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AEA891–Negocios Internacionales

ENUNCIADO ACTIVIDAD Nº 01

Título de la Actividad: “Globalización, economía política y su impacto”.

DETALLE DE LA ACTIVIDAD:

Contenidos evaluados Clase 2: Economía política y su impacto en la
globalización
Clase 3: Cultura
Aprendizaje esperado: -Se espera que el estudiante conozca los
fundamentos económicos y políticos que rigen
las prácticas de los negocios internacionales.
-Pueda identificar como la cultura puede ayudar
o interferir en la práctica de los negocios
internacionales
Formato de evaluación: Sumativa
Total Puntaje 60 puntos
Distribución Puntaje Parte I: 20 puntos totales (cada pregunta
contempla 5 puntos)
Parte II: 40 puntos totales (cada pregunta 10
puntos)
Porcentaje ponderado de la
evaluación:
7,5 % de la nota final del curso.

Fecha máxima de entrega Hasta 01 de Septiembre a las 13:00 hrs.
Instrucciones: 1. El desarrollo de la Actividad es INDIVIDUAL,
la similitud en trabajos entre compañeros, o
copia fiel de Internet será sancionada con nota
mínima.
2. La Actividad debe ser enviada en
un ÚNICO archivo en formato PDF (el sistema no
permite subir otro tipo de archivo).
3. Su archivo no debe superar el
tamaño máximo permitido por el sistema (2MB).
4. El nombre del trabajo debe incluir: Nombre
+ Apellido Paterno del alumno + RUT (sin puntos
ni guion) + número de actividad a la que
corresponde.
5. Se debe considerar Portada (descargar
formato en instrucciones de Entrega de la
actividad, en el aula virtual).
6. Todas las páginas deben ser numeradas.
7. No se aceptan trabajos enviados por algún
medio distinto al Repositorio de Entrega de la
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Actividad en el aula virtual.



Parte I. El estudiante deberá responder las siguientes preguntas que guardan
relación con cultura. Se espera que sea capaz de investigar en la web y de aplicar lo
visto en clase.
1.- Mencione los motivos por los que la cultura de un país puede determinar los costos
de las actitudes empresariales de un país en ese país. Ejemplifique su respuesta. (5
puntos)

2.- ¿Cree usted que las prácticas de los negocios en un país islámico pueden diferir de
la práctica de los negocios en Chile? Si es así, ¿en qué forma? (5 puntos)

3.- Para los negocios internacionales, ¿cuáles son las implicancias de las diferencias en
la religión dominante y/o el sistema ético de un país? (5 puntos)

4.- Elija dos países que parezcan culturalmente diversos. Compare la cultura de esos
países y después indique la forma en que las diferencias culturales determinan: forma
de hacer negocios en ese país, posible desarrollo económico futuro del país en
cuestión y las prácticas de los negocios. (5 puntos)

Parte II. Caso de negocios
En los días hacia finales de los ochenta, cuando los regímenes comunistas se
desintegraban en Europa del Este, la compañía General Electric (GE) emprendió una
expansión importante mediante la adquisición de 150 millones de dólares relativa a
una participación del 51% de Tungsram. Fabricante de productos de alumbrado,
Tungsram era generalmente considerado como una de las joyas industriales de
Hungría. La empresa, atrajo a GE debido a las bajas tasas salariales de Hungría, así
como por la posibilidad de exportar productos de alumbrado a Europa Occidental a
través de la compañía. Como muchas otras compañías occidentales, GE creyó que la
transformación húngara de un país comunista totalitario –con un sistema económico
totalmente dirigido- hacia un país totalmente democrático – con un sistema de libre
mercado- crearía enormes oportunidades a largo plazo para los negocios.
En ese momento, muchos creyeron que GE mostraría a otras compañías occidentales
la manera de convertir empresas alguna vez dirigidas por los estrategas del partido
comunista, en éxitos capitalistas. GE transfirió rápidamente parte de su personal
administrativo más talentoso a Tungsram y esperó a que aconteciera el milagro, que
tardó en llegar. Conforme las pérdidas se acumulaban, GE conoció de cerca lo que
ocurre cuando enormes expectativas entran en conflicto con la desconsoladora
realidad de una arraigada cultura de pérdidas, ineficiencia e indiferencia en relación
con los clientes y la calidad.
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La queja de los directivos estadounidenses giró en torno a la apatía de los húngaros,
los que a su vez, consideraban impertinentes a los primeros. El enérgico sistema
administrativo de la compañía dependía de la comunicación entre trabajadores y
directivos; el antiguo sistema comunista había prohibido un procedimiento tal, y el
cambio de actitud en Tungsram se mostraba difícil.
Los estadounidenses deseaban llevar a cabo una estrategia de venta a precios
especiales, así como óptimas funciones de comercialización que “consintieran” a los
clientes. Acostumbrados a la vida en una economía estatalmente dirigida, los húngaros
creyeron que estas medidas se cuidaban por sí mismas. Cabe mencionar, que los
húngaros tenían la esperanza de que GE pagara salarios al estilo occidental, pero GE
llegó a Hungría justamente para sacar provecho de la estructura de salarios bajos,
propia del país.
En retrospectiva, los directivos de GE admiten que subestimaron el tiempo que
tomaría transformar a Tungsram y lo mucho que costaría. Como Charles Pipper,
gerente general norteamericano de Tungsram dijo: “La ingeniería humana fue mucho
más difícil que la ingeniería de productos”. GE cree ahora que ha superado el
momento crítico. Sin embargo, llegar a este punto representó el despido forzoso de la
mitad de los 20 mil empleados de Tungsram, incluyendo a 2 de cada 3 gerentes.
También ha representado una inversión adicional de 440 millones de dólares en
instalaciones y equipo y en una nueva capacitación de los empleados y gerentes que
permanecieron. Para 1997, la inversión finalmente parecía estar dando resultados. A
pesar del despido masivo (de un 50% de los trabajadores), el volumen de producción
duplicó el nivel de 1989. Aunque algunos clientes importantes de Europa del Este ya no
son parte de la cartera, muchos de ellos eran empresas estatales carentes y mal
dirigidas.

1.- ¿Qué es lo que la experiencia de GE en Hungría nos dice sobre la relación entre los
sistemas económicos, políticos y la cultura nacional? (10 puntos)

2.- En retrospectiva, y según los problemas que experimentó con Tungsram ¿GE
debería haber elegido una mejor estrategia para atacar al mercado de alumbrado de
Europa del Este? (10 puntos)

3.- ¿Por qué cree que GE invirtió en Hungría? (10 puntos)

4.- Si Tungsram hubiese continuado como propiedad local, ¿cuál cree que habría sido
su destino? (10 puntos)