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Princípios básicos de gerenciamento de projetos do Jumpstart da RMC Project
Management
Projeto grande
O exame tente a abordar as necessidades de grandes projetos. Portanto, ao se preparar para fazer o
exame você deve ter em mente um grande projeto, que atenda aos seguintes critérios:
▶ Envolve trabalho nunca antes realizado.
▶ Utiliza recursos de muitos países.
▶ Tem mais de 200 pessoas na equipe.
▶ Dura mais de um ano.
▶ Tem um valor superior a US$ 1.000.000
Nem todos gerenciaram projetos dessa magnitude, mas se seu trabalho inclui “projetos” que duram apenas
algumas semanas e envolvem quatro pessoas, talvez você não tenha experiência para passar neste exame. O
exame é voltado para pessoas experientes, não para um gerente de projeto iniciante.
Termo de abertura do projeto
Imagine que sua gerente lhe peça para começar a andar. Você pergunta: “Para aonde você quer que eu
ande?”. E ela responde: “Não sei, comece a andar agora e daqui a uma hora lhe direi para aonde você
deve ir”. Isso seria eficiente? Haveria grande probabilidade de você escolher andar na direção correta?
A seguir, outro cenário. Imagine que você já tem muito a fazer quando seu gerente lhe atribui um projeto
adicional. Após algumas semanas de trabalho, você descobre que o projeto não tem o apoio da alta
administração e provavelmente será cancelado. Como é frustrante desperdiçar esforços! Em algumas
empresas, essa é uma ocorrência comum. Como você pode obter apoio e cooperação para projetos em um
ambiente no qual os projetos são frequentemente cancelados? Em tais ambientes, os membros da equipe
costumam desenvolver a habilidade de atrasar o trabalho até que o projeto seja cancelado.
Essas duas histórias ilustram o valor do termo de abertura do projeto: garantir que o projeto seja autorizado
e que todos estejam de acordo. O quanto isso seria valioso? Quanto tempo e dinheiro poderiam ser
economizados?
Recentemente, estava trabalhando com uma equipe de 16 pessoas para ajudá-las a melhorar sua capacidade
de gerenciamento de projetos. Comecei perguntando: “Qual é o seu projeto?”. Essa equipe estava
trabalhando no projeto há seis meses e ainda assim recebi 17 respostas diferentes de 16 pessoas. (Uma disse:
“É isso ou aquilo!”). Você pode se dar ao luxo de isso acontecer? Um termo de abertura do projeto evita que
isso e muitos outros problemas ocorram. É por isso que um termo de abertura do projeto é tão importante.
O termo de abertura do projeto é um documento emitido pelo patrocinador do projeto que autoriza o
projeto e o gerente do projeto.
Pense no termo de abertura do projeto como uma meta, como algo que manterá todos concentrados
durante todo o ciclo de vida do projeto. O projeto precisa ser planejado para alcançar essa meta. Com
isso em mente, você pode perceber que o conteúdo de um termo de abertura deve fornecer a base para o
planejamento. Mas o que você acha que deve ser incluído? O termo de abertura do projeto inclui:
Termo de
abertura do
projeto
Um documento
formal emitido
por um
patrocinador que
autoriza o projeto
e o gerente do
projeto.
Fornece os
requisitos de alto
nível do projeto.
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Termo de abertura do projeto
Título e descrição do projeto (O que é o projeto?) O primeiro assistente pessoal
Desenvolver um protótipo e criar o plano de fabricação do primeiro produto para o consumidor
que pode funcionar como um assistente pessoal. Esse produto seria usado na orelha, responderia a
comandos de voz e faria tudo o que um assistente pessoal humano pode fazer.
Gerente do projeto designado e nível de autoridade (Quem tem autoridade para liderar o projeto? Essa
pessoa pode determinar, gerenciar e aprovar mudanças no orçamento, cronograma, pessoal, etc.?)
Mary Lofsness será a gerente deste projeto. Ela pode selecionar qualquer membro para a equipe que
julgar apto e tem autoridade para assinar despesas de até US$ 10.000. Laurie Diethelm foi designada
como gerente assistente de projetos e Whitney Thulin como administradora do projeto.
Business Case (Por que este projeto está sendo realizado? Qual critério financeiro ou de outro tipo
podemos usar para justificar este projeto?)
Nos consideramos a melhor empresa de produtos para o consumidor do mundo e desejamos manter
essa liderança com um novo produto que pode iniciar um segmento de mercado totalmente novo.
Nossa análise demonstra um potencial de retorno do investimento nesse produto de 175%. Sendo 85%
no primeiro ano e 45% no segundo e terceiro anos.
Recursos pré-designados (Quantos ou quais recursos serão disponibilizados?)
Todo o departamento de pesquisa e desenvolvimento de nosso escritório de Tóquio, composto de
90 pessoas, está designado a esta equipe. Além disso, a lista inclui os nomes de 87 pessoas dedicadas
de 6 países, cobrindo os campos de marketing, produtos metálicos, design de software e fabricação.
Trabalharemos com uma empresa de design na Holanda que já usamos antes. Precisamos localizar
uma empresa que possa fabricar as peças do estojo do produto final. O idioma do projeto será o inglês.
Outros recursos necessários devem ser identificados e negociados pela gerente do projeto.
Partes interessadas (Quem afetará ou será afetado pelo projeto [influência no projeto], de acordo com
os dados conhecidos até o momento?)
O documento anexo relaciona 300 partes interessadas que podem ser afetadas por este projeto. A lista
inclui representantes do público, os maiores compradores de nossos produtos para o consumidor e a
administração da empresa.
Requisitos das partes interessadas já conhecidos (Requisitos relacionados ao projeto e ao escopo do
produto)
As especificações detalhadas do assistente pessoal, obtidas por pesquisas de marketing e determinadas
por clientes em potencial deste produto, estão anexadas a este documento. O produto deve ser capaz
de realizar pesquisas na Internet, fazer reservas de hotéis, voos e restaurantes, tomar ditados e enviar
os resultados por fax ou e-mail e fazer ligações telefônicas usando sua própria voz. Ele deve ser
suficientemente pequeno para ser usado na orelha e responder somente a comandos de voz. O escopo
deste projeto não pede a digitação de entradas no sistema. Ele será totalmente ativado e gerenciado
por voz. Os requisitos técnicos consistem em faixas de peso e materiais aceitáveis, além das outras
necessidades anexadas. A criação de planos de marketing, publicidade e promocionais não fazem parte
deste projeto.No entanto, esse trabalho está autorizado em um projeto separado, que requer que a
equipe do projeto forneça as informações necessárias. Também há anexa uma lista dessas informações e
do cronograma de disponibilidade, mas espera-se que haja mudanças durante o andamento do projeto.
Descrição do produto/entregas (Quais entregas específicas de produtos são desejadas e qual será o
resultado final do projeto?)
1. Um protótipo operacional que atenda aos requisitos.
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2. Um plano de fabricação.
3. Um plano de transição deste projeto para o ambiente de fabricação.
Objetivos mensuráveis do projeto (Como o projeto se encaixa nas metas estratégicas da organização?
Quais objetivos do projeto sustentam essas metas? Os objetivos precisam ser mensuráveis e dependem da
prioridade definida nas restrições do projeto).
O objetivo deste projeto é lançar um produto radicalmente novo no mercado, proporcionando à
nossa empresa uma vantagem competitiva de oito meses como única fornecedora nesse novo setor. O
produto deve se integrar não apenas aos nossos produtos existentes, mas também aos dos concorrentes,
de forma a conquistar a participação de mercado deles. O plano de marketing deve aproveitar nosso
suporte corporativo da NFL (Liga de Futebol Americano dos EUA). Inicialmente, nosso principal
cliente será quem procura de novidades e está acostumado com alguns pequenos problemas em
produtos. O tempo de entrada no mercado será muito importante, para reduzir o risco de uma restrição
secundária. O custo e o escopo terão a prioridade mais baixa, com qualidade tendo prioridade média.
▶ Resumo do cronograma de marcos: Entrega no máximo até 6 de outubro de 20XX.
▶ Resumo do orçamento: US$ 3.450.000.
Requisitos de aprovação do projeto (Quais itens precisam ser aprovados para o projeto e quem vai
aprová-los? O que indica o sucesso?)
As aprovação para este projeto incluem:
▶ Lista de materiais recomendados.
▶ Opções de protótipos (que serão reduzidas a dois protótipos aprovados).
▶ Design final do protótipo.
▶ Plano de fabricação.
A aprovação final do projeto será determinada pelo patrocinador.
Riscos de alto nível do projeto (Possíveis ameaças e oportunidades para o projeto)
▶ Como podem ocorrer mudanças no mercado internacional, os requisitos do projeto podem ser
alterados, resultando, potencialmente, em atrasos, desperdício de esforços ou retrabalho.
▶ Como a cotação do dólar americano afeta o retorno do investimento neste projeto, uma mudança
superior a 10% nas taxas de inflação ou na cotação do dólar americano pode resultar no
cancelamento do projeto antes do término.
▶ Como este é um produto inteiramente novo e não testado para nossa empresa, podemos enfrentar,
no lote inicial, dificuldades para alcançar os elevados padrões de qualidade e confiabilidade com
os quais nossos clientes estão acostumados em nossos produtos, o que pode resultar em danos
à reputação da empresa e gerar redução da receptividade dos clientes a esse tipo de produto no
futuro.
O termo de abertura requer assinatura(s) para conceder autoridade e tornar o projeto oficial. Dependendo
do ambiente em que o projeto será terminado, pode haver mais de uma assinatura no termo de abertura do
projeto.
Não subestime o valor do termo de abertura do projeto! O termo de abertura do projeto é um documento
tão importante que um projeto não pode ser iniciado sem ele. Se o termo de abertura do projeto for o seu
objetivo para o projeto e servir como definição de como o êxito será mensurado, então, sem um termo de
abertura, o projeto e o gerente do projeto não podem ser bem-sucedidos!
Um termo de abertura do projeto proporciona, no mínimo, os seguintes benefícios:
▶ Reconhece formalmente (autoriza) a existência do projeto ou estabelece-o. Isso significa que um
projeto não existe sem seu termo de abertura do projeto.
▶ Concede ao gerente do projeto autoridade para gastar dinheiro e comprometer recursos.
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▶ Fornece os requisitos de alto nível do projeto.
▶ Vincula o projeto ao trabalho rotineiro em progresso da organização.
Se os argumentos acima não foram suficientes para convencê-lo, que tal uma lista de motivos para ter um
termo de abertura?
▶ Assegurar que você compreenda as necessidades do patrocinador.
▶ Fornecer as informações essenciais necessárias para começar.
▶ Proporcionar um mecanismo para garantir que todos estejam de acordo posteriormente no projeto.
▶ Fornecer uma base para planejar o projeto.
▶ Assegurar que as necessidades do patrocinador não sejam esquecidas posteriormente no projeto.
▶ Proteger o gerente do projeto tendo uma descrição do que está sendo solicitado que ele realize.
O termo de abertura do projeto também é:
▶ Emitido por um patrocinador e não pelo gerente ou pela equipe do projeto.
▶ Criado durante a iniciação.
▶ Abrangente o suficiente para não PRECISAR mudar conforme o projeto é alterado.
Partes interessadas
Você deve saber o seguinte:
▶ Todas as partes interessadas são identificadas para cada projeto.
▶ Pode haver centenas de partes interessadas em cada projeto.
▶ As partes interessadas são envolvidas no planejamento do projeto e podem ajudar a identificar os riscos.
▶ Todas as necessidades das partes interessadas são identificadas, incluindo suas necessidades de
comunicação.
▶ As comunicações com as partes interessadas são planejadas no plano de gerenciamento do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto
Você precisa saber que um plano de gerenciamento de projetos não é apenas um cronograma, mas que ele
consiste em uma série de documentos e planos sobre como o gerente do projeto planejará, gerenciará e
controlará o projeto.
A declaração do escopo do projeto
Você deve saber que:
▶ O gerente do projeto garante que o escopo ou os requisitos do produto estejam tão finalizados
quanto possível antes de iniciar o trabalho.
▶ Você deve compreender como cada mudança em uma parte do projeto precisará ser avaliada em
relação a como ela afeta todas as outras partes do projeto. Portanto, as mudanças não devem
acontecer facilmente, mas sim devem ser uma exceção e não uma regra. E devem ser controladas.
A estrutura analítica do projeto
Vamos começar com uma história. Um dia, um membro da equipe estava sobrecarregado no trabalho e
uma de suas colegas disse: “Nossa, você parece totalmente fora de controle”. Ele disse: “Estou mesmo, pois
acabei de ser designado para um novo projeto. Não tenho ideia como conseguirei fazer todo esse trabalho”.
A colega disse: “Espere um segundo, deixe-me ajudá-lo a se organizar”. Usando um bloco de Post-it, ela o
ajudou a desmembrar os aspectos do projeto. Depois de apenas dez minutos, ele já conseguia achar que
conseguiria executar o projeto.
Essa é a beleza da estrutura analítica do projeto, que se parece com um organograma. É uma maneira de
dividir o projeto em partes menores e mais gerenciáveis, começando de cima para baixo. Não gerenciamos
um projeto. Gerenciamos as pequenas partes. A estrutura analítica do projeto é a base de tudo o que
fazemos para organizar o projeto. Você verá que os membros da equipe, gerentes, patrocinadores, enfim,
todos, ficam bastante animados quando veem uma estrutura analítica do projeto ou ajudam a criar uma.
Partes interessadas
Pessoas e
organizações
envolvidas ou
afetadas pelo
projeto.
Pessoas e
organizações
que podem ser
afetadas positiva ou
negativamente pelo
projeto.
Estrutura analítica
do projeto (EAP)
Uma “árvore de
família” de pacotes
de trabalho, orientada
para entregas, que
organiza, define e
exibe graficamente
o trabalho total a ser
realizado para alcançar
os objetivos finais do
projeto.
Escopo do produto
Descreve o produto,
serviço ou resultado
do projeto.
Escopo do projeto
Descreve o trabalho
necessário para criar
um produto, serviço ou
resultado (o escopo do
produto).
Declaração do
escopo do projeto
Um documento que
descreve as entregas
do projeto e o trabalho
necessário para criar
essas entregas.
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Do ponto de vista de um gerente do projeto, você tem uma oportunidade de confirmar: Você está no
caminho certo? Você entende o que se espera de você? A equipe compreende o que será preciso para realizar
o trabalho do projeto? Lembre-se de que uma estrutura analítica do projeto pode ser algo que exige um
pouco tempo para se acostumar.
Muitos gerentes de projeto fazem listas das coisas que precisam ser feitas para realizar o projeto. Se você é
uma dessas pessoas, pergunte-se se tem certeza de que sua lista está completa. Você apostaria sua reputação
ou seu emprego nela? Provavelmente, a resposta é não. Portanto, você passa toda a duração do projeto sem
saber se tem tudo, sem saber se irá cumprir algum requisito de data de término ou custo. A incerteza gera
estresse desnecessário e não agrega nenhum valor ao projeto.
Se você tem feito listas, mostre uma lista a alguém que não esteja envolvido no projeto e que não seja um
especialista técnico. Pergunte a essa pessoa se ela entende o projeto analisando a lista. De acordo com minha
própria pesquisa informal, a resposta é sempre não!
E se você pudesse dividir o projeto em partes menores e mais gerenciáveis, que você tivesse certeza de que
agregariam valor a todo o projeto? E se você tivesse uma maneira de obter opiniões sobre o assunto de
muitos contribuintes para garantir que tenha todas as partes do escopo? Isso seria valioso?
A necessidade de uma compreensão completa do trabalho a ser realizado no projeto vai além do escopo e
inclui o tempo e os custos. Elaborar estimativas realistas de tempo e custos envolve estimar todo o trabalho,
não apenas a maior parte dele. Mesmo a formação da equipe de um projeto requer que todo o trabalho seja
previamente compreendido, de modo que o pessoal certo seja mobilizado para o projeto.
A ferramenta para receber todos esses benefícios não é uma lista, mas sim uma estrutura analítica do
projeto, também chamada de EAP.
A EAP é usada para definir ou decompor o projeto em partes menores e mais gerenciáveis. Ele pode se
parecer com um organograma, mas a semelhança acaba aí. A EAP é criada com a equipe, da parte superior
do gráfico até a inferior.
A EAP tem esta aparência:
Para criar uma EAP, comece pela parte superior, dividindo o projeto em partes. A primeira linha pode
conter quaisquer palavras que descrevam as partes principais do projeto e deve definir completamente o
projeto.
A EAP se concentra nas entregas (o trabalho que deve ser realizado no projeto), mas não precisa ser
organizada dessa forma. Após trabalhar com milhares de pessoas na criação de EAPs no mundo real, a
melhor maneira de descrever o primeiro nível é dividir o projeto de acordo com o seu ciclo de vida.
Depois que o primeiro nível da EAP estiver criado e for considerado terminado, cada uma das caixas é
dividida em duas ou mais partes, que, por sua vez, são divididas em duas ou mais partes, até que se obtenha
uma pequena parte do trabalho. O nível inferior de uma EAP é chamado de pacote de trabalho.
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O gerente do projeto deve decidir em que nível controlar o projeto. Em projetos muito grandes, talvez não
faça sentido dividir a EAP em pacotes de trabalho cuja expectativa de término seja de 80 horas, pois isso
criaria muitas coisas para gerenciar e excesso de relatórios desnecessários. E quanto a pacotes de trabalho de
200 horas? A decisão fica a cargo do gerente do projeto, no entanto, apresentamos uma regra geral a seguir.
Para a maioria dos projetos, pacotes de trabalho pequenos são definidos como trabalhos que:
Podem ser estimadas de forma realista e com confiança.
Não possam mais ser subdivididos com lógica.
Tenham cerca de 8 a 80 horas de esforço ou algo que faça sentido para o projeto.
Tenham uma conclusão e uma entrega significativas.
Possam ser terminados sem a necessidade de mais informações.
Possam ser terceirizados ou subcontratados.
O tamanho dos pacotes de trabalho também se relaciona aos períodos de relatórios e ao controle do projeto.
Um dos erros que as pessoas cometem no gerenciamento de projetos é perguntar: “Qual percentual você
já terminou?” Na maioria dos casos, a pessoa perguntada pensará: “Percentual terminado de quê? Não sei
ao certo o que estamos fazendo! Vou dizer um número qualquer que vai deixar o gerente do projeto feliz!”
Isso acontece com você? Bem, um dos problemas nessa situação é a falta de uma definição clara do trabalho,
que é resolvida por uma EAP e um dicionário da EAP (descrito posteriormente neste capítulo). Em vez de
perguntar “Qual percentual você já terminou?”, não seria ótimo poder perguntar “Você já concluiu?”
Outro problema é o trabalho ser grande demais. Ter partes pequenas de trabalho é como possuir marcos.
Ambas são maneiras de controlar o projeto, pois se o marco for alcançado ou se o trabalho for terminado no
prazo, o projeto pode estar sendo bem executado.
Lembre-se de que é melhor estimar um projeto no menor nível (pacote de trabalho) para aumentar a
exatidão. Esse é o benefício da EAP: o nível de detalhes ajuda a criar as estimativas, além de formar a equipe
do projeto e comprovar quantas pessoas são necessárias. Os riscos no projeto (o que pode dar certo e
errado) também são identificados pelo pacote de trabalho.
Uma EAP:
▶ Obriga que você analise todos os aspectos do projeto.
▶ Ajuda a evitar que trabalho seja esquecido.
▶ Ajuda as pessoas a se concentrarem no projeto.
▶ Fornece aos membros da equipe um entendimento de onde suas partes se encaixam no plano geral
de gerenciamento do projeto e proporciona uma indicação do impacto de seu trabalho no projeto
como um todo.
▶ Facilita a comunicação e a cooperação entre a equipe do projeto e outras partes interessadas.
▶ Ajuda a evitar mudanças.
▶ Concentra-se na experiência da equipe no que precisa ser feito, resultando em qualidade mais alta
e um projeto mais fácil de gerenciar.
▶ Fornece uma base para estimar a equipe, os custos e o tempo.
▶ Fornece PROVA da necessidade da equipe, do orçamento e do tempo.
▶ Obtém apoio da equipe e desenvolve-a.
▶ Pode ser reutilizada em outros projetos.
A EAP é tão valiosa que deveria ser feita mesmo para o menor projeto. Todos os itens a seguir devem ser
realizados para aproveitar ao máximo todos os benefícios da ferramenta EAP.
▶ Envolver toda a equipe.
▶ Trabalhar para obter ideias da equipe durante a criação da EAP.
▶ Incluir todo o trabalho.
▶ Obter aprovações ou autorizações para a EAP.
▶ Publicar e distribuir a EAP.
Pacote de trabalho
O nível inferior de
uma EAP.
Contém um conjunto
de atividades de
trabalho que podem ser
atribuídas a uma pessoa
para a execução do
trabalho.
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CASO NUNCA TENHA CRIADO UMA EAP ANTES, VOCÊ DEVE CRIAR MAIS DE UMA ANTES DE
VIR PARA A AULA! Esse é um grande sinal de que você não teve treinamento adequado em gerenciamento
de projetos.
O processo de desenvolver um cronograma realista
Você sabe que criar um cronograma NÃO é a primeira coisa a fazer quando se é designado para um projeto?
Frequentemente a administração solicita um cronograma porque não sabe o que pedir e o cronograma é a
única coisa lógica que irá ajudá-la a acreditar que o trabalho está mesmo sendo realizado no projeto.
Para desenvolver um cronograma, você deve:
1. Inserir os dados a seguir em algum tipo de software de gerenciamento de projetos:
→ Data de início do projeto.
→ Pacotes de trabalho ou componentes menores, chamados de atividades, derivados da EAP.
→ Nomes dos recursos para cada atividade (ou habilidades para projetos maiores).
→ Estimativa de cada atividade.
→ Predecessora de cada atividade: atividade ou atividades que devem ser realizadas antes que esta
possa começar.
Em geral, o “software de gerenciamento de projetos” usa esses dados para ajudá-lo a criar duas
coisas: um diagrama de rede e um cronograma. O diagrama de rede, mostrado a seguir, indica
quais atividades dependem de outras e como o projeto fluirá do início até o fim.
A D
B C
E E nd S tart
A D
B C
E F i m I n í c i o
De acordo com o diagrama de rede, a atividade representada por C será terminada após a atividade B.
A atividade B, portanto, é predecessora da atividade C. Em outras palavras, a atividade C depende do
término da atividade B para ser iniciada. Você consegue perceber como o diagrama de rede ajuda a
organizar o projeto? Todos podem ver como o trabalho fluirá, do início até o fim.
O software também pode usar os dados de dependência e as datas de início para produzir um
cronograma inicial, chamado de modelo de cronograma, conforme mostrado a seguir. Esse é o
cronograma básico a partir do qual você irá trabalhar e que refinará para obter o cronograma
final.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Início
D
A
F
E
G
B
H
C
Término
0 dias
4 dias
6 dias
7 dias
8 dias
5 dias
5 dias
7 dias
8 dias
0 dias
Seg 27/8/07
Seg 27/8/07
Seg 27/8/07
Seg 3/9/07
Sex 31/8/07
Qua 12/9/07
Qua 12/9/07
Qua 19/9/07
Sex 28/9/07
Ter 9/10/07
18/8 25/8 1/9 8/9 15/9 22/9 29/9 9/10
27/8
Seg 27/8/07
Qui 30/8/07
Seg 3/9/07
Ter 11/9/07
Ter 11/9/07
Qua 19/9/07
Qua 19/9/07
Qui 27/9/07
Ter 9/10/07
Ter 9/10/07
ID
Nome da
atividade
Duração Início Término
Setembro Outubro
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2. Compare a data de término que o software apresenta com qualquer data de término solicitada pelo
cliente.
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3. Se a data estiver dentro do intervalo solicitado pela administração, adicione marcos ao cronograma
como uma forma de o gerente do projeto controlar e confirmar o progresso do projeto.
4. Se ela não estiver dentro do intervalo, procure opções para mudar o cronograma (compressão
de cronograma) trabalhando com o caminho crítico do projeto (o caminho mais longo no
cronograma que realize o projeto no tempo mais curto). Algumas opções são:
→ Reduzir os riscos no projeto (consulte o Capítulo 13 deste livro).
→ Remover escopo.
→ Mudar o escopo para que ele leve menos tempo.
→ Realizar mais trabalho em paralelo para que o projeto seja terminado mais rapidamente.
→ Adicionar recursos ao projeto.
Voltaremos a esse tópico mais tarde.
5. Apresente essas opções à administração e obtenha aprovação ou informe à administração que a data
não pode ser cumprida e forneça uma data alternativa.
O gerente do projeto tem a obrigação ética de não aceitar cegamente a data de término solicitada. ANTES
do início do trabalho no projeto, o gerente deve confirmar se a data solicitada pode ser cumprida. Além
disso, o gerente do projeto se reúne com a administração para informá-la o que será necessário para
cumprir as datas de término desejadas. Essas atividades não são opcionais, mas sim o gerenciamento de
projetos básico.
Quando um projeto é autorizado, geralmente a administração toma uma decisão informal ou formal
com relação a quanto o projeto vale para a empresa (medido em recursos, custos ou tempo). Quando o
gerenciamento de projetos não é usado para planejar adequadamente um projeto, há um perigo imenso de
que o projeto use mais recursos da empresa do que ele vale. Esse é um dos motivos pelos quais projetos são
cancelados antes de seu término.
A duração do projeto deve ser determinada antes do começo do trabalho para terminar as entregas.
Qualquer diferença entre as datas estimadas e desejadas deve ser conciliada. Portanto, o gerente do
projeto deve ir até a administração e não apenas informar se a data solicitada pode ou não ser cumprida,
mas também deve fornecer opções sobre o que será necessário para que isso aconteça. Pare agora por
um segundo e pense no que acabou de ser dito. A principal tarefa do gerente do projeto é “fazer as coisas
acontecerem”. A ciência de gerenciamento de projetos fornece ao gerente do projeto as ferramentas
para determinar as opções. Isso deveria ser uma função esperada de gerenciamento de projetos, mas,
infelizmente, é realizada tão raramente no mundo real por novos gerentes de projeto que tais habilidades
não são esperadas pela administração.
Para colocar isso em ação, o gerente do projeto poderia dizer: “Vocês desejam que o projeto seja terminado
em seis meses. Nós levamos em consideração os requisitos das partes interessadas e o tempo mínimo
necessário para terminar o projeto é nove meses. No entanto, usando técnicas de gerenciamento de projetos,
analisamos o projeto e descobrimos que se excluirmos o requisito B do departamento de TI e o requisito
X do departamento de engenharia, além de adicionarmos mais um programador à equipe conseguiremos
cumprir o prazo de seis meses. Vocês conseguem trabalhar comigo para aprovar essas mudanças ou
gostariam de planejar o projeto para levar nove meses?”
Falar dessa maneira fornece à administração as informações necessárias para tomar decisões
fundamentadas, em vez de apenas informar se o projeto pode ou não ser realizado. E, o mais importante,
isso impede que se inicie um projeto que não pode cumprir a data de término. Esse é um exemplo de como
a administração pode ser envolvida e apoiar o projeto de maneira benéfica. Observe como essas ações são
produtivas, ao contrário de cumprir o cronograma de seis meses e deixar que os departamentos de TI e de
engenharia descubram na última hora que seus requisitos não estão incluídos no projeto.
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Antes de fazer o exame, leia este texto novamente. Caso tenha um cronograma irrealista, no mundo real
você deve perceber que ele é resultado da falta de uso adequado do gerenciamento de projetos por parte
do gerente do projeto! No exame, você será muito testado sobre diagramas de rede e compressão de
cronogramas.
Caminho quase crítico Além do caminho crítico, o gerente do projeto deve conhecer o conceito de
caminho quase crítico. Esse caminho tem duração quase tão longa quanto à do caminho crítico. Algo pode
ocorrer que encurte o caminho crítico ou aumente o caminho quase crítico que torne o caminho quase
crítico o caminho crítico. Quanto mais próximo for o comprimento dos caminhos quase crítico e crítico,
mais riscos terá o projeto. O gerente do projeto deve dedicar tempo e esforço ao monitoramento e controle
das atividades dos caminhos crítico e quase crítico, para que as atividades do caminho crítico não atrasem o
término do projeto.
Folga Você deve ser capaz de entender o conceito de folga e calculá-la manualmente no exame (para isso,
consulte outras partes do Jumpstart). Há três tipos de folgas que devem ser conhecidas para o exame. Elas
são:
▶ Folga total Folga total é quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de
término do projeto ou um marco intermediário. Esse é o principal tipo de folga, mas há outras.
Observe que os termos “flutuação” e “folga” significam a mesma coisa. Você pode se deparar com
qualquer um dos dois no exame.
▶ Folga livre É quanto tempo uma atividade pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais cedo de
sua(s) sucessora(s).
▶ Folga do projeto Folga do projeto é quanto tempo um projeto pode ser atrasado sem atrasar a data
de término do projeto imposta externamente e solicitada pelo cliente, pela administração ou em um
compromisso anterior do gerente do projeto.
As atividades no caminho crítico quase sempre têm folga zero. As atividades do caminho crítico que forem
atrasadas ou tiverem datas exigidas podem resultar em folga negativa.
A folga é um ativo extremamente útil para o gerente do projeto. Em sua maioria, os gerentes de projeto
sabem onde têm folgas e as usam para ajudar a gerenciar um projeto. Você sabe? Caso não saiba, estude este
tema com cuidado, pois folgas podem ser um grande problema para você!
Como a folga é um ativo? Quando você conhece o caminho crítico e todos os caminhos quase críticos, pode
usar a folga para definir o foco de seu gerenciamento de um projeto. Ela permite alocar melhor os recursos.
Por exemplo, digamos que você tenha um recurso sem muita experiência e que precisa usá-lo. Você pode
designá-lo, pressupondo que ele tenha o conjunto de habilidades necessário, para trabalhar na atividade com
maior folga. Isso lhe proporcionará um pouco de segurança e, mesmo se a atividade demorar mais, o projeto
não atrasará.
A folga também ajuda os membros da equipe a equilibrar vários projetos informando quanta flexibilidade
de tempo existe em cada atividade na qual estão trabalhando. É claro que é necessário solicitar a aprovação
do gerente do projeto para qualquer atraso em relação ao plano.