz del mercado laquedeberíaproporcionar ladirec-
ciónestratégica. Ladistinción entrelasdosnoestrivial. Por definición,
laVDCproporciona laperspectiva delabasedeclientes actual desu
organización. Perolasestrategias dirigidas haciael crecimiento de la
cuota de mercado y los ingresos requieren tanto la retención de sus
clientesactualescomolaadquisicióndeclientesdelacompetencia. Esto
requiereuna perspectiva demercado, enoposiciónaunasimplepers-
pectiva del cliente.
Lasorganizaciones compiten por losclientesdentro delosmerca-
dos seleccionados en losque han elegido operar. Paraincrementar la
c~ota~emerc~do, estascompañías deben escuchar nosóloasus pro-
p.lOSchentes, SInOtambién aaquellos clientes queeligen hacer nego-
CIOScon sus competidores. Después de todo, no son sus clientes por
algunarazón.
La cuota demercado crecienteesuna funcióndedos factores: 1)
retener labasedeclientesactual delaorganización, mientras 2)sead-
quieren clientes nuevos. Si las organizaciones sólo escuchan laVDC
SC 1: ESCUCHE LA VDC
demanda direccióndesdeel mercado. Losgerentespor logeneral pue-
den identificar procesos defectuosos dentro dela organización en la
medida en que estén generando costos excesivos, y las herramientas
deSixSigmahan demostrado ser efectivaspara contener esoscostos.
Pero, si laorganización deseausar lasherramientas deSixSigmapara
incrementar losingresosbrutos ylacuotademercado mientrasademás
incrementa larentabilidad, los gerentes necesitarán por fuerza dejar
quelavoz del mercado dirijasus iniciativasdemejoradel proceso. El
propósito deestelibroesdemostrar cómopuede hacerseesto. El pro-
pósitodeestecapítuloesidentificar algunos delosimpectimentospara
el despliegue estratégicodeSixSigmaydescribir algunas delascondi-
cionesnecesarias parael éxito.
Dejemosaunladopor el momento el hecho quemuchas compa-
ñías no sebasan en lavoz del mercado para identificar proyectos Six
Sigma. Encambio, examinemos el concepto dela voz del mercado y
cuestionemos lasabiduría convencional (SC)quelarodea.
R.EricReidenbach/Reginald W.Goeke 148
151
del valor proporciona el fundamento para aclarar las pr~posiciones de
valor existentes decada proveedor en tosmercados seleccionados, lo que
hace posible identificar brechas competitivas en cadafactor crítico para la ca!i-
dad. Por último, cada CTQ consta de múltiples criterios de desempeño
del valor que son losresultados pretendidos d: los proceso~denegocios
de la organización. Las brechas de desempeno en cualquiera de est~s
VPCconducen enformadirecta alaidentificación delosprocesos especi-
ficos responsables de esas brechas. Los campeone~ S~ Sigma ~ueden
usar ahora esta información para dirigir proyectos SIXSIgma, no solo con
el propósito de cerrar brechas negativas, sino también con el.propósito
de apalancar las brechas que yaestán produciendo una.ventaJ ~devalor
competitivo. Es esta capacidad de apalancar,b:echas ~erenC1adoras la
que ahora hace a Six Sigma un arma estratégica f~n~udab!e. y es ~s,ta
métrica clavedel valor laqueproporciona en forma uruca lainformación
necesaria para identificar brechas devalor críticas.
..
Figura 10.1 Modelodevalor generalizado.
R' = .843
Precio
Claves para el despliegue estratégico de Six Sigma
Six Sigma adopta la satisfacción del cliente como su métrica de elec-
ción. Sin embargo, lasatisfacción del cliente es una métrica deficiente
para SixSigma. Esto puede sonar como herejía entre los defensores de
SixSigma, pero confrecuencia laherejíaprecede al cambio positivo real.
La satisfacción es una emoción, y la mayoría de J os clientes no
hacen compras con base en la emoción. En cambio, los clientes por lo
general están en busca delamejor calidad al mejor precio. Este cálculo
de valor es un proceso evaluativo o cognoscitivo que no sólo es em-
pleado por los compradores B2Bprofesionales, sino incluso por con-
sumidores de cereal y queso procesado. Determinar lamejor calidad al
mejor precio es un cálculo de valor, no de satisfacción. Como conse-
cuencia, Six Sigma deberá adoptar una métrica que refleje más la diná-
mica cliente-compra real.
Segundo¡ lamétrica de lasatisfacción no puede explicar el inter-
cambio entre calidad y precio. Lamétrica de lasatisfacción típica pro-
porciona una evaluación delaimportancia decada atributo individual
que afecta al proceso de compra. Espor esto que por lo general el pre-
ciosurge al principio de lalista. El precio siempre es importante cuan-
do semide independientemente deotros atributos. Sinembargo, cuando
selespide alos que responden que identifiquen la importancia de to-
dos los factores en conjunto, surge un intercambio que explica que los
clientes en la mayor parte de los mercados estén dispuestos a pagar
precios más altos por una mejor calidad. Enestas situaciones de inter-
cambio, con frecuencia el precio essublimado alacalidad en el proceso
de evaluación. Lamétrica apropiada para capturar este intercambio es
una basada enel valor, no enlasatisfacción. Y lamétrica clave del valor
esel modelo devalor, ilustrado una vez más en lafigura 10.1. Ésta es la
voz del mercado.
Estamétrica del valor clavetieneespecial importancia para el profe-
sional SixSigma quedesea usar lasherramientas deSixSigma demanera
más estratégica. Esta métrica no sólo capta la interacción entre precio,
imagen ycalidad que define el valor desde una perspectiva demercado,
pero esta métrica identifica de manera única losfactores críticos para la
calidad, también desde una perspectiva de mercado, que constituyen el
propósito estratégico de las iniciativas Six Sigma. Es más, esta métrica
incluso proporciona la perspectiva del mercado sobre las prioridades,
con los CTQ más importantes identificados con claridad. Esta métrica
SC2: LA SATISFACCiÓN DEL CLIENTE ES LA META
R.Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
150
Cuando se usa Six Sigma tan sólo como una herramienta para reduc~
costos o disminuir defectos, la vinculación explicita con la estrategia
competitiva de su organización es de poca consecuencia amenos que,
por supuesto, su estrategia competitiva sea.tan sólo ser un proveedor
debajo costo. Sinembargo, cuando sedespli.ega dentro de un co_nt~xto
estratégico, SixSigma sevuelve una herramienta para lograr objetivos
competitivos específicos. Ésta es la esencia de~!oco en las bre~ha~,de
valor. Cuando es parte de laestrategia competitiva de laorgaruzacion,
SixSigma es impulsada por lavoz del mercado y dirigida alograr una
cuota de mercado específica u objetivos de ingresos brutos. No es ~.a
iniciativa aislada sino una que es consonante con respecto alos objeti-
vos estratégicos de laorganización dentro decualqui~r pr?,ducto/mer-
cado seleccionado. Hay menos riesgo de que laorgaruzaclOn semueva
en una dirección mientras su programa Six Sigma marcha en otra
(Reidenbach y Goeke, 2006).
HAGA DE SU INICIATIVA SIX SIGMA ESTRATÉGICA
PARTE DE SU ESTRATEGIA COMPETITIVA
ciativas Six Sigma. Varias de las más importantes se enlistan a conti-
nuación, sin ningún orden especial de importancia. No pretenden ser
exhaustivas debido a que cada organización tendrá algunos asuntos
únicos que abordar, pero representan un buen punto de partida para
iniciar programas Six Sigma estratégicos.
Figura 10.2 Matríz producto/mercado generalizada.
Total
Producto e
Producto B
Proposición
de valor
competitivo
Segmento Segmento Segmento Segmento Total
A B e o
Producto A
153
Claves para el despliegue estratégico de SixSigma
Cuando los defensores de Six Sigma exhortan a las organizaciones a
escuchar lavoz del cliente, tienen que entender que diferentes clientes
en diferentes mercados que usan diferentes productos o servicios tie-
nen voces diferentes. Por ejemplo, los operadores de minas tendrán
necesidades diferentes que los agricultores o contratistas de la cons-
trucción. Estas necesidades también variarán si está hablando de una
excavadora hidráulica o una retroexcavadora. Las definiciones de va-
lor son específicas del producto/mercado. Difieren de un segmento del
mercado aotro, y de una línea de producto aotra. Por consiguiente, si
sus modelos devalor han deproporcionar ladirección estratégica asus
iniciativas SixSigma que acabamos de describir, deben tomar encuen-
taestas diferencias. Lamatriz producto/mercado, mostrada de nuevo
en lafigura 10.2, es una herramienta esencial para proveer el grado de
enfoque apropiado.
Lamayoría de los gerentes estará de acuerdo en que su organiza-
c~ónno puede ser todas las cosas para todos los mercados, pero pocas
tienen, o usan, las herramientas necesarias para lograr un foco estraté-
gico. yeste foco es absolutamente esencial si sus iniciativas Six Sigma
han de ser impulsadas por lavoz del mercado (VDM). Los modelos de
valor basados en "promedios" a lo largo de segmentos del mercado
tendrán poca capacidad direccional. ylos modelos de valor que inclu-
yen múltiples líneas de productos con frecuencia agregarán diferentes
competidores para diferentes productos enun conglomerado que hará
q~~una matriz devalor competitivo carezca de significado, locual sig-
nifica que no habría una base sólida para identificar las brechas de va-
lor competitivo que deberían dirigir sus iniciativas SixSigma.
El mensaje de advertencia asociado con estas sabidurías conven-
cionales es simple: si pretende usar SixSigma corno un arma estratégi-
ca poderosa, entonces debe emplear la métrica correcta (una medida
de valor en oposición a una medida de satisfacción) para adquirir la
voz del mercado (no sólo la voz de su cliente) de aquellos productos/
merca~o~que son importantes desde el punto devista estratégico para
el crecímíento de su organización.
. Aparte de la necesidad de tener el apoyo de laalta gerencia y va-
nos otros factores bastante obvios que son importantes para el éxito de
cualquier iniciativa de cambio, hay varios pasos específicos que puede
dar para ayudar aasegurar el despliegue estratégico exitoso de sus ini-
SC3: MÁS QUE UN CLIENTE
R. Eric Reidenbach/ Reginald W. Goeke 152
155
Con demasiada frecuencia, lainvestigación demercado selleva a
cabo como un ejercicio de "caja negra". Un propósito de este libro ha
sido proporcionar a los compradores de investigación de mercado la
información necesaria para ser consumidores de investigación efecti-
vos, para ser capaces de evaluar el valor de esa investigación con el
propósito de dirigir de forma estratégica iniciativas SixSigma. Lacali-
dad y valor máximo de esas iniciativas para la organización serán una
función directa de lacalidad y valor de lainvestigación en sí.
1. ¿Cómo usaré esta información para impulsar mis iniciativas
Six Sigma?
2. ¿Qué tan confiable y válida es lainformación que recibiré?
3. ¿Qué evidencia de confiabilidad y validez proporcionará el
investigador?
4. ¿Cuál es el proceso que usó para diseñar lainvestigación?
5. ¿Cómo me ayudan los resultados delamedición y el análisis a
identificar proyectos SixSigma importantes desde el punto de
vista estratégico?
Lamayor parte delasorganizaciones denegocios hacen loposible para
asegurar que obtendrán los mejores productos y servicios de sus pro-
veedores, y con frecuencia desarrollan relaciones fuertes con provee-
dores encadenas desuministro clave. Envían solicitudes depropuestas
(RFP,por sus siglas eninglés: request for proposal) con requerimientos
detallados, pasan por procesos de investigación complejos para elegir
un proveedor y trabajan para integrar alos proveedores escogidos en
sus propios procesos de negocios tanto como sea posible. Los vende-
dores de investigación confiables deberían considerarse parte de esa
cadena de suministro crítica. Debería invertirse una cantidad igual de
tiempo y consideración en el proceso de evaluación. Durante esa eva-
luación, los compradores deberían hacer varias preguntas críticas, tan-
to así mismos como alos vendedores, como:
SELECCIONE VENDEDORES
DE INVESTIGACiÓN CONFIABLES
Claves para el despliegue estratégico de Six Sigma
Muchas organizaciones nacionales einternacionales han adoptado Six
Sigma y la han desplegado en forma exitosa dentro de sus áreas de
manufactura. Una directiva interna enfocada en el costo ha proporcio-
nado el ímpetu para muchas de estas iniciativas Six Sigma. Usar Six
Sigma como una herramienta estratégica diseñada para incrementar la
cuota demercado ylos ingresos significa quelaorganización debe cam-
biar su perspectiva de una interna auna que esté fijacon firmeza en el
mercado. Esto no es fácil, en especial en aquellas organizaciones que
tienen una orientación alaproducción oalasventas, lascuales enfatizan
el "empuje" del negocio de productos y servicios más que el "jalón"
del mercado para los productos y servicios. Estas organizaciones tien-
den aser impulsadas por los costos más que impulsadas por el merca-
do. Éstas son las mismas organizaciones que en la actualidad están
subcontratando gran parte de su actividad de negocios en el extranje-
ro. Sumantra es "reducir más costo, reducir más costo", cuando debe-
ría ser "pon más valor, pon más valor". Volverse impulsado por el
mercado significa hacer un compromiso para entender cómo los clien-
tes, tanto los suyos como los desus competidores, toman decisiones de
compra basados en sus definiciones y percepciones de valor. Significa
pensar enlosproductos, servicios ycompetidores desde una perspecti-
vadel valor. Significa rediseñar sistemas de información de modo que
sevuelvan sensibles aladinámica del mercado enlugar de aladinámi-
cade lacontabilidad.
Muchas organizaciones han comenzado esta evolución, pero de-
masiadas no lohan hecho. Laorientación alaproducción perdura como
un legado de la' era posterior alaSegunda Guerra Mundial, cuando la
demanda debienes y servicios supera alaoferta. Todo lo que las orga-
nizaciones de negocios tenían que hacer bajo esas circunstancias era
encontrar formas rápidas debajo costo para producir en grandes canti-
dades productos para un públíco que todo lo consumía. Los tiempos
han cambiado y así, también, debe hacerlo laAmérica corporativa.
EVOLUCIONE A UN FOCO DE MERCADO
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 154
157
Muchos sondeos o estudios de lapuesta en práctica de Six Sigma pre-
guntan acerca de lafrecuencia de larecolección yanálisis de informa-
ción del cliente o del mercado por parte de la organización. La
distribución derespuestas está muy sesgada hacia las frecuencias infe-
riores. Una señal segura de una organización que en verdad está enfo-
cada en el mercado es cómo y dónde gasta su dinero. Las compañías
que valoran yrecolectan de manera sistemática información del cliente
COMPROMÉTASE CON ANÁLISIS
PERiÓDICOS DEL CLIENTE
Éstefueel focodel capítulo 9, pero suimportancia no puede enfatizarse
demasiado. Demasiadas organizaciones se basan en cambios en sus
posiciones financieras o de cuota de mercado para juzgar el éxito de
sus esfuerzos estratégicos. Si sus esfuerzos SixSigma están dirigiendo
cambios en aquellos procesos que están diseñados para crear y entre-
gar valor a mercados seleccionados, es esencial seguirle la pista a los
cambios resultantes en su proposición de valor competitivo. Los cam-
bios financieros son un indicador pasado de la salud estratégica de la
organización. Si la organización está perdiendo cuota de mercado, esa
pérdida de cuota fue una función de actividades estratégicas empren-
didas o no emprendidas en un momento anterior. Por otra parte, el
valor, valor del cliente, es un indicador futuro decambios en los ingre-
sos brutos y en lacuota de mercado. Y,como seseñaló en el capítulo 9,
laproposición de valor competitivo de laorganización puede, y debe,
vigilarse. Lafallaen hacer esto abdica lagestión efectiva de esa propo-
sición de valor y lapone delleno enlas manos de su competencia para
que lagestione.
VIGILE LOS CAMBIOS EN LA PROPOSICiÓN
DE VALOR DE LA ORGANIZACiÓN
despliegue Six Sigma. El proceso que hemos delineado en la primera
sección de este libro es un proceso basado en hechos. No es el único,
pero proporciona un enfoque paso a paso para asegurar que los pro-
yectos Six Sigma son identificados y seleccionados por la única voz
que importa más, lavoz del mercado.
Claves para el despliegue estratégico de SixSigma
~e.mos participado en reuniones donde las decisiones, incluyendo de-
oSlO~es respecto alaselección de un proyecto SixSigma, han sido de-
terminadas por tradición corporativa, la voz más fuerte o el chamán
institucional. Las agendas no siempre proporcionan las mejores opcio-
ne~yresulta~os. Lapuesta enpráctica exitosa de un esfuerzo SixSigma
exitoso requiere la voz del mercado dirigiendo sus esfuerzos. El Six
Sigma estratégico requiere un enfoque disciplinado para traer la voz
del mercado alaorganización para dirigir laselección del proyecto yel
ESTABLEZCA UN PROCESO BASADO EN HECHOS
PARA ELIMINAR LAS AGENDAS
Lasvisiones reduccionistas del sistema decreación devalor yentrega de
valor de la organización producirán resultados menores que los espera-
dos de su programa SixSigma. Con esto queremos decir que el valor en
el punto deprod~cción no setraduce necesariamente envalor enel pun-
to de consumo. Esta es una letanía que seguimos repitiendo. Enfocarse
sólo enel aspecto de laproducción delacreación devalor niega algunas
de las partes más importantes de laecuación de valor total. Esevidente
que lamanufactura y el diseño son críticos para laproducción y entrega
deproductos decalidad, pero también losonel soporte para el producto,
el servicio al cliente, el suministro de partes, etc. Los usuarios finales
dentro delamayor parte delosmercados definirán por locomún el valor
en términos mucho mayores y más inclusivos que lamayoría de los ge-
rentes.
Es más, cuando seve desde esta perspectiva más expansiva, los
despliegues Six Sigma con frecuencia trascenderán las actividades de
producción eincluirán también actividades distributivas. Esto signifi-
caque la organización tiene que pensar en función del sistema de en-
trega de valor entero. La inclusión de vendedores, distribuidores,
corredores y otros intermediarios en laevaluación de los flujos de va-
lor desde un punto de vista de mercado leofrece alaorganización una
op~rtunidad de crear una ventaja de valor competitivo que no pueda
batirse.
ENFÓQUESE EN EL SISTEMA
DE ENTREGA DE VALOR ENTERO
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke
156
ajuste del modelo. Mide larobustez opoder del modelo para explicar
el valor ylolalealtad. El ajuste del modelo por locomún semide
corno R2que varía entre cero (Sinajuste) y uno (ajuste perfecto).
Deberán buscarse ajustes mayores de 0.70.
análisis deregresión. Unatécnicaestadística usada para evaluar el grado
de asociación entre unconjunto devariables independientes y una
variable dependiente. El grado deasociación seexpresa enlaesta-
dística R2que puede variar entre cero (sin asociación) y uno (aso-
ciación perfecta). Enel modelamiento, entre mayor esR2, será mejor
el ajuste del modelo.
análisis factorial. Unprocedimiento analítico usado para clasificar atri-
butos en combinaciones lineales llamadas factores. Estos factores
representan dimensiones latentes que proporcionan una compren-
sión más rica de loscriterios decompra. El análisis factorial seusa
para reducir el conjunto de criterios de desempeño del valor (atri-
butos) aun conjunto más pequeño de criterios más robustos.
análisis del flujo de valor (VSA). Un proceso analítico diseñado para
1) mejorar el beneficio o beneficios de un sistema de entrega de
valor mientras 2) sereducen o eliminan todos los costos que no
añaden valor asociados con laentrega de valor. (Ejemplos de los
dividendos recibidos seencuentran en nuestra página principal).
atributos. Reactivos del cuestionario usados para medir el desempeño.
También conocidos como criterios de desempeño del valor. Cuan-
do se clasifican en grupos usando un proceso analítico factorial,
estos atributos sevuelven parte de unimpulsor de valor potencial
(factor).
Glosario
de buena calidad son aquellas que caen en el grupo enfocado en el
mercado.
El rendimiento sobre la información de mercado de buena cali-
dad, cuando se despliega de manera apropiada en las iniciativas Six
Sigma de laorganización, esenorme. Las iniciativas SixSigma estraté-
gicas impulsadas por estimaciones internas de lo que valoran los mer-
cados o por suposiciones respecto a cuáles cambios producirán las
mayores ganancias en lacuota de mercado sólo pueden tener éxito por
casualidad. Un suministro continuo de información de buena calidad
asegura que el éxito no es aleatorio sino sistemático.
Six Sigma es una herramienta crítica en la gestión de la proposi-
ción de valor competitivo de una organización. Como hemos indicado
antes, una ventaja de valor sostenible es el indicador futuro de lacuota
demercado. A fin decapitalizar el poder deSixSigma como una herra-
mienta estratégica, las organizaciones van atener que replantear lasa-
biduría convencional que rodea alallamada voz del cliente como un
impulsor de esfuerzos Six Sigma estratégicos. Las organizaciones tie-
nen que reorientarse alavoz del mercado enlugar de alavoz del clien-
te. Es al mercado al que las compañías deben responder, no tan sólo a
sus clientes. Lamétrica estratégica actual desatisfacción es defectuosa,
y no es suficiente para impulsar los esfuerzos Six Sigma estratégicos.
Por último, la realidad indica que hay más de una voz del mercado.
Debido aque las organizaciones por locomún sirven amúltiples mer-
cados, cada uno con diversos grados de importancia estratégica, las
organizaciones deben tener lacapacidad de enfocarse en mercados es-
pecíficos y entender cómo definen el valor esos mercados.
Los usuarios de todos los productos y servicios basan sus evalua-
ciones de valor de losproveedores enqué tan bien funcionan losproce-
sos de negocios de ese proveedor, debido a que los procesos son los
transportadores del valor. No hay mejor fuente de información sobre la
efectividad relativa de sus procesos de creación de valor y de entrega
de valor que los usuarios finales mismos. Y hay pocas herramientas
quepueden usar esainformación demanera más efectiva para mejorar
es?s procesos de creación de valor y entrega de valor que las herra-
nuentas de Six Sigma. Lamétrica del valor del cliente es la llave que
abr~el poder de SixSigma para producir una ventaja competitiva sos-
teruble.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 158
161
Índice de calidad del cliente (CQI). Un índice ponderado de los diver-
sos impulsores de calidad que lo constituyen. El CQI (índice de
calidad del cliente) es una medida agregada de calidad que inclu-
yeelementos del producto, servicio ycanal. El CQI capta todas las
medidas de calidad específicas de laindustria.
lealtad. Lalealtad de actitud por lo común semide por la "disposición a
recomendar" o "disposición acambiar" bajo descuentos de pre-
cios variables. Capta laintención deun cliente. Lalealtad conduciual
esladisposición demostrada del cliente para volver acomprar un
producto oservicio orenovar un contrato. Eslamedida verdade-
ra de la lealtad.
línea de productos. Un grupo de productos similares ajuicio de los
clientes. Los productos dentro de una línea de productos pueden
ser sustituibles mientras los productos entre líneas de productos
son menos sustituibles.
matriz de valor competitivo. Lamatriz devalor competitivo identifica
las proposiciones de valor competitivo de los diversos competí-
dotes. Lo hace yuxtaponiendo el índice de calidad del cliente con
el impulsor de precio. El CQI y las puntuaciones de precio de las
organizaciones seusan para localizar alaorganización dentro del
espacio de lamatriz.
matriz de vulnerabilidad. La matriz de vulnerabilidad identifica el
grado de lealtad de los clientes de los competidores y la base de
esa lealtad. Ésta es una herramienta importante en la adquisición
de clientes de los competidores.
multicolinealidad. Lamulticolinealidad esuna condición enlaque las
variables independientes tienen un mayor grado deasociación en-
treellas que una variable independiente con una variable depen-
diente.
oportunidad de valor del mercado. Una oportunidad definida por el
mercado para queuna organización logreuna diferenciación deva-
lor sostenible. Las oportunidades devalor del mercado sebasan en
corregir las debilidades percibidas enel mercado y/ oapalancar las
ventajas percibidas enel mercado enimpulsores devalor clave.
peso del impulsor. Identifica el impacto relativo deimpulsores indivi-
duales. Con frecuencia sehacereferencia al peso del impulsor como
la "importancia derivada" de un impulsor y es representado por
un peso beta.
Glosario
criterios estratégicos. Los criterios estratégicos incluyen elementos
como margen bruto, cuota de mercado, tasas de crecimiento del
mercado, intensidad competitiva y otras medidas usadas para
evaluar y priorizar las oportunidades dentro de una matriz pro-
ducto / mercado.
CVAlCVM. El CVA(análisis de valor del cliente) es el componente de
medición de la CVM (gestión del valor del cliente). La CVM no
sólo abarca al CVAsino también una planeación y un componente
de mejora continua.
dimensión calificadora. Un "imprescindible", "apuestas de mesa" o
"entrada enel juego". Una dimensión caracterizada por una pon-
deración de baja calidad o una ponderación de bajo valor y baja
variabilidad. El mal desempeño en una dimensión calificadora
puede impedir en forma grave la capacidad de una organización
para competir dentro de un producto/mercado.
flujo de valor. Un conjunto de procesos, funciones y actividades que
están implicadas enlaentrega real devalor aun producto/merca-
do. El flujo devalor es el punto focal para los esfuerzos demejora
significativos seleccionados para mejorar la proposición de valor
competitivo de una organización.
gestión de la relación con el cliente (CRM). Una herramienta que se
basa eninformación recopilada sobreclientes individuales. Supro-
pósito es proporcionar ala organización información que leper-
mita medir y rastrear el valor económico del cliente para la
organización.
imagen. Nueva para lamayor parte de lasconfiguraciones de valor, la
imagen puede desempeñar un papel importante en el valor de-
pendiendo de laindustria en la que esté. Laimagen tiene una re-
lación recíproca con los otros impulsores del valor; afecta las
percepciones del desempeño deellos mientras al mismo tiempo la
imagen es afectada por laforma en que laempresa sedesempeña
en esos impulsores.
impulsor. Hay dos tipos de impulsores: impulsores del valor e
impulsores dela calidad. Los impulsores del valor consisten en el
índice decalidad del cliente (CQI), imagen yprecio. Los impulsores
de lacalidad son aquellos factores que constituyen el CQI.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 160
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Referencias
producto/mercado. Un segmento específico del mercado que usa un
producto olínea deproductos específicos. Un producto/mercado
combina los dos elementos de producción de ingresos y produc-
tos y clientes, y al hacerlo proporciona un punto focal más fino
para la medición, planeación y mejora del proceso. Los produc-
tos/mercados seidentifican en lamatriz producto/mercado.
proposición devalor. Existente: cómo veeinterpreta el mercado suoferta
de valor. Laproposición de valor de su organización interpretada
con relación alade su competencia. Pretendida: cómo desea que el
mercado interprete laoferta de valor de su organización.
proposición de valor competitivo. Una proposición devalor competi-
tivo de una organización seidentifica en lamatriz de valor com-
petitivo y seforma por laintersección delas coordenadas del CQI
y el precio. Esuna señal para el mercado respecto al nivel de valor
que los clientes pueden esperar de cualquier proveedor indivi-
dual.
puntuación deconfiabilidad del impulsor. Laconfiabilidad es una con-
dición necesaria pero insuficiente para lavalidez. Laconfiabilidad
del impulsor, por logeneral medida por un coeficiente alfa(a), indi-
cael grado enquelos atributos queconstituyen un impulsor miden
un concepto similar. Los coeficientes alfa varían entre cero y uno.
Entremayor esa, más confiable eslamedida.
satisfacción con el precio. El modelo devalor y otras herramientas de
valor sebasan en evaluaciones de las políticas de fijación de pre-
cios de los competidores. Lasatisfacción con el precio estima pun-
tos de fijación de precios individuales en función de la equidad y
lacompetitividad.
segmento del mercado. Un grupo de clientes que tienen necesidades
similares y definiciones devalor similares. Un mercado puede es-
tar constituido por varios segmentos individuales.
valor. Mientras los individuos están implicados en decisiones respecto
adiferentes productos y servicios, lanaturaleza ymecánica desus
decisiones no son distintas. Al elegir a un proveedor particular,
todos los individuos están haciendo una pregunta fundamental:
"¿Valdrá lapena si elijo el producto / servicio de lacompañía X ?/I
Y,en el corazón mismo de lapregunta "vale lapena" está el asun-
to del valor.
R. Eric Reidenbach/Reginald W. Goeke 162
calidad
atributos, reactivos de cuestionarios,
74,118-119
definiciones diferentes de, 65-66
elementos de, 66, 67f
impulsores, 28. Véase también
impulsores de calidad
interacción con el precio, 21-23, 150
relación con el costo, 21
características del producto,
percepciones del, 64-65
centros de atención telefónica, 137
cintas negras. Véase Six Sigma
cliente
expectativas, 18
índice de calidad, 26
respuestas emocionales contra
cognoscitivas, 18-21
teoría del cliente satisfecho, 24
satisfacción, 17-18, 19-23, 149-151.
Véase también satisfacción del
cliente
valor, 17, 18-21
voz del (VDC), 17, 148-150
vinculación con las encuestas, 140f
cliente, 136-144. Véase también valor del
cliente
métrica de desempeño interno,
134-136
coeficiente alfa, 89
confiabilidad, 85, 89,129-132
análisis, 131
competidores
en el extranjero, 21-22
y brechas de va1or, 133
e
Cadillac, 24,149
6
"banderas rojas", 139, 141
A
agendas, eliminación, 156
ajuste del modelo, definición, 27-28
análisis del cliente, compromiso Six
Sigma con el, 157-158
análisis del valor del cliente (CVA).
Véase medición del valor del cliente
análisis de brecha, 132
análisis de regresión, 95, 114
ecuación para, 118-119
regresión múltiple, 118
análisis factorial, 36-37,114,121-122,
124-125
ejemplo de ¡Sr, 126-130
proceso de, 125f
análisis multivariado, 118
anclajes de laescala, 91-92. Véase
también escalas
Anthony, [iju, 25
área, muestreo de. Véase muestreo
AT&T,24,149
atributos
respuesta del cliente, 18-19
de calidad, reactivos de cuestionario,
74
de cuestionarios, 118
definición, 35
e importancia indicada o derivada,
93-98
Nota: Las entradas seguidas por unafindican que lainformación puede encontrarse
en una figura; aquéllas seguidas por una t indican que lainformación puede encon-
trarse en una tabla.
. . . .
Indice analítico
167
M
manufactura
yproposición de valor competitivo, 38
y modelos de valor, 27-29
y SixSigma, 153
marco muestra 1, 109
matriz de correlación, 119
ejemplo de, 120t
matriz de valor competitivo, 38-40
matriz producto/mercado (PM),54-57,
55/, 152, 1531
marcación de dígitos al azar (ROO), 113
medición del valor del cliente, 136.
Véase también instantánea
l
Likert, escalas, 91-92
líneas de producto, 55-57
lealtad del cliente
preguntas de muestra referentes a,
87t-88t
y valor del diente, 24
K
Kodak,26
1
índice de calidad del cliente (CQI), 27
Índice de Satisfacción del Consumidor
Estadounidense (ACSI), 24
instantáneas diagnósticas, 143-146
imagen, 26
importancia de las brechas, 42-43. Véa.se
también brechas de valor
importancia derivada, definición, 93
importancia indicada o derivada, 93-96
impulsores de calidad
y modelos de valor, 28
y vinculación valor-proceso, 32-34
incentivos, 115
investigación cualitativa, 63. Véase
también recopilación de información
H
Harry, Mikel, 17
Hewlett-Packard (HP), 26
G
generalizaciones excesivas. 64-66
gestión
cuadro de mandos, muestra, 143f
y medidas, 134, 139
Y métrica del valor, 22-25
y modelos de valor, 27-28
gestión de la relación con el cliente
(CRM),139
guía del moderador, muestra, 70f
grupos focales, 69, 71-72
eincentivos, 115
guia del moderador, 69-71, 701
Y Six Sigma, 74-75
F
factores, 121-130. Véase también análisis
factorial
factores de investigación. Véase factores
de temas previos al modelamiento
factores de temas previos al
modelamiento, 121-130. Véase también
factores
confiabilidad,129-132
multicolinealidad, 118-121. Véase
también multicolinealidad
foco de mercado, 154
entrevistas internas, 64-65
entrevistas persona les, 103
entrevistas profundas, 68
entrevistas telefónicas asistidas por
computadora 106-107
error por no respuesta, 101-102
y encuestas por correspondencia, 102
escalas
anclajes, 92-93
escalas métricas ordenadas, 92
nivel interno, 92
nivel nominal, 91
nivel ordinal, 91
tipo Likert, 91-93
estrategia de negocios. Véase estrategia
expectativas del cliente, 18
Índice analítico
E
efecto de halo, 98
encuestas basadas en laInternet,
106-108
contra encuestas telefónicas,
104,107-108
incentivos para, 115
encuestas por correspondencia, 102
incentivos para, 115
entrevistas
sistemas de entrevistas telefónicas
asistidas por computadora (CATl),
105
inestructuradas, 103
internas, 64
personales, 103
profundas, 68
importancia indicada o derivada,
93-96
los datos demográficos van al
último, 97
uso de medidas múltiples, 85-91
desgaste de los respondientes, 67
despliegue Six Sigma
análisis del cliente, compromiso con,
157-158
como estrategia competitiva, 153
contra sabiduría convencional,
148-153
foco en el mercado del, 154
proposiciones de valor, vigilancia, 57
y VOC, 148-149
y VOM, 152-153
vendedores de investigación
confiable, 155
ya lineación con otras estrategias, 153
y clientes múltiples, 152-153
y eliminación de agendas, 156
y foco en el sistema de entrega de
valor, 156
y satisfacción del cliente, 150-151
defecto, definición, 135-136
Dernby, Emanuel, 117
dimensiones latentes, 122
D
datos de las empresas. Véase datos
demográficos
datos demográficos, 97
preguntas de muestra para, 98t
diseño del cuestionario
aleatorizar las preguntas, 81
anclajes de laescala, 92-94
ciego o identificado, 97-99
determinar laescala, 90-92
forma de muestra para, 82t-841
costo
contención de, 26
relación con lacalidad, 21-22
CQI. Véase índice de calidad del cliente
(CQJ )
críticos para lacalidad (CTQ), factores
eimpulsores del valor, 27-29
identificación, 26-29
matriz CTQ/proceso, construcción,
48-50
priorización, 28-30
y brechas de valor, 42-43, 43t, 46
Y medición del valor, 53-55. Véase
también medición
y mejora del valor, 41
y modelo de valor del cliente, 32-34
y satisfacción, 150
y Six Sigma, 23
y valor, 21, 22-23
CTQ. Véase críticos para lacalidad
(CTQ), factores
cuestionarios, 74. Véase también
recolección de datos, recopilación de
información; muestreo
ciego o identificado, 97-100
confiabilidad y validez, 85, 89
construcción de, 77-100
diseño y estructura, 81-100. Véase
también diseño del cuestionario
elaboración de escalas para, 91-92.
Véase también escalas
exploración de respondientes, 77-82
cuota de mercado, y valor, 22
Índiceanalítico 166
S
satisfacción del cliente, 17-18
calidad,19
como meta SixSigma, 150-151
expectativas, 18
insatisfacción, 18-19
interacción calidad/ precio, 21-23
respuestas emocionales contra
cognosci tivas, 18-21
valor, 18-21
segmentos de mercado, 55
sensibilidad, 139
servicio del distribuidor, 73-74
sesgo, 97-98
sistema de reportes dirigido por
menús, 1421
sistemas de información, alineación de
los, 145
sistemas de vigilancia, 133
alineación de los, 145
instantáneas diagnósticas, 143-145
medidas transaccionales de valor del
solicitudes de propuestas (RFP), 155
iSixSiglllo Magazine, 147
satisfacción. Véase satisfacción del
cliente
Schroeder, Richard, 17
selección de respondientes, 77-81
forma de muestra para, 78!-801
SixSigma, 17
beneficios de, 29
cintas negras, 17
como herramienta para lareducción
de costos, 153
como impulsado por el mercado,
147, 154
desgaste de los, 96
forma de selección de lamuestra,
78/-801
selección de, 77-81
resultados, 134
rendimiento sobre activos (ROA), 23, 31
rendimiento sobre lainversión (ROl), 23
rendimiento sobre las ventas (ROS), 23
R
racimo, muestreo de. Véase muestreo
recolección de datos, 101-102
encuestas basadas en Internet,
106-108
encuestas por correo, 102
encuestas telefónicas, 104-106
entrevistas personales, 103. Véase
también entrevistas
recopilación de información, 63-75.
Véase también recolección de datos;
cuestionarios; muestreo
entrevistas internas, 64-65
entrevistas profundas, 68
generalizaciones excesivas, 64-66
grupos focales, 69, 71-72
mercadotecnia y vendedores, 64-75
y terminología de vendedores contra
clientes, 64
regresión múltiple, 118. Véase también
análisis de regresión
rentabilidad,17
reporte de tendencias de desempeño,
muestra, 1421
respuestas emocionales del cliente,
18-23
respuestas cognoscitivas del cliente,
18-23
restricciones de costo, 112-113
y medición del valor del cliente, 136
resultados, 133-134
retroalimentación del cliente, 139
Reichheld, Frederick F.,23
respondien tes
(¡SP), ejemplo de análisis del factor,
126-130
precio
comoCQI,27
como esencia competitiva, 21-23
elementos de, 33
interacción con lacalidad, 21-23, 150
Y satisfacción, 150
proceso, y vinculación con el valor, 30,
30f, 32f, 421
169
Índice analítico
p
Polaroid, 26
puntos de referencia, 136
puntuación de importancia, ecuación
para, 95
preguntas, hacer. Véase recopilación de
información
y recolección de datos, 101
y sesgo, 97-99
proveedor de servicios de Internet
o
organizaciones
como líderes, seguidoras o
retadoras, 41
rentabilidad de las, 17
y medidas/métrica, 17
y preguntas durante lapLaneación,
63-75
N
negocio. Véase organización
ejemplo de, 1111
muestreo de etapas múltiples. Véase
muestreo
muestreo, 108-115
enfoques para, 108-113
marco muestral, 109
muestra de área, 112
muestra de etapas múltiples, 112
muestra en racimo, 112
muestra estratificada, 112
muestra sistemática, 112
muestras de cuota, 110-111
procedimientos de, comparación, 1091
tamaño de lamuestra, 113-115
muestreo intencionado. Véase muestreo
muestreo no probabilístico. Véase
muestreo
muestreo probabilístico. Véase muestreo
multicolinealidad,118-121
definición, 118
inconvenientes de la, 121
y análisis factorial, 124
diagnóstica; medición; métrica
componente de "bandera roja",
139,140-141
informes en tiempo real, 139
recolección de datos, 137
sensibilidad, 139
transaccional, 136-137
modelo de valor del cliente, 31-40
visión general de "cuadro de
mandos", 14]-144
y Six Sigma, 53-55
mercadotecnia y vendedores, 64-75
investigadores, 117
mercados, contra segmentos de
mercado,55-56
medición, 53-62. Véase también
medición del valor del cliente; métrica
componente de "bandera roja",
139, 141
criterios estratégicos, 57-62. Véase
también criterios estratégicos
del valor del cliente, 53-55, 136-144
rnvel nominal, 91
nivel ordinal, 91
producto/mercado, 54-58,551
medidas, 17. Véase también medición;
métrica
de tendencia central, 57
múltiples, uso de, 85-91
y gestión, 134
y rentabilidad, 17
medidas múltiples, uso de, 85-91
métrica, 17. Véase también medición;
escalas
convencional,17
cuota de mercado, 23, 24
desempeño interno, 134-136
estratégica, 25
sa tisfacción, 19, 150,-15]
selección, 152-153
valor, 19-21
voz del cliente, 17
y gestión, 23-25
métrica de lasatisfacción, 19, 150-151
muestras de cuotas, 110
índice analítico 168
W
WesTrac, ejemplo, 59-62
"vale lapena", prueba, 19-20, 22-23
valor
criterios de desempeño del valor (VPC).
Véase también atributos
y atributos del cuestionario, 91
vinculación valor-proceso, 30, 301, 32f,
4 2 1
Y cálculo de brechas de valor, 42-43,
4 3t, 46
Y Six Sigma, 31
proposición de valor, vigilancia, 157
flujo de valor
definición, 43-46
enfocado en el cliente, 46-47, 4 71
identificación, 43-48
herramientas de valor
matriz de valor competitivo, 38-40
modelo devalor del cliente, 31-39
valor competitivo, comprensión,
38-40
valor de mercado, comprensión,
31-39
variables, reducción del número de.
Véase análisis factorial
voz del diente (VDC), 148-149
clientes múltiples, 152-153
voz del mercado (VDM), 148-149
modelo de, 31-40
y lealtad, 24
y Six Sigma, 23,41
valor de por vida, 19-21
valor percibido, definición, 20
vendedores, 64-75
vendedores de investigación confiables,
selección, 155
ventas del distribuidor, 73
valor de mercado, definición, 19-20
visión general de "cuadro de mandos",
141-144
sistema de entrega de valor, foco en el,
156-157
mejora del valor, 41
cálculo de brechas de valor críticas,
42-43,46
construcción de lamatriz CTQ
proceso, 48-50
identificación del flujo de valor,
43-48
prácticas SixSigma meta, 50-52
brechas de valor, 26, 41,143
análisis de, 132
cálculo, 42-43, 4 3t, 4 6
identificación, 150-151
vigilancia, 133-146, Véase también
sistemas de vigilancia
valor en uso, definición, 20
modelos de valor, 27, 2 71, 14 4 /, ISO, 151/
desempeño del valor. Véase mejora del
171 Índice analítico
v
validez, 85, 130-132
predictiva, 86-87
validez predictiva, 86-87
valor
brechas, 26-41. Véase también brechas
del valor
del cliente, 19-21
económico, 20
flujo, 46-48. Véase también flujo de
valor
herramientas, 31-40. Véase también
herramientas de valor
mejora, 41-52. Véase también mejora
del valor
mercado, 20
modelos, 27, 2 71
percibido,20-21
proactivo,20
reactivo, 20
vida, 20
y cuota de mercado, 23
y vinculación con el proceso, 30,30/,
32 1
valor agregado, definición, 20
valor económico, 20
valor del cliente
definición, 20
medición del. Véase medición del
valor del cliente
U
Servicio postal estadounidense, 24
telemercadeo, problemas de, 105
tendencia central, medidas de, 57
teoría del diente satisfecho, 24
encuestas telefónicas, 104-106
incentivos para, 115
terminología, vendedores contra
clientes, 64
medición transaccional. Véase medición
del valor del cliente
encuestas transaccionales, 136-137
muestra, 1381
efecto de tridente, 98
T
tamaño de la muestra, 113-115
e importancia de la medición, 99, 134
esbozo de laestrategia, 147-158.
Véase también despliegue SixSigma
metas de, 147
y análisis factorial, 129
y CTQ, 22, 28-29
Y grupos focales, 74
y métrica del valor, 19-21,22
Y métrica estratégica, 25, 26
Y procesos meta, 50-52
y recopilación de información, 63
y resultados de negocios, 145
y retroalimentación del cliente, 139
y valor del cliente, 22, 41
medición del, 53-54
y vinculación valor-proceso, 31-32
y voz del cliente, 147
Sony,26
importancia indicada, definición, 93
criterios estratégicos
definición, 25
determinación de prioridades, 58-62
métrica estratégica
definición, 25
evaluación, 26-30
identificación de factores CTQ, 2 6-2 9
priorización de factores CTQ, 28-30
ySix Sigma, 25, 26
estrategia, 23, 25
muestreo estratificado. Véase muestreo
encuestas. Véase también recolección de
datos; recopilación de información;
cuestionarios
basadas en Internet, 105-108
comparación de tipos, 1081
correo electrónico, 105
fax, 105
incentivos para, 115
por correspondencia, 102
telefónicas, 104-106
transaccionales, 136-137, 1381
muestreo sistemático. Véase muestreo
Índice analítico 170
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