UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA

CENTRO DE TECNOLOGIA
NÚCLEO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO







ELAINE CRISTINA BATISTA DE OLIVEIRA







ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL EM UMA EMPRESA CONCESSIONÁRIA DE
ENERGIA ELÉTRICA
















JOÃO PESSOA-PB
2008


1
ELAINE CRISTINA BATISTA DE OLIVEIRA







ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL EM UMA EMPRESA CONCESSIONÁRIA DE
ENERGIA ELÉTRICA








Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Engenharia de Produção da
Universidade Federal da Paraíba para a obtenção
do título de Mestre em Engenharia.







Orientador: Prof. Dr. Omar Emir Alvarez









JOÃO PESSOA-PB
2008


2
ELAINE CRISTINA BATISTA DE OLIVEIRA






ANÁLISE DA IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA MANUTENÇÃO
PRODUTIVA TOTAL EM UMA EMPRESA CONCESSIONÁRIA DE
ENERGIA ELÉTRICA



Dissertação aprovada em: ___ de _______ de 2008



BANCA EXAMINADORA



____________________________________________
Prof. Dr.Omar Emir Alvarez
Orientador


____________________________________________________
Profª. Drª. Aurélia Altemira Acuña Idrogo
PPGEP – UFPB


_____________________________________________________
Prof. Dr. Geraldo Targino da Costa Moreira
Examinador Externo










3






























Ao Criador do Universo

Aos meus pais, que, apesar das dificuldades inerentes
ao “viver no sertão”, conseguiram transformar suor em
educação de qualidade para seus filhos.

Aos meus irmãos que me iniciaram na busca pelo
conhecimento.

Ao meu esposo, pelo amor, paciência e dedicação a
mim oferecidos nesta caminhada.

Ao meu filho, Matheus, e a Anna Beatriz, por criarem
em mim uma atmosfera de esperança.



4
AGRADECIMENTOS

Agradeço sinceramente a todos aqueles que, de alguma forma, contribuíram para
a realização deste trabalho, especialmente:

Ao Prof. Dr. Omar Emir Alvarez, que admiro pela sua gigantesca capacidade
intelectual, suas contribuições acadêmicas, disposição para passar seus
conhecimentos, perspicácia, e, principalmente, pela sua paciência;

Ao Prof. Dr. Geraldo Targino, que, desde a minha graduação, incentivou-me a
seguir o caminho dos estudos e que muito contribuiu para a realização deste
trabalho;

À Profª. Drª. Aurélia Idrogo, pelas suas contribuições que enriqueceram a
pesquisa e pelas disciplinas por ela ministradas que foram fontes de
conhecimento;

Ao Prof. Dr. Sérgio Alfredo Rosa da Silva, pelas suas pertinentes contribuições,
não só nesta pesquisa, mas para o meu crescimento e amadurecimento
profissional;

À empresa que contribuiu com esta pesquisa, especialmente na figura dos seus
gestores e demais colaboradores que dispuseram do seu tempo precioso para
responder aos questionários;

Aos meus amigos Hipólito Losada, Francisco Célio, Kléber Marques Neto,
Patrícia Meira, sinceramente, muito obrigada;

Agradeço em especial à minha irmã, Mara Edilara B. de Oliveira, que abriu mão
de alguns finais de semana, para ajudar-me com as revisões;

Agradeço à minha mãe pelas suas orações, embora tenha que orar bastante, pois
concomitantemente, seus quatro filhos estão cursando seus mestrados;

À minha família e amigos, pela paciência e compreensão pela minha ausência,
por estar terminando o mestrado;

A meu marido e filhos, pela compreensão e força que nunca faltaram.






5


































Se você não mudar a direção, terminará exatamente
onde partiu.

Antigo Provérbio Chinês







6
RESUMO


OLIVEIRA, Elaine Cristina B. Análise da implantação do Programa Manutenção
Produtiva Total em uma empresa concessionária de energia elétrica. 2008. 167 f.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFPB, João Pessoa.


A globalização da economia leva ao constante aumento na competitividade organizacional.
Assim, sistemas de gestão eficientes são necessários para a utilização máxima dos recursos
disponíveis. No setor elétrico brasileiro não ocorre de forma diferente, com a reestruturação
do setor, as privatizações e a nova regulamentação, faz com que as empresas do ramo também
busquem a excelência na gestão. Para tanto, uma das metodologias utilizadas é o Programa
MPT - Manutenção Produtiva Total, que é uma filosofia "que visa a eficácia da própria
estrutura orgânica da empresa, através das melhorias a serem introduzidas e incorporadas
tanto nas pessoas como nos equipamentos" (NAKAJIMA, 1989). Muitas vezes, entretanto,
surgem dúvidas quanto à implantação do MPT em empresas concessionárias de energia
elétrica, dadas suas características de multiplicidade de sistemas e subsistemas, todos
associados ao produto essencial oferecido. Neste sentido, esta pesquisa se propôs a realizar
um estudo do processo de implantação do Programa MPT, em uma empresa concessionária de
energia elétrica. Para tanto foi desenvolvida uma pesquisa quanti-qualitativa com a aplicação
de um questionário e análise de documentos (atas de reuniões e relatórios). Através dos
resultados desta pesquisa, alguns pontos importantes podem ser destacados, tais como: falta
de definição clara de resultados a serem atingidos, falta de alocação de recursos, falta de
preparação inicial, e, erro na escolha do setor piloto. Do estudo realizado, vislumbrou-se a
possibilidade de um mecanismo alternativo para a implantação do Programa MPT. Este
mecanismo consiste em dividir os tópicos do programa em módulos independentes, que
poderiam reduzir as possibilidades de insucesso na implantação. Esta proposta representa uma
melhoria na metodologia de implantação do Programa MPT, pois a forma tradicional, que
aborda a implantação de forma integral, não permite executar parte do programa, e o atraso ou
desistência em algum momento do processo de implantação pode provocar o risco de perda
do que se tenha conseguido implantar.


Palavras-Chave: Manutenção; Manutenção Produtiva Total; Implantação.










7
ABSTRACT



OLIVEIRA, Elaine Cristina B. Analysis of a process of implanting of the Total
Productive Maintenance Program in an electric power concessionary company. 2008.
167 p. Dissertation (Máster degree in Production Engineering). Post graduation Program in
Prodction Engineering, UFPB, João Pessoa.

The globalization of Economy takes to a continuous expansion in organizational
competitivity. Consequently, efficient management systems are necessary to a maximum
utilization of available resources. It isn’t quite different in the brazilian electric power sector.
In search of its re-structuration, the privatizations and new regulation, these companies are
looking for its excellence in management. Therefore, one of the most applied methodologies
is the TPM Program – Total Productive Maintenance, which consists on a philosophy “ that
seeks efficacy of internal organic structure of the company, through betterment to be
introduced and incorporated by people and equipments” (NAKAGIMA, 1989). Many times,
however, a doubt arises about the implantation of TPM Program on electric power
concessionary companies, in view of the characteristics of diversity on systems and
subsystems, all associated to the main offered product. Within this aspect, this research has a
purpose of putting into practice a study of the process of implanting of the TPM Program in
an electric power concessionary company. A quantum and qualitative research was developed
with the application of a series of questions and analysis of documents (meeting records and
reports). Through the results of the research, some important points are detached, such as:
absense of a clear definition on the results to be reached, absense of allocation of the
resources, absense of initial preparation, and, the pilot sector wasn’t well chosen. From this
study, the possibility of an alternative mechanism for implanting the TPM Program was
thought. This mechanism consists in dividing the subjects of the program into independent
modulus that could reduce the possiblilities of failure on the process of implanting. This
purpose represents a betterment on the methodology of implanting of the TPM Program,
because the traditional model, which broaches the implanting on a complete aspect, doesn’t
allow to put into practice only a component of the program, and the retardation or giving up in
some moment of the process of implanting can cause the risk of loosing what has been
achieved up till now.

Key words: Maintenance, Total Productive Maintenance, Implantation.














8

LISTA DE QUADROS E TABELA



Quadro 01: Benefícios da manutenção aos sistemas produtivos............................................ 17
Quadro 02: Principais fatos que representaram marcos do Programa MPT....................... .. 96
Quadro 03: Obstáculos à condução do programa............................................................... 117
Quadro 04: Obstáculos à conclusão do programa............................................................... 118
Quadro 05: Metas do Programa MPT................................................................................ 126
Quadro 06: Metas do Programa MPT................................................................................. 128

Tabela 01: Espectro dos comportamentos possíveis diante de uma mudança...................... 46






























9

LISTA DE FIGURAS




Figura 01: Ciclo de Vida da Terotecnologia....................................................................... 40
Figura 02: Pilares do Programa MPT................................................................................ 60
Figura 03: Diagrama de um sistema elétrico de potência................................................... 69
Figura 04: Organograma da Comissão de Implantação do Programa MPT (2003 – 2005)
............................................................................................................................................... 80
Figura 05: Plano Geral do Programa MPT........................................................................ 82
Figura 06: Organograma da empresa - Visão da Área Piloto (Ano 2005).......................... 84
Figura 07: Seqüências da pesquisa..................................................................................... 90
Figura 08: Módulos para o MPT........................................................................................ 142




























10


LISTA DE GRÁFICOS




Gráfico 01: Momento em que ingressou no Programa MPT............................................. 93
Gráfico 02: Forma de desligamento do programa.............................................................. 94
Gráfico 03: Motivos para a saída do Programa MPT......................................................... 94
Gráfico 04: Divulgação do lançamento do Programa MPT na empresa ........................... 95
Gráfico 05: Formalização das lideranças............................................................................ 97
Gráfico 06: Liderança direta............................................................................................... 98
Gráfico 07: Atividades desenvolvidas no cotidiano........................................................... 98
Gráfico 08: Atividades desenvolvidas de forma excepcional............................................. 99
Gráfico 09: Designação das atividades formalmente..........................................................100
Gráfico 10: Cobrança com relação ao cumprimento dos trabalhos a serem realizados...... 101
Gráfico 11: Cobrança com relação ao cumprimento de prazo............................................ 101
Gráfico 12: Cobrança com relação ao cumprimento de custo............................................. 102
Gráfico 13: Nível de conhecimento com relação ao Programa MPT.................................. 103
Gráfico 14: Avaliação dos treinamentos realizados............................................................. 103
Gráfico 15: Avaliação do suporte dos consultores.............................................................. 104
Gráfico 16: Organograma para a implantação do MPT…………….................................. 105
Gráfico 17: Número de participantes para a implantação do MPT..................................... 106
Gráfico 18: Critérios para a escolha dos participantes........................................................ 107
Gráfico 19: Organograma para a implantação do MPT ..................................................... 108
Gráfico 20: Atividades que foram desenvolvidas………………………………................ 108
Gráfico 21: Dedicação ao programa de implantação - coordenação................................... 110
Gráfico 22: Dedicação ao programa de implantação – secretaria........................................ 110
Gráfico 23: Dedicação ao programa de implantação – outros…………………................. 111
Gráfico 24: Acompanhamento do cronograma de implantação........................................... 112
Gráfico 25: Forma de acompanhamento do cronograma de implantação…........................ 113
Gráfico 26: Outro instrumento de gestão do cronograma.................................................... 113
Gráfico 27: Divulgação do andamento do programa .............................……….................. 114
Gráfico 28: Percentual dos itens do programa que foi implantado..................................... 115


11
Gráfico 29: Itens que estão funcionando de forma eficiente e plena…………................... 116
Gráfico 30: Comparativo das respostas dos obstáculos do programa ..…………............... 118
Gráfico 31: Clareza e qualidade das atividades do programa............................................. 119
Gráfico 32: Encerramento do programa.............................................................................. 121
Gráfico 33: Encerramento formal do programa.................................................................. 124
Gráfico 34: Atividades implantadas..................................................................................... 125









































12


LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção
ABEPRO – Associação Brasileira de Engenharia de Produção
ANEEL – Agência Nacional de Energia Elétrica
CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
COS – Centro de Operação do Sistema Elétrico
EUA – Estados Unidos da América
FMEA – Análise de modo e efeito de falhas
FTA – Análise de Árvore de Falhas
FMECA – Análise dos Modos, Efeitos e Criticidade das Falhas
GRD – Gerenciamento das Rotinas Diárias
IBR – Inspeção Baseada no Risco
MPT – Manutenção Produtiva Total
MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade
MTBF – Tempo Médio entre Falhas
MTTR – Tempo Médio para Reparo
NBR – Norma Brasileira Regulamentadora
ONS – Operador Nacional do Sistema
PMA – Pilar de Manutenção Autônoma
PMI – Project Management Institute
PND – Programa de Desestatização
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
ROL – Receita Operacional Líquida
SIN – Sistema Interligado Nacional
TF – Taxa de falha










13
SUMÁRIO



CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO........................................................................................ 15
1.1 Definição do Tema e do Problema da Pesquisa......................................................... 15
1.2 Justificativa da Pesquisa Proposta.............................................................................. 16
1.3 Objetivos da Propositura............................................................................................. 19
1.3.1 Objetivo geral............................................................................................................ 19
1.3.2 Objetivos específicos................................................................................................. 19
1.4 Estrutura do Trabalho................................................................................................. 19

CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA............................................................... 21
2.1 A Função Manutenção................................................................................................. 21
2.1.1 Técnicas de gestão da manutenção........................................................................ 24
2.1.1.1 MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade................................................... 25
2.1.1.2 Métodos de investigação e análise.......................................................................... 27
2.1.1.3 IBR – Inspeção Baseada em Risco.......................................................................... 30
2.1.1.4 O Programa 5S........................................................................................................ 30
2.1.1.5 Indicadores de desempenho na manutenção............................................................ 31
2.1.2 Mantenabilidade....................................................................................................... 32
2.1.3 Manutenção orgânica............................................................................................... 39
2.1.4 Terotecnologia........................................................................................................... 40
2.1.5 Níveis de manutenção............................................................................................... 41
2.2 Cultura Organizacional............................................................................................... 41
2.3 A Manutenção Produtiva Total................................................................................... 47
2.3.1 As fases de implantação do MPT............................................................................. 50
2.3.2 Os pilares do MPT.................................................................................................... 60
2.3.3 O caso de implantação do programa MPT na Eletronorte.................................. 66
2.3.4 Resultados da MPT no mundo................................................................................ 67
2.4 O Setor Elétrico Brasileiro......................................................................................... 67
2.4.1 Sistemas elétricos de potência................................................................................. 68
2.4.2 O cenário atual do setor elétrico brasileiro............................................................. 70
2.4.3 Manutenção em sistemas elétricos de potência....................................................... 71
CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA............. 74


14
3.1 Escolhas Metodológicas............................................................................................... 74
3.2 Ambientes Físicos da Pesquisa................................................................................... 77
3.2.1 A empresa.................................................................................................................. 77
3.2.2 O projeto de implantação do MPT na empresa..................................................... 78
3.3 Instrumentos da Pesquisa e Coleta de Dados............................................................ 86
3.3.1 Atas de reuniões........................................................................................................ 86
3.3.2 Relatórios enviados à ANEEL................................................................................. 87
3.3.3 Questionário.............................................................................................................. 87
3.4 Planejamento e Programação da Pesquisa de Campo............................................. 89

CAPÍTULO 4: RESULTADOS DA PESQUISA............................................................ 92
4.1 Resultados das Respostas do Questionário Aplicado............................................... 92
4.2 Resultados das Atas de Reuniões Fornecidas............................................................ 125
4.3 Resultados dos relatórios do programa MPT enviados à ANEEL......................... 127

CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.............................................. 130
5.1 Conclusões..................................................................................................................... 131
5.1.1 Conclusão quanto ao trabalho de campo................................................................ 131
5.1.2 Conclusão quanto aos objetivos............................................................................... 132
5.2 O que existe do programa MPT funcionando na atualidade................................... 137
5.3 Sugestão de Adaptação da Implantação do Programa MPT................................... 138
5.3.1 Proposta de Implantação do Programa de MPT de forma modular.................... 139
5.4 Conclusões quanto à proposição do mecanismo modular de implantação............ 142
5.5 Recomendações para Trabalhos Futuros.................................................................. 143
.
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 145
ANEXOS............................................................................................................................. 150


15
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO

1.1 Definição do Tema e do Problema da Pesquisa

O cenário global de competitividade acirrada e de incertezas econômicas exige das
organizações cada vez mais inovações e melhorias em seus processos, haja vista o maior
poder de escolha dos consumidores proporcionado pela globalização e pela evolução da
tecnologia das comunicações. Inseridas neste contexto, encontram-se também as empresas
prestadoras de serviços, que paulatinamente buscam a excelência através da qualidade dos
serviços oferecidos.
No setor elétrico brasileiro, não ocorre de forma diferente. Somado a isto - a sua
recente reestruturação, conforme Fernandes (2002) - dentre outras alterações, saiu de um
ambiente eminentemente estatal para um de livre mercado.
Como operação estratégica das empresas do ramo da energia elétrica, a função
manutenção das redes elétricas e equipamentos de potência tornou-se alvo para o atendimento
de metas e exigências mercadológicas. Segundo a Associação Brasileira de Normas Técnicas
– ABNT, (2001, p. 82), a manutenção é “a combinação de todas as ações técnicas e
administrativas, incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um
estado no qual possa desempenhar função requerida”.
Surge, então, como alternativa às propostas de gestão da função manutenção a
Manutenção Produtiva Total - MPT, definida como “uma campanha com a participação de
todo o corpo de empregados, para conseguir a utilização máxima do equipamento existente,
utilizando a filosofia do gerenciamento voltado para o equipamento” (TAKAHASHI;
OSADA, 1993, p. 51).


16
Algumas dúvidas, porém, são verificadas quanto à sua aplicabilidade e
transferibilidade do MPT em empresas de energia elétrica, tanto no processo produtivo quanto
nos processos administrativos de apoio à produção, por se tratar de empresas de produção
contínua e o produto não poder ser estocado (PALMEIRA; TENÓRIO, 2002).
Outro fator seria a bibliografia disponível que trata apenas de experiências em
empresas de manufatura, em que o processo difere das empresas de energia elétrica, dadas
suas características de multiplicidade de sistemas e subsistemas, todos associados ao produto
essencial oferecido, não havendo, assim, publicações, exceto as relacionadas à implantação do
MPT na Eletrobrás, as quais tratem da implantação do Programa MPT em empresas que
atuam no ramo de energia elétrica no mundo.
Surge, então, a definição de estudo desta proposta, a qual pode ser apresentada em
função da resposta da seguinte pergunta:
Quais os possíveis fatores que poderiam ter interferido na implantação do Programa
MPT, em uma empresa concessionária de energia elétrica?

1.2 Justificativa da Pesquisa Proposta

A evolução das economias e a busca do aprimoramento para o atendimento das
constantes transformações mercadológicas estabelecem um ritmo frenético de corrida às
organizações que busquem conquistar sua fatia de mercado. Nesta corrida, não há mais lugar
para as perdas na eficiência dos sistemas produtivos, imprimindo nas organizações o convívio
com a melhoria contínua e expurgando o espírito da reatividade.
Assim, conforme explicitado por SLACK et al. (2001), ao abordar os benefícios da
manutenção aos sistemas produtivos quando tratada de forma sistemática, no Quadro 01,
podem ser apresentados como resultados deste processo.


17
Benefícios da manutenção aos sistemas produtivos
Segurança melhorada
Confiabilidade aumentada
Qualidade maior
Custos de operação mais baixos
Tempo de vida mais longo
Valor final mais alto
Quadro 01: Benefícios da manutenção aos sistemas produtivos
Fonte: Slack et al., 2001.


Alcançar este pacote de benefícios tornou-se alvo de várias organizações. Para isso
vislumbra-se, de toda forma, o alcance destas soluções de forma rápida e prática, logo surgem
as diversas tentativas de cópias de modelos que já apresentaram resultados muito positivos em
organizações diversas.
Percebe-se, entretanto, que a implantação do Programa MPT de origem japonesa em
muitas empresas brasileiras não chega à fase final. Neste aspecto, os problemas encontrados e
as possibilidades de não atingir a implantação em sua forma total fazem com que a
justificativa desta pesquisa se situe na identificação de fatores que poderiam ter interferido em
sua implantação.
A MPT cria um ambiente de melhoria contínua e permite que as empresas elevem sua
manufatura a uma classe mundial de competitividade (SUZUKI, 1994), a disponibilidade e a
confiabilidade dos sistemas, desta forma, são aumentadas.
Valendo-se da premissa de que os serviços de fornecimento de energia elétrica devem
primar pela manutenção dos seus sistemas, por questão de segurança e grau de importância
dos seus serviços, a MPT surge como alternativa à sistematização da manutenção dos
sistemas elétricos de potência.


18
Assim, esta pesquisa trará resultados importantes, para pelo menos dois grupos
distintos, que são:

• EMPRESAS: através da identificação das principais dificuldades na
implantação do Programa MPT, pode-se possibilitar a realização de ações no
sentido de reduzi-las, tornando o Programa MPT uma solução prática para
melhorias nos índices de lucratividade, produtividades e competitividade;
• ACADÊMICOS: os resultados da pesquisa poderiam servir de base para
trabalhos acadêmicos relacionados ao tema, assim como o desenvolvimento de
melhorias na metodologia MPT através do fomento de pesquisas.

De acordo com a Associação Brasileira da Engenharia de Produção – ABEPRO que
classifica as áreas e sub-áreas da Engenharia de Produção, pode-se enquadrar esta pesquisa na
sub-área de Gestão da Manutenção, a qual está contida na área de Gestão da Produção.
Podendo ser enquadrada, ainda, na sub-área Confiabilidade de Equipamentos, Máquinas e
Produtos, que está na área de Gestão da Qualidade. De acordo com o Instituto Nacional da
Propriedade Intelectual – INPI, a empresa estudada pode ser classificada na Seção H02 -
PRODUÇÃO, CONVERSÃO OU DISTRIBUIÇÃO DE ENERGIA ELÉTRICA (INPI,
2007).
Assim, esta pesquisa pretende evidenciar quais são os motivos que poderiam ter
interferido na implantação do Programa MPT numa empresa concessionária de energia
elétrica, contribuindo para que, em aplicações futuras da metodologia se possa utilizar este
estudo, para evitar a repetição de erros que impeçam o sucesso do Programa MPT.
Também a pesquisa contribui para o aprimoramento da metodologia de implantação
do Programa MPT através de uma proposta alternativa de implantação deste programa.


19
1.3 Objetivos da Propositura


1.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é realizar um estudo do processo de implantação do
Programa MPT, em uma empresa concessionária de energia elétrica.

1.3.2 Objetivos específicos

• Identificar possíveis fatores intervenientes na implantação do Programa MPT
na empresa;
• Identificar as condições favoráveis para o sucesso da implantação do Programa
MPT.

1.4 Estrutura do Trabalho

Este trabalho está dividido em cinco capítulos, incluindo esta introdução que apresenta
a pesquisa, contextualizando-a no cenário atual, justificando os objetivos a serem alcançados
e a estrutura do trabalho.
O capítulo dois apresenta a síntese teórica dos principais conceitos utilizados na
pesquisa.
O capítulo três trata da metodologia, justificando a escolha dos procedimentos, da
abordagem e do método da pesquisa, com base nos objetivos do trabalho. Também está
apresentado o ambiente explorado.


20
No capítulo quatro, estão apresentados os resultados obtidos por esta pesquisa, na
seguinte seqüência: resultados das respostas do questionário aplicado, resultados das atas de
reuniões e resultados dos relatórios.
O capítulo cinco traz as conclusões extraídas deste trabalho de pesquisa e uma
proposta alternativa de implantação do Programa MPT, bem como as recomendações para
trabalhos futuros.


21
CAPÍTULO 2: REVISÃO DA LITERATURA



Neste capítulo, são apresentados os conceitos relacionados à função manutenção, com
ênfase no Programa de Manutenção Produtiva Total. Para tanto, são apresentadas as
definições de diversos estudiosos da temática tratada nesta pesquisa.
Para entender a MPT, preliminarmente são apresentadas a história da evolução da
manutenção e, após, como a MPT foi desenvolvida no Japão, alguns casos de empresas
brasileiras, inclusive do ramo da energia elétrica, que a adotaram, por exemplo, a Eletrobrás.
Como trata-se de um estudo de caso em uma empresa concessionária de energia
elétrica, nesta pesquisa, também são apresentados os conceitos acerca de sistemas elétricos de
potência e o cenário atual da energia elétrica no Brasil.
Na percepção de que, para a implantação de um programa como a Manutenção
Produtiva Total, a cultura organizacional e a capacidade para a mudança são fundamentais,
também são explanados os seus conceitos.

2.1 A Função Manutenção

Para Slack et al (2001), a manutenção é o termo usado, para abordar como as
organizações tentam evitar as falhas ao cuidarem de suas instalações físicas. É uma parte
importante da maioria das atividades de produção, principalmente em se tratando daquelas em
que as instalações físicas possuem papel fundamental. “Nas operações como centrais elétricas,
hotéis, companhias aéreas e refinarias petroquímicas, as atividades de manutenção serão
responsáveis por parte significativa do tempo e da atenção da gerência de produção” (SLACK
et al, 2001, p. 644).


22
É possível, na teoria, eliminar qualquer necessidade de manutenção corretiva,
projetando-se produtos que não sofram nenhuma falha ou empregando combinações
apropriadas de componentes de alta confiabilidade, testes de garantia e manutenção
preventiva. Porém, quando esses produtos são levados além de um nível praticado usualmente
na indústria, incrementos de confiabilidade levam a aumentos exponenciais de custos de
produção, de tal modo que a economia prometida pela falta de manutenção é logo superada
(MOSS, 1985, p. 59). Assim, a atividade de manutenção nos processos produtivos, sejam eles
bens ou serviços, torna-se inevitável.
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), na norma NBR-5462 de 1994,
define manutenção como "a combinação de todas as ações técnicas e administrativas,
incluindo as de supervisão, destinadas a manter ou recolocar um item em um estado no qual
possa desempenhar uma função requerida".
Para Ferreira (2000, p. 445), “a manutenção possui como definição ato ou efeito de
manter em perfeitas condições tudo aquilo que foi criado um dia”.
O conceito do termo manutenção, portanto, mostra a importância da sua boa gestão
para o alcance dos objetivos e metas estratégicos.
De acordo com Silva (2003, p. 37), pode-se dividir o histórico da evolução da
manutenção em três momentos distintos, sendo uma primeira instância encontrada no
nascimento da mecanização da produção até a pré-eclosão da Segunda Guerra Mundial,
caracterizada por sua atuação basicamente na correção de falhas, com algumas ações de
lubrificação e limpeza. No segundo momento, durante a manutenção no Pós Segunda Guerra
Mundial, influenciada pelo aumento da demanda produtiva, escassez de mão-de-obra,
dependência das máquinas, surgiu a necessidade da busca da redução nas paradas de
máquinas e sistemas, onde foi introduzida a manutenção preventiva.


23
Na terceira geração da manutenção, localizada na década de setenta, os processos
industriais evoluíram para a intensificação da mecanização e, a posteriori, da automatização.
Criaram-se, na manutenção, expectativas de melhor desempenho dos equipamentos
produtivos, além dos efeitos das falhas na produção.

Tavares (1999, p. 10) descreve parte da história da manutenção:


Até 1914, a manutenção tinha importância secundária e era executada pelo mesmo
efetivo de produção. Com o advento da Primeira Guerra Mundial e a implantação da
produção em série, instituída por Ford, as fábricas passaram a estabelecer programas
mínimos de produção e em conseqüência, sentiram a necessidade de criar equipes
que pudessem efetuar reparos em máquinas operatrizes no menor tempo possível.


Com isto, é papel da manutenção aumentar a eficiência dos sistemas e equipamentos,
amplificando a sua disponibilidade e confiabilidade.
Com a evolução da função Manutenção, surge a Engenharia de Manutenção, que, para
Silva (2003, p. 45), preocupa-se com a produção do serviço, atuando na capacitação do
pessoal e no desenvolvimento de técnicas para atuação nos equipamentos e instalações em
geral, e, através de planejamento e gerenciamento de sistemas, visa à auto-manutenção destes
equipamentos e instalações, de modo a operar dentro dos requisitos requeridos de
confiabilidade e disponibilidade, associadas ao menor custo, preservando a vida e a segurança
das instalações.
Além disso, verifica-se que atualmente a opção pela via descentralização-polivalência
significa flexibilizar a organização do trabalho por meio dos seguintes princípios, que estão
sendo adotados: divisão maleável e integração de funções administrativas; definição de tarefas
de acordo com as circunstâncias e necessidades; integração de tarefas, para criar um trabalho
completo, identificável, com resultados visíveis; privilégio ao trabalho em equipe, com forte
incentivo para o indivíduo e/ou o grupo programarem, com independência, o seu trabalho e


24
determinarem os procedimentos relativos à execução de tarefas; desenvolver nos empregados
a capacidade de prever problemas e incentivar soluções criativas; realização de tarefas e
funções em grupos de trabalho; mão-de-obra qualificada com características multifuncionais e
com múltiplas habilidades; informações claras sobre os resultados obtidos no trabalho e
autocontrole (PALMEIRA; TENÓRIO, 2001).
Com relação aos tipos de manutenção convencional, a norma NBR 5462
(Confiabilidade e Mantenabilidade – Terminologia) define três tipos de Manutenção:

• Manutenção Corretiva: que trata da “manutenção efetuada após a ocorrência de
uma pane destinada a recolocar um item em condições de executar uma função
requerida” (ABNT, 1994).
• Manutenção Preventiva: definida como “manutenção efetuada em intervalos
predeterminados, ou de acordo com critérios prescritos, destinada a reduzir a
probabilidade de falha ou a degradação do funcionamento de um item”
(ABNT, 1994).
• Manutenção Preditiva: “Manutenção preditiva/controlada é a manutenção que
permite garantir uma qualidade de serviço desejada, com base na aplicação
sistemática de técnicas de análise, utilizando-se de meios de supervisão
centralizados ou de amostragem, para reduzir ao mínimo a manutenção
preventiva e diminuir a manutenção corretiva” (ABNT, 1994).

2.1.1 Técnicas de gestão da manutenção

Para Brito e Pereira (2003), a globalização da economia mundial leva a um constante
aumento na competitividade organizacional, assim, coloca, em contraste, idéias e concepções


25
que aumentam a produtividade, garantindo, com isto, maior qualidade e redução dos custos às
organizações.
Portanto, sistemas de gestão eficientes para a função manutenção são necessários para
a utilização máxima dos recursos disponíveis. Para tanto, metodologias e técnicas são
desenvolvidas, tais como a MCC, o programa MPT, a filosofia 5S, a IBR, entre outras.
Algumas destas ferramentas estão descritas nos itens seguintes.

2.1.1.1 MCC – Manutenção Centrada em Confiabilidade

A Manutenção Centrada em Confiabilidade – MCC, ou Reliability Centered
Maintenance – RCM, nasceu da necessidade da redução de acidentes com aviões nas décadas
entre 1960 e 1970, os quais apresentavam um número bastante elevado de 60 acidentes para
cada milhão de decolagens. Através da aplicação da MCC, conseguiu-se a redução
significativa deste quantitativo, sendo utilizada como método de gerenciamento dos
equipamentos através da análise de suas possíveis falhas (VIANA, 2002).
Fleming (2000) apud Lucatelli (2002) define MCC como “uma consideração
sistemática das funções do sistema, o modo como estas funções falham e um critério de
priorização explícito baseado em fatores econômicos, operacionais e de segurança, para a
identificação de tarefas de manutenção aplicáveis e custo/eficientes”.
Segundo Picanço (2003, p. 29), existem seis tipos distintos de comportamento da taxa
de falhas observadas ao longo do tempo, a saber:

a) Curva da banheira: falhas ocorrem no início do funcionamento do equipamento
e ao final de sua vida útil;


26
b) As falhas ocorrem no decorrer da vida útil do equipamento, de forma mais
pronunciada no seu final;
c) As falhas ocorrem de forma crescente linear ao final de sua vida útil;
d) Neste caso, as falhas ocorrem de forma pouco acentuada no decorrer da vida
útil do equipamento;
e) As falhas ocorrem de forma igual e linear no decorrer do funcionamento do
equipamento;
f) As falhas se apresentam de forma acentuada no início do funcionamento do
equipamento e cessam no decorrer do seu uso.

Para o autor, a MCC utiliza esses modos distintos de comportamento, para se
determinar o que deve ser feito, a fim de que os ativos realizem as suas funções. Este processo
aplica um algoritmo, para que se possa avaliar as conseqüências e seleção das políticas de
manutenção para cada tipo de falha.
Moraes (2004) apud Sae (1993) afirma que, dentro ainda da política de confiabilidade,
outro conceito bastante difundido e útil para a garantia da eficiência dos equipamentos é o de
confiabilidade e mantenabilidade. Conceitua a confiabilidade como a probabilidade de um
equipamento operar continuamente, sem falhas, por um período definido de tempo ou número
de ciclos, dentro das condições de desempenho especificadas em projeto.

A confiabilidade dos equipamentos pode ser expressa por (MORAES, 2004, p. 75):

• MTBF (Mean Time Between Failures), que representa o tempo médio de operação
entre uma falha e outra do equipamento, ou MCBF (Mean Cicles Between Failures)
que representa o número médio de ciclos entre uma falha e outra;


27
• MTTF (Mean Time to Failure) ou MCTF (Mean Cicles to Failure), os quais
representam respectivamente o tempo médio e o número médio de ciclos até a
ocorrência da falha, aplicáveis a itens não reparáveis, isto é, que demandam
substituição completa após a falha.

Esses valores são obtidos dividindo-se a somatória dos tempos de operação ou o
número de ciclos sem falhas pela quantidade de falhas ocorridas no período analisado.
A disponibilidade dos equipamentos pode ser obtida através da associação dos índices
de confiabilidade e mantenabilidade, em termos percentuais, conforme mostrado na Equação
01 (MORAES, 2004).



Equação 01: Disponibilidade dos equipamentos.
Fonte: Moraes, 2004, p.67.

Onde:
D% = disponibilidade percentual do equipamento
MTBF = tempo médio entre falhas
MTTR = tempo médio para reparo


O mesmo conceito é aplicável quando se utiliza o tempo médio entre ciclos ou tempo
médio para substituição.

2.1.1.2 Métodos de investigação e análise

Os principais métodos e ferramentas utilizados pela gestão da manutenção podem ser
apresentados através da Análise de Modo e Efeito de Falhas – FMEA, Análise de Árvore de
Falhas - FTA, e da Análise dos Modos, Efeitos e Criticidade das Falhas – FMECA:


28
a) FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) é um método de análise de projetos,
produtos e processos industriais ou administrativos usado, para identificar
todos os possíveis modos potenciais de falhas e determinar o efeito de cada um
sobre o comportamento dos sistemas, antes que elas aconteçam. Três tipos de
FMEA são identificados (KARDEC, 2001):
• FMEA de projeto: este tipo é utilizado, para analisar sistemas e
subsistemas nos estágios iniciais de projeto e conceitos. Analisa os modos
de falhas associados com as funções de um sistema, acarretados pela
deficiência de projeto;
• FMEA de processo: aqui são consideradas as falhas de planejamento e
execução do processo, tendo, como base, as não-conformidades do
produto, de acordo com as especificações do projeto;
• FMEA de produto: quando são consideradas as falhas que poderão ocorrer
com o produto, com base nas especificações do projeto.
A aplicação da FMEA considera alguns conceitos básicos, tais como
(SLACK, et al, 2001):
• Causa: é o meio pelo qual um elemento particular do projeto ou
processo resulta em um modo de falha;
• Efeito: é uma conseqüência adversa para o cliente ou usuário;
• Modos de Falha: são as categorias de falhas que são normalmente
descritas;
• Freqüência: indica a probabilidade de ocorrência da falha;
• Gravidade da falha: Indica como a falha afeta o usuário ou cliente;
• Detectabilidade: indica o grau de facilidade de detecção da falha;


29
• Número de Prioridade de Risco (NPR): é o resultado do produto da
freqüência, gravidade da falha e da detectibilidade. Este índice
fornece a prioridade de risco de falha.

A FMEA procede à análise partindo da causa para chegar ao efeito, seguindo uma
seqüência de procedimentos que são registrados em um formulário padronizado. Assim, ela
focaliza falhas potenciais e suas causas, tornando possível a tomada de ações, com vista a
evitar problemas futuros e prejuízos, antes que eles aconteçam.

b) FTA (Failure Tree Analysis): o objetivo da FTA é identificar combinações de
falhas nos componentes de um sistema ou equipamento, as quais podem levar à
ocorrência de uma pane do sistema. Isso é realizado através de um diagrama de
símbolos lógicos (KARDEC, 2001).

O seu diferencial do FMEA está na possibilidade de incorporar falhas humanas, além
de permitir análises tanto qualitativas quanto quantitativas. Esta análise inicia a partir de uma
falha ou problema do sistema, o qual é denominado evento topo, e continua com a elaboração
da seqüência ou combinação de fatos capazes de conduzir ao evento.
Por ser uma análise detalhada, a FTA requer considerável volume de informação e
profundo conhecimento do produto ou processo em estudo (KARDEC, 2001).
c) FMECA (Failure Modes, Effects and Criticality Analysis): esta análise deriva
da FMEA, representando um nível mais avançado. Neste nível de análise, é
apresentada uma característica quantitativa que permite classificar os modos de
falhas, levando-se em consideração as probabilidades de ocorrência
(KARDEC, 2001).


30
Os métodos de análise apresentados podem auxiliar no desenvolvimento da
investigação das possíveis causas das ocorrências, facilitando a compreensão do
comportamento dos equipamentos /sistemas, permitindo o planejamento da manutenção
através destas análises e a adoção de ações corretivas e preventivas.

2.1.1.3 IBR – Inspeção Baseada em Risco

A IBR busca priorizar as falhas através da avaliação dos riscos, relacionando-as ao
processo produtivo e conceituando risco como o potencial de ocorrência de um evento
indesejável na realização das atividades. A inspeção procura reduzir a ocorrência de falhas, já
que risco pode ser dito como o produto da freqüência pelas conseqüências (PICANÇO, 2003).
Sustentada por um plano de manutenção preventiva eficiente, suas atividades são
elencadas conforme a busca pela redução dos riscos pelo serviço de avaliação de mecanismos
de danos.


2.1.1.4 O Programa 5S

O programa 5S consolidou-se no Japão a partir da década de 50. Seu nome provém
das iniciais das palavras: SEIRI, SEITON, SEISOU, SEIKETSU E SHITSUKE, as quais
podem ser traduzidas como:

• SEIRI – Senso de Organização / Arrumação;
• SEITON – Senso de Utilização / Ordenação;
• SEISOU – Senso de Limpeza;
• SIKETSU – Senso de Saúde / Segurança;


31
• SHITSUKE – Senso de Autodisciplina.

Os 5Ss são interpretados como sensos, primeiramente para manter o nome original do
programa, e ainda para refletir melhor a idéia de profunda mudança comportamental
(OSADA, 1992). Este programa objetiva a educação e o treinamento e busca a qualidade
através de constante aperfeiçoamento dos detalhes que compõem a rotina do dia - a- dia de
trabalho. Os efeitos dos 5Ss são tão abrangentes que se tornam uma prática fundamental para
a obtenção e consolidação do processo educacional de quaisquer atividades.
Os conceitos fundamentais do programa devem ser entendidos, incorporados e
praticados por todos os níveis hierárquicos, dos empregados à gerência, visando, entre outras
metas, evitar desperdícios e garantir um ambiente de trabalho cada vez mais saudável
(OSADA, 1992).
No Brasil, o 5S foi adaptado, tornando-se o Programa 8S, onde foram somados os
sensos de determinação e união, treinamento e qualificação e o senso de economia e combate
aos desperdícios.

2.1.1.5 Indicadores de desempenho na manutenção

Os indicadores de desempenho utilizados na gestão da manutenção desempenham
papel importante para a avaliação das atividades desenvolvidas por esta função. Sendo assim,
devem fornecer subsídios para a gerência, no sentido de direcionar as atitudes com relação a
que mudanças devem ser realizadas para o aumento da eficiência e maximização dos
resultados globais.


32
Segundo Kardec e Flores (2001, p. 27), “indicadores são guias que nos permitem
medir a eficácia das ações tomadas, bem como medir desvios entre o programado e o
realizado. Através dos indicadores é possível fazermos comparações ao longo do tempo”.
Os indicadores não devem apenas ser utilizados quando do acompanhamento dos
desafios da manutenção, mas também no que se refere a sua rotina diária. Os índices de
manutenção devem retratar aspectos importantes no processo produtivo. O planejamento e
controle da manutenção devem analisar a melhor forma de monitoramento do seu processo,
de forma simples e sistêmica, deve acompanhar aquilo que agrega valor, não devendo gerar
desperdícios de dados sem utilidade alguma (VIANA, 2001).
A Associação Brasileira da Manutenção – ABRAMN, possui um manual com a
abordagem da maioria dos indicadores aplicados à Gestão da Manutenção.

2.1.2 Mantenabilidade

A norma ABNT - NBR-5462 (1994) define Mantenabilidade como “probabilidade de
uma dada ação de manutenção efetiva, para um item sob dadas condições de uso, poder ser
efetuada dentro de um intervalo de tempo determinado, quando a manutenção é executada sob
condições estabelecidas e usando procedimentos e recursos prescritos”.
Para Alvarez (2001a, p. 30-35), as características dos produtos e seus indicadores de
mantenabilidade podem ser apresentados conforme está listado a seguir:

a) Características do produto/sistema:

I Compatibilidade de vida útil física: refere-se à condição dos componentes, que
constituem o produto/sistema, terem vida útil física aproximada entre si. Esta


33
condição permite que, na abertura do equipamento para uma atividade de
manutenção, todos os componentes pertencentes ao mesmo subsistema em questão
tenham um desgaste ou envelhecimento similar, para permitir a substituição em
bloco, evitando posteriores intervenções em pouco tempo. Todavia, esta
característica considera a possibilidade de que o tempo de vida útil física de seus
componentes seja igual ao tempo de vida útil física projetado para o
produto/sistema. Esta última condição visa à não necessidade de manutenção,
dando lugar à descartabilidade;
II Padronização e intercambiabilidade: indicam características dimensionais
(formas e volumes), idênticas ou semelhantes, em componentes com atividade
funcional igual ou similar (independente do fabricante), permitindo sua
substituição ou intercambiabilidade, sem prévia adaptação. As normas ISO 9000
contribuem, para satisfazer esta característica, favorecendo também a aquisição de
componentes sobressalentes e redução de estoques;
III Modularidade: refere-se ao layout para a instalação dos componentes de forma
setorizada, formando blocos definidos em conjuntos especializados pela função
e/ou característica construtiva (transmissão, comando, mecânico, elétrico, entre
outros), permitindo a retirada/colocação do conjunto de componentes em blocos.
Esta característica evita necessidades de desmontagem/ montagem individual dos
componentes;
IV Pontos de teste para o diagnóstico: indicam a existência de conexões de
entradas-saídas em pontos estratégicos, através de plugs padronizados ou
similares, para acoplamento-ligação de instrumentos de medida e/ou diagnóstico,
visando monitorar parâmetros vitais de funcionamento;


34
V Monitoração: refere-se à existência de sensores, instalados em componentes, de
forma fixa e permanente, para medir variáveis representativas da condição
funcional e/ou estrutural (vibração, temperatura, pressão, entre outros), com o fim
de detectar anormalidades (falhas latentes) que comprometam a continuidade
funcional do sistema. Estas medições são feitas em tempo real, com o equipamento
em funcionamento e carga;
VI Autodiagnose: trata da existência de programas especialistas de computador,
capazes de diagnosticar possíveis falhas, através da análise de variáveis
características de funcionamento (recebidas através de sensores em tempo real ou
por coleta), indicando: localização, magnitude, causa, tempo remanescente de vida
útil, etc. Esta análise é feita em tempo real de forma centralizada, com o
equipamento em funcionamento e carga, ou quando solicitado, através da coleta
dos parâmetros vitais no local que alimentam um microcomputador
descentralizado;
VII Componentes redundantes: indicam a existência de mais de um componente ou
sistema para a mesma função, instalada em paralelo, de forma ativa (em
funcionamento) ou stand by (reserva), capaz de substituir, de forma imediata, o
componente associado com deficiência ou pane. Esta característica, além de
aumentar a confiabilidade, melhora, também, a mantenabilidade, porque evita a
necessidade de intervenção de manutenção imediata e imprevista;
VIII Descartabilidade: refere-se à condição ou capacidade do componente ou sistema
não ser reparável (descartável);
IX Características de segurança: avaliam a existência de características de projeto
que eliminam ou reduzem a necessidade de precauções por parte do trabalhador,
objetivando evitar acidentes na atividade de manutenção. Estas características


35
aparecem na forma de proteções, alarmes, sistemas de desligamento automático,
entre outros;
X Tipo de fixação/ união: refere-se ao tipo e forma de fixação dos componentes
através de elementos de união, como parafusos, pinos de encaixe com aplique
elástico ou de um giro, elementos passantes com uma ou várias voltas, trava,
excêntrico, entre outros. Esta característica é essencial nas atividades de
desmontagem e montagem;
XI Características de ajustagem e calibragem: tratam da necessidade de ajustes
e/ou calibragem na montagem e controle funcional, tais como: alinhamento,
posicionamento, estiramento/ tensionamento, calibragem de folgas e pressões,
sincronismo, entre outros, exemplo de componentes com guias ou marcas para o
posicionamento rápido e preciso (autoposicionáveis). Esta característica influencia
as atividades de desmontagem e montagem;
XII Simplicidade estrutural/ funcional: avalia a simplicidade ou complexidade do
sistema quanto ao número de componentes, relação ou dependência estrutural e/ou
funcional entre os mesmos, exigência cognitiva da mão-de-obra e variedade de
categorias ou especialidades tratadas (mecânica, elétrico-eletrônica, hidráulica,
entre outras). Esta característica está relacionada com o tipo de tecnologia
utilizada, habilidade e conhecimento da mão de obra, quantidade de informação a
ser tratada e processada, extensão do campo visual utilizado, exigências de
memorização, probabilidades de erros, quantidade de pessoas/ recursos
envolvidos, entre outras. Ela influencia a atividade de desmontagem/ montagem e
diagnóstico de falhas;
XIII Acessibilidade e visibilidade: avaliam a facilidade ou esforço de se chegar até um
componente ou sistema com ferramentas convencionais e visualizá-lo, para


36
exercer sobre as mesmas atividades de manutenção. Esta característica pode ser
um pré-requisito, para satisfazer a característica de alcançabilidade e
manejabilidade, além de ser um ponto importante para MPT. Influencia a atividade
de desmontagem/ montagem;
XIV Alcançabilidade e manejabilidade: avaliam a facilidade ou dificuldade, para
manobrar um componente ou conjunto, visando a sua colocação/posicionamento
ou retirada do local de aplicação. O espaço, tamanho, peso e formas projetadas
para o componente ou sistema são decisivos, para satisfazer esta característica que
influencia as atividades de desmontagem/ montagem;
XV Características tribológicas: atendem às necessidades de lubrificação, como
mancais autolubrificados, materiais resistentes ao desgaste, lubrificantes de
elevada vida útil, sistemas automatizados de lubrificação e pontos para
alimentação de lubrificantes agrupados, acessíveis, visíveis e identificados;
XVI Característica para limpeza: considera fatores, como coberturas e carenagens de
enclausuramento do sistema, superfícies externas de acesso livre, proteções/
anteparos para retenção de detritos/sujeira, recepção de aparas/ rejeitos do
processo, vedações eficientes, entre outros. Estas características atendem às
necessidades de asseio e limpeza, facilitando programas de MPT, entre outros.

b) Indicadores Estatísticos no controle da manutenção:

I Taxa de falha (TF): determina a quantidade de falhas ocorridas em um
determinado período de tempo. Este índice indica uma característica intrínseca do
componente/sistema quanto à tendência na ocorrência de falhas durante o seu ciclo


37
de vida útil, determinando a freqüência necessária de manutenção e o tempo médio
de bom funcionamento (MTBF);
II Tempo médio de bom funcionamento (MTBF): determina o tempo médio entre
falhas;
III Taxa de reparo ou manutenção (TR): determina a quantidade de intervenções de
manutenção em um período de tempo. Este valor indica a característica intrínseca
do componente/sistema, para facilitar o serviço de manutenção, determinando o
tempo médio de reparo (MRT) necessário, para executar as intervenções de
manutenção;
IV Tempo médio de reparo (MRT): representa o tempo médio necessário, para
executar as atividades de manutenção preventivas, preditivas ou corretivas;
V Valor estatístico de mantenabilidade M(t): representa a probabilidade que um
sistema possui, para completar uma atividade de manutenção em um tempo (t)
previsto.

c) Itens da condição funcional (processo):

I Periculosidade: envolve características de segurança pelo risco que oferece o tipo
de equipamento, isto é: alta tensão, explosividade, radioatividade, entre outros;
II Agressividade: envolve características de precaução ou alerta por condição de
temperatura, corrosividade, sujeira, abrasão, entre outros.

d) Itens da organização do trabalho:




38
I Tipo de organização da manutenção: merecem destaque os modelos de
autogestão com integração sistêmica da organização, como é o caso do modelo
MPT (Manutenção Produtiva Total) e MRC (Manutenção de Resultado
Completo);
II O sistema de manutenção: seja este corretivo, preventivo, preditivo, manutenção
centrada na confiabilidade (MCC), entre outros. Influencia nos tempos de
intervenção pela sistemática de atuação que o envolve, como, por exemplo:
magnitude, diagnóstico, previsibilidade da falha, complexidade, entre outras
grandezas que serão diferentes em cada caso;
III Forma de manutenção: se é centralizada, descentralizada ou terceirizada.
e) Itens na mão-de-obra:

I Fatores ergonômicos: como a adaptação do serviço às exigências
físicas/fisiológicas, psicológicas e cognitivas do indivíduo;
II Fatores de preparação e habilidade profissional: destacam-se a seleção e o
treinamento;
III Fatores de motivação: considerando características do tipo qualidade da execução,
interesse pelo assunto, dedicação, participação, comprometimento, entre outras.

f) Itens na logística:

I Fatores de apoio/suporte: como transportes, comunicação, controle automatizado
da manutenção, registros e consultas de informação computadorizadas, supervisão,
entre outros;


39
II Fornecimento de materiais e peças sobressalentes e/ou assistência técnica dos
fornecedores;
III Instalações e condicionamento dos locais de trabalho: áreas limpas para tarefas
de montagem, espaços e arranjos físicos, distâncias percorridas, disponibilidade de
utilidades nas áreas de execução de serviço, entre outras necessidades;
IV Existência de ferramentas comuns e especiais: dispositivos, instrumentos e
suporte para execução dos trabalhos de manutenção.

2.1.3 Manutenção orgânica

A manutenção orgânica visa à realização de atividades antecipadas, previamente
planejadas e se incorpora à gestão da manutenção como um tipo de manutenção preditiva,
desde a fase de planejamento do projeto dos equipamentos, sistemas e estruturas. Karman
(2006) define manutenção orgânica como a atividade que trata de assegurar à futura
instituição, ainda em fase de planejamento, uma infra-estrutura que possibilite meios e
recursos físicos e funcionais necessários à implantação da manutenção efetiva, racional e
econômica.
A manutenção orgânica atua enquanto o equipamento é projetado, quando é mais fácil
e mais barato identificar e bloquear as causas potenciais de falhas. Por exemplo, se uma
turbina não foi adequadamente especificada para uma instalação industrial, somente as
atividades de manutenção serão insuficientes, para prevenir eventuais falhas do sistema de
geração de energia.
O principal objetivo da manutenção orgânica é gerar mecanismos, para que o
Departamento de Manutenção trabalhe dentro de padrões ideais de logística, confiabilidade,
recursos humanos e custos. A manutenção orgânica terá êxito no cumprimento da sua missão,


40
quando se relacionar eficazmente com fatores como: recursos humanos, logística,
confiabilidade, custos e mantenabilidade.

2.1.4 Terotecnologia

O conceito de Terotecnologia se popularizou em meados de 1970 e, de acordo com
Alvarez (2001b), diz respeito ao ciclo de atividades que abrange o ciclo de vida dos
equipamentos, podendo ser representado pela Figura 01.

Figura 01: Ciclo de atividades da Terotecnologia
Fonte: Adaptado de Alvarez, 2001b.


Sendo assim, esta sistemática analisa o ciclo de vida útil do equipamento tanto no
aspecto físico quanto econômico, tendo seu início na especificação do equipamento, e termina
com a sua substituição.




41
2.1.5 Níveis de manutenção

Alvarez (2002) apresenta uma classificação das atividades de manutenção em níveis
de função, a saber:

• Nível I: é a Manutenção que atende às necessidades mínimas, tais como lubrificação,
limpeza, controle de níveis e regulagens através de inspeções. Este nível é realizado
pelo operador e pertence à Manutenção Autônoma;
• Nível II: é a Manutenção preventiva periódica que exige paradas, para fazer
inspeções, ajustes e substituir peças achadas com falhas latentes. Entra também aqui a
Manutenção Sistemática, que é executada pelo operador e técnico de manutenção de
forma conjunta;
• Nível III é a Manutenção em função do estado apresentado (preditivo). Esta
manutenção não exige parada para inspeção, pois há detecção de falhas latentes pela
medida de parâmetros de funcionamento. Por ser uma atividade especializada, é
executada unicamente pelo departamento de manutenção.

Através dos níveis de manutenção apresentados, torna-se possível equacionar a
realização das atividades de manutenção entre as equipes de produção/operação e de
manutenção.

2.2 Cultura Organizacional

Sistemas de gestão eficientes são necessários para a utilização máxima dos recursos
disponíveis, para tanto, metodologias e técnicas são desenvolvidas. Uma destas metodologias


42
bastante utilizada é o programa TPM – Total Productive Maintenance (Manutenção Produtiva
Total ou MPT). O MPT é uma filosofia de melhoria contínua “que visa à eficácia da própria
estrutura orgânica da empresa, através das melhorias a serem introduzidas e incorporadas
tanto nas pessoas como nos equipamentos” (NAKAJIMA, 1989).
Segundo Palmeira e Tenório (2001), a MPT desenvolve conhecimentos capazes de
reeducar as pessoas para ações de prevenção e de melhoria contínua em relação aos
equipamentos, garantindo o aumento da confiabilidade dos mesmos e da capabilidade dos
processos, sem que haja investimentos adicionais. Pode-se afirmar, portanto, que a MPT
aumenta a produtividade, gera produtos de alta qualidade a custos competitivos e reduz o
tempo de resposta, aumentando a satisfação do cliente e fortalecendo o posicionamento da
empresa no mercado.
Como demonstrado, a cultura organizacional é um fator determinante para o sucesso
na implantação do programa MPT, assim, cabe determo-nos na construção do conhecimento
sobre esta abordagem.
Trindade apud Simões (1995, p. 37) afirma que “toda organização, seja ela qual for,
além dos seus objetivos específicos (...) é um subsistema social no interior da sociedade
global. Enquanto subsistema social possui, em seu interior, relações sociais que se denomina
relação política”.
Cultura é definida como “um conjunto de padrões que permitem a adaptação dos
agentes sociais à natureza e à sociedade a qual pertencem, e faculta o controle sobre o meio
ambiente” (SROUR, 1998, p. 174) e, com relação à cultura organizacional, pode-se dizer que
“cada empresa tem sua própria cultura, formada por normas e procedimentos que regem a
conduta dos funcionários” (GIANGRANDE; FIGUEIREDO, 1997, p. 61).
Para todo processo de transformação é importante levar em conta a cultura da
organização. Na atualidade, o conceito de Organizações que Aprendem está paulatinamente


43
mais dentro do de evolução ou transformação, assim, terão mais chances de sobrevivência no
mercado global as empresas que possuírem organização sistêmica como elemento capaz de
gerar auto-desenvolvimento, as chamadas “learning organization” (organizações que
aprendem).
O agente de transformação deve, pois, “preparar as pessoas, por meio de processos
educacionais, para que respondam criativamente ao stress e às demandas que todo processo de
mudança necessariamente traz” (GIANGRANDE; FIGUEIREDO, 1997, p. 69).
Segundo Charles Handy, “as empresas necessitam se transformar de forma consciente
em empresas de aprendizagem, locais onde a mudança seja uma oportunidade, onde as
pessoas possam crescer à medida que trabalham” (HANDY, 1992, p.195). Esta capacidade de
transformação da empresa depende diretamente da sua necessidade de manter-se viva diante
das turbulências do mercado em que atua.
A transformação consciente significa também não ignorar a realidade e a cultura
organizacional existente dentro da própria empresa. “As organizações utilizam diversos
modos de criar e maximizar sua aprendizagem. Premissas básicas da cultura organizacional
levam a valores de aprendizagem e investimentos” (HANDY, 1992, p.198).
Segundo Suzuki (1994, p.02):

O MPT surgiu e se desenvolveu inicialmente na indústria de automóvel e
rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de Empresas tais como
Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e filiais. Foi introduzido
posteriormente em outras indústrias como eletrodomésticos, microeletrônicas,
máquinas, ferramentas, plásticos, fotografia, etc. Inicialmente, as atividades de MPT
se limitaram aos departamentos diretamente relacionados com os equipamentos.
Sem embargo, atualmente os departamentos administrativos e de apoio, de vez que
apóiam ativamente ao MPT na produção, o aplicam também para melhorar a eficácia
de suas próprias atividades.


Para analisar a mudança organizacional, devem-se examinar o conteúdo, o contexto e
o processo de mudança, assim como as interconexões entre eles.


44
Pettigrew, Kieser e Reed (apud BORENSTEIN; CAMARGO 1997, p. 276) propõem a
abordagem contextualista em níveis vertical e horizontal e as interconexões entre esses níveis
ao longo do tempo. A abordagem de Pettigrew (1987) caracteriza-se por:

• Exigir um conjunto de níveis de análise claramente delineado, mas
teoricamente e empiricamente conectáveis;
• Uma clara descrição do processo ou processos sob investigação, dentro de uma
perspectiva histórica;
• A análise processual exigir uma ou mais teorias para dirigir o processo e a
especificação do modelo dos seres humanos subordinados à pesquisa;
• Ser importante a maneira como as variáveis contextuais na análise vertical são
ligadas ao processo em observação na análise horizontal.

O ponto de partida para essa análise de mudança estratégica é a noção de que a
formulação de conteúdo (o que) de qualquer nova estratégia inevitavelmente requer o
gerenciamento de seu contexto (por quê) e o processo (como). O contexto exterior refere-se
ao ambiente social, econômico, político e competitivo em que a empresa opera. O contexto
interior refere-se à estrutura, cultura corporativa e contexto político dentro da empresa através
da qual as idéias para mudança devem prosseguir. O conteúdo refere-se às áreas específicas
da transformação que está sendo investigada (PETTIGREW, 1987).
Souza afirma que “faz-se necessário, no entanto, que isso seja realizado de forma
correta, para que se possa chegar aos resultados esperados. Há que se levar em conta
principalmente o clima organizacional e a cultura da empresa: a MPT já produziu benefícios
no Japão, EUA e Brasil, além de diversos outros países, principalmente da Ásia, porém pode


45
não levar aos mesmos bons resultados na empresa caso se tente simplesmente copiar o
sistema japonês”.
A fim de minimizar a resistência e maximizar a aceitação para as mudanças, deve-se
compreender a natureza do comportamento de resistência, das atitudes e sentimentos de
oposição e da relação complexa e dinâmica que existe entre esses pontos e vários fatores que
os influenciam. Esses fatores derivam de três fontes: os indivíduos afetados pelas mudanças; a
estrutura organizacional desta mudança, sua cultura, seu ambiente e seu contexto e a natureza
da mudança propriamente dita (JUDSON, 1974, p. 40).
Para o mesmo autor, para a obtenção do máximo de benefícios de qualquer mudança,
deve-se criar e manter uma atmosfera que sirva, para minimizar o comportamento de
assistência e encorajar a aceitação e cooperação. Além disso, deve-se buscar antecipar-se aos
problemas que provavelmente surgirão como conseqüência da mudança. Isso só será possível,
se for compreendida a dinâmica das relações existentes entre atitudes e comportamento, tanto
em indivíduos como em grupos.
O autor enfatiza que a relação existente entre atitudes e comportamento não é uma
relação direta. Assim, por exemplo, se alguém se sente apreensivo e antagônico diante de uma
mudança, pode não mostrar, necessariamente, sua oposição de um modo que reflita
diretamente sua atitude.
Outro fator que influencia as atitudes de um indivíduo diante de uma mudança nasce
da natureza das suas relações na organização e nos subgrupos de que faz parte. As mais
importantes são as relações com seu superior imediato, com os gerentes, com seus
companheiros de trabalho, com a organização como um todo e com seu sindicato. Os
elementos-chave em todas essas relações são confiança e lealdade (JUDSON, 1974, p. 58).
A avaliação que qualquer pessoa pode fazer do seu estado futuro é influenciada pelos
seus temores, desejos, suspeitas e crenças. Para se assegurar de que suas apreensões não se


46
“tornarão uma realidade”, a medida mais imediata que esse indivíduo pode tomar, e também a
mais óbvia, é a de defender e proteger sua presente e conhecida posição. Assim, ele o faz
apresentando resistência à mudança (JUDSON, 1974, p. 60).
Como pode ser visto na Tabela 01, essa resistência às mudanças pode tomar várias
formas. A forma escolhida dependerá da personalidade do indivíduo, da natureza da mudança
propriamente dita, das suas atitudes com essa mudança e das forças que derivam do grupo e
da organização com seu contexto de ambiente.

Espectro dos comportamentos possíveis diante de uma mudança
Cooperação e apoio entusiásticos
Cooperação
Cooperações sob pressões da gerência
Aceitação
Aceitação
Resignação passiva
Indiferença
Apatia
Perda de interesse no trabalho
Indiferença
Fazer somente aquilo que for ordenado
Comportamento regressivo
Não aprender
Protestos
Resistência Passiva
Trabalhar segundo as regras
Fazer o menos possível
Diminuir o ritmo de trabalho
Retraimento pessoal
Cometer "erros"
Causar danos
Resistência Ativa
Sabotagem deliberada
Tabela 01: Espectro dos comportamentos possíveis diante de uma mudança
Fonte: Adaptado de Judson (1974, p. 64).


Assim, a cultura organizacional e a flexibilidade para mudar serão fatores primordiais
para a obtenção do sucesso na implantação do Programa MPT, tornando-se importante que as
mudanças ocorram de forma mais planejada possível.


47
A Filosofia MPT não deve ser a única preocupação do setor de manutenção: este
sempre deve inovar em sua gestão, implantando, otimizando e adequando em suas atividades
técnicas e tecnologias modernas de manutenção, tendo, como foco, a Terotecnologia.



2.3 A Manutenção Produtiva Total

Através da globalização dos mercados e do alto desenvolvimento tecnológico, a
concorrência tornou-se muito acirrada e, muitas vezes, desleal, o que exigiu das empresas um
alto desempenho em que, cada vez mais, deve-se buscar satisfazer os clientes e superar suas
expectativas.
Como solução para melhor adequar a qualidade do produto e/ou serviço, a
Manutenção Produtiva Total – MPT significa a realização das atividades de manutenção
produtiva com a participação de todos os funcionários da empresa, como um dos métodos
mais eficazes para a transformação da organização em uma operação com gerenciamento
voltado para o equipamento (TAKASHI; OSADA, 1993). Sendo assim, na era da engenharia
de manutenção, em que cada vez mais se busca a excelência na gestão dos ativos tangíveis e
intangíveis, identificar mecanismos que proporcionem a melhoria contínua torna-se crucial.
A Manutenção Produtiva Total, metodologia bastante difundida mundialmente para a
sistematização da função manutenção, ainda é pouco disseminada no Brasil. Os trabalhos
acadêmicos e publicações na área se restringem a estudos em organizações pontuais, que são,
na sua maioria, indústrias de manufatura.
O Programa de MPT tem a sua origem explicada por Ribeiro (2003, p. 10), “no Japão
há uma certa disputa entre duas instituições, cada uma defendendo o seu produto como o mais
eficaz para competitividade das empresas. Enquanto a Japanese Union of Scientists and
Engineers (JUSE) não abre mão de tratar o MPT como uma ferramenta do TQC, o Japan


48
Institute Plant Of Maintenance (JIPM) defende o MPT como uma filosofia gerencial que pode
ser aplicada a todas as instalações da empresa”.
De acordo com Suzuki (1992, p. 6) “existem três fortes razões para a popularidade do
uso do MPT no Japão: o alcance de expressivos resultados fora de série nas operações; a
melhoria do ambiente de fábrica e a possibilidade de obter o PM Distinguished Plant Prize
(PM Prize)”, outorgado, anualmente, pelo JIPM – Japan Institute Plant Of Maintenance –
para as empresas que se destacam na utilização da metodologia do MPT.

Sendo assim, Ribeiro (2003, p. 05) demonstra que o MPT:

Surgiu no Japão por volta de 1971, através da cristalização de técnicas de
manutenção preventiva, manutenção do sistema de produção, Prevenção da
Manutenção e engenharia de confiabilidade, visando à falha zero e quebra zero das
máquinas, ao lado do defeito zero nos produtos e perda zero no processo.



Segundo Imai (2000, p. 02):


MPT é um método de gestão que identifica e elimina as perdas existentes no
processo produtivo, maximiza a utilização do ativo industrial e garante a geração dos
produtos de alta qualidade a custos competitivos. Além disso, desenvolve
conhecimentos capazes de reeducar as pessoas para ações de prevenção e de
melhoria contínua, garantindo o aumento da confiabilidade dos equipamentos e da
capabilidade dos processos, sem investimentos adicionais. Atuando, também, na
cadeia de suprimentos e na gestão de materiais, reduz o tempo de resposta, aumenta
a satisfação do cliente e fortalece a posição da Empresa no mercado.




Como já dito, o MPT busca a falha e quebra zero das máquinas, ao lado do defeito
zero nos produtos e perda zero no processo, representando um incremento da produtividade e,
por conseqüência, uma maior competitividade para a empresa. No quadro 02, são listados os
fatores que são objetivos do programa MPT e os seus respectivos itens de controle.



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FATOR ITENS DE CONTROLE
QUALIDADE
Redução do nível de produtos defeituosos
Redução do número de reclamações internas e externas
PRODUTIVIDADE
Aumento do volume de produção por operadores
Aumento da disponibilidade operacional das máquinas
Redução de paradas acidentais das máquinas
CUSTO
Economia de energia
Redução do custo de manutenção ao longo do tempo
Simplificação do processo (redução de etapas)
Redução do volume estocado
ATENDIMENTO Aumento do cumprimento dos prazos
MORAL
Aumento do número de sugestões
Redução do absenteísmo
Redução/eliminação dos acidentes de trabalho
MEIO-AMBIENTE
Redução/eliminação da poluição e de gastos com tratamento de
rejeitos
Quadro 02: Exemplos de Itens de Controle relacionados à MPT
Fonte: Ribeiro (2003, p. 09).


De acordo com Ribeiro (2003, p. 09), a MPT rompe a tradição quanto ao tratamento
dado à máquina ou equipamento, através de uma mudança na postura de três órgãos:
produção, manutenção e engenharia. Produção – os operadores passam a ser co-responsáveis
pelas atividades de manutenção mais simples (inspeção, reapertos, ajustes, limpeza e
lubrificação). Manutenção – torna-se responsável pelo treinamento dos operadores nas
atividades mais simples de manutenção e continua responsável pelas atividades mais
complexas, procurando manter a confiabilidade do equipamento. Engenharia – torna-se mais
eficazmente alimentada de informações pela manutenção e produção, sobre os problemas
provocados por deficiência no projeto dos equipamentos, possibilitando uma atuação direta no
projeto ou aquisição de novos equipamentos, ou através de modificações nos já existentes.
Para Takahashi e Osada (1993), é necessário, para que o programa MPT prospere, que
todos (incluindo a alta gerência, supervisores e operários) detenham a sua atenção
principalmente a todos os componentes da fábrica – matrizes, dispositivos, ferramentas,
instrumentos industriais e sensores –, assim como reconheçam a sua importância e o valor do
gerenciamento orientado para o equipamento, coerente com as tendências modernas.


50

Para Souza, (2001 p. 30):

Quando na organização já existe a participação do pessoal da produção nas
atividades de manutenção, é muito mais fácil o engajamento ao MPT. Caso o critério
de trabalho seja apenas corretivo, então haverá a necessidade de despreender um
grande esforço para atingir os patamares preconizados da Quebra Zero/Falha Zero e
colher os frutos. Porém, qualquer que seja o cenário, vale o provérbio: ‘antes tarde
do que nunca’.



Atualmente, uma estratégia de manutenção produtiva e outros programas são
necessários, podendo arcar com as necessidades dinâmicas e identificar os recursos
subutilizados, tais como inteligência, homem-hora e produtividade. O método MPT tem o
potencial de encontrar as demandas. Sozinho não atenderá a todas as necessidades correntes
das organizações produtivas, mas tem o potencial de transcender em outras dimensões. A
missão da MPT é direcionada à eliminação de manutenção na planta produtiva e nos
equipamentos. Um dos imperativos para isso é aplicar uma técnica de manutenção total dos
equipamentos, usando o conhecimento dos trabalhadores através da formação de equipes. A
gerência da MPT envolve a todos, desde um projetista até os operadores, trabalhando juntos
como autônomos ou em pequenos grupos (IRELAND; DALE, 2001).

2.3.1 As fases de implantação do MPT

Para Suzuki (1994, p. 21), o tempo de implantação do MPT em uma área,
departamento ou empresa não depende do seu tamanho, porém exclusivamente da situação em
que se encontra a fábrica, do estado dos equipamentos, da cultura e do comportamento das
pessoas.
Já para Ribeiro (2003, p. 05), para a implantação do programa, a estratégia sugerida “é
priorizar os esforços na implementação de medidas práticas que produzam resultados a curto e
médio prazo, e aproveitar tudo que a empresa possui de positivo”.


51
Consta, na literatura disponível, que experiências de implantação do MPT levam, em
média, de dois a três anos, dependendo muito do estado inicial em que a empresa se encontra.
Para Suzuki (1994, p. 22), existem quatro fases para a implantação as quais são
determinadas por:

• Fase 1 – Preparação;
• Fase 2 – Introdução;
• Fase 3 – Implantação;
• Fase 4 – Consolidação.

Estas fases dão origem às “Doze etapas para implantação da MPT”:

1ª Etapa – Decisão da Diretoria;
2ª Etapa – Treinamento Inicial;
3ª Etapa – Implementação da Organização;
4ª Etapa – Estabelecer Diretrizes;
5ª Etapa – Plano Diretor;
6ª Etapa – Início do programa MPT e do Plano Diretor;
7ª Etapa – Estabelecimento de sistemas para aperfeiçoamento da eficiência
produtiva:
• Melhoria Específica;
• Manutenção Autônoma;
• Manutenção Planejada;
• Educação e Treinamento.
8ª Etapa – Gerenciamento Prévio (Gestão Antecipada);
9ª Etapa – Manutenção da Qualidade;


52
10ª Etapa – MPT nas áreas administrativas;
11ª Etapa – Segurança, Higiene e Meio Ambiente;
12ª Etapa – Aprimoramento.

Um detalhamento maior das fases a serem seguidas para a implantação do Programa
MPT nos é proporcionado através da descrição a seguir (NAKAJIMA, 1989):

1ª FASE: PREPARAÇÃO
1ª ETAPA: ANÚNCIO OFICIAL DA ADOÇÃO DO MPT

Deve ser realizado pela Alta Direção para toda a organização, através de todos os
meios de comunicação possíveis, para aumentar o alcance da divulgação. O lançamento
oficial da campanha deve ser realizado através de um seminário interno ou em forma de
Workshop.
O MPT, assim como o CCQ, não sobrevive sem apoio da Alta Direção, que deve
mostrar-se comprometida e empenhada com o a concretização do programa.

2ª ETAPA: CAMPANHA PARA INTRODUÇÃO, DIVULGAÇÃO E
ESCLARECIMENTO

Os meios de comunicação devem ser utilizados, para divulgar os conceitos e
benefícios do MPT. Esta campanha formará elos efetivos da comunicação e motivação, pois
criará uma linguagem comum entre os funcionários.
O programa deve ser divulgado em faixas, cartazes, intranet e outros meios que se
fizerem necessários, para que o seu significado esteja presente nos diversos setores da


53
organização. O efeito multiplicador surgirá com a educação e treinamento, contudo a Alta
Direção deve ser a primeira graduada nos conceitos da MPT.
Esta campanha também deve buscar neutralizar quaisquer preconceitos relacionados
ao programa, os quais possam surgir entre os funcionários da organização.

3ª ETAPA: FORMAÇÃO DA ESTRUTURA DE IMPLEMENTAÇÃO

Para a implementação da MPT, faz-se necessário criar a Secretaria Administrativa,
encarregada de administrar o programa e assessorar as partes envolvidas na implantação. Os
componentes desta secretaria devem comprometer-se com a implantação do programa em
regime de exclusividade.
Também se deve criar a comissão encarregada de implementar o MPT, formada pela
média gerência, e as sub-comissões, que devem ser formadas de forma matricial, para permitir
desmembramentos na horizontal e vertical da hierarquia. Estas terão o objetivo de
implementar as comissões em temas específicos.
Além disso, devem ser incorporadas as comissões de trabalho, conforme as
necessidades da organização, tais como: treinamento, divulgação, manutenção espontânea,
recuperação das degenerações, otimização, entre outras.
Para motivar o atendimento das metas estipuladas, recomenda-se desenvolver um
sistema de incentivos.

4ª ETAPA: DEFINIÇÃO DE DIRETRIZES, OBJETIVOS E METAS:
Nesta etapa, o MPT deve ser incorporado ao Sistema de Gestão da Organização. O
próprio MPT deve ser a primeira Diretriz Estratégica a incluir, no plano de metas,
produtividade, qualidade e quebra zero.


54
Devem ser definidos objetivos claros, como: diminuição de quebras, repetitividade de
falhas, horas improdutivas, desperdícios, entre outros. É preciso definir as metas para cada
objetivo e prazo para sua conseqüência (patamar 1/10), assim como, deve-se traçar um
diagnóstico da situação atual como ponto de referência para avaliação futura. O
monitoramento da evolução das metas traçadas e a avaliação dos resultados devem ser
documentados, assim como o estabelecimento das medidas corretivas.
Deve ser realizada a divulgação das premiações das metas atingidas. Os objetivos
devem ser concretos, incluindo: “o que?”, “de que modo?” e “até quando?”.

5ª ETAPA: ELABORAÇÃO DO PLANO DIRETOR PARA IMPLANTAÇÃO DO MPT

O plano diretor, também conhecido como plano mestre, tem por objetivo estabelecer
prazo para o cumprimento das etapas e verificar seu cumprimento. O plano diretor deve ser
elaborado segundo as 12 etapas de implantação, incluindo os 5 pilares (Melhorias,
Manutenção Espontânea, Manutenção Planejada, Treinamento, Terotecnologia).
Também deve compreender desde as atividades do comitê de implantação até os
pequenos grupos de trabalho. Os resultados deverão ser avaliados em prazos fixos (semestral
ou anualmente).
Em média, a duração prevista para os preparativos da implantação é de 3 a 6 meses e
de 2 a 3 anos para a efetivação do plano.
2ª FASE: INTRODUÇÃO

6ª ETAPA: FASE INICIAL - INTRODUÇÃO DO MPT
Esta etapa corresponde ao lançamento da campanha através de um cerimonial,
inclusive com a presença dos fornecedores. Todos os funcionários devem estar presentes e,
neste momento, serão incentivados a atacar as 16 grandes perdas.


55
Os principais pontos de destaque desta etapa são:

• Confirmação pela alta direção;
• Divulgação das diretrizes e metas;
• Juramentos do representante da empresa e do representante dos empregados
em aceitar os desafios do MPT.

Até esta data, o treinamento inicial de MPT a todos os funcionários deve estar
concluído.

3ª FASE: FASE DE IMPLEMENTAÇÃO

7ª ETAPA: INCORPORAÇÃO DE MELHORIAS (MELHORIAS ESPECÍFICAS)

Esta etapa corresponde à escolha de um equipamento piloto, para começar as
melhorias e estendê-lo aos restantes de acordo com as prioridades estabelecidas. A escolha
deve considerar o histórico do equipamento nos últimos três meses referentes a falhas
crônicas, a custo operativo, à importância no processo e às horas improdutivas, a fim de tornar
os resultados significativos.

8ª ETAPA: MANUTENÇÃO ESPONTÂNEA (MANUTENÇÃO AUTÔNOMA)

Esta etapa capacitará e educará o operador, para que adquira segurança e
responsabilidade na Manutenção Participativa. Deve-se tomar como premissa que a limpeza é
o segredo para detectar falhas. As atividades de manutenção autônoma devem-se iniciar pelas
tarefas de limpeza, lubrificação e inspeção.


56
Visando facilitar o trabalho, deverão ser introduzidas melhorias, para facilitar a
limpeza, lubrificação e inspeção. Deve-se também elaborar padrão e normas de procedimento
para limpeza, lubrificação e inspeção. A filosofia adotada deverá ser o uso dos 5 S.
Recomenda-se fazer uso das sete etapas para implementação da Manutenção
Autônoma (limpeza, melhorias, padrões e normalizações, inspeção geral, inspeção voluntária,
organização, coordenação e autocontrole).


9ª ETAPA: ESTRUTURAÇÃO DO SETOR PARA MANUTENÇÃO PLANEJADA

Para esta etapa deve-se organizar a gestão da manutenção especializada e executada
pelo próprio setor de manutenção, isto é, planejar, programar, consertar, reformar, otimizar,
entre outros.
Recomenda-se alocar pessoas fixas por área e realizar diariamente reuniões de 15
minutos entre o supervisor da área e os elementos da Manutenção, assim como executar o
programa anual de Manutenção Planejada. Deve-se iniciar o programa com manutenção
preventiva e estendê-lo com manutenção preditiva.
O aumento da eficiência na atividade de manutenção será resultado da administração
sobre materiais de reposição, ferramentas, local de trabalho, lubrificantes, manuais de
equipamentos, normas e procedimentos, entre outros.
10ª ETAPA: TREINAMENTO E MULTIPLICADORES DE HABILIDADES

A etapa de treinamento deve ser executada da melhor forma possível, através de um
levantamento de necessidades, pois a falta de treinamento desestimula a realização voluntária
e o autocontrole.


57
O pessoal deve ser capacitado, tanto o de produção quanto o de manutenção, na
multiespecialização (por exemplo: mecatrônica). Também se devem capacitar as pessoas
chaves (supervisores, líderes, mecânicos), para atuar como multiplicadores (instrutores) na
filosofia MPT e técnicas de trabalho.
Os treinamentos poderão ser realizados no próprio local de trabalho, assim como, os
multiplicadores disseminarão os novos conceitos através das atividades práticas de cada dia,
reuniões de grupos e seminários. Em especial, deve ser promovido curso de manutenção
específica para operadores, e devem ser preparados materiais didáticos, tais como: manuais,
apostilas, modelos visuais, peças usadas e em corte.

11ª ETAPA: ESTRUTURA PARA GESTÃO DOS EQUIPAMENTOS –
TEROTECNOLOGIA

Neste momento, deve existir a elaboração da estrutura de manutenção para gestão da
instalação com visão à terotecnologia (custo do ciclo de vida útil), assim como formar
histórico dos equipamentos para elaborar índices, diagnósticos e proposta de medidas
corretivas, com vistas à otimização do equipamento atual, e de projetos futuros, procurando a
prevenção de manutenção.
Devem ser elaborados check-lists com possíveis problemas que podem ocorrer durante
o ciclo de vida útil desde o projeto até a substituição (terotecnologia), para eliminá-los no
novo projeto.
Para uma melhor condução dos trabalhos, deve-se formar um grupo de trabalho,
envolvendo engenharia, produção, manutenção e operadores, a fim de controlar a
especificação de todo novo projeto ou aquisição de equipamento com vista à quebra zero.



58
4ª FASE: CONSOLIDAÇÃO

12ª ETAPA: CONSOLIDAÇÃO - PRÊMIO A EXCELÊNCIA DA MANUTENÇÃO

Ao chegar a este estágio, a organização atingiu vitória na implantação dos 5 pilares
básicos, estando apto a candidatar-se ao prêmio PM. Esta etapa de avaliação também serve
para comentários e sugestões dos examinadores externos, permitindo o aperfeiçoamento
futuro com objetivos mais ambiciosos.
Consiste em efetuar preparativos para o exame de avaliação, elaborando o relatório
padrão a ser submetido à comissão de avaliação, a análise do relatório e inspeção “in-loco”.
Deste exame, surgirão comentários para melhorias. O certificado do Prêmio MPT é concedido
em Simpósio Nacional realizado todo ano.
Com a seqüência de todas as etapas, tem-se a implantação do Programa MPT em sua
forma total. Assim, foi possível apresentar quais as principais recomendações para o sucesso
da implantação, desde a organização dos comitês de implantação até a elaboração do
cronograma de implantação.
É fator crítico de sucesso o seguimento destes passos para o alcance das metas de
implantação do Programa de Manutenção Produtiva Total de forma seqüenciada, partindo
para a próxima etapa somente após a conclusão da anterior.
Alvarez (2002) propõe o exemplo de um projeto para a implantação do MPT. Este
modelo visa facilitar as atividades de implantação do programa de MPT, diminuindo possíveis
frustrações e obedecendo à filosofia básica do MPT. Pelo modelo, estarão envolvidos os
setores de produção e manutenção em todos os níveis hierárquicos da organização, podendo e
devendo participar também outros setores de fábrica, como qualidade, engenharia, entre
outros.


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Este autor, de acordo com a experiência na implantação de programas de manutenção,
recomenda que o programa de MPT seja implantado após os programas de qualidade e 5S, e
coloca, como importante, evitar o andamento em conjunto de mais de um programa de
conteúdos diferentes na mesma empresa, para evitar saturação, atrasos e até abandonos dos
mesmos. De preferência, implantar o Programa MPT após ter garantido o funcionamento
eficiente do programa de 5S.
Pela sugestão do modelo, para que a implantação se dê de forma adequada, deve
existir uma comissão de implantação treinada e preparada para a execução do programa.
A comissão de implantação do programa de MPT é formada para criar o projeto,
gerenciar as ações dos demais participantes e facilitar sua implantação. Podem ser listadas
como funções da comissão: atualizar o cronograma estabelecido, resolver/
neutralizar/negociar restrições, fornecer recursos e subsídios materiais, avaliar o andamento e
eficiência do programa, formar grupos de manutenção para solução de problemas, estabelecer
comunicação entre níveis hierárquicos, divulgar, premiar, entre outras. Em síntese, é
responsável direta pela implantação do programa (ALVAREZ, 2002).
Na formação da comissão, esta deve ser composta pelos seguintes membros:
coordenador (de preferência com dedicação exclusiva), suplente de coordenador, secretário e
assistentes técnicos, totalizando seis pessoas, no máximo. O coordenador, por ter dedicação
exclusiva no programa, poderá ser alternado por outros membros da comissão em forma de
rodízio. Recomenda-se ainda que sua permanência não seja inferior a dois meses
(ALVAREZ, 2002).
O principal instrumento de gestão da comissão de implantação é o cronograma ou
Mapa de Execução, onde constam os temas a serem implantados, com controle e adaptações
diárias. Sua importância se fundamenta em três pontos: o primeiro, em que a comissão e
outros envolvidos, como alta gerencia, assinam no verso do Mapa o compromisso para sua


60
execução; o segundo ponto, em que ele cumpre a função de quadro programador de tarefas,
com indicação de datas, responsáveis e recursos necessários, e, por fim, o Mapa é aproveitado
como divulgador do andamento do programa, sendo colocado em lugar visível, em tamanho
de cartaz, para melhorar a visualização (ALVAREZ, 2002).
Esta proposta de Mapa ou Cronograma de implantação do Programa MPT encontra-se
no ANEXO 01.
Outro fator determinante para o bom desenvolvimento das atividades de implantação
do Programa MPT é a escolha do setor piloto ou de um equipamento piloto, para que se possa
adquirir experiência. A escolha do piloto se baseia no menor tempo de aplicação do método
MPT e que ofereça maior garantia de retorno. É fundamental implantar nas demais áreas
somente após a realização no setor piloto. A escolha deste setor permite uma correção de rota
menos traumática, caso seja necessário (ALVAREZ, 2002).

2.3.2 Os pilares do MPT
Com base nas fases apresentadas no sub-item 2.3.1, consolidam-se os pilares que
sustentam o Programa MPT, conforme Figura 02.






Figura 02: Pilares do MPT
Fonte: Melo, 2002.
1- Melhorias Específicas
2- Manutenção Autônoma
3- Manutenção Planejada
4- Programa da Qualidade
5- Gestão Antecipada/Controle Inicial
6- Educação e Treinamento
7- Melhorias Processos Administrativos
8- Segurança, Saúde e Meio Ambiente


61
Estes pilares podem ser mais bem apresentados como:

a) Melhoria Específica - Conforme Sena (2002, p. 24), este pilar consiste em realizar
as atividades que buscam melhorar a eficiência na utilização de equipamentos, materiais,
métodos e pessoal, desta forma eliminando as perdas detectadas nos processos e/ou
equipamentos. O propósito fundamental é a eliminação de perdas e o desenvolvimento de
melhorias nos equipamentos e processos. O conjunto dessas atividades se baseia no
aprimoramento e na demonstração da capacidade de melhoria dos colaboradores.
Na Melhoria Específica, são combatidas as perdas de eficiência que têm um forte
impacto no Rendimento Operacional Global. O aumento da eficiência é a conseqüência da
eliminação criteriosa destas perdas, que podem ser entendidas como a diferença entre a
eficiência alcançada e a máxima eficiência possível.
Conhecidas como 16 Grandes Perdas, estão distribuídas, conforme Palmeira e Tenório
(2001), em:

• 08 Perdas nos Equipamentos: perda por falha em equipamentos, perdas por
instalações e ajustes, perda por mudança de gabarito e lâmina de corte, perda
por inicialização, perdas por paradas menores e inatividade, perda de
velocidade, perdas por defeito e retrabalho e perda por tempo ocioso;
• 05 Perdas por Fatores Humanos: perda causada pela administração, perda de
mobilidade operacional; perda de organização da linha; perda de logística, e
perda por medições e ajustes;
• 03 Perdas de Recursos de Produção: perda ocasionada por matrizes,
ferramentas e gabaritos, perda de energia e perda de tecnologia.



62
Além disto, este pilar é responsável também pelo gerenciamento das modificações
que ocorrem por conta de proposições de melhorias feitas pelos operadores, mantenedores e
demais funcionários.
As modificações propostas devem ser cuidadosamente estudadas antes de sua
implementação, garantindo que não levem a resultados ruins que possam colocar em risco a
integridade física das pessoas, equipamentos ou instalações (ALMEIDA; SOUZA, F. M. C.,
2001, p. 64).
b) Manutenção Autônoma – A Manutenção Autônoma se propõe a ensinar aos
operadores como manter seus equipamentos por meio da realização de verificações diárias ou
inspeções, lubrificações, limpezas, reposição de elementos, verificações de precisão e outras
tarefas de manutenção, incluindo a detecção antecipada de anormalidades (SHIROSE, 1994).

Os objetivos do Programa MPT são:

• Promover a união das equipes de manutenção e operação para que, de forma
compartilhada, atinjam a meta comum de restaurar e manter as condições
básicas dos equipamentos, parando o processo de deterioração destes;
• Incentivar os operadores a aprender mais sobre os equipamentos, quais os
possíveis comuns que podem ocorrer e como evitá-los;
• Treinar os operadores, para que sejam parceiros ativos do pessoal de
engenharia e manutenção na busca da melhoria do rendimento global e da
confiabilidade dos equipamentos.

Para Suzuki (1994), as estratégias para realização da manutenção autônoma devem ser
adaptadas de acordo com as necessidades de cada chão de fábrica, considerando-se as
seguintes premissas:


63
• Análise dos passos da manutenção autônoma a serem conduzidos para a obtenção de
resultados eficazes nos diferentes tipos de equipamentos;
• Realização de uma investigação sobre a importância dos equipamentos e determinação
das diretrizes;
• Priorização das tarefas de manutenção;
• Definição de responsabilidades de forma apropriada entre pessoal da produção e
pessoal especializado.

c) Manutenção Planejada - A Manutenção Planejada engloba, no mínimo, duas formas
de manutenção: preventiva e preditiva. Como outras atividades da MPT, para realizar um bom
sistema de manutenção planejada, é preciso seguir a sistemática de um passo a cada vez
(SUZUKI, 1994, p. 42).
O propósito de realizar manutenções preditivas e preventivas é o de eliminar as
corretivas, mas, mesmo quando acontece a prática sistemática da manutenção, falhas
inesperadas ainda ocorrem. Estas falhas revelam inadequações no tempo (periodicidade) e no
conteúdo dos planos de manutenção.
Na MPT, as atividades de Manutenção Planejada enfatizam o uso do MTBF (Tempo
Médio entre Falhas) e o utilizam, para especificar os intervalos de intervenção nos
equipamentos.
d) Educação e Treinamento - As organizações devem realizar o treinamento dos
funcionários de forma sistemática, pois, com a evolução da automação dos processos, os
funcionários tornaram-se, ao mesmo tempo, versáteis e multifuncionais. Desta forma,
treinamento deve ser parte integrante do sistema de desenvolvimento de carreira.


64
Deve-se identificar o conhecimento específico, as habilidades, as lideranças, e, com
isto, desenvolver o programa de treinamento, levando em conta as necessidades reais
(SUZUKI, 1994, p. 43).
O treinamento também deverá ser desenvolvido para atender as necessidades
individuais, na busca de mensurar as fraquezas e habilidades, devendo ser atualizado
anualmente nesta mesma sistemática.
e) Gestão Antecipada - A Gestão Antecipada pode ser dividida em: Gestão Antecipada
do Produto e Gestão Antecipada do Equipamento. O propósito destas atividades é obter
rapidamente e economicamente produtos fáceis de fazer e equipamentos fáceis de usar.

De forma resumida, é apresentada por Sena (2002, p. 56):


Consiste em um conjunto de atividades exercidas pelas áreas de engenharia,
administração e produção com o objetivo de garantir, para os novos equipamentos, a
sua operação para a produção, com a máxima confiabilidade, dentro de condições
especificadas, com a visão de facilitar a execução da operação e da manutenção,
buscando eliminar a intervenção do homem nos equipamentos.


f) Programa de Qualidade - Para a produção de produtos perfeitos, é necessário ajustar
condições apropriadas. Os defeitos de qualidade são prevenidos através da monitoração e
medição dos equipamentos e verificando se estes valores estão dentro das especificações. Os
defeitos potenciais de qualidade podem ser previstos através das tendências estatísticas e
realizando medidas preventivas de forma planejada (SUZUKI, 1994, p. 236).
Este pilar deve apontar as medidas de prevenção para os defeitos que os produtos
possam apresentar. As precondições para que o Programa de Qualidade possa ser bem
sucedido são: a abolição da deterioração acelerada dos equipamentos, a eliminação dos
problemas no processo produtivo e o desenvolvimento de operadores competentes (SUZUKI,
1994, p. 238).


65
g) MPT nas Áreas Administrativas - Para Suzuki (1994, p. 35), a MPT nos
departamentos administrativos e de apoio não envolve equipamentos de produção. Estes
departamentos têm a sua produtividade aumentada por meio de racionalização dos sistemas
administrativos de documentação e de redução de desperdícios e perdas.

Ainda segundo o autor, três regras devem ser seguidas por estes departamentos:

I Estes departamentos devem processar informações em campos funcionais do
sistema de produção e fornecer orientações necessárias e apoio às atividades de
produção e de outros departamentos, de forma a reduzir os custos e reforçar o
poder de concorrência;
II A produtividade individual deve ser aumentada, e o custo deve ser reduzido, a
fim de contribuir para a evolução estratégica exigida pela empresa, para
sobreviver à concorrência, ajustando-se rapidamente às mudanças nas esferas
social e econômica atual;
III Contribuir de forma a ganhar, cada vez mais, a confiança do cliente, e conduzir
a imagem da empresa para a excelência, com base nesta confiança.

Para Suzuki (1994, p. 284), duas perguntas devem ser respondidas por estes
departamentos. A primeira é: “que deve ser realizado para suportar as atividades da MPT nos
departamentos de produção e demais?”; e a segunda: “que tarefas devem ser selecionadas e
como devem ser desenvolvidas no sentido de maximizar a eficiência nos resultados?”.
Os pilares apresentados são erguidos visando à concretização do Programa MPT e,
através deles, ocorrem os ganhos de confiabilidade, redução das quebras e redução dos custos.
Na implantação do MPT, deve-se seguir a seqüência de implantação dos pilares apresentada


66
no item 2.3.1, partindo para o próximo pilar somente após a conclusão do anterior,
aproveitando-se as lições aprendidas e evitando-se a repetição de erros já detectados.
Assim, apresenta-se a título de ilustração o caso da Eletronorte no item seguinte.
2.3.3 O caso de implantação do Programa MPT na Eletronorte

As Centrais Elétricas do Norte do Brasil S.A – Eletronorte, adotaram a MPT como o
sistema de gestão de seu sistema produtivo, fato de grande importância histórica já que se
trata da primeira empresa de energia elétrica do mundo a adotar o programa (PALMEIRA;
TENÓRIO, 2002).
Iniciado o processo de implantação em uma área piloto da Eletronorte no ano de 1998
e analisado até o ano de 2000, verifica-se o sucesso do programa já que no ano 2000, a
referida área havia obtido um aumento de produtividade de 40% e uma redução nos custos de
29%, sendo constatadas ainda mudanças significativas no comportamento dos empregados,
corroborando com a melhoria do clima organizacional (PALMEIRA; TENÓRIO, 2002).
Atualmente, de acordo com as informações do site da Eletronorte
(http://www.eln.gov.br/conhecimento/MPT/sintese.asp), a implantação da TPM tem gerado
ganhos significativos para as suas atividades, com elevação da produtividade em 12% e uma
redução total de 87% nas falhas e defeitos em equipamentos em que a metodologia foi
implementada. Redução nas interrupções de fornecimento de energia aos consumidores em
52% e as não-conformidades do produto energia elétrica, tais como as variações de tensão e
freqüência, foram reduzidas em 99%. Reduziram-se os custos operacionais em 38% e os
estoques de materiais nos almoxarifados em 44%. A disponibilidade total dos equipamentos e
linhas de transmissão atinge hoje patamares superiores a 99% (ELETRONORTE, 2007).
Na ótica do impacto do MPT dos trabalhadores da Empresa, foram contabilizadas em
torno de 40.000 sugestões de melhorias por toda a Eletronorte, das quais aproximadamente


67
36.000 foram implementadas. Foram identificados e eliminados aproximadamente 24.000
atos e condições inseguras. Houve elevação na motivação, satisfação e moral dos empregados.
Em quatro anos de implantação do MPT na Empresa, para cada real investido com a aplicação
da metodologia, contabilizou-se a redução de perdas, no processo produtivo, da ordem de
vinte reais (ELETRONORTE, 2007).

2.3.4 Resultados da MPT no mundo

Empresas como a Ford, Eastman Kodak, Dana Corp., Allen Bradley e Harley
Davidson obtiveram sucesso com a implementação do Programa MPT. Todas estas empresas
reportaram aumentos significativos dos níveis de produtividade. A Kodak, por exemplo, com
um investimento em melhorias de US$ 5 milhões de dólares, obteve aumento nos lucros na
ordem de US$ 16 milhões de dólares (ROBERTS, 2007).
Ainda segundo Roberts (2007), verifica-se que houve, com a implantação do MPT,
redução do tempo de troca de ferramentas, redução do número de ordens de serviços abertas,
assim como redução do tempo de preparação das máquinas. Sendo relatado, ainda, a redução
de 50% das quebras de máquinas e aumento em 80% da produtividade das equipes de
manutenção.

2.4 O Setor Elétrico Brasileiro

Conforme Palmeira e Tenório (2002), o mercado do Brasil de energia elétrica sempre
foi crescente, mesmo em épocas de crise econômica, já apresentando crescimento de 12% ao
ano. Antes da reestruturação do setor elétrico, as concessionárias tinham a responsabilidade


68
pelo atendimento ao crescimento do consumo, então, eram de sua responsabilidade
investimentos contínuos para atendimento às demandas.
Em 1995, o setor elétrico passou por uma grande crise estrutural ocasionada
principalmente por falta de incentivos a novos investimentos, problema somado à
incapacidade por parte do Estado. Neste momento, o Governo Federal implantou o Programa
de Desestatização – PND, que definiu metas, entre elas a privatização de todas as empresas
que compunham o setor elétrico brasileiro, tanto as empresas federais quanto as estaduais
(PALMEIRA; TENÓRIO, 2002).
Objetivando regular e fiscalizar o mercado, foi criada a Agência Nacional de Energia
Elétrica – ANEEL e, visando reembolsar os serviços prestados pelas empresas transmissoras
de energia elétrica, foi criado o Operador Nacional de Sistema – ONS, que coordena as
atividades de transporte, desde a geração até o local de consumo (PALMEIRA; TENÓRIO).
O mercado de energia elétrica, portanto, tornou-se competitivo, regulamentado e com
demais obrigações junto à sociedade, atendendo aos níveis de qualidade e continuidade
estabelecidos.

2.4.1 Sistemas elétricos de potência

Para Adriano (2004, p. 17), um sistema elétrico de potência é a representação física do
circuito elétrico necessário à geração, transmissão e consumo de energia elétrica. Nele
encontram-se as malhas e nós do sistema elétrico, os quais ligam as unidades geradoras às
cargas, através das linhas de transmissão onde circulam fluxos de potência ativa e reativa do
sistema (ver figura 03).


69
Neste sistema, determinam-se o nível de tensão, o fluxo de potência nas linhas de
transmissão e a potência de geração, para que se possa atender às cargas supridas por este
sistema.
Em se tratando de um sistema elétrico de transmissão de uma empresa concessionária
de energia elétrica não geradora, este sistema é iniciado no ponto de conexão com a empresa
supridora até a saída dos alimentadores nas subestações de transformação ou no ponto de
entrega aos consumidores especiais em alta tensão. Para tanto, faz-se necessário a interligação
de vários equipamentos organizados de forma sistemática.
Assim, uma concessionária de energia elétrica está constituída pelo recebimento de
energia elétrica, em alta tensão, da empresa geradora, em Estações de Transformação, que têm
por função transformar as tensões de energia em valores necessários para sua distribuição a
clientes que a poderão receber em alta tensão (clientes especiais como grandes indústrias) ou
em baixa tensão, como residenciais, indústrias menores, comerciais, entre outros.
Um sistema elétrico de potência está exemplificado na Figura 03, para facilitação da
visualização e entendimento deste circuito elétrico.


Figura 03: Diagrama de um sistema elétrico de potência
Fonte: Adriano (2004, p.24).



70
2.4.2 O cenário atual do setor elétrico brasileiro

A oferta de energia elétrica experimenta um crescimento da ordem de 4,5% ao ano,
devendo ultrapassar a casa dos 100 mil MW em 2008, conforme Aneel (2005). O sistema
elétrico brasileiro apresenta, como particularidade, grandes extensões de linhas de transmissão
e um parque produtor de geração predominantemente hidráulica. O mercado consumidor
(47,2 milhões de unidades) concentra-se nas regiões Sul e Sudeste, mais industrializadas.
As classes de consumo residencial, comercial e rural obtiveram expressivos ganhos de
participação, enquanto o segmento industrial teve participação menor neste crescimento,
principalmente pela utilização de tecnologias mais eficientes no uso final da eletricidade,
aliada às medidas de racionalização de consumo postas em prática especialmente na década
de 90.
Para atender a este crescimento e oferecer confiabilidade ao sistema elétrico nacional,
foi vislumbrada, projetada e realizada a interligação do sistema nacional, criando-se o Sistema
Interligado Nacional – SIN, que, conforme ONS (2005), é responsável pelo atendimento de
cerca de 98% do mercado brasileiro de energia elétrica. Ao final de 2004, a capacidade
instalada no SIN alcançou a potência total de 82.109 MW, dos quais 67.344 MW em usinas
hidrelétricas (incluindo 6.300, correspondentes a 50% da capacidade instalada de Itaipu
destinada ao mercado brasileiro) e 14.765 MW em usinas térmicas (incluindo 2.007 MW de
origem nuclear). A capacidade de produção total disponível correspondeu a 88.388 MW,
devido à agregação de 2.192 MW de disponibilidade de importação da Argentina e 4.087 MW
de Itaipu, contratados à ANDE/Paraguai.
“Com tamanho e características que permitem considerá-lo único em âmbito mundial,
o sistema de produção e transmissão de energia elétrica do Brasil é um sistema hidrotérmico
de grande porte, com forte predominância de usinas hidrelétricas e com múltiplos
proprietários” (FERNANDES, 2002, p.17). O Sistema Interligado Nacional é formado pelas


71
empresas das regiões Sul, Sudeste, Centro-Oeste, Nordeste e parte da região Norte. Apenas
3,4% da capacidade de produção de eletricidade do país encontram-se fora do SIN, em
pequenos sistemas isolados, localizados principalmente na região amazônica.
No decorrer do ano de 2004, foram incorporadas ao SIN 29 novas unidades geradoras,
correspondendo a 4.177,5 MW, sendo 1.278,8 MW de usinas hidrelétricas e 2.898,7 MW de
termelétricas. Considerando o acréscimo de geração e a desativação de usinas térmicas
emergenciais, a capacidade total instalada cresceu 5,27% em relação a dezembro de 2003.
A rede básica de transmissão, compreendendo as tensões de 230 kV a 750 kV, atingiu
em dezembro de 2004, uma extensão de 80.022 km, englobando 815 circuitos de transmissão
e uma capacidade de transformação de 178.447 MVA, em 321 subestações. Os valores
citados resultam de um acréscimo de 2.380 km de novas linhas de transmissão e de 2.531
MVA de novos transformadores, correspondendo a um crescimento em relação ao ano
anterior de 3,05% e 1,4%, respectivamente.
A operação integrada do SIN, em 2004, ocorreu dentro dos padrões estabelecidos nos
Procedimentos de Rede, objetivando atender simultaneamente aos requisitos de segurança
elétrica e à minimização dos custos operativos.


2.4.3 Manutenção em sistemas elétricos de potência



Os serviços de manutenção em sistemas elétricos devem ser executados conforme a
NR-10: Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade, que foi concebida, visando
principalmente aumentar a segurança nos serviços realizados nos sistemas elétricos.
A seguir, são descritas as principais formas de serem desenvolvidos os serviços pelas
equipes de manutenção em sistemas elétricos:



72
a. Serviços de manutenção em sistemas elétricos desenergizados
Para Roquelane (2003, p. 34), manutenção em sistemas desenergizados é todo serviço
de reparo ou programado para controle, conservação e restauração dos equipamentos do
sistema elétrico de potência, executado com a finalidade de se obter o restabelecimento das
condições normais de utilização das instalações que apresentaram falha ou defeito ou para
mantê-las em condições satisfatórias. É efetuado mediante a desenergização do circuito
elétrico em manutenção ou liberação do equipamento, através da desenergização,
seccionamento e aterramento, no período necessário à execução dos serviços, seja ele
realizado em componentes das subestações ou linhas de transmissão.


b. Serviços de manutenção em sistemas elétricos energizados
Todo serviço de reparo ou programado para controle, conservação e restauração dos
equipamentos do sistema elétrico de potência é executado com a finalidade de obter o
restabelecimento das condições normais de utilização das instalações que apresentaram falha
ou defeito ou para mantê-las em condições satisfatórias, executado com os circuitos elétricos
sob intervenção energizados, conforme Roquelane (2003, p. 36).
Os trabalhos em instalações energizadas podem ser realizados através dos seguintes
métodos:

• Método de Trabalho à Distância: em que os executantes se dispõem a uma
distância de segurança e realizam suas atividades com o auxílio de bastões
universais onde são adaptadas as ferramentas que permitem estas tarefas de
manutenção.
• Método de Trabalho ao Potencial: baseada no princípio da Gaiola de Faraday, esta
técnica consiste no contato direto do profissional com a instalação energizada,


73
ficando ambos com o mesmo potencial, por meio de equipamento isolante e o uso
de uma vestimenta condutiva. Este método pode ser realizado através de dois
processos, o ativo e o passivo. No ativo o eletricista se desloca diretamente ao
ponto a ser trabalhado, sem o auxílio dos demais componentes, através de um
equipamento isolante. Já o passivo é feito através do deslocamento do eletricista
com o auxílio dos componentes da equipe.
• Método de trabalho Misto: trata-se da junção dos métodos anteriores, para se
minimizar os efeitos negativos das grandes distâncias entre fase-terra.

Atualmente, visando atender cada vez melhor os seus consumidores, adota-se, em sua
maioria, a execução dos serviços em sistemas energizados, reduzindo, assim, os tempos de
desligamentos e descontinuidade do fornecimento de energia elétrica.



74
CAPÍTULO 3: PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS DA PESQUISA


Este capítulo apresenta a metodologia utilizada neste trabalho, os critérios utilizados
para o delineamento da abordagem e a coleta dos dados com base nos objetivos definidos para
a pesquisa.
Na revisão bibliográfica, demonstrou-se como a Manutenção Produtiva Total é
essencial para o aumento da eficácia da gestão da manutenção, inclusive para empresas de
energia elétrica.
Optou-se, então, por realizar uma pesquisa que pudesse contribuir com o
melhoramento da implantação do MPT, procurando identificar os fatores que possam ter
interferido na implantação desse programa, em sua forma total, em uma empresa
concessionária de energia elétrica.
Uma vez identificada a empresa, realizou-se um estudo de caso, visando caracterizar
quais atividades de implantação do MPT foram desenvolvidas, quais ainda permanecem em
atividade e quais não conseguiram ser desenvolvidas.

3.1 Escolhas Metodológicas

No caso desta pesquisa, será realizado um estudo de caso, em que será analisada uma
empresa concessionária de energia elétrica. Este método pode ser utilizado quando “(...) o
caso representa um exemplo extremo e único” (YIN, 2001, p. 39). Segundo o autor
supracitado (2001, p. 8), “(...) o estudo de caso é escolhido quando é preciso examinar eventos
recentes, e os comportamentos relevantes não podem ser manipulados”.
Considerando a natureza e objetivo deste trabalho, a presente investigação segue as
seguintes orientações:



75
a) Quanto à natureza: é classificada como pesquisa aplicada, pois objetiva gerar
conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas
específicos de interesse local (VERGARA, 2004). No caso da pesquisa proposta
neste trabalho, pretende-se responder à pergunta: Quais os possíveis fatores que
poderiam ter interferido na implantação do Programa MPT, em uma empresa
concessionária de energia elétrica?
b) Quanto à forma de abordagem do problema: Optou-se por desenvolver a
investigação através de procedimentos quanti-qualitativos, uma vez que se trata
de um objeto múltiplo, impossível de ser apreendido apenas estatisticamente
(Minayo, 1997).
c) Quanto aos objetivos: neste caso, é classificada como pesquisa exploratória e
descritiva, uma vez que:
• A análise de caráter exploratório, de acordo com Richardson (1999,
p.17), visa descobrir as semelhanças entre fenômenos, “os pressupostos
teóricos não estão claros, ou são difíceis de encontrar. Nessa situação,
faz-se uma pesquisa não apenas para conhecer o tipo de relação existente,
mas, sobretudo para determinar a existência de relação.” Devido a este
contexto, a revisão da literatura sobre o fenômeno estudado abrange
diversos níveis e perspectivas de análise para a compreensão do tema;
• Descritiva, uma vez que visa descrever as características de um fenômeno
ou o estabelecimento de relações entre variáveis. A pesquisa descritiva
usa padrões textuais, como, por exemplo, questionários para a
identificação do conhecimento. Na pesquisa descritiva, não há
interferência do investigador, que apenas procura perceber, com o
necessário cuidado, a freqüência com que o fenômeno acontece


76
(RICHARDSON, 1999). Envolve o uso de técnicas padronizadas de
coleta de dados, normalmente sob a forma de questionário ou observação
sistemática. Assume, em geral, a forma de levantamento.
d) Quanto aos procedimentos: para este caso, o método principal adotado é o
estudo de caso. Yin (2001) define o estudo de caso como “uma estratégia de
pesquisa que compreende e abrange não só métodos de coleta de dados, mas
também a análise dos resultados dos dados coletados”. Para o autor, a
investigação de estudo de caso deve enfrentar uma situação tecnicamente única
em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e como
resultado deverá se basear em várias fontes de evidências, para obter o benefício
do desenvolvimento prévio de proposições técnicas, a fim de conduzir a coleta e
a análise de dados (YIN, 2001).



Serão utilizados a pesquisa bibliográfica e o levantamento de campo. A pesquisa
bibliográfica será realizada a partir da consulta a material já publicado sobre o tema, o qual é
constituído principalmente de livros, artigos de periódicos e materiais disponibilizados na
Internet, sendo que os principais temas a serem trabalhados na pesquisa bibliográfica estão
relacionados com a metodologia da Manutenção Produtiva Total.
Para a pesquisa de campo, foi realizada uma análise documental sobre o processo de
implantação do MPT na empresa estudada onde foram coletadas informações através de atas
de reuniões, relatórios enviados à ANEEL e um questionário aplicado aos participantes da
implantação do Programa MPT, visando validar os pressupostos estabelecidos a partir da
pesquisa bibliográfica.




77
3.2 Ambientes Físicos da Pesquisa

Neste item, serão abordados aspectos referentes à empresa estudada e ao projeto de
implantação do MPT nesta empresa.

3.2.1 A empresa

A empresa foi fundada em meados da década de 1960. Pertencendo ao estado, foi
privatizada nos idos de 2000. A nova administração tem investido na sua reestruturação,
visando, cada vez mais, oferecer uma prestação de serviços com menores custos e maior
padrão de qualidade aos seus consumidores.
A empresa é responsável pela distribuição e comercialização de energia elétrica,
produtos e serviços correlatos, como iluminação pública, em mais de 200 municípios, e
abrange uma área de concessão de 50.000 km². O principal mercado da empresa é a classe
residencial com um consumo em torno de 36% do total da energia vendida, logo após a classe
industrial que consome cerca de 20% daquele total, e, em terceiro lugar, a classe comercial
com um consumo de aproximadamente 18,0% da totalidade de energia elétrica vendida. As
classes rural, serviços públicos e outros consomem os 26% restantes.
Para atender a essa demanda, a empresa dispõe de um sistema elétrico composto de
mais de 50 subestações e mais de 2.000 km de linhas de transmissão. A empresa emprega
mais de 2000 pessoas e conta com aproximadamente 400 prestadores de serviços com
supervisão direta da empresa.








78
3.2.2 O projeto de implantação do MPT na empresa

A implantação do Programa MPT na empresa visava ao aumento da eficiência e
eficácia das ações e metodologias para a função manutenção, com aumento da disponibilidade
dos equipamentos e redução dos custos. Foi criado, então, um projeto, em parceria com uma
empresa de consultoria, com o objetivo de implantar o MPT na empresa.
Como se trata de uma empresa de energia elétrica, este projeto foi submetido à
ANEEL como um Projeto de Pesquisa e Desenvolvimento – P&D, enquadrando-se na Lei
Federal 9.991/00 que determina que 1% da Receita Operacional Líquida – ROL – das
empresas de eletricidade seja distribuído entre os programas de P&D de eficiência energética,
projetos de desenvolvimento de melhorias na gestão e inovação de sistemas.
Com duração pré-determinada de dois anos, suas atividades foram desenvolvidas no
período de novembro de 2003 a novembro de 2005. O Programa MPT visava ainda
desenvolver um modelo de gestão da manutenção que envolvesse outras áreas, tais como o
Departamento de Operação do Sistema Elétrico, o Departamento da Construção e o
Departamento de Recursos Humanos.
Para a implantação do Projeto MPT, foi desenvolvida uma estrutura organizacional
com composição e atribuições que podem ser dividida em três níveis: Comitê Promocional, a
Secretaria Executiva e o Subcomitê Especializado, com responsabilidades distintas podendo
ser descritas como se segue:

• Comitê Promocional: foi responsável pela promoção do Programa MPT no
nível mais alto da estrutura hierárquica da empresa;
• A Secretaria Executiva do Projeto MPT possuía a responsabilidade de:
acompanhar a consultoria na elaboração do plano de ação para a implantação


79
do projeto MPT na área piloto; assessorar as unidades básicas na implantação
do projeto MPT; propor o plano de educação e treinamento do projeto MPT;
planejar e coordenar a execução das avaliações do projeto MPT; propor os
Indicadores de Desempenho (Processo e Tendência), de Qualidade e Metas
para o projeto MPT, entre outras atribuições;
• Os Grupos de Implantação foram formados para a implantação dos quatro
pilares do MPT previstos, para serem implantados nos dois anos iniciais do
projeto, sendo estes: o Pilar de Manutenção Autônoma, Pilar de Gestão
Antecipada, Pilar de Melhoria Específica e Pilar de Educação e Treinamento.
Os membros destes grupos eram responsáveis pelo desenvolvimento do
conhecimento específico para cada pilar previsto, pela estruturação de um
plano de trabalho e pelo desenvolvimento das atividades para a implantação de
cada pilar, bem como por disseminar/divulgar as informações sobre os
resultados da implantação de cada pilar.

A empresa de consultoria especializada era formada por consultores/ pesquisadores
contratados para a implantação do projeto na empresa. A consultoria era ligada à Secretaria
Executiva e possuía as seguintes atribuições:

• Orientar e dar suporte à Secretaria Executiva para o que fosse necessário ao
pleno desenvolvimento de implantação do Projeto MPT, assim como
assessorar a Secretaria Executiva para prover instrumentos necessários à
implementação do Projeto MPT;
• Formar multiplicadores na Secretaria Executiva, promovendo consultorias e
treinamento de seus integrantes para o uso das ferramentas previstas pela
metodologia;


80
• Elaborar material necessário ao desenvolvimento, orientação e capacitação dos
multiplicadores;
• Assessorar a Secretaria Executiva nas avaliações das diversas etapas do
projeto, provendo elementos necessários com vistas à tomada de decisão para
continuidade do projeto e de ajustes para correção de rumo;
• Identificar as necessidades de capacitação dos colaboradores da área piloto
relativas à metodologia adotada.
A hierarquia da organização de implantação está representada pela Figura 04.


Figura 04: Organograma da Comissão de Implantação do Programa MPT (2003 – 2005).
Fonte: Dados da pesquisa.

A seguir, serão realizados alguns comentários sobre a atuação desta comissão:
• Coordenação do Projeto que pertencia à Secretaria Executiva foi exercida pelo
Diretor Técnico (dedicação parcial);


81
• Secretaria Executiva foi exercida pelo Gerente do Departamento de
Manutenção da Transmissão e por outro engenheiro de manutenção (ambos
com dedicação parcial ao projeto);
• Para implementar cada um dos quatro pilares, propostos na Figura 04, foram
compostos grupos de trabalho para a formação da estrutura de implementação,
conforme previsto na terceira etapa do mecanismo de implantação
convencional, descrita no item 2.3.1;
• O grupo de implantação do Pilar de Manutenção Autônoma possuía quatro
membros; o Pilar de Melhoria Específica possuía três pessoas, sendo que dois
deles eram as mesmas pessoas da Secretaria Executiva; o Pilar de Gestão
Antecipada possuía três participantes e, para o Pilar de Educação e
Treinamento, foram eleitos dois componentes. Assim como as demais
coordenações, os componentes dos grupos de implantação dos pilares tiveram
dedicação parcial, totalizando doze participantes para a implantação do
Programa de MPT;
• Para a escolha dos participantes, foi levada em consideração a experiência
profissional e técnica, de acordo com as características das atividades a serem
desenvolvidas em cada pilar;
• Na expectativa de se implantar outros pilares complementares, além dos quatro
pilares iniciais, como: Pilar de Manutenção Planejada, Pilar do Programa da
Qualidade, Pilar de Saúde e Segurança e o Pilar de Meio Ambiente, conforme
apresentado no item 2.3.2 do Capítulo 2, não foram definidos grupos de
trabalho, porém decidiu-se que seriam desenvolvidos após a implantação dos
quatro pilares iniciais.


82
As fases de implantação para os quatro pilares propostos no Programa MPT, descritas
neste item, foram planejadas para os meses apresentados na Figura 05.
Período de Preparação Estruturação e Implementação
2003 2004 2005
11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase


Fases de Preparação - Etapas de 1 a 5;
Partida do TPM e do Plano Diretor (Etapa 6);

- Estruturação e Implantação do TPM (Etapa 7);
- Estruturação de alguns elementos das bases das Etapas 8 a 11.
Figura 05: Plano Geral do Programa MPT para quatro pilares.
Fonte: Dados da Pesquisa.


Melhor descrevendo cada fase programada, tem-se:
- 1ª Fase:
• Etapa 1: Diagnóstico, Decisão da Diretoria e Lançamento;
• Etapa 2: Educação Introdutória (treinamento inicial), incluindo implantação do
Programa 8S;
• Etapa 3: Estrutura Sistema de Promoção (Definição da Área Piloto);
• Etapa 4: Estabelecimento de Diretrizes (Missão, Visão, Valores, Metas);
• Etapa 5: Preparação do Plano Mestre ou Diretor;

- 2 ª Fase:
• Etapa 6: Partida do MPT e do Plano Mestre;

- 3 ª Fase:
• Etapa 7: Implantação dos Pilares Melhoria Específica; Manutenção Autônoma; Gestão
Antecipada e Educação e Treinamento.


83
• Etapa 8: Implantação da Manutenção Planejada;
• Etapa 9: Implantação da Manutenção da Qualidade;
• Etapa 10: Implantação do MPT nas áreas administrativas;
• Etapa 11: Implantação do Pilar de Saúde e Segurança e Meio Ambiente;

- 4 ª Fase:
• Etapa 12: Aplicação do MPT em toda a organização. Esta fase não foi contemplada no
Plano Geral.

O Plano Geral contemplava somente até a Etapa 7 das atividades de implantação do
Programa MPT e a preparação de alguns elementos de base das etapas de 8 a 11.
Intencionava-se desenvolver as demais etapas no terceiro ano do projeto.
A partir do mês de fevereiro do ano de 2005, iniciaram-se os trabalhos dos grupos de
implantação dos quatro pilares do Programa MPT, de forma concomitante, isto é, as
atividades de implantação dos quatro pilares ocorreram ao mesmo tempo.
Não foi desenvolvido um cronograma detalhado de trabalho para as etapas de
implantação, como recomendado por NAKAJIMA, (1989) e ALVAREZ, (2001), conforme
apresentado no item 2.3.1.
No contrato da consultoria, constava que, os trabalhos assessorados por ela, iriam até o
mês 11 do segundo ano, onde também ocorreria o fim do projeto de P&D. As demais
atividades de implantação seriam desenvolvidas pela própria empresa com o cabedal de
conhecimento desenvolvido ao longo destes dois anos iniciais.
A área piloto, definida para a implantação do Programa MPT está representada no
organograma da empresa, na Figura 06, pelas caixas em azul. Não existem informações que


84
justifiquem a escolha desta área piloto, tampouco porque não se preferiu trabalhar com um
setor de menor proporção, como recomendado no método convencional.




Figura 06: Organograma da empresa – Visão da Área Piloto (Ano 2005).
Fonte: Dados da Pesquisa

Os departamentos que compunham a Área Piloto são apresentados a seguir:
• Departamento de Manutenção da Transmissão - Área Leste: o Departamento de
Manutenção da Transmissão divide-se em três regionais de atuação, delimitadas por
áreas geográficas, a saber: Área Leste, que compreende a região litorânea do estado;
Área Centro que é delimitada pela região do cariri e a Área Oeste que compreende o
sertão do estado. Assim, a Área Leste foi adotada para fazer parte do piloto do projeto
por estar localizada na mesma região onde os coordenadores dos grupos de trabalho de
implantação do MPT se encontravam. O Departamento de Manutenção da
Transmissão é responsável pelas ações de manutenção das subestações e das linhas de
transmissão (que operam no nível de tensão em 69kV), através de técnicas de
Área Piloto

Demais Áreas


85
manutenção preditiva, preventiva e corretiva, realizadas por pessoal próprio, que
executa serviços em equipamentos energizados e desenergizados. Cada área (leste,
centro e oeste) divide-se ainda em setores: Subdivisão de Subestações e Subdivisão de
Linhas de Transmissão. A Área Leste é composta por dezesseis subestações e
aproximadamente trezentos quilômetros de linhas de transmissão;
• Departamento de Operação da Transmissão: Este departamento é responsável pela
operação das subestações e linhas de transmissão da empresa. A operação do sistema
elétrico da transmissão relaciona-se às atividades de energização e desenergizações de
equipamentos, subestações e linhas de transmissão, através de manobras operacionais
de abertura e fechamento de equipamentos, visando o restabelecimento do
fornecimento de energia elétrica, o isolamento de defeitos, a liberação de
equipamentos para manutenção, supervisão e controle dos níveis de tensão, entre
outras. O departamento divide-se em pré-operação que compreende o planejamento e
a programação da operação; o despacho (tempo real), que abarca a coordenação,
supervisão e controle da operação, assim como o comando e a execução das atividades
intrínsecas, e, por fim, a pós-operação, que engloba a análise e estatística da operação.
As atividades de tempo real são executadas de forma centralizada no Centro de
Operação do Sistema – COS, onde estão os comandos de operação automatizados de
controle dos equipamentos. Assim, os operadores de sistemas podem operar as
subestações através deste centro, porém algumas ações, tais como abertura e
fechamento de chaves de equipamentos, são realizadas in loco pelos operadores de
subestações. O COS funciona 24 horas por dia todos os dias do ano, com equipes
trabalhando em turnos de revezamento. O Departamento de Operação do Sistema de
Transmissão foi incluído, em sua totalidade, na Área Piloto no programa de
implantação do MPT;


86
• Departamento de Construção: responsável por projetar e construir subestações e
linhas de transmissão, subdivide-se em dois subsetores: construção de subestações e
linhas de transmissão. Todo o Departamento de Construção foi incluído na Àrea
Piloto;
• Assessoria de Segurança do Trabalho: responsável por promover ações visando o
cumprimento das leis e normas de segurança do trabalho junto aos funcionários,
empresas prestadoras de serviços e comunidade em geral;
• Departamento de Suprimento: responsável pela compra de equipamentos e materiais
para a empresa;
• Departamento de Recursos Humanos: responsável pela contratação, retenção e
demissão dos funcionários; pela promoção de treinamentos; por fazer cumprir as leis
trabalhistas e por emitir as folhas de pagamento.

A Área Piloto adotada para a implantação do Programa MPT envolvia
aproximadamente trezentos empregados.

3.3 Instrumentos da Pesquisa e Coleta de Dados

Nos sub-itens que seguem, estão apresentados os instrumentos de pesquisa que foram
utilizados para a coleta de dados necessários à realização do estudo.

3.3.1 Atas de reuniões

A implantação do Programa MPT na empresa pesquisada gerou atas de reuniões, que
cumpriam a função de registrar oficialmente o andamento das atividades, tais como:


87
definições dos grupos de trabalhos, registro do estabelecimento de metas e apresentação de
resultados, decisões estabelecidas e tarefas a serem realizadas.
Foi possível, com as informações contidas nestas atas, compilar, analisar e comparar
resultados apresentados no decorrer da implantação do projeto. Por estes documentos serem
muito volumosos, decidiu-se fazer um resumo e apresentá-lo no anexo 3. As atas originais
encontram-se, na íntegra, disponíveis aos interessados com a pesquisadora.

3.3.2 Relatórios enviados à ANEEL

Os relatórios possuíam a função de cumprimento da legislação vigente, já que o
Programa MPT foi desenvolvido como um projeto de P&D, conforme explicitado no item
3.2.2, fornecendo a esta pesquisa informações referentes a metas atingidas, cronogramas,
desvios relativos ao andamento do projeto, entre outros.
Com as informações contidas nestes relatórios foi possível também compilar, analisar
e comparar resultados na decorrência do projeto. Decidiu-se ainda, resumir as principais
informações e apresentá-las no anexo 4. Estes relatórios encontram-se, na íntegra, disponíveis
aos interessados com a pesquisadora.

3.3.3 Questionário

Esta pesquisa teve como uma de suas etapas para o levantamento de dados, o
desenvolvimento e aplicação de um questionário, apresentado no Anexo 02. O questionário a
ser utilizado foi desenvolvido de maneira a contemplar as variáveis necessárias quanto aos
objetivos da pesquisa, através de perguntas alinhadas com o tema e linguagem adequada.


88
Para a formulação do questionário, foram utilizadas perguntas abertas. As perguntas
do tipo abertas são utilizadas, conforme Günter (2003), para uma pesquisa inicial exploratória,
não conhecendo a abrangência do problema.
Os respondentes foram selecionados a partir da análise das atas de reuniões, em que
foram estabelecidas as pessoas-chave da organização que participaram diretamente do
processo de implantação do programa.
Como critério para a definição de pessoas-chave a serem entrevistadas considerou-se
que estas pessoas deveriam:

• Ter participado do processo de implantação do Programa MPT;
• Ter possuído alguma função especificada no programa com responsabilidades
sobre a implantação da metodologia na empresa.

Assim, as pessoas-chave foram definidas conforme a lista a seguir, totalizando 08
participantes:

• Participantes da Secretaria Executiva (01 participante);
• Participantes dos Grupos de Implantação dos Pilares do Programa MPT (07
participantes).

As entrevistas foram realizadas pela própria pesquisadora, que possui bons
conhecimentos sobre o tema explorado (Manutenção Produtiva Total) e sobre a empresa em
estudo. A aplicação pessoal dos questionários, quando comparada aos instrumentos auto-
aplicáveis, tem a vantagem de apresentar explicitamente os objetivos, tirar dúvidas e realizar a
coleta das informações adicionais (GÜNTHER, 2003).


89
Para manter o sigilo e a confiança dos respondentes, estes não foram identificados
nesta pesquisa, visando ainda dar-lhes total liberdade para expressão de suas idéias. A maioria
dos respondentes eram engenheiros, mas com participação de alguns técnicos.
Ressalta-se que o questionário a ser utilizado na pesquisa foi desenvolvido também
objetivando aspectos que auxiliassem na demonstração dos fatores que prejudicaram a
implantação do Programa MPT na empresa estudada. Sendo assim, para a sua concepção,
foram percorridas as fases do ciclo de vida do projeto, desde o lançamento do programa ao
seu encerramento, buscando identificar os obstáculos enfrentados pelo mesmo. Por os
respondentes terem experiência prática na execução do programa e um certo conhecimento
sobre o tema, pôde-se utilizar questões com termos técnicos e expressões comuns aos
profissionais ligados à atividade de manutenção.
Como se trata de um estudo de caso, foi desenvolvido um protocolo do estudo que
contém a versão final do questionário da pesquisa. (ver Anexo 2 – Protocolo do estudo de
caso e questionário aplicado). O protocolo do Estudo de Caso e a base de dados do estudo,
neste caso o questionário, são fundamentais para os testes que indicam confiabilidade da
pesquisa (YIN, 2001).
Após sua elaboração, o questionário foi submetido a um pré-teste, com dois
participantes, que puderam contribuir com sua formulação. Esta avaliação permitiu ajustar o
instrumento no sentido de torná-lo mais objetivo e direcionado para os resultados esperados
com a pesquisa.

3.4 Planejamento e Programação da Pesquisa de Campo

O trabalho aqui apresentado foi fundamentado em uma seqüência de atividades, de
modo a alcançar os objetivos propostos, as quais estão representadas pela estrutura da Figura


90
07, que mostra os objetivos da pesquisa; as principais perguntas que a embasam e a seqüência
das atividades realizadas para a elaboração do trabalho.






















A estrutura da pesquisa pode ser dividida em três grandes grupos de atividades, como
descrito nos itens que seguem.

a) Revisão da literatura

Figura 07: Seqüências da pesquisa
Fonte: Dados da pesquisa.
Revisão da
Literatura
Identificação dos fatores que
contribuem para o programa
MPT
Objetivo Geral: Realizar um
estudo sobre a implantação do
Programa MPT numa empresa
concessionária de energia elétrica
Caracterização da empresa
em estudo
Descrição do método de
implantação do MPT
utilizado na empresa
Descrição do processo de
implantação do MPT na
área piloto
Identificação dos fatores que
podem interferir na implantação
do MPT
Período Nov/2003 à
Nov/2005
Atividades de implantação
de MPT realizadas
Diagnóstico da empresa na
perspectiva do MPT
Objetivo Específico 1: Identificar
possíveis fatores intervenientes
na implantação Programa MPT
na empresa
Objetivo Específico 2: Identificar as
condições favoráveis para o sucesso
da MPT implantação do Programa.

Análises e Conclusões
Recomendações
Pesquisa de Campo


91


A revisão da literatura constituiu-se em realizar o levantamento dos principais
conceitos relativos à Manutenção Produtiva Total, à Gestão da Manutenção e aos Sistemas
Elétricos de Potência, visando criar o embasamento teórico necessário à pesquisa,
sendocomentados no item 3.1 do Capítulo 3.

b) Apresentação dos resultados da pesquisa

Esta parte da pesquisa apresentada no Capítulo 4 mostra o resultado da pesquisa de
campo, e foi realizada considerando as respostas apresentadas com a aplicação dos
questionários, juntamente com o levantamento de dados das atas de reuniões e relatórios.

c) Análises e conclusões da implantação do Programa MPT na empresa

No Capítulo 5, foi desenvolvida a análise dos resultados da pesquisa, assim como as
conclusões acerca dos objetivos específicos e proposta para melhoria do mecanismo de
implantação do MPT.










92



CAPÍTULO 4: RESULTADOS DA PESQUISA


Neste capítulo, estão apresentados os resultados da pesquisa obtidos das respostas do
questionário aplicado e o resultado no levantamento das informações nas atas de reuniões e
relatórios.


4.1 Resultados das Respostas do Questionário Aplicado

Neste subitem, serão apresentados os resultados relativos à aplicação dos
questionários, visando à identificação dos possíveis fatores que impactaram negativamente na
conclusão da implantação do Programa MPT na empresa.
Os itens estão apresentados na mesma seqüência em que apareceram as perguntas no
questionário, desta forma, pôde-se rastrear as fases do ciclo de trabalho do projeto.
A numeração dos itens que seguem está de acordo com a mesma nomenclatura
utilizada no questionário.


A.5.1 Datas de interesse

Quando questionado sobre as datas de ingresso ao programa, 75% responderam que
ingressaram no programa desde o início das atividades de implantação do Programa MPT, já
os demais 25% responderam que ingressaram no momento da formação dos grupos de
implantação dos pilares, conforme representado no Gráfico 01.



93

Gráfico 01: Momento em que ingressou no Programa MPT
Fonte: Dados da pesquisa.



Foi questionada, também, a data em que ocorreu o desligamento, sendo respondido
por 100% dos participantes que não houve um desligamento formal, já que o programa
possuía data de término definida e delimitada por se tratar de um projeto de P&D.

A.5.2 O seu desligamento do programa se deu de forma espontânea ou foi determinada
formalmente?

Sobre a formalização do desligamento dos participantes do Programa MPT, 63%
responderam que o seu desligamento ocorreu na finalização do prazo do projeto, sem
realização da formalização, isto é, não houve um desligamento formal, já que o programa
possuía data de término definida e delimitada por se tratar de um projeto de P&D. Ao final do
prazo as atividades não foram continuadas. Ainda, outros 25% não souberam informar, e 13%
informaram que foram desligados formalmente, conforme está representado no Gráfico 02.


94

Gráfico 02: Forma de desligamento do programa
Fonte: Dados da pesquisa.



A.5.3 Cite que razões ocasionaram a sua saída do programa

Quando questionado sobre os motivos para as suas saídas, foi relatado por 62,5% dos
respondentes que se deu devido à parada do desenvolvimento das atividades do programa.
25% responderam que ocorreu por outros motivos, e 12,5%, falta de motivação pessoal e, que
sem que houvesse um desligamento formal, as atividades foram paralisadas. As respostas
estão apresentadas no Gráfico 03.

Gráfico 03: Motivos para a saída do Programa MPT
Fonte: Dados da pesquisa


95
Os motivos apresentados para esta questão demonstram também a quebra de
continuidade das atividades, como relatado por um dos entrevistados: “O Programa MPT na
empresa tinha limitações de prazo e com a extinção deste prazo foram extintas as atividades
com o conseqüente desligamento do grupo. O prazo do programa encontrava-se delimitado no
P&D”.

A.5.4 Houve a divulgação do lançamento do programa na empresa?

Quando questionado se foi realizado o lançamento do programa na empresa, 100% dos
participantes responderam que sim, conforme representado no Gráfico 04. Verifica-se que
houve um lançamento oficial do MPT na empresa estudada.


Gráfico 04: Divulgação do lançamento do Programa MPT na empresa
Fonte: Dados da pesquisa.



A.5.5 Relacione fatos importantes que possam representar marcos do programa

Visando resgatar fatos que marcaram a implantação do Programa MPT, foi solicitado
aos respondentes que citassem marcos importantes do período de implantação do programa.


96
De acordo com as respostas, ficou notório que a utilização da ferramenta 8S constituiu a parte
mais importante do desenvolvimento do programa MPT, na percepção dos colaboradores,
ferramenta esta de caráter inicial da implantação do programa. As respostas estão listadas no
Quadro 02.
Note-se que a maioria dos autores não considera os 8S como programa de MPT, e sim
condição inicial indispensável, para implantar o Programa MPT.

Principais fatos que representaram marcos do Programa MIM
Implantação do Programa 8S
Treinamento dos colaboradores para instrutores
Mudança de postura com relação a novas técnicas de manutenção
Criação do Pilar de Manutenção Autônoma
Criação do Pilar de Melhoria Específica
Evento de Lançamento do Programa
Utilização da metodologia do Pilar Manutenção Autônoma na
prática
Disseminação da metodologia MPT
Adaptação da metodologia à realidade da empresa no caso do Pilar
Manutenção Autônoma
Definições de normas e padrões

Quadro 02: Principais fatos que representaram marcos do Programa MPT.
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6 Questões referentes à condução na implantação do Programa MPT

A.6.1 Havia liderança formalizada durante a condução do programa?

Na percepção de que o desenvolvimento de um programa do porte do MPT necessita
de grande mobilização de pessoal e da motivação para novos desafios, foi perguntado aos
participantes se havia liderança formal. Para esta questão, 87,5% dos respondentes afirmaram
que sim, estando as respostas apresentadas no Gráfico 05.



97
87,5%
12,5%
Havia liderança formal
Não sabe informar

Gráfico 05: Formalização das lideranças
Fonte: Dados da pesquisa.




Porém, não se pode afirmar se esta liderança passou a ser agente motivador para o
bom desenvolvimento das atividades de implantação do programa.

A.6.2 Durante a sua participação no programa, quem foi o seu líder direto?

Visando confirmar a formalização da liderança, assunto da questão anterior, foi
solicitado aos respondentes que informassem quem foi seu líder direto. Estando registrado que
todos que informaram que havia liderança formal souberam identificar o seu líder, então,
87,5% responderam, informando o seu líder direto, e o restante informou que não teve líder
direto. As respostas estão representadas no Gráfico 06.



98

Gráfico 06: Liderança do programa
Fonte: Dados da pesquisa.


A.6.3 Descreva as atividades do programa que você desenvolveu no cotidiano

Quando perguntados sobre quais foram as atividades desenvolvidas no cotidiano da
implantação do Programa MPT, várias respostas foram fornecidas e encontram-se listadas no
Gráfico 07, onde indica-se o % de respondentes nessa atividade


Gráfico 07: Atividades desenvolvidas no cotidiano no período de implantação do Programa
MPT.
Fonte: Dados da pesquisa.


99
Para esta questão, a resposta “não foram desenvolvidas atividades no cotidiano”
significa que os componentes dos grupos de trabalho não incorporaram as atividades de
implantação à sua rotina diária, fazendo com que as ações previstas para o projeto do
Programa MPT não fossem realizadas, em detrimento de outras prioridades. Respondentes
informaram ainda que os grupos somente reuniam-se mensalmente para estudos e tomada de
novas decisões.

A.6.4 Descreva atividades do programa que você desenvolveu de forma excepcional

Visando identificar as atividades desenvolvidas no decorrer do projeto de forma
excepcional, os participantes foram questionados. As respostas estão apresentadas no Gráfico
08.





Gráfico 08: Atividades desenvolvidas de forma excepcional no período de implantação do
Programa MPT
Fonte: Dados da pesquisa.








100
A.6.5 A designação das tarefas que foram indicadas para serem realizadas foi feita de forma
formal?

Também foi perguntado se havia formalização das solicitações de atividades a serem
desenvolvidas através dos registros em atas de reuniões. As respostas que estão no Gráfico 09
nos apontam que positivamente as atividades no momento de suas solicitações eram formais.


Gráfico 09: Designação das atividades formalmente
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.6 Para as atividades designadas, havia cobrança de cumprimento dos resultados e
trabalhos desenvolvidos (com delimitação clara do trabalho a ser realizado)?

Para esta pergunta, 62,5 % dos respondentes informaram que não houve cobrança do
trabalho a ser realizado, conforme representado no Gráfico 10.



101
62.5%
37.5%
Houve cobrança de
cumprimento de escopo
Não houve cobrança de
cumprimento de escopo

Gráfico 10: Cobrança com relação ao cumprimento dos trabalhos a serem realizados.
Fonte: Dados da pesquisa.


A.6.7 Para as atividades designadas, havia cobrança de cumprimento de prazos?

Já com relação ao cumprimento dos prazos, 75% afirmaram que houve cobrança de
cumprimento de prazo, conforme representado no Gráfico 11.
75.0%
25.0%
Houve cobrança de
cumprimento de prazo
Não houve cobrança de
cumprimento de prazo

Gráfico 11: Cobrança com relação ao cumprimento de prazo
Fonte: Dados da pesquisa.






102
A.6.8 Para as atividades designadas, havia cobrança de cumprimento de custos?

Para o cumprimento de custos decorrentes da execução das atividades necessárias à
implantação do Programa MPT, 62,5% responderam que não houve cobrança de cumprimento
dos custos do projeto, conforme apresentado no Gráfico 12.

37.5%
62.5%
Houve cobrança de
cumprimento de custo
Não houve cobrança de
cumprimento de custo

Gráfico 12: Cobrança com relação ao cumprimento de custos
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.9 Você possuía que nível de conhecimento com relação ao programa a ser implantado?

Quando perguntado sobre o nível de conhecimento com relação ao Programa MPT, foi
verificado, através das respostas, que 37,5% não possuíam conhecimento suficiente. Para
25%, possuíam nível suficiente, 12,5% conheciam o Programa MPT apenas por leituras;
12,5% possuíam conhecimento elementar, e 12,5% informaram possuir conhecimento
razoável. O que indica a necessidade de treinamento para todo o pessoal envolvido no
processo. Os resultados desta pergunta estão apresentados no Gráfico 13.



103
25.0%
37.5%
12.5%
12.5%
12.5%
Nível adequado
Não possuía
conhecimento suficiente
Conhecia apenas por
leituras
Elementar
Razoável

Gráfico 13: Nível de conhecimento com relação ao Programa MPT.
Fonte: Dados da pesquisa.
A.6.10 Os treinamentos desenvolvidos foram suficientes para a necessidade existente, na sua
visão?

Na avaliação dos participantes desta pesquisa, os treinamentos desenvolvidos foram
avaliados como insuficientes (50%), resultado demonstrado no Gráfico 14. Como a questão
do treinamento é o fator crítico para o sucesso da implantação do Programa MPT, demonstra-
se que este aspecto pode ser considerado como o desvio que mais impactou na conclusão do
projeto.
`
50.0%
25.0%
12.5%
12.5%
Não foram suficientes
Bons, porém seriam
necessárias mais horas de
treinamento
Satisfatórios, da forma como
o programa foi desenvolvido
Não participou

Gráfico 14: Avaliação dos treinamentos realizados
Fonte: Dados da pesquisa.


104
A.6.11 Os facilitadores do processo de implantação (consultores) auxiliaram nos momentos
em que se necessitou de suporte?

Outra questão da entrevista diz respeito à avaliação dos consultores para a implantação
do Programa MPT. Foi considerado pelos respondentes que houve suporte adequado por parte
dos consultores, conforme demonstrado no Gráfico 15.
Houve, ainda, o relato de que a participação dos consultores foi sempre em nível de
gerenciamento do projeto. As dúvidas dos participantes, de forma geral, não eram dirimidas a
contento. O Entrevistado 2 afirma: “os consultores fisicamente encontravam-se em outro local
desenvolvendo atividades diferentes e que tinham maior prioridade que as do programa,
dificultando assim as informações/colaborações”.
37.5%
62.5%
Houve pouco suporte dos
consultores
Houve suporte adequado
dos consultores

Gráfico 15: Avaliação do suporte dos consultores
Fonte: Dados da pesquisa.


A.6.12 Houve um organograma com definição clara das atribuições e responsabilidades entre
os participantes da comissão encarregada da implantação do Programa MPT?

Foi questionado sobre a existência de um organograma com os papéis bem
representados, sendo respondido positivamente, conforme representado no Gráfico 16.


105

Gráfico 16: Organograma para a implantação do MPT.
Fonte: Dados da pesquisa.


Como apresentado no item 3.2.2 do capítulo 3 desta pesquisa, o organograma foi
definido para a implantação, estando as responsabilidades atribuídas aos participantes da
comissão do MPT.

A.6.13 Quantas pessoas participaram e quais suas atribuições?

Quando consultados sobre o quantitativo de pessoal que participou da comissão de
implantação, 62,5% dos entrevistados afirmaram que o número de pessoas envolvidas com a
implantação do MPT foi superior a dez pessoas, sendo encontradas respostas com doze e
treze, porém nenhuma superior a quinze pessoas. Os demais, 37,5%, responderam que foram
alocadas abaixo de dez pessoas, porém nenhuma resposta foi abaixo de seis pessoas,
conforme representado no Gráfico 17.


106

Gráfico 17: Número de participantes para a implantação do MPT.
Fonte: Dados da pesquisa.

Para as suas atribuições, foi informado pelos respondentes que os coordenadores dos
pilares deviam desenvolver atividades para a implantação e entrega em funcionamento pleno
de cada pilar, através da coordenação da sua equipe e o envolvimento das áreas necessárias.
No que diz respeito às suas atribuições, foi respondido que a Secretaria Executiva foi a
responsável pela coordenação geral das atividades do MPT, interagindo com a empresa de
consultoria e apoiando os pilares para o bom andamento dos trabalhos. Porém, foi destacado
pelos respondentes que não foram fornecidas, pela coordenação do programa, condições
suficientes para o desenvolvimento das atividades de implantação, como, por exemplo,
alocação de pessoal exclusivamente para a realização destas atividades.

A.6.14 A escolha dos participantes teve algum critério?

50% dos respondentes afirmaram que a escolha dos participantes seguiu critérios, tais
como experiência, conhecimento e disponibilidade de tempo para dedicação ao programa. Os
demais 50% responderam que não sabem informar se houve critério para a escolha dos
participantes. As respostas estão apresentadas no Gráfico 18.


107

Gráfico 18: Critérios para a escolha dos participantes
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.15 Foi divulgado o cronograma com detalhamento das atividades de implantação a serem
realizadas?

Com relação ao cronograma de implantação, 100% dos respondentes informaram que
o detalhamento das atividades a serem realizadas para a implantação do MPT foi divulgado.
As respostas estão apresentadas no Gráfico 19. Porém alguns ressaltaram que as atividades
apresentadas encontravam-se apenas no Plano Geral, diferentemente do recomendado no
Padrão, apresentado no item 2.3.1 do capítulo 2, em que deve-se detalhar um cronograma de
execução, visando, durante o processo de implantação, realizar o melhor controle e
adequações no cronograma quando necessário.



108

Gráfico 19: Cronograma para a implantação do MPT
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.16 Quais atividades foram desenvolvidas?

Questionados sobre as atividades que foram desenvolvidas do plano geral, 75%
responderam que utilizaram o tempo na elaboração de planos e estruturação dos pilares. Os
25% restantes informaram que as atividades desenvolvidas correspondiam à limpeza e
pequenas manutenções, concernentes ao Pilar Manutenção Autônoma. Para as atividades dos
outros três pilares, não houve resposta. As respostas desta questão podem ser verificadas no
Gráfico 20.

Gráfico 20: Atividades que foram desenvolvidas
Fonte: Dados da pesquisa.



109
A.6.17 Que tipo de dedicação tiveram os participantes da comissão?

Esta questão foi subdividida entre as comissões, coordenação, secretaria e outros
(demais pilares):
• Coordenador: 100% dos entrevistados responderam que este possuía dedicação parcial
ao programa, continuando a desempenhar as suas demais funções, conforme
apresentado no Gráfico 21.


Gráfico 21: Dedicação ao programa de implantação - coordenação
Fonte: Dados da pesquisa.


• Secretário: o pessoal alocado na secretaria possuía dedicação parcial, isto é,
continuando com as suas demais atribuições na empresa, conforme afirmaram 100%
dos respondentes do questionário. As respostas estão apresentadas no Gráfico 22.



110

Gráfico 22: Dedicação ao programa de implantação – secretaria
Fonte: Dados da pesquisa.


• Outros: os demais participantes da comissão de implantação tiveram também
dedicação parcial, conforme respostas de todos os entrevistados, apresentadas no
Gráfico 21.


Gráfico 23: Dedicação ao programa de implantação – outros
Fonte: Dados da pesquisa.




111
A.6.18 O cronograma foi devidamente acompanhado e atualizado durante a implantação?

Ainda com relação ao cronograma do projeto, buscando identificar se este foi
devidamente acompanhado e atualizado durante o desenvolvimento das atividades, 25% dos
entrevistados responderam que o cronograma foi acompanhado e atualizado, enquanto 37,5%
informaram que este cronograma não foi devidamente acompanhado, e os demais 37,5%
afirmaram não ter conhecimento sobre este acompanhamento. As respostas estão apresentadas
no Gráfico 24.

Gráfico 24: Acompanhamento do cronograma de implantação
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.19 De que forma o cronograma das atividades foi acompanhado; diária ( ), semanal ( )
quinzenal ( ), mensal ( ), outro ( )? Se outro, especificar.

Visando verificar qual a periodicidade de acompanhamento do cronograma, foi
questionado aos participantes sobre os intervalos existentes: diária, semanal, quinzenal,
mensal ou outro, sendo verificado que 25% responderam que o acompanhamento foi realizado
de forma mensal, 37,5% não souberam informar, e 37,5% informaram que o


112
acompanhamento se deu através dos relatórios enviados à ANEEL, os quais possuíam
periodicidade quadrimestral. As repostas estão apresentadas no Gráfico 25.
25.0%
37.5%
37.5%
Semanal
Quinzenal
Mensal
Outro
Não sei informar

Gráfico 25: Forma de acompanhamento do cronograma de implantação
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.20 Teve algum outro instrumento de gestão do programa? Qual?

Para a gestão do programa, foi questionado se houve algum outro tipo de instrumento
que permitisse gerenciá-lo. 62,5% responderam que houve outro tipo de acompanhamento,
sendo citado o 5W1H. Para os demais 37,5%, não houve outro tipo de instrumento de gestão.
As respostas estão apresentadas no Gráfico 26.



113

Gráfico 26: Outro instrumento de gestão do programa.
Fonte: Dados da pesquisa.


A.6.21 Houve divulgação do andamento do programa para todos os funcionários da empresa
ou setor?

Para identificar se houve divulgação do andamento do programa para os funcionários,
esta pergunta foi incluída no questionário. Para 62,5% dos respondentes, foi realizada a
divulgação do andamento do programa para os funcionários envolvidos, e 37.5% informaram
que não houve a divulgação devida do andamento dos trabalhos do programa para os
funcionários. As respostas estão apresentadas no Gráfico 27.



114

Gráfico 27: Divulgação do andamento do programa
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.22 Que percentual dos itens do programa foi implantado?

Ao questionar os participantes sobre o percentual de atingimento dos itens do
programa, obtiveram-se os seguintes resultados: 25% informaram que o atingimento das
metas chegou a 30%, percentual correspondente à implantação do Pilar de Manutenção
Autônoma e ao Programa 8S; 62,5% responderam que apenas 25% das metas propostas foram
atingidas, correspondente ao Pilar de Manutenção Autônoma. Na visão destes respondentes, o
Programa 8S não deve ser considerado, pois se tratou apenas de preparação para a
implantação do Programa MPT; e ainda, 12,5% responderam que nenhum percentual de
implantação foi atingido. As respostas estão apresentadas no Gráfico 28.
Assim, verifica-se que o Pilar de Manutenção Autônoma destacou-se como o pilar que
mais evoluiu.



115

Gráfico 28: Percentual dos itens do programa que foram implantados.
Fonte: Dados da pesquisa.

A.6.23 Que item está funcionando de forma eficiente e plena ainda hoje?

Comparando as atividades que foram implantadas com aquelas que ainda funcionam
de forma plena e eficiente, 50% responderam que somente parte do Pilar Manutenção
Autônoma funciona ainda hoje, 37,5% afirmaram que não sabem informar se algum item
ainda funciona plenamente e os demais, 12,5%, informaram que nenhum item funciona
plenamente na atualidade. As respostas estão apresentadas no Gráfico 29.



116

Gráfico 29: Itens que estão funcionando de forma eficiente e plena
Fonte: Dados da pesquisa.


A.7 Questões que apontam quais obstáculos impactaram negativamente na condução do
programa

A.7.1 Relacione pelo menos três obstáculos à condução do programa.

Quanto aos obstáculos ao desenvolvimento do programa, várias questões foram
levantadas, porém com relatos muito similares uns aos outros, principalmente quando se
referem à falta de tempo para a dedicação ao programa, ao prazo curto para a implantação, à
falta de liderança e à falta de apoio das diretorias. Todas as questões levantadas encontram-se
listadas no Quadro 03.








117
Obstáculos à condução do programa
Falta de tempo e organização dos participantes
Pouca ajuda dos consultores
Não permanência dos consultores na empresa
Colaboradores todos da área técnica e com muitas atividades diárias
Desconhecimento da metodologia a ser implantada
Falta de tempo para dedicação
Falta de comprometimento
Falta de liderança
Falta de apoio da diretoria
Não houve organização e conclusão dos treinamentos
O pilar mais trabalhado foi o de "Manutenção Autônoma", ficando
os demais sem foco
Pouco envolvimento das pessoas
Pouca autonomia da coordenação do projeto
Diversas atividades paralelas com maior prioridade
Falta de segurança quanto à aplicabilidade do programa
Resistência às mudanças
Alguns diretores não acreditavam no programa
Os gerentes dos departamentos estavam fora de foco
Momento inoportuno para a implantação do MPT
Falta de envolvimento da empresa como um todo
Prazo determinado e pequeno

Quadro 03: Obstáculos à condução do programa
Fonte: Dados da pesquisa.

A.7.2 Relacione pelo menos três obstáculos à conclusão do programa.

Ao ser solicitado aos participantes uma lista dos obstáculos à conclusão do programa,
em sua maioria (62,5%), foram apontados os mesmos da questão anterior, conforme
comparação dos dados do Gráfico 30.


118
62.5%
37.5%
Os obstáculos à conclusão
do programa foram os
mesmos que os da
condução
Os obstáculos à conclusão
do programa foram
diferentes que os da
condução

Gráfico 30: Comparativo das repostas dos obstáculos do programa
Fonte: Dados da pesquisa.


As respostas dos demais participantes (37,5%), que informaram outros motivos, estão
apresentadas no Quadro 04.

Obstáculos à conclusão do programa
Implantação dos diversos pilares contemporaneamente (não concluídos)
Falta de cobrança das atividades
Falta de comprometimento geral de todos ao programa

Falta de comprometimento dos outros pilares (exceção ao Pilar de Manutenção
Autônoma)
Dificuldades de realizar os treinamentos
Não havia publicações sobre a implantação do Programa MPT em
concessionárias de energia elétrica
Visão distorcida quanto à necessidade de ganhos e redução de perdas,
alinhadas às estratégias e diretrizes da empresa
Quadro 04: Obstáculos à conclusão do programa
Fonte: Dados da pesquisa



119
Com relação a esta questão, a resposta que indica a falta de conhecimento sobre um
modelo de implantação do Programa MPT no setor elétrico indica a falta de divulgação por
parte da comissão de implantação e, até mesmo, a troca de experiência com a Eletronorte,
empresa que adotou o MPT e obteve resultados positivos.
Outro obstáculo informado foi a visão distorcida quanto à necessidade de ganhos e
redução de perdas, alinhadas às estratégias da empresa e suas diretrizes, demonstrando a falta
de estabelecimento de metas acompanhadas por indicadores, embasadas nos objetivos gerais
da empresa, conforme recomenda a metodologia apresentada no item 2.3.1 do Capítulo 2.

A.7.3 Na sua opinião, o programa foi desenvolvido com clareza e qualidade adequadas?

Quando perguntado se o programa foi desenvolvido com clareza e qualidade
adequadas, em sua maioria, a resposta foi negativa, como apresentado no Gráfico 31.

75.0%
12.5%
12.5%
O programa não foi
desenvolvido com clareza
e qualidade adequadas
O programa foi
desenvolvido com clareza
e qualidade adequadas
Com clareza sim, mas
pouca determinação

Gráfico 31: Clareza e qualidade das atividades do programa
Fonte: Dados da pesquisa.







120
A.7.4 Com esta experiência, que você sugere para a implantação do programa?


Foi solicitado ainda aos participantes que fossem realizadas sugestões para a melhoria
no processo de implantação do programa. As respostas foram:

• “Acredito que um grupo motivado e coeso com objetivos e metas bem definidos
poderá fazer o papel de moderador, estabelecendo um relacionamento de
comprometimento entre as áreas envolvidas do programa e assim mediar e
coordenar todas as ações que sejam necessárias para o sucesso do programa.”
(Entrevistado 1);
• “Este tipo de programa tem que ter o envolvimento da diretoria e um objetivo
claro. As metas e indicadores de desempenho e controle terão que ter um maior
envolvimento.” (Entrevistado 2);
• “Recomeço e definição dos grupos de trabalho em cada pilar. Procurar as
pessoas certas para cada tarefa dentro dos pilares.” (Entrevistado 3);
• “Retomada do programa a partir de um planejamento através da metodologia do
PMI®.”; O Project Management Institute – PMI, que é uma associação, sem
fins lucrativos, de profissionais de gerência de projetos. É um fórum de
excelência na área de gerência de projetos, promovendo seu crescimento,
divulgação, educação e valor nas organizações e praticantes (PMBOK, 2001).
(Entrevistado 4);
• “Formação de uma equipe, treinada e capacitada, com profissionais dedicados
exclusivamente ao desenvolvimento do Programa MPT.” (Entrevistado 5);
• “Determinação da gerência superior em fazer acontecer, priorização em cima de
planejamento, assim como clima para motivar todos os departamentos da
diretoria técnica.” (Entrevistado 6);


121
• “Sugiro realizar uma avaliação dos resultados obtidos nesta primeira fase,
verificar as falhas ocorridas, buscar soluções e apenas prosseguir em sua fase
posterior após a realização de estudos de aplicabilidade e adequações
necessárias. (Entrevistado 7);”. Dentre os participantes 01 (um) não soube
opinar.

A.8 Questões que identifiquem quando e por que o programa parou

A.8.1 Por que o programa foi encerrado?

Quando questionado o porquê do encerramento do programa, 62,5% dos respondentes
afirmaram que o programa não foi formalmente encerrado. Outros 12,5% informaram que as
atividades simplesmente deixaram de ser executadas, ao término dos dois anos, caracterizando
um abandono do programa. Ainda, 12,5 % informaram que o programa foi encerrado devido à
sua limitação de prazo, por ser um projeto de P&D, e, finalmente, 12,5 % não souberam
informar se houve um encerramento formal do programa. As respostas estão apresentadas no
Gráfico 32.

12.5%
62.5%
12.5%
12.5%
O programa foi encerrado pela limitação do
prazo do projeto de P&D
O programa não teve um encerramento
formal
Não soube informar se houve um
encerramento formal
O programa não foi encerrado,
simplesmente as atividades deixaram ser
realizadas
%Respondentes

Gráfico 32: Encerramento do programa
Fonte: Dados da pesquisa.


122
A.8.2 O encerramento do programa foi comunicado formalmente? Através de que meio?

Quando perguntados se o encerramento do programa foi realizado de maneira formal,
todos responderam negativamente e que nenhum tipo de evento que caracterizou claramente a
declaração de seu término foi realizado, o que, somado aos demais motivos, relatados nos
itens anteriores, caracterizou um descrédito dos colaboradores na continuidade das ações de
implantação do programa, além disto, perdeu-se também a oportunidade de se discutir as
lições aprendidas. As respostas estão apresentadas no Gráfico 33.
100%
0%
Não houve encerramento
formal do programa
Houve encerramento
formal do programa

Gráfico 33: Encerramento formal do programa
Fonte: Dados da pesquisa.

A.8.3 Quando o programa foi encerrado?

Os respondentes do questionário não souberam informar quando se deu o
encerramento do programa, mas foi afirmado que as atividades de implantação do Programa
MPT deixaram de ser realizadas no momento do encerramento do prazo do projeto de P&D,
isto é, em Novembro de 2005, incluindo a dissolução dos Grupos de Implantação dos Pilares
do MPT.


123
A.8.4 Quem realizou o encerramento do programa?

Foi informado por 100% dos respondentes que o programa não foi formalmente
encerrado. Pelo contrário, mesmo com o término do prazo do projeto de P&D, foi declarado
pela diretoria técnica que os trabalhos de implantação do MPT iriam prosseguir com recursos
próprios, o que, porém, não ocorreu. A motivação foi perdendo força e as atividades foram
sendo abandonadas.

A.9 Questões que identificam o que ficou do programa e o que ainda funciona

A.9.1 Dentre as atividades a serem implantadas com o Programa MPT, em quais se obteve
sucesso?

Quando questionado aos participantes da pesquisa, dentre as atividades a serem
implantadas nestes dois anos iniciais relativos ao Programa 8S (previsto a ser desenvolvido
antes da implantação dos pilares), ao Pilar Melhoria Específica, ao Pilar Educação e
Treinamento, ao Pilar Manutenção Autônoma e à Gestão Antecipada, em quais se obteve
sucesso, foi respondido que o Programa 8S e o Pilar Manutenção Autônoma foram os únicos
que obtiveram resultados significativos, podendo afirmar que alcançaram 100% da
implantação, conforme Gráfico 34.



124
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Pilar Manutencão Autônoma
Pilar Gestão Antecipada
Pilar Educação e Treinamento
Pilar Melhoria Específica
Programa 8S
Não implantado
Implant ado

Gráfico 34: Representação das atividades implantadas e não implantadas.
Fonte: Dados da Pesquisa.

A.9.2 Dentre as atividades que foram implantadas, quais ainda funcionam hodiernamente?
Destas que ainda funcionam atualmente, qual o percentual de funcionamento: ( ) 100%; ( )
75% ; ( ) 50%; ( ) 25% .

Também foi perguntado, dentre os que foram implantados, quais ainda funcionam nos
dias atuais, sendo respondido que o Programa 8S e o Pilar Manutenção Autônoma funcionam
atualmente, porém classificado como funcionamento em torno de 25%, conforme
representado no Gráfico 35.



125
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
0%
Abaixo de 25%
Abaixo de 50%
Abaixo de 75%
100%
Programa 8S Pilar Manutencão Autônoma

Gráfico 35: Percentual de funcionamento atual das atividades que foram implantadas
Fonte: Dados da pesquisa.



4.2 Resultados das Atas de Reuniões Fornecidas


De acordo com as atas de reuniões fornecidas, pôde-se traçar um quadro comparativo
entre as atividades que foram estabelecidas como metas a serem atingidas, quais destas foram
atingidas, assim como o porquê do não atingimento das mesmas. Estas informações estão
apresentadas no Quadro 05.








126
META DE IMPLANTAÇÃO ATINGIU-SE?

POR QUE CHEGOU-SE A
ESTE RESULTADO?
PILAR DE
MELHORIA ESPECÍFICA
NÃO Pequeno grupo de
colaboradores capacitados a
desenvolverem o efeito
multiplicador; Por razões de
escassez de recursos;
O Projeto MPT não foi dotado
de estrutura organizacional
suficiente, em especial no que
se refere a uma Secretaria
Geral Executiva, com pessoal
lotado em caráter permanente
e exclusivo;
Além disso, os colaboradores
de outros setores, além da
Diretoria Técnica, tiveram
participação insuficiente e
irregular.
PILAR DE
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
SIM Houve maior empenho por
parte da equipe.
PILAR DE
MANUTENÇÃO PLANEJADA
NÃO Mesmas razões do pilar
melhoria específica.
PILAR DE
EDUCAÇÃO E
TREINAMENTO
NÃO Mesmas razões do pilar
melhoria específica.
PRGRAMA 8S SIM Houve bastante ajuda da
consultoria, e as equipes
estavam motivadas.
Quadro 05: Metas do Programa MPT
Fonte: Dados da pesquisa.


Nas metas do Plano Geral do Programa MPT, estava prevista a implantação de quatro
pilares: Manutenção Autônoma, Gestão Antecipada, Melhoria Específica e Educação e
Treinamento mais o Programa 8S, explicitado no item 3.2.2 do capítulo 3 desta pesquisa.
Verifica-se, através da apresentação do Quadro 06, que, do total das metas registradas,
somente 40% foram atingidas.


127
Nas atas que foram realizadas ao final do projeto, identifica-se que a empresa possuía
a intenção de continuar desenvolvendo as atividades de implantação, com seu pessoal próprio,
sem a renovação do contrato com a consultoria, porém não são identificadas a realização de
planejamentos ou desenvolvimento de atividades para a continuidade do programa,
caracterizando um abandono da implantação do MPT na empresa, podendo-se, assim, com
base nestas informações, identificar alguns dos fatores que prejudicaram a implantação do
Programa MPT.

4.3 Resultado dos relatórios do programa MPT enviados à ANEEL

As etapas descritas, a serem realizadas para a implantação do Programa MPT,
conforme item 3.2.2 do Capítulo 3 desta pesquisa, estavam contempladas para a realização do
projeto.
Com os relatórios para ANEEL, foi possível apresentar, no Quadro 06, algumas metas
definidas para a implantação do Programa MPT e seus resultados. Conforme apresentado
neste quadro, somente 40% das metas iniciais propostas foram cumpridas.








128

Não foi identificado o acompanhamento do cronograma na mesma estrutura em que
foi realizado o planejamento apresentado no capítulo 3 no item 3.2.2, sendo relatado apenas o
seu progresso através dos relatórios enviados à ANEEL, quadrimestralmente, de forma macro,
sem o detalhamento das atividades desenvolvidas.
Consta, no relatório final, com data de novembro de 2005, que, a respeito do item de
educação e treinamento introdutórios, a atuação da equipe da consultoria se deu através de
encontros freqüentes, com apoio sistemático através de material elaborado previamente.
Informado ainda que, com relação ao “Planejamento para Implantação do Pilar de
Manutenção Autônoma – PMA, ratifica-se a importância da participação dos empregados da
empresa na geração de resultados sólidos e duradouros, o que não prescinde a ação contínua e
META DE IMPLANTAÇÃO ATINGIU-SE?

POR QUE CHEGOU-SE A
ESTE RESULTADO?
PILAR MELHORIA
ESPECÍFICA
NÃO Baixo envolvimento dos
colaboradores;
Falta de uma Secretaria
Executiva dedicada
exclusivamente ao Programa
MPT;
PILAR DE
MANUTENÇÃO AUTÔNOMA
SIM

Houve maior empenho por
parte da equipe.
PILAR DE
MANUTENÇÃO PLANEJADA
NÃO Mesmos motivos do Melhoria
Específica;
PILAR DE
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
NÃO Mesmos motivos do Melhoria
Específica;
PROGRAMA 8S SIM Houve bastante ajuda da
consultoria, e as equipes
estavam motivadas.
Quadro 06: Metas do Programa MPT
Fonte: Dados da pesquisa.



129
firme de uma liderança qualificada e motivada por parte da empresa, ao longo de toda a
estrutura da organização” (Relatório Final).
Consta, no relatório final, que, nos dois anos de projeto, a estrutura organizacional foi
insuficiente, no que tange, principalmente, a uma Secretaria Geral Executiva, que deveria
contar com pessoal lotado em caráter permanente e exclusivo. Ressalta-se que colaboradores
de outros setores, além da Diretoria Técnica, tiveram participação insuficiente e irregular.
Outra meta não atingida foi a Etapa 5 da Fase 1, prevista no Plano Geral apresentado
no item 3.2.2 do Capítulo 3, que consiste na formulação de um Plano Mestre ou Diretor. Este
plano representaria a política básica do MPT na empresa, indicando as metas e rumos gerais
do programa que devem estar relacionadas com as metas de médio e longo prazo da empresa.
Como não existiu a formulação do plano supracitado, fica evidenciado o abandono do
desenvolvimento das atividades de implantação do MPT.















130
CAPÍTULO 5: CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES


Esta etapa da pesquisa representa a análise das informações coletadas no estudo de
caso e na literatura, bem como as discussões acerca do problema da pesquisa e as
considerações para uma adaptação da metodologia de implantação do Programa MPT.
Nesta fase, são apresentadas as conclusões desta pesquisa, de acordo com as seguintes
premissas:

1. Condições favoráveis ao sucesso da implantação do Programa MPT;
2. O estudo de caso;
3. Os resultados obtidos pela coleta de dados e aplicação de questionários, bem como a
sua interpretação;
4. Considerações adicionais sobre a importância de um modelo que possibilite o sucesso
da implantação do Programa MPT em empresas de energia elétrica.

Ao término da realização do estudo de caso, com os dados obtidos e o auxílio da
revisão da literatura, foram compilados os dados que nortearam a análise, respondendo as
questões propostas por esta pesquisa.
Lembramos que esta dissertação teve por objetivo geral realizar um estudo sobre a
implantação do Programa MPT, não concluído, em uma empresa concessionária de energia
elétrica. Em adição, teve por objetivos específicos: identificar possíveis fatores responsáveis
que interferiram na implantação Programa MPT na empresa estudada, e identificar as
condições favoráveis para o sucesso da implantação do Programa MPT.
Por já ter havido certo tempo entre os acontecimentos para a implantação do Programa
MPT e a data das entrevistas (dois anos), pode ter ocorrido alguma falha de memória dos


131
participantes ou algo importante possa ter ficado esquecido. Este fato pode ter sido uma das
limitações deste estudo.

5.1 Conclusões

As conclusões finais foram organizadas em relação ao trabalho de campo, os objetivos
do trabalho e a metodologia proposta.

5.1.1 Conclusão quanto ao trabalho de campo

Através da pesquisa de campo, com os resultados da aplicação do questionário, análise
das atas de reuniões e relatórios à ANEEL, e do referencial teórico desta pesquisa, destacam-
se alguns pontos importantes que nos levam à conclusão dos principais fatores que
interferiram na implantação do projeto:

• Problemas de indefinição dos resultados a serem atingidos, e trabalho a ser executado,
para atingi-los, visando à implantação do projeto;
• Falta de alocação de recursos necessários à condução do programa, dificultando o
desenvolvimento das atividades, como consta nos resultados do capítulo 4 desta
pesquisa;
• No momento em que o programa foi implantado, a empresa necessitaria adotar
antecipadamente outras metodologias e ferramentas, tais como 5S, indicadores de
desempenho, entre outros;
• Erro na escolha do setor piloto, tendo a empresa optado por uma área muito extensa e
diversificada quanto a funções, e de maior complexidade;


132
Em contrapartida, percebe-se que ainda existe por parte dos respondentes uma boa
,expectativa pela implantação do Programa MPT na empresa. Neste sentido a aceitação do
programa, ajudaria em uma segunda tentativa de implantação.
Significa dizer que embora a tentativa de implantação do Programa MPT não tenha
atingido o sucesso total, o projeto alcançou alguns resultados positivos, servindo como lições
aprendidas. Desta forma, a empresa poderia se adequar melhor para uma nova tentativa de
implantação.

5.1.2 Conclusão quanto aos objetivos

Neste subitem, estão separadas as conclusões quanto aos objetivos específicos, assim
divididos:

a) Identificar possíveis fatores intervenientes na implantação do Programa MPT na
empresa
Em função dos resultados apresentados no capítulo 4, podem-se identificar os
seguintes possíveis fatores, que denotam falta ou ausência nas seguintes questões:

1) Integração com empresas que já houvessem implantado o Programa MPT, a
exemplo da Eletronorte, através de visitas, encontros, troca de experiências,
entre outras formas de interação, para que o pessoal responsável pela
implantação se sentisse mais confiante em relação ao programa. Com isso,
também seria solucionado o problema da visão distorcida de ganhos e redução
de perdas com a utilização do programa;


133
2) Definição clara do trabalho a ser realizado, com o detalhamento das atividades
através de uma declaração específica a todos os participantes e das delimitações
dos objetivos a serem atingidos, das tarefas necessárias e dos recursos
imprescindíveis para a sua realização;
3) Comprometimento da Alta Direção, já que todo programa que busca a eficácia
produtiva necessita do comprometimento organizacional, apoiando-se
estrategicamente na estrutura hierárquica da instituição, que forneceria todos os
recursos que se fizessem necessários. Este problema acarretou o
descomprometimento dos demais participantes que desenvolveram as atividades
do Programa MPT;
4) Dedicação dos envolvidos no programa, principalmente com a inexistência de
uma secretaria dedicada exclusivamente ao programa, fator este determinante, já
que este programa exige dedicação plena, principalmente do grupo de
implantação e desenvolvimento do Programa MPT. Este fator foi evidenciado
no Relatório Final do projeto como um dos aspectos que mais contribuiu para
problemas com relação ao desenvolvimento do programa, assim como o efetivo
envolvimento das pessoas;
5) Ajuda dos consultores, por estarem ausentes da empresa, na maior parte do
tempo, comprometendo a sua participação no desenvolvimento dos trabalhos,
principalmente no tocante à adaptação do programa à peculiaridade da empresa;
6) Conhecimento sobre a metodologia MPT ocasionou, em primeiro lugar, o
descrédito nos resultados do programa, a falta de um embasamento que
possibilitasse um bom desenvolvimento das atividades pautadas em
planejamento e, ainda mais, a inadequação de material de treinamento, apostilas,
manuais, entre outros, entregues como referencial teórico focado para o


134
ambiente manufatureiro, que difere das condições de produção relativas à
empresa em estudo;
7) Planejamento dos treinamentos, tão necessários para a boa condução do
programa. Neste sentido, percebe-se que faltou sensibilidade dos coordenadores
e gestores do projeto;
8) Resistência às mudanças também contribuiu, na visão dos respondentes,
também interferiram no desenvolvimento do programa. Para conquistar a
motivação dos funcionários para a mudança de paradigmas seria necessário
montar um plano de sensibilização, assim, a metodologia seria bem mais aceita,
e, até mais, todos tomariam espontaneamente para si parte das tarefas;
9) Envolvimento dos gerentes de departamentos não foi oportunamente destacado
no plano de trabalho para o desenvolvimento do projeto. Seria importante fazê-
lo, já que por se tratar de uma organização de estrutura departamental, os
gerentes tornam-se essenciais nas decisões de priorização de ações e atividades;
10) Escolha de um momento oportuno, já que concorreu com outros programas em
desenvolvimento, como um curso de Desenvolvimento Gerencial ministrado
pela Fundação Getúlio Vargas em forma de MBA, e a implantação do GRD –
Gerenciamento das Rotinas Diárias, que se propunha a padronizar todas as
atividades de rotina dos departamentos. Esta ferramenta também exige grandes
mudanças, o que provocou uma sobrecarga de programas/metodologias
concomitantes, reduzindo as possibilidades de sucesso do Programa MPT
naquele momento;
11) Como se tratava de um programa de P&D, segundo o que já foi explicitado no
item 3.2.2 do capítulo 3, uma parceria entre empresa e universidade possuía


135
prazo determinado e curto, o que dificultou a condução das atividades de toda a
implantação do MPT, após o encerramento do prazo;
12) Um mecanismo de gestão eficiente, como recomendado na bibliografia
apresentada no item 2.3.1 do Capítulo 2, com o uso de um cronograma que
permitiria o controle da evolução do Programa. Nele estão contidas a definição
de tarefas, datas, prazos, recursos e seus responsáveis. Este cronograma
permitiria, durante o processo de implantação, o melhor controle e adequações,
viabilizando-se decisões por medidas preventivas ou corretivas em tempo hábil;
13) A escolha por implantar, concomitantemente, os quatro pilares (Manutenção
Autônoma, Melhoria Específica, Gestão Antecipada e Educação e
Treinamento), isto é, implantação conjunta dos pilares na área piloto, onde os
grupos de implantação trabalharam paralelamente entre si, em contradição ao
recomendado pelo modelo convencional apresentado no item 2.3.1 do Capítulo
2, onde se recomenda a forma seqüenciada, e o pilar seguinte só é iniciado
quando o anterior for totalmente implantado;
14) Melhor escolha do setor piloto, isto é, a área selecionada como piloto do projeto
pode ser considerada muito complexa e extensa. Segundo a literatura, quando se
fala de setor piloto, refere-se a uma área da empresa bem específica,
centralizada e com componentes ou equipamentos definidos, conforme
apresentado no item 2.3.1, e que, por suas características, facilitaria a
implantação do programa de forma rápida, com recursos aceitáveis e retornos
substanciais para a empresa.





136
b) Identificar as condições favoráveis para o sucesso da implantação do Programa MPT:

Após este estudo, houve a possibilidade de identificar quais condições poderiam
favorecer a implantação do Programa MPT, tais como:

• Funcionamento eficiente do Programa (5S – 8S);
• Não é recomendado implantar o Programa MPT concomitantemente com
outros programas;
• Ferramentas de qualidade já devem fazer parte da cultura organizacional, tais
como a utilização de um controle estatístico de processos e a utilização de
metodologias de análises como 5W1H, 5 Porquês, Diagrama de Pareto, etc.;
• Possuir um bom sistema informatizado para o tratamento dos dados e
informações que tratem da manutenção, assim como do planejamento e
controle de suas atividades e controle dos custos decorrentes;
• Ter um bom fluxo de informações interdepartamental como, os departamentos
de construção e projeto, de operação e de manutenção;
• Ter apoio integral da Alta Direção da organização;
• Necessita-se de um bom plano de treinamentos, para desenvolver as
competências dos envolvidos;
• Ter a atuação de uma consultoria que funcione como facilitador dos processos,
principalmente no tocante à customização das práticas de MPT, e orientar no
tocante a dirimir restrições;
• O uso de indicadores de desempenho também se torna fundamental para que
metas e resultados atingidos possam ser medidos e comparados com padrões
anteriores, valendo-se da máxima de que “quem não mede, não gerencia”.


137
Estas métricas poderiam ser utilizadas, para corrigir desvios, antes que
impactem no resultado final do programa;
• Ter mecanismos eficientes de Gestão do Programa, como cronogramas e
mapas de evolução.

5.2 O que existe do Programa MPT funcionando na atualidade

Com os resultados desta pesquisa apresentados no Capítulo 4, verifica-se que do
programa desenvolvido raras são as atividades que ficaram como conquista do MPT, a
exemplo do Pilar Manutenção Autônoma, que, conforme relatos dos entrevistados que
responderam, parte ainda funciona, como exemplo alguns itens de limpeza e inspeção, porém
não se caracterizando como em funcionamento pleno e eficaz, de acordo com a proposta
inicial.
Com relação ao Programa 8S desenvolvido e implantado, os respondentes informaram
que o que ficou foi uma visão básica de organização e ordenação, mas sendo ressaltado que o
mesmo não é utilizado de acordo com a filosofia. Logo, pode-se concluir que também esta
conquista ficou perdida com a descontinuidade do programa. Lembramos ainda que, pela
literatura convencional, o 5S não é considerado parte do Programa MPT, e sim condição
básica que o precede.
De acordo com o resultado da pesquisa, estaria caracterizada a paralisação do
programa de MPT, verificando-se o óbvio, quando há interrupção no desenvolvimento do
programa, corre-se o risco de perder o que já se obteve como conquista.
Consta, no relatório final, que a empresa continuaria a desenvolver o programa com
recursos próprios, porém não se puderam observar indícios quanto a esta intenção, nem
registros de continuidade das atividades.


138
Com isto, a paralisação parcial ou total do Programa MPT, provocou a
descontinuidade dos termos que foram trabalhados.



5.3 Sugestão de Adaptação para a Implantação do Programa MPT

Do estudo realizado, vislumbrou-se a possibilidade de um mecanismo alternativo para
a implantação do Programa MPT. Este mecanismo consiste em dividir os tópicos do programa
em módulos independentes, que poderiam reduzir as possibilidades de insucesso na
implantação.
Para Ferreira (2000, p. 467), módulo pode ser definido como “Unidade (de mobiliário,
de material de construção, etc.) planejada segundo determinadas proporções e destinada a
reunir-se ou ajustar-se a outras unidades análogas, de várias maneiras, formando um todo
homogêneo e funcional”.
Assim, de forma análoga às unidades arquitetônicas, os módulos caracterizados se
unirão e cada um será uma parte constante do programa MPT, e a junção destes “blocos”, isto
é, o funcionamento de todos os módulos, implicará no sucesso da implantação do programa
MPT em sua forma total. Entretanto, em caso de desistência na continuidade da Implantação
do Programa MPT, os módulos consolidados, um a um, serão conquistas importantes na
gestão da manutenção.
Por outro lado, a implantação modular, permite concentrar recursos de forma pontual,
o que acelera sua implantação e facilita a execução. Por ser uma implantação seqüencial, os
erros cometidos durante a execução de cada módulo serão experiência e aprendizagem para os
módulos subseqüentes.


139
Esta proposta representa uma melhoria na metodologia de implantação do Programa
MPT, pois a forma tradicional, que aborda a implantação de forma integral, não permite
executar parte do programa. Isso faz com que a implantação seja integral, e o atraso ou
desistência em algum momento do processo de implantação provoque o risco de perda do que
se tenha conseguido implantar.
No item a seguir, apresenta-se, como proposta, a forma modular do Programa MPT.

5.3.1 Proposta do Mecanismo de Implantação do Programa MPT de forma modular
O estudo deste trabalho permitiu visualizar a necessidade de um mecanismo que
facilite o processo de implantação, de forma a diminuir as possibilidades de insucesso, atrasos
e outras restrições, os quais coloquem em risco a implantação bem sucedida.
A diferença com o método convencional estaria em que, neste sistema, a implantação
dos módulos seriam independentes entre si, e sua paralisação não prejudicaria o
funcionamento eficiente do módulo já implantado.
Para isto, apresenta-se, a seguir, a proposta do mecanismo de implantação modular do
Programa MPT:
• Módulo 1: Identificação e tratamento para redução das 16 Grandes Perdas

Este módulo trataria da identificação e gerenciamento das 16 Grandes Perdas, já
apresentadas no item 2.3.2 do capítulo 2, e do desenvolvimento de técnicas capazes de mitigá-
las ou reduzi-las a zero.






140
• Módulo 2: Monitoramento dos equipamentos

Este módulo diz respeito ao desenvolvimento e aplicação de técnicas e ferramentas de
monitoramento de equipamentos/sistemas através de instrumentos de medição, softwares,
análise em laboratório de amostras, exames, entre outros.
Visa ao aumento da confiabilidade dos equipamentos através destas práticas.

• Módulo 3: Plano de Limpeza, Lubrificação e Inspeção em Equipamentos

Visando fornecer condições apropriadas e bom estado de conservação dos
equipamentos para o aumento de sua vida útil, este módulo terá como objetivo desenvolver
atividades de limpeza, lubrificação e inspeção dos equipamentos.
As atividades deste módulo também serão desenvolvidas conforme sua classificação:
pequenas - Nível I (ver item 2.1.9 do Capítulo 2 desta pesquisa), executadas pelos operadores;
médias, que deverão ser realizadas em parceria entre os operadores e a equipe de manutenção
- Nível II; e complexas, que deverão ser realizadas somente pela equipe de manutenção -
Nível III.
Cabe salientar que, com a implantação deste módulo, lubrificação, inspeção e limpeza,
tem-se a concretização da Manutenção Autônoma. Idealmente este módulo deveria ser
dividido em três submódulos: Limpeza, Lubrificação e Inspeção.

• Módulo 4: Manutenção Planejada

A manutenção planejada diz respeito ao uso de técnicas de manutenção preventiva,
preditiva e sistemática. Este módulo visa ao aumento da disponibilidade dos equipamentos,
através do aprimoramento destas técnicas.


141
A inclusão deste programa será realizada progressivamente a partir da priorização dos
equipamentos de acordo com uma escala, como a classificação de Pareto, ou ABC, e em
conformidade com as necessidades de melhorias nos equipamentos.
É também responsabilidade deste módulo o aumento da eficiência das atividades de
manutenção, com conseqüente redução de tempos, estoques de peças sobressalentes e custos.

• Módulo 5: Medição da confiabilidade – Uso do indicador MTBF

Este módulo desenvolveria medições e monitoramento da confiabilidade dos
equipamentos através do uso do indicador MTBF (comentado no item 2.1.5.1 do Capítulo 2).
A sua análise tornará possível tomar decisões e relatar conclusões com medidas que corrijam
a causa de defeito em tempo hábil, evitando recorrências. Estes dados estatísticos devem ter a
avaliação da engenharia, do tipo o que aconteceu e o que deve ser feito. Podem também ser
usados, como auxílio, ferramentas do tipo FMEA (Análise de Modo e Efeito das Falhas), FTA
(Análise de Árvore de Falhas), FMECA (Análise dos Modos, Efeitos e Criticidade das
Falhas), entre outros.

• Módulo 6: Gestão Ambiental – destino dos resíduos

Este módulo deve ser considerado parte do Programa MPT, porque implica na redução
dos desperdícios, com impacto nos custos, contribuindo paralelamente com a Gestão
Ambiental, principalmente no que diz respeito ao destino dos resíduos, buscando sempre a
redução da produção destes quando for possível eliminá-los, e, quando não, encontrar formas
viáveis do correto destino, evitando, assim, danos ao meio ambiente e sansões legais à
empresa.


142
5.4 Conclusões quanto à proposição do mecanismo modular de implantação

Com a proposta do mecanismo modular, pode-se observar que, com os módulos
implantados um a um, e finalmente, todos funcionando plenamente, ter-se-ia o Programa
MPT implantado em sua totalidade, conforme representado na Figura 08.


Ainda conforme esta representação na Figura 08, deve-se ressaltar que é preciso um
Plano de Educação e Treinamento e outro de Segurança e Saúde, que permeiem todos os
módulos fornecendo recursos humanos capacitados e saudáveis para a condução das
atividades do MPT.
O Plano de Educação e Treinamento se propõe a oferecer aos funcionários capacitação
para as habilidades requeridas de acordo com os módulos que vão sendo implantados. Os


143
treinamentos não tratarão apenas da capacitação técnica, mas também das habilidades de
gestão, especialidades dos funcionários e principalmente mudança de ATITUDE.
O Plano de Segurança e Saúde desenvolverá e implementará políticas que promovam
a segurança do trabalho e o bem-estar dos funcionários. Trata-se aqui da implantação, por
exemplo, do Programa SOL (Segurança, Ordem e Limpeza), que se constitui de um conjunto
de técnicas que se propõem a desenvolver um ambiente de trabalho, de forma simplificada,
seguro, organizado e limpo (CORREIA, 2006).
Importante ressaltar que, a seqüência de implantação dos módulos não obedece à
hierarquia prévia de priorização. Ao contrário, os responsáveis pela sua implantação devem
avaliar sua seqüência de acordo com as suas prioridades ou desejos. Assim, cada organização
deverá adotar a ordem de implantação que melhor lhe adequar, porém os módulos deverão ser
implantados de forma seqüenciada.
A principal diferença entre o modelo convencional de implantação do Programa MPT
e a implantação do MPT através dos módulos, está na sua característica parcial, isto é, os
módulos são independentes, enquanto que a forma tradicional se caracteriza por ser integral,
além de seqüencial.
Todavia, os módulos propostos não esgotam a possibilidade de incluir outros que se
acharem necessários.

5.5 Recomendações para Trabalhos Futuros

São apresentadas algumas recomendações para futuros trabalhos, como segue:

• Avaliação de fatores críticos para o sucesso em outros segmentos, tais como
empresas com outros tipos de serviços e produtos, visando ampliar o conhecimento
sobre a implantação do Programa MPT, bem como desenvolver um modelo de


144
implantação do MPT em atendimento a outros tipos de processos, como processos
contínuos, repetitivos, seriados, dentre outros;
• Análise de custo-benefício para a implantação do programa na empresa estudada;
• Como a proposta do mecanismo de implantação modular desta pesquisa não foi
testada, recomenda-se a aplicação prática deste método, medindo os seus
resultados.


145
REFERÊNCIAS



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transmissão da SAELPA. 2004. 120 f. Dissertação (Especialização em Engenharia de
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do trabalhador. Disponível em: <www.anped.org.br/reunioes/23textos>. Acesso em
23/05/08.

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em pesquisa e desenvolvimento e em eficiência energética por parte das empresas
concessionárias, permissionárias e autorizadas do setor de energia elétrica, e dá outras
providências. In: Diário Oficial da União, 25 de Julho de 2000, seção 1, p. 1, 2000.
Retificada pela Lei 10.848/04 (DOU, 15.03.2004).


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VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM – Planejamento e Controle da Produção. Rio de
Janeiro – RJ: Qualitymark: ABRAMAN, 2002.






149





















ANEXOS





























150

ANEXO 1
MAPA OU CRONOGRAMA

MAPA OU CRONOGRAMA DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA
Passo Etapa Conteúdo Facilitador Data Recursos Obs.
1 Formar
multiplicadores -
facilitadores
Curso completo sobre
MPT para alta e
media gerência

2 Executar o projeto de
implantação do
programa
Os próprios
participantes do curso

3 Formar e oficializar a
comissão de
implantação
Tomar posse
4 Anúncio oficial Divulgar o programa
a ser implantado para
toda a organização

5 Escolha do setor piloto Escolha em função da
importância e garantia
de sucesso

6 Preparação dos
operadores do setor
piloto para trabalhar
com a filosofia MPT
Curso de treinamento
dado pelos próprios
facilitadores internos

7 Levantamento de
índices de desempenho
do setor piloto
Medir índices de
desempenho da
produção e
manutenção

8 Estabelecer metas e
padrões para o setor
piloto
Quantificar metas da
produção e
manutenção (ex.:
reduzir 10% Índices
atuais)

9 Limpeza inicial do
setor piloto (Aplicar os
5 “S”)
Executar o dia “D” da
limpeza e arrumação
do setor

10 Execução do check-list
da limpeza no setor
piloto
Realizado pelos
próprios operadores e
pessoal da
manutenção do setor,
auxiliados pela
comissão de
implantação

11 Melhoramento dos
pontos de limpeza do
setor piloto
Colocar em
funcionamento os
grupos de
manutenção, para



151
corrigir deficiências
de vazamento, fontes
de sujeira,
acessibilidade, etc.
12 Determinar os padrões
de qualidade de
limpeza e tempos de
execução
Escolher o padrão de
qualidade limpeza e
medir o tempo médio
de execução de cada
item do setor

13 Avaliação mensal pela
comissão do
desempenho do
programa no setor
piloto
Verificar a execução
dos itens do check list
de limpeza e os
padrões de qualidade

14 Divulgar o andamento
do programa do setor
piloto em toda a
empresa e premiar os
responsáveis
Mostrar em painel
e/ou outros meios de
divulgação adequados
os resultados e metas
atingidas com
reconhecimento
compatível aos
executores do
programa

15 Estender o programa
de limpeza a outros
setores pilotos da
empresa obedecendo à
seqüência indicada nos
itens 3 a 12
Estender o programa a
outros setores desde
que esteja garantida a
continuação eficiente
no setor inicial

16 Implantar os programas de lubrificação e
inspeção (nível 1), continuando com os níveis
de manutenção 2 e 3 de forma separada e
seqüencial para cada programa, obedecendo à
lógica de execução dos itens 3 a 12














152

ANEXO 02
PROTOCOLO DO ESTUDO DE CASO


A.1 Visão geral da pesquisa


O trabalho trata da implantação do Programa MPT em empresas concessionárias de energia
elétrica. Para tanto, desenvolve-se através de um estudo de caso em uma empresa
concessionária de energia elétrica em que houve a tentativa de implantação do Programa
MPT. Este estudo de caso tem por finalidade identificar possíveis fatores intervenientes na
implantação Programa MPT na empresa e identificar as condições favoráveis para o sucesso
da implantação do Programa MPT.


A.2 Processo de coleta de dados


A.2.1 Procedimentos da coleta de dados


A.2.1.1 Local


Sede da empresa.


A.2.1.2 Primeiro contato


Deverá ser procurado o Setor de Recursos Humanos da empresa, explicitando os motivos da
pesquisa e solicitando autorização para a realização do estudo de caso. Neste momento,
deverá ser informado que o material será enviado previamente, para que a publicação possa
ser autorizada.




153
A.2.1.3 Aplicação dos questionários

Aplicar questionários aos participantes da implantação do Programa MPT. Estas pessoas
deverão ter necessariamente participado do processo de implantação, buscando assim obter
respostas com nível de conhecimento adequado ao que se propõe o objetivo desta pesquisa.

A.2.2 Questões do estudo

O estudo será conduzido através da aplicação dos questionários.


A.2.2.1 Caracterização do respondente


A.2.2.2 Levantamento de fatos históricos referentes ao período de partida do programa


A.2.2.3 Questões referentes à condução do programa em regime


A.2.2.4 Questões que apontem quais e quando ocorrem obstáculos ao desenvolvimento
do programa


A.2.2.5 Questões que identifiquem quando e porque o programa parou


A.2.2.6 Questões que identifiquem o que fica do programa e o que ainda funciona

A.3 Processo de avaliação dos dados

Para chegar à consolidação da proposta dos módulos de implantação do Programa MPT, a
análise passará pelos seguintes passos: tabulação das respostas, análise e organização das
avaliações para a construção dos módulos.





154
A.3.1 Tabulação das respostas

Após a aplicação do questionário, as informações serão organizadas e processadas, em
quadros, tabelas e gráficos.

A.3.2 Análise das respostas

A análise das respostas será realizada através do confronto entre as informações fornecidas no
levantamento de campo e a pesquisa bibliográfica. Em seguida, deverão ser realizadas as
conclusões quanto aos objetivos da pesquisa.




155
O questionário a seguir é parte integrante de uma pesquisa acadêmica realizada sobre a
Implantação da Metodologia MPT e possui autorização da Diretoria desta empresa para
ser aplicado aos funcionários que fizeram parte do processo.

QUESTIONÁRIO


A.4 Caracterização do respondente

Nome do Colaborador:____________________________________________________
Cargo:_________________________________________________________________
Departamento: __________________________________________________________
Data da Entrevista:___/____/____

A.5 Levantamento de dados históricos referentes ao período de implantação do
programa

A.5.1 Datas de interesse

Data em que ingressou no programa: ___/____/____
Data em que se desligou do programa: ____/____/____
A.5.2 O seu desligamento do programa se deu de forma espontânea ou foi determinada
formalmente?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________
A.5.3 Cite que razões ocasionaram a sua saída do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________
A.5.4 Houve a divulgação do lançamento do programa na empresa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

A.5.5 Relacione fatos importantes que possam representar marcos do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________








156
A.6 Questões referentes à condução da implantação do Programa MPT

A.6.1 Havia liderança formalizada durante a condução do programa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.2 Durante a sua participação no programa, quem foi o seu líder direto?

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
A.6.3 Descreva as atividades do programa que você desenvolveu no cotidiano.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

A.6.4 Descreva atividades do programa que você desenvolveu de forma excepcional.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

A.6.5 A designação das tarefas que foram indicadas para ser realizada foi feita de forma
formal?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

A.6.6 Para as atividades designadas, havia cobrança de cumprimento dos trabalhos a serem
realizados (com delimitação clara do trabalho a ser realizado)?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________


157
A.6.7 Para as atividades designadas, havia cobrança de cumprimento de prazos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.8 Para as atividades designadas, havia cobrança de cumprimento de custos?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.9 Você possuía que nível de conhecimento com relação ao programa a ser implantado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.10 Os treinamentos desenvolvidos foram suficientes para a necessidade existente, na sua
visão?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.11 Os facilitadores do processo de implantação (consultores) auxiliaram nos momentos
em que se necessitou de suporte?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.12 Houve definição clara das atribuições e responsabilidades, na divulgação do
organograma, entre os participantes da implantação do Programa MPT?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

A.6.12 Houve um organograma com definição clara das atribuições e responsabilidades, entre
os participantes da comissão encarregada da implantação do Programa MPT?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________


158
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________
A.6.13 Quantas pessoas participaram e quais suas atribuições?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________


A.6.14 A escolha dos participantes teve algum critério?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________

A.6.15 Foi divulgado o cronograma com detalhamento das atividades de implantação a serem
realizadas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.16 Quais foram as atividades?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.17 Que tipo de dedicação tiveram os participantes da comissão?
Coordenador: parcial ( ) total ( )

Secretário: parcial ( ) total ( )

Outros: parcial ( ) total ( )

A.6.18 Este cronograma foi devidamente acompanhado e atualizado durante a implantação?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.19 De que forma o cronograma das atividades foi acompanhado: diária ( ), semanal
quinzenal ( ), mensal ( ), outro ( )? Se outro, especificar.
______________________________________________________________________

A.6.20 Teve algum outro instrumento de gestão do programa? Qual?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.21 Houve divulgação do andamento do programa para todos os funcionários da empresa
ou setor?


159
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________
A.6.22 Que percentual dos itens do programa foi implantado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________

A.6.23 Que item está funcionando de forma eficiente e plena ainda hoje?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________


A.7 Questões que apontem quais e quando ocorrem obstáculos ao desenvolvimento do
programa

A.7.1 Relacione, pelo menos, três obstáculos à condução do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

A.7.2 Relacione, pelo menos, três obstáculos à conclusão do programa (podem ser iguais aos
citados anteriormente).
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________

A.7.3 Na sua opinião, o programa foi desenvolvido com clareza e qualidade adequadas?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

A.7.4 Com esta experiência, o que você sugere para a implantação do programa.
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________


160
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________


A.8 Questões que identifiquem quando e por que o programa parou

A.8.1 Por que o programa foi encerrado?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________


A.8.2 O encerramento do programa foi comunicado formalmente? Através de que meio?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________

A.8.3 Quando o programa foi encerrado?
_____/_____/______


A.8.4 Quem realizou o encerramento do programa?
______________________________________________________________________

A.9 Questões que identificam o que ficou do programa e o que ainda funciona

A.9.1 Dentre as atividades a serem implantadas com o Programa MPT, em quais se obteve
sucesso?


161
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________

A.9.2 Dentre as atividades que foram implantadas, quais ainda funcionam hodiernamente?
Destas que ainda funcionam atualmente, qual o percentual de funcionamento: ( ) 100%; ( )
75% ; ( ) 50%; ( ) 25% .

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________


162
ANEXO 03
RESUMO DAS ATAS DE REUNIÕES
(Apresentação do resumo de 15 reuniões realizadas entre integrantes das comissões de
implantação, secretaria executiva, diretor técnico e consultoria)

Em uma das primeiras reuniões realizadas entre a consultoria e a empresa (Diretoria e
Coordenador da Secretaria Executiva), houve uma apresentação da metodologia utilizada na
ELETRONORTE, visando comprovar e reforçar a metodologia adotada no Programa MPT.
Neste encontro, foi fornecido à empresa um “CRONOGRAMA GERAL DO MPT”,
que apresentava as fases correspondentes ao PROGRAMA TPM (dois anos iniciais) e ao
período subseqüente. Nesta reunião, foi ressaltada a especificidade da empresa em estudo,
sendo apontado pela consultoria, como pilar inicial mais adequado, o da “MELHORIA
ESPECÍFICA”.
No momento em que a situação do projeto se encontrava na “Etapa 4 –
Estabelecimento de Diretrizes (missão, visão, valores e metas)”, foi estabelecida, como meta,
a realização de um ciclo da “MELHORIA ESPECÍFICA”, “MANUTENÇÃO
AUTÔNOMA”, “GESTÃO ANTECIPADA” e “EDUCAÇÃO E TREINAMENTO” até o
final do período correspondente ao Programa MPT. Neste momento, foi enfatizado que as
avaliações destas medidas seriam realizadas através de indicadores.
Após uma avaliação da situação geral do projeto, foi redimensionada a área piloto de
abrangência do Programa, ficando assim:
- Departamento de Manutenção da Transmissão - Área Leste;
- Departamento de Operação da Transmissão;
- Departamento de Suprimentos;
- Departamento de Recursos Humanos;
- Assessoria de Segurança;
- Departamento de Construção.
Foram decididas quais as lideranças e as atribuições destas áreas. Nesta reunião,
também foi ressaltada pela consultoria a forte necessidade de a empresa em estudo assegurar
colaboradores com atividades permanentes (ou quase permanentes) na Secretaria Executiva,
com o objetivo de estabelecer uma atuação duradoura, sendo alertado que, sem esta garantia,
o sucesso do projeto poderia ser comprometido. Porém, não ficou estabelecido o atendimento
desta solicitação.


163
Em ata seguinte a esta, o Diretor reuniu os representantes das áreas designadas em
reunião anterior, onde se podem destacar os seguintes aspectos tratados:
- Na semana anterior, foi realizado o lançamento do GRD – Gerenciamento por Diretrizes, na
empresa, e recomendou-se o empenho de todos no uso desta metodologia;
- Informou que o Programa MPT é um projeto que envolve todas as áreas da organização e
que se faz necessário que todos abram espaço em suas agendas para a dedicação ao programa;
Nesta ocasião, alguns dos participantes colocaram que havia excesso de atividades,
dificultando assim a dedicação ao projeto, incluindo um curso de MBA sendo desenvolvido
para alguns dos integrantes dos grupos de implantação do MPT. Aqui o Diretor pronunciou-se
que a mudança é algo complicado de se absorver, afirmando ainda que as empresas que
conseguiram implementar mudanças obtiveram sucesso melhorando a sua imagem e passaram
a trabalhar melhor, assim, se não houver dedicação ao projeto, não se obterá vitória.
Ainda nesta reunião, pode-se destacar o momento em que um participante enfatizou
que todo chefe de departamento integrante da área piloto deveria estar envolvido diretamente
ao projeto e sugeriu ainda a realização de reuniões fixadas por um calendário prévio.
O Diretor ressaltou os seguintes aspectos relativos ao projeto:
A necessidade de dar velocidade ao projeto;
Realizar um levantamento dos treinamentos necessários;
O Programa MPT representava, para a Diretoria Técnica prioridade zero, já
que visava à diminuição de perdas, de manutenção, de estoque e a maior
participação dos colaboradores;
Informou que cada departamento deverá administrar seu tempo de maneira a
disponibilizar dedicação ao projeto;
Enfatizou a importância de desenvolver procedimentos para tudo, e que os
gerentes dos departamentos deverão se dedicar à arrumação, e descrição dos
seus negócios na metodologia do GRD.
Em outra reunião realizada no final do mês de fevereiro de 2005, foi definida a
construção de quatro pilares, definidos na reunião extraordinária do dia 23 de Fevereiro,
Melhoria Específica, Manutenção Autônoma, Manutenção Antecipada, e Educação e
Treinamento, onde os colaboradores foram designados conforme área de atuação. Em março
de 2005, foi comemorado o sucesso da implantação do Programa 8S, sendo ressaltado pelo
Diretor que a participação da consultoria e da motivação de todas as equipes foi fundamental
para o alcance deste resultado.


164
Em ata realizada no mês de novembro de 2005, a empresa informou que será
estabelecido um programa para o desenvolvimento subseqüente do Projeto MPT. Neste
momento, a consultoria despediu-se com o encerramento do contrato e ressaltou os ganhos
com a implantação do Pilar Manutenção Autônoma, elogiando o empenho da equipe de
implantação. Avaliou como insuficiente o quantitativo de pessoal alocado, assim como a
Secretaria Executiva que necessitaria ter responsável permanente, assim, não se atingiu a
implantação dos Pilares de Melhorias Específicas, Gestão Antecipada e Educação e
Treinamento, faltando ainda maior envolvimento das equipes das demais diretorias, constando
ainda que a empresa em estudo decidiu não renovar o contrato com a consultoria, propondo-se
a continuar com as atividades de implantação do MPT com pessoal próprio.
Porém, nenhuma ata de reunião foi identificada em continuidade ao desenvolvimento
do programa de implantação do MPT.



165
ANEXO 04

RELATÓRIOS ENVIADOS Á ANEEL

1º Relatório: Consta, no relatório, que o projeto foi iniciado em novembro de 2003, o
que significa que a etapa inicial tem conclusão prevista para o mês novembro de 2004, e
apresentava o plano geral das atividades conforme já apresentado no item 3.2.2 do Capítulo 3.
Relatório Final: O Relatório Final do projeto de implantação do Programa MPT
apresenta as principais ações realizadas e resultados alcançados. Nele está observado que o
projeto de implantação do MPT é pioneiro e inovador, já que se trata da utilização desta
metodologia em uma empresa de distribuição de energia elétrica.
Ressalta-se, neste relatório, como resultado, o desenvolvimento de um guia de
Planejamento para Implantação do Pilar Manutenção Autônoma – PMA (elaborado em vinte e
cinco reuniões de trabalho e carga horária de 395 homem-hora), em meio digital,
compreendendo: Apresentação; Anexo 1 – Plano de Ação, Anexo 2 – Matriz de Habilidades
em meio digital, Anexo 3 – Atividades dos Operadores, Anexo 4 – Relação dos Equipamentos
da Subestação João Pessoa, Anexo 5 – Critérios para Classificação dos Equipamentos, Anexo
6 – Critérios para Auditagens, Anexo 7 – Classificação dos Equipamentos, Anexo 8 –
Formulários para Auditagens, Anexo 9 – Normas de Execução de Manutenções Autônomas,
Anexo 10 – Norma de Limpeza e Verificações, e Anexo 11 – Plano Diretor (Plano de
implantação do PMA ao longo de 2005).
Destaca-se, como informação importante, que o período de implantação dos 8S na
empresa ocorreu no período de março/2004 a abril/2005. Verifica-se também que consta no
relatório a informação de que a concessionária conta com um pequeno grupo de colaboradores
capacitados a desenvolverem o efeito multiplicador, durante a continuação dos trabalhos,
grupo este lotado na Diretoria Técnica.


166
Porém, ainda consta neste relatório que, por razões de escassez de recursos, nos dois
anos iniciais, o Programa MPT não foi dotado de estrutura organizacional suficiente, em
especial no que se refere a uma Secretaria Geral Executiva, com pessoal lotado em caráter
permanente e exclusivo.



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