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--
ASPECTOS CRTICOS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DA
QUALIDADE TOTAL NO SETOR DE SERVIOS
Banca Examinadora
Prof. Orientador - Joo Mrio Csillag
Professor Marcos A. Vasconcelos
Professor Marcos H. N. Cobra
Dedico este trabalho a Edilaine, minha esposa e
companheira, pela sua pacincia, dedicao e
compreenso nas horas de ausncia e ao Gabriel,
meu filho, que veio ao mundo durante este trabalho,
e encheu de luz o nosso caminho.
11
FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
MARCELO MALHEIROS GUEDES
ASPECTOS CRTICOS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS DA
QUAL_IDADE SETOR DE SERVIOS
,.
So Paulo
1996
lii
Dissertao apresentada ao Curso de
Ps-Graduao da FGV/EAESP rea
de Concentrao: Produo e Sistemas
de Informao como requisito para a
obteno de ttulo de mestre em
Administrao.
Orientador: Prof. Joo Mrio Csillag
FUndao Getulio Varg&s ."
Escola de Administrao {-::
FG V riP. de Si\o P'l'mlo \r" _:;)
BihliotPr.-" \,:__;_::,;/
1199700040
----- .--- .... -
I '
i
NDICE GERAL
Parte I
1 . - Apresentao
1. 1 - Objetivo
2. - Metodologia
3. - Introduo
Parte 11
4. - Qualidade no Setor de Servios
4.1 -Caractersticas da Qualidade em Servios
4.2 - Qualidade e Posio Competitiva
5. - Qualidade no Setor Bancrio
5. 1 - O Valor do Servio Rpido
5.2 - O Bane One
5.3 - Qualidade Significa Manuteno do Cliente
6. - Qualidade no Banco do Brasil
6.1 - Histrico da Qualidade no Banco do Brasil
6. 1. 1 - Poltica
6.1.2 - Diretrizes
6.2- Programa da Qualidade Total
6.2.1 - Objetivo
6.2.2- Gesto pela Qualidade Total
6.2.3- Plano de Ao da Fase I
6.2.4- Proposta das Atividades da Fase 11
6.2.5- Previso de Atividades da Fase 111
6.2.6 - Estrutura para Operacionalizao
IV
01
06
07
14
15
18
20
25
26
31
33
37
37
38
38
40
40
40
41
42
43
43
..
7. -
8. -
6.3 - Redirecionamento do Programa
6.3.1 - Programa Q
6.3.2 - Negcio, Misso e Viso
6.3.3- Prmio Nacional da Qualidade
44
44
45
46
6.4 - O Programa da Qualidade na Unidade em Estudo. 47
( Cesec- Centro de Processamento e Servios- Tatuap SP)
6.!:? -Avaliao do Programa da Qualidade 53
Parte 111
Pesquisa Bibliogrfica- Fatores Crticos na Implementao de
Sistemas da Qualidade na rea de Servios 69
7.1 - Misso, Viso e Valores 70
7.2 - Alta Administrao e Chefias 73
7.2.1 -Liderana 80
7.3- Processos 84
7.4- Treinamento 89
7.4.1 -Tcnicas para a Qualidade 93
7 .4.1 .1 - Empowerment 93
7 .4.1.2 - Participao e Envolvimento do Empregado 96
7.4.1.3- Criatividade e Inovao 98
7.4.1.4- Administrar Marcando Pontos 99
7.4.1.5- Desenvolvimento de Equipes 101
7.4.1.6- Desenvolv. das Habilidades da Gerncia 104
7.5- Indicadores de Desempenho 105
7.6- Estrutura e Cultura Organizacional
109..
7.7- Sistemas de Reconhecimento 128
7.8- Empregados
136
7.9- Clientes
139
Pesquisa em Empresas
145
8. 1 - American Express 147
8.2 - Citibank 184
8.3- Serasa
213
1
v
Parte IV
9. - Proposta para a Implementao da Qualidade 244
9.1 - Liderana 245
9.2 - Informao e Anlise 248
9.3- Planejamento Estratgico 251
9.4 - Desenvolvimento e Gesto de Recursos Humanos 252
9.4.1 -Treinamento 253
9.4.2- Sistemas de Reconhecimento 255
9.5- Gesto de Processos 256
9.6 - Resultados do Negcio 259
9.7- Foco no Cliente e sua Satisfao 261
9.8- Concluso 263
9.9 ..:Recomendaes para Pesquisas Futuras 264
Parte V
10.- Anexo
265
11.- Bibliografia
277
. .. ,-
VI
Agradecimentos
sempre difcil, aps a concluso de um trabalho, encontrar as
palavras adequadas para expressar gratido a todos aqueles que direta ou
indiretamente colaboraram para sua execuo.
Mesmo assim, gostaramos de manisfestar o nosso mais sincero
reconhecimento, mesmo correndo o risco de alguma omisso, as seguintes
instituies e pessoas:
Ao Banco do Brasil pela oportunidade de aprimoramento profissional;
Ao Prof. Joo Mrio Csillag, meu orientador, pela sua dedicao e
orientao que -foram extremamente importantes na elaborao --e na
consecuo deste trabalho;
Aos Professores Marcos A. Vasconcelos e Marcos H. N. Cobra,
membros da banca examinadora, pela sua orientao quando da apresentao
da proposta;
Aos meus colegas de mestrado pelo apoio nos momentos mais difceis
na realizao deste trabalho.
E aos meus pais que sempre me deram condies e me incentivaram a
estudar.
VII
ASPECTOS CRTICOS NA IMPLEMENTAO DE SISTEMAS
DA QUALIDADE TOTAL NO SETOR DE SERVIOS
1. APRESENTAO
1
Este projeto tem por objetivo contribuir para que, a implementao de /'-
um Sistema da Qualidade Total, em uma Unidade de Processamento de
Dados e Servios (Cesec), de uma empresa estatal, possa utilizar alguma
experincia de outras empresas, que obtiveram sucesso em
implementaes de sistemas como este, e com isso melhorar ou at mesmo
diminuir custos nesta fase inicial do processo, tornando-o mais gil e
incorporando desde o incio alguns dos mais importantes conceitos a
respeito de Sistemas da Qualidade.
A referida Unidade tem por cliente, cerca de quarenta e sete
agncias do Banco do Brasil, e seu servio basicamente realizar o
processamento dos papis gerados na atividade bancria destas agncias,
atendendo assim de forma indireta os clientes externos do Banco.
A empresa tem um Programa da Qualidade, e recentemente houve
um redirecionamento, onde foi inclundo os critrios do PNQ. Uma das
estratgias acertada foi deixar a cargo do chefe de cada unidade a
implementao do programa. Com isso a idia era que cada chefe
exercendo j a liderana na sua unidade, pegasse para si a
responsabilidade na conduo da implementao do programa. Assim, a
-=-";;_;:
rea da Qualidade passou a funcionar como uma consultoria interna,
. .
prestando suporte as diversas unidade, quando solicitado. Com isso a idia
2
era deixar claro que a responsabilidade pelo Programa da Qualidade na
empresas de todos, e no apenas da rea da Qualidade.
Em vista disto, podemos concluir que a forma como o programa vai
ser implementado fica a cargo de cada unidade, mas o objetivo unico para
todas as unidades da empresa e est declarado na misso.
Assim, este projeto quando estiver concludo, pretende elaborar uma
proposta de implementao de um Sistema da Qualidade Total, que ser
especfica para esta unidade do Banco do Brasil. Esta proposta de
implementao ser baseada :
1. No estgio atual da unidade com relao ao plano da qualidade;
2. Na experincia colhida em trs empresas do setor de servios que
possuem um reconhecido sistema da Qualidade, sendo duas delas
ganhadoras do Prmio Nacional de Qualidade.
O plano apresentado poder ser estendido, aps adaptao, a
qualquer unidade da empresa, ficando no entanto, esta parte, fora do
escopo do presente trabalho.
Detalhando, podemos dizer que o referido projeto consistir de uma
pesquisa bibliogrfica a respeito de Qualidade em Servios, onde procurar-
se- descobrir o que outros autores e empresas tm feito de melhor, e quais
so os aspectos, considerados crticos, ou mais importantes, segundo estes
autores, para que se obtenha sucesso na implementao de Sistemas da
Qualidade. O objetivo aqui obter, aps esta pesquisa bibliogrfica, uma
descrio completa, pelos vrios autores, discriminando quais so estes
3
aspectos mais importantes, a serem levados em considerao por uma
empresa que deseje implementar um sistema da qualidade.
A importncia de se levantar estes pontos mais importantes est
ligada ao fato de que os cuidados com estes aspectos considerados crticos
devem ser tomados desde o comeo, e alguns at antes do incio da
implementao propriamente dita. Isto tem sua razo ser, baseada no fato,
de que a implementao de um processo de qualidade, tm um incio
definido mas no tem um fim, Devido a isto, levantar como a empresa ,
tanto interna como externamente, antes de se comear a implementao de
qualquer sistema de qualidade fundamental para permitir que s
acompanhe a evoluo do desempenho da empresa e tambm do prprio
processo aps o seu incio.
A segunda parte deste projeto, consistir em uma pesquisa de
campo, na qual pretende-se levantar, o que empresas lderes em seus
respectivos ramos de atividade e tambm ganhadoras, ou concorrentes ao
prmio nacional da qualidade esto fazendo, ou fizeram com relao aos
aspectos considerados crticos, que foram obtidos a partir da pesquisa
bibliogrfica, que foi realizada na primeira parte do presente trabalho.
A importncia desta pesquisa, nas empresas, est ligada ao fato de
que os dados disponveis na rea de servios, em sua grande maioria,
pertencem a empresas de fora do Brasil, ou seja, com uma realidade
totalmente diferente da nossa, e tambm por que, a rea especfica de
qualidade em servio est praticamente engatinhando no Brasil, uma vez
que a origem de sistemas de qualidade toda na rea de manufatura.
4
Pode-se afirmar ainda que, apesar de algumas das empresas que
iro ser pesquisadas pertencerem a empresas multinacionais, com
programas de qualidade implantados em todas as suas subsidirias em
vrios outros pases, o processo aqui implantado teve que ser adequado a
nossa realidade.
Uma vez dentro destas empresas procurar-se- levantar os pontos
considerados mais importantes nos respectivos processos. Dar-se- um
maior destaque aos aspectos considerados crticos em implementao de
programas como este. O objetivo procurar entender o que faz com que os
funcionrios participem mais ou menos do programa, o que melhor para
que se consiga a ateno de todos, como reconhecido o trabalho de cada
um, se existe uma celebrao para entrega de prmios ou no, enfim tudo
que faz com que se tenha empregados comprometidos e envolvidos e que
participem ativamente do progr-ama escolhido pela empresa.
A idia levantar estes dados atravs de um questionrio que ser
apresentado s empresas na forma de uma entrevista estruturada. Procurar-
se- ainda que estes dados retratem uma realidade existente nas empresas,
e tambm os pequenos detalhes que fazem a diferena entre um processo
comprado pronto e um desenvolvido dentro da prpria empresa, e pelos
prprios funcionrios envolvidos no processo. " ,.
Esta pesquisa, em diferentes empresas de prestao de servios, tem
tambm o objetivo de procurar aprender com suas respectivas experincias,
mostrando os problemas encontrados e como estes foram resolvidos, e
tambm os acertos, permitindo assim que se utilize toda esta experincia
para melhorar processos em incio de implementao.
5
Ao se pesquisar sobre estes pontos, considerados importantes na
implementao de um programa da qualidade, espera-se trazer
contribuies importantes para a implementao em curso, de um programa
como este, em uma unidade do Banco do Brasil, no caso o Cesec (Centro
de Processamento de Dados e Servios), no bairro do Tatuap em So
Paulo, capital.
Sabe-se que programas da qualidade esto em constantes
mudanas, buscando uma melhoria e que para isso a participao
e envolvimento de todos os funcionrios imprescindvel. Portanto, buscar
atravs desta pesquisa de campo, dentro da rea de qualidade em servios;
como isto est sendo feito aqui no Brasil, ou seja, adequado a nossa
realidade e tambm poca atual, ser de grande importncia, no s para
a empresa no qual trabalho mas tambm para todas as empresas e todas as
pessoas que se interessam por programas da qualidade:-- --- - - -
Pode-se concluir, dizendo que este trabalho no pretende analisar
todos .os detalhes de um Sistema da Qualidade Total e sua implementao,
e nem todos os problemas que ocorrem, mas que ir procurar dar uma
ateno especial alguns aspectos deste processo, considerados no
mnimo necessrios e que devem ter uma maior ateno por parte de
empresas onde se pretende implementar um Sistema de Qualidade TotaL
6
1.1 Objetivo
"Trazer subsdios para facilitar a implementao de um Sistema
da Qualidade Total em uma unidade de processamento de dados e
servios do Banco do Brasil; os subsdios sero baseados em uma
pesquisa de campo realizada em empresas que obtiveram sucesso na
implementao de sistemas como este."
7
2. METODOLOGIA
A metodologia a ser empregada neste trabalho est diretamente
relacionada com o objeto do estudo, com a sua natureza e com a sua
abrangncia temporal e espacial. Assim sendo, a metodologia a ser aqui
aplicada especfica para este caso, e se constituir de uma pesquisa do
tipo descritiva, na forma de uma entrevista padronizada. Sero utilizados
tambm critrios gerais que tem o intuito de orientar e facilitar o processo de
pesquisa e o levantamento dos dados necessrios a conduo deste
trabalho.
Com relao a estes critrios gerais, alguns autores, estudiosos das
metodologias a serem empregadas em trabalhos cientficos, fazem algumas
consideraes.
Segundo Cervo e Bervian
1
, existem trs importantes tipos de
pesquisa:
1. Pesquisa Bibliogrfica : busca explicar um problema atravs de
referncias tericas publicadas em documentos, conhecendo e analisando
as contribuies culturais ou cientficas j existentes sobre o assunto em
questo. Sendo de natureza totalmente terica, parte da_
descritiva ou experimental, onde busca informaes e conhecimentos
prvios acerca do assunto de anlise ou acerca de uma hiptese que se
pretende experimentar.
1
Cervo, A. e Bervian, P.A. Metodologia Cientfica para Uso dos Estudantes Universitrios. So
Paulo:_McGraw-Hill, 1983
8
2. Pesquisa Descritiva busca observar, registrar, analisar e
correlacionar fenmenos ou fatos, sem contudo, interferir no ambiente
analisado. utilizada principalmente nas Cincias Humanas e Sociais,
abordando dados e problemas possveis de serem estudados e no
registrados em documentos. Podem ser realizadas de formas diversas, entre
as quais:
- Estudos Exploratrios - recomendvel quando existe pouco
conhecimento sobre o assunto a ser estudado.
- Estudos Descritivos - anlise e descrio das caractersticas,
propriedades ou relaes existentes na comunidade, num grupo especfico
ou na realidade pesquisada.
-Estudo de Caso- analisa os vrios aspectos, de um indivduo
especfico, famlia, grupo ou comunidade.
3. Pesquisa Experimental - manipula diretamente as variveis
relacionadas com o objeto de estudo, para determinar a maneira e as
causas do fenmeno estudado.
Complementando esta metodologia, e com relao a tcnica de
entrevista, Andrade
2
, tem a nos dizer que:
"A entrevista uma tcnica de observao direta intensiva muito
empregada na pesquisa das cincias sociais. Apresenta algumas vantagens
sobre as demais tcnicas, pela possibilidade de ser utilizada com pessoas
de todos os segmentos sociais. Embora no seja a tcnica mais fcil de ser
2
Andrade, Maria M. Como Preparar Trabalhos para Cursos de Ps-Graduao, So Paulo: Atlas,
1995 '
9
aplicada e exija preparao e muita habilidade do entrevistador, constitui
instrumento eficaz no recolhimento de dados fidedignos para uma pesquisa,
desde que bem planejada, bem executada e bem interpretada."
J Ruiz
3
, tem outra definio para entrevista:
"Entrevista, consiste no dilogo com o objetivo de colher, de
determinada fonte, de determinada pessoa ou informante, dados relevantes
para a pesquisa em andamento. Portanto, no s os quesitos da pesquisa
devem ser muito bem elaborados, mas tambm o informante deve ser
criteriosamente selecionado."
E ainda, segundo Marconi e Lakatos
4
, "so trs os tipos de entrevista:
padronizada ou estruturada, despadronizada ou no estruturada e painel.
Entrevista padronizada ou estruturada. Consiste em -se fazer uma-s-rie--
de perguntas a um informante, conforme roteiro preestabelecido. Este
roteiro pode constituir-se de um formulrio que ser aplicado da mesma
forma a todos os informantes, para que se obtenha respostas para as
mesmas perguntas.
Entrevista despadronizada ou no-estruturada. Consiste em uma
conversao informal, que pode ser alimentada por perguntas abertas;-, ou
de sentido genrico, proporcionando maior liberdade para o informante.
Painel. Esse um tipo de entrevista simultnea, realizado com vrias
pessoas, que so levadas a externar opinies a respeito de um assunto.
3
Ruiz Joo A. Metodologia Cientfica: guia para eficincia nos estudos. So Paulo: Atlas, 1991, p.51
in Andrade, Maria M. Como Preparar ... p.7
4
Marconi, M. de A. e Lakatos, E.M. Tcnicas de Pesquisa. So Paulo: Atlas, 1990, p.85 in Andrade,
Maria M. Como Preparar ... p.7
10
Para obter os resultados esperados, o pesquisador deve preparar um
roteiro, a fim de que todos os entrevistados exponham seus pontos de
vista sobre os mesmos assuntos."
Assim, usando estes critrios gerais descritos acima pelos referidos
autores, podemos dizer que o presente trabalho consistir de uma pesquisa
descritiva que ter alguns passos principais, que a seguir sero detalhados.
A primeira parte deste trabalho consistir de uma pesquisa do tipo
bibliogrfica, onde pretende-se levantar na bibliografia disponvel sobre o
assunto, o que se tem escrito sobre os aspectos considerados crticos na
implementao de Sistemas da Qualidade Total. Procurar-se-, tambm;
alguns modelos conceituais da qualidade que levam em considerao estes
aspectos considerados crticos e que tambm relatam como se deu a fase
de implantao, propriamente dita, com isto, poderemos obter processos j
implementados por empresas que obtiveram xito nos seus sistemas da
qualidade.
Aps esta pesquisa na literatura recente sobre sistemas da
qualidade, teremos extrado um conjunto de aspectos considerados
importantes pelos autores pesquisados, necessrios para a implementao
de sistemas da qualidade. Com estes resultados passaremos ento a uma
segunda parte deste trabalho que ser a elaborao de um questionrio,
que ter como objetivo, possibilitar a coleta de dados em algumas empresas
que implementaram sistemas da qualidade e que obtiveram um reconhecido
xito por isto. Este questionrio ser aplicado na forma de uma entrevista
estruturada, de preferncia s pessoas responsveis pelos sistemas da
qualidade nas empresas a serem pesquisadas.
11
Este questionrio elaborado no passo acima, ser relacionado ao
programa da qualidade implementado em uma unidade do Banco do Brasil
I
a fim de se procurar nessas empresas a serem pesquisadas, os pontos
onde ocorreram problemas quando da implementao do sistema da
qualidade nessa unidade do Banco em estudo. Esta avaliao dos pontos
onde ocorreram problemas quando da implementao do programa da
qualidade na unidade em questo ser feita tendo por base os critrios do
Prmio Nacional da Qualidade. Os motivos para se usar esses critrios so
que, alm de ser um modelo para a implementao de sistemas da
qualidade reconhecido internacionalmente e implementado com sucesso em
vrias empresas, o Banco tambm passou a usar este enfoque quando do
redirecionamento do seu programa da Qualidade.
Um outro motivo que avaliando a implementao j feita nesta
unidade do Banco, com base nestes critrios amplamente reconhecidos
estaramos isentando este processo de avaliao de opinies pessoais.
Podemos considerar este ajuste do questionrio, relacionando-o aos
problemas encontrados na unidade em estudo como uma terceira parte
deste trabalho.
Com este questionrio ajustado passaramos ento a uma quarta
parte deste trabalho que seria a escolha das empresas, nas quais ir.: se
pesquisar os seus sistemas da Qualidade. Estas empresas devem mostrar
algum ponto em comum com o setor bancrio, que onde est situada a
unidade, objeto de estudo. E tambm, devem ter seus sistemas da
qualidade reconhecidos nacionalmente como exemplos de sistemas da
qualidade que obtiveram sucesso na sua implementao. Um outro ponto a
12
ser considerado seria o tamanho das empresas, uma vez que parecem
existir algumas dificuldades adicionais relacionadas a este ponto. E o Banco
por ser uma empresa que cobre praticamente todo o territrio nacional
estaria sujeito a estas dificuldades.
A quinta parte se constituir ento de uma pesquisa e anlise do tipo
descritiva, onde o objetivo se aprofundar um pouco mais, buscando
conhecimentos e experincias no disponveis nos livros e relatrios, ou
seja, de cunho prtico.
Nesta parte, ser utilizado o questionrio, na forma de entrevista,
para o levantamentos dos dados, que ter como objetivo subsidiar e relatar
como se deu a implementao do processo da qualidade, nas em'presas
escolhidas, e levantar, principalmente, como se deu e como se mantm
estes aspectos considerados crticos, necessrios a implementao de um
processo da qualidade.
Alm disso, tambm sero levantadas informaes sobre os
resultados obtidos, sobre as consequncias geradas pelas mudanas
efetivadas e tambm sobre os fatores considerados chaves, sob o ponto de
vista dos envolvidos, para a obteno do sucesso na implantao de um
processo deste tipo. E tambm quanto a manuteno do esprito e da
motivao para a qualidade ao longo dos anos. Este ponto tem:;.. ~
importncia ligado ao fato, descrito por alguns autores, de. que no decorrer
dos processos de qualidade este entusiasmo inicial tende a declinar, e se
no forem tomadas as devidas providncias pode-se at comprometer todo
o processo.
13
Descobrir este algo mais, ou alguns destes pequenos detalhes que
fazem a diferena entre as empresa que obtm sucesso em seus processos
de qualidade ser um desafio, que ir contribuir para que este trabalho
tenha uma maior utilidade.
A redao desta pesquisa na elaborao da verso final deste
trabalho, se dar na forma de um texto onde procurar-se- relatar toda esta
experincia levantada junto as empresas pesquisadas. Ficando o
questionrio relacionado como anexo deste trabalho.
Finalmente como sexta e ltima parte teremos a elaborao de uma
proposta para a implementao de um Sistema da Qualidade nesta unidade-
do Banco do Brasil. Esta proposta pretende levar em considerao tudo o
que foi dito pelos autores pesquisados, bem como tudo o que foi levantado
nas empresas pesquisadas e que foram considerados como aspectos
importantes na implementao de Sistemas- da-Qualidade Total. -Ex1st1r
tambm a preocupao de relacionar esta proposta a avaliao feita no
programa da Qualidade j implementado na unidade objeto de estudo.
Ao relacionarmos esta proposta quela avaliao que teve por
parmetros os critrios para o Prmio Nacional da Qualidade, estaremos
consequentemente apresentando uma proposta que tambm estar
baseada neste modelo de excelncia, que reconhecido internacionalmente
e que j foi utilizado com sucesso por vrias empresas nos mais diversos
pases.
14
3. INTRODUO
Como introduo a este trabalho, podemos utilizar uma citao de
Main
5
, onde ele nos d um bom nsght do que pode ser a qualidade. Diz ele
que, li Os meios para se atingir a qualidade so bem simples e sensatos,
mas utiliz-los com sucesso extremamente difcil pois exige uma mudana
fundamental em nossa forma de trabalho. A qualidade demanda uma
ateno esmerada, at mesmo fantica, ao aprimoramento de todas as
atividades de uma organizao o tempo todo. A qualidade demanda
pacincia e persistncia porque o esforo nunca termina e, s vezes, os
obstculos parecem esmagadores. Exige trabalhadores incentivados e
treinados para examinar tudo o que fazem e tudo o que est ao seu redor, a
fim de verificar se pode ser feito de forma melhor. Exige gerentes dispostos
a romper as tradies gerenciais autocrticas, e encorajar o desabrochar da
vontade e das idias em seu pessoal. Exige lderes desejosos, e at vidos,
por possibilitar a mudana de suas organizaes, mais atentos produo e
ao processo, menos atentos s finanas e ao pessoal, mais voltados para o
longo prazo e menos para o curto prazo. Acima de tudo, a qualidade
demanda devoo s necessidades do cliente."
5
Main, J. Guerras pela Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1995
15
4. QUALIDADE NO SETOR DE SERVIOS
Procurando levantar o que a qualidade no setor de servios,
encontramos no livro de Gronroos
6
, um reconhecido pesquisador sobre o
assunto e com vrios livros publicados; um captulo onde ele destaca a
importncia do setor de servios ao declarar que: " No mundo ocidental j
estamos vivenciando uma sociedade de servios ou uma economia de
servios." Esta afirmao est ligada ao fato de que a economia hoje em
dia seja caracterizada pelo fato de mais da metade do produto interno bruto
ser produzido no chamado setor de servios. Alguns dados estatsticos
publicados pelo GATT- Acordo Geral de Tarifas e Comrcio- mostram que,
em 1984, o setor de servios respondia em mdia por 66% da economia nos
EUA, enquanto que nos pases do Mercado Comum Europeu essa
participao de 58%. Em duas pequenas economias europias, a da
Sucia e a da Finlndia, para fornecer dois exemplos, os percentuais so de
62 e 55 %, respectivamente.
Quanto a economia dos EUA, o impacto do setor de servios tem sido
substancial. "Nas trs ltimas dcadas, o setor de servios gerou 44 milhes
de novos empregos; os servios abrandaram os efeitos de todas as
... .:.
recesses desde a Segunda Guerra Mundial, e tambm contriburam para
todas as recuperaes econmicas" (Heskett)
7
.
6
Gronroos, C. Marketing: gerenciamento e servios, Rio de Janeiro: Campus, 1995
7
Heskett, J.L. Lessons in the service sector. Harvard Business Review, maro-abril, 1987 in
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
16
Em Bell
8
, temos um enfoque interessante, onde ele descreve a
sociedade de servios como um "jogo entre pessoas ". Embora esta
metfora no capte toda as caractersticas das atividades de servio, ela
parece descrever a essncia desta era ps-industrial em comparao a eras
anteriores, assim, a perodo anterior revoluo industrial seria o "jogo
contra a natureza" e o perodo subsequente revoluo industrial at os
dias de hoje seria o "jogo contra uma natureza fabricada". Em resumo, "jogo
contra a natureza" caracterizado pela luta da humanidade em lidar
eficazmente com a natureza, enquanto que o "jogo contra a natureza
fabricada", que sucedeu a revoluo industrial, muda o relacionamento das
pessoas com o trabalho." "Um novo relacionamento entre seres humanos e
mquinas emergiu e novas frmulas de solues organizacionais,
coordenao de atividades de trabalho e habilidades gerenciais relativas,
por exemplo, - gerncia geral, - ao marketing e ao comportamento
organizacional fizeram-se necessrias" ( Bowen & Schneider)
9
.
Hoje, no "jogo entre pessoas", a importncia crtica de gerenciar os
relacionamentos entre as pessoas - tanto entre empregados das empresas
de servio e seus clientes, como internamente entre os prprios
empregados das empresas de servios - recebe uma ateno totalmente
nova e ressaltada. Como Normann
10
, coloca de forma direta; U m a ~
caracterstica tpica das empresas de servios que uma de suas
produes so os novos relacionamentos sociais e que eles tm de
8
Bell, D. O Advento da Sociedade Ps-industrial. So Paulo: Cultrix, 1977 in Gronroos, C.
Marketing ... p.l4
9
Bowen, D.E. e Schneider, B. Services marketing and management: implications for organizational
behavior, Research in Organizational Behavior in Gronroos, C. Marketing ... p.l4
10
Normann, R. Administrao de Servios So Paulo: Atlas, 1993 in Gronroos, C. Marketing ... p.14
17
estender sua capacidade organizacional muito alm de suas prprias
empresas."
Continuando, ainda sobre o setor de servios, Gronroos nos diz que:
" a maioria dos pases do mundo ocidental j entrou no que se chama
economia de servios ou sociedade de servios, ou est a ponto de faz-lo.
Servios esto se tornando, de vrias formas, uma fonte crtica de riqueza.
Antes de mais nada, o setor de servios tem sido cada vez mais
responsvel pelo aumento da riqueza e do nvel de emprego na sociedade.
Os percentuais do produto interno bruto e do nmero total de empregos
gerado no setor de servios pe_las empresas e organizaes - tanto privadas
quanto pblicas- esto constantemente crescendo. "
Em tempos de recesso econmica, o setor de servios manteve um
ndice crescente de empregos. Alm disso, em um nvel micro, a importncia
dos servios tem constantemente crescido alm das -froAteiras do -"-setor---de--
servios". "Todas as estatsticas que definem este setor subestimam
grosseiramente a verdade, uma vez que os servios produzidos pelos
fabricantes de bens no esto includos. Se, por exemplo, os servios e a
manuteno de elevadores forem produzidos por uma empresa
independente que preste esses servios, eles so considerados parte da
produo de servios. Por outro lado, se esses mesmos servios forern/
prestados por um fabricante de elevadores, o produto interno bruto do
setor industrial de fabricao que apresenta esse crescimento. Portanto,
existe um grande "setor oculto de servios".
Em nvel micro, este "setor oculto de servios" torna-se
progressivamente mais importante. Para os fabricantes de mercadorias, os
18
servios ou elementos de servios nos relacionamentos com o cliente esto
se tornando uma forma importante de criar vantagem competitiva. Os
componentes dos produtos se tornam cada vez mais similares entre os
concorrentes e, se uma empresa quiser evitar uma concorrncia
devastadora em preos, ela tem que encontrar outras formas de oferecer um
valor agregado a seus clientes. O crscimo de servios ou, por exemplo, o
aperfeioamento dos elementos dos servios existentes - como o
faturamento, o treinamento do cliente e a administrao das reclamaes e
dos servios de entrega - pode se constituir numa forma poderosa de
diferenciar a oferta de uma empresa daquela de seus concorrentes. Existem-
inmeros destes "servios ocultos" e eles oferecem grandes oportunidades
para que os gerentes das organizaes prestadoras de servios
desenvolvam uma posio competitiva."
4.1 Caractersticas da Qualidade em Servios
Ainda descrevendo sobre a qualidade no setor de servios, Urdan e
Wood
11
, nos mostram suas caractersticas e nos falam sobre alguns
detalhes e cuidados a serem tomados. Eles dizem que "as estatsticas
mostram a sua importncia deste setor para a estratgia competitiva. A
diferenciao se d pela adio dos servios ao produto, aumentando assim
o valor da oferta, outro ponto sobre a possibilidade de baixar os custos
quando necessrio, aqui a maior contribuio ser da rea de servios,
11
Urdan, F.e Wood, T. Gerenciamento Estratgico da Qualidade. So Paulo: FGV, ciclo de palestras
19
virtualmente todas as empresas competem com base em servios.
Especialistas apontam alguns problemas quando da implantao de projetos
de qualidade na rea de servios, o principal que toda a experincia e
conhecimento foi originado do setor de manufatura, que vem a ser
totalmente diferente do setor de servios, isto leva a adaptaes que devem
ser feitas para se implementar em outros setores. Um outro problema est
na administrao da qualidade, os gurus no diferenciam produtos e
servios, e para os tcnicos o setor de servio quase ignorado e a maioria
dos profissionais para a qualidade so orientados para operaes fabris.
Vrias caractersticas devem ser levadas em considerao quando se
fala de qualidade na rea de servios, entre elas podemos citar:
lntangibilidade - que so percepes subjetivas do consumidor e
dificuldades para se definir especificaes precisas de produo;
Heterogeneidade - variao no desempenho dos funcionrios, como
definir e controlar o comportamento dos funcionrios para que eles
realizem o esperado;
lnseparabilidade - a produo e o consumo no setor de servios s ~ a
simultaneamente e o controle de qualidade se faz em tempo real, ou seja,
o valor principal produzido na interao comprador-vendedor;
Participao do consumidor no processo produtivo - o relacionamento
cliente/funcionrio a parte mais complexa e incerta pois depende de
20
cada um estar inteiramente ligado ao processo e o consumidor
normalmente participa na produo e entrega do servio;
Perecibilidade - o produto servio no pode ser mantido em estoque,
deve-se sincronizar a oferta e demanda;
Finalizando podemos observar as dimenses da qualidade, em uma
determinada empresa de prestao de servios, os seus elementos
tangveis so a aparncia e os funcionrios, a confiabilidade est em
entregar o prometido, a agilidade est em agir o mais rpido possvel para
resolver o problema dos clientes, a credibilidade est na competncia
tcnica, na confiana transmitida e na postura tica e a empatia est nos
relacionamentos e nas habilidades interpessoais."
4.2 Qualidade e Posio Competitiva
Enfocando a Qualidade como uma estratgia de servios, e tambm
com a necessidade de inclu-la no planejamento estratgico da empresa,
encontramos em G-ronroos
12
, algumas pesquisas sobre o assunto.
que "uma estratgia de servios significa criar uma srie de servios que
ressaltem o relacionamento com os clientes. At mesmo a transformao
dos componentes dos bens na relao com o cliente em um servio pode
ser a base dessa relao." Em resumo pode-se dizer que os elementos dos
12
Gronroos, C. Marketing ___ p.l4
21
vrios tipos de servio devem ser desenvolvidos de forma que a relao
cliente-empresa seja fortalecida. "A competncia especfica de uma
empresa pode ser vista na sua habilidade para servir os clientes de forma
competitiva criando, portanto, uma oferta diferenciada no mercado" (cf.
Porter)
13
. Alm disso, "para um fabricante, o desenvolvimento de elementos
de servio como parte de uma oferta cria um suporte a produtos que pode
operar como um barreira entrada em muitas empresas" (Lele, 1986)
14
.
Assim, uma estratgia de servios no apenas permite que a empresa
diferencie sua oferta e crie um valor agregado para seus clientes, mas
tambm ajuda a manter os concorrentes longe desse relacionamento cortf-
clientes.
Por outro lado, "uma estratgia de servios pode ser uma ferramenta
poderosa para uma empresa que queira entrar no mercado e superar as
vantagens l detidas -por fornecedores j estabelecidos'!. (Bowen, SieAI-&-
Schneider}15. "Embora uma estratgia de servios seja sempre uma opo
vlida em qualquer mercado, ela pode ser predominantemente poderosa em
mercados amadurecidos - nos quais seja difcil atrair novos clientes" (cf.
Campbell & Cunningham
16
; e Bowen, Siehl & Schneider
17
) - e com bens
tecnicamente mais sofisticados como automveis, computadores e
maquinrio de papel (Levitt}
18
. Tambm, bens durveis requerem, em geraf,
13
Porter, M. Estratgia Competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e da concorrncia, Rio de
Janeiro, Campus, 1986, in Gronroos, C. Marketing ... p.14
14
Lele, M. How Service Needs Influence Product Strategy. Sloan Managemente Review, outubro,
1986 in Gronroos, C. Marketing ... p.14.
15
Bowen, D.E.,Siehl, C. e Schneider, B. A Framework for Analyzing Customer Service Orientation
in Manufacturing. Academy ofManagement Review, janeiro, 1989 in Gronroos, C. Marketing ...
p.14
16
Campbell, N.C.G. e Cunningham,M.T. Customer Analysis for Strategy Development in Industrial
Markets. Strategic Management Journal, 4, 1983 in Gronroos, C. Marketing ... p.14
17
Bowen, D.E.,Siehl, C. e Schneider, B. A Framework ... p.20
18
Levitt, T. Production-line Approach to Service. Harvard Business Review, setembro-outubro, 1972
in Gronroos, C. Marketing ... p.14
22
mais suporte de servios do que os no durveis que so comprados com
frequncia e consumidos com rapidez (Kotler)
19
.
A aplicao de uma estratgia de servios no significa que seja
dispensado menos interesse qualidade tcnica da soluo ou que o preo
e a imagem sejam considerados sem importncia. Ao invs disso, a
aplicao de uma estratgia de servios implica que o principal foco do
pensamento estratgico e da tomada de deciso do corpo gerencial so os
servios. Em outras palavras, a competncia-chave o servio. Um
diferencial competitivo criado oferecendo valores e benefcios que so
entregues na forma de vrios servios ou elementos de servios n-
relacionamento com os clientes (ou com distribuidores e outras interaes
com pessoas). A diferenciao alcanada principalmente atravs da
concentrao nos servios e atravs de uma explorao profunda das
caractersticas dos servios, independente de se a organizao uma
empresa prestadora de servios no sentido tradicional, um fabricante de
bens ou uma instituio do setor pblico.
Hoje, qualidade frequentemente considerada uma das chaves para
o sucesso. " De acordo com as mais recentes e principais publicaes
baseadas no banco de dados PIMS ( Impacto da Estratgia de Mercado
sobre o Lucro ), incluindo informaes tanto de fabricantes quanto de
empresas de servios, a qualidade percebida pelo cliente demonstrou ser
de importncia muito maior para o sucesso (Buzzel & Galle)
20
." A vantagem
competitiva de uma empresa considerada como dependente da qualidade
19
Kotler, P. Administrao de Marketing. So Paulo: Atlas, 1994, in Gronroos, C. Marketing ... p.14
2
~ u z z e l R.D. e Gale,B.T. The PIMS Principies. Linking Strategy to Performance. Nova York: The
Free Press, 1987 in Gronroos, C. Marketing ... p.l4
23
dos bens e dos servios prestados. Como Lee lacocca ex-chairman da
Chrysler, coloca em palavras incisivas: " A nica segurana no emprego que
qualquer funcionrio desta empresa desfruta advm da qualidade, da
produtividade e de clientes satisfeitos " (lacocca)
21
. O mesmo pode ser dito
para todas as organizaes, tanto de fabricao quanto de servios.
Entretanto, segundo Gronroos
22
, "devido natureza complexa da qualidade
no contexto de servios, temos que ser mais explcitos. Em contexto de
servios, a qualidade pode certamente ser o fundamento da posio
competitiva, mas qual dimenso da qualidade (o que ou o como) parte
vital da- qualidade total excelente ? Se esta pergunta no for respondida
corretamente, aes internas erradas sero tomadas e uma posio
competitiva mais forte no ser_em absoluto alcanada."
Com certa frequncia, as consideraes tcnicas a cerca da
qualidade so consideradas-questes importantes. Entretanto, este tipo de
considerao, s se aplica s situaes onde as empresas so capazes de
desenvolver solues tcnicas excelentes. Uma estratgia voltada para a
qualidade tcnica ser bem sucedida se uma empresa tiver xito em atingir
uma soluo tcnica que o concorrente no consiga igualar. E este tipo de
soluo, hoje em dia, um cada vez mais raro.
Consequentemente, uma vantagem competitiva no pode . s ~ r
alcanada desta forma com frequncia. Por outro lado, a implementao de
uma estratgia por servios uma opo possvel para a maioria das
empresas. Isto significa, em princpio, que a melhoria das interaes
21
Iacocca, L. Iacocca: Uma Autobiografia, So Paulo: Cultura, 1985, in Gronroos, C. Marketing ...
p.l4
22
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
24
comprador-vendedor se torna a base dos programas de qualidade. O
desenvolvimento da dimenso funcional da qualidade pode agregar
substancial valor para os clientes e portanto criar a diferena competitiva
necessria. Como Willian L. Pierpoint, presidente da Summit Health Limited,
uma empresa de sade com mais de 5.500 leitos em cinco estados do
sudoeste dos EUA e no exterior, observa: "Qualidade em assistncia mdica
significa o fornecimento especializado e eficiente de servios de sade, no
apenas no sentido tcnico, mas no sentido pessoal tambm. Portanto, a
Summit concentrou-se em programas de educao e treinamento de
empregados que enfatizam o relacionamento com pacientes." Ele afirm-a
ainda que este investimento em qualidade funcional trar retorno, no de
imediato, mas na forma de uma posio competitiva que suporta
crescimento a longo prazo."
25
5. QUALIDADE NO SETOR BANCRIO
Dando enfase a importncia da qualidade no setor bancrio, que
onde se encontra a unidade da empresa em estudo, vamos mostrar aqui, o
que alguns Bancos esto fazendo para manter uma vantagem competitiva.
Main
23
, descrevendo a qualidade no setor bancrio, nos conta algumas
histrias do que foram e como esto hoje, as relaes entre o setor e os
seus clientes, nos Estados Unidos.
Ele nos diz que "a natureza dos servios est mudando, talvez no
de forma to profunda quanto nas indstrias, mas significativamente. H
alguns anos minha esposa tinha uma pequena conta em um banco em
Londres; toda vez que fazia um pequeno depsito nessa conta, recebia um
bilhete de agradecimento do gerente do banco, juntamente com um
comentrio sobre o tempo ou alguma outra brincadeira. Esse tipo de
servio, um misto de servilidade e ateno, obviamente j no existe mais,
exceto para os grandes depositantes, e no deixa muita saudade. Mas o
tipo de servio que tinha o Citibank, em Nova York, h alguns anos, quando
o gerente da filial sabia meu nome e minha faixa de crdito e podia autorizar
um emprstimo pelo telefone, definitivamente deixa saudades. Em muitos
!"i"t":
setores de servios, o servio " moda antiga " foi vtima do crescimento.
Durante um tempo, os servios financeiros podem ter liderado o que
se tornou o movimento pela qualidade total. Mas os bancos no ficaram na
dianteira. Eles no conseguiram continuar progredindo; no conseguiram
estabelecer o vnculo essencial com o cliente. Continuaram a se basear em
23
Main, J. Guerras ... p.l3
26
truques de marketing, "brindes", e propaganda para atrair clientes, como se
estivessem vendendo retalhos de tecidos ou livros em uma loja prestes a
fechar, ao invs de tentar proporcionar a qualidade slida aos seus clientes
antigos. O computador assumiu a maior parte do trabalho dos bancos, o que
talvez tenha sido bom, pois os bancos grandes pareciam no conseguir
contratar ningum que soubesse diferenciar um cheque ao portador de um
carto de visitas, pelo menos no com os salrios reduzidos que pagavam
aos caixas. Os computadores podem no sorrir nem dizer "obrigado", mas
pelo menos poupam o cliente do contato com um caixa mal-humorado."
5.1 O Valor do Servio Rpido
Continuando Main, nos mostra -o que o cliente espera. "Um bom
relacionamento e o conhecimento do cliente so importantes para qualquer
empresa, principalmente para as empresas de servios. Se voc fabrica
carros ou sapatos, tem estoque e se um cliente devolve um carro ou um
sapato, o estoque ainda estar l no dia seguinte, quando aparecer outro
cliente. Porm se um avio decola com um lugar vazio ou um quarto de
hotel fica desocupado a noite toda, eles no ficam em estoque, o prejuzo
irrecupervel. Os clientes que se insurgem contra um banco ou uma
administradora de cartes de crdito representam uma perda aterrorizadora.
"As empresas de servios tm seu prprio tipo de pilha de sucata: os
clientes que nunca mais vo voltar ", disse um artigo da Harvard Business
27

em 1990. Talvez seja mais difcil ver o custo da perda de um


cliente do que o custo de peas defeituosas jogadas fora, mas ele existe. O
artigo estimou que uma empresa de servios pode aumentar seus lucros em
1 00% mantendo 5% ou mais de seus clientes.
Os lucros aumentam porque os clientes gastam mais com uma
determinada empresa quanto mais tempo lidam com ela, pois esto
dispostos a pagar um preo alto por seus bons servios e porque promovem
a empresa atravs da propaganda de boca. O cliente fiel poupa empresa
os custos de sua reposio.
O que -um cliente quer hoje no aquela antiga servilidade com um
sorriso. Na verdade, o cliente de hoje s vezes pode passar sem o sorriso
se puder lidar com um caixa eletrnico que funcione mais rpido e que
esteja localizado em um local mais conveniente do que o caixa humano,
sorrindo ou no. Para muitos tipos de servios, atender s muitas
necessidades rotineiras da vida - tirar dinheiro do banco, alugar um carro,
comprar uma passagem - a velocidade e a convenincia so o que mais
conta.
Se considerarmos que h uma dcada os clientes do The First
National Bank of Chicago ficavam at 45 minutos na fila para ter o privilgio
de retirar seu prprio dinheiro, podemos ver as enormes oportunidades
os bancos tiveram para melhorar o servio e obter a fidelidade do cliente. O
First Chicago, o banco mais antigo dos Estados Unidos a operar sua
carta patente original, descobriu no incio da dcada de 80 que seus
clientes "eram indiferentes s instituies financeiras, a fidelidade marca
24
Reichheld, Frederick E. e Sasser Jr., W. Earl. Zero defections: gualitv comes to service. Harvard
Business Review, 1990 in Main, J. Guerras ... p.l3
28
era pequena, as imagens eram confusas e a boa vontade em recomendar
um determinado banco era quase inexistente". Uma pesquisa posterior
revelou que os funcionrios do First Chicago preferiam outros bancos e riem
usariam o prprio banco onde trabalhavam, se no fossem os cheques de
graa e as hipotecas subsidiadas aos quais os funcionrios do banco
tinham direito.
O First Chicago, entretanto, havia compreendido que a gesto da
qualidade total pode fazer muita diferena -o banco poderia acabar com a
imagem confusa, reduzir os custos, possivelmente justificar a cobrana de
tarifas altas e se aquele pobre sujeito com "problema de coluna" que
estivesse h 45 minutos na fila pudesse ser atendido em um ou dois
minutos, era muito mais provvel que continuasse a ser cliente e usasse os
outros servios financeiros do banco. Como em qualquer indstria, o custo
da m qualidade no First Chicago era alto.
"Topamos com a TQM muito antes de qualquer outra empresa no
setor de servios", diz Aleta Holub
25
, gerente de garantia da qualidade
corporativa do First Chicago. . "Vimos o poder da participao dos
funcionrios baseada em equipes, reconhecimento e mensuraes.
Incorporamos as idias de Juran, Deming e Crosby e copiamos
descaradamente. Tentamos fazer um massa caseira com o que aprendemos
e, doze anos depois ainda estamos tentando. Neste ponto, no somos uma
empresa de classe mundial. Mas ainda somos muito entusisticos e
estamos lutando para chegar l"
25
Aleta Holub, Vice-presidente e gerente de garantia da qualidade, The First National Bank of
Chicago in Main, J. Guerras ... p.l3
29
O responsvel pelos sistemas do banco, virou o leme para a direo
correta ao insistir no uso de medidas para avaliar as coisas que os clientes
consideravam importantes (no o que os banqueiros achavam que devia ser
medido) e levando os funcionrios a participarem da resoluo dos
problemas. Alguns funcionrios do banco sabiam o tempo todo como
resolver os problemas de conciliao das contas da empresa e apenas
assistiam a gerncia tomar decises erradas. Foi integrada s reformas um
sistema de recompensas. Agora o bnus da equipe de gerncia snior
depende parcialmente dos nmeros da qualidade e da satisfao dos
clientes e esse incentivo abrange o banco inteiro, at os codificadores de
cheques. Sua preciso est associada s avaliaes de desempenho.
Abaixo listaremos as vrias outras aes empreendidas pelo banco
para melhorar a qualidade de seu atendimento. A chave para o processo de
qualidade do First Chicago singular: - --- --- -------- -- - --- -----
toda quinta-feira, o pessoal de nvel snior do banco se rene para
discutir como o lado corporativo est se saindo no cumprimento de seu
objetivo;
cada linha de produtos do banco, possui de 1 O a 75 grficos da
qualidade, dependendo da complexidade do produto e do nmero de
locais onde ele vendido, ficando o total de medidas ao redor de 500;
cada medida possui um nvel mnimo aceitvel e um objetivo, que so
revisados de vez em quando;
' ..
30
O Community Banking Group do First Chicago, o nome que o banco
d a sua operao de varejo, s aderiu ao movimento pela qualidade em
1987. O lado de varejo do banco primeiro tentou acabar com as filas nos
caixas para isto a tecnologia ajudou e muito. Foram tomadas as seguintes
aes:
novos terminais da IBM informavam aos caixas tudo que eles precisavam
saber sobre os clientes que estavam diante deles, inclusive a verificao
de sua assinatura;
novas mquinas registradoras automticas produziam a quantidade exata-
de dinheiro especificada, poupando cerca de 30 segundos - o tempo que
o caixa leva para selecionar as notas certas e cont-las duas vezes;
um sensor infravermelho avaliava o tempo de espera, exibindo-o em um
local onde tanto os supervisores dos-caixas quanto os clientes pudessem
ver;
Com relao ao pessoal e para melhorar o desempenho foram
tomadas as seguintes medidas:
o salrios dos caixas melhorou, alm do reconhecimento e ... de
recompensas pelo bom trabalho;
o papel dos supervisores se expandiu, passando a tomar conta tanto do
que acontecia atrs do balco, quanto na frente;
31
em dias de pagamento, ou de maior movimento, os supervisores
comeavam a aumentar o nmero de caixas assim que o tempo de
espera na fila passasse de 4 minutos;
o banco aumentou suas horas de atendimento para 56 por semana,
incluindo algumas horas aos sbados e domingos;
O tempo de espera na fila uma das 150 medidas da qualidade que
o bando de varejo avalia regularmente. Linda Coope(
6
, que coordena os
esforos pela qualidade no setor de varejo do banco, co-autora de um
artigo que descreve a diminuio das filas no First Chicago que conclui: "As
instituies que roubam o tempo precioso dos clientes - sejam elas bancos,
supermercados, lojas de departamentos, restaurantes ou at agncias do
correio - esto cometendo suicdio competitivo".
5.2 Bane One
Ainda sobre o setor bancrio, e agora sobre um Banco
especficamente, Main nos decreve o que foi feito para se atingir o sucesso.
"O Bane One
27
Coporation de Columbus, Ohio, surpreendeu a c o n c o r r ~ n c i
durante anos com sua audcia e inovao. Foi um dos primeiros bancos a
instalar caixas eletrnicos e a usar cartes automticos. Antes um banco
26
Linda R. Cooper, Chefe do departamento de atendimento ao cliente, The First National Bank of
Chicago in Main, J. Guerras ... p.l3
27
A descrio do processo de qualidade do Bane One baseia-se em uma entrevista realizada com
Charles A. Aubrey, ento diretor da qualidade do Bane One, em 13 de julho de 1992. Hoje Aubrey
vice-presi-dente do Juran Institute. in Main, J. Guerras ... p.l3
32
regional de Ohio, o Bane One cresceu rapidamente atravs de aquisies,
transformando-se no oitavo maior banco do pas e um dos mais
consistentemente rentveis.
Para minimizar os riscos durante os anos difceis pelos quais o banco
passou, o presidente delegou bastante autonomia aos bancos adquiridos.
As carteiras de ttulos permaneceram pequenas e espalhadas, para que
nenhuma unidade isolada ameaasse o banco. Para ser coerente com a
descentralizao, o presidente havia deixado para cada banco adquirido
tomar suas prprias decises quanto qualidade. O departamento de
qualidade da corporao poderia ajudar, mas no impor.
Para que o pessoal da linha de frente tratasse as pessoas que
entravam no banco como clientes e no como pestes, o Bane One mudou
seus critrios de contratao, a descrio dos cargos e o treinamento. Na
contratao, O- banco procurava- pessoas com disposio -cordial que--
gostassem de ajudar as outras e que tivessem habilidades de vendas. As
descries dos cargos hoje, concentram-se principalmente nas habilidades
das pessoas. Os funcionrios fazem um curso chamado "primeiras
impresses", que os ensina a sorrir, a chamar o cliente pelo primeiro nome,
a dizer "por favor" e "obrigado" e terminar perguntando se o cliente precisa
de mais alguma coisa. O "primeiras impresses" foi baseado em
para descobrir o que era importante para os clientes. curioso observar
que quando o First Chicago realizou a pesquisa com seus clientes, eles no
se importavam muito com sorrisos e outras brincadeiras. Queriam
velocidade e preciso. Talvez seja essa a diferena entre uma cidade
grande como Chicago e o resto do pas. Para reforar o novo
33
comportamento exigido a seus funcionrios, o Bane One associa as
avaliaes e os salrios simpatia com os clientes e "monitora" cada caixa
e funcionrio do setor de emprstimos duas ou trs vezes por ms. Os
clientes do banco podem ficar livres das tarifas nas contas se concordarem
em "monitorar" os funcionrios.
Durante anos, o Bane One tentou, sem sucesso, associar os dados
sobre o desempenho da qualidade aos dados financeiros sobre o retorno
dos ativos, patrimnio lquido e investimentos. Embora no tenham
conseguido estabelecer essa ligao, as pesquisas estabeleceram uma
conexo ntima entre a satisfao do cliente e a manuteno do cliente-.-
Entre os que se pronunciaram satisfeitos, 55% ainda estavam usando o
banco um ano depois, mas entre os que declararam estar muito satisfeitos,
85% ainda trabalhavam com o banco um ano depois."
5.3 Qualidade Significa Manuteno do Cliente
Um outro ponto importante, salientado por Main, sobre a
manuteno do cliente como garantia da satisfao pelos servios, " temos
o exemplo do Bane One Wisconsin
28
, "este banco abraou imediatamente' a
qualidade e logo se e tornou uma das "vitrines" do sistema. As taxas de
manuteno do cliente em diferentes unidades do banco em Wisconsin
ficam entre 85% a 90% ao ano e subiram alguns pontos percentuais. O
28
Este material baseia-se em entrevista realizada em 18 de setembro de 1992, com Fred Cullen,
diretor-executivo do Bane One Wisconsin, e Shari Michael Kenney, diretor da qualidade. Hoje
Cullen assumiu a chefia do setor financeiro da Bane One Corporation em Columbus, Ohio. in Main,
J. Guerras ... p.l3
34
objetivo do banco hoje chegar a 93%, o que teoricamente seja o ponto
mximo, j que 7% da populao se mudam todo ano, pelo menos para o
municpio vizinho.
O presidente do banco citou os trs aspectos essenciais para o
sucesso no setor bancrio: aquisio, consolidao e manuteno do
cliente, dos quais a manuteno o mais poderoso. Adquirir um cliente
custa caro, mas a empresa comea a gerar lucro quando vende um produto
ao cliente adquirido. Se voc consolidar o cliente vender-lhe trs ou
quatro produtos, faz mais dinheiro ainda. Se acabar perdendo o cliente
depois de alguns anos, ter perdido muito tempo, energia e dinheiro.
O presidente diz: "Quando falamos sobre qualidade, falamos em
termos das estratgias de manuteno do cliente. Como fazer com que o
cliente tenha mais facilidade de fazer negcios conosco? Se ele tiver um
problema, como fazer com fique mais fcil para ele nos contar e como fazer
com que fique mais fcil para ns resolver o problema?"
Q Bane One est desenvolvendo um modelo para mostrar o valor
presente lquido de um cliente que tenha adquirido, a quem tenha vendido
dois ou trs servios e retido por dez anos.
"Se soubermos que vamos ter um lucro de US$ 5.000 com esse
relacionamento em dez anos e se cometermos um erro em nosso extrato no
segundo ms de nosso relacionamento, vamos ter que suar muito para
deixar o cliente feliz."
O Bane One Wisconsin aprendeu atravs de pesquisas, que o que
mantm o fluxo de clientes so as filas pequenas, a resoluo rpida e
35
cordial de problemas, os extratos precisos e adequados e a convenincia. O
banco tem buscado alcanar todos estes alvos.
Dentre as aes tomadas com vistas a melhorar o atendimento
temos:
para tornar os extratos mais rpidos e precisos, mudou seu software,
automatizou algumas funes e negociou com o servio de correio a
agilizao nas entregas;
para tornar o servio bancrio mais eficiente, desenvolveu um plano de
cinc anos. destinado a realocar os caixa automticos e as filiais,
aumentar o horrio de funcionamento onde fosse necessrio;
com relao a contratao e cursos de treinamento usa os mesmos
critrio da matriz;
est desenvolvendo uma capacidade de resposta aos clientes totalmente
atpica aos bancos: Neste aspecto:
comeou a aprovar emprstimos indiretos para automveis atravs
da revendedora do carro e no diretamente ao cliente. Os clientes,
neste caso as revendedoras, queriam agilidade para fechar a
venda. O banco autoriza o emprstimo em no mximo duas horas;
Os bancos tm algumas caractersticas conhecidas que so: no tm
uma imagem pblica muito boa e as armas que podem usar para competir
so limitadas. Se tentarem competir com base nos preos, s tero
vantagem enquanto os concorrentes no oferecerem os mesmos preos. Se
tentarem competir com base em novos produtos, a vantagem s vai durar
36
at os concorrentes imitarem o produto, o que pode ser apenas uma
questo de dias ou at de horas. Isso deixa apenas uma alternativa
competitiva duradoura - oferecer um servio personalizado melhor, que
tambm gera uma vantagem de custos em relao s empresas que no
praticam a Gesto pela Qualidade Total."
37.
6. QUALIDADE NO BANCO DO BRASIL
6.1 Histrico da Qualidade no Banco do Brasil.
No dia 15 de agosto de 1992 foi efetuado o lanamento do projeto
piloto do plano de qualidade total do Banco do Brasil.
O projeto piloto teve inicio no Centro de Processamento de
Presidente Prudente (SP), com validao nos centros de Marlia (SP) e
Bauru (SP).
O objetivo deste plano disseminar a cultura da qualidade dentro do_
conglomerado Banco do Brasil. Mas porque qualidade total em uma
instituio financeira? " atravs da qualidade dos seus servios que a
empresa atingir a satisfao dos seus clientes que no s continuaro
cativos como a recomendaro a outros, com um efeito multiplicador positivo,
ao contrrio do resultado devastador que representa para a empresa ter um
cliente insatisfeito. Alm disso, o impacto na lucratividade substancial
pois, conforme dados mundiais, da ordem de 30% os custos decorrentes
da "m qualidade". Portanto, melhor qualidade traz menores custos (Samuel
Cogan- FGV)."
Do projeto piloto implementado em 1992, foi definida uma poltica de
.' . ; ~ .
diretrizes para a qualidade, desenvolvida pelos funcionrios do centro de
processamento de Bauru (SP) como parte do modelo referencial, que uma
das aes da metodologia do plano de qualidade total para o Banco do
Brasil.
38
6.1.1 Poltica
A qualidade dos nossos servios responsabilidade de todos da
dependncia. As aes de cada um devem, sempre, objetivar a satisfao
plena das expectativas dos nossos clientes.
6.1.2 Diretrizes
-adotar como mtodo de trabalho o ciclo PDCA.
- conhecer as reais necessidades dos clientes e priorizar aes
objetivando a sua plena satisfao.
- buscar a parceria com os fornecedores internos e externos, dando-lhes
conhecimento das nossas necessidades para melhor atendimento aos
clientes.
- aprimorar o entrosamento entre as equipes, setores e com as demais
dependncias do banco, visando melhor atendimento aos clientes
(internos/externos).
- ser cortes em todo atendimento, agir com tempestividade, correo e
boa apresentao na execuo dos servios.
- estimular a formao profissional dos funcionrios visanc:jo suprir as
carncias de cada rea.
- manter transparncia nos critrios e resultados adotados nos assuntos
envolvendo os funcionrios da dependncia.
38
6.1.1 Poltica
A qualidade dos nossos servios responsabilidade de todos da
dependncia. As aes de cada um devem, sempre, objetivar a satisfao
plena das expectativas dos nossos clientes.
6.1.2 Diretrizes
-adotar como mtodo de trabalho o ciclo PDCA
- conhecer as reais necessidades dos clientes e priorizar aes
objetivando a sua plena satisfao.
- buscar a parceria com os fornecedores internos e externos, dando-lhes
conhecimento das nossas necessidades para melhor atendimento aos
clientes.
- aprimorar o entrosamento entre as equipes, setores e com as demais
dependncias do banco, visando melhor atendimento aos clientes
(internos/externos).
- ser cortes em todo atendimento, agir com tempestividade, correo e
boa apresentao na execuo dos servios.
- estimular a formao profissional dos funcionrios visando suprir as
carncias de cada rea.
- manter transparncia nos critrios e resultados adotados nos assuntos
envolvendo os funcionrios da dependncia.
39
- estimular e reconhecer a criatividade e iniciativa dos funcionrios
valorizando as idias e solues que contribuam para melhorar o
desempenho da dependncia.
- combater o desperdcio otimizando os recursos disponveis, reduzindo
custos, aumentando a produtividade com base nos indicadores de
desempenho estabelecidos, utilizando-se dos instrumentos de gesto
para a qualidade.
Com estas definies se pretende institucionalizar a filosofia e os
princpios da qualidade total a serem seguidos pelo conglomerado Banco-do
Brasil e tambm formalizar e evidenciar o comprometimento da alta
administrao.
Para se atingir estes objetivos foi contratada uma consultoria externa
que idealizou lJ_m trabalho a s ~ r __desenvolvido jwnto a alta administrao,
este trabalho est dividido em duas etapas:
- a primeira foi a realizao, em 17.03.94, de um seminrio de
Equalizao em Qualidade, visando contextualizar a alta administrao
para com o assunto "qualidade".
- a segunda, denominada " Planejamento Estratgico da Qualidade no
setor Bancrio " est em fase de implementao pelo professor Dr.
Feruccio Bilich, da Universidade de Braslia.
40
Aps esta fase inicial o banco est agora passando para a
implementao em unidades da Direo Geral, para posterior
implementao em todo o Banco.
6.2 Programa da Qualidade Total
O programa abaixo descrito foi desenvolvido para ser a metodologia
de implementao de um programa da qualidade em todo o conglomerado
Banco do Brasil. Ele foi desenvolvido em conjunto com uma empresa de
consultoria externa e apesar do redirecionamento do programa da
qualidade, a ser descrito posteriormente, esta metodologia continua sendo
implementada.
6.2.1 Objetivo
Assegurar condies para perpetuar o Banco mediante atuao
competitiva e reconhecimento, pela comunidade, do seu papel de agente
promotor do desenvolvimento scio-econmico do pas, atravs da Gesto
pela Qualidade Total.
6.2.2 Gesto pela Qualidade Total
Mtodo de gerenciamento, baseado em fatos e dados, voltado para a
satisfao das necessidades dos clientes.
41
Horizonte de Tempo: 5 (cinco) anos
Desenvolvimento: Em trs fases, sendo que a primeira, at dezembro de
1994, tem por finalidade assegurar a irreversibilidade do processo.
Fase I- Promoo e Sensibilizao.
Fase 11- Capacitao e Educao para Gesto pela Qualidade Total.
Fase 111- Consolidao e Disseminao para a Comunidade.
6.2.3 Plano de Ao da Fase I (principais aes)
Promoo:
Campanha de divulgao interna desenvolvida em conjunto com
uma agncia de propaganda contratada, onde se utilizou cartazes,
folders, brindes, marca. mascote, lema, etc.;
Dia "Q": Evento Nacional- via TV Executiva Embratel- destinado a
demonstrar ao conglomerado Banco do Brasil o comprometimento
da Alta Administrao do Banco com o Programa de Qualidade.
Sensibilizao:
Kit informativo de Conceitos Bsicos contendo fitas de vdeo e
fascculos destinados a demonstrar a todas as unidades;
ETA - Encontro de Trabalho de Administradores - evento para
administradores (DG, rgos Regionais e agncias foco), com
durao de 24 horas;
42
IQT - Introduo Qualidade Total - curso do DESED para
Administradores e Equipes de Autodesenvolvimento (DG, rgos
Regionais e agncias foco}, com durao de 16 horas;
Programa "SS": mtodo baseado nos cincos sensos (Utilizao,
Ordenao, Limpeza, Sade, Auto-disciplina) que busca tornar as
condies ambientais de trabalhos mais saudveis e reduzir o
desperdcio.
6.2 .. 4 Proposta das Atividades da Fase 11
Programa de Capacitao em Gesto pela Qualidade Total, com
mdulos especficos para os mais diversos pblicos-alvo (administradores,
Equipes de Autodesenvolvimento, Auditores, Analistas, Instrutores do
DESED, Gerncia-Mdia, colaboradores da AO ESQ, etc), -envolvendo:
CBQ "' Curso Bsico para a Qualidade - DESED - 32 horas - pronto;
Curso sobre Ferramentas da Qualidade- DESED- em desenvolvimento;
Curso sobre Ferramentas Gerenciais- a desenvolver;
Convnios com Universidades.
Aplicao de metodologia de G. Q. T. j adaptada ao Banco no piloto
de Presidente Prudente (SP), Bauru (SP) e Marlia (SP), sendo:
EAP - Estl:ldo de Aperfeioamento de Processos (anlise de processos
no mbito das equipes de trabalho);
MR - Modelo Referencial (diagnstico da situao atual e desejada, com
definio e priorizao de aes);
43
GMP Gerenciamento de Macroprocessos (mapeamento e
gerenciamento de processos no mbito da organizao/dependncia,
atentando para as interfaces e voltado para o cliente final);
Sistema de acompanhamento e divulgao de melhorias - em
desenvolvimento;
Sistema de avaliao da implementao do processo da empresa - em
desenvolvimento;
Modelo de Avaliao da Qualidade- a desenvolver.
6.2.5 Previso de Atividades da Fase 111:
Utilizao da Qualidade Total como diferencial mercadolgico do Banco
em relao concorrncia;
Busca de reconhecimento da comunidade;
Candidatura a Prmios da Qualidade (Prmio Nacional da Qualidade,
etc);
Convnios para disseminar a Qualidade . Total nas comunidades
(SEBRAE, SESI, SENAI, UBQ, etc.).
6.2.6 Estrutura para Operacionalizao:
Equipes de Autodesenvolvimento em todas as dependncias;
Ncleo lrradiador da Qualidade - NIQ (Instncia executiva/operacional
vinculada aos Comits Tticos Estaduais), em todos os estados;
COTEC/ADESQ (Consultoria nvel estratgico)."
44
6.3 Redirecionamento do Programa de Qualidade
Aqui sero mostrados quais so os critrios, e os conceitos que a
Campanha Programa Q vai trabalhar durante todo o ano de 96, com o
objetivo de preparar as dependncias do banco com informaes, dicas e
base terica para facilitar a conquista do nosso objetivo. O acesso do Banco
do Brasil ao futuro.
6.3.1 Programa Q
O programa Q um conjunto de aes estratgicas que tm, entre
outros, o objetivo de orientar o Banco do Brasil na implementao das
mudanas necessrias para o cumprimento de sua misso. Com a reviso
da estratgia do Conglomerado, realizada em maro de 1995, tornou-se
necessrio um redirecionamento do Programa, objetivando oferecer
instrumentos que auxiliem o administrador no processo de Gesto pela
Qualidade.
O principal item desse redirecionamento a adoo dos Critrios de
Excelncia do Prmio Nacional da Qualidade. Tais critrios explicitam o que
reconhecido internacionalmente como a excelncia na Gesto pela
Qualidade Total. Alm disso, constituem-se em parmetros para a avaliao
45
do estgio da Qualidade nas dependncias, permitindo, assim, um
acompanhamento da evoluo do Programa no Banco.
Apresentamos a seguir uma sntese desse referencial da Qualidade
adotado pelo Banco, que deve direcionar nossas aes a partir de agora.
6.3.2 Negcio, Misso e Viso
A reviso da estratgia definiu, a partir da "Viso de Futuro", novos
"negcio" e "misso" para o Conglomerado Banco do Brasil.
Viso de Futuro: Observando o horizonte estratgico de cinco anos, o
Banco do Brasil ter atingido o posicionamento negociai e o patamar
tecnolgico descrito a seguir:
11
A marca Banco do Brasil, hoje mais do que nunca, sinnimo de tica,
confiabilidade, solidez e segurana. garantia de vendas e de lucro. Os
produtos e servios disponibilizados pelo Banco so respeitados em nvel
mundial por seus concorrentes e reconhecidos pelos consumidores por sua
qualidade. Vrias empresas bem-situadas no mercado disputam a parceria
da marca BB para lanamento de produtos e servios.
,
Negcio: O conglomerado desenvolver suas operaes observando o
seguinte mbito de atuao:
46
"Servios, Informaes, Produtos Financeiros e Participaes"
Misso: Para orientar as decises que levaro a atingir, em 1999, sua viso
de futuro e justificar sua existncia como instituio financeira, o
Conglomerado Banco do Brasil adotar a seguinte postura empresarial:
"Ser o melhor banco do Brasil, assegurar a satisfao dos clientes,
atender s expectativas dos acionistas e contribuir para o
desenvolvimento do Pas."
6.3.3 Prmio Nacional da Qualidade - PNQ
O PNQ um prmio anual concedido s melhores empresas
nacionais, caracterizadas pela excelncia em relao qualidade e sua
gesto. Podem concorrer indstrias, prestadoras de servios e pequenas
empresas.
O objetivo central do Prmio promover a conscientizao para a
qualidade e produtividade das empresas produtoras de bens e servios e
facilitar a transmisso de informaes e conceitos relativos s praticas e
tcnicas modernas e bem sucedidas da Gesto pela Qualidade: As
empresas premiadas devem servir de referencial para outras empresas.
Assim o Banco inaugura uma nova fase do seu programa de
Qualidade, voltando-se para um modelo consagrado e reconhecido em todo
o mundo, Este o plano de redirecionamento para o programa de
47
Qualidade do banco. Digo plano, porque sua implementao comeou em
janeiro deste ano e devido a isto no se tem ainda muitos dados de como se
efetivar tal implementao.
Concluindo, podemos dizer que os problemas at aqui encontrados,
foram muitos, como tambm o so, em qualquer empresa que se lance da
tentativa de implementar um programa to complexo quanto um de Gesto
da Qualidade. Mudar uma estrutura e uma cultura organizacional, uma
necessidade em qualquer programa de Qualidade, com mais de um sculo
de existncia no uma tarefa a ser cumprida da noite para o dia.
Alm disso, cooptar cerca de 90 mil funcionrios e administradores_
em mais de quatro mil pontos de atendimento em todo o Pas, a participar e
a mostrar comprometimento e motivao por um programa que no se sabe,
se veio para ficar, tambm no uma tarefa das mais fceis. Isto talvez
deixe claro o tamanho do problema q ~ e implementar um Programa de
Qualidade Total em todas as unidades do Banco.
6.4 O Programa da Qualidade na Unidade em Estudo
O programa de Qualidade no Banco do Brasil, como descrito acima,
comeou em 1992, nos centros de processamento de Marlia (SP) e Bauru,:
_.;;,; : : ~ ~ <
(SP), onde o que se pretendia era desenvolver e validar uma metodologi
prpria para a Gesto da Qualidade Total no Banco.
Aps este incio, e o desenvolvimento da metodologia, o programa
comeou a chegar nas unidades do banco no final de 1994, quando ento
se comeou estruturar uma forma de implement-lo.
48
Podemos dizer que dentro do programa da Qualidade, o plano de
ao da Fase I, foi quase que totalmente desenvolvido. Todos os pontos,
descritos acima, foram completados, at o ltimo que era a tcnica dos S'S,
quando ento o programa foi interrmpido, no quarto "S", por alguns
problemas a serem descritos posteriormente.
Aps esta breve explanao introdutria ao programa de Qualidade
na unidade em estudo. O que faremos agora descrever como se deu cada
tpico do plano de ao desta primeira fase.
A primeira parte, da primeira fase, que correspondia a promoo do
programa. da Qualidade, foi completa, com uma grande distribuio de--
cartazes, brindes, revistas, etc., a todas as unidades do banco. Aqui o
banco comeou a despertar os funcionrios para o programa que estava
chegando. Esta fase se deu por volta de julho/94.
Foi criadc:l o NIQ (Ncleo __de Irradiao da Qualidade), em __ cada
Superintendncia estadual com o objetivo de coordenar os trabalhos de
desenvolvimento da Qualidade em todas as unidades do estado. Este
ncleo tinha um ou dois funcionrios para cada estado.
Foi na segunda parte, em setembro/94, que correspondia a fase de
sensibilizao dos funcionrios para o Programa "Q", que de fato o
programa de Qualidade chegou aos funcionrios. O kit informativo, com
~ ~ ~ ~
conceitos bsicos, fitas de vdeo e fascculos chegou e foi logo distribudo.
Todos na unidade receberam os fascculos e montou-se uma operao para
que todos assistissem o vdeo. Neste ponto, talvez em funo de tudo que j
tinha sido dito a respeito de qualidade, ou da expectativa criada ou mesmo
49
pelo que cada um j conhecia de programas da qualidade, o kit informativo
se mostrou muito bsico.
As pessoas assistiam ao vdeo e ele praticamente no acrescentava
muita coisa, e tambm no estimulava a participao. As pessoas pareciam
querer participar, fazer alguma coisa e o kit era mesmo apenas informativo.
Se a idia era apenas divulgar o programa parece que ele atingiu o seu
objetivo, mas por outro lado, tambm desmotivou aqueles que queriam algo
mais.
O segundo tpico estava relacionado ao ETA - ( Encontro de
Trabalho para Administradores ), onde participaram chefes de centros _de_
processamento, superintendente e gerentes de agncias foco. Ele foi
realizado em junho/94, portanto, um pouco antes do programa de fato
chegar as unidades. Tin_tla por objetivo despertar os administradores para a
nova forma de gesto do banco, a Gesto da _ _Qur--
teve uma carga horria de 24 horas, dividida em trs dias de trabalho de 8
horas.
Na unidade em estudo, ou seja, o Centro de Processamento e
Servios (Cesec) do Banco no bairro do Tatuap em So Paulo, capital, o
objetivo do Encontro de Trabalho dos Administradores foi cumprido. Os
administradores foram sensibilizados e passaram a estimular o programa da
Qualidade.
Inclusive, em uma sesso solene, os administradores assumiram por
escrito e publicamente o compromisso de apoiar totalmente o programa que
ora se iniciava. Este ato foi assinado por toda a administrao e dizia : "A
meta fazer clientes e fornecedores satisfeitos. Prometemos trabalhar dia e
50
noite para isso. E s chegaremos ao sucesso com o empenho e a
colaborao de todos que trabalham neste Cesec."
Porm, no se pode dizer que o mesmo se deu em todas as unidades
do banco. Sabe-se que alguns administradores no deram muita
importncia ao fato. Colocando o programa em segundo plano, e mesmo
designando um outro gerente abaixo dele na hierarquia para assumir o seu
papel no programa de Qualidade.
Neste meio tempo, na unidade em estudo, organizou-se um comit
para a Qualidade, com reunies semanais, abertas a qualquer funcionrio
interessado, e com a participao regular dos administradores da unidade. -
Este grupo tinha por objetivo discutir como implementar o programa de
Qualidade na unidade. Foram elaboradas diversas aes e atividades no
sentido de buscar o envolvimento de todos os funcionrios.
Criaram-se equipes de Autodesenvolvimento em todos os segmentos
da unidade. E foi elaborado um curso rpido, pelos prprios funcionrios
para que os estagirios e as empresas contratadas que prestavam servio
na unidade tambm fossem envolvidas. Criou-se um concurso para eleger
um mascote da qualidade, aberto a todos que ali trabalhavam, criou-se
tambm uma equipe de coordenao para coordenar os trabalhos das
equipes gerenciadoras, enfim foram diversas as aes, com o objetivo de
mostrar o comprometimento da unidade e buscar a participao e
envolvimento de todos no programa da qualidade.
Iniciou-se ento o primeiro curso realizado pelo Centro de Formao
do Banco, (DESED), que era o IQT (Introduo a Qualidade Total),
destinado aos administradores na direo geral, rgos regionais e
51
agncias foco e Equipes de Autodesenvolvimento, com durao de 16
horas, divididas em dois dias de trabalho. E que tinha por objetivo formar
multiplicadores do processo nas diversas unidades do banco.
Segundo alguns participantes, este curso, foi rico em temas de
conscientizao e sensibilizao, dando nfase a qualidade de vida, ou
seja, ao lado humano da Qualidade. Mas para formar multiplicadores este
curso deveria ser mais abrangente e talvez com uma carga horria maior
para dar maior segurana aos multiplicadores que esperava-se fossem
formados. Aqui repetiu-se o fato, de alguns gerentes no repassarem aos
. funcion[ios_ de. suas unidades o contedo do curso, criando-se um vazio _
nestas unidades.
Continuando o programa, no final da fase de sensibilizao, chega-se
a tcnica do " 5 S ", que um mtodo baseado nos cinco sensos (Utilizao,
Ordenao, __ Limpeza, Sade e Auto-disciplina) e que busca tornar as
condies ambientais de trabalho mais saudveis e reduzir o desperdcio.
A unidade em estudo aceitou o desafio e passou a trabalhar
arduamente para implementar satisfatoriamente a tcnica dos "SS". Desde
dezembro/94, o Grupo de Qualidade do Cesec, atravs das EADs preparou
os funcionrios e estagirios do Centro e das cinquenta Agencias
jurisdiciondas. Esta preparao foi feita atravs de um curso rpido, onde
'!" ~
foram ensinados os princpios dos cinco sensos.
criado ento o "Reprter Q", um jornal da Qualidade que traz como
manchete no seu primeiro nmero, "SS comea com fora total". Aqui
comea efetivamente a ao relacionada ao programa de Qualidade. Foi
feito todo um diagnstico do Centro, antes do incio da implementao, onde
52
fora tiradas vrias fotos e at mesmo filmadas algumas salas e bancadas de
trabalho ..
Ao mesmo tempo, comea uma das atividades da Fase 11, que
conforme descrito no programa da Qualidade do Banco, seria um programa
de capacitao em Gesto pela Qualidade Total, destinado a um pblico
alvo especfico. Esta primeira atividade foi o CBQ (curso bsico para a
qualidade), tambm elaborado pelo Centro de Formao do banco
(DESED), com uma carga horria de 32 horas.
O sucesso do primeiro "S" grande. E um aps o outro vo sendo
implementados, no sem um trabalho exaustivo do. Grupo de Qualidade ...
Aqui um outro problema comea aparecer que a participao de todos nas
EADs (Equipes de Autodesenvolvimento). Essas EADs foram formadas para
que o programa de qualidade tivesse um desenvolvimento natural com a
participao do _ _pessoal de t o ~ ~ s <?.S turnos. Segundo o Grupo de Qua!idade
do Cesec, "as EADs seriam elos de uma grande corrente que faria da
qualidade um programa que fosse de todos." Na prtica podemos dizer que
apenas alguns membros das EADs estavam trabalhando de fato, o que
trouxe uma sobrecarga para este pessoal e o consequente desestmulo.
O processo ainda caminhava nas unidades, quando na alta
administrao, o Banco j dava mostras de enfraquecimento do programa.
. - ~ ~ ~
Comeava uma mudana estratgica em todo o Conglomerado Banco do
Brasil, que passou por uma troca de administradores, um plano de demisso
voluntria, de onde saram por volta de treze mil funcionrio da empresa e
tambm por um redirecionamento do Programa de Qualidade.
53
Concluindo, podemos dizer que o processo de mudana estratgica
ainda continua, e isto, como em qualquer processo de mudana, gera uma
certa apreenso nos funcionrios, com relao ao futuro dos seus postos de
trabalho e tambm com relao s unidades no qual trabalham. Dificultando
assim qualquer tentativa de se pensar em Qualidade e at mesmo de se
continuar a implementar um programa da Qualidade.
6.5 Avaliao do Programa da Qualidade na Unidade em Estudo
Nesta parte do trabalho ser feita uma avaliao do que foi o
programa da Qualidade na unidade em estudo. O objetivo desta avaliao
aperfeioar a proposta de implementao de um Sistema da Qualidade, que
o objetivo final deste trabalho, tornando-a mais completa de maneira a
- --- ----- ---------- ---- ---------
abranger todos os problemas encontrados pela unidade quando da
implementao do seu programa da Qualidade
Esta avaliao ser feita tendo por base o que foi descrito acima, ou
seja, os fatos que ocorreram durante a implementao do programa da
Qualidade na unidade. E aqui sero introduzidos os critrios para o Prmio
Nacional da Qualidade de 1996. Buscou-se relacionar esta avaliao aos
critrios do PNQ 96, primeiro para se ter uma avaliao isenta de opinies
pessoais, e segundo por ser uma modelo completo de implementao de
Sistemas da Qualidade e tambm pelo fato de ser um sistema reconhecido
no mundo inteiro.
Assim procedendo a avaliao, relacionaremos cada um dos
principais pontos encontrados aos critrios do PNQ.
54
1. Liderana
"A categoria liderana examina a liderana, o comprometimento e o
envolvimento pessoal da alta direo na criao e na manuteno do foco
no cliente, viso, misso, valores e expectativas e um sistema de liderana
que promova a excelncia do desempenho. tambm examinado como
esses aspectos de viso, misso, valores e expectativas esto integrados
no sistema de gesto, inclusive como so abordadas as responsabilidades e
esprito pblico e comunitrio da organizao."
1.1_- Liderana.da alta direo
"Descreve a liderana, o comprometimento e o envolvimento pessoal
dos membros da alta direo na fixao de diretrizes e no desenvolvimento
e manuteno de um sistema de liderana eficaz e orientado para o
desempenho."
O comprometimento da alta administrao da unidade em estudo,
com o programa da Qualidade implementado, foi total e irrestrito. Inclusive,
como j foi dito acima, houve um comprometimento pblico, feito por meio
de uma declarao por escrito, onde a alta administrao se comprometia a
apoiar o programa da Qualidade.
Houve tambm uma participao- efetiva, com o comparecimento a
todas as reunies da equipe coordenadora, de pelo menos um dos chefes
da unidade. Equipe esta da qual fazia parte toda a administrao da
unidade.
55
Um outro ponto que em momento nenhum houve presso ou
determinao de prazos para se concluir os trabalhos.
1.2 - Sistema de liderana e estrutura organizacional
"Descrever como o foco no cliente e as expectativas de desempenho
esto integrados no sistema de liderana, na gesto e na estrutura
organizacional."
O programa no chegou a atingir realmente o cliente externo. Foi
- dada uma pequena nfase ao cliente interno. E no houve uma ampla
comunicao da viso, misso e valores. O que houve, como descrito
acima, foi um comprometimento pblico da alta administrao. Este sim
bastante enfatizado.
Assim esta integrao entre o foco no cliente e as expectativas de
desempenho em relao aos demais processos da empresa no aconteceu.
1.3 - Responsabilidade e esprito pblico e comunitrio
"Descrever como as responsabilidades para com a comunidade e o
pblico em geral so includas nas prticas de gesto de desempenho.
Descrever, tambm, como a organizao exerce sua liderana e contribui;
em questes de esprito pblico e comunitrio, em suas reas ou mercados
de atuao."
O Banco sempre teve uma responsabilidade e esprito pblico e
comunitrio muito grande. Hoje existem projetos de atendimento e ajuda a
56
entidades beneficentes, bem como, a empresa desenvolveu um projeto de
alfabetizao a nvel nacional, para a populao em geral, com cursos
ministrados por funcionrios voluntrios.
2. Informao e Anlise
"A categoria informao e anlise examina o gerenciamento da
utilizao das informaes para apoiar a excelncia do desempenho
centrado no cliente e uma participao crescente no mercado."
2.1 - Gesto das informaes
"Descrever a seleo e gesto das informaes utilizadas para o
planejamento estratgico e a gesto e avaliao do desempenho da
organizao como um todo."
A unidade em estudo classificada pelo Banco em dois tipos, Cesec
A e Cesec 8, em funo do porte. Este est relacionado ao
agncias que tm os seus papis processados pela unidade. A unidade em
estudo por ser responsvel pelo processamento dos papis de cerca de
quarenta e sete agncias, um Cesec A.
Quanto a um sistema de informao e anlise para dar
..........
planejamento estratgico e a avaliao de desempenho da organizao,
pelo menos a nvel da unidade em estudo ele no existe.
57
2.2 - Comparaes com a concorrncia e com referenciais de
excelncia
"Descrever os processos de seleo e de utilizao das informaes
sobre comparaes com a concorrncia e com referenciais de excelncia
para apoiar a melhoria do desempenho e a posio competitiva da
organizao como um todo."
Foram poucas as comparaes, apenas com algumas unidades do
prprio Banco, inexistindo comparaes com refernciais de excelncia fora
do Banco.
2.3 - Anlise e utilizao de informaes
"Descrever como as informaes relativas qualidade, aos clientes e
ao desempenho operacional, juntamente com dados financeiros pertinentes,
so analisadas de modo a apoiar as anlises crticas, as aes e o
planejamento na organizao."
Nada foi feito no sentido de integrar todas as informaes sobre a
unidade com o objetivo de apoiar a tomada de decises ou o seu
planejamento futuro.
58
3. Planejamento Estratgico
"A categoria planejamento estratgico examina como so fixadas as
diretrizes estratgicas e os principais requisitos do plano e, tambm, como
estes so transformados num sistema eficaz de gesto do desempenho."
3.1 - Desenvolvimento da estratgia
"Descrever o processo de planejamento estratgico objetivando o
desempenho global e a liderana competitiva a curto e longo prazo.
Descrever, tambm, como este processo conduz ao desenvolvimento de
uma. base (fatores crticos) para o desdobramento dos requisitos do plano-
em toda a organizao."
Foi desenvolvido um planejamento para a implementao da tcnica
dos ~ s S". Deste planejamento __ constava a formao de uma equipe
coordenadora, e a formao de equipes em todos os nveis. O objetivos de
_todos era melhorar o ambiente fsico e reduzir os desperdcios.
3.2 - Desdobramento da estratgia
"Resumir os fatores crticos de sucesso e seu desdobramento.
Mostrar como o desempenho da organizao se projeta no futuro ~
comparao com os concorrentes e com os principais referenciais de
excelncia."
Um fator crtico de sucesso , foi o comprometimento da alta
administrao. Isto possibilitou o envolvimento de diversos funcionrios no
59
programa, permitindo que a dependncia se destacasse na implementao
da tcnica dos "5 S".
Quanto a esta tcnica, um fator importante, foi o desenvolvimento de
cursos especficos para cada "S", onde se procurou relacionar cada um
deles ao trabalho dirio do funcionrio e tambm a sua vida pessoal.
4. Desenvolvimento e gesto de recursos humanos
"A categoria desenvolvimento e gesto de recursos humanos
examina como viabilizada a capacitao dos funcionrios para
desenvolver e_utilizar seu pleno potencial, alinhado com os objetivos de-
desempenho da organizao. Examina, tambm, os esforos para construir
e manter um ambiente que conduza excelncia do desempenho, plena
participao e ao crescimento pessoal e da organizao."
4,1 - Planejamento e avaliao de recursos humanos
"Descrever como o planejamento e a avaliao dos recursos
humanos, esto alinhados com os planos estratgicos e do negcio e como
abordam o desenvolvimento e bem-estar de todos os funcionrios."
O Banco com certeza tem a nvel mais alto um planejamento
estratgico para toda a empresa, ao qual no tive acesso. Com base neste
planejamento o Departamento de Formao de Pessoal (DESED) deve
elaborar os cursos necessrios a uma melhor capacitao dos funcionrios
da empresa. Inclusive tendo eu participado de vrios desses cursos.
60
Uma prova do relacionamento entre os planos estratgicos da
empresa e a capacitao de pessoal fica evidente quando uma empresa
desenvolve um programa de ps-graduao, que permite que funcionrios
se lafasteme do seu trabalho, por at dois anos e meio, para fazer um
mestrado em rea de interesse determinada pelo Banco.
4.2 - Sistemas de trabalho de alto desempenho
"Descrever como as estruturas e organizaes do trabalho, os perfis
das funes/trabalhos e os sistemas de remunerao e reconhecimento
possibilitam e estimulam a contribuio efetiva de todos os funcionrios
para o atingimento de objetivos de alto desempenho."
So formados grupos interdepartamentais para estudo dos
processos. Con_tudo a destes grupos no sistemtica...... . __
4.3 - Educao, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios
"Descrever como a educao e o treinamento so compatveis com
os planos da organizao, bem como com o fortalecimento de sua
capacitao e contribuio para a motivao, o desenvolvimento e o
crescimento dos funcionrios."
A educao, treinamento e desenvolvimento dos funcionrios feita
atravs de cursos desenvolvidos pelo departamento de formao de
pessoal do Banco, que so ministrados por instrutores deste. departamento
e tambm por funcionrios treinados. So vrios os cursos existentes, nas
61
mais diversas reas, alm de serem desenvolvidos novos cursos sempre
que necessrio e visando a capacitao profissional.
Dentro do Programa da Qualidade, os cursos que foram efetivamente
ministrados foram trs. O ET A, o IQT e o CBT, todos descritos acima.
Algumas situaes aqui encontradas estavam claramente em
desacordo com os objetivos do programa da qualidade:
alguns administradores delegavam a sua participao no programa da
Qualidade a outros funcionrios, outros participavam dos cursos e no os
repassavam s suas dependncias;
o curso IQT para a formao de multiplicadores foi pouco abrangente,--
gerando insegurana em algumas pessoas que deviam funcionar como
multiplicadores, repassando este curso a outros funcionrios;
as dependncias mantinham uma procura constante por vagas, a fim de
treinar todos os funcionrios nos cursos sobre qualidade; ___ __ _ _____ _
e o NIQ, com apenas dois funcionrios no conseguia atender toda a
demanda gerada pelo interesse cada vez maior das dependncias.
4.4 - Bem-Estar e satisfao dos funcionrios
"Descrever como so mantidos um ambiente fsico e um clima de
trabalho propcios ao bem-estar e desenvolvimento de todos . os
funcionrios."
Existe ambiente e clima de trabalho propcios ao desenvolvimento de
funcionrios interessados em progredir tanto na empresa quanto na vida
62
pessoal. No foi desenvolvida nenhuma pesquisa de satisfao dos
funcionrios, bem como de suas necessidades.
Em funo da mudana estratgica em curso na empresa, foi
elaborado um plano de demisso voluntria que tinha por objetivo diminuir o
quadro funcional da empresa em cerca de treze mil funcionrios. Foram
concedidos alguns benefcios para os funcionrios interessados, o que
resultou na sada de mais de treze mil funcionrios.
5. Gesto de Processos
"Esta categoria examina os principais aspectos da gesto de-
processos, incluindo o projeto foco no cliente, a produo, os servios de
apoio e o desempenho de fornecedores. Essa anlise deve ocorrer em
todos as reas, inclusive pesquisa e desenvolvimento. A categoria examina
como os principais processos so projetados, geridos eficazmente e
melhorados para obter o mais alto desempenho."
5.'1 - Projeto de produtos e sua introduo no mercado
"Descrever como produtos novos ou modificados so projetados e
introduzidos no mercado, e como os principais processos de produo so
concebidos para atender os principais requisitos da qualidade de produtos e
do desempenho operacional da organizao, e os requisitos de mercado."
No so desenvolvidos novos produtos na unidade em estudo.
. 63
5.2 - Produo
"Descrever como realizada a gesto dos principais processos de
produo, de modo a assegurar que os requisitos de projeto sejam
atendidos e que tanto o desempenho qualitativo quanto o operacional sejam
melhorados continuamente."
Um dos processos de produo que a entrada de dados (digitao),
feita por empresas contratadas, isto parece prejudicar um pouco a
qualidade dos trabalhos, uma vez que a rotatividade de pessoal nestas
empresas muito grande. Contudo a cobrana por melhores resultados
feita constantemente.
Foi Introduzido uma nova ferramenta, o EAP (Estudo e Anlise de
Processos) prximo da interrupo do programa. Ainda assim foi
realizado um trabalho com esta ferramenta,_ no sentido de se diminuir o
refazimento de relatrios, que constantemente extraviavam.
5.3 - de Apoio
"Descrever como so projetados e gerenciados os principais
processos de servios de apoio, de modo que sejam atendidos os requisitos
atuais e que o desempenho operacional seja continuamente ....
Na unidade existe um departamento especfico responsvel pelos
servios de apoio, todo o trabalho necessrio para o perfeito funcionamento
da estrutura fsica, bem como da operacional est a cargo deste setor.
64
Dentro do aspecto operacional temos ainda, o treinamento em manuteno
de mquinas e equipamentos.
5.4 - Desempenho de fornecedores
"Descrever como a organizao garante que sejam atendidos seus
requisitos de desempenho no que se refere aos materiais, componentes e
servios fornecidos por outras empresas. Descrever, tambm, as aes e os
planos para melhorar o desempenho dos fornecedores e o relacionamento
com eles."
Neste sentido, quando do incio do programa da qualidade na
unidade, foi elaborado pelos prprios funcionrios, um pequeno curso
bsico sobre qualidade, que foi ministrado a todos os funcionrios da
unidade bem como a __ e contratados._ Com isso atingiu:se os
fornecedores de mo-de-obra contratada, bem como melhorou o
relacionamento destas empresa com o Banco.
6. Resultado do Negcio
"A categoria resultado do negcio examina o desempenho e a
melhoria em reas crticas do negcio (qualidade dos produtos;_
produtividade e eficcia operacional, qualidade do suprimento e indicadores
de desempenho financeiro). So, tambm, examinados os nveis de
desempenho em relao aos concorrentes."
65
6.1 - Qualidade de produtos
"Resumir os resultados de desempenho para os produtos ou pacotes
de ofertas de produtos e dos esforos de melhoria utilizando os principais
indicadores desses desempenhos e melhorias."
No foram desenvolvidos indicadores para levantamento de
resultados relacionados ao programa da Qualidade.
6.2 - Resultados operacionais e financeiros
"Resumir- os resultados de desempenho operacional e financeiro, e
dos esforos para melhoria do desempenho utilizando os principais
indicadores desses desempenhos e melhorias."
No foram desenvolvidos novos _O_l3aoco
possui diversos indicadores operacionais e financeirtos no seu sistema que
so disponibilizados sistematicamente as unidades. No programa da
Qualidade foram obtidos resultados na implantao do Seiri onde
disponibilizou-se vrios objetos desnecessrios, isto dentro da filosofia do 5
S, contribui para a melhoria do desempenho.
6.3 - Recursos humanos
"Resumir os resultados relativos a recursos humanos, incluindo o
desenvolvimento de funcionrios e indicadores de bem-estar e satisfao."
66
A empresa possui os indicadores comuns a gesto de RH, como
rotatividade, absentesmo, avaliao de desempenho, etc.
Com relao a qualidade, no foi desenvolvido indicadores de RH,
como por exemplo satisfao dos empregados. Apenas um grupo de
funcionrios se empenhou realmente no programa, o que sobrecarregou
estas pessoas.
6.4 - Desempenho de fornecedores
"Resumir os resultados dos esforos para melhoria do desempenho
de fornecedores utilizando os principais indicadores de desempenho e.
melhoria."
No foram realizados trabalhos relacionado a fornecedores.
7. Foco no Cliente e sua Satisfao
"A categoria foco no cliente e sua satisfao examina os sistemas de
aprendizagem sobre os clientes, para a construo e manuteno do
relacionamento. Tambm so examinados os nveis e tendncias relativos
satisfao e manuteno de clientes, participao no mercado e satisfao
em relao concorrncia."
7.1 - Conhecimento dos clientes e do mercado
"Descrever como so determinados os requisitos, as expectativas e
preferncias de curto e longo prazo dos clientes e dos mercados e como
67
so desenvolvidas estratgias para conhec-los e ouvi-los de modo a
entender e antecipar suas necessidades."
A unidade em estudo tem como cliente as agncias do Banco que por
sua vez serve ao cliente externo.
No foi feito nenhum tipo de pesquisa para levantamento de dados a
respeito de clientes, bem como de suas necessidades e expectativas.
7.2- Gesto do-relacionamento com os clientes
"Descrever como gerenciada eficazmente a presteza de respostas e
o acompanhamento junto aos clientes de modo a preservar e estreitar o
relacionamento e aumentar o conhecimento sobre clientes especficos e
suas expectativas gerais, para melhorar o desempenho e gerar idias para
novos produtos."
No houve enfoque no cliente. Foi levantada a bandeira do cliente
interno e da necessidade de se entregar um servio sem erros ao prximo
funcionrio no fluxo do processo de produo.
A empresa recebe invariavelmente queixas e reclamaes dos
clientes, mas isto no est estruturado, assim essas reclamaes no so
anotadas e portanto no h qualquer retorno ao cliente.
68
7.3- Determinao da satisfao dos clientes
"Descrever como determinada a satisfao dos clientes, suas
intenes quanto continuidade de compras e sua satisfao em relao
aos concorrentes."
No foi feito qualquer tipo de pesquisa em relao ao cliente, e nem
com relao a satisfao e continuidadede compras.
7.4- Resultados relativos satisfao dos clientes
"Resumir os resultados de satisfao e de insatisfao dos clientes,
em termos absolutos, utilizando os principais indicadores desses resultados
e comparando-os com a concorrncia."
Estes indicadores, para_ se determinar a satisfao dos clientes, no ..
foram desenvolvidos.
69
7. PESQUISA BIBLIOGRFICA
O objetivo deste trabalho, como j foi dito anteriormente, trazer
subsdios para facilitar a implantao de um Sistema da Qualidade Total.
Diante disso, esta pesquisa bibliogrfica feita entre os mais diferentes
autores, procurou extrair de cada um, quais os pontos que eles achavam
que seriam importantes na Implementao de um Sistema da Qualidade
Total.
Com base neste aspecto, de extrair estes pontos considerados
importantes, e tambm a fim organizar o trabalho, e ao mesmo tempo
permitir uma viso independente dos diversos autores pesquisados, optou-
se por uma metodologia prpria a ser aqui utilizada, que a diviso de um
Programa da Qualidade Total em alguns tpicos principais de maneira a
facilitar, a descrio dos aspectos considerados-importantes-pelos-diversus-
autores, e tambm o entendimento de alguns dos principais problemas
encontrados na implantao de programas como este. Esta pesquisa, ao ser
concluda abranger de forma completa um Sistema da Qualidade Total.
Esses tpicos so:
Misso, Viso e Valores;
Alta Administrao e Chefias;
Processos;
Treinamento;
Indicadores de Desempenho;
Estrutura e Cultura Organizacional;
70
Sistemas de Reconhecimento;
Empregados;
Clientes.
7.1 Misso, Viso e Valores
Definir a misso, a viso e os valores da empresa, segundo os
autores, um fator muito importante, para a implementao de um sistema da
qualidade total. Pois ser este conjunto de declaraes que indicar o
caminho, ou a abordagem aos negcios, a ser seguido tanto pela
organizao, como por todos que nela trabalham. Estas declaraes devem
ser desenvolvidas, de preferncia, por todos dentro da empresa, para que
os sentimentos de participao, envolvimento e comecem
desde cedo, a fazer parte das aes pela qualidade. Por fim estas
declaraes devem ser conhecidas e aceitas por todos na organizao,
constituindo-se assim em um guia significante e transform
28
ando-se em um
objetivo comum para todos que nela trabalham
Para Albrechf
9
, definir a viso, a misso e os valores da organizao
" importante para que se estabelea a direo para uma abordagem
negcios focalizada na qualidade; os executivos devem usar reunies, ou
retiros de estratgia para formular a viso, a declarao de misso e a
declarao de valores essenciais que iro dirigir a transformao cultural da
organizao; e devem ainda desenvolver e refinar essas declaraes, at
29
Albrecht, K. A nica Coisa que Importa: trazendo o poder do cliente para dentro de sua empresa.
So Paulo: Pioneira. 1995
71
que elas constituam guias significantes, expressivos, dignos de crdito e
incontestveis para todos na organizao."
Para Las Casas
30
, estabelecer uma viso, quer dizer "estabelecer
uma imagem que a administrao espera projetar na clientela. Pode-se
partir de uma colocao qualquer, como objetivos a serem perseguidos.
Uma exemplo de viso, bem conhecido seria o do Me Donald's, que diz que
um dos principais objetivos da companhia atingir a sigla QSLV -
qualidade, segurana, limpeza e valor."
J para Whitelel
1
, "uma boa viso leva a vantagem competitiva, ela
importante por. razes simples e concretas. Uma viso constitui-se no -
impulso mais fundamental que leva as pessoas a servir os clientes. Sem ela,
os empregados tm pouca inspirao para fazer o melhor. E eles carecem
das idias unificadoras que ajudam as pessoas nas grandes organizaes a
unirem seus esforos para _ alcanarem metas comuns aparentemente
impossveis."
Para ele o significado de uma boa viso ...
"uma imagem viva de um estado futuro. ambicioso e desejvel,
relacionada com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao
estado atual."
Nem toda viso bem-sucedida se enquadra na definio acima.
Entretanto, vises que se enquadram tm boa probabilidade de mobilizar
organizaes e grupos de trabalho."
30
Las Casas, A.L. Qualidade Total em Servios. So Paulo: Atlas, 1994
31
Whiteley, R. C A Empresa Totalmente Voltada para o Cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992
72
Alm disso, ainda segundo Whiteley, "uma viso exerce duas funes
vitais, mais importantes atualmente do que em qualquer poca anterior.
Uma servir de fonte de inspirao; a outra orientar a tomada de
decises, alinhando todas as partes da organizao de modo a trabalharem
conjuntamente em prol de uma meta desejvel."
Uma viso deve adquirir vida e fluir para baixo pelos nveis de uma
organizao. Cada departamento e cada indivduo na organizao deveriam
captar, adaptar e "localizar" a viso da corporao. Todos devem criar suas
prprias vises de como servir o cliente. Essas vises deveriam no apenas
apoiar a viso da administrao, mas .tambm expressar suas prprias
aspiraes de forma coerente com o propsito global da companhia.
Para tornar uma viso real, Whiteley diz que "o difcil transmitir a
viso a todas as pessoas da organizao, de modo que compartilhem de um
profundo compr_o.metimento." L!f!ll[der para tornara viso real, deve: . __
comunica-la constantemente,
estabelecer metas concretas desafiadoras e muitas vezes aparentemente
impossveis orientadas pela viso,
encorajar outras pessoas da organizao a criarem suas prprias vises
compatveis para a sua participao na empresa, ~ c : :
corporificar a viso na conduta do dia a dia.
73
7.2 Alta Administrao e Chefias
O comprometimento de todos na alta administrao e chefias fator
crucial na implementao de sistemas da qualidade. Todos os autores
declaram claramente que sem o comprometimento dos nveis hierrquicos
mais altos e tambm dos gerentes, os sistemas de qualidade no
conseguem sobreviver por muito tempo. So eles que, atravs de exemplos
dirios, da maneira como trabalham e como se relacionam com seus
subordinados, demonstram qual o significado do sistema da qualidade para
a organizao como um todo.
Para Albreche
2
, "educar e comprometer os altos executivos, bem
como os gerentes de todos os nveis fundamental, a empresa deve
assegurar-se de que os lderes da organizao tenham um conhecimento
razoavelmente profundo dos conceitos, aspectos, modelos, mtodos e
ferramentas da centralizao no cliente e do melhoramento contnuo da
qualidade.
Isso pode ser conseguido com seminrios executivos, reunies de
cpula a respeito do foco no cliente, leitura obrigatria de livros e outras
publicaes a respeito do assunto, palestrantes convidados e fazendo com
que os executivos participem de conferncias ou viagens de estudos
dedicadas a servios e qualidade.
Para a gerncia intermediria, isto pode ser conseguido com
"seminrios para executivos e gerentes de nvel mdio e supervisores; com
nfase especial centralizao no cliente durante os cursos de superviso
existentes; reunies e sesses de estratgia com os executivos e os
32
Albrecht, K. A nica ... p.66
74
gerentes a eles subordinados; desenvolvimento, pelos gerentes, de planos
departamentais para o melhoramento contnuo da qualidade."
Para Williams
33
, "o desenvolvimento das habilidades da gerncia
um mtodo eficiente e testado ao longo do tempo para melhorar a eficcia
organizacional.
A maioria das pessoas no percebe esse mtodo bvio ou no
entende como ele est relacionado com a melhoria da qualidade.
Entretanto, quanto maior a capacidade de a equipe gerencial liderar as
pessoas, melhor ser a qualidade do output, ou seja, dos resultados finais
da empresa. Cada empresa, no importa seu porte ou sua histria, deve ter-
um programa abrangente para desenvolver e melhorar o desempenho de
seus gerentes. Se n ~ o forem estimulados a aperfeioar suas habilidades
gerenciais, a maioria deles desenvolver hbitos ineficazes ou improdutivos
que podero se tornar sria ameaa filosofia da Qualidade na empresa."
Os gerentes esto sujeitos a muitas influncias culturais e sociais
negativas. Por exemplo, um estilo autocrtico intimida os empregados e cria
um relacionamento de oposio entre a gerncia e os empregados. Surge
um clima de medo: medo de mudar, medo de tentar, medo de se expressar,
e medo de errar.
As organizaes orientadas para produtos e servios de ~ l t
qualidade aprenderam que todos os gerentes e lderes periodicamente
precisam desenvolver suas habilidades. Como exemplo, podemos citar a
cadeia de hotis Marriot, que tem um plano de cinco anos para sua alta
gerncia que inclui aulas, seminrios e listas de leituras. A Disney tem
33
Williams, R.L. Como Implementar a Qualidade Total na sua Empresa. Rio de Janeiro: Campus,
1995
75
planos semelhantes para gerentes, a fim de assegurar que eles
desenvolvam habilidades interpessoais, disciplinares, de liderana e de
orientao eficazes.
J para Townsend
34
, o primeiro e crtico requisito para a melhoria da
qualidade que "o gerente da unidade envolvida assuma um profundo
compromisso com o programa e suas metas, passando a ser pessoalmente
ativo .em suas perseguio. Charles Harwood, presidente da Signetics
Corporation, alerta que a alta direo deve estar consciente do "ndice de
interesse aparente do gerente" o qual diz, com efeito, que 'as pessoas
observam seus ps, no seus lbios'. Se o chefe faz muita pregao, m s ~
no investe muitas horas de esforo prprio, as pessoas percebem."
Em uma situao, esse chefe deveria ser o presidente ou o principal
executivo de toda organizao. Deming
35
, comeou sua campanha no Japo
insistindo que os lderes das empresas se envolvessem no esforo. "De
outro modo", diz ele, "vocs continuaro como os americanos e cometero
os mesmos erros que eles esto cometendo".
Townsend, ainda nos diz que "o compromisso total do presidente,
bem como da alta administrao, da empresa fundamental para se
alcanar o sucesso. Eles devem estar totalmente convertidos a causa, para
que se possa obter a aprovao dos fundos e prazos necessrios para a
implementao do programa."
A incorporao de expresses como "programa da qualidade" ao
vocabulrio dirio, combinada com regras/lembretes (tais como fazer da
34
Townsend, P.L. Compromisso com a Qualidade. Rio de Janeiro: Campus, 1991
35
Deming, W.E. Qualidade: A Revoluo na Administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraivan, 1990
in Townsend, P. op.cit.
76
qualidade o primeiro assunto abordado em todas as reunies), ir ajudar a
transmitir a mensagem de que o chefe est realmente falando srio sobre
' .
qualidade, e que no se trata de apenas mais um programa.
Quanto ao nvel gerencial seguinte, Townsend diz que "a qualidade
no pode ser um espetculo individual. Os primeiros nveis gerenciais,
abaixo do iniciador do processo, tambm devem estar convencidos do valor
do processo. Na verdade, seus cargos podem muito bem ser os nicos em
risco por um programa da qualidade uma vez que a opo real do chefe
dar-lhes a escolha entre entrar de cabea ou sair totalmente." Falar apenas
no adianta; so necessrios apoio e envolvimento, ativos e visveis. Se,
por exemplo, for estabelecido um programa como o PATRA
36
, eles devem
ser seus fiis praticantes.
Aqueles em posies de alta ou mdia gerncia tero que demonstrar
uma combinao de f no p ~ o ~ ~ s s o e. em seus subordinados, l ~ m de
coragem para serem lderes ao invs de meros gerentes. Um processo pode
sobreviver sem eles por perodo limitado, mas chegar um momento em que
a escolha ter de ser feita - a qualidade ou gerentes obstinados.
Para Gronroos
37
, uma maneira de se gerenciar os problemas relativos
qualidade seria atravs dos Gaps da qualidade. Estes gaps mostrariam
quais os problemas que esto ocorrendo e qual a possvel soluo para
"'\.
eles, auxiliando assim aos gerentes a compreenderem como a qualidade
pode ser melhorada. Este Modelo de Anlise do Gap da qualidade foi
36
Programa para Assegurar que Todos Recebem Agradecimentos, Townsend, P.L. Compromisso ...
p.70
37
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
77
desenvolvido por Berry e seus colegas. Parasuraman et all
38
e Zeithaml et
Os Gap relacionados ao tpico alta administrao e chefias so: o
Gap na Percepo Gerencial e o Gap na Especificao da Qualidade.
O primeiro gap seria o gap na percepo gerencial. "Este gap
significa que a gerncia percebe as expectativas de qualidade de forma
imprecisa. O gap , entre outras coisas, devido a:
Informao imprecisa da pesquisa de mercado e da anlise da demanda; -- -
Interpretao imprecisa das informaes sobre as expectativas;
Inexistncia de uma anlise de demanda;
Informaes sofrveis ou inexistentes partindo da interface da empresa
com os clientes para o nvel gerencial superior.; e
Nveis organizacionais em demasia que estancam ou alteram os pedaos
de informao que podem fluir, partindo dos envolvidos nos contatos com
os clientes para os nveis superiores.
As aes reparadoras podem ser de vrias naturezas. Se os
problemas se devem a um mau gerenciamento, obviamente faz-se
necessria uma mudana na gerncia, ou uma melhoria no conhecimento,
por parte da gerncia, das caractersticas da competio por servios. Com
mais frequncia, mas nem sempre, a ltima ao mais apropriada porque,
38
Parasuraman et ali, A conceptual model of service guality and its implications for future research.
in Gronroos, C. Marketing ... p.l4
39
Zeithaml et ali, Comunications and contrai process in delivery of service guality. in Gronroos, C.
Marketing ... p.l4
78
com certeza, os problemas no ocorreram devido a uma falta genuna de
competncia, mas sim a um falta, entre os gerentes, de conhecimento ou de
apreciao da natureza e das demandas da competio por servios.
Parte de qualquer outra cura sempre uma melhor pesquisa, de
forma que os desejos e as necessidades dos clientes sejam melhor
observadas e avaliadas. As informaes obtidas atravs de pesquisa de
mercado e dos fluxos internos de informao que advm da interface com o
cliente talvez no sejam boas o suficiente ou sejam apenas parcialmente
apropriadas. Aes necessrias para ampliar ou melhorar os vrios canais
internos de informao tm que ser tomadas nesses casos. Isto pode at ter-
implicaes na estrutura organizacional da empresa."
O segundo gap seria o gap na especificao da qualidade. "Este gap
significa que as especificaes da qualidade por servio no so coerentes
com as da gerncia das expectativas .da qualidade. Este gap
resultante de:
Erros de planejamento ou planejamento insuficiente de procedimentos;
Mau gerenciamento do planejamento;
Falta de estabelecimento de metas claras na organizao; e
Suporte deficiente no planejamento da qualidade por servios por parte
da alta gerncia.
Dependendo do tamanho do primeiro gap, os problemas potenciais
relacionados ao planejamento variam. Entretanto, mesmo em uma situao
onde haja informaes suficientemente precisas e em quantidade suficiente
79
sobre as expectativas dos clientes, o planejamento das especificaes da
qualidade podem fracassar. Uma razo razoavelmente normal para isso a
falta de um compromisso verdadeiro com a qualidade por servio entre os
membros d alta gerncia. A qualidade no considerada uma questo da
mais alta prioridade. Uma ao reparadora bvia nessas situaes mudar
as prioridades. A qualidade como percebida pelos clientes um fator de
sucesso to vital hoje na competio por servios que imperativo que o
compromisso com a qualidade ocupe uma posio elevada na lista de
prioridades da gerncia.
_ claro-- que o. problema pode estar no prprio processo de
planejamento. Aqueles que prestam os servios tambm tm que sentir um
compromisso com as especificaes da qualidade. Isso tem que ser levado
em considerao no estabelecimento de metas e nas rotinas de
planejamento. O planejamento no topo, sem qualquer colaborao daqueles
que na verdade produzem o servio, nunca um bom procedimento. De
forma ideal, as metas e especificaes deveriam ser concordadas entre os
prestadores de servios assim como com os planejadores e a gerncia.
Tambm bom lembrar que especificaes muito rgidas comprometem a
flexibilidade e reduzem a disposio dos empregados de- tomarem aes
flexveis que envolvam riscos. E isto tambm normalmente a
qualidade por servio.
Em suma, o compromisso com a qualidade por servio entre as
gerncias, assim como entre os prestadores dos servios muito mais
importante para eliminar o Gap nas Especificaes da Qualidade do que
80
qualquer estabelecimento de metas ou procedimentos de planejamento
demasiadamente rgidos."
7.2.1 Liderana
Um outro ponto, muito importante em programas da qualidade e ainda
dentro deste tpico, seria a liderana. Todos os autores pesquisados
enfatizam a liderana como uma das ferramentas mais importantes para que
se obtenha sucesso na implantao de um processo de qualidade.
Deming
40
diz que, "no basta que a alta administrao comprometa::-
se definitivamente com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o
que , e estarem cientes do que se comprometeram, ou seja, o que eles
devem fazer. Essas obrigaes no podem ser delegadas. O apoio no
basta; preciso--ao."
Para Albrecht
41
, "a empresa deve transformar os gerentes em lderes
focalizados nos clientes. Ou seja, mudar a nfase na organizao, de
"gerenciar" para "liderar''; treine os gerentes, em todos os nveis, no modo
de pensar bsico do valor para o cliente; ajude-os a ver seus funcionrios
como clientes e a aceitar seus papis como lderes que delegam poder s
pessoas e no como burocratas que "administram"; monte sistemas'--OJi
processos que faam os funcionrios avaliar seus chefes em termos de seu
comportamento como lderes; d este feedback aos gerentes e ajude-os a
reagir a ele de forma positiva e a us-lo para seu prprio crescimento
profissional e pessoal."
40
Deming, W.E. Qualidade ... p.70
41 '
Albrecht, K. A Unica ... p.66
81
Para Whitelel
2
, existem algumas condutas essenciais que parecem
descrever as aes de um lder de sucesso. A Forum Corporation
43
,
recentemente, estudou a ao de vinte e trs companhias que deram
grandes passos na direo de corporaes voltadas para o cliente. A
amostragem incluiu organizaes com alguns dos mais bem-sucedidos
programas da qualidade da Amrica do Norte, incluindo trs ganhadoras do
Prmio Malcolm Baldrige e um vencedor do Gold Award for Quality
canadense. "Conduzimos entrevistas estruturadas com lderes de cada
organizao para descobrir que prticas os distinguiam e os tornava
. efetivos."
Segundo ele "so sete as condutas de liderana que parecem
distinguir as pessoas-chave nas organizaes vitoriosas:
1. Elas colocam pessoalmente o cliente_
acreditam profundamente nos valores fundamentais da qualidade com
enfoque no cliente. Elas gastam seu tempo com clientes e se tornam
porta-vozes do cliente em suas prprias organizaes.
2. Elas promovem a viso de suas organizaes, no apenas
discursando ritualmente sobre ela, mas vendendo-a, promovendo-a,
angariando o apoio para ela, pregando-a, e configurando os sistemas
organizao para cumprir o que a viso promete ao cliente.
3. Elas se tornam "estudantes vitalcios", admitindo constantemente o que
no sabem e procurando meios de aprend-lo.
42
Whiteley, R. L. A Empresa ... p.66
43
0 autor co-fundador e vice-presidente da empresa.
82
4. Elas acreditam e investem no seu pessoal, treinando-o, educando-o,
preparando-o para um desempenho sempre melhor, e ajudando essas
pessoas a aplicarem o que aprenderam na reformulao de suas prprias
tarefas.
5. Elas fazem as equipes funcionarem, primeiro reunindo pessoas de
diferentes partes da organizao para solucionar problemas e, depois,
dando aos membros das equipes o treinamento necessrio, celebrando
seus sucessos, usando-os como canais de comunicao entre as partes
da organizao, e encorajando-os a tomar decises que iro beneficiar o
-cliente.
6. Elas mantm o rumo, percebendo que alcanar a qualidade com
enfoque no cliente leva tempo e exige o contnuo encorajamento dos
outros, mesmo quando os resultados ainda esto por aparecer.
7. Elas vivem o propsito de sua organizao,- liderando atravs do
exemplo, mostrando-se dispostas a pr a mo na massa, e criando
continuamente novos lderes na companhia.
As pessoas que se conduzem dessa forma podem I iderar um grupo
de trabalho de duas pessoas at as maiores empresas do mundo."
Dumas
44
, enfatiza a relao entre qualidade e liderana ao dizer que:
"as empresas que entendem desde o comeo que a qualidade uma
questo de liderana obtm a vantagem. Um estudo rastreou os gastos com
treinamento e desenvolvimento feitos nos esforos de qualidade total em
comparao com os problemas que as empresas tpicas experimentam:
44
Dumas,R.L. Quality Progress. 1989 in Townsend, P.L. e Gebhardt, J.E. Qualidade em Ao, So
Paulo: Makron Books, 1993
83
... Descobrimos que aproximadamente 80% dos gastos foram para o
treinamento tcnico e a instalao de novos sistemas. Menos de 20%
relacionava-se liderana administrativa e ao envolvimento nos programas.
Quando os pesquisados foram questionados sobre onde estavam os
maiores problemas, a proporo inverteu-se. Oitenta por cento dos
problemas estavam associados com liderana administrativa, apoio e
envolvimento. Vinte por cento relacionava-se com habilidades tcnicas. Em
outras palavras, o Princpio de Pareto manteve-se por cima: 80% do esforo
destinava-se a consertar 20% dos problemas.
- .A .. questo. real que os profissionais da qualidade apregoavam era-
que os gerentes traziam sistemas para serem instalados na organizao,
mas no entendiam a filosofia subjacente, nem apoiavam os programas de
qualidade que haviam iniciado. A experincia mais comum era que os nveis
superiores da empresa delegavam responsabilidades muito rapidamente e
continuavam a exibir atitudes incompatveis com os novos padres de
qualidade.
Portanto, a qualidade uma questo de liderana administrativa.
Como a administrao pensa, comporta-se e estrutura os sistemas a
questo fundamental."
Dumas destaca ainda um outro ponto: "Nenhum sistema que b r n j ~
toda a organizao deve ser adotado at que a administrao entenda o
seu papel de liderar, por exemplo, e criar uma tica de qualidade que seja
sustentada por seus prprios sistemas e comportamento dirio."
84
7.3 Processos
Podemos perceber pelos autores pesquisados que uma organizao
que ir implantar um sistema da qualidade, deve rever todos os processos
de maneira que eles sejam orientados, de maneira a atingir os objetivos
traados na misso, na viso e nos valores da empresa, e tambm, a
entregar valor para o cliente.
Com relao ao aperfeioamento dos processos pelas empresas,
Albrecht
45
, diz que " as organizaes de melhor desempenho sabem mudar
a si mesmas para satisfazer suas misses. Elas no toleram a burocracia e
a loucura organizacional que paralisam muitos dos seus concorrentes. Elas
tm um compromisso, em todos os nveis de liderana, com o melhoramento
contnuo da qualidade e buscam ativamente maneiras de fazer com que
suas organizaes funcionem melhor em benefcio dos funcionrios, bem
como dos clientes. O esforo para tornar os sistemas da organizao mais
"favorveis ao cliente" precisa ser perptuo."
essencial examinar, questionar e, se necessrio, rever cada
processo, procedimento, poltica, regra ou mtodo de trabalho. Em uma
organizao eficaz, comprometida com servios, todos os sistemas devem
sua existncia ao objetivo final de entregar valor aos clientes, sejam eles
~ . , : . ~ , . :
externos e pagantes ou clientes internos que contribuem com sua parte para
o objetivo final. Todos os sistemas esto em experincia todo o tempo.
Todos esto sujeitos a reviso, caso no adicionem valor.
Para um melhor aproveitamento dessas aes, deve-se concentrar
nos sistemas, processos, polticas, regras ou procedimentos organizacionais
45 '
Albrecht K. A Unica ... p.66
85
que tm maior impacto sobre a qualidade percebida pelo cliente, selecione
aqueles que so crticos e submeta-os a uma cuidadosa anlise crtica para
ver como podem ser tornar mais favorveis ao cliente e efetivos em termos
de custos.
Um outro ponto seria a avaliao e o realinhamento de todos os
sistemas de apoio da organizao em termos de sua contribuio ao valor
final para o cliente, isto inclui sistemas como recrutamento e contratao,
colocao, treinamento, avaliao de desempenho, desenvolvimento
gerencial, planejamento, oramentao, alocao de recursos, sistemas de
software, tecnologia, projeto de instalaes e todos os outros. - ----
Para Gronroos
46
, o estudo dos gaps da qualidade, conforme j foi dito
anteriormente, pode auxiliar na tarefa de realinhamento dos processos a fim
de se entregar valor para os clientes. Dentro deste contexto temos o "Gap
na Entrega dos Servios" __ ___ _ __ ___ __ _ _
"Este gap significa que as especificaes da qualidade no so
atendidas pelo desempenho do processo da produo e entrega dos
servios. Este gap se deve a:
Processos muito complicados e/ou especificaes rgidas;
Os empregados no concordam com as especificaes, pois,, ppr
exemplo, a boa qualidade por servios parece exigir um comportamento
diferente;
As especificaes no coincidem com a cultura corporativa existente;
Mau gerenciamento das operaes dos servios;
46
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
86
. Falta ou insuficincia de endomarketing; e
A tecnologia e os sistemas no facilitam o desempenho em conformidade
com as especificaes.
Os possveis problemas aqui so muitos e variados e as razes da
existncia de um Gap na Entrega dos Servios so, normalmente,
complexas.
Raramente existe uma s razo e a soluo , portanto, quase
sempre complicada. As razes para este gap podem ser grosseiramente
divididas em trs categorias,- a saber: gerncia e superviso; percepo das-
especificaes e regras, bem como das necessidades e desejos dos
clientes por parte dos empregados; falta de suporte nas operaes de
tecnologia e sistemas.
Os problemas relacionados _gerncia e superviso podem ser
muitos. Por exemplo, os mtodos de superviso podem no encorajar e
prover suporte a um comportamento voltado para a qualidade; ou os
sistemas de controle e de superviso podem estar em conflito com bons
servios ou at mesmo com especificaes da qualidade. Em qualquer
onde os sistemas de controle e recompensa sejam decididos
separadamente do planejamento das especificaes da qualidade, o que
com muita frequncia acontece, existe um risco inerente de ocorrer um Gap
na Entrega dos Servios. E este risco no pequeno. Com frequncia,
atividades erradas ou no-essenciais so controladas e talvez at mesmo
recompensadas; e as atividades que contradizem as especificaes da
qualidade so encorajadas pelo sistema de controle. Essas tambm talvez
87
sejam recompensadas. claro que isto coloca os empregados em uma
posio extremamente desconfortvel. Sistemas de controle e recompensa
determinam, em parte, a cultura corporativa, embora haja tambm outros
fatores determinantes, at mesmo mais importantes; metas e especificaes
que no se adequam cultura existente no so muito bem executadas. A
soluo aqui envolve mudanas na maneira como os gerentes e
supervisores tratam seus subordinados e na maneira como os sistemas de
superviso controlam e recompensam o desempenho. Alm disso, questes
maiores relacionadas cultura da empresa e ao endomarketing
______ que ser atendidas;"
Pelo que foi mostrado pelo autor acima, infere-se que entre outras
coisas os empregados podem sentir que seu papel como prestadores de
servios no esto corretamente definidos. Alm disso, esta situao se
torna incmoda quando os empregados, sabem que as aes que os clientes
esperam, esto em conflito com os sistemas de controle e reconhecimento da
empresa. Os funcionrios da linha de frente sabem que o cliente no est
recebendo o que espera e, alm disso, sentem que as exigncias e desejos
dos clientes so justificveis e talvez at pudessem ser satisfeitos mas eles
no tem permisso para se comportar de acordo com essa necessidades.
Isto vai, aos poucos, mas com certeza, minando qualquer motivao entr:,o
pessoal no que diz respeito a um bom comportamento relacionado
qualidade.
Para Gronroos, "a soluo, em situaes como essa, remover todas
as razes de ambiguidade por parte do pessoal. Isto pode, por um lado,
exigir mudanas no sistema de superviso, de forma que se ajustem s
88
especificaes da qualidade; pode tambm, por outro lado, exigir melhor
treinamento dos empregados, de forma que estejam conscientes das
limitaes de desempenho devido a, por exemplo, consideraes
estratgicas ou razes de lucratividade. Aqui, novamente, a questo de
endomarketing crtica."
Um outro problema pode estar relacionado a forma como a empresa
os seus empregados. Melhorar estas rotinas e mostrar o que se
espera da pessoa desde o nicio pode ser a soluo para este problema.
Um outro problema seria a carga de trabalho que no permite aos
empregados atenderem corretamente ao_cliente.
A soluo, por exemplo, esclarecer as tarefas para o pessoal e
encontrar uma forma de as questes necessrias serem atendidas, sem
interferir com o desempenho da qualidade. Finalmente, a tecnologia ou
sistemas de <?_perao, _tomada de e outras _ r9tinas,
podem no ser adequados aos empregados, O problema pode estar nos
empregados, bvio, mas mais provvel que a tecnologia e os sistemas
operacionais e a administrativos tenham sido introduzidos de maneira
A tecnologia e os sistemas talvez sejam inadequados. Eles
simplesmente no provem suporte a um comportamento voltado para a
qualidade. Ou eles podem at ser apropriados mas no foram
de forma adequada aos empregados, os quais tero que conviver com
esses sistemas e procedimentos. A soluo ou introduzir as mudanas
necessrias na tecnologia e nos sistemas de maneira que esses apeiem a
execuo das especificaes da qualidade ou ento, aqui tambm, melhorar
o treinamento e o endomarketing.
89
7.4 Treinamento
O treinamento tem uma importncia fundamental sobre o processo de
implementao de sistemas da qualidade. Ele deve estar presente desde o
incio, ao se treinar o primeiro homem da empresa, e no mais ir cessar,
pois a empresa deve treinar continuamente seus funcionrios em busca da
melhoria contnua. A reciclagem uma forma de constantemente a empresa
reforar o compromisso com a qualidade e introduzir novos conhecimentos.
Segundo Townsend
47
, "ser necessrio muito treinamento, tanto na
preparao para o processo como para sustent-lo. Um ponto a ser
focalizado imediatamente ser porque o impulso em direo qualidade
deve ser iniciado. Se a resposta for mal apresentada, o processo levar
algum tempo para se recobrar. O sucesso a longo prazo do processo de
qualidade, assim como o sucesso pessoal, exige que os gerentes passem
- -
do subconjunto "gerncia" para o conceito mais amplo de "liderana". Um
aspecto a diferena entre controlar funcionrios e aprender a motiv-los e
a inspir-los.
Por conta disso, o treinamento em liderana, gesto participativa e
trabalho em equipe deve fazer parte do processo para executivos, gerentes
e supervisores, bem como para os funcionrios que sero lderes de
equipes."
Para Las Casas
48
, "o treinamento tem um aspecto considerado ttico
que o treinamento de atitudes dos funcionrios. Procura-se neste caso
47
Townsend, P.L. Compromisso ... p.70
48
Las Casas, A.L. Qualidade ... p.66
90
mudar a forma de pensar e as atitudes que levam a diferentes
comportamentos.
importante neste aspecto planejar o dia-a-dia de cada funcionrio.
Tambm conta a participao dos administradores. A lgica para isto que
a fim de levar a cabo qualquer plano de mudana cultural o papel da
administrao nesta atividade de extrema importncia devido ao contato
frequente que tem com seus subordinados. Esta participao quando bem
orientada e coordenada auxilia no desenvolvimento e na modelagem do
comportamento.
. . . . -.A forma de desenvolver os aspectos culturais atravs do treinamento -
tambm pressupe uma comunicao bem orientada. Para que as
mensagens sejam constantemente reforadas e disseminadas, o processo
de comunicao deve ser tambm planejado no nvel ttico. Todo material
impresso, cartazes, folhetos e comunicao por mala direta, que forem
necessrios para este trabalho, como tambm a forma como os sistemas de
feedbacks com os funcionrios sero desenvolvidos devem fazer parte de
um planejamento deste tipo.
Quanto aos tipos de treinamento, h basicamente dois tipos. O
treinamento inicial, dirigido aos funcionrios que comeam, e o de
reciclagem, que visa melhora-lhos em algum ponto, onde demonstram
fraquezas.
O treinamento inicial de extrema utilidade para todos os
funcionrios que comeam, proporcionando uma homogeneizao de
procedimentos. Este tipo de treinamento d uma orientao no sentido de
91
informar-lhes sobre os produtos, estrutura, hierarquia e uma srie de outras
informaes que so necessrias para melhorar o desempenho.
O treinamento de reciclagem objetiva "consertar a casa" atravs da
identificao dos pontos fracos de alguns funcionrios e a proposta ajud-
los com treinamento especfico. O problema pode ocorrer em bases
individuais ou em grupos, o importante que as necessidades dos vrios
grupos de uma organizao sejam reconhecidos.
Outro ponto sobre os treinamentos de reciclagem que existe uma
preocupao com a repetio, ou seja, a continuidade. Para mudar o
___ . comportamento, h necessidade de .reforar as idias ou conhecimentos .
transmitidos para que sejam assimilados definitivamente pelos treinandos.
Caso contrrio, o esforo do treinamento desaparece."
Para Albrecht
49
, a educao, o treinamento e a comunicao so
partes essenciais na implementao de qualquer programa da qualidade.
Segundo ele, "as empresas de melhor desempenho tm habilidade
para comunicar a mensagem do valor para' o cliente a todos os membros
das suas organizaes. Elas compreendem e aceitam a magnitude do
investimento necessrio para se desenvolver e manter coletivamente os
conhecimentos, a capacidade e o compromisso humano necessrios
entrega de valor notvel para o cliente. Elas sabem como criar e ma!lter
culturas saudveis de informao, isto , o know-how coletivo que vem
atravs de valores e crenas comuns e fatos e desempenho comunicados.
Elas aprenderam como conquistar e manter o compromisso dos funcionrios
com o esprito de servios e com os valores que o tornam real.
49 '
Albrecht K. A Unica ... p.66
92
No conheo nenhuma organizao de servios que no use um
processo intensivo, contnuo e especfico de educao do seu pessoal a
respeito dos clientes, da qualidade e dos seus papis na prestao de
servios superiores. Os mtodos de educao, treinamento e comunicao
desempenham um papel central em ajudar cada um a compreender as
necessidades e expectativas do cliente, a viso, a misso e os valores da
organizao e tambm as estratgias para a conquista e manuteno dos
clientes. Este um processo crtico para se colocar a organizao no
caminho do servio de qualidade total e permanece crtico para a
sustentao do seu compromisso."
J para Williams
50
, "todo treinamento em Qualidade deve comear
por uma avaliao justa das necessidades do empregado. Ao contrrio do
que ocorre em muitas organizaes, as necessidades dos treinadores no
so importantes. Ao harmoniz_ar __as necessidades do empregado 9m os
mtodos e ferramentas do treinamento correto, a empresa conseguir
trabalhadores capacitados para resolver problemas e melhorar o processo
de trabalho. importante que as habilidades sejam apresentadas no
contexto no qual sero utilizadas pelos empregados. O treinamento terico
ou abstrato apenas confunde o problema e obscurece as verdadeiras
questes. As necessidades reais dos treinandos deve ser a principal
--;- -y . ~ ~ ..
preocupao do esforo do treinamento."
50
Williams, R. L. Como Implementar ... p.69
93
7.4.1 Tcnicas para a Qualidade
Ainda dentro do tpico treinamento os autores concordam que
existem algumas tcnicas ou mtodos que melhoram o desempenho e a
eficincia da organizao. Elas esto de tal forma difundidas que muitas
vezes so confundidas com ferramentas para a qualidade, mas que na
realidade parecem ser elementos que compe o processo de se implantar a
qualidade em uma empresa. Elas funcionam, na minha opinio, como uma
maneira de se operacionalizar os processos para se atingir alguns objetivos.
Segundo Williams
51
, "muitas tcnicas geralmente usadas para
implementar a Qualidade so mtodos de treinamento padronizados. Nas
maioria das organizaes, as tcnicas so os nicos elementos de um
programa global de desenvolvimento gerencial. E elas no so tcnicas
passageiras; so, na realidade, mtodos para melhorar a eficcia
organizacional e que foram testados ao longo do tempo."
Dentre essas tcnicas temos:
Tcnica um: Empowerment
Segundo Williams, "para se entender o empowerment, necessrio
em primeiro lugar entender o que delegao. H uma diferena.
substancial entre um gerente que rotineiramente delega atribuies a seus
subordinados e o que delega aos subordinados autoridade para realizar
certas tarefas. Lamentavelmente, alguns deles fracassam ao delegar
autoridade para a realizao de uma tarefa especfica." Delegar com
51
Williams, R.L. Como Implementar. .. p.69
94
eficcia significa realmente "soltar'' os empregados. Alguns gerentes
consideram o ato de delegar autoridade como se fosse abrir mo de alguma
coisa, ou perder o controle. Mas o gerente deve ter em mente que na
realidade ele no estar abrindo mo de nada; apenas as
responsabilidades so compartilhadas de tal modo que outros possam
execut-la tambm.
Portanto, "o empowerment consiste em transferir ou delegar no
apenas autoridade, mas tambm responsabilidade. Sem delegao de
autoridade e de responsabilidade em igual proporo, o empowerment
fracassa. Os empregados responsveis por uma tarefa mas sem autoridade-- .
para execut-la, acabaro por administrar mal. Da mesma forma, ter
autoridade sem a responsabilidade correspondente pode trazer
consequncias imprevisveis. O problema de os gerentes realmente
deixarem "fluir'' est mais relacionado com delegao de autoridade do que
com delegao de responsabilidade.
O empowerment funciona melhor se quatro foras operarem
simultaneamente:
1. Aquele que delega (gerente) estabelece uma clara viso da direo que a
empresa est tomando e quais so as metas, e comunica isso ~ s
subordinados.
2. Aquele que delega define altos padres pessoais e empresariais e,
consistentemente, torna claros esses padres atravs de suas aes. Os
95
empregados aprendem mais observando seu gerente do que
simplesmente ouvindo.
3. O gerente estabelece um forte relacionamento funcional com seus
subordinados e confia neles para tomar decises criteriosas. Isso inclui
expressar desapontamento quando as expectativas de desempenho no
so atendidas, e tambm elogiar quando o so. Estabelecer um
relacionamento de confiana mtua entre chefe e subordinado possvel,
com o tempo, atravs de boas formas de comunicao, frequentes e
abertas.
4. Os gerentes dispe-se a permitir que os subordinados cometam erros, e
a intervir apenas para evitar um desastre. A maioria das pessoas aprende
mais a partir de erros menores, mas os empregados hesitam em tomar
decises se eles tiverem receio de um castigo."
Assim, podemos dizer que o empowerment eficaz define no apenas
a responsabilidade de um empregado, mas tambm a autoridade concedida
para que ele aja em assuntos especficos. Ningum ignora que a
comunicao de responsabilidades especficas falha nos negcios
-.....>,... '!
atualmente. Quando aplicado de forma adequada o empowerment pode ser
uma forma poderosa de delegar responsabilidades especficas.
96
Tcnica dois: Participao e Envolvimento do Empregado
Tom Peters
52
disse que" o principal motivo do fracasso da indstria
norte-americana na concorrncia pela classe mundial [seu] fracasso em
descobrir o potencial da fora de trabalho". A pratica quase generalizada de
excluir os empregados do processo decisrio perigosa por dois motivos.
Primeiro, a qualidade da deciso fica reduzida sem o envolvimento dos
empregados de diferentes nveis da organizao. O pressuposto de que
apenas os gerentes sabem o bastante para tomar decises reflete uma
inclinao para considerar os empregados incapazes de resolver-
problemas. Isso, por sua vez, passa uma mensagem de que as idias do
empregado no tm valor para a empresa.
Quando reforada com frequncia, essa inclinao estabelece limites
rigorosos ent[e os empregados e - a gerncia; perpetua-se um
relacionamento de adversrios entre gerncia e empregados. Pode ser
tambm que isso realmente acabe se tornando uma realidade, com os
empregados comeando efetivamente acreditar que no so capazes de
tomar decises ou resolver problemas.
Williams coloca que, "h trs formas de se aumentar a participao e
o envolvimento do empregado na organizao. Primeiro, esteja atento.para
reunies regularmente e observe quem comparece. Em muitas
empresas, a frequncia s reunies depende do cargo que a pessoa ocupa
no desenho da estrutura organizacional. Todos os gerentes assistem a
determinada reunio, todos os chefes de departamento vo uma outra
52
Peters, T. Prosperando no Caos_ So Paulo: Habras in Williams. R.L. Como Implementar ... p.69
97
reunio e todos os funcionrios de escritrio frequentam a reunio semanal
de sua categoria. Em vez de a frequncia ter como base um fator arbitrrio
como cargo ou ttulo, pense na possibilidade de incluir pessoas que possam
contribuir para concretizar os objetivos da reunio. Ou ento, siga um
esquema de revezamento de empregados em tempo integral que possam
participar como convidados especiais. Usando alguma sensibilidade e
compreenso, esses trabalhadores podero tornar-se membros
colaboradores dessas reunies.
Segunda, crie uma fora-tarefa composta pela gerncia e
empregados em tempo integral para tratarem de um problema crticO;-
Numerosas organizaes excluem os empregados das foras-tarefas
porque eles no so da "gerncia". Mas esse raciocnio apenas perpetua a
diviso na empresa. Os empregados em tempo integral, selecionados para
ocupar um lugar na se sentiro hon_r999s_QO!_iss_() a
se envolverem nas atividades do grupo.
Terceira, faa com que os empregados melhorem sua capacidade de
ouvir com ateno. A gerncia pode ser melhor informada estimulando os
empregados e fornecendo meios para que eles falem francamente,
apresentem sugestes e se envolvam sem medo de represlia. As caixas de
sugestes e as reunies informais com os principais executivos podem
fornecer meios excelentes de se estimular a comunicao. As pessoas
podem se comunicar melhor aprendendo e usando recursos que
efetivamente desenvolvem sua capacidade de ouvir. Ouvir uma das
habilidades mais importantes da pessoa. Os gerentes inteligentes percebem
98
essa necessidade e estimulam seus empregados a desenvolverem essa
capacidade de ouvir.
Tcnica trs: Criatividade e Inovao
De Bono
53
, diz que "criatividade no simplesmente uma maneira de
fazer melhor as coisas. Sem ela, somos incapazes de fazer pleno uso das
informaes e experincias que j esto disponveis mas ao mesmo ter:npo
esto presas a antigas estruturas, padres, conceitos e percepes."
... por isso que a maioria dos gerentes no entende, e frequentemente-
receia, as consequncias da criatividade e da inovao. Em sua forma mais
simples, a criatividade representa o fim das formas e mtodos
estabelecidos. Muitos gerentes foram treinados para manter as formas
tradicionais de trabalho, sendo para eles desconhecida a idia de modificar
essas. formas. Por igual motivo, a inovao pode parecer uma moda
passageira para os gerentes com muito tempo de casa. Afinal de contas, os
empregados recebem treinamento para ajud-los a desempenhar suas
tarefas de acordo com as normas estabelecidas, e no para experimentar
novos mtodos.
Art Cornwell, um dos pensadores mais criativos da atual
administrao norte-americana, disse:
"Nossa educao e nossa experincia at agora tm se baseado no
conceito de que vantajoso pensar como aqueles que nos antecederam.
Como resultado, transmitem-nos informaes geradas por grandes
53
De Bono, E. Criatividade Levada a Srio. So Paulo: Pioneira. 1994
99
pensadores na expectativa de nos igualarmos a eles. Uma habilidade
mental no desenvolvida a nossa capacidade de usar processos de
reflexo fora dos padres normais."
54
Assim, valorizar ou respeitar idias contrrias um princpio que
deve ser infundido na empresa por seus lderes e gerentes. Esse princpio
deve ser transmitido atravs de opinies e aes dos gerentes e
supervisores, na medida em que eles no apenas encorajam as idias
contrrias mas, abertamente, tambm encorajam o pensamento divergente.
Para Williams, "h muitas barreiras que restringem o fluxo da
criativ.idade_e_da inovao. Vencer essas.barreiras a verdadeira prova da -
capacidade de uma organizao adaptar-se filosofia da Qualidade." A
propsito dessas barreiras, disse Cornwell:
"O principal obstculo sua criatividade sua confiana em
informaes consagradas. Sua capacidade de raciocinar de forma mais
criativa depende de sua habilidade para usar essas informaes
consagradas para produzir novas idias, em vez de permitir que elas limitem
sua flexibilidade mental."
55
Tcnica quatro: Administrar Marcando Pontos
Para Williams, "uma das maiores lies da gesto de pessoas pode
ser aprendida em uma partida de vlei durante o piquenique de uma
empresa. Antes que o jogo comece, o grupo divide-se em duas equipes. Os
54
CornwelL A Freeing The Comorate Mind: how to spur innovation in business Rockford: The
Boardroom, 1992 in Williams, R.L. Como Implementar ... p.69
55
Cornwell, A op. cit.in Williams, R.L. Como Implementar... p.69
100
jogadores recordam as regras do jogo, cada um sabe os limites das linhas,
quando marca um ponto e quantos pontos so necessrios para ganhar o
jogo. Em pouco tempo, o jogo est organizado e pronto para ser iniciado.
agora que comea a ao! Os participantes da equipe fazem boas
jogadas e orientam e estimulam quando fracassam nas tentativas. De
imediato fica clara a coeso da equipe.
Cada jogador procura saber o nmero de pontos e sabe qual equipe
est vencendo. Os membros da equipe percebem se um jogador no est
se esforando ou se no est obedecendo s regras. Os jogadores esto
altamente motivados para vencer e poucos param de batalhar antes que o
jogo esteja decidido."
Os estudiosos do comportamento humano maravilham-se diante de
tais demonstraes de esforo, compromisso com a lealdade e a eficcia,
mas poucas aplica":l_ o de um time le vlei -o seu
ambiente de trabalho. Conforme o conferencista e escritor Charles A.
Coonradt
56
, observou, "o segredo de melhorar a produtividade no trabalho
est em pesquisar o entusiasmo pela recreao. Expressando isso de outra
forma, os empregados empenham-se mais em trabalhar quando em
recreao do que em seu emprego."
Cada jogador est ciente do nmero de pontos. Uma boa jogada que,

marca um ponto imediatamente recompensada com aumento da
contagem. Na verdade, o feedback imediato nos comportamentos
positivos e negativos. Os jogadores so capazes de ajustar suas aes com
56
Coonradt, C.A. The Game ofWork. Salt Lake City: Shadow Mountain Press, 1984 in Williams,
R.L. Como Implementar. .. p.69
101
base no que acontece com a bola e com outros jogadores. O segredo, diz
Coonradt, "est na frequncia do feedback."
Em vrias empresas, os empregados no tm direito ao feedback.
Alguns gerentes acreditam que no fornecer um feedback indcio de um
desempenho satisfatrio. Isso como atirar a bola de vlei por cima de uma
parede de tijolos sem poder saber se ela caiu dentro da linha.
Coonradt acrescentou que "a quantidade adequada de feedback s
poder ser determinada pelo receptor, e no pelo emissor''. Isso o oposto
do que ocorre em muitos sistemas empresariais que fornecem feedback
uma vez por ano em uma avaliao de desempenho. Para Willimas, "os_
gerentes eficazes aprenderam o poder de um feedback frequente e positivo.
Para analisar a motivao atravs da recreao, prepare dois ou trs
cartes de marcao que tragam resultados especficos para cada
empregado ou grupo de empregados. __
pontuar e sinta como montar o carto de marcao pode ser desafiante."
Thomas S. Monson disse: "Quando o desempenho avaliado, ele
melhora. Quando o desempenho avaliado e h retorno, o ndice de
melhoria acelera."
Tcnica cinco: Desenvolvimento de Equipes
: '}
Para Scholtes
57
, "antes que uma equipe possa funcionar de modo
eficaz, seus membros devem estar aptos a usar os conceitos e ferramentas
bsicos associados melhoria da qualidade." Ainda segundo ele, " tolice
SiScholtes. P.R. Times da Qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992
102
pressupor que um grupo, uma vez que receba uma tarefa, encontrar
simplesmente um modo de trabalhar em cooperao. Aprender a trabalhar
em grupos to difcil como aprender a efetuar melhorias"
Segundo Williams
58
, " preciso habilidade para formar uma equipe
em um ambiente de trabalho. No se trata de simplesmente reunir vrias
pessoas e dizer-lhes que so uma equipe. Formar e gerenciar uma equipe
so tarefas desafiadoras que requerem experincia em coordenao. A
dinmica de grupo de reunir pessoas diferentes com diferentes habilidades
e agendas pode ser massacrante para um lder de equipe inexperiente.
--Existem seis situaes--relacionadas com trabalho, em que o uso de---
equipes melhora o desempenho, soluciona problemas ou eleva a qualidade
das decises tomadas:
1. Quando o problema complexo ou no de fcil entendimento.
2. Quando desejvel um equilbrio psicolgico.
3. Quando se aspira uma melhor qualidade da deciso.
4. Quando se fazem necessrios o esprito de equipe e o moral mais
elevado.
5. Quando h um desejo de melhorar a comunicao.
6. Quando sente-se que necessria uma maior coeso entre os membros
da equipe.
Existem seis situaes em que geralmente no aconselhvel usar
equipes para resolver os problemas:
58
Williams, R.L. Como Implementar... p.69
103
1. Quando o fator tempo crtico.
2. Quando a soluo bvia ou de rotina.
3. Quando problema de uma s pessoa.
4. Quando se trata de problema disciplinar.
5. Quando o problema envolve uma deficincia no desempenho individual.
6. Quando a soluo quantitativa e no qualitativa.
O lder da equipe um elemento importante no desenvolvimento de
.
uma Sua habilidade para manter a equipe voltada para metas
exequveis de extrema importncia. Existem seis comportamentos de
liderana que ajudam a promover um desempenho mais eficaz da equipe:
1. Criar um ambiente de comunicaes abertas e honestas.
2. Ajudar os membros a descobrirem a importncia de aceitar a cooperao.
3. Obter o compromisso de cada participante no sentido de trabalhar como
uma equipe.
4. Enfatizar que a tarefa a ser realizada deve orientar o procedimento.
5. Ser diligente para realizar acordos maleveis quando surgirem
diferenas.
6. Estar alerta para as oportunidades de ensinar e dirigir.
Os membros de uma equipe eficaz geralmente experimentam
sentimentos psicolgicos de propriedade em relao empresa, isto , eles
se sentem envolvidos com a empresa e se comportam como proprietrios. A
104
transformao que se processa em uma pessoa, de um mero membro de
equipe para um efetivo participante na equipe, torna-se imediatamente
visvel. Os membros da equipe com sentimentos psicolgicos de
propriedade fazem aquelas coisas que so importantes para o sucesso da
empresa. Eles tendem a trabalhar com o empenho necessrio para alcanar
o sucesso pessoal e da empresa."
Tcnica seis: Desenvolvimento das Habilidades da Gerncia
A gerncia como dito anteriormente, tem papel fundamental n
liderana dos programas da qualidade na empresa.Lev-los a refletir sobre
o seu papel em programas domo este, pode ser decisivo.
Quanto maior a capacidade de a equipe gerencial liderar as.
pessoas, melhor ser a qualidade -do output, ou seja, dos resultados finais
da empresa. Cada empresa, no importa seu porte ou sua histria, deve ter
um programa abrangente para desenvolver e melhorar o desempenho de
seus gerentes. Eles devem ser estimulados a aperfeioar suas habilidades
gerenciais, caso contrrio, a maioria deles desenvolver hbitos ineficazes
ou improdutivos que podero se tornar uma ameaa qualquer programa
da Qualidade na empresa. , - ~ # ' _
105
7.5 Indicadores de Desempenho
Os indicadores de desempenho fazem parte de qualquer sistema da
qualidade, so estes indicadores que traro o feedback do processo e que
permitir possveis correes no curso do programa, uma vez que eles
trazem informaes de desempenho no s da empresa como tambm dos
seus funcionrios.
Para Townsend
59
, "uma parte do plano global dever ser um conjunto
de medidas/indicadores. Como a organizao saber se est executando
bem o plano? -A contagem de feijes, isto , o tipo de procedimentos-- -
precisos, que contam cada pequena ao e muitas vezes so usados na
medio do trabalho, no adequada. A contagem de carregamentos de
feijes e do nmero de ps de feijes saudveis - ou o exame dos
resultados globais e da capacidade de sustentao desses
mtodo adequado. Um nmero limitado de macromedidas deve ser
escolhido e acompanhado. Os gerentes tero dificuldades de abrir mo das
suas contagens de feijes; os lderes acharo timo. O nmero de idias de
qualidade sugeridas e implementadas, a porcentagem de equipes
visivelmente ativas, as economias potenciais ou as receitas extras so
medies possveis."
Para Albrecht
60
, "as empresas de servios excelentes compreendem
que a informao d poder s pessoas e se esforam para ajud-las a saber
o que os clientes querem e do que necessitam e tambm como esto se
saindo na satisfao desses desejos e necessidades. Essas empresas se
59
Townsend, P.L. Compromisso ... p.70
60 '
Albrecht K A Unica ... p_66
106
auto-avaliam continuamente em todos os ngulos. Elas tambm se
asseguram de que as pessoas recebam feedback, reconhecimento e
apreciao pelas contribuies que fazem ao valor para o cliente. Elas
alinharam seus processo internos de premiao com seus propsitos
empresariais, para garantir que seus funcionrios recebam valor pessoal
quando dedicam suas energias entrega de valor para os clientes.
A nica maneira de dirigir os esforos das pessoas em qualquer
organizao na direo de servios de qualidade total dando-lhes
feedback a respeito de seu progresso. Toda organizao necessita de uma
c abordagem- cuidadosamente estudada medio do valor para o cliente- e---
dos processos organizacionais crticos que o criam, de uma forma de
comunicar essas informaes aos funcionrios e de uma forma de reagir
construtivamente ao seu significado. Para muitas pessoas, este tem sido um
dos aspectos mais confusos do melhoramento da qualidade. Focalizar todos
os padres e medies no cliente ajuda muito a esclarecer a questo da
medio."
J para Gronroos
61
, "a qualidade tem que ser monitorada atravs de
toda a organizao e pela organizao. medida que a qualidade
produzida por um grande nmero de pessoas e funes atravs da
organizao, o desempenho da qualidade tem que ser monitorado e
assegurado no ponto onde uma determinada contribuio qualidade seja
produzida. O controle da qualidade localizado centralmente e um staff
gerencial centralizado normalmente no conseguem faz-lo. A tarefa
abrangente e, alm do mais, uma funo de staff ou departamento separado
61
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
107
tem um efeito psicolgico negativo sobre o resto da organizao. O mero
fato dessa funo existir pode facilmente dispersar a ateno daqueles
envolvidos na produo da qualidade, fazendo com que deixem de
assegurar a qualidade. fcil parar de se preocupar com os riscos
envolvidos no produzir, manter e monitorar constantemente uma alta
qualidade, quando existe um grupo de especialistas a quem recorrer e a
quem culpar quando os problemas ocorrem. Essa funo de staff pode
contribuir para assegurar a qualidade e monitorar o projeto da qualidade, se
for percebida por todos como uma funo de consultoria interna em
_ questes relativas qualidade. Entretanto, a prpria organizao tem que--
se encarregar do trabalho de assegurar a qualidade."
O enfoque proposto por Whitelel
2
, de que as medies devem partir
de fora para dentro, ou seja, a partir das necessidades dos clientes, mostra
claramente um foco nico para toda a organizao.
Segundo ele, " toda medio uma oportunidade de enfocar e
atender as necessidades dos clientes, porm a maior parte das empresas
no as usa desse modo.
Programas de medies deveriam estabelecer canais claros e
quantitativos que comuniquem tudo que importante ao cliente para todo a
organizao. Eles devem ser estruturados de modo a
ajudarem todas as partes da organizao a atenderem melhor o cliente.
Programas de medio bem projetados redundam em inmeros
benefcios:
62
Whiteley, R. C. A Empresa ... p.66
108
1. Medir os desejos do cliente e se esto sendo satisfeitos fora a uma
disciplina que ir beneficiar a sua organiza_o mesmo antes de
constatados os resultados. Isso nos leva a pensar sobre os fatores de
sucesso crticos e os elementos principais para alcanar esses fatores. O
pessoal da organizao v-se compelido a discutir o que importante e a
lidar com as discordncias.
2. Bons sistemas de medio fornecem informaes confiveis sobre o que
est certo e errado na organizao. O progresso (ou falta dele) em
relao s medidas informa s pessoas o seu desempenho e ajuda-as a
melhorarem.
3. Um bom sistema de medio fornece uma estrutura consensual para as
pessoas discutirem os procedimentos e problemas da organizao.
4. Os sistemas de medio informam precisamente o que est sendo bem
feito, a promof? _ho_nesta no mercado.
5. As pessoas sentem um orgulho justificvel ao atingirem e excederem
suas metas nessas medies. O sistema de medio serve de base para
reconhecer os desempenho excepcionais - e d informaes necessrias
para ajudar a melhorar o desempenho dos mais fracos."
Ainda segundo ele, "se alguns princpios forem seguidos, pode_
__ ,,
possvel medir adequadamente e usar estas medies para satisfazer ainda
mais os desejos dos clientes. Dentre esses princpios temos:
Saiba por que est medindo.
Deixe os clientes lhe informarem que resultados finais medir.
109
Pergunte constantemente como est o seu desempenho - e o de seus
competidores.
Acompanhe os procedimentos internos que devem produzir os
resultados que os clientes dizem desejarem -assim como os resultados
finais.
Informe ao seu pessoal tudo o que constatar."
Um outro ponto importante a ser lembrado que no se deve deixar
que as caractersticas dos produtos e servios que so acompanhados ou
os padres que foram estabelecidos se petrifiquem. Revis-los em-
discusses com os clientes pelo menos uma vez por ano uma boa medida.
Os gostos e preferncias dos clientes se alteram e voc tambm tem que
mudar.
7.6 Estrutura e Cultura Organizacional
Podemos dizer que aqui est um dos pontos mais importantes para a
implantao de sistemas da qualidade, e sua manuteno no longo prazo,
que a mudana na estrutura e na cultura organizacional. Se a empresa:
no tomar os devidos cuidados neste ponto, um sistema da qualidade pode
se transformar em um processo com um fim previsto. a mudana na
cultura organizacional da empresa e consequentemente nas pessoas que
nela trabalham que garante efetivamente o sucesso na implantao de
sistemas da qualidade.
110
Em termos de estrutura, Carlzon
63
, nos d um enfoque que ao mesmo
tempo em que muito simples, tambm muito arrojado pois ao ser de fato
implementado permite que toda a organizao se guie por ele.
Ele diz que "dar aos empregados responsabilidade e autoridade
genul}as requer uma estrutura organizacional radicalmente diferente. O
modelo horizontal, e os papis tm que ser definidos.
O primeiro nvel responsvel pelo trabalho de guiar a companhia
para o futuro, prevendo as ameaas aos negcios em curso e sondando
novas oportunidades. As pessoas que esto neste nvel determinam
objetivos e desenvolvem _ estratgias para atingi-los, isto implica-
evidentemente em tomar decises, mas no as que tm relao com aes
especficas.
O nvel seguinte responsvel pelo planejamento e pela alocao
dos recursos disponveis, investindo dinheiro ou recrutando pessoal - em
outras palavras, fazendo tudo o que necessrio para que as pessoas
situadas no nvel operacional estejam habilitadas para pr em prtica as
estratgias que a alta gerncia estabeleceu. Mais uma vez, no se trata de
decidir sobre aes especficas. Neste nvel, criam-se os pr-requisitos para
que outros tomem as decises.
O terceiro nvel o que chamo de linha de frente, ou de operaes.
aqui que todas as decises especficas devem ser tomadas - todas as
decises necessrias para que a companhia caminhe de acordo com os
objetivos e estratgias da alta gerncia.
63
Carlzon. Jan. A Hora da Verdade. Rio de Janeiro: COP. 1993
111
Vocs podem achar que as observaes que apresentei aqui so
bvias e bem conhecidas. Por que to fcil falar de descentralizao ?
Porque a linha de raciocnio to lgica ! o usurio, e somente ele, quem
pagar por nossos custos e nos proporcionar lucros. Portanto, todo o
planejamento dos negcios tem que ser conduzido em funo do ponto de
vista do usurio. Quem conhece melhor o que o usurio quer ? So,
claro, aqueles que trabalham na linha de frente, mais prximos ao mercado.
Consequentemente, so estas as pessoas que devem exercer a influncia
mxima sobre a maneira como formulamos nossos produtos, e a elas deve
caber a maior parte da responsabilidade e da autoridade.
Muitos concordam que esta filosofia contm um potencial muito
grande. Por que to poucos tentam de fato implement-la ? Na verdade,
esta uma abordagem muito ambiciosa, s vezes de difcil compreenso,
que est em conflito com as noes arraigadas que muita gente tem dos
papis desempenhados pelas pessoas nas empresas. preciso ter
pacincia, perseverana e coragem extraordinrias para lev-la a cabo.
Felizmente, a linha de frente e o prprio mercado so guias confiveis para
manter-nos no rumo." Com relao a cultura organizacional, Las
Casas
64
, nos d uma descrio detalhada do que a cultura e quais suas
implicaes em empresas que esto implantando processos da Qualidade ..
~ . . . . - ~ :
Segundo ele, "a mudana cultural, est ligada ao fato de que toda
implementao de um processo desta natureza, implica necessariamente
em mudana da cultura organizacional da empresa. Dai a importncia deste
aspecto quando da implementao.
64
Las Casas, A.L. Qualidade ... p.66
112
A cultura corporativa um ponto importante em um processo de
qualidade, toda empresa que tem processos deste tipo deve ter isto em
considerao para se obter o sucesso desejado.
Segundo o dicionrio Aurlio
65
, a "cultura o comportamento, o
complexo de padres de comportamento, de crenas, das instituies e
outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e
caractersticos de uma sociedade."
Nas empresas tambm h sistemas de crenas e valores
caractersticos e peculiares a cada uma, regidos por uma estrutura de poder
e normas estabelecidas pelos componentes dos grupos, como tambm.
valorizadas por eles. Quando analisa-se a cultura das empresas,
analisamos a sua cultura organizacional.
Cultura organizacional o "conjunto de concepes, normas e
valores vida .. uma organizao e _que deven1 ser
comunicados a seus membros atravs de formas simblicas tangveis".
Afirma ainda Maria Teresa Fleury
66
ao comentar uma das definies de
cultura organizacional, que ao receber padres culturais, "alguns produzem
e internalizam os padres culturais de uma organizao, outros nelas so
socializados e a internalizam".
Portanto, ao se considerar a cultura de uma empresa e para que se
....
melhore a qualidade de uma prestadora de servios, a chave est na
administrao e no na tecnologia, apesar desta ser de suma importncia.
No caso especfico da implantao da cultura de qualidade a definio :
65
Ferreira, Aurlio B. H. Novo Dicionrio da Lingua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira
66
Fleury, Maria T. Cultura Organizacional e Estratgias de Mudanas: recolocando estas questes no
cenrio brasileiro atual. So Paulo. RAE. v.26 abr/jun. 1991 in Las Casas, A.L. Qualidade ... p.66
113
"Cultura de qualidade o total de aprendizagem sobre qualidade e
valores relacionados qualidade na medida em que a organizao progride
na sua capacidade de lidar com o ambiente externo e em administrar
internamente. "
67
Portanto conforme esta definio, cultura organizacional de qualidade
so todos os valores e crenas de uma organizao a respeito da qualidade
em consequncia de suas atividades estratgicas e tticas qe unem o
ambiente empresa.
Ao se implantar uma nova filosofia pode ser que sejam necessrias
algumas mudanas, e neste ponto que se deve tomar todo o cuidado_.
possvel.
Mudar muito difcil principalmente pela resistncia natural ao novo.
O ser humano tende a rejeitar tudo aquilo _que desconhece, que no tem
certeza, e. por isto, de modo geral, H_
necessidade de certa cautela ao se implantar novas filosofias.
O indivduo se habitua a um determinado clima cultural. Acostuma-se
com os termos, com os procedimentos, com as crenas, etc. Este conjunto
de referncias passa a explicar sua realidade. Ele toma tudo isto como
correto. Por este motivo, novos valores podem ferir estes princpios, o que
levar os elementos de um grupo, logo de incio, a rejeitar qualquer coisa __
que v contra estes sistemas de valores adquiridos.
Por este motivo a mudana cultural pode ser equiparada uma
venda de idia. Os comunicadores responsveis pela alterao devero
convencer os membros de uma organizao de que fazer diferente o que
67
Seraph Jayant V. e Sebastian, Richard L. Developing a Qualitv Culture. Quality Progress p. 73
Setembro 1993 in Las Casas, A.L. Qualidade ... p.66
114
eles fazem trar benefcios para eles. As tcnicas bsicas de venda podem
ser aplicadas neste momento.
No entanto, a venda de uma idia ser mais fcil se o sistema
referencial dos indivduos estiver em harmonia com os novos valores.
Nestes casos no h necessidade de fazer muitas mudanas no indivduo.
Isto posto, percebe-se na prtica que a mudana cultural mais fcil se a
idia a ser transmitida no estiver muito distante do sistema de crenas e
valores do grupo. Ao contrrio, quanto mais distante fica, mais difcil ser
Neste caso, ir de encontro aos valores estabelecidos, o que favorecer a
rejei.o.
Neste aspecto que muitas empresas falham. Os proprietrios ou
membros da alta administrao quando resolvem mudar sua empresa o
fazem muitas vezes por decreto. No consideram o indivduo e suas
necessidades nem seus temores, simplesmente implantando a mudana
atravs de uma ordem expressa. O que se pode esperar com um
procedimento deste tipo que os funcionrios ou administradores que
receberam esta instruo, se no estiverem convencidos dos benefcios da
mudana, passam a boicotar as novas instrues. Alguns podem inclusive
acomodar-se nova situao, mesmo que lhes cause certa apatia, uma vez
que h certa confuso nos novos valores, podendo haver nestes casos uma
perda de identidade.
Para evitar este tipo de conflito, o de perda de valores e identidade,
h necessidade de se estudr a atual cultura organizacional, antes de
implantar alguma reforma. importante verificar quais so os valores
principais, crenas e normas e procedimentos do grupo. Estas referem-se
115
no apenas s regras sociais, mas tambm profissionais, isto , como os
funcionrios trabalham e justificam seus procedimentos tcnicos. Tambm
inclui como se sentem em relao aos vrios fatos do dia-a-dia.
Normalmente, se estabelece o conhecimento destes nveis conduzindo-se
pesquisas diretamente aos funcionrios, como entrevistas pessoais ou
questionrios com perguntas abertas.
Entendendo-se a cultura empresarial e as diferenas entre os
diversos prestadores de servios de uma empresa, pode-se estabelecer e
selecionar caminhos para o estabelecimento de uma cultura. Geralmente
procura-:-se implant-la gradativamente. Procura-se identificar de incio os ...
pontos mais fceis de penetrao. Convm observar que dentro de uma
empresa h diversas subculturas. Cada departamento forma uma espcie
de cultura prpria, alm daquela geral. Por isso, o estudo deve ser feito de
forma departamentalizada.
Para que se processe a mudana, h alguns pontos a se considerar:
estabilizao da fora de trabalho;
qualificao e desenvolvimento do quadro de empregados;
comunicao e criao de um sistema de gesto mais participativa.
..
. - ~ ~ .. ' : ' ~ ' ....
A estabilizao da fora de trabalho necessria para que haja uma
preservao dos valores transmitidos e desenvolvidos. Um quadro de
empregados bem desenvolvido e que tenha harmonia com os princpios e
crenas de uma organizao tambm necessrio para que uma cultura
sobreviva. Finalmente, a criao de uma gesto mais participativa
116
importante, pois, com isto, os funcionrios ficam mais motivados, interagindo
no processo de formao cultural.
Alm de estabelecer estas condies, para que ocorra a mudana
organizacional importante que o administrador tenha em mente
que a formao cultural um processo de construo gradativa.
Inicialmente deve-se trabalhar as cabeas dos indivduos. O
treinamento desempenha um importante papel nesta formao.
Como se estabelece uma cultura na organizao? Saraph e
Sebastian
68
prope uma metodologia para desenvolver uma cultura de
qualidade em sua empresa. Os principais passos so:
1. Identifique os concorrentes de qualidade e seus atributos.
se a est concorrendo
atributos de qualidade dos produtos tangveis;
servios de ps-venda e suporte;
relacionamento com o consumidor;
todos acima
2. Identifique os valores de qualidade necessrios que sirvam
ambiente competitivo.
3. Identifique o pblico-alvo que deve ter os valores relacionados no
passo 2
68
Seraph, J.V. e Sebastian, R.L. op.cit. in Las Casas, A.L. Qualidade ... p.66
117
4. Identifique os valores de qualidade atuais do pblico-alvo e compare
com os valores desejados de qualidade.
5. Decida sobre os mecanismos formais e informais para a introduo
dos valores de qualidade desejados no grupo-alvo.
6. Reveja o desempenho de cada grupo e repita os passos
necessrios.
Estes autores desenvolveram tambm uma relao de que
devem ser considerados ao se avaliar e estabelecer padres para um
programa de qualidade. Estes tpicos so:
Valores da administrao
1. Administradores devem acreditar __ ___ de _ gu_alidade
contnua
2. Administradores devem considerar qualidade como uma varivel
estratgica de negcio
3. Qualidade deve ser um valor organizacional central para os
administradores
4. Gerentes de linha, ao invs de profissionais de qualidade devem
os responsveis pela qualidade
Valores dos empregados
118
1. Todo empregado deve ser responsvel pela qualidade de seu
trabalho
2. Todo empregado deve lutar para fazer as coisas certas na primeira
vez, entendendo os requisitos internos e externos dos clientes
3. Defeito zero deve ser o objetivo de todo o funcionrio
4. Todo empregado autorizado a parar a produo que no est
compatvel com o padro estabelecido
5. A participao do empregado muito importante no processo de
melhoria de qualidade
_ 6. Uma contnua soluo de problemas deveria ser a norma
Valores relacionados aos fornecedores
1 . O processo dos fornecedores_ uma extenso do processo dos
fabricantes e merece o mesmo nvel de ateno que o processo
_interno de fabricao
2. A relao com o fornecedor deve ser baseada em confiana mtua
e capacidades; no deve ser uma relao de adversrios entre
fornecedores e fabricantes
3. Defeito zero deve ser o objetivo de qualidade dos fornecedores
4. Os fornecedores no devem ser julgados apenas pelo preo, mas
tambm em outros fatores como qualidade, capacidade - de
e entrega
Valores relacionados aos consumidores
119
1. Satisfao dos consumidores de importncia primria para a
organizao
2. Entender os requisitos internos e externos de exigncia dos
consumidores crucial (distribuidores, pesquisa de mercado,
vendas, servios de clientes e empregados da fbrica)
Estes itens relacionados permitem que seja feita uma anlise do que
est faltando no aspecto de qualidade que necessita ser desenvolvido. A
_ partir desta .. anlise e identificao dos pontos a serem melhorados;
estabelece-se a base para o desenvolvimento cultural.
J para Albrecht
69
, "o importante traar o perfil da cultura da
empresa, ou seja, elaborar uma reviso organizacional, de maneira que se
compreenda os estados corrente da psique organizacional, isto , as
atitudes, crenas e expectativas dos funcionrios em todos os nveis em
relao questo do foco sobre o cliente e ao esforo para melhor-lo;
descubra como os funcionrios se sentem a respeito do compromisso dos
executivos com servios, o valor que a cultura organizacional d
qualidade dos servios e como os funcionrios vem a qualidade da sua
vida no trabalho."
Para Townsend
70
, "alguns detalhes podem fazer a diferena quando
se trata da cultura corporativa. Ir de encontro a uma cultura existente
forando uma mudana brusca, para uma nova ordem, cuja idia ainda no
foi aceita pelos envolvidos pode significar problemas mais a frente, por isso
69 '
Albrecht K. A Unica ... p.66
70
Townsend, P.L. Compromisso ... p.70
120
deve-se procurar pontos de apoio, que podem fazer com que uma nova
ordem seja aceita mais facilmente.
O processo Qualidade Tem Valor da Companhia de Seguros Paul
Revere procurou pelos detalhes desde o incio de maneira que a mudana
fosse aceita naturalmente, como um benefcio aos envolvidos.
Um dos primeiros problemas foi a validao das idias de qualidade,
basear esta validao somente em clculos monetrios, poderia provocar a
suspeita de que o processo, era na realidade, apenas um dispositivo
economizador de dinheiro. Seriam necessrias muitas expl!caes e
garantias para se convencer os funcionrios de que no era esse o caso. __
A Central de Equipes da Qualidade decidiu que a chave para se obter
a converso eram o bom senso e a generosidade. Havia sido recomendado
a todos os lderes de equipe, que dedicassem as primeiras duas ou trs
reunies para "mexer com qu_a!ide3de". A _inteno era discutir o de
qualidade e decidir o que realmente significava para os membros da equipe,
comear a montar um vocabulrio para se enfrentar mais facilmente os
problemas j existentes.
Uma vez que uma equipe chegasse a algum tipo de acordo quanto
quilo que estava tentando realizar, frequentemente a reunio seguinte era
dedicada a uma sesso livre de brainstorming. A idia era desenvolver uma
...
lista de coisas que eles gostariam de mudar.
Pequenas idias eram permitidas, e at incentivadas, desde que
pudesse ser mostrado que a idia havia sido implementada e tivera um
impacto positivo sobre a qualidade da unidade, de fato ou em percepo.
121
Os lderes eram estimulados a comear com algumas idias pequenas, para
gerar impulso.
Um outro ponto a ser destacado quando se fala em cultura
organizacional que as tradies levam tempo para se estabelecer. O
anncio do processo Qualidade Tem Valor era um preldio construo de
novas tradies e de uma mudana na cultura corporativa - e no havia
tempo para se esperar pelo desenvolvimento de novas tcnicas gerenciais.
As metas da gerncia eram claras: demonstrar comprometimento com o
processo de qualidade e fomentar as atitudes de criatividade e
independncia que constituam suas bases. Para lidar com os aspectos- _
prticos, foi decidido improvisar uma tradio.
O Programa para Assegurar que Todos Recebam Agradecimentos
(PATRA), foi o esforo para se instituir o hbito da Gerncia Andar Por A
(GAPA), que todos consideram uma tima __
tem uma desculpa para no pratic-lo.
Com o PATRA, as desculpas eram simplesmente ignoradas. Cada um
dos sete executivos mais graduados (depois expandido para quinze) recebia
uma folha toda semana, com os nomes de dois lderes de equipes, seus
locais de trabalho e nmeros de telefone. Era responsabilidade do executivo
ir at as reas de trabalho das pessoas e conversar com elas. No havia

tempo riem tpicos estabelecidos embora falar a respeito de qualidade, em
vez de futebol, fosse certamente uma opo a ser considerada."
Um outro ponto a se destacar no processo de "Qualidade tem Valor"
foi a deciso de tornar a gerncia participativa uma meta. Ou seja, fazer
122
com que os gerentes buscassem a participao e a contribuio dos
subordinados. Isto resultou em aulas adicionais para os gerentes
A gerncia participativa no aconteceu da noite para o dia. A adeso
ela contava pontos para a avaliao dos cargos, demonstrava que o
gerente estava envolvido como o programa da qualidade da empresa, e
alm disso, fazia parte de uma poltica declarada da empresa, que era
seguida de reconhecimento pblico em documentos internos. Tudo isto,
mais as outras condies existentes, contriburam para fazer uma mudana
definitiva na cultura corporativa.
. Kotter e Hesketf
1
, nos do uma viso do que a cultura corporativa;- -
bem como relacionam esta cultura ao nvel de desempenho da empresa.
Esta pesquisa foi realizada em vrias empresas americanas e mostra o
poder da cultura dentro da empresa.
Segundo eles, "A Cultura representa um conjunto de valores e modos
de comportamento interdependentes, usuais em uma comunidade e
tendendo a perpetuar-se, s vezes por longos perodos. Esta continuidade
produto de uma variedade de foras sociais, com frequncia sutis, quase
invisveis, por meio das quais as pessoas aprendem as normas e valores de
um grupo, so recompensadas quando as aceitam e condenadas ao
ostracismo quando rio as aceitam. A importncia deste fenmeno tem sido
reconhecida h dcadas. A pesquisa relatada neste livro demonstra o poder
especfico da cultura em apenas um cenrio: dentro das empresas. Nossos
estudos mostram com clareza que certos tipos de culturas corporativas
71
Kotter, John P. e HesketL James L. A Cultura Corporativa e o Desempenho Empresarial, So
Paulo: Makron Books, 1994
123
ajudam, enquanto outras solapam o desempenho econmico de longo
prazo.
Embora seja difundida a crena de que culturas fortes criam o
desempenho excelente, descobrimos que as experincias recentes de
quase 200 firmas no apeiam esta teoria.
Em firmas com culturas corporativas fortes, os gerentes tendem a
marchar com energia na mesma direo, de maneira bem coordenada.
Estes alinhamentos, motivao, organizao e controle melhoram o
desempenho, mas somente quando as aes resultantes se ajustam a uma
inte.ligente estratgia comercial para o . ambiente especfico em que a-
empresa opera. O desempenho no ser realado se os comportamentos e
mtodos comuns de fazer negcio no se ajustarem s necessidades do
mercado de produtos ou servios, mercado financeiro e mercado de mo-
de-obra da empresa. Culturas fortes com prticas que no se ajustam ao
contexto da empresa levam, na verdade, pessoas inteligentes a se
comportar de maneira destrutiva - que sistematicamente destri a
capacidade que a organizao tem de sobreviver e prosperar.
Alm disso, a nossa pesquisa mostra que at culturas apropriadas de
maneira contextual ou estratgica no promovem desempenho excelente
por longos perodos, a no ser que contenham normas e valores;"que
~ ; - :
~ - ' ~
ajudem as empresas a se adaptarem a um ambiente em mudana.
Descobrimos algumas empresas proeminentes que tinham desempenho
adequado, partindo de fortes posies de mercado em ambientes de lenta
mudana durante as dcadas de 1940, 1950, 1960, mas que no se saram
bem nos ltimos 1 O ou 20 anos quando o mundo dos negcios tornou-se
124
mais competitivo e mais rpido. Em todos esses casos tambm encontramos
culturas resistentes s mudanas.
Culturas inadaptveis assumem muitas formas. Em grandes
empresas, com frequncia caracterizam-se por certa arrogncia,
mentalidade tacanha e centralizao burocrtica, tudo apoiado por um
sistema de valores que se importa mais com interesse prprio do que com
os clientes, os acionistas, os empregados e a boa liderana. Nessas
culturas, os gerentes tendem a ignorar mudanas contextuais relevantes e
agarrar-se a estratgias antiquadas e prticas arraigadas. Dificultam para
todos, em especial para quem est .. abaixo deles na hierarquia, a.
implementao de novas e melhores estratgias e prticas. E tendem a
mandar gente embora- em especial os indivduos com valores pessoais que
incluem nfase em integridade, confiana e interesse por outros seres
humanos.
Em culturas corporativas que promovem mudanas proveitosas, os
gerentes prestam muita ateno a mudanas relevantes no contexto da
empresa e, ento, iniciam mudanas incrementais nas estratgias e
prticas, para manter as firmas e as culturas em linha com as realidades
ambientais. Estas normas comportamentais parecem ser dirigidas por um
sistema de valores que salienta a satisfao das necessidades

todos os principais interessados cuja cooperao seja essencial ao
desempenho empresarial - em especial clientes, funcionrios e acionistas.
Estes valores tambm enfatizam a importncia de pessoas e processos que
criam mudanas- em especial a liderana competente em toda a hierarquia
administrativa. Tal sistema de valores, quando expresso por escrito, com
125
frequncia soa irremediavelmente idealista ou vago a ponto de parecer
intil, ou at inadequadamente escrupuloso ( por exemplo, "Trate os outros
como gostaria d ser tratado"). Contudo, esse mesmo sistema de valores ,
hoje em dia, a chave para o desempenho excelente, porque tende a dar
energia aos gerentes e conseguir que faam o que necessrio para ajudar
as firmas a se adaptarem a um ambiente competitivo e mutvel.
Quando surgem culturas que do realce ao desempenho em
situaes iniciais, pelo menos dois elementos parecem essenciais: (1) um
empresrio que tenha (ou desenvolva) um filosofia semelhante que
encontramos no centro das culturas adaptveis e (2) um estratgia--
empresarial que se ajuste situao especfica e produza sucesso
suficiente para fazer o empresrio (e sua filosofia) altamente verossmil aos
empregados.
Temos muitos dados sobre a criao ___ gue
desempenho em organizaes amadurecidas que no tinham essas
culturas. Em geral, isso parece acontecer com pouca frequncia e muita
dificuldade. Em firmas amadurecidas, mesmo culturas modestamente
inadaptveis resistem s mudanas com grande intensidade. Para superar
essa tendncia preciso uma combinao especfica de atributos e aes
pessoais - combinao que parece ser muito rara hoje em dia.
"':.,..-!f
No caso de mudanas bem-sucedidas por ns estudados, sempre
encontramos na cpula um ou dois lderes de invulgar capacidade. Estes
indivduos tinham registros de realizaes que produziram resultados
impressionantes. Tambm combinavam a viso objetiva de quem est fora
126
de suas firmas com a credibilidade e a base de poder que costuma ser
associada a quem de dentro.
Esses lderes comearam o processo de criar mudanas logo depois
de ser nomeados presidente, presidente do conselho ou gerente geral de
diviso. Agiram primeiro estabelecendo uma sensao de crise ou
necessidade de mudana e depois criando um novo rumo para suas firmas,
baseado na filosofia de que os interessados so os reis, e em estratgias
empresariais apropriadas ao contexto. Desafiaram o status quo com
perguntas bsicas: disto que os consumidores realmente precisam e
desejam ? este o jeito mais eficiente ou produtivo de entregar esses---
produtos e servios ? Reuniram e levaram outros a reunir todas as
informaes necessrias para responder a essas perguntas, inclusive dados
de gente de fora e funcionrios de nveis mais. baixos na organizao.
Foram decisivos -fazendo escolhas sobre rumos e agindo conforme essas
escolhas.
Para produzir as mudanas necessrias, esses lderes comunicaram
as suas vises e estratgias de maneira ampla, a fim de obter a
compreenso e o compromisso de muita gente. Usaram toda oportunidade
possvel para repetir mensagens importantes, vezes sem conta. Fizeram as
comunicaes da maneira mais simples e fcil de entender. Permitiram _que
as pessoas desafiassem as mensagens - dessa forma estabelecendo um
dilogo saudvel em lugar dos monlogos. Mantiveram as aes prprias
consistentes com as comunicaes, a fim de favorecer a credibilidade da
mensagem. Na maioria dos casos, tornaram-se representaes vivas das
novas culturas que desejavam. Alinhando, as pessoas para uma viso e
127
uma estratgia empresarial apropriadas, esses lderes ajudaram a fortalecer
gerentes da mesma mentalidade que queriam introduzir as mudanas
necessrias. Reconheceram e recompensaram o maior nmero de sucessos
possvel.
Como resultado, muita coisa mudou. Comearam a surgir novas
estratgias empresariais que faziam sentido diante das condies
competitivas. Novas estruturas foram implementadas, em geral com menos
camadas hierrquicas e menor complexidade. As pessoas comearam a
prestar mais ateno a clientes, custos e excelncia. O desempenho
melhorou.
Quando esses comearam a sua tarefa, apenas um pequeno nmero
de pessoas entendeu e concordou com o que faziam. Mas, proporo que
os seus esforos produziam resultados positivos, suas coalizes
aumentaram, levando expanso das novas culturas que melhor se
ajustavam aos contextos das empresas alm de ser mais adaptveis s
mudanas. Em cenrios muito grandes, o tempo necessrio para tudo isso
acontecer foi significativo: de 5 a 15 anos.
As melhorias de desempenho que acompanharam esses casos de
mudanas culturais foram de boas a extraordinrias. Mais importante, as
pessoas que conhecem bem esses casos parecem concordar quase que
unanimemente que as empresas envolvidas ficaram melhor posicionadas
para o futuro.
Em ltima instncia, dezenas, centenas e mesmo milhares de
gerentes envolveram-se de muitas maneiras nos bem-sucedidos esforos de
mudana que estudamos- no somente na cpula, mas tambm nos nveis
128
mdio e inferior. Sem toda essa ajuda teria sido impossvel realizar
importantes mudanas culturais. Contudo, a excelente liderana da cpula
parece ser o ingrediente essencial nos casos que estudamos - liderana em
geral proporcionada por um grupo muito pequeno de pessoas. Essa
liderana fortalece outros gerentes e funcionrios que percebem a
necessidade de mudana, mas ficaram constrangidos com a cultura antiga.
Tambm ajuda a conquistar os coraes e as mentes de outros que ainda
no tenham reconhecido a necessidade de grandes mudanas. Em muitas
organizaes de hoje, proporcionar esse tipo de liderana , com certeza, o
desafio_nmero um para a alta administrao."
7. 7 Sistemas de Reconhecimento
Sistemas de reconhecimento e recbmpensas constituem partes
integrantes de qualquer programa de Qualidade. O objetivo aqui no
comprar os funcionrios mas sim, por um lado, mostrar que a empresa est
disposta a investir em um programa de melhoria e por outro, que a empresa
reconhece um trabalho de qualidade quando este acontece.
Um outro ponto importante em sistemas como este que .. eles
tambm funcionam como veculos para a introduo de uma nova cultura
pretendida pela empresa .
por isso que o reconhecimento constitui um dos aspectos mais
importante no programa de Qualidade da Xerox
72
a nvel mundial. "Os
72
Xerox. Um Mundo de Qualidade: o passaporte eterno. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1994
129
programas atuais de reconhecimento e recompensa fazem o balano entre
homenagear o esforo individual e o trabalho de equipe. Os prmios
orientados para o trabalho de equipe incluem o Prmio de Excelncia em
Equipe e Excelncia em Satisfao dos Clientes. Veculos de
reconhecimento individual incluem o Prmio Presidencial e o Prmio Xerox
de Realizao. Mais de quarenta por cento de todos os veculos de
reconhecimento podem ser iniciados por indicao de colegas. Alm de
prmios, os empregados Xerox compartilham realizaes Xerox atravs da
participao nos lucros e vrios programas de incentivo financeiro.
Reconhecimento definido pela_.Xerox como atestar, aprovar:_ ou.
apreciar uma atividade ou um servio. As formas de reconhecimento
incluem elogio, agradecimentos pessoais, cartas, lembretes, jantares e
viagens.
J a re'?_()mpensa a .. direta de dinheiro . ou algo um
benefcio financeiro, inclui pagamento, aumentos promocionais, abonos e
benefcios (seguro de vida, seguro sade, uso de carros da empresa, etc.)
Visto que as aes e os comportamentos das pessoas so instrumentais
para alcanar Liderana Atravs da Qualidade (nome do programa de
qualidade da Xerox), necessrio que os sistemas de reconhecimento e
recompensa apeiem a meta. Os sistemas de recompensas existentes e
4>.;>.-:
novos deveriam incorporar os princpios bsicos no estgio mais
desenvolvido da Liderana Atravs da Qualidade:
O uso disciplinado do QIP (Quality lmprovement Process) e PSP
(Problem Solution Process) reconhecido e recompensado.
130
O trabalho de equipe encorajado, reconhecendo-se e recompensando-
se todos os participantes bem-sucedidos.
Objetivos claro e especficos de melhoria da Qualidade sero includos
nos sistemas de avaliao de desempenho, e recompensa.
Os critrios de promoo incluiro aes e atividades que apeiem o QIP
e PSP.
O uso eficaz da comparao com referenciais de excelncia, e o
envolvimento dos empregados sero reconhecidos e recompensados.
Os programas de reconhecimento e recompensa sero avaliados para
- assegurar que eles apeiem as estratgiC!S. Onde existirem oportunidades---
sero desenvolvidos novos sistemas.
Diretrizes para a avaliao de sistemas existentes e propostos:
Enfatizar o sucesso e no o fracasso, salientar o reforo positivo.
O reconhecimento e a recompensa sero dados o mais prximo possvel
da data do evento.
O reconhecimento ser entregue de modo mais aberto, sendo alvo de
publicidade. Quando apropriado, a recompensa ser entregue
publicamente.
Sero desenvolvidos e comunicados critrios claros de reconhecimento e
recompensa.
Os critrios de reconhecimento e recompensa apoiaro no s a meta da
Liderana Atravs da Qualidade, mas tambm sero aplicveis a outros
objetivos e diretrizes da empresa, reforando-os igualmente."
131
Para Albrechf
3
, "desenvolver um processo de reconhecimento e
apreciao significa trabalhar com lderes de todos os nveis para ajud-los
a elevar o nvel de reconhecimento e apreciao que eles do aos
subordinados que contribuem para a qualidade e o valor para o cliente;
evite diz ele, "sistemas de premiao" burocrticos e desenvolva um
processo que seja espontneo, criativo e liderado pelos gerentes, que
identifique as pessoas de melhor desempenho e lhes mostre que os lderes
da organizao apreciam suas contribuies; torne os gerentes
responsveis por .. reconhecimento e apreciao e use processos-.
organizacionais somente para apoi-los e no para assumir os papis deles
nesta rea crtica."
Para Townsend
74
, "um programa para manter sempre em alta a
motivao deve trabalhar os componentes reconhecimento, gratido e
celebrao. Isto essencial a qualquer processo de qualidade como forma
de manter acesa a chama inicial, que permite lanar o programa com xito e
obter resultados imediatos, mas que com o passar do tempo tende a se
apagar.
Praticamente todos os cursos bsicos de gerncia dados nos Estados
Unidos incluem uma explicao da "hierarquia de necessidades" de
Maslow
75
. Os pontos so memorizados para os testes e depois, com muita
frequncia esquecidos. Porm, ela mostra por que as pessoas reagem
n Albrecht, K. A nica ... p.66
74
Townsend, P. Compromisso ... p.70
75
Maslow, Abraham H. Motivation and Personality. Nova York: Harper & Row, 1970 in Tonwsend,
P.L. Compromisso ... p. 70
132
diferentemente aos mesmo estmulos e por que a mesma pessoa pode
reagir diferentemente ao mesmo estmulo em ocasies diferentes.
Dependendo do desenvolvimento pessoal e da posio percebida na
vida, as pessoas ligam determinados valores a itens ou aes oferecidas
por uma empresa. Essa simplificao da teoria de Maslow explica por que
um programa que oferea uma combinao de reconhecimento, gratido e
celebrao to bem-sucedido. Para algumas pessoas, o reconhecimento
pblico ou do seu valor para a empresa ser o principal motivador. Para
outras, as recompensas materiais so a maior fonte de inspirao e
motivao. - E. ainda para outras, .. a. celebrao que demonstre ...
reconhecimento e gratido ser a chave que as liga. Para a maioria, no
entanto, uma combinao o que funciona melhor.
A idia de pessoas diferentes ouvirem "muito obrigado" de maneiras
diferentes no deveria surpreender. De fato, um exame da hierarquia de
necessidades de Maslow indica que qualquer outra reao a um programa
de reconhecimento/gratido que seria uma surpresa real.
A hierarquia de necessidades de Maslow afirma que todo ser humano
tem as mesmas necessidades bsicas e se esfora para atend-las de
forma geralmente sequencial. De acordo com Maslow, as necessidades so:
1. Fisiolgicas
2. Segurana e proteo
3. Pertencer e afeto
133
4. Autonomia e auto-estima
5. Auto-realizao
A progresso de um nvel para o seguinte no simples e ntida. As
pessoas no dedicam todas as suas energias satisfao de apenas um
nvel de necessidade mas, uma vez satisfeita esta, comeam a concentrar-
se exclusivamente no nvel imediatamente superior.
Embora o foco principal de qualquer pessoa esteja em um nvel, -a--
manuteno das necessidades mais baixas continuar sendo uma
preocupao, mesmo que no verbalizada. E, tambm, num pas onde
qualquer um pode chegar a presidente, apenas natural espiar o nvel
imediatamente __ superior, com?_ para_ quando_ as necessidades
correntes estiverem sobr controle.
O exame de um programa que combina reconhecimento, gratido e
celebrao, no contexto de hierarquia de Maslow, coloca ordem naquilo que
pareceria, de outra forma, uma coleo casual de eventos, materiais e
procedimentos. Tambm explica por que tantos altos executivos sentem que
a satisfao de controlar seu prprio ambiente de trabalho, de voc
----
que est fazendo um bom trabalho, deveria ser uma recompensa suficiente.
Para eles, .
Isto explica porque a atitude dos funcionrios, a respeito de si
mesmos e de sua empresa, muda quando eles vem a si mesmos como
membros competentes e apreciados de uma organizao envolvida em algo
134
desafinte, excitante e divertido - uma empresa que capaz de agradecer
de formas que eles entendem. Essa atitude um grande passo na direo
do estabelecimento de uma cultura corporativa na qual a qualidade a
norma. o chamado orgulho pelo trabalho que Deming
76
, coloca como uma
das maneiras de manter a motivao no decorrer do processo de qualidade.
Fazer com que o funcionrio sinta orgulho pelo seu trabalho, pode ser para
alguns uma recompensa melhor que a distribuio de dinheiro.
Assim como verdade que nenhuma abordagem ir motivar todos os
funcionrios, tambm verdade que no existe uma nica abordagem
correta. Isto d .a uma empresa bastante flexibilidade na concepo de seu- -
programa.
Dois pontos aliviam a necessidade de se quebrar a cabea para
descobrir por que os funcionrios - em qualquer nvel - esto propondo
idias e tomando parte em um processo de
e itens materiais servem como garantia tangvel de que a empresa leva a
srio seu esforo pela qualidade. Mas, quando os hbitos de qualidade vo
se enraizando e a nova cultura corporativa toca cada vez mais pessoas, a
motivao principal muda.
O segredo est em se ter um pacote amplo e talvez imoderadamente
variado. A frequentemente citada afirmao de Arch McGill, da
Ventura, segundo a qual "o cliente percebe o servio em seus prprios
termos" pode ser facilmente modificada para "o funcionrio percebe a
gratido em seus prprios termos".
76
Deming, W.E. Qualidade ... p.70 in Townsend. P.L. Compromisso ... p.70
135
Tambm importante (e vale a pena repetir) que o descrito e
recomendado neste texto no um programa de incentivos. um programa
baseado em gratido e reconhecimento. A diferena no simplesmente
semntica. Os prmios e a publicidade so dados porque so merecidos e
porque a empresa considera apropriado e importante dizer muito obrigado.
O reconhecimento pelo esforo, a gratido pela realizao e a
celebrao pelo sucesso devem ser rpidos, sinceros e divertidos. Podem ir
de um aperto de mo a um item material, publicidade ou outras formas de
reconhecimento pblico. Isto, porm, deve acontecer o mais depressa
possvel, deve refletir o envolvimento e. a gratido da alta gerncia e deve.,- ...
ser divertido.
Um programa bsico variado, aumentado por programas temporrios,
essencial. Todos precisam ouvir realmente "muito obrigado" de uma forma
que tenha significado para eles. merecido e, como subproduto, inspira
mais trabalho de qualidade."
Dizer muito obrigado de muitas formas diferentes um ato de
liderana. Enquanto uma empresa insistir em incluir seres humanos em sua
folha de pagamento, dizer muito obrigado ser necessrio para se sustentar
um desempenho superior. Como o programa aqui apresentado
multifacetado, muito provvel que a mensagem chegue ao seu destino.
Para alguns, o muito obrigado ser ouvido no presente; para alguns, vir na
apresentao do presente; e para outros ainda, vir na publicidade
anunciando a outorga do presente. Para muitas pessoas todos estes
aspectos contam, se bem que em graus variveis para diferentes
indivduos."
136
7.8 Empregados
A palavra aqui endomarketing ou marketing interno. A idia
"vender" aos empregados a empresa, ou como se diz popularmente, fazer
com que eles "vistam a camisa da empresa". Ou seja, que aceitem e
interiorizem os objetivos e polticas da empresa, entre eles, o sistema da
qualidade.
Para se saber o que os funcionrios desejam, se esto satisfeitos e
motivados, ou o que eles esperam da empresa, so necessrias pesquisas
feitas pela empresa, com o objetivo de descobrir tudo o que for possvel-
sobre o seu empregado desde como ele trabalha, at o lado pessoal,
incluindo os seus relacionamentos dentro e fora da empresa.
Para Las Casas
77
, "o marketing interno, ou endomarketing, pode ser
visto tanto do ponto de vista normativo como funcional. Do ponto de vista
normativo, que estabelece prticas de procedimentos, obtm-se no nvel
interno todos os elementos necessrios para isto. De um lado, os clientes
formados por empregados, assistentes, gerentes, diretores, proprietrios e
acionistas, e de outro, os vrios produtos a serem vendidos, como a prpria
empresa, benefcios, programas .de treinamento, motivao, preveno de
acidentes,. qualidade, produtividade, os prprios cargos, entre "outros".
produtos a serem comercializados.
Do ponto de vista funcional, o principal objetivo do marketing interno
o de obter satisfao dos desejos e necessidades do consumidor, um dos
axiomas mais comuns na comercializao moderna. Portanto, o marketing
77
Las Casas, A.L. Qualidade ... p.66
137
interno visa satisfazer os clientes internos com o objetivo de mant-los
motivados.
Resumindo, para se implantar um programa de marketing interno,
necessrio que certos requisitos sejam atendidos:
1 . pesquisar os funcionrios
2. estabelecer uma descrio do cargo e o perfil do candidato
3. tornar o emprego atraente
4. programar treinamento para todos os funcionrios."
J para Gronroos
78
, "o endomarketing uma estratgia de
gerenciamento. O foco sobre como desenvolver nos empregados uma
conscincia do cliente. Tanto bens quanto servios e campanhas
especficas de marketing externo tm que ser vendidos aos
--- - - - - -- . - - -
antes de serem colocados externamente no mercado. Toda empresa ou
qualquer organizao tem um mercado interno de empregados que deve
receber a primeira ateno. A no ser que isso seja feito adequadamente o
sucesso das operaes da empresa em seus mercados externos finais ser
colocado em risco.
A importncia emergente dos servios em quase todos os negcios
. .....,.. .
ressaltou a noo de que um empregado bem treinado, desenvolvido e
orientado para servios, ao invs de orientado para matrias-primas,
tecnologia de produo ou os prprios produtos, constitui o recurso mais
78
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
138
crtico e escasso hoje em dia. Esses empregados sero ainda mais crticos
no futuro em um crescente nmero de setores industriais.
O endomarketing significa dois tipos de processos gerenciais,
gerenciamento de atitudes e gerenciamento da comunicao. Antes de tudo,
as atitudes dos empregados e a motivao dos clientes para uma
conscincia de servios tm que ser gerenciadas. Isso pode ser chamado
de aspecto do endomarketing relativo ao gerenciamento de atitudes.
Normalmente constitui a parte predominante do endomarketing de uma
organizao que lute por desenvolver uma vantagem competitiva atravs de
uma estratgia de servios. Como Edvardsson, Edvinsson e .
observam: " ... existe uma necessidade de uma viso de gerenciamento
mental mais proativar onde as empresas de servios criem o futuro ao invs
de se adaptarem s condies existentes".
Segundo, pessoas de o __
de informaes para que sejam capazes de realizar suas tarefas como
lderes e gerentes e como prestadores de servios a clientes internos e
externos. Necessitam de informaes sobre rotinas de trabalho,
caractersticas das mercadorias e dos servios, das promessas feitas aos
clientes pelas campanhas publicitrias e pelo pessoal de vendas, e assim
por diante. Tambm necessitam comunicar suas necessidades e
suas vises de como melhorar seu prprio desempenho e suas descobertas
sobre os que os clientes desejam. Este o aspecto do endomarketing
relativo ao gerenciamento da comunicao."
79
Edvardsson, B.. Edvinsson, L. e Nystrom, H. Internationalization in knowledge-intensive service
companies - a frame of reference and some management observations. in Gronroos, C. Marketing ...
p.l4
139
7.9 Clientes
Como um dos tpicos mais importantes deste trabalho e tambm um
dos motivadores da busca pela qualidade total, os clientes esto dando as
cartas. Em um mercado cada vez mais competitivo, as empresas esto cada
vez mais ouvindo seus clientes, a respeito de tudo que eles queiram dizer a
elas.
Gronroos
80
, nos diz que "em qualquer empresa, necessrio que se
defina qualidade da mesma forma que o fazem os clientes, caso contrrio,
em programas de qualidade; aes erradas podero ser tomadas e tempo e---
dinheiro podero ser mal investidos. Deve-se sempre lembrar que o que
conta a qualidade na forma em que percebida pelo cliente. O que os
clientes recebem em suas interaes com a empresa claramente
importante para eles e para sua avaliao da qualidade."
Existe sempre um risco de que quando a qualidade definida muito
estreitamente, os programas de qualidade se tornem limitados em escopo.
Por exemplo, a especificao tcnica de um servio ou de um bem
frequentemente considerada a qualidade do produto ou pelo menos a
caracterstica mais importante da qualidade percebida. Quanto mais voltada
para a tecnologia for a empresa, maior tende a ser o risco. Na verdade, os
clientes normalmente percebem qualidade como um conceito muito mais
amplo e, alm disso, outros aspectos que no tcnicos podem
frequentemente dominar a experincia da qualidade.
80
Gronroos, C. Marketing ... p.l4
140
Internamente, isto visto com muita frequncia como a qualidade do
produto entregue. Entretanto, esta no toda a verdade. meramente uma
dimenso da qualidade, chamada de qualidade tcnica do resultado do
processo de produo do servio. com isto que o cliente fica quando o
processo de produo e as interaes comprador-vendedor terminam.
Frequentemente, mas nem sempre, esta dimenso pode ser medida um
-tanto objetivamente pelos clientes, por causa de seu carter de soluo
tcnica a um problema.
Entretanto, como existe um sem-nmero de interaes entre o
prestactor de s;ervios e o cliente, incluindo horas da verdade mal ou bem __ _
administradas, a dimenso da qualidade tcnica no a nica que conta
para a qualidade total que o cliente percebe que recebeu. O cliente
obviamente tambm ser influenciado pela maneira como a qualidade
tcnica, as consequncias ou o resultado final de um processo so
transferidos para ele ou ela- a facilidade de acesso a um caixa automtico
bancrio, a um restaurante ou a um consultor empresarial; a aparncia e
comportamento dos garons, dos caixas do banco, balconistas da agncia
de viagens, dos motoristas dos nibus, dos comissrios de bordo, dos
encanadores e dos tcnicos de manuteno e servios e como esses
empregados de servio realizam suas tarefas, o que dizem e como, tambm
. ,, . .;_,..,.,'f;.;-"#
influenciam a viso que o cliente pode ter do servio.
Alm disso, quanto mais os clientes aceitam as atividades de self-
service ou outras rotinas relacionadas produo, que se espera que
realizem por si prprios, provavelmente levaro o servio mais a srio. Alm
disso, outros clientes consumindo simultaneamente os mesmos servios
141
similares podero influenciar a maneira como um determinado cliente
percebe o servio. Outros clientes podem causar longas filas ou perturbar o
cliente; por outro lado, tambm podero ter um impacto positivo sobre a
atmosfera das interaes comprador-vendedor.
Resumindo, o cliente tambm influenciado por como ele recebe o
servio e como ele vivencia o processo de produo e consumo
simultneos. Esta outra dimenso da qualidade bastante relacionada com
as funes do prestador de servios e como este lida com a hora da
verdade nas interaes comprador-vendedor propriamente ditas. Portanto,
esta dimenso chamada de . qualidade funcional do processo ..
Consequentemente, temos duas dimenses bsicas da qualidade, a saber,
o que o cliente recebe e como o cliente recebe: o resultado tcnico do
processo (qualidade tcnica) e a dimenso funcional do processo
(qualidade funcjonal). fcil .qu_e a dimenso funcional da no
pode ser avaliada to objetivamente quanto a dimenso tcnica. Quase
sempre ela percebida subjetivamente.
Com isso, a implementao de uma estratgia por servios uma
opo possvel para a maioria das empresas. Isto significa, em princpio,
que a melhoria das interaes comprador-vendedor se torna a base dos
programas de qualidade. O desenvolvimento da dimenso funcionf:31._d)
.
qualidade pode agregar substancial valor para os clientes e portanto criar a
diferena competitiva necessria."
Para Albrecht
81
, "as organizaes de servios que se destacam
compreendem as necessidades bsicas, instintos, situaes de vida,
81
Albrecht, K. A Unica ... p.66
142
problemas e motivaes de compra dos seus clientes. Elas vem seus
clientes como pessoas nicas e no como unidades de mercado. Elas
sabem quais elementos crticos de valor iro conquistar e manter seus
negcios.
So necessrios dois tipos de pesquisa para compreender seus
clientes: pesquisa do mercado e pesquisa dos prprios clientes. Pesquisa
de mercado, nesta conotao, a investigao da estrutura e da dinmica
do mercado que a empresa se prope a servir. Ela inclui a identificao de
segmentos de mercado, anlise demogrfica, escolha de nichos crticos no
mercado e anlise das foras competitivas.
A pesquisa da percepo do cliente vai pelo menos um alm
da pesquisa de mercado convencional. Ela procura compreender as
expectativas, pensamentos e sentimentos do cliente individual em relao
ao servio produzido _e ao provedor do servi<?: __ cjise!Qir_J:Jm _ _ou
mais fatores crticos na percepo do cliente em relao experincia total.
Isso possibilita que a empresa elabore um modelo de valor para o cliente,
que um conjunto de critrios que guiam as escolhas do cliente entre a
empresa e seus concorrentes.
Muitas grandes organizaes fazem excelentes pesquisas de
mercado. grande parte delas realizam pouca ou nenhuma
pesquisa de percepo do cliente, ou fazem-na de forma ineficaz. Muitas
organizaes de mdio ou pequeno porte praticamente no fazem nenhum
tipo de pesquisa. provvel que a maioria das organizaes empresariais
no tenha uma compreenso adequada dos fatores pessoais crticos que
influenciam as percepes de valor dos seus clientes."
143
Todos os outros autores so unnimes em afirmar que o importante
a qualidade percebida pelos clientes. No adianta a empresa ter o melhor
produto do mundo se no interessa ao cliente. A importncia que Albrecht
coloca nas pesquisas com os clientes, do o perfil exato do valor que eles
representam para as organizaes nos dias de hoje.
Hamel e Prahalad
82
, relacionam a percepo do cliente ao que ou
no competncia essencial para a empresa. Eles nos dizem que: " so os
clientes os juzes finais do que ou no uma competncia essencial. Na
tentativa de identificar suas competncias especficas, uma empresa deve
se p_erguntar continuamente se uma determinada habilidade d uma_
contribuio significativa para o "valor percebido pelo cliente". Embora a
maioria das empresas possua anlises detalhadas dos custos de seus
produtos ou servios, poucas possuem anlises detalhadas semelhantes do
seu valor.
Dentre as perguntas a serem respondidas esto: Quais so os
"elementos de valor'' deste produto ou servio ? Pelo o que o cliente est
realmente pagando ? Por que o cliente est disposto a pagar mais ou
menos por um produto ou servio do que pelo outro ? Que elementos de
valor so mais importantes para os clientes e, portanto, do maior
contribuio para a realizao do preo ? Essa anlise garante que uma
empresa concentrar seus esforos nas competncias especficas que
realmente fazem diferena para os clientes."
Whitelel
3
, em um recente seminrio promovido em So Paulo pela
HSM, utilizou uma pesquisa feita por ele em um seminrio anterior,
82
Hamel Gary e Prahalad, C.K. Competindo pelo Futuro, So Paulo: Campus, 1995
83
Witheley, R. Como Encarar os Estrangeiros, Exame, Editora Abril. ano 29 nr.9, abril/96
144
promovido pela mesma empresa em 1995, com cerca de sessenta
empresrios brasileiros, onde um questionrio foi colocado aos
participantes. Segundo ele, pela combinao das respostas dos
participantes que completaram os questionrios foi possvel traar um perfil
do estgio das empresas brasileiras com relao a quanto as empresas
brasileiras esto centradas nos clientes.
Especificamente nesta rea de clientes, e aps esta pequena
pesquisa que foi feita, ele recomenda algumas medidas:
. Trazer a ~ v o z .. do cliente" para dentro das organizaes, dividindo todos ..
os dados relativos a clientes com os funcionrios que precisam atuar em
cima desses dados;
Criar meios para fazer com que os funcionrios se encontrem com os
clientes. Enviar funcionrios para falar com. clientes, convidar clientes
para falar com funcionrios na empresa ou filmar grupos-alvo de clientes,
e depois fazer com que funcionrios assistam s fitas;
Ajudar os funcionrios em todos os nveis da organizao a identificar
como o seu trabalho acrescenta valor ao produto que chega ao cliente.
145
8. PESQUISA EM EMPRESAS
As empresas abaixo pesquisadas, foram escolhidas principalmente
devido ao sucesso apresentado pelos seus programas da qualidade.
Alm disso, elas apresentam, como foi dito na descrio da
metodologia, uma sinergia com a unidade da empresa, que objeto de
estudo deste trabalho. E tambm, todas pertencem ao setor de servios.
O contato inicial com as empresas e seus respectivos responsveis
pela Qualidade, foi feito por intermdio do professor Joo Mrio Csillag, que
me forneceu os nomes das pessoas nas empresas. Vale ressaltar aqui o
bom atendimento dado por todas as empresas bem como a disposio em
marcar prontamente uma data para a entrevista, inclusive reservando um
tempo adequado.
Uma das empresas a-American Express, no foi ganhadora do
Prmio Nacional da Qualidade mas tem um programa da qualidade
reconhecido em todos os pases onde atua. Inclusive pelo fato de no ser
uma ganhadora, no teria a obrigao de abrir o seu programa da qualidade
para pessoas externas empresa, no entanto segundo o Sr. Cristiano
Pernichelli, coordenador da qualidade naquela empresa, isto faz parte e
uma das atribuies do trabalho dos coordenadores da
empresa.
Um outro motivo de se ter escolhido esta empresa, foi por ela ser
uma empresa de grande porte atuante em vrios pases e tambm por ser
lder no segmento onde atua.
146
J as outras duas empresas escolhidas, o Citibank e a Serasa foram
ganhadoras do Prmio Nacional da Qualidade o que valoriza a escolha
destas empresas para fazerem parte do presente trabalho.
O Citibank foi ganhador do prmio em 1994, na diviso Pessoa
Fsica, e aps centralizar seu departamento da qualidade no Rio de Janeiro,
em 1996 comeou a montar um departamento da qualidade tambm em So
Paulo.
O motivo particular da escolha do Citibank, foi por ser tambm uma
banco de grande porte, de varejo e lder em seu segmento, o que lhe
confere caractersticas semelhantes a empresa onde trabalho.
A Serasa foi ganhadora em 1995, e o seu mrito ser uma empresa
naciona,l alm de ter implementado o seu programa a pouco tempo, em
relao as outras duas empresas.
O motivo particular da escolha por __ qe_
servios bancrios e tambm por ser uma empresa que utiliza uma
tecnologia de ponta para o atendimento de seus clientes.
Maiores detalhes no contedo das pesquisas descritas abaixo.
147
8.1 AMERICAN EXPRESS
American Express - Programa Liderana da Qualidade
Aspectos do programa da Qualidade da American Express, que est
totalmente baseado no PNQ - Plano Nacional de Qualidade.
1 . Liderana:
Promover valores, qualidade e estratgias em reunies. Treinando e
treinador. Palestras .. Gesto por. qualidade total.
2. Informao e Anlise:
Medidas dos processos, transferncia para a linha. Medidas de
satisfao do cliente.
3. Planejamento:
Plano de qualidade desde 1991. Plano Estratgico.
4. Gesto de RH:
Cursos de qualidade. Premiao. Jornal. Consultores e equipes de
melhoria.
5. Gerenciamento de processos:
Desenvolvimento de produtos, fornecedores. Reengenharia local,
regional e global de processos.
148
6. Resultados:
Funcionrios, pesquisa anual. Progresso em treinamento. Melhorias
em processos e resultados financeiros.
7. Foco no cliente:
Pesquisas, impulsionadores da satisfao, foco nos funcionrios de
contato direto.
. . . Histrico da Qualidade
1. Histrico
Desde 1978, a American Express controla a qualidade das atividades
operacionais versus padres estabelecidos a partir das necessidades dos
clientes.
2. Gesto por Qualidade Total
A partir de 1990, foi adotada o sistema de Qualidade Total descrito
pelos critrios do prmio Baldrige, dos Estados Unidos, que so os
mesmos do Prmio Nacional da Qualidade, para orientar a gestq ... ~
empresa.
3. Fundamentos
Tambm foram estabelecidos os Valores, a Misso e a Viso da
American Express, que norteiam nossas aes.
149
4. Abordagem
A implantao utilizou o treinamento em cascata, com os dirigentes
sendo treinados inicialmente e se encarregando de repass-lo ao
restante da organizao.
5. Requisitos
A jornada da qualidade uma mudana de longo prazo,
planejamento, substituio de paradigmas, aprendizagem e envolvimento
das pessoas so requisitos fundamentais.
Princpios da Qualidade Total
Liderana
Focalizao no Cliente
Administrao por Fatos
Melhoria Contnua do Processos, Produtos e Servios
Envolvimento dos Funcionrios
Planejamento da Qualidade
. . ' .

AEQL ( American Express Quality Leadership ) o veculo atravs -do
qual ns iremos conduzir a nossa Misso e alcanar a nossa Viso. Como
um navio, que ir nos transportar nesta jornada em busca da Excelncia, ele
utiliza os princpios acima descritos para navegar no mar da Qualidade.
Esses princpios so baseados na filosofia de Gesto pela Qualidade Total
(GQT).
150
Meta
Satisfao do Cliente
Satisfao do Cliente em relao aos concorrentes
Manuteno do Clientes
Ganho de Participao de Mercado
Medidas de Progresso
Qualidade de Produtos e Servios
Melhoria da produtividade
Reduo/Eliminao de Perdas
Qualidade dos Fornecedores
Entrevista
Entrevista realizada na sede da American Express, em So Paulo, em
Dezembro/95, com o Sr. Cristiano Pernichelli, Coordenador da Qualidade e
tambm com o Sr. Jos Lus Panzeri, Diretor de Qualidade e Reengenharia
da American Express.
151
Resultado da Entrevista
O texto abaixo o resultado da pesquisa na empresa, e tem como
base o questionrio, que est relacionado no anexo deste trabalho.
Procurou-se manter neste texto uma sequncia lgica relacionada as
questes. Bem como, preservar s vezes, com riqueza de detalhes, as
respostas dadas, com as palavras dos entrevistados, algumas das
perguntas. Com isso, espera-se que as contribuies sejam maiores
justamente pela descrio dos detalhes encontrados.
Uma metodologia a ser aqui mantida, e que foi descrita e utilizada
quando da pesquisa bibliogrfica, a diviso de um Programa da Qualidade
em algumas fases consideradas importantes, de maneira a possibilitar e a
facilitar o entendimento de alguns dos principais problemas encontrados na
implantao de programas como este.
Misso, Viso e Valores
A American Express, assim como todas empresas que
implementaram seus programas da Qualidade, tm uma misso, viso e
valores que norteiam o seu caminho na busca para a excelncia.
So eles:
Misso - " Antecipar, atender e exceder as expectativas de cada segmento
alvo de clientes com relao a sistemas de pagamento, servios financeiros
e de viagens por todo o mundo "
152
Valores - Todas as nossas atividades e decises devem ser baseadas e
orientadas por estes valores.
Colocando os interesses de nossos Clientes em primeiro lugar.
A contnua busca da Qualidade em tudo que fazemos.
Tratando as Pessoas com respeito e dignidade.
Conduta que demonstre os mais elevados padres de Integridade.
Trabalho em Equipe - da menor unidade empresa como um todo.
Sendo Bons Cidados nas comunidades onde vivemos e trabalhamos.
Agindo de acordo com estes valores, oferecemos servios do mais
alto nvel aos nossos clientes, garantindo assim uma posio de liderana
em nossas atividades e um retorno superior aos nossos acionistas.
Valores so crenas sobre como um negcio deve ser administrado
para atingir seus objetivos, misso e viso. Nossos valores esto
perfeitamente alinhados a filosofia da Qualidade Total e ao modelo Baldrige
e so guias bsicos para aes de cada funcionrio, gerentes e alta
direo.
Viso - " Ser a marca de servios mais respeitada no mundo. "
Viso um estgio, etapa ou estado que uma pessoa ou empresa
deseja alcanar no futuro. como a empresa. quer ser vista pelo mercado.
Representa uma condio ambiciosa almejada no futuro pela empresa, e
153
que est estreitamente ligada ao cliente. Ela nos permite alinhar, os
esforos, dando um senso de direo e um destino para todos os
funcionrios da empresa.
Este conjunto de declaraes, foi comunicada a todos os funcionrios
de vrias formas. Uma delas o AEQL, o treinamento inicial, que feito em
dois dias para todos os novos funcionrios. Atravs deste treinamento,
estas declaraes foram divulgadas a todos os funcionrios.
Nas recepes existem quadros em ingls e portugus, com os
valores da empresa. A misso, viso e valores aparecem sempre no jornal
da qualidade, sai obrigatoriamente. -E tambm foram distribudos;
fartamente, encartes com a misso, a viso e os valores da empresa.
Este conjunto de declaraes so os objetivos principais da empresa,
so eles que norteiam essa caminhada da empresa. Ou seja, os valores so
a estrela guia. E so nicos paFa todos os departamentos da empresa-
O maior exemplo de como se utilizar isto em uma tomada de
deciso. Um bom exemplo disto se obteve quando da importao de uma
mquina de extrato. Aconteceram problemas srios de alfndega e em
nenhum momento se submeteu a presso de fiscais da aduana para se
apressar o processo de liberao da mquina, artificialmente. Isto est
coberto em um dos . itens dos valores, "conduta que demonstre os. m a ~
elevados padres de Integridade". Todos os funcionrios tm, ligado a isto,
um cdigo de conduta na sua mesa, todos recebem.
por isso que tem que ter muito exemplo, dos chefes, gerentes e
supervisores, e tambm aes e demonstraes de que aquele discurso
sobre qualidade era factvel e no apenas um idia solta no espao.
154
Com isso o caminho considerado como chave para o sucesso
competitivo da empresa colocar o interesse e a assistncia aos cliente em
primeiro lugar. Por exemplo, estava em discusso se deva-se montar uma
central telefnica para um determinado atendimento a empresas, ou no.
Depois de muita discusso lembrou-se de olhar para os valores, "o que o
cliente espera mesmo". Estava-se pensando no operacional e esqueceu-se
do cliente. O cliente quer um atendimento individualizado e uma central
telefnica no atende este requisito, por que o atendente aleatoriamente
alocado, e quando o cliente liga ele quer falar com determinada pessoa,
pois esta pessoa que o est atendendo neste caso. Portanto este tipo d ___
central no ia dar o resultado esperado.
Alta Direo e Chefias
Qual o papel da Alta Administrao e Chefias em um processo como
este? O que eles tm que fazer dentro do seu mbito de atuao em um
processo como este ? A funo deles qual que ? estabelecer a misso,
a viso e os valores, que j foi feito, e tambm, fazer o desdobramento disto
em cascata para todos os funcionrios. ., ..
Assim, todos na alta direo esto envolvidos nos treinamentos sobre
qualidade. Ento quando a empresa vai aplicar este treinamento para os
novos funcionrios, ou fazer uma reciclagem daqueles que j foram
treinados, esses executivos se revezam para dar um, dois ou trs mdulos
deste programa. E os consultores da qualidade procuram participar o
155
mnimo possvel deste treinamento, para que fique uma coisa caracterizada
como da empresa e no do departamento de qualidade, porque se for
caracterizada como uma iniciativa do departamento de qualidade, vai
acabar sendo uma responsabilidade deste departamento e no uma
responsabilidade da empresa.
Podemos dizer ento, que os altos executivos esto completamente
envolvido no processo da Qualidade, e uma prova disto pode ser alguns
exemplos dados pela alta administrao.
Quando da implementao da URV, o presidente da empresa
participou pessoalmente da modificao dos sistemas no fim de seman-
Com isso, ele deu forte exemplo, e mostrou aos funcionrios que ele est
presente quando a empresa precisa.
Uma outra coisa interessante que eles fizeram. Se voc olhar a sala
dos diretores, ela um salo completamente aberto, eles ficam tendo
contato visual com todos, e qualquer pessoa pode entrar l a qualquer
momento, sentar na frente de qualquer diretor, vice-presidente ou
presidente e conversar com ele. um relacionamento bastante aberto e um
mais exemplo muito forte.
Existem algumas coisas que ocorrem quando se est em um
processo como este que so muito interessantes. De repente algum de
baixo diz que determinada pessoa contra o processo da qualidade, devido
a algumas de suas aes. Aqui, tem que se compreender que, muitas
vezes, alguns vetores do negcio acabam impulsionando algumas pessoas
para determinados caminhos que no so aqueles previamente traados.
Isto d a impresso que a pessoa contra, at o dia em que voc senta e
156
bate um papo com esta pessoa, e voc percebe que ela esta
completamente ciente da responsabilidade dela dentro deste processo, do
que ela tem que fazer, e o tamanho da frustrao dela quando ela no
consegue fazer. Voc enxerga isto em todos os executivos da American
Express, mesmo naqueles que aparentemente no esto comprometidos.
Agora voc tambm tem que levar em considerao que se
aparentemente determinada atitude no est de acordo com o plano no
significa necessariamente que ela esteja errada ou que no v levar ao
objetivo preestabelecido. O plano pode estar errado. Mas os funcionrios
tem que participar nos processos decisivos da empresa.
Quanto ao treinamento dado para a alta administrao, ele foi feito
pelo prprio presidente da empresa. O mtodo aqui utilizado foi o
treinamento em cascata, ou seja, o primeiro a ser treinado foi o presidente
da empresa, que por-sua vez aplicou o treinamento aos diretores e estes a
seus subordinados e assim sucessivamente. Este tipo de treinamento
carrega um exemplo muito forte de comprometimento. Quando os diretores,
os gerentes e os fUncionrios percebem que o prprio presidente da
empresa est disseminando o programa da qualidade, passa-se a idia que
um programa srio e que veio para ficar, ento todos comeam a fazer a
sua parte. - ' ' ~ ' ~
J com relao a liderana e gesto participativa, o principal fator
aqui so os exemplos, como j foi dito acima. E os exemplos aqui so
abundantes.
Um outro exemplo de atividade que a liderana executa aqui com
muita propriedade so os cafs da manh, regularmente os diretores de
157
uma determinada rea, principalmente das reas operacionais, renem seu
pessoal, no s do staff, mas as pessoas de nvel mais baixo tambm, para
um caf da manh, onde se discute quais so as normas da companhia, e
esclarecem-se boatos e pontos obscuros. Estas reunies so extremamente
importantes para quem est em baixo, o pessoal se sente seguro,
confortvel, e tem a mensagem direta de qual o papel deles dentro da
empresa. Isto impulsiona a qualidade do trabalho individual enormemente. E
eles fazem isto regularmente, sem estar em nenhum plano, algum teve a
idia, o pessoal gostou e adotou. uma atitude, a presena do lder frente
aos seus liderados.
Uma outra coisa que se espera tambm, que o lder no seja mais
aquele chefe que fica espiando de longe se voc est trabalhando, e se
voc no est, ele vai l e te d uma ferrada. O que se deseja que hoje o
lder seja um treinador de ba-squete, chegam a entrar na
quadra junto com o time, para passar as informaes do que deve ser feito.
Durante uma partida, e aqui ns estamos jogando uma partida, a
realidade dinmica, as coisas vo mudando, e voc tem que mexer na
equipe, voc tem que orientar o funcionrio diferentemente em cada
situao, s vezes tudo que voc treinou o ano inteiro, tudo que voc disse
na preleo, vaii tudo por gua abaixo em um segundo, porque mudou.todr?
a realidade, ento voc tem que estar atento a isto e orientar rpido a sua
equipe. Por isso a presena do lder importante. Este o chefe exercendo
a liderana e sendo um lder. Este o estilo de liderana que a gente
espera hoje dentro da empresa.
158
Processos
O mtodo escolhido como guia para a implementao do processo da
Qualidade na empresa o Baldrige.
Um outro ponto que podemos dizer, que a empresa est
definitivamente voltada para processos. A empresa est sofrendo uma
reengenharia no mundo inteiro e estamos deitando a empresa em
processos. Deitando, quer dizer que a empresa est em funo dos silos
organizacionais e os processos correndo perpendicular a estes silos.
Com isso todos processos operacionais da empresa devero estar-- - -- ----
relacionados ao objetivo da empresa, declarado na misso, viso e valores.
Eles tm que ser projetados de tal forma e gerenciados de tal forma, que
iro lev;lr a realizao da nossa viso.
Todos os processos da empresa passam por-uma anlise.- bem-como-;-
cada um tm seus controles e medies. Como se faz isto ? A gente tem os
diversos processos da empresa e eles tm a suas medidas de desempenho
e de qualidade. Por exemplo um processo de autorizao. Quando voc vai
fazer uma compra, a loja at um determinado teto faz a venda sem pedir
nenhuma autorizao para a American Express. De um valor "x" para cima,
ela liga para a Amex para pedir autorizao. -
Este processo de autorizao tem duas medidas bsicas, uma o
tempo que a Amex leva para dar esta autorizao, pois o cliente no vai
ficar no caixa o tempo todo esperando, tem que haver uma certa
disponibilidade deste departamento de autorizaes. Pois se uma loja tenta
ligar e s d ocupado, pode-se acabar perdendo at a venda. Ento uma
159
medio a disponibilidade deste departamento de autorizaes, e tem
uma outra medida de qualidade que a acuracidade, o funcionrio da Amex
pode tomar um deciso errada tanto quando autoriza, como quando no
autoriza a compra.
A autorizao feita de duas formas diferentes. Uma primeira
autorizao a autorizao eletrnica, feita em um terminal eletrnico e por
um sistema, que "inteligente", mas ele s autoriza, se o sistema, percebe
que no pode autorizar, ele no recusa a compra, ele diz para a loja ligar
para a Amex, e fornece um cdigo. Quando a loja, ou o cliente ligar para a
m e x ~ e fornecer o cdigo, aquele processamento que o sistema de- -
autorizao fez e no conseguiu autorizar j est na tela do operador.
O operador, atende o telefone, consulta algumas outras telas e toma
a deciso humana de .autorizar ou no. Eventualmente o operador chama o
cliente ao telefone, isto s mente em -ltimo caso, este procedimento
evitado ao mximo. O objetivo, do departamento de autorizaes,
autorizar o mximo possvel de transaes, que afinal o negcio da Amex.
Neste processo o operador pode acertar ou errar. Esta acuracidade tambm
medida. feita uma amostragem das autorizaes feitas e os resultados
destas autorizaes, e se aquilo redundou em algum no pagamento ou se
ele no autorizou e o cara era o presidente de uma empresa. -'
O problema neste caso que acaba-se medindo a pessoa. No tem
jeito de se desvincular da avaliao da pessoa baseado nos erros que ela
cometeu, muito difcil. O gerente acaba sendo levado por este caminho,
ele acaba avaliando o funcionrio pela quantidade de erros que ele
cometeu, quando na verdade ele devia procurar saber qual o motivo
160
daquele erro. Se a falha foi humana ? Porque o funcionrio errou ? Ele foi
corretamente treinado ? Ele foi corretamente orientado? Ele sabe fazer
uma autorizao ? Ou o sistema estava desatualizado a ponto de no ter
dado para ele todas as informaes necessrias. Tem que se analisar o
motiyo daquele erro antes de se avaliar a pessoa. A empresa est
cons
1
eguindo levar para este lado, mas ainda tem muito a ser feito. Existe
I
I
muitos departamentos onde o funcionrio avaliado pelo nmero de
'
atendimentos que ele faz por hora.
Um outro ponto importante no tpico processos, diz respeito aos
indicadores-de desempenho por macro-processo. Aqui pode-se dizer qu
isto depende muito do processo. A empresa est fazendo hoje, uma
destes indicadores, inclusive contratou-se uma pessoa, que vai
dar uma ferramenta para que isto seja feito de forma automatizada e ento a
abordar apenas os indicadores que interessam, fazendo uma
I
hierarquia das medidas. Por exemplo nvel um de medidas. A
rentabilidade da empresa, e o faturamento. O que leva a este faturamento,
nvel dois, a quantidade de associados que a empresa tem e a quantidade
de estabelecimentos afiliados. Esses dois indicadores levam a este
resultado. E dentro dessa quantidade de associados e a quantidade de
estabelecimentos tem-se outros "n" indicadores.
: Pode-se medir quanto a nota de despesa mdia por associado,
cadd vez que o cliente vai fazer uma compra, quanto que ele gasta, quantas
I
veze's ele usa o carto em mdia por ms e tem uma srie de outros
indicadores que podem ser colocados aqui ao lado. E o nvel trs so os
indicadores operacionais, so os indicadores que se bem gerenciados vo
161
levar a empresa a incrementar os indicadores do nvel dois, que por sua vez
vo incrementar os do nvel um. Existe ento uma hierarquia de medidas.
Relacionada ainda aos processos, temos um outro ponto, hoje muito
importante que a reengenharia. Pode-se dizer que reengenharia o que
mais houve dentro desta empresa. S no ano passado foram 33 projetos.
Todo este trabalho feito para melhorar os processos e reduzir seus
custos, um dos indicadores de determinado processo o custo unitrio do
servio oferecido, e obviamente se voc vai melhorar o processo, duas
coisas se desejar que aconteam, que este custo se reduza e que o cliente
fique mais satisfeito. Muitas vezes essas coisas aparentemente
antagnicas, so totalmente compatveis uma com a outra, porque ao
mesmo tempo que se reduziu custo, tornou-se o processo mais gil e
portanto mais rpido, e o cliente ficou mais satisfeito.
Existe reengenharia de- processos -e reengenharia organizacional. A
empresa atualmente est passando pelas duas.
Treinamento
Pode-se dizer que o treinamento uma das bases, para q u ~ u m ~
programa da Qualidade obtenha sucesso. O incio do programa da
Qualidade se deu atravs do treinamento em cascata, que comeou no
presidente e terminou no nvel hierrquico mais baixo. Posteriormente,
foram elaborados treinamentos para todos os nveis, e principalmente na
parte operacional, este treinamento, foi no incio, dado a todo o pessoal, de
162
maneira intensiva, para que se conseguisse melhorar a qualidade do
atendimento nesta rea.
Aqui na empresa, tem um departamento de treinamento, que ligado
a diretoria de Recursos Humanos ,ns temos um gerente 100% dedicado a
treinamento e um gerente parcialmente dedicado a treinamento. tem-se
praticamente dois nveis de treinamento, o treinamento de conscientizao,
ou treinamento cultural e o treinamento operacional.
O treinamento cultural tem as suas subdivises, tem-se o treinamento
do AEQL, (American Express Quality Leadership). Este o treinamento
onde se procura conscientizar as pessoas sobre o que o tema Qualidade--
e de como a empresa quer abordar este tema Qualidade. Esse treinamento
feito para todos os funcionrio que entram e a cada ano ele reciclado.
Vamos agregando coisas novas ao treinamento, mas o formato geral dele
o mesmo. Existe uma-cronograma para a reciclagem-,--quem-fez o-oUfso-a-
mais tempo, passa pela reciclagem primeiro.
O outro treinamento de conscientizao que tambm dado, foi
desenvolvido por uma empresa terceirizada, voltado para o atendimento ao
cliente, o cassete training, que um treinamento que mostra exemplos
prticos de atendimento ao cliente, e tambm simula casos de atendimento.
um treinamento bastante participativo e que todos devem fazer. : : : ~ - : - ; .
Depois vem os treinamentos mais especficos. Em um nvel um pouco
menos especfico junto com o treinamento operacional, existe o treinamento
nas ferramentas da qualidade, que o process improvement , ou seja,
melhoria continua. um treinamento onde so mostradas as tcnicas de
melhoria continua. Existe o treinamento em ferramentas da qualidade que
163
vem antes do process mprovement, onde mostrado como usar um grfico
de Pareto, um histograma, uma carta de controle, um diagrama espinha de
peixe, como fazer um focus group, etc. Usa-se aqui todas as sete
ferramentas estatsticas e uma parte das sete novas ferramentas da
qualidade.
Quando a empresa identifica uma necessidade especial para um
determinado trabalho, que necessita de um treinamento em uma outra
ferramenta, o departamento da qualidade prepara este treinamento junto
com o departamento de treinamento e ento se aplica para o pessoal que
vai participar do grupo de trabalho. E por ltimo, existe o treinamento-
operacional onde nenhum atendente vai para a linha se no tiver no mnimo
dois meses de treinamento operacional. Este treinamento explica como
navegar pelas telas do sistema de atendimento, o que significa cada tela,
quais so os produtos da Amex, etc. um treinamento bastante completo
onde so abordados todos os produtos da Amex, as ligaes e o ciclo de
informaes que os clientes pedem quando ligam para c, a nvel de telas
do .sistemas, como preencher os campos, etc. Todo este treinamento
operacional para os atendentes, mostra o desempenho que a empresa tem
aqui.
O treinamento para identificar problemas outro tipo de treinamento
que existe aqui. o TBPS, ( Time Basic Problem Solving), Soluo de
Problemas Baseado em Equipes, essa tcnica foi recentemente utilizada
quando se recebeu o resultado de uma pesquisa de satisfao de clientes.
Foram feitos trs grupos que utilizando esta tcnica geraram um plano de
ao para melhoria dos processos que foram indicados como processos
164
chave para se atingir um nvel de satisfao elevado dos clientes. Essa
tcnica tem um treinamento especifico onde se mostra o fluxograma a ser
seguido, aquele fluxograma tpico da anlise, planejamento, deciso e
acompanhamento, que segue este ciclo, o ciclo PDCA. Analisa-se a
situao atual, mapeia-se todos os processos ali envolvidos, em grupo, as
pessoas colocam quais so os personagens deste processo e vai
mapeando-se na sequncia o que cada um desses personagens fazem.
Ento analisa-se neste processo onde se tem potencial de melhoria, e
identifica-se, baseado naquelas informaes levantadas na pesquisa, onde
determinado- processo est falhando, e onde determinado processo pode- -
ser melhorado.
Essa equipe formada pelo pessoal diretamente envolvido no
processo e coordenada pelo pessoal da qualidade, que faz o mapeamento
do processo, atravs das informaes do pessoal envolvido.
Os treinamentos so validados pelos indicadores de desempenho, da
empresa e tambm dos processos, que aps os treinamentos acabam
mostrando isto. Trabalha-se, por exemplo, com grficos de controle e se um
processo mostra uma alterao, na sua mdia por exemplo, porque houve
uma causa especial ali associada. Esta causa especial pode ser tanto
malfica quanto benfica, uma falha no processo que ningum percebe:;e.
que vem se perpetuando, gera um nvel de rudo alto nO processo, ao passo
que um treinamento, vai gerar um nvel de rudo no processo, mas baixando
uma determinada taxa de falhas, ento desloca-se a mdia do processo, e
identifica-se a partir da, se houve melhoria ou no.
165
Como se sabe o que foi feito em um determinado processo, em um
determinado instante, fica fcil identificar quais foram as causas. s vezes
no s o treinamento, s vezes o treinamento associado a uma
ferramenta nova aplicada a produo, sempre possvel identificar o que
aconteceu.
O treinamento tambm ensina, aos funcionrios, a pensar antes nas
necessidades dos clientes e depois a fazer o seu trabalho de forma a
atender a estas necessidades. Um exemplo especfico o cassete training
que mostra aos atendentes como atender o seu cliente. Este treinamento
novo e ainda no atingiu 1 00 % do pessoal. Percebe-se, durante 6
treinamento que isto j est muito sedimentado na cabea dos atendente e
das pessoas de nvel operacional propriamente dito. Onde se percebe que
isto falha muitas vezes no nvel gerencial. Porque muitas vezes o gerente
no af de melhorar o desempenho do seu departamento, toma algamas
aes que acabam impactando negativamente nos servios, ento este o
ponto a se tomar cuidado.
Para se resolver um problema deste tipo, o trabalho a ser realizado
o trabalho da formiguinha, pois fica difcil colocar os gerentes dentro da sala
de aula e mostrar isto a eles. Ento o trabalho do dia-a-dia. Quando se vai
conversar com um gerente, quando ele, o gerente, chama um
qualidade porque ele precisa de ajuda em um determinado processo.
Quando o consultor senta com o gerente a primeira coisa que ele diz "bom
dia", e a segunda "o que o seu cliente precisa", para deixar claro que ele
tem que olhar o cliente e no s o departamento dele. O objetivo melhorar
o atendimento aos clientes, sempre.
166
Dentro disto pode-se dizer que a Amex totalmente voltada para os
cliente e no poderia ser de forma diferente, quando se fala de servios. A
empresa est o tempo todo em contato com o seu cliente, seja atravs do
programa de marketing, seja atravs do atendimento, seja vendendo
produto, ao passo que quando se est numa industria o pessoal da
produo est muito distante do cliente.
Indicadores de Desempenho
Com relao a sistemas para monitorar o desempenho tanto da
empresa como dos funcionrios, podemos dizer que aqui existe uma coisa
bastante interessante e crtica, que o seguinte. Anualmente feita uma
avaliao de desempenho. Aqui existem dois- lados,--um- lado- so--as--
analistas de nvel hierrquico mais baixo. Essas pessoas so anualmente
avaliadas por critrios preestabelecidos por departamento, cada
departamento estabelece o seu critrio de avaliao. Por que cada
departamento?
O desempenho de cada departamento medido primeiro pelos
resultados da empresa como um todo e segundo pela avaliao. d ~ _ ..
desempenho do grupo que pertence a aquele departamento.
Analisando um departamento de pesquisa, um departamento de
crdito, um departamento de cobrana, um departamento de atendimento,
um departamento de fraude, etc. Percebe-se que eles tm necessidades
diferentes, tm perfis de funcionrios diferentes. Ento tem que exister
167
critrios de avaliao diferentes para estes funcionrios. Cada
departamento ento tem o seu critrio, este critrio aplicado anualmente.
Este critrio acordado com os analistas, no uma coisa unidirecional e
tem tambm, o inverso disto que a avaliao da empresa pelo funcionrio.
Anualmente tambm, feita uma pesquisa de valores onde o
funcionrio tem a oportunidade de externar a sua opinio sobre a empresa.
Respondendo a uma pesquisa de 98 perguntas, sobre a liderana; sobre
como as coisas so feitas na empresa, sobre as chances de melhoria
pessoal, de carreira, e salarial, que a empresa oferece, sobre os benefcios
da empresa, sobre o comportamento da sua chefia especificamente, etc. o- -
funcionrio no se identifica, isto opcional, e tambm no h
obrigatoriedade de se preencher a pesquisa, mas se conta com uma
abstinncia de 20 a 25 % apenas.
Ento toda a empresa avaliada anualmente e este resultado
anunciado, em fevereiro aproximadamente. Esta pesquisa processada
fora da Amex, por um terceiro, contratado para isto. E o vice presidente de
recursos humanos, da unidade, tem a incumbncia de gerar um plano de
ao com base no resultado desta pesquisa.
Fora isto, existe o Upword Feedback, que tambm uma pesquisa
anual, quando, por exemplo, um gerente vai ser avaliado. Ele vai receber-os
bnus pelo resultado que ele obteve durante o ano. Ento ele preenche um
formulrio chamado Goa/s, onde ele vai colocar quais so os objetivos que
ele teve durante o ano, e qual foi o percentual de atingimento destes goals,
e esses goals so os resultados da empresa, lucratividade, reduo de
168
falhas, ao seja, o gerente v a parte dele dentro da empresa. E em paralelo
a isto os funcionrios deste gerente, o avaliam.
E tambm tem a avaliao dos pares de cada gerente. Os gerentes
que esto no mesmo nvel avaliam uns aos outros. Todos os resultados que
saem de todas estas avaliaes tem que gerar um plano de ao, j tivemos
um programa chamado leadershp 1, 2 , etc. O gerente forado a executar
um plano de ao para melhorar no ano seguinte. Isto efetivamente
funciona. Em funo de suas atividades o gerente tem que adequar o seu
estilo de liderana. Um gerente de manuteno trata com um pessoal menos
qualificado,- isto leva a um estilo de liderana, um outro gerente de
- departamento tem sob seu comando engenheiros e analistas, este deve ter
um outro estilo de liderana. E o gerente muda porque o seu bnus est
amarrado a avaliao de desempenho.
O sistema est sempre sendo melhorado. O que arranha este sistema
quando os funcionrios num determinado ano fazem a avaliao da
empresa e no ano seguinte ao se fazer outra avaliao, a empresa est do
mesmo jeito. O que evita isto gerar um plano de ao e execut-lo.
Um ponto a ser aqui destacado que no existe nada formal, para
que cada um saiba o seu desempenho em determinado processo. Isto-
discutido com o seu chefe, supervisor ou gerente, informalmente. A p s s q ~
quando tiver interesse senta com seu chefe e pergunta como o seu trabalho
est sendo visto.
J com relao ao conhecimento dos funcionrios a cerca de como o
trabalho de cada um impacta no resultado da empresa, podemos dizer que
uma coisa difcil de se conseguir medir, este grau de conhecimento deles.
169
A percepo nossa de que eles sabem. E temos realmente encontrados
casos de que nos levam a concluir que eles sabem como manter um
comportamento.
Ocorre um fenmeno interessante quando se contrata, recruta bem e
treina bem uma pessoa, desde o incio. Quando a empresa consegue uma
pessoa que tem dentro de si a inteno de servir bem, ou seja, valores que
vo levar ela a servir bem, a qualquer pessoa que a ela pea ajuda,
associado a um treinamento de conscientizao muito bem dado, ento esta
pessoa vai fazer bem o seu servio. Mesmo o pessoal do almoxarifado; eles
so treinados para atender bem a qualquer cliente que por ventura entre rif
contato com eles.
Um outro processo para se melhorar o atendimento aos clientes, bem
como os processos da empresa a ao das equipes de qualidade. As
melhorias que este trabalho prov-, so aferidas pelo prprio sistema de
medio da empresa. Por exemplo, existe um processo para o pagamento.
Se melhora-se este processo, o resultado disto vai aparecer na prxima
pesquisa da Qualidade.
Ento duas vezes por ano pesquisa-se a satisfao dos
estabelecimentos e a satisfao dos associados, esta metodologia chama-
se CSM (Customers Satisfaction Mission), quem faz tambm uma emprSSiT>
terceirizada, uma empresa de Porto Rico que presta servio para a Amex no
mundo inteiro e que no Brasil foi terceirizada para uma empresa
especializada em pesquisa e que sob coordenao do centro de Porto Rico
faz a pesquisa aqui no Brasil. Em cima disto so feitos workshops, gera-se
grupos de trabalho para as melhorias. etc.
170
A sistemtica, relacionada aos processos da empresa, bem como a
sua relao com o objetivo final da empresa, est baseada nas pesquisas
que so feitas, que geram trabalhos de melhoria. Em primeiro lugar, ter
mapeado todos os processos da empresa e ento gerar um plano ou um
cronograma onde cada um dos processos seriam estudados e revisados.
Tudo isto bem entrosado com todas as outras formas de se fazer isto que
so as pesquisas. E tudo isto ainda, sempre focado no cliente.
Agora na opinio do departamento da qualidade, ainda falta uma
rotina de avaliao de processos mesmo sem ter feito nenhuma pesquisa,
ou seja um grupo para avaliao de todos os processos da empresa.--
Analisaria-se o processo para verificar se existe uma oportunidade de
melhoria, de reduo de. custos, de melhoria da satisfao dos clientes
envolvidos, sejam eles funcionrios da Amex, estabelecimento ou
associados. F alta esta rotina. que- neste -ano-- seja--cFiada-esta----
rotina que ficaria a cargo de um departamento de reengenharia.
Estrutura e Cultura Organizacional
Aconteceram algumas alteraes na estrutura dar
empresa, aps o incio do programa da qualidade. A empresa passou a
trabalhar com processos. So trs os processos: : CSG (Customer Service
Group), ESG (Establishment Service Group), TSG (Travei Service Group).
Para a Amrica Latina foram escolhidos trs lderes para estes trs
processos. O lder do CSG o atual presidente da Amex Argentina, na rea
171
de ESG o atual presidente da Amex Brasil e na rea do TSG o
presidente da Amex no Mxico. Eles foram escolhidos pelo CEO (chief
executive officer), ha realidade um grupo, que definiu estas trs pessoas
para a Amrica Latina. Cada um deles estruturou as suas reas dentro dos
processos que envolvem estabelecimentos, associados e viagens, sendo
que dentro da rea de viagens tem-se travei checks, o carto empresarial e
as agncias de viagens propriamente ditas.
J com relao a nmero de nveis hierrquicos, e a criao de novos
departamentos, pode-se dizer que no foram criados novos departamentos,
mas- os nveis- hierrquicos foram achatados, para que se prossiga--
ganhando em comunicao. Essa comunicao flui bem na medida em que
se tem aqui, na Amex, um lay-out adequado para a comunicao. Qualquer
funcionrio est o tempo todo vendo todo mundo e encontrando a todos.
A empresa tem um sistema de comunicao eficiente, tem bip, um
sistema de telefonia com possibilidade de conference cal/. Por exemplo
duas pessoas precisam falar com um terceiro, liga-se para ele, coloca-se o
telefone no viva voz e faz-se uma pequena conferncia na hora.
Um outro ponto que mudou foi a maneira como os chefes e
supervisores administram seus departamentos. E isto se deu pela prpria
avaliao, e pela prpria maneira de administrar o seu trabalho. Por
exemplo, na rea operacional existem grficos de controle espalhados por
todo lado, incluisive os programas de envolvimento tm grficos. Todas as
reas de atendimento passaram por um programa, o qualimania, onde se
tinha uma premiao baseada no desempenho individual, atravs de
monitorias de todos os funcionrios media-se o desempenho deles com
172
relao a qualidade do atendimento, a capacidade de atender corretamente.
Todos os quesitos foram previamente definidos.
Foi feito um evento para inaugurar o qualimania 2. Os funcionrios da
rea operacional fizeram um pea de teatro, tudo por conta deles, script,
figurino e interpretao e todos foram convidados a assistir. O tema era as
Olimpadas que era a idia do qualimania. No quadro existia uma
determinada rea batizada com o nome de uma cidade da Itlia, e a
chegada era no coliseu em Roma. Cada funcionrio ganhou um botton com
o seu nome escrito em baixo e com o smbolo da qualidade da Amex, que
-- um centurio.- Parecia uma corrida de dados, com um caminho -
conforme as pessoas iam conseguindo pontos elas iam movimentando os
seus bottons e quando elas chegavam a um determinado ponto da corrida,
ganhava-se prmios.
Isto tudo foi feito pelo pessoal da rea operacional. E o mais
importante, com a mnima participao do departamento de qualidade. O
departamento de Qualidade atrapalha na medida em que ele acaba ficando
responsvel pelas atividades voltadas para a qualidade.
Com relao ao empowerment, podemos dizer que no houve aqui
uma mudana efetiva de poder, ou esta delegao. O que pode acontecer
a empresa dar maneiras do funcionrio sugerir idias de melhoria.
funo da gerncia executar a mudana. E senipre dado o retorno aos
funcionrios que participam deste tipo de processo.
Quando se est avaliando pontos crticos na implantao de
programas da qualidade, a gerncia um ponto crtico. A gerncia
intermediria um problema.
173
Uma outra preocupao quanto ao trabalho em equipe. Aqui pode-
se dizer que sempre que um processo necessita, so criadas equipes para
que se resolvam os problemas relacionados quele processo.
Ainda dentro do trabalho em equipe existe um mtodo ou tcnica
usado para o desenvolvimento de idias criativas, que o Focus Group.
Onde se aborda um tema. Rene-se a equipe que tem um determinado
problema. E apresenta-se o tema. Por exemplo, vamos listar aqui porque
vocs no conseguem fazer uma tarefa do jeito que vocs gostariam de
fazer. Uma maneira de se fazer isto atravs de um branstormng, outra
maneira direcionando atravs de m diagrama espinha de peixe, voc'
direciona porque voc j d os temas e o terceiro, o que mais usamos,

que o focus group.
Cada pessoa que est participando recebe um bloco de post-t e em
cada folha ele escreve uma motivo, uma causa ou um problema que faa ele
no ter um desempenho timo. dado 20 minutos para que cada um,
individualmente, escreva o quanto quiser. Comea-se ento a colar na
parede, agrupando por tema, muitas opinies convergem, monta-se ento
estas convergncias e tm-se um histograma de opinies. ( diagrama
CEDAC ). Passa-se ento a elaborao de uma planilha de mesa, cada vez
que ocorrer um problema desses vocs anotam e no final de um perod(),'-
uma semana, um ms, recolhe-se estas planilhas, tabula-se e descobre-se
qual o principal problema, usando Pareto. Passa-se ento a um plano de
ao priorizando os problemas. Sem esta ferramenta, corre-se o risco de
atacar um problema que no o principal, o que pode impactar no resto dos
servios.
174
Dentro deste processo de trabalho em equipe, no existe nenhum
sistema, como planilhas, software, ou outra coisa qualquer para se medir e
manter em arquivo o desempenho das equipes e funcionrios, com relao
a implementao de idias para a qualidade. Mas este um ponto que se
pretende desenvolver aqui na empresa.
Com relao ao programa da Qualidade como um todo, podemos
dizer que houve muitos altos e baixos, principalmente com relao a
participao e envolvimento de todos os funcionrios no processo da
qualidade. Isto pode-se afirmar com certeza. Mas eles foram muitos
menores do qe em empresas com alta movimentao sindical. Existe-
exemplos de empresas que comearam a implantar um programa e ai um
lder sindical com 1 O minutos de preleo destruiu o trabalho de um ano. O
processo aqui foi contnuo, bem devagar, passo a passo, no queremos ter
ISO 9000, no queremos receber nenhum prmio por enquanto;- -- ---
Um outro ponto de mudana foi uma reengenharia no sentido de se
demitir funcionrios. Foram vrios programas que acabaram resultando em
demisso de pessoal e que ainda existe hoje, mas de uma forma positiva,
muitos departamentos esto sendo passados para o exterior, ento as
pessoas tm a oportunidade de se candidatar a cargos fora do Pas.
Houve tambm um estudo da cultura corporativa, antes e depois Ida.,
implantao do programa da qualidade na empresa, pois para se fazer
qualquer coisa o primeiro passo definir a situao atual, depois onde eu
quero chegar, qual o plano. Tem que ser assim. Com isso j se mostrou os
objetivos. A prpria empresa levantou a sua situao atual e ento foi
gerado um plano de ao para se chegar a qualidade total um dia.
175
O meio formal de se passar a nova cultura de qualidade aos novos
funcionrios atravs de treinamentos quando da integrao dos novos
funcionrios a equipe.
O tradicional " o que eu ganho com isso " ao se implementar
programas da qualidade, no aconteceu aqui. Existe uma varivel
psicolgica que o nvel de necessidades insatisfeitas das pessoas. A
teoria de Maslow. Tem pessoas do nosso nvel com curso no exterior, que
tem uma necessidade de se desenvolver profissionalmente, deseja um
plano de carreira, etc. Um operador precisa manter a sua famlia que de
vrios filhos; mora numa favela, ento ele precisa de segurana, uma-
necessidade do primeiro nvel. O que acontece aqui? Aqui voc tem
pessoas de um nvel mais alto, ento as necessidades delas esto mais
acima na teoria de Maslow, que pode ser satisfao pessoal, auto
realizao, etc. Com isso todos participam mais.
A capacitao feita atravs do treinamento. E a autoridade
atravs do empowerment, a empresa tem a seguinte situao, o nvel de
capacitao operacional dos funcionrios muito bom, mas o nvel de
autoridade para desempenhar determinadas funes muitas vezes falha. Em
determinados departamentos, como telemarketing existem falhas, as
pessoas precisam de um pouco mais de autoridade para dar um
atendimento melhor.
Os gerentes pensam e agem como lderes em servios - pessoas
prticas que servem como modelos para guiar e apoiar outras pessoas na
organizao este o chamado estilo de liderana. Com isso espera-se que
os lderes trabalhem como um treinador de basquete, espera-se que eles
176
participem ativamente, que eles orientem ao invs de mandar ou
supervisionar. Orientar a palavra chave.
Sistemas de Reconhecimento
Existe um processo de reconhecimento e gratido na empresa, pelo
que os funcionrios esto fazendo em prol da qualidade. Este sistema de
reconhecimento veio top-down, desenvolvido em Nova York, sem nenhuma
consuiUras bases.
Neste processo existem vrios nveis de premiao, dinheiro,
viagens, presentes, brindes. E tem tambm o que se pode chamar de
reconhecimento informal. Voc est realizando o seu trabalho do dia-a-dia
de maneira que supera as expectativas, ento voc frequentemente
abordado, nesta interao fsica com as pessoas, que existe dentro da
Amex devido ao seu layout, por um diretor, por um gerente que elogia o seu
trabalho. Este tipo de reconhecimento informal tambm muito importante.
Este comportamento to ou mais importante que a premiao formal
existente. Isto feito pela liderana da empresa com muita frequncia. E
tem tambm o great performance, quando o funcionrio d um atendimentc?,,
excepcional ao cliente.
Ns temos aqui na Amex um sistema de premiao, extremamente
completo, extremamente atraente, mas muitas pessoas acabam achando
que ele no justo, que se acaba premiando as pessoas erradas. O que se
177
tem feito para melhorar isto uma maior divulgao do processo de
premiao, e como as pessoas podem participar dele.
Para cada atividade que voc faz alm do seu trabalho, voc ganha
um "Be my guesf'. Por exemplo, imagine que algum precise da sua ajuda,
veio te procurar, e precisa vir no sbado fazer um servio, e este servio
no tem nada a ver com o seu trabalho. Se voc participa voc pode ganhar
um "Be my guesf', que um jantar d at 100 dlares, voc vai janta, ou
almoa com quem voc quiser, traz a nota e a empresa te reembolsa.
Existe tambm a premiao para trabalhos em equipes, com vrios
nveis, meno honrosa, bronze, prata, ouro e dentro da categoria ouro, vo
ser escolhidos grupos que se superaram, que vo ganhar viagens para
Nova York, este tipo de coisa. Mas muita vezes as pessoas falam, que
determinado grupo no trabalhou, no realizou nada, no teve resultado,
mas foi premiac::io, ganhou uma-meno honrosa, ou um bronze. O problema
que se voc no premia este esforo, esta tentativa, com certeza este
esforo voc no vai ter nunca mais. Esta uma das partes mais
importantes, neste sistema de reconhecimento que a empresa tem para com
os funcionrios que realizam esforos para com a qualidade.
A alta administrao e a chefia participam ativamente deste processo
de reconhecimento. Em termos de produo de idias no existe diferena:
entre a alta administrao e os funcionrios. A mensagem que ns
recebemos aqui do presidente a seguinte, se cada gerente formar uma
equipe para resolver um determinado problema, no final do ano ns j
teremos resolvido um monte de problemas, ento esta iniciativa deve partir
178
dos funcionrios. E o presidente pede desculpas quando atropela este tipo
de atitude mudando prioridades etc.
Para entrega dos prmios, brindes, etc., existe uma solenidade que
acontece no final de cada ano, e que tem como objetivo tambm uma maior
confraternizao entre todos que trabalham na empresa.
Empregados
A empresa prev uma pesquisa cm os empregados, como forma de
se conhecer o corpo funcional, bem como suas aspiraes, o que eles
pensam da empresa, e tambm do programa da qualidade implementado.
a chamada Pesquisa de valores que abrange vrios itens, ela muito
extensa, o: que :d todo o dianstico com relao aos empregados: Com
aproximadamente 98 itens. Ela feita anualmente, como j foi dito em uma
questo acima, e a partir deste questionrio gerado um plano de ao que
procura na medida do possvel atender as reivindicaes dos empregados.
O interesse da empresa em saber se os seus empregados esto
satisfeitos ou no, para que a empresa possa, atravs destas questes,
gerar um plano de ao, que procura atender as expectativas:>: ~ s
funcionrios.
Quando surge uma vaga, traado um perfil da pessoa necessria
ao cargo, quais so as habilidades que ela tem que ter, e o grau de
formao desta pessoa. Quando ele entra na empresa, atravs do
treinamento passado a cultura da empresa.
179
Quanto a um programa de sugestes ou idias para a Qualidade, no
existe um programa formal. Se voc tem alguma idia voc apresenta ela ao
seu chefe. Futuramente existe um projeto de se fazer um banco de dados de
idias.
A motivao dos funcionrios para o processo da qualidade foi
iniciada atravs do treinamento de conscientizao e continua atravs do
exemplo dos lideres, da premiao, do reconhecimento e das pesquisas que
so feitas pelo prprio funcionrio. Tudo isto gera aes que do exemplos
para o funcionrio. Realmente o negcio da Amex qualidade, pode-se ver
isto acontecer, atravs de programas como o qualimania. So estes-
detalhes que mantm os funcionrios motivados, alm do exemplo que a
liderana tem que dar.
Sobre os empregados, alm do que j foi dito, sobre as pesquisas
realizadas, os treinamentos, etc; temos a - questo -do -Empowerment-
Podemos dizer que os empregados ainda no tm o poder de alterar os
processos em que atuam. Hoje eles no tem este poder. Hoje eles teriam
que contar com um gerente ou um supervisor com boa vontade para que as
idias deles se tornem realidade. Uma das nossas tarefas ou atividades
aqui no departamento de qualidade, tem sido dar voz a estes funcionrios,
trazendo eles para uma sala, pegando as idias deles e com o nosso
empowerment fazer com que essas idias sejam acatadas, implementadas.
Mas o ideal que o funcionrio tenha por si s o nvel de autoridade para
poder fazer, ou para poder propor uma ao para o seu prprio coordenador
ou para o seu prprio chefe e que isto seja analisado.
180
Clientes
Todos os funcionrios sabem que a empresa tem como objetivo
atender, satisfazer e agregar valor as expectativas dos clientes. Isto est
claro na misso, viso e valores da empresa, e no treinamento que eles
recebem. Quando ele recebe um treinamento j esta embutido o
atendimento ao cliente, como satisfazer o cliente, etc.
O cliente faz parte da misso, viso e valores da empresa. Se voc
ler a misso, a viso e os valores, voc perceber isto. E em uma empresa
totalmente voltada para o cliente, isto tinha que acontecer.
Com relao ao atendimento, existem determinados atendentes que
se destacam por exceder as expectativas dos clientes, mas isto est ligado
ao treinamento que ele recebeu e tambm a cultura pessoal que ele traz
junto. Este tipo de trabalho reconhecido anualmente quando o funcionrio
avaliado.
A empresa tambm definiu os segmentos de mercado onde deseja
atuar. Existe um departamento, o MIS (Management lnformation System),
eles so estatsticos. Eles geram estatsticas que te do perfis de gastos,
por faixa etria, por atividade, por vrias variveis diferentes. Isto utilizado
em programas de marketing, voc define um programa de marketing para
cada perfil de associado especifico.
Existe tambm uma pesquisa sobre a satisfao dos clientes, que a
CSM.
Quanto a relao entre funcionrios e clientes, podemos dizer que os
funcionrios tem autonomia para resolver um problema, melhorar ou superar
181
as expectativas dos clientes, isto desde que esteja dentro do mbito dele.
Ento ele pode resolver. Mas o problema que ele no consegue resolver
na linha porque no possvel. Por exemplo, o l i e n t ~ liga para a Amex
dizendo que tem uma despesa no extrato dele que ele no reconhece, a
atendente ento diz que se ele no reconhece a despesa ento ele no
precisa pagar. Imediatamente ela d o novo valor ao cliente, sem aquela
despesa que ele est reclamando e diz que vai abrir uma pesquisa para
confirmar, se a despesa no foi feita pelo cliente. A atendente passa ento
para o back office. Se no for mesmo do cliente ele no paga. e se for ele
paga no prximo extrato.
Concluses
O que se pode concluir sobre todas as respostas, desta entrevista,
que a American Express realmente implantou uma Gesto pela Qualidade
Total.
Pode-se perceber que todos, ou quase todos, os aspectos
considerados importantes na pesquisa bibliogrfica esto sendo
efetivamente trabalhados de maneira a se buscar a melhoria contnua e c_om
isso o sucesso na implementao de seu programa da qualidade.
A liderana levantada como um dos aspectos importantes, com
relao ao tpico, Alta Direo e Chefias, est sendo muito bem trabalhada.
O treinamento em cascata, do presidente ao nvel mais baixo; a participao
nos treinamentos como multiplicadores, a abertura para que todos possam
182
chegar a diretoria e conversar, a participao do presidente em trabalhos
extras nos finais de semana, quando necessrio; o evento "caf da manh",
enfim todos estas aes esto carregadas de um simbolismo e de um
exemplo, muito fortes. Com isso qualquer funcionrio que chega, tem a
certeza que a empresa tem um programa para a qualidade, e que ele veio
para ficar.
O treinamento, outro ponto tambm considerado importante pela
pesquisa bibliogrfica, tem na Amex uma fiel praticante. Todos so
treinados, e a todos passada a cultura da empresa, existem treinamentos
para todas as ferramentas necessrias- em programas de qualidadef,-
incluindo trabalho em equipe, liderana, mtodos estruturados para a
soluo de problemas, etc.
Ningum vai para a linha de frente da empresa sem receber os
treinamentos necessrios para- atender bem aos desejos e expectativ-as dos
clientes.
A cultura corporativa que ainda est em formao, e que foi e est
sendo mudada na base de muito treinamento; de liderana (exemplos da
alta administrao e chefias); de estratgia competitiva, tendo includo a
qualidade no seu planejamento estratgico; do cliente, que vez a empresa
voltar-se para atender s suas expectativas, enfim tudo o que faz com;que'
uma empresa mude o seu modo de interagir, com o mercado no qual
participa e com os seus funcionrios que fazem a empresa caminhar na
busca dos seus objetivos.
Dentre outros, podemos ainda destacar: o seu sistema de
reconhecimento que procura atender a todos os esforos pela qualidade,
183
incentivando cada vez mais a participao e envolvimento dos funcionrios;
o seus processos que esto sendo mudados e aperfeioados com o objetivo
nico de atender melhor ao cliente; a sua pesquisa com os funcionrios que
procura descobrir todos os anseios e necessidades do corpo funcional, e
que gera um plano de ao obrigatrio, onde se procura atender estas
reivindicaes; a sua pesquisa com seus clientes, onde procura descobrir
tudo que eles desejam para melhorar o seu atendimento e o com isso atingir
seus objetivos.
Enfim pode-se dizer que uma empresa que tem um planejamento
estratgico definido, e com objetivos que so de conhecimento de todo-s, o--
que faz com todos na empresa trabalhem como uma equipe em busca
desses objetivos, tendo a melhoria contnua e a qualidade como
ferramentas a gui-los nesta busca.
Concluindo podemos dizer que para-- a- American
Qualidade no um negcio a mais. A qualidade o prprio negcio. A
empresa escolheu este caminho para seguir.
184
8.2 CITIBANK
A empresa e um breve histrico do processo da qualidade
O Prmio Nacional da Qualidade tem como princpios bsicos
conscientizar para a importncia da Qualidade num cenrio de competio
empresarial, promover os requisitos para a conquista da excelncia e
contribuir para o aperfeioamento do mercado atravs do estudo das
estratgias bem-sucedidas da Qualidade Total.
Preocupaes como estas esto presentes tambm nos 182 anos de _______ _
histria do Citibank. Elas se traduzem na procura incessante das melhores
solues para as necessidades bancrias dos clientes, seja em Nova York,
Cingapura ou So Paulo. A prioridade no atendimento gera desde sempre
inovaes importantes no Banco. J em 1862, por exemplo, crivamos a
figura do Gerente de Conta. Ao longo dos anos, vrias outras iniciativas
pioneiras no Citibank foram se tornando padres em servios bancrios,
como fila nica, as centrais de atendimento telefnico computadorizado - o
nosso CitiPhone Banking -.e os servios a domiclio, entre eles a entrega de
tales de cheque e a coleta de depsitos.
O Citibank est presente hoje em 93 pases e ocupa a primeira
posio entre os maiores bancos americanos. Ao Brasil chegamos em 1915,
apoiados na tradio, ento centenria, dos melhores produtos e servios.
Atualmente so 19 agncias atendendo 7 4.500 clientes, principalmente
pessoas fsicas nos grandes centros urbanos, com renda mensal superior a
US$ 2 mil. Na busca constante da excelncia em servios, foi implantado no
185
Brasil em 1987 o programa mundial de Qualidade, o Quality Service. Este
programa passou por quatro fases distintas e hoje encontra-se na ltima, a
de manuteno, cuja proposta no s satisfazer os clientes, mas sim
encant-los.
Entrevista
Entrevista realizada na sede do Citibank em So Paulo, em
fevereiro/96, com a Sra. Ma. Cecilia Carneiro da Cunha, Coordenadora da
Qualidade no Citibank.
186
Resultado da Entrevista
O texto abaixo o resultado da pesquisa nas empresas, e tem como
base o questionrio, que est relacionado no anexo deste trabalho.
Procurou-se manter neste texto uma sequncia lgica relacionada as
questes. Bem como, preservar s vezes, com riqueza de detalhes, as
respostas dadas, com as palavras dos entrevistados, algumas das
perguntas. Com isso, espera-se que as contribuies sejam maiores
justamente pela descrio dos detalhes encontrados.
Uma metodologia a ser aqui mantida, e que foi descrita e utilizada
quando da pesquisa bibliogrfica, a diviso do Processo da Qualidade
Total em algumas fases importantes de maneira a possibilitar e a facilitar o
entendimento de alguns dos principais problemas encontrados na
implantao de programas como este.
Misso, Viso e Valores
O Citibank est no caminho da Qualidade a muito tempo, foi
ganhador do Prmio Nacional da Qualidade em 1994, para o segmento de
pessoas fsicas, ou seja, o sucesso do programa foi de fato
Apresentamos a seguir a sua Misso, Viso e Valores.
187
Misso
Ser a melhor e nica instituio onde nossos clientes possam
gerenciar toda a sua vida financeira, a qualquer hora, em qualquer lugar e
de qualquer forma que desejem.
Viso
Ter a melhor oferta de produtos e servios para o cliente.
Ser orientado para o cliente, na busca permanente de sua satisfao.
Focar relacionamentos com clientes atuais e potenciais.
Trabalhar para aumentar o relacionamento com os nossos clientes.
Ser uma empresa globalizada.
Ter funcionrios totalmente dedicados aos nossos clientes e
- ---- --- -- --- - -- ---
comprometidos com os objetivos da Organizao.
Buscar lucratividade como resultado do relacionamento com os nossos
clientes e do gerenciamento adequado dos custos e processos.
Valores
Tratamos nossos clientes e uns aos outros com dignidade, respeito e
ateno.
Nossa obrigao aconselhar os nossos clientes e proteger seus ativos
como se fossem nossos.
Somos orientados pelas necessidades de nossos clientes e nos
esforamos para exceder suas expectativas a todo momento.
188
Temos responsabilidade para com as comunidades nas quais atuamos,
investindo no seu desenvolvimento, assim como investimos em nosso
prprio desenvolvimento.
Jamais comprometemos a nossa integridade.
Somos orientados para resultados e persistentes em nossa busca da
excelncia.
Cada um de ns, separados e em conjunto, procura meios para
desenvolver nossas habilidades e melhor servir nossos clientes.
Cultivamos o trabalho em equipe e encorajamos a participao dos
. - .
Citibankers em nosso constante processo de auto-aprimoramento.
Os Citibankers so nosso maior valor e so tratados como tal. Temos o
compromisso de atrair e manter pessoas talentosas.
A misso, a viso e os valores aCima descritos so de conhecimento
de todos os funcionrios do banco, e esta informao passada a eles em
um treinamento inicial, que est vinculado a um programa de integrao do
banco, que dado aos novos funcionrios. Alm disso esta misso nica
para todos os departamentos e todos devem trabalhar tendo-a com guia.
Alm do que foi descrito acima, o banco tm como objetivo principal
dar lucro. Com isto a empresa estar atendendo as expectativas ds
acionistas que so os verdadeiros donos da empresa. Para dar lucro
dependemos do cliente, por isso que a misso, viso e valores esto
relacionadas com o atendimento aos clientes, e com a qualidade desejada.
Assim, o caminho chave para o sucesso exatamente a estratgia
Citibank, a qualidade na prestao de servios, pois como a empresa tem
189
poucas agncias, por restrio do Banco Central, no podemos competir
com os outros bancos, que tem agncias em cada esquina, ento tem-se
que competir por qualidade, ou seja, por rapidez, competncia e ausncia
de erro que so os trs pontos bsicos da qualidade para o banco. Com
isso, a chave exatamente a qualidade do servio que prestado. Se o
cliente no pode vir ao banco tem-se que descobrir meios de servi-lo em
casa. Seja atravs de home banking, acesso direto, banco 24 horas,
Citiphone, motoqueiros que levam e buscam tales, contas a pagar, etc.
A Qualidade faz parte hoje do planejamento estratgico do Banco.
Tanto que a- diretoria da qalidade est ligada diretamente ao presidente do
negcio. Isto a nvel mundial, e o Brasil est muito na frente de outros
pases da Amrica Latina. E devido tambm, a uma concorrncia acirrada
tanto aqui como nos outros pases da Amrica Latina, que o banco tem
que ter uma Qualidade excelente, pois por a que a empresa pode
competir.
O Sistema de Gesto para a Qualidade Total teve como meta
principal estabelecer com os clientes uma interao que permitiu no
somente implantar a Estratgia Citibank, mas aperfeio-la continuamente
de acordo com novas expectativas e necessidades detectadas no mercado.
Alta Direo e Chefias
No Citibank, a alta direo est pessoalmente envolvida na criao e
manuteno de um ambiente propcio conquista da excelncia. Os lderes
190
tem o compromisso com esta postura, pois so eles os principais
disseminadores da cultura da Qualidade, atravs do exemplo e da forma
como gerenciam suas equipes.
Quanto ao tempo dedicado para a qualidade pela alta administrao,
pode-se dizer que no existe um tempo fixo, quando surge um problema
especifico que necessite este envolvimento, consegue-se o tempo
necessrio para a resoluo do problema.
A certeza de que a Qualidade Total um dos fatores principais para
o sucesso levou a organizao a estruturar uma diretoria especfica para a
Qualidade - a Quality Service - que desde 1987 se integrou alta-
administrao. Esta diretoria vem ao longo dos anos desenvolvendo vrios
instrumentos que permitem uma anlise crtica da Qualidade e do
desempenho operacional.
Alm disso, o Citiban!<. {jissemina- esta cultura atravs de grupos
interdisciplinares, multiplicadores do processo, tais como o Comit Snior
de Qualidade, os Grupos "Zero Erro" e o Service Quality Officers.
Com isso, os exemplos surgem de toda parte, e em um processo
consolidado como este, onde a cultura da qualidade j existe, todos os
funcionrios sabem o que tem ser feito para agradar os clientes.
O treinamento dado para a alta administrao, foi um paper que :veior
da matriz, e que era chamado de World Map da Qualidade. Toda a alta
administrao recebeu, leu e discutiu com os seus auxiliares diretos. E foi
baseado neste paper que se comeou a trabalhar a estratgia Citibank.
Quando se comeou a trabalhar com a qualidade, foi feito um
trabalho muito grande de conscientizao dos funcionrios para a
191
Qualidade. O banco j fala em qualidade a muito tempo. A empresa tem o
Service Excellence Award, que uma coisa que existe desde os anos 70,
um programa que veio de Nova York, onde o banco reconhece uma vez por
ano os melhores funcionrios, Estes so indicados por clientes,
fornecedores e pelos prprios funcionrios internos com quem se
relacionam.
Este prmio j existe a muito tempo e quando se comeou a falar em
Qualidade este prmio tomou uma caracterstica mais estruturada, mais
visvel, e ao mesmo tempo promoveu-se campanhas, foram espalhados
cartazes pelo Banco, com os fundamentos da qualidade, e tambm, dava:..se ___ -
uma pequena torre, para cada funcionrio, com os elementos da estratgia
Citibank, e cada vez que se recebia um andar, vinha junto um papel dizendo
qual era aquele elemento e qual a sua importncia. Esses elementos esto
relacionados a todos os produtos do banco, tais -eomo-CWcard,--abertura-de-
conta rpida, etc. E como ultimo elemento o prprio funcionrio do banco.
Como parte integrante desse trabalho de conscientizao, foi feito um
grande esforo de treinamento, treinou-se o Brasil inteiro, todas as filiais.
Com isso, esta conscincia para a Qualidade foi se infiltrando no banco e
hoje em dia pode-se dizer que existe uma conscincia para a qualidade, no
to visvel, pois no se tem mais cartazes, no se tem mais nenhum tipo q
prmio a no ser o mencionado acima, como prmio mundial, mas o
funcionrio contnua trabalhando com qualidade. Isto porque a rea de
qualidade est muito presente sempre.
192
Processos
Quanto aos processos do banco pode-se dizer que todos esto
voltados para atender ou agregar valor ao servio oferecido ao cliente. O
programa da Qualidade no banco, est baseado no PNQ. Quando se
resolveu concorrer ao PNQ, e conheceu-se todas as exigncias do prmio,
descobriu-se que o Banco j tnha praticamente tudo. Talvez no de forma
to estruturada como o prmio exige, mas existiam todos os elementos e
todas as aes requeridas por ele. Ento resolveu-se estruturar e escrever
o livro para se concorrer ao prmio.
A estratgia Citibanking apoia a gesto da Qualidade de processos
no que se refere a globalizao, tecnologia e relacionamento entre cliente e
Banco. Possu processos totalmente estruturados para abertura e
manuteno de relacionamento, bem como criao e manuteno de
produtos e servios. Neles todas as fases so analisadas, institudas,
controladas e aferidas de acordo com normas e metodologias rigorosamente
definidas. E o processo de contratao e acompanhamento de fornecedores
tambm segue estes padres.
O Banco j vem a muito tempo lidando com processos. Para o
Citibank Global Consumer Bank - Brasil a busca de melhoras na Qualidade
e no desempenho operacional representa uma prtica constante e diria,
apoiada por diversas ferramentas j institudas e outras que se somam a
cada dia, entre estas ferramentas podemos destacar:
193
Estrutura tecnolgica constantemente atualizada para subsidiar aes e
tomada de decises.
Anlise e planejamento cuidadosos dos processos.
Total envolvimento dos Citibankers.
Interao entre reas.
Controles e normas criados para todos os processos.
Para o gerenciamento destes processos, existe uma diretoria ligada
diretamente a presidncia. Em cada filial tem uma pessoa que chamamos
- ---
de Service Quality Officer, que a pessoa responsvel pela qualidade na
filial e semestralmente, ou anualmente, dependendo da necessidade, se
rene todas estas pessoas para se rever os conceitos e explicar qual o seu
papel dentro da filial, ou seja, feita uma reciclagem.
Hoje em dia os problemas se resumem a algum erro operacional, e
ao mercado, principalmente as tarifas.
Cada rea do Banco tem suas normas e padres prprios, que so
submetidos aos padres corporativos documentados em manuais. A
auditoria e o cumprimento destas normas e padres funo da diretoria
denominada Compliance. Todas as rea se inter-relacionam e buscam em
conjunto atingir os resultados desejados. E a misso, a viso e os valOres
so a estrela guia na busca destes resultados.
A maior parte das interaes entre cliente e Banco e dos processos
internos acontece de forma automatizada.
A avaliao preventiva da Qualidade em todos os processos no
Citibank feita por meio de revises e anlises peridicas de fluxos, riscos
194
financeiros, segurana e no-conformidades. Para tanto existem duas reas
especficas, o Quality Assurance e a Auditoria Interna.
Com isso, o objetivo de tornar-se um banco globalizado, voltado para
a liderana atravs da excelncia em servios e para a satisfao dos
clientes, tem sido alcanado.
Atravs dos mecanismos de mensurao, abaixo descritos, podemos
acompanhar a Qualidade dos nossos processos, produtos e servios,
monitorando seus resultados e tomando aes preventivas sempre que
necessrio:
Indicadores dos nveis da Qualidade
Indicadores do desempenho do negcio
Indicadores do desempenho dos fornecedores
Indicadores do desempenho -dos processos de produo e do negcio
Indicadores do desempenho dos servios de apoio
Indicadores dos padres da Qualidade perante a concorrncia
A anlise destes indicadores um referencial para a melhoria
contnua e para a superao das expectativas dos clientes. Seus resultados
vm apresentando tendncias bastante positivas que
competncia do Citibank Global Consumar Bank - Brasil em cumprir sua
misso, viso, valores e os fundamentos da Qualidade.
Nos itens Qualidade das operaes e servios de apoio, surgem
resultados significativos. Conseguiu-se ainda uma reduo no percentual de
195
no-conformidades atravs da intensificao de programas de treinamento
dirigidos aos funcionrios e fornecedores.
A evoluo do nvel de utilizao de produtos e servios e da
concentrao do volume financeiro por cliente demonstra que eles tendem a
concentrar seu relacionamento com o Banco. Este resultado consequncia
do alto grau de satisfao com os produtos do Citibank.
O banco possui ainda um comit para o aperfeioamento dos
processos da empresa. Este comit chamado de " Zero Erro ", funciona
principalmente nas filiais do Rio e So Paulo. No Rio, o comit, alm de
uma pessoa da rea de qualidade, tem uma pessoa de tecnologia, u m ~ - ---
pessoa de operaes a nvel Brasil, porque estas reas esto l, alm de
representantes da filial. Aqui em So Paulo, tem um representante de cada
filial, so seis filiais, pois a filial da Avenida Paulista divida em trs
segmentos, o Citione, -que o pessoal com renda menor,--o Gitiold, ql.le----e-
pessoal com renda maior, e o Citiempresa, que so as pequenas empresas.
So trazidos os problemas de cada rea, e discute-se se o processo, se
um erro de um funcionrio, enfim discute-se dificuldades de sistemas e o
que deve ser feito para resolver o problema. Se no puder ser resolvido na
hora deixa-se algum encarregado de resolver e trazer a soluo para a
prxima reunio. feita uma ata e distribuda a todos na empresa. -- ,,';i'.
Uma outra ferramenta muito utilizada pelo banco o benchmarking. A
empresa faz e benchmarking para vrios bancos. A fim de estabelecer
padres e controles rigorosos para aferir seus resultados mercadolgicos, o
Citibank mantm uma criteriosa poltica de benchmarking, procurando
referenciar e comparar prticas, processos, ndices, performance e
196
resultados, seja internamente ou com empresas lderes de mercado dentro e
fora do setor financeiro.
Utiliza-se diversas fontes para comparao com a concorrncia, entre
elas o compartilhamento de informaes com bancos filiados Febraban,
pesquisas desenvolvidas internamente ou contratadas externamente,
contatos com os gerentes de produtos e servios de instituies
concorrentes e o feedback de clientes que tambm so clientes de outros
bancos. Informaes sobre o grau de satisfao de clientes so
sistematicamente cruzadas com dados de desempenho de produtos e
servios. O objetivo identificar oportunidades de melhoria e propor aes. ----------- --
Existem ainda vrios outros processos, entre eles, o ABC (Activity
Basic Cost), que usado para se estudar quanto custa cada atividade.
Exemplo, quanto custa abrir um conta, quanto custa entregar um talo, etc.
Enfim, todos os processos esto voltados para oferecer uma melhor
qualidade aos clientes.
Treinamento
O treinamento foi uma coisa bsica para se chegar at o prmio, fez-
se treinamento sobre os trs conceitos bsicos da qualidade para o banco,
competncia, rapidez e ausncia de erro. Treinou-se desde a alta
administrao at o nvel hierrquico mais baixo, houve tambm
treinamento sobre qualidade de vida, pois no se pode ter qualidade se os
197
funcionrios no tem noo do que qualidade de vida, ou pessoal. Houve
treinamento sobre todas as estratgias Citibank, inclusive, o banco tem no
seu sistema, um treinamento introdutrio informatizado disponvel para os
novos funcionrios, com os valores, a misso e a viso.
Quando se comeou, o processo de qualidade no Banco, a rea de
treinamento, junto com a rea da qualidade elaborou todos os treinamentos
e apostilas e ento estes treinamentos foram passados a todas as pessoas
do banco.
Como o Citibank, hoje, est na fase de manuteno do processo da
Qualidade; regulares para a alta administrao e chefias
no so to necessrios. Quando surge uma necessidade especfica o
treinamento feito e todos participam.
Como j foi dito acima, o treinamento sempre foi a base de tudo.
Treinamento, palestras, reunies com todas as filiais, com todo o pessoal de
cada filial, no final de semana para se falar sobre qualidade, sobre a
importncia, sobre a estratgia, fazer maratonas de qualidade, etc. Isto tudo
foi feito exaustivamente. Foi desenvolvido com o diretoria da qualidade
muitos treinamentos para a qualidade, e outros vieram de Nova York.
Uma das coisas que fundamentais para a nossa Qualidade foi a
tecnologia, o nosso sistema muito amigvel. E muito fcil um
chega aprender como usar os sistemas, navegar nas telas, etc. Esta
tecnologia est apoiada no Global Relationship Bank, que a arquitetura do
sistema do banco e que foi desenvolvida para ser amigvel, ser o mais
simples possvel, e permitir que os treinamentos iniciais sejam dados via
sistema."
198
J sobre consultoria externa na rea de treinamento, basicamente a
viso de treinamento do banco a seguinte, tudo que for tcnico, da rea
bancria, o Banco ensina, sabemos melhor do que ningum sobre isto. Por
exemplo, se treinamento , em crdito, em tecnologia, ou operacional,
busca-se funcionrios do banco, d-se um treinamento de como treinar
pessoas e o banco d o suporte, como apostilas, etc. Quando o
treinamento comportamental ento tem que ser um consultor externo, por
exemplo, se o treinamento em qualidade de vida, procura-se trazer
algum que entenda realmente do assunto, como um psiclogo, por
exempl. Isto fundamental para qUe as pessoas acreditem no
Indicadores de Desempenho
O desempenho de cada departamento medido atravs de duas
medidas. Existe um processo de avaliao de desempenho que anual e
que atinge a todos os funcionrios da empresa. Esta tambm uma
maneira de se avaliar um departamento, avaliando o grupo de pessoas
deste departamento. E uma outra maneira de avaliao, voltada mais para
os departamentos ligados as reas operacionais, que esto diretamente
ligados a qualidade dos servios, so os indicadores de qualidade. Estes
indicadores de qualidade so determinados quando da estruturao de um
novo servio ou departamento.
Quando o banco entra com uma rea nova, por exemplo a de
Telemarketing, para se determinar os novos indicadores, faz-se uma
199
reunio com o pessoal operacional perguntando, por exemplo, quanto
tempo vocs acham que tm que ter para atender uma ligao e dar uma
resposta para o cliente. Eles determinam o tempo e ento pe-se aquele
indicador no ar; por um ou dois meses para teste. Se o atendimento est
sendo feito em tempo menor, diminui-se o indicador. Se o indicador est
muito puxado, aumenta-se o indicador. Ou seja, os indicadores so
desenvolvidos na base de testes, at que se encontre o indicador ideal.
Como um outro exemplo pode-se citar que, quando comeou-se a
testar o tempo de espera na fila, tinha-se determinado sete minutos na fila
de espera, mas o cliente falou, em uma pesquisa, que a expectativa dele era-
de at dez minutos, ento o banco no precisava ter um indicador de sete e
podia ter menos caixas. So coisas que podem ser balanceadas.
Para a verificao do desempenho dos funcionrios, existe um
processo de avaliao de desempenho,. que-est estr-eitamente -ligado--a-
estratgia do Banco. Ele focado no que o officer faz para o cliente.
Uma outra forma de se medir o desempenho atravs dos
indicadores da Qualidade. Com eles os funcionrios podem acompanhar
como esto participando do processo da Qualidade, j que todos trabalham
com metas de vendas a serem cumpridas
Estes indicadores so:
Satisfao de Contas Novas
Entrega do Primeiro Citicard
Entrega do Primeiro Talo de Cheques
Entrega da Senha do Citicard
200
Informaes sobre Produtos e Servios
Fila nica
Fila Exclusiva
Fila de Talo de Cheques
Tempo para Atendimento
Tempo para Atendimento no Citiphone Banking
Linhas livres no Citiphone Banking
Monitoramento no Citiphone Banking
Abandono de Ligaes do Citiphone Banking
Coletas de Depsitos a Domiclio
Entrega de Talo a Domiclio
Disponibilidade de Equipamentos Self-Service
Tempo de Entrega de Extratos
Utilizao da Agenda Eletrnica
Disponibilizao no On-Line dos Dados Atualizados dos Clientes
Tempo Mdio de Resposta do Sistema
Sistema no Ar
Cartas ao Presidente
Resoluo de Problemas.
Como explicado acima, atravs dos, indicadores da Qualidade e dos
relatrios mensais, por rea e por funcionrio, e tambm em funo das
metas de venda, pode-se monitorar o desempenho de cada um.
201
Estrutura e Cultura Organizacional
O Citibank dividido em dois bancos. O Banco Pessoa Fsica, e o
Banco Pessoa Jurdica. Para deixar claro, o banco que ganhou o Prmio
Nacional da Qualidade foi o banco Pessoa Fsica.
Para nortear o gerenciamento de seus recursos humanos, o Citibank
adota um conjunto de princpios denominado de EPM- Excellence in Peop/e
Management (Excelncia no Gerenciamento de Pessoas). Alm de garantir
que todos os funcionrios sejam tratados com dignidade, franqueza,
honestidade e justia, o EPM promove: -
Meritocracia
Empowerment - iniciativa independente
Disposio para ouvir e comunicar
Desenvolvimento profissional
Teamwork- trabalho em equipe
Baseadas no EPM so definidas todas as diretrizes de Recursos
Humanos, de forma a assegurar que os melhores profissionais do mercado
sejam atrados para o Citibank. .. . ~
Quanto a gesto participativa e a autonomia que os funcionrios tm
para mudar os sistemas e processos em que atuam, pode-se dizer que
uma coisa que est ligada diretamente a cultura da empresa. O banco
sempre foi muito aberto a sugestes de mudana, talvez pelo fato de no ter
um nico dono.
202
Com isso, os funcionrios tm autonomia para alterar alguns fluxos
de servios. J para alterar algum sistema mais complexo, por exemplo, um
gerente mudar um plano de benefcios, tm que se desenvolver um plano e
levar ao Po/ice, que uma reunio com todos os diretores, onde as
mudanas propostas vo ser discutidas. Uma coisa que impacte na
estratgia do Banco, na vida dos funcionrios, etc, discutido pela diretoria.
Quanto ao empowerment pode-se dizer que ele existe dentro do
conceito geral, ou seja, todo mundo pode dar sugesto, e se for para mudar
uma coisa simples do trabalho do dia-a-dia isto mais fcil, agora para
mudar alguma coisa institucional ento-o caminho mais difcil.
Quanto ao trabalho em equipe, ele tambm existe. Menos do que se
gostaria que houvesse, mas existe. Quase todo ano em algum momento
feito um treinamento em equipe, para filiais, para grupos de reas
especificas. Este tipo de trabalho avaliado, ou seja, se o funcionrio
consegue trabalhar em equipe, ou se o supervisor dele incentiva o trabalho
em equipe, esta avaliao ir fazer parte da avaliao anual de cada um.
J quanto a um treinamento especfico, tanto em gesto participativa,
quanto em trabalho em equipe, pode-se dizer que ele aconteceu no incio
do programa, quando foi treinada toda a diretoria. Hoje em dia isto j est
interiorizado, pois o banco est trabalhando isto desde 1982. Portanto. tern-
se uma cultura muito forte, que comea no recrutamento e no programa de
trainee.
A participao e motivao, com relao ao trabalho, . constante,
uma vez que nada pessoal pode impactar a qualidade do trabalho feito. A
cultura em qualidade do Banco muito forte, pois o processo est em uma
203
quarta fase que a de manuteno, o funcionrios tm que, no apenas
satisfazer as expectativas dos clientes, mas encant-los.
Um outro ponto importante, a ser salientado, quanto a cultura
organizacional, que em virtude do longo tempo de implementao do
programa da qualidade, a cultura anterior parece no mais existir.
Quanto a cultura atual, pode-se dizer que existe uma forte cultura
para a qualidade, por exemplo, um funcionrio da recepo, que atende o
cliente quando ele entra na filial, uma atendente do Citiphone, uma pessoa
do telemarketing, todos estes funcionrios tm muito forte dentro deles, uma
cultura da qualidade que atender bem ao cliente e um outro ponto tambm
interiorizado que ele, o cliente, tem sempre razo at que se prove a ele o
contrrio. Ento pode-se dizer que existe uma cultura para a qualidade.
Quando um novo funcionrio entra no banco, ele tem trs semanas
de treinamento, onde passado a ele toda a cultura-da
esta necessidade de se estar sempre atendendo o cliente com cortesia
mesmo que o cliente esteja nervoso, etc.
No Citibank, realmente, se conseguiu implantar o programa da
qualidade, sem que ningum perguntasse, "o que eu ganho com isso". Por
que todos ganham. O banco ganha em produtividade, em uma maneira
melhor de se fazer o trabalho, com o cliente mais satisfeito, sem ter que'
ouvir muita reclamao, etc.
Podemos concluir este tpico dizendo que o Sistema de Gesto para
Qualidade Total do Citibank, como j foi dito, est baseado no trinmio
competncia I rapidez I ausncia de erros. Neste contexto, fcil
perceber o papel vital do fator Recursos Humanos. O Citibank tem como
204
uma de suas metas desenvolver plenamente o potencial de sua equipe para
garantir os resultados esperados em Qualidade e no desempenho
operacional.
Os funcionrios - os Citibankers - so o maior diferencial do Banco
junto concorrncia. Por isso, eles esto entre os nove elementos-chave da
Estratgia Citibanking. O perfil de um Citibanker rene estas caractersticas:
Orientao clara para clientes e excelncia em servios,
Atitude de " possvel fazer'',
Habilidade em estabelecer riovos relacionamentos,
Rapidez em traduzir no-conformidades em oportunidades, e um
Profundo esprito corporativo em relao ao Citibank.
Sistemas de Reconhecimento
Existe um prmio mundial para a qualidade. Quando um funcionrio
ganha este prmio, o seu nome escrito no vidro, na porta da dependncia.
Existe um painel igual na sede do banco em Nova York. Para a alta
administrao este tipo de prmio no utilizado, pois a empresa entend
que se o funcionrio chegou a diretor porque ele j mostrou o seu valor.
Este prmio compreende, o nome escrito no vidro, 1 000 dlares, uma
placa, um medalho de acrlico e um pino de qualidade. o prmio dado
uma vez por ano, e existe todo um processo para se indicar um funcionrio.
Este mesmo prmio tambm dado para as equipes.
205
O prmio financeiro mnimo, mas quando um funcionrio ganha um
prmio nacional da qualidade porque ele um bom funcionrio, junto com
isso tem a avaliao, o aumento de mrito e o aumento de bnus se ele for
um officer. Aqui no existe um jornal s para a qualidade. Os artigos de
interesse, assim como os nomes dos premiados, saem no jornal da
empresa. Existe tambm um mural nas dependncias do banco, onde so
tambm mostrados os artigos de interesse geral.
Para avaliar a indicao para o prmio, existe um comit, que
formado por altos gerentes e est ligado a rea de RH. E existe tambm um
percentual limite; dentro da populao de funcionrios do banco, que podem-
ganhar o prmio.
Existem tambm programas especiais para o reconhecimento do
esforo individual na busca da excelncia em servios. Entre eles esto o
ServiceExcellence Award, o Gold Award e o Destaque em Qualidade.
E ainda como destaque, existe um jantar anual, que rene todos
funcionrios, do Brasil inteiro, e suas famlias, aqui em So Paulo, para a
entrega dos prmios, bem como para uma maior integrao entre as
pessoas que trabalham no Citibank.
Empregados
Quanto preocupao da empresa com relao aos empregados,
existe uma pesquisa anual de satisfao dos empregados, que chama-se
view point, onde so feitas as mesmas perguntas para todas as filiais do
206
banco no mundo inteiro. Ento feita uma comparao do Brasil com os
outros pases da Amrica Latina, com relao a satisfao dos empregados,
pois o Brasil pertence a esta diviso. Esta pesquisa feita uma vez por
ano, para todos os empregados e uma atribuio da rea de RH. Ela.
tambm dividida por rea, cada rea recebe o resultado geral e o da sua
rea. E ento, cada rea tem que trabalhar nos seus pontos fracos, que a
pesquisa mostrou.
Quanto a um programa de sugestes dos empregados para
melhorias, podemos dizer que existe e que todos podem contribuir com
sugestes a qualquer momento. O Banco bastante aberto a isto. Existe
uma campanha de sugestes, que um programa da rea de RH que
premia sugestes principalmente das reas operacionais, para se rever
fluxos, diminui-los, etc. O programa existe e funciona, ele premia duas
vezes por ano- e no fim do -ano- d-se -um prmio maior para a- melhor
sugesto. Como exemplo, podemos citar o de um envelope confidencial que
antes era usado apenas uma vez, e que com uma pequena alterao
passou a ser usado at trs vezes.
Em funo da falta de pessoal, este tipo de programa atinge mais as
reas operacionais, nos nveis mais baixo, onde o prprio gerente mais os
empregados, podem fazer pequenas mudanas. ""\ -- ;
Quando se comeou a campanha da qualidade em 86/87, com o
programa de forma estruturada, foi feita uma grande campanha para a
conscientizao e a motivao de todos os funcionrios. Tinha uma que se
chamava "d um positivo para a qualidade", que era um carto com o
positivo na frente, e onde atrs, um cliente, ou um funcionrio, escrevia, eu
207
quero dar um positivo para fulano, por algo que ele fez. O cliente, tambm
podia participar, dando um positivo quando ele era bem atendido, ou
quando ele achava que devia.
Isto existiu nesta poca, em que se estava conscientizando os
funcionrios para este tipo de ao, para a necessidade de se estar atento
para qualidade no servio prestado, mas depois disto, com os outros
treinamentos desenvolvidos, com a qualidade sendo sempre facada em
qualquer palestra, qualquer reunio, a cultura para a qualidade foi
definivamente integrada ao dia-a-dia dos funcionrios do banco.
Por exemplo, em relao ao nmero de reclamaes que o banco --
tem, isto uma coisa pela qual se est sempre muito atento. A empresa
est sempre tentando descobrir o porque dessas reclamaes, qual o ponto
vulnervel neste momento, porque sempre se tem um ponto , mais
vulnervel. Em determinado momento, esto reclamaAde-das tarif-as,-G--Ettie
se pode fazer para melhorar estas reclamaes, isto est muito ligado a
rea de marketing, que desenvolve os produtos, e a rea de comunicao,
que faz a propaganda da empresa, etc.
A partir deste estgio, onde o banco chegou, a cultura j est bem
interiorizada pelos funcionrios, qualquer trabalho que ele realize, ele
estar sempre pensando no cliente e na qualidade que o servio tem que
ter.
Existe tambm na empresa um outro processo, que funciona como
um forte exemplo, o chamado caf da manh, que requer a participao
da gerncia. Quando uma rea sente que est com problemas, faz-se uma
208
reunio com o pessoal da rea, coordenada pelo departamento de recursos
humanos para a resoluo dos problemas.
Clientes
O mercado financeiro extremamente dinmico e o relacionamento
com o cliente direto e praticamente dirio. Por isso, considera-se que as
ferramentas formais, como as diversas pesquisas de satisfao e as
informaes obtidas atravs dos canais de comunicao com os clientes,
so importantes para a identificao de seus requisitos presentes e futuros.
As reclamaes e sugestes apuradas neste processo so
transformadas em oportunidades de aprimoramento.
Atender cada vez melhor o cliente um fator critico de sucesso, pois
como foi dito acima, em funo da concorrncia cada vez maior e tambm
pelo fato do Banco ter poucas filiais, a diferenciao ocorre atravs do
atendimento ao cliente.
Alm de uma pesquisa geral de satisfao que feita anualmente,
com um percentual da base de clientes, escolhido aleatriamente. Tem-se"
x " clientes de filiais do interior,
11
x " clientes do Citione Rio,
11
x " clientes do
Citione So Paulo,
11
x " clientes do Citiempresa Rio e
11
x " clientes do
Citiempresa So Paulo, que formam a base de pesquisa. uma pesquisa
estruturada e institucional, sendo que as mesmas perguntas so feitas para
o Brasil, a Argentina, o Chile, a Colmbia e o Mxico, e depois so
comparadas as respostas.
209
Existe um banco de dados para as pesquisas realizadas. O Banco
tem quatro tipo de pesquisas permanentes que so feitas quando: o cliente
abre a conta; 45 dias depois da abertura da conta, est em discuo se este
tempo muito grande, est se pensando em diminu-lo; quando o cliente
fecha a conta e a de resoluo de problemas.
mandado um questionrio pequeno para o cliente em todas as
situaes acima. E se um cliente telefona para uma reclamao, o primeiro
canal dele o citiphone, mesmo que ele fale com gerente, ele tem que
passar pelo citiphone, por uma rea de resoluo de problemas, onde esta
- reclamao- ser inserida no sistema, receber um nmero e ser dado ao--
cliente uma data do retorno, sobre a sua reclamao. Ai a rea de resoluo
de problemas, do citiphone, passa esta reclamao para a rea de
competncia, seja operaes, seja o gerente, ou a rea de tecnologia. A
rea do citiphone tem a obrigao de fazer um follow-up, para que ou ela ou
a rea de competncia responda ao cliente em "x" dias. Existe um banco de
dados com todas as reclamaes que so pesquisadas, e com os dados do
acompanhamento dado quela reclamao, por exemplo, em quanto tempo
foi respondida, etc.
Quando um cliente tem uma reclamao resolvida ele recebe uma
pesquisa para dizer, se foi bem atendido, se tudo foi resolvido\ com
presteza, etc.
Uma outra iniciativa que evidncia a preocupao em atender as
necessidades dos clientes est na segmentao da base de clientes de
acordo com o seu perfil. Com base nisto foram criados dois segmentos -
Citi-One e o Citigold- com Gerentes de Relacionamento especficos, que
210
seguem um padro de atendimento baseado em respeito mtuo e confiana.
Este padro comea no prprio ambiente de trabalho, sadio, cooperativo e
profissional, que leva os funcionrios a se sentirem orgulhosos em trabalhar
no Citibank Global Consumer Bank - Brasil.
Existe um conjunto de fatores que explica o resultado da ltima
Pesquisa Anual de Satisfao de Clientes. Em 1993, no Brasil, foi registrado
um ndice de 95 % de satisfao, o maior j alcanado nos 93 pases onde o
Citibank est presente.
Pode-se dizer que o Sistema de Gesto para a Qualidade Total
implantado no Citibank com foco no cliente permite que, independente d
impactos internos ou externos, haja uma continuidade em oferecer aos
clientes produtos e servios com um alto padro de Qualidade e segurana,
alm de um atendimento diferenciado e da convenincia que se traduz em "
The Citi neve r sleeps ". - - -- -
Concluses
O que fica claro aps esta entrevista que no Citibank a cultura para
a Qualidade parece estar interiorizada por todos os No
existem mais campanhas, com cartazes para todos os lados, jornais para a
qualidade, slogans, etc; para a conscientizao de todos na empresa. Os
programas para a qualidade, os processos e sistemas de reconhecimento
parecem estar integrados a empresa, como se j fizessem parte dela desde
o seu incio.
211
Como o prprio banco diz, eles esto em uma quarta fase do seu
programa da qualidade, que a de manuteno. Os indicadores da
qualidade so acompanhados e quando surge algum problema aciona-se
um comit, ou uma equipe, para se corrigir o erro e rearranjar o sistema, se
necessrio, para que aquele erro no ocorra novamente.
Quanto aos aspectos considerados crticos podemos dizer que todos
foram objeto de ateno, pelo banco, principalmente no incio do processo
de implementao. Podemos afirmar isto em funo do que nos foi passado
I
durante a entrevista e tambm pelos sistemas que esto hoje em
funcionamento, e que foram descritos na entrevista.
Pois todos os processos operacionais parecem estar todos sobre
controle; o sistema de reconhecimento que j funciona a muito tempo e
parece satisfazer a todos uma vez que veio pronto de Nova York e no foi
alterado ao longo do tempo; o treinamento que est embutido no sistema-de- -- -------- -
computadores do banco, o que deixa transparecer que o mesmo est
sedimentado como treinamento e suficiente para todos os novos
funcionrios que chegam, os empregados que tm uma pesquisa anual
onde colocam necessidades e problemas e os clientes que tm pesquisas
regulares onde colocam suas necessidades, o que permite ao Banco
acompanhar o que os clientes desejam e o que necessrio que. se
melhore.
Quanto a liderana, da alta administrao, e os exemplos que eles
devem mostrar durante o seu trabalho, no sei se em funo da estrutura
organizacional do Banco, parece estar um pouco longe do funcionrio de
ponta, talvez o superior imediato exera essa liderana, o que pode
212
compensar este fato, mas que aumenta a sua responsabilidade, pois ele
tem que demonstrar todo o comprometimento da alta administrao com o
programa da qualidade e alm disso ser um lder para com seus
comandados.
Por tudo que foi dito, parece realmente que o banco est em uma
fase de manuteno do seu Programa de Qualidade Total, o Quality
Service. E os pontos importantes desta fase parecem ser o
acompanhamento das reclamaes dos clientes, da entrada no sistema, at
a sua resposta, por algum departamento do banco; a melhoria dos
processos com base nas pesquisas permanentes com os clientes; a--- - - -
arquitetura do sistema operacional do banco que permite ao usurio se
integrar rapidamente, facilitando o seu uso e os indicadores de desempenho
e os prmios que lembram constantemente que a qualidade no atendimento
um diferencial competitivo do Banco. -
Podemos afirmar ainda que pelo fato de uma empresa do porte do
Citibank, uma empresa que parece buscar o seu aprimoramento
constantemente, estar na fase de manuteno de um Sistema da Qualidade,
porque a Qualidade realmente tem o seu valor e tambm porque ela pode
se tornar um diferencial competitivo na estratgia global de qualquer
empresa.
213
8.3 SERASA
SERASA - Centralizao de Servios dos Bancos
uma empresa prestadora de servios. Criada em 1968 com o
objetivo inicial de centralizar os cadastros dos Bancos e desenvolver
anlises econmico-financeiras das empresas para dar apoio deciso de
crdito, a SERASA tornou-se o maior banco de informaes econmico-
financeiras e cadastrais da Amrica Latina, com exclusiva cobertura em todo
o territrio nacional.
O principal mercado da SERASA, no qual lder absoluta, o setor
financeiro, segmento com maior demanda por informaes de apoio s
decises de crdito e negcios do Pas. Nos ltimos anos, a SERASA
passou a prestar servios tambm ao mercado no-financeiro, de acordo
com programas e aes estruturadas que se apeiam no conceito de
"Cooperao com Competitividade". Estendeu seus servios e produtos a
todos os setores da economia, fornecendo informaes para empresas dos
vrios ramos e portes, diretamente ou atravs de mais de 550 Entidades de
Classe. Essa estratgia possibilitou empresa caminhar ruma conquista
da posio de lder tambm nesses mercados.
O banco de dados da SERASA conta com informaes de todas as
empresas legalmente constitudas no Brasil, isto , cerca de 8,6 milhes,
entre as quais, 4,2 milhes em atividade, e de todas as pessoas fsicas que
exercem alguma atividade econmica.
214
Atravs de 130 Agncias/Postos Avanados, a SERASA est
presente em todo o Brasil, coletando dados sobre empresas e pessoas
fsicas em fontes oficiais e apropriadas. Esses dados so processados e
armazenados para serem disponibilizados aos clientes por meio de extensa
rede de teleprocessamento durante 24 horas por dia, inclusive aos sbados,
domingos e feriados.
A diversificao de produtos e servios e meios de ligao permitem
opes adequadas em funo de seus nveis de suficincia de informaes
e volumes de consultas, bem como em razo dos seus recursos
tecnolgicos de acesso aos computadores SERASA; de- forma a oferecer
servios com rapidez e custos compatveis com as necessidades.
Os produtos e servios da SERASA podem ser acessados atravs de
todos os meios informatizados que a atual tecnologia permite, tais como:
telefone, fax, telex, microcomputador, terminal. de -vdeo.-EGI --Intercmbio
Eletrnico de Dados e ligao computador a computador. Esto conectados
SERASA 51.000 terminais ligados direta ou indiretamente ao seu banco
de dados. Essa condio, pouco comum em todo o mundo, foi conquistada
pela empresa nos ltimos anos.
Como instituio dedicada prestao de servios, a SERASA, para
fornecer informaes seguras e confiveis a todo o mercado, investe seus:..:
resultados em renovaes constantes de seus equipamentos e instalaes,
em inovaes tecnolgicas, em treinamento de seu pessoal, em programas
de melhoria da Qualidade e em pesquisas, com foco no cliente e sua
satisfao.
215
Organizada de forma matricial, com foras-tarefas e gerncias de
projetos, a empresa ganha a flexibilidade das estruturas para as adaptaes
e os ajustamentos necessrios a uma organizao eficaz voltada tambm
para resultados.
A valorizao das pessoas que trabalham na SERASA tem prioridade
mxima entre as mais importantes estratgias da empresa, visando manter
a liderana e incorporar os valores da Qualidade Total na gesto de seu
dia-a-dia e na otimizao do relacionamento com seus clientes. Seus 1.300
integrantes, conscientizados e treinados com base no conceito SER
SERASA, so os principais responsveis pelo grau de excelncia alcanado-
pela empresa.
Entre os principais produtos da SERASA podem ser citados a FICA-
Ficha Cadastral e de Anlise, o CONCENTRE - Consulta Central de
Restries e o ACHEI - Recheque - Arquivo -de--Gileques---1Fre"l:llafes
1
Roubados e Extraviados.
A FICA um completo instrumento de avaliao da situao
econmico-financeira das empresas de todos os ramos e portes e
fundamental na orientao segura e confivel para as decises de crdito,
permitindo a prospeco seletiva do potencial de clientes. Outros produtos,
igualmente importantes como apoio ao crdito, que fazem parte da famlia,
da FICA so: FICO - Ficha Comercial, FICA - Bancos Comerciais e
Mltiplos, FIS - Ficha da Informao SERASA e FAS - Ficha de Anlise
SE RASA.
O CONCENTRE o maior banco de dados de restries ao crdito
da Amrica Latina. Rene mais de 100 milhes de informaes sobre
216
pessoas fsicas e jurdicas, com exclusiva cobertura nacional, abrangendo
cheques sem fundos, roubados e extraviados, protestos, concordatas,
falncias, aes executivas e de busca e apreenso at participaes em
insucessos empresariais.
O ACHEI- Recheque um sistema inovador de proteo ao cheque
como meio de pagamento. Ele fornece informaes instantneas sobre
cheques roubados, extraviados e sem fundos ao comrcio, empresas e
Bancos e possibilita, ainda, aos correntistas a comunicao imediata a
SERASA de perdas e roubos de cheques . O produto foi desenvolvido para
centralizar todas as informaes sobre emitentes de cheques sem fundos e--
canalizar sua remessa para o Banco do Brasil, disponibilizando-as, ao
mesmo tempo, para todos os bancos participantes e clientes da SERASA.
Histrico da Qualidade
A semente do Programa da Qualidade foi lanada em 1990, com "O
Ano do Cliente", quando se substituiu o conceito "usurio" por "cliente". Em
1991, sob o tema "Modernizando para Atender Melhor", iniciou-se de forma
sistmica o processo. Foi, ento criada a Coordenadoria da Qualidade e-o
Comit Gerencial da Qualidade, estabelecendo-se o Planejamento
Plurianual e a monitorao atravs de indicadores da Qualidade. Nessa
etapa, foi aprofundado e reforado o enfoque do processo por meio de
parceria com um consultor externo especializado, em atuao contnua e
integrada na estrutura organizacional da empresa.
217
Em 1992, "Ano da Qualidade", adotou-se a filosofia do trabalho em
equipe atravs de Grupos da Qualidade, Clulas de Produo e outros
sistemas de trabalho voltados para o alto desempenho. Foi criado e
sistematizado o Feedback do Cliente e realizado treinamento especfico
destinado ao aprofundamento de conhecimento sobre as Sete Ferramentas
da Qualidade, os Ss, Kaizen e outros, intensificando-se tambm a prtica da
Reengenharia.
"Competncia para a Qualidade" foi o tema de 1993, quando se
estabeleceu o sistema de medio da satisfao dos clientes internos e
bem-como o programa de reconhecimento e pesquisas especficas
dirigidas a rastrear mais profundamente as causas de satisfao do pessoal
interno. Foi criado tambm o "Contrato de Desempenho de Pessoal" e novo
processo de "Avaliao de Desempenho".
Em 1994, encontrava-se completamente institudo o ambiente para a
Qualidade na SERASA. As pessoas j viviam intensamente o conceito
inovador no qual a melhoria pessoal se reflete na melhoria da empresa e
vice-versa. O movimento tomou o nome "SER SERASA". Deu-se, ento,
incio ao Programa de Reconhecimento da Qualidade. Foram avaliadas e
melhoradas as ferramentas e processos utilizados e a empresa passou a
integrar .os conceitos do PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ao
Processo da Qualidade SERASA. O reconhecimento externo se deu com o
Top de Marketing, Top de Recursos Humanos, Marketing Best, bem como
com a classificao de finalista do PNQ-94.
Com o conceito "SER SERASA" com Qualidade Rumo ao Novo
Milnio, em 1995, intensificaram-se as pesquisas em profundidade e o
218
gerenciamento de projetos e processos. Foi ampliado o conceito de
"Gerente Empresrio" e fortalecida a Gesto de Relacionamento com o
cliente. Desenvolveram-se cursos de Auditores Internos para obteno do
certificado ISO 9000 visando a qualidade e reconhecimento para atuar no
mercado externo.
Vencedora do Prmio Nacional da Qualidade 1995, a SERASA foi
reconhecida pela Fundao Nacional da Qualidade como empresa de
Classe Mundial.
Entrevista
Entrevista realizada na sede da SERASA em So Paulo, em
Dezembro/95, com o Sr, Eduardo- Kazuo i m o r i ~ Coordenador da Qualidade
na SERASA.
219
Resultado da Entrevista
O texto abaixo o resultado da pesquisa nas empresas, e tem como
base o questionrio, que est relacionado no anexo deste trabalho.
Procurou-se manter neste texto uma sequncia lgica relacionada as
questes. Bem como, preservar s vezes, com riqueza de detalhes, as
respostas dadas, com as palavras dos entrevistados, algumas das
perguntas. Com isso, espera-se as contribuies sejam maiores pela
descrio dos detalhes encontrados.
Uma metodologia a ser aqui mantida, e que foi descrita e utilizada
. .
quando da pesquisa bibliogrfica, a diviso do Programa da Qualidade
Total em algumas fases consideradas importantes de maneira a possibilitar
e a facilitar o entendimento de alguns dos principais problemas encontrados
na implantao de programas como este.
Misso, Viso e Valores
Existe uma misso, viso e valores que norteia as aes da empresa.
So elas:
A misso da SERASA
Oferecer solues em informaes com Qualidade, que atendam as
necessidades e expectativas dos clientes, em especial no apoio a decises
de crdito, com prioridade para o sistema bancrio, buscando a excelncia.
220
Poltica da Qualidade
Ser til aos clientes, fornecedores, pessoal interno, acionistas e
comunidade a partir de padres ticos.
A Qualidade emana da Alta Direo atravs de valores explcitos e
prticas condizentes com esses valores.
Canais de comunicao desobstrudos de forma a criar um
ambiente propcio ao pleno desenvolvimento de um processo de
mo dupla.
Processos bem planejados, implantados e otimizados a partir da
viso da melhoria contnua e preveno.
- .. --- .
Mensurao da Qualidade por meio de padres e pesquisas nas
diversas dimenses alocadas a cada caso.
Capacitao, participao e motivao de todas as pessoas da
empresa, conforme o conceito e prtica do SER SERASA.
Envolvimento de todos os parceiros: clientes, pessoal interno,
fornecedores, acionistas, dentro do conceito de satisfao mtua
cliente-fornecedor.
Este conjunto de valores que norteiam as aes para a Qualidade foi
comunicada a todos os funcionrios atravs dos treinamentos bsicos, de
palestras, de informativos, cartazes, etc. E mais, todos os departamentos da
empresa tm uma misso nica, que a mesma da empresa e todos se
esforam para cumpri-la.
221
A relao entre a misso, a viso e os valores da empresa e o
objetivo principal da empresa, se d atravs do seu planejamento
estratgico. A SERASA, objetiva assegurar a satisfao dos clientes
externos e internos, desenvolver a poltica da Qualidade Total, aumentar a
produtividade e promover a liderana em negcios. Por tudo isso podemos
perceber claramente que a misso e a poltica da qualidade esto
relacionadas aos objetivos principais da empresa, e at mesmo que, a
misso e a poltica vo orientar a empresa para que ela atinja os seus
objetivos.
A- posio buscada pela SERASA a de ser lder absoluta no-
segmento de- informaes empresariais, atendendo tanto ao mercado
interno quanto ao mercado internacional e, ao mesmo tempo, de ser
reconhecida como referencial de excelncia em prestao de servios de
informaes. Portanto, os planos prevem melhorias contnuas procura da
realizao total da viso empresarial projetada, o que implica satisfazer
completamente, tanto os clientes e os funcionrios, como os acionistas e a
comunidade e obter assim uma posio destacada na indstria de
informao.
O significado deste Programa da Qualidade para a empresa est
diretamente relacionado ao xito e ao sucesso alcanado quando-:-do
recebimento do Prmio Nacional da Qualidade.
O PQS - Processo da Qualidade SERASA representa uma
metodologia desenvolvida no Pas por uma empresa nacional. Sua trajetria
em busca da melhoria empresarial conta com a participao entusiasmada
222
de todos os integrantes da empresa, o que permitiu o atingimento rpido de
inmeras etapas em busca da Excelncia.
O Processo se baseia no trinmio clientes, pessoas e processos.
Para os clientes est voltado o foco de atendimentos s necessidades e
expectativas. Para as pessoas, funcionrios da empresa- realiza-se intenso
trabalho de envolvimento e reconhecimento. Para os processos direcionam-
se os esforos que conduzem a objetivos desafiadores de melhoria. O PQS
tem como fundamento, alm da satisfao do cliente, a melhoria contnua
dos processos e dos fornecedores, com nfase especial nas pessoas.
Alta Direo e Chefias
A alta administrao v- o programa da Qualidade da Empresa-como
o principal fator para o sucesso alcanado.
A Serasa tem uma poltica da qualidade baseada em princpios, e se
a alta administrao no estiver envolvida diretamente com o programa da
Qualidade no existe como este dar certo em qualquer empresa. Com isso
consegue-se que a qualidade seja um valor da empresa. A alta
administrao foi responsvel pela criao do programa da
mesma faz um acompanhamento atravs das reunies semanais, onde
sempre um tpico da pauta de reunio da alta administrao referente o
programa da qualidade; discute-se sobre indicadores de desempenho,
sobre grupos da qualidade, tem sempre algum assunto ligado ao programa,
223
com isso garante-se o comprometimento, o envolvimento e a participao da
alta administrao no Programa da Qualidade.
Um ponto forte em programas da qualidade so os exemplos. E neste
ponto a alta administrao e chefias do muitos exemplos aos funcionrios,
da interiorizao e da utilizao do programa. A todo momento, seja quando
esto executando suas tarefas, seja atravs das reunies, o exemplo deve
partir de cima quando se quer que alguma coisa seja bem feita.
Quanto a maneira de trabalhar da alta administrao, podemos dizer
que no houve uma mudana, houve uma melhora no processo de liderana
dentro da empresa. Principalmente, devido as ferramentas que foram-- .
implementadas como indicadores da qualidade. Foram dados cursos de
programao neurolingustica, com isso eles comearam a trabalhar melhor
os aspectos de como se comunicar, como falar, como aceitar uma crtica.
Tambm est na poltica da qualidade a
de mo-dupla, para que a informao possa fluir nos dois sentidos.
Hoje na empresa j existem formas de se experimentar novas opes.
Caso um processo no esteja bom, existe canais tipo grupos da qualidade,
CCQ, programas de sugestes, qualidias, onde se pode melhorar esses
processos. Existe um conceito na Serasa bastante enraizado, que diz que "
ningum s reclama. Quando um processo no est bom, o empregado
aponta o problema, e coloca tambm uma sugesto de como melhorar o
processo.' Este tipo de poltica foi fundamental para o programa chegar
onde chegou, sem uma liderana efetiva, sem a melhoria dos processos, e
da qualidade dentro da empresa, o programa da qualidade no alcanaria
todo este xito. O conceito de liderana deve ser difundido para todos na
224
empresa. No s o gerente, o superintendente ou a diretoria, todo
funcionrio, no momento que ele puder exercer um papel de liderana ele
deve faz-lo. Por exemplo, cinco boys esto fazendo um servio numa
mesa, no tem um chefe, nem um supervisor por perto, se algum deles
pegar para si o papel de liderana do grupo, para terminar o servio,
seguramente o trabalho ser melhor .
Quanto aos treinamentos dados alta administrao, pode-se dizer
que foram vrios, dentre eles podemos citar: programao neurolingustica,
workshops, palestras, visitas a outras empresas com programas da
qualidade, etc. Em sala de aula so dadas mais palestras, cursos de T--
ferramentas, benchmarking, ISO 9000, cursos dos critrios do PNQ,
palestras do consultor, dentre outros.
Hoje na SERASA existem treinamentos tocados em trs reas,
capacitao tcnica, desenvolvimento- humano e gerencial e treinamento a
cliente. Constantemente so dados cursos de liderana, de gerenciamento e
principalmente de reciclagem para todos os gerentes na empresa.
Processos
No foi criada uma metodologia especfica para a Qualidade: na
empresa. Devido as diferenas entre as culturas brasileira, europia,
americana e japonesa, a empresa optou por implementar tcnicas que
melhor se adaptavam, tais como: lshikawa - Kaizen, Carlzon - A Hora da
Verdade, Deming - ciclo PDCA, etc. Assim, a Serasa utiliza tcnicas que
225
possam ser adaptadas a cultura da empresa. Utilizar um CCQ da mesma
maneira que feito no Japo com certeza no se obter o resultado
esperado.
Existe um trip da qualidade SERASA, baseado nas pessoas, nos
processos e nos clientes. A empresa tenta trabalh-los atravs da liderana,
de qualquer uma das partes. Por exemplo, a comunicao deve ser ativa, se
a empresa no conseguir uma comunicao dentro daquilo que ela est
realizando, isso faz com que as expectativas das pessoas diminuam, tanto
faz ser cliente ou acionista.
Para que a comunicao atinja seus objetivos, a empresa tem que -
estar constantemente dando e recebendo feedback daquilo que est sendo
feito,, e isto deve ser feito sempre atravs de tecnologia, pois os nossos
produtos dependem muito de meios comunicao, de meios de acesso, tais
como, fax, computador, micro a micro. A empresa tem que estar sempre
pesquisando o que est acontecendo no mercado. Se um cliente comprar
um micro 1086, e a SE RASA no souber como conectar este micro ao seu
banco de dados, pode-se perder um cliente. A Serasa tem que estar
sempre atualizada, em termos de tecnologia.
Pessoas, processos e clientes. Se as pessoas que trabalham na
empresa no estiverem satisfeitas, o processo no vai ser bom,-
consequentemente o produto no vai ter e os clientes vo estar
insatisfeitos. E vice-versa. Portanto temos que fazer com que todos
caminhem juntos, se no vamos perder a direo do programa da qualidade.
A relao entre os processos da empresa e o seu objetivo declarado
na misso, viso e valores, existe e muito forte. Todos os nossos
226
processos tm que atender o objetivo da nossa misso. Assim, toda vez que
est sendo elaborado um produto, um servio, ou um novo processo, eles
tm que ter como objetivo final, solues e informaes que atendam as
necessidades e expectativas dos clientes.
Pode-se dizer que, com relao a anlise dos processos, que o
controle e as medies, dos processos macros, por exemplo, um processo
de elaborao de um produto, desde a _abertura da solicitao at a entrega
dele ao cliente. Tudo analisado e gerenciado pelos gerentes
responsveis e pelo superintendente. As partes que compe esse processo
so analisadas e gerenciadas pelos coordenadores das reas. Aqui temos
um conceito muito grande na SERASA, sobre quem o responsvel pela
qualidade. O responsvel a pessoa que exerce a atividade. Assim todo
mundo na empresa responsvel pela qualidade, cada um no seu trabalho.
Para ajudar neste trabalho existem, por macro-processo, "vrios
indicadores de desempenho.
Existem indicadores, e pesquisas medidos pelo cliente interno
atravs de planilhas, atravs de um software, e at gerenciados pelo
mainframe da empresa. Existem normas internas, que qualquer processo
novo elaborado dentro da empresa, tem que sair com indicadores da
qualidade e desempenho, quer sejam automatizados ou manual, neh-
importa, o importante estar sempre medindo para avaliar a performance
do processo.
Indicadores operacionais so mais de 1.500 que compe a empresa.
S indicadores pessoais tm 1.300, ou seja cada pessoa SERASA tem um
227
indicador de desempenho pessoal que ligado diretamente a rea de
recursos humanos e que chamado de contrato de desempenho.
No teleatendimento - temos diversos indicadores, tais como:
Tempo mdio de espera na linha - at o clinte ser atendido pela
operadora de telemarketing
Tempo mdio de atendimento
Numero de chamadas que conseguiram ser atendidas e tambm as que
no foram atendidas, fornecido pela Telesp.
Existem formulrios que sero automatizados, que controlam quantas
vezes os operadores preenchem os dados de maneira incorreta.
H monitoramento ativo da central de atendimento. A supervisara pode
ouvir a ligao entre a operadora e o cliente.
E perante um check list todo operador -se-no
atingir a mdia mnima feito um curso de reciclagem.
Na rea administrativa:
contabilidade, prazo para emisso do balano, balano consolidado,
'- . ;
balano em dlar, etc
Prazo para emisso de documentos dos funcionrios, etc.
Existe tambm, grupos de estudos para o aperfeioamento dos
processos da empresa. Ou seja, existe um conceito de CCQ muito forte
dentro da empresa, se algum est trabalhando num processo X e acha que
228
ele pode ser melhorado, esta pessoa convida trs ou quatro pessoas para
participarem e juntos apresentam o projeto para melhoria do processo ou
produto. Existe tambm os gerentes de produtos que acompanham
diretamente o desempenho de cada produto ligado a ele. Eles tambm so
uma forma de iniciar um grupo para a melhoria. Existem tambm pesquisas
de satisfao de clientes. Qualquer coisa que seja detectada, e que seja
relevante nestas pesquisas, inicia-se imediatamente um grupo de trabalho
para a melhoria ou soluo do problema encontrado.
-Quanto ao benchmarking, pode-se dizer que esta prtica foi-se-
incorporando SERASA devagar at tomar forma bem estruturada a partir
de 1993. O processo de benchmarking foi fruto de referenciao de
empresas multinacionais que atuam no Brasil ou no exterior, com modelos
que j estavam validados. Ento a Ser-asa fez o benchmarking do prprio
benchmarking. Depois, estruturou-se o modelo e comeou-se a compartilhar
informaes. O benchmarking foi separado em trs grupos. Primeiro, os
padres referenciais internos, que chamamos de PRI, pelos quais se
exercita o benchmarking interno. Tem tambm os padres referenciais
competitivos com os concorrentes, que chamamos de PRC, e, por fim, os
padres referenciais de excelncia. Neste caso, no importa o
atividade - se a empresa tiver excelncia em um processo, a Serasa procura
conhec-la.
A empresa faz ainda benchmarking de nmeros, comparando, por
exemplo, resultados de vendas e de consultas. Coleciona-se exemplos de
229
produtos finais de empresas que atuam em mercados semelhantes ao nosso
e faz-se um benchmarking tem por tem.
Colheu-se muitos frutos do conhecimento dos processos de outras
empresas. Com essa finalidade, visitamos 20 pases da Amrica Latina e da
Europa, alm dos Estados Unidos. Procuramos ver as empresas que tinham
algum tipo de importncia em cada um desses pases, e fomos at l para
conhecer os seus processos. Fora do pas, procuramos fazer benchmarking
de processos de servios informatizados. Dentro do pas, feito
benchmarking em relao a atendimento ao pblico. E tambm feito
bnchmarking .. com bancos em determinado tipo de servio. Evidentemente, -
tambm abrimos as portas, porque no se faz benchmarking s para
receber o conhecimento dos processos.
Quanto a reengenharia, houve uma no sentido de analisar todos os
processos e determinar um foco nico para os mesmos.
Tivemos reengenharia no processo de elaborao do processo FICA
que ajudou a diminuir o tempo de elaborao, houve uma maximizao da
utilizao do prdio, no setor de recursos humanos quebramos a nossa
estrutura e criamos dentro da rea, quatro gerentes consultores de recursos
humanos que atendem especificamente diversas reas abaixo de cada um
deles, isto foi feito para melhorar o relacionamento com a rea de recursos
humanos.
230
Treinamento
Toda empresa pensa em treinamento, ele fundamental para
qualquer funo que seja. Por exemplo os analistas econmicos financeiros
tm que ter um treinamento especifico para desempenhar bem o seu
servio, todo o corpo gerencial da empresa tm que ter um curso de
reciclagem de desenvolvimento gerencial, seno como vo melhorar a
atuao deles. O pessoal da central de atendimento, telefonista,
manuteno, contabilidade, mensalmente esto fazendo cursos de
atualizao tributarista, legislao, ou outro neste sentido.
O pessoal da rea de recursos humanos, sempre que podem, esto
em cursos de desenvolvimento humano, o pessoal da qualidade acompanha
os cursos da rea que so desenvolvidos externamente. Cursos de ISO
9000, SS, housekeeping, qualquer ferramenta nova que- seja; a empresa
est sempre participando, tanto interna como externamente, ou at mesmo
se necessrio a empresa traz a pessoa externa para ministrar palestras
dentro da empresa, existem diversas fases at chegar aos clientes.
Os treinamentos dados na ou pela empresa, so feitos de
diversas formas, treinamento em sala de aula, no prprio local de trabalho,
atravs de vdeo, e programado a distncia, onde atravs de
gerencia exerccios e explicaes. Este ano vamos entrar em alguma coisa
relacionado a microcomputadores, multimdia, etc.
Todas as pessoas tm que participar, alta administrao, chefias,
funcionrios. Nem que seja para um curso especfica para a funo deles,
mas todas as pessoas tm que se reciclar e at conhecer novas
231
metodologias. Chegamos ao ponto de, no ano passado, mandarmos
gerentes e superintendentes aos EUA para fazerem visitas, cursos de
recursos humanos, e at para se verificar a utilizao de novas ferramentas
aqui na empresa.
Quanto a existncia de treinamento para identificar problemas e
resolv-los, ns temos um treinamento especifico de sete ferramentas
estatsticas para a qualidade, onde se ensina como priorizar, ou como dar
uma sequncia lgica na resoluo ou na elaborao de um projeto que
vise a melhoria de algum problema existente dentro da empresa. Existem
tmabm cursos para o grupo da qualidade, sobre como trabalhar em equipe,--
como ser um lder e como fazer com que esse grupo caminhe e no retroaja.
Todos os nveis tem acesso aos treinamentos. Hoje a empresa tem
pessoas treinadas, operadores de telemarketing, auxiliares administrativos,
gerentes, chefes, diretoria e superintendncia --aptas- -a -ministFar-estes-
cursos.
A empresa comunicou o incio do programa da qualidade aos seus
funcionrios atravs do treinamento em cascata, foram feitas palestras para
o superintendente que em conjunto com a gerncia fez palestras para as
chefias, coordenadores, supervisores e assim por diante, at chegar ao
ultimo nvel hierrquico dentro da empresa.
No houve uma massificao dos treinamentos, foi dado um enfoque
homeoptico, em que para se passar de uma fase para outra o pessoal
tinha que ter absorvido o mnimo possvel de informao do curso anterior,
pois os assuntos eram sequenciais, ento na medida do possvel,
tentvamos conciliar o tempo para as pessoas exercerem suas funes, e
232
assimilarem os novos conceitos, para ento passarmos novos conceitos,
Estes cursos foram estendidos a todos os funcionrios.
As palestras foram dadas do nvel de gerncia para cima, ou seja
para um nvel hierrquico mais alto, assim possvel dar uma abrangncia
maior, e informaes talvez mais complexas a nvel do programa da
qualidade. Para as pessoas a nvel operacional dado um curso um pouco
mais superficial, levando em conta o nvel de compreenso. Tambm temos
que fazer com que os gerentes e superintendentes transmitam isso para as
pessoas, assim o programa no fica sendo apenas do setorl da qualidade.
O ideal haver est troca de informaes.
O treinamento validado da seguinte maneira: se for treinamento
tcnico podemos ver atravs de indicadores da qualidade, o desempenho
da rea, se a rea recebeu dez funcionrios novos, eles tiveram um
treinamento quanto a funo deles, podemos monitorar o indicador de
desempenho da rea para saber se ela continua pelo menos mantendo os
mesmo patamares de antes da entrada destes funcionrios. Existe tambm
uma pesquisa de cliente interno, que a rea de treinamento manda para as
reas treinadas, para saber informaes sobre o curso, e tambm pesquisas
de satisfao dos funcionrios, onde tem um tem especifico sobre
treinamento, assim, aps cada treinamento feito uma pesquisa especifica
sobre o curso que foi dado. Todos os treinamentos tem esta metodologia e a
utilizam para melhoria dos cursos dados.
O treinamento, o currculo do curso e os objetivos do aprendizado
focalizam sempre fatores que so importantes para os clientes.
233
Na central de atendimento, existe treinamento tcnico especfico, pois
temos que fazer com que as pessoas saibam que esto sendo treinadas
para melhorar o nvel de servios e com isso melhorar a satisfao dos
clientes,. Ou seja os cursos so sempre relacionados, no vale a pena dar
um -treinamento que eles no vo saber utilizar, tem que haver alguma
utilidade para eles e o objetivo sempre melhorar o atendimento aos
clientes.
O treinamento tambm ensina os funcionrios a pensar antes a
respeito das necessidades dos clientes e depois a fazer o seu trabalho de
- forma a-atenderessas necessiddes, isto feito atravs da comunicaO
dos resultados das pesquisas com nossos produtos. Tentamos mostrar
quando o cliente no est satisfeito com o produto, e o que podemos fazer
para melhorar isso, ou que esse treinamento foi gerado por necessidade de
um cliente. Estas so as formas que ns temos para melhorar isso. Portanto
a comunicao chega aos funcionrios.
Indicadores de Desempenho
A empresa est sempre monitorando o desempenho de seus
funcionrios. Existe tambm um sistema de avaliao que mede o
desempenho da empresa. Os processos so avaliados pela SERASA de
forma global, setorial e pontual com indicadores que partem da Presidncia
e chegam at os postos de trabalho, o que assegura a avaliao e
consequente melhoria dos processos, produtos e servios.
234
Ns procuramos assegurar o envolvimento de todas as pessoas no
compromisso com os resultados individuais e globais a serem atingidos.
Tanto o sistema de liderana, como a estrutura organizacional da
SERASA esto totalmente voltados para a focalizao no cliente e as
expectativas de desempenho a curto e longo prazo. Em rpida anlise do
seu organograma, pode-se identificar o conceito Foco Matricial Bipolar, que
pode ser explicado resumidamente, como sendo uma estrutura com um foco
de curto prazo nas operaes e processos, e outro, de longo prazo, para a
viso estratgica em relao a mercados, tecnologias e metodologias
futuras de anlise financeira e gesto empresarial e a prtica integral-de-
todos os componentes no processo de deciso da empresa de maneira
matricial.
O foco nos clientes vem sendo reforado desde 1990, com a criao
da rea de Negcios Corporativos e de setores de apoio aos clientes,- tais
como, Central de Atendimento, Servios a Clientes, Treinamento a Clientes,
entre outros.
Quanto a monitorao do desempenho individual existe um
instrumento aqui chamado de Contrato de Desempenho. Quando da
apresentao do planejamento estratg.ico da empresa, do qual constam os
compromissos com a qualidade, de cuja elaborao toda empresa:.
participou. Quando se faz isso, tem que se corresponder as expectativas
criadas. Isto feito por todos na empresa.
O presidente senta com as pessoas que trabalham prximas a ele e
pede que, em dez itens no mximo, definam o que vo fazer para cumprir
sua parte no alcance dos objetivos. Entre esses dez itens, pelo menos trs
235
so relativos a qualidade. Por sua vez, eles fazem isso com as pessoas que
trabalham diretamente com eles. Isto feito at chegar ao ltimo nvel da
empresa. Este pessoal tambm tem seus compromissos e deve explicit-los.
no importa que tenha quatro, cinco ou sete itens - o que importa que
tenha itens sobre qualidade e que eles no passem de dez. E que a
somatria de tudo faa com que o planejamento estratgico seja cumprido.
Cada lder tem a avaliao de desempenho dos seus liderados com base
nesse contrato de desempenho pessoal.
Estrutura e Cultura Organizacional
Os funcionrios participaram na mudana da cultura da empresa,
desde o incio, pois a partir do momento que voc--comea dartreinamenro-
para os funcionrios, comea a mostrar os indicadores de desempenho e o
que se espera deles, e a alta administrao e chefias mostram o seu
comprometimento, ento comea-se a mudar a cultura da empresa. E os
funcionrios so partes integrantes dessa cultura, portanto eles participam
mudando os seus hbitos, sua maneira de trabalhar, etc.
Foi introduzido um modelo de Gerncia Participativa, iniciado em'
1991, com a instituio do Gerente Empresrio nas Agncias, visando
instrumentao dos gerentes com ferramentas de anlise de desempenho
para assegurar o alcance das metas de negcios, este modelo abrange,
atualmente, todas as gerncias da matriz.
236
Com relao ao trabalho em equipe, existem os Grupos da Qualidade
Serasa que so um importante meio de comunicao entre os funcionrios e
a administrao da empresa dentro da filosofia de Administrao
Participativa, e se constituem em um meio de facilitar a participao e o
envolvimento a partir da sua prpria realidade de trabalho e das
necessidades manifestadas pelos clientes (internos e externos). Como
consequncia desse processo de Administrao Participativa ficam criadas
as condies bsicas para o seu crescimento pessoal e profissional.
Existe um meio formal de se passar a nova cultura de qualidade aos
novos funcionrios. Logo -qUe a pessoa chega, temos um treinamento
chamado "Compreender Serasa"
A criao dos Grupos da Qualidade SERASA um primeiro passo
para que os funcionrios participem na tomada de decises, e sero
importantes para o aumento da qualidade, produtividade e do moral da
equipe
Na rea de recursos humanos, temos alguns gerentes-consultores,
que se dedicam a apoiar cada superintendente nos assuntos relativos ao
pessoal da organizao. Eles apeiam o lder na tarefa de conhecer mais
profundamente cada uma das pessoas que aqui trabalham, para procurar
adequ-las s funes em que atuam, remanejar no que for preciso, treinar
naquilo que for necessrio, apoiar nas promoes e avaliaes de
desempenho.
237
Sistemas de Reconhecimento
Existe um processo de reconhecimento e gratido na empresa, pelo
que os funcionrios esto fazendo em prol da qualidade. A rea que atingir
ou superar os padres estabelecidos para seus indicadores, durante trs
meses consecutivos, receber o "Diploma da Qualidade", no qual ser
colado- o "Selo da Qualidade". Se no ms em que a rea conquistou o selo,
o conjunto dos seus clientes internos tambm atingir ou superar seus
padres em at 3 indicadores, esta rea receber uma recompensa
-adicion-al, -nEffb-rma de umselo extra parasr afixado no diploma.
claro que quanto maior o numero de indicadores das reas, maior
sero as chances de se receber o selo. Ao final de cada semestre, a rea
que tiver conquistado o maior nmero de selos receber o trofu "Top da
Qualidade Serasa", que permanecer- na rea at a apurao dos
resultados no semestre seguinte.
A rea que receber o trofu por trs semestres ( consecutivos ou no
), ficar de posse definitiva do trofu.
Empregados
Os empregados tem poder de alterar os processos em que atuam, o
chamado empowerment. Atravs de CCQ, programa de qualidias,
sugestes, no importa, foi detectado um problema tem que se achar uma
238
maneira de melhorar at porque todo problema um lugar de melhoria para
o crescimento da empresa.
A empresa realiza semestralmente uma pesquisa de satisfao e
comprometimento das pessoas. A empresa se empenha ainda na
manuteno de um ambiente de trabalho saudvel e seguro, e tambm
desenvolve uma poltica de comunicao intensa, ampla e franca,
compartilhando informaes dando ao seu pessoal uma dimenso de
participao.
A gesto de recursos humanos conta ainda com um software potente,
o Pahavue, que nos permite reunir todos os dados relativos aos funcionri6s
da empresa.
Existe tambm um programa permanente para se ouvir as idias e
sugestes dos empregados. Temos um processo dentro de recursos
humanos que envolve muito as pessoas. com a poltica de
portas abertas e incentivamos a participao de todos, estimulando-os a
darem sugestes ( h uma srie de instrumentos para as pessoas fazerem
isto).
O planejamento estratgico precedido de uma reunio de cpula da
organizao, apoiada pelos gerentes de informao das reas. Antes disso,
porm, h um processo de discusso em cada rea da organizao. Esse"
projeto chama-se Renascer. Nele, as pessoas opinam sobre o planejamento
estratgico da empresa. E segundo um diretor de Marketing da empresa, um
grande percentual de idias aproveitado. Isto cria um vnculo muito forte
entre a empresa e seus funcionrios, pois eles conseguem perceber a sua
participao.
239
A motivao dos empregados para com o programa da qualidade
est constantemente em foco. Se qualidade total atender bem o cliente,
voc s pode obter a satisfao do cliente com a satisfao do pessoal que
trabalha na organizao. No se consegue a satisfao do cliente se no for
mantido o mesmo clima dentro da organizao. Ns temos mecanismos
prprios para medir a satisfao do pessoal - fazemos pesquisas
quantitativas e qualitativas. Para manter nosso conhecimento sobre o
assunto, fazemos workshops, trazendo pessoas que fazem pesquisas com
os funcionrios.
A sustentao do processo de melhoria da qualidade na SERASA,
representada pela responsabilidade assumida por todos. Diferenciar-se pela
Qualidade uma das principais estratgias para conquistar e manter
clientes, e a SERASA, como empresa prestadora de servios, depende de
pessoas operando tecnologia de ponta em termos
dados para gerar e disponibilizar informaes para seus clientes. Portanto,
vital o compromisso e o envolvimento de todos no Programa da Qualidade
Total da empresa.
Clientes
To dos os funcionrios sabem que a empresa tem como objetivo
atender, satisfazer e agregar valor as expectativas dos clientes.
Como j foi dito, atravs do treinamento passado toda a filosofia da
Qualidade SE RASA, e dentro dela est o foco no cliente.
240
O cliente faz parte da misso, viso e valores da empresa e toda a
empresa est voltada para atender as suas necessidades.
Para oferecer tratamento diferenciado e atender aos requisitos dos
clientes, a SERASA utiliza as seguintes formas estruturadas: pesquisas,
Central de Atendimento, Voz do Cliente, Comits de Clientes, reunies na
Febraban, reunies com clientes-chave, Falando com a SERASA e
Feedback do Cliente.
Dentro da metodologia e prtica de Marketing de Relacionamento, a
SERASA inova constantemente e amplia os conceitos de segmentao de
mercado. Alm da especializao no segmento instituies financeiras, a--
SERASA adotou abordagem setorial mais ampla a partir da deteco e
reconhecimento das necessidades distintas em nveis de informao.
Os resultados das pesquisas demonstram que a SERASA
considerada a principal fonte de informaes e que os nveis de satisfao
dos clientes com seus produtos e servios so superiores aos da
concorrncia.
Ns procuramos assegurar o envolvimento de todas as pessoas no
compromisso com os resultados individuais e globais a serem atingidos.
Criamos ambiente, instrumentos e mecanismos que possam garantir esse
envolvimento. Procuramos dar suporte para que as pessoas aprendam e se
capacitem cada vez mais, no processo contnuo de melhoria de seu
desempenho, de otimizao de seu potencial e aumento da satisfao com
o seu trabalho.
241
Concluses
Podemos concluir, dizendo que a SERASA uma empresa lder
porque todos na empresa e principalmente a alta administrao e chefias
esto diretamente envolvidos no seu programa da qualidade e tambm com
o objetivo de torn-la uma empresa lder no seu segmento de mercado.
Alguns pontos relacionados a empresa, na minha opinio, parecem
facilitar o alcance destes objetivos. Primeiro, a SERASA uma empresa
pequena, com 1.300 funcionrios, e esses funcionrios, apesar de estarem
-- espalhados- em diversos escritrios pelo Pas, esto prximos da alfa
administrao e chefias o que faz com que o forte exemplo do envolvimento
da alta administrao seja presenciado por todos, o que j um aspecto
importante, a ser levado em considerao.
Um segundo ponto, tambm ligado a alta administrao e chefias,
que eles esto bem prximos da parte operacional da empresa, ou seja,
praticamente controlam tudo com os olhos, o que torna a empresa muito gil
na resposta s necessidades do mercado.
E um terceiro ponto seria que praticamente todos os processos da
empresa so automatizados, ou seja, a empresa totalmente dependente
da tecnologia. Isto traz algumas vantagens sobre o aspecto dos indicad()res
da qualidade, ou seja, praticamente a maioria dos indicadores da empresa
saem do prprio sistema, o que facilita enormemente o controle de
desempenho, principalmente da rea operacional.
Em momento nenhum pretendeu-se afirmar que foi fcil implantar
qualidade na SERASA, o comentrio pretende apenas relacionar a SERASA
242
com outras empresas tambm de servios e que esto implantando ou j
implementaram sistemas da qualidade, mas que tm no tamanho uma
importante diferena, pois so empresas com cerca de 90.000 funcionrios
e centenas de unidades espalhadas por todo pas.
Quanto aos aspectos crticos na implantao de sistemas da
qualidade, podemos perceber que apesar de suas peculiaridades, a
empresa deu a devida importncia a todos eles.
Analisado-os podemos dizer que a empresa foi hbil em utilizar as
melhores tcnicas na implementao do seu processo. Primeiro buscou uma
forma de passar uma base terica aos seus funcionrios, com certeza
procurando homogeneizar os conhecimento sobre o assunto, introduzindo o
conceito de cliente e usando para isto inclusive consultores externos,
conforme histrico da qualidade da empresa.
Posteriormente passou-se- a estruturar -o programa da qualidade
dentro da empresa, criando o comit para a qualidade, e a coordenadoria, e
ajustando os indicadores de desempenho dos processos. Estruturando
tambm aqui o feedback dos clientes. Passou-se ento a introduzir tcnicas
e ferramentas da qualidade para melhorar o desempenho. Comeou-se a
pesquisar os funcionrios, analisando suas necessidades e expectativas e
introduzindo um sistema de reconhecimento. Por fim, buscando uma m ~ o r
participao e envolvimento lanou o gerenciamento de projetos e
processos, ampliando o conceito de gerente empresrio e a gesto de
relacionamento com o cliente.
Pode-se facilmente perceber um crescente aperfeioamento das
tcnicas e do programa da qualidade na empresa, que culminaram com o
243
Prmio Nacional de Qualidade em 1995. Isto tudo teve um impacto direto na
cultura da empresa que mudou gradativamente, apoiando e sedimentando
os planos para a qualidade na empresa e com isso caminhando firmemente
em direo a realizao dos seus objetivos.
- -- --- - - - -- - -- - - ---
244
9. PROPOSTA PARA A IMPLEMENTAO DA QUALIDADE
Com base em tudo que foi dito at agora, na pesqmsa bibliogrfica, no
desenvolvimento do questionrio para as entrevistas, na pesquisa nas empresas e
tambm no programa da qualidade do Banco, ser elaborado neste ponto do trabalho
o detalhamento de uma proposta para se implementar um Sistema da Qualidade Total
nesta unidade do Banco do Brasil em estudo.
Devemos levar em conta aqui, o objetivo do trabalho, que o de trazer
subsdios para facilitar a implementao da Qualidade em uma unidade do Banco.
Estes subsdios esto baseados em programas da Qualidade de empresas que
obtiveram um reconhecido sucesso por sua implementao. Assim tudo que for aqui
sugerido seguir um modelo j implementado e testado com relativo sucesso e ter
tambm carter informativo, uma vez que o detalhamento de cada ao a ser sugerida,
se encontra no corpo do trabalho, dentro das pesquisas feitas.
Ainda com o objetivo de fazer com que este trabalho seja realmente til, as
observaes colhidas na metodologia, que foi utilizada tanto na pesquisa bibliogrfica,
quanto no questionrio, e que dividiu o trabalho em alguns pontos importantes, ser
devidamente adaptada a um modelo de excelncia, e amplamente reconhecido que o
modelo do Prmio Nacional da Qualidade.
Assim, o que vem a seguir, pretende ser uma proposta de implementao de
um Sistema da Qualidade Total em uma unidade do Banco do Brasil.
As observaes que seguem, feitas a nvel de categoria, constituem o prximo
passo a ser dado para mover a unidade em estudo em direo aos critrios de
excelncia do PNQ.
245
9.1 Liderana
A categoria liderana o ponto de foco para o sistema de liderana, os valores
e as expectativas de desempenho. As expectativas de desempenho devem incluir as
necessidades de todas. as partes interessadas. Esta categoria tambm enfatiza os
principais papis dos membros da alta direo.
Esta categoria foi extremamente bem conduzida na unidade em estudo, o
comprometimento da alta administrao foi dato e evidente, o compromisso pblio e
por escrito, foi um exemplo forte, mas alm disso e segundo os autores e as empresas
pesquisadas, alguns outros pontos podem ser abordados.
So eles:
o comprometimento da alta administrao e chefias deve ser total e irrestrito, e
aqui o que vale so os exemplos, no adianta apenas dizer que se est
comprometido, o que vale a ao, isto que as pessoas olham. Esta uma ao
que no pode ser delegada. Um exemplo de comprometimento muito forte, a
forma de treinamento adotada nas empresas pesquisadas, ou seja, o treinamento
em cascata .. O primeiro a ser treinado o presidente da empresa, ou chefe-da
unidade, que por sua vez repassa o treinamento aos diretores e membros do
conselho, ou aos gerentes, estes aos seus subordinados e assim sucessivamente, at
o nvel hierrquico mais baixo da empresa.
246
reservar alguns mdulos de treinamentos iniciais, ou de reciclagem, para ser dado
pelo presidente/chefes ou pelos diretores/gerentes, este tipo de ao mostra
claramente o comprometimento e o envolvimento da alta administrao e chefias.
defina as metas e as divulgue constantemente. A misso, viso e os valores no
devem estar apenas em um quadro, todos na empresa devem conhec-la
profundamente. Este conjunto de valores deve ser constantemente repetido, isto d
um objetivo nico a todos na empresa, deixe ele fluir atravs de toda a empresa.
Eles funcionam como uma estrela guia. Uma idia interessante relacionar o
trabalho de cada um a este conjunto de valores.
foco rio cliente pode ser uma boa proposta para Ulll objetivo nico.
eduque e comprometa os gerentes de todos os nveis, desenvolva e melhore a
capacidade dos gerentes, toda a gerncia deve conhecer um pouco mais sobre
controles, mtodos e ferramentas para a focalizao no cliente e na melhoria
contnua.
uma forma de exemplo de comprometimento da alta administrao, encontrado nas
empresas pesquisadas o chamado "caf da manh", onde o presidente, diretores,
chefes ou gerentes se renem com todo o pessoal do departamento, ou da unidade
e de maneira informal conversam com os empregados esclarecendo dvidas,
boatos, normas da empresa e informaes que esto circulando dentro da empresa.
crie uma Rede de Qualidade, mantendo funcionrios especializados em todas's
unidades da empresa, dedicados em tempo integral ou parcial a atividades
relacionadas a qualidade. Eles podem atuar como consultores, multiplicadores, e
facilitadores.
liderar a palavra chave, eduque e desenvolva todos os gerentes nesta arte.
Transforme a ao de "administrar" para a arte de "liderar", as pessoas querem
247
responsabilidades, faa com que os gerentes as deleguem, isto pode trazer o
orgulho pelo trabalho realizado.
fomente a participao de funcionrios em atividades comunitrias e assistenciais.
Trabalhar com a comunidade onde est localizada a empresa tambm faz parte das
aes pela qualidade.
Resumindo vale repetir a pesquisa feita por Whiteley
84
sobre as sete condutas
de liderana que parecem distinguir lderes eficientes:
1. colocam pessoalmente o cliente em primeiro lugar;
2. promovem a "viso" de suas organizaes;
3. so estudantes vitalcios;
4. acreditam e investem em seu pessoal;
5. fazem as equipes funcionarem;
~ ~ ~ ~ -- ~ ~ ~ ~ ---- --- ----
6. mantm o rumo;
7. vivem o propsito de suas organizaes.
9.2 Informao e Anlise
Esta categoria se constitui no centro nervoso para o alinhamento do sistema
de informaes com as diretrizes estratgicas da empresa. Todas as informaes
possveis e relevantes sobre a unidade e a empresa devem ser levantadas e controladas
a fim de alcanar os objetivos traados no planejamento estratgico da empresa.
84
Whiteley, R. A Empresa ... p.66
248
o ponto fundamental dos critrios para as principais informaes sobre a
melhoria do desempenho como . um todo. Aqui, os indicadores de desempenho
exercem um papel fundamental em mostrar como est o desempenho da empresa.
Na unidade em estudo, no se chegou a definir indicadores de desempenho,
pois como descrito no processo de implementao, a ao relativa a qualidade ficou
por conta da implementao da tcnica do "5 S", que no contempla a formulao e
desenvolvimento de indicadores.
Assim descreveremos abaixo algumas aes tidas por autores e empresas
como fundamentais, sob este aspecto, na implementao de sistemas da qualidade.
estabelea todas as medies e indicadores de maneira que eles estejam
relacionados ao planejamento estratgico da empresa. Isto mostra a importncia
dos indicadores e fortalece a sua utilizao.
todas as medies devem ter um foco nico para-que isto facilite as aes e
controles dos funcionrios sobre o seu trabalho, Por exemplo, todas as medies
devem atender as necessidades e expectativas tanto dos clientes quanto da
empresa.
uma medio cuidadosa dos processos organizacionais que criam valor para o
cliente pode ser a chave para um melhor desempenho. Estabelea canais em
nmero suficientes e claros o bastante que mostrem tudo que importante para os
clientes a todos na empresa.
deixe que os clientes lhes digam o que medir, pergunte a eles, faa pesquisas. O
cliente sabe melhor do que ningum quais so as suas expectativas com relao a
empresa.
l
I
249
escolha um conjunto de macromedidas essenciais ao desempenho da empresa e
mea-as. E informe a todos, os resultados.
institua pesquisas de satisfao dos clientes de maneira a monitorar sempre como a
empresa est se saindo no fornecimento de servios com excelncia. Todas as
empresas pesquisadas fazem pesquisas de satisfao dos clientes.
institua uma pesquisa de satisfao dos funcionrios de maneira a saber o que eles
esperam da empresa, qual a sua viso da empresa, como o relacionamento deles
com a empresa e com colegas, o que eles precisam para realizar bem o seu
trabalho, o que eles esperam da empresa em algumas situaes limites, enfim tudo
.. o que-seja iieces.srio saber sobre as pessoas que trabalham na empresa. Todas as
empresas pesquisadas fazem pesquisas com os seus empregados.
institua a prtica do benchmarking, a comparao com empresas concorrentes,
com elevados nveis de excelncia, podem mostrar onde se est e onde se deve
chegar.
crie uma abordagem criteriosa e bem estudada de medio do valor para o cliente e
tambm dos processos organizacionais crticos que criam este valor, estabelea
uma forma de comunicar essas informaes aos funcionrios e d a eles uma forma
de reagir construtivamente ao seu significado.
a medio da qualidade deve ser realizada no local onde se d a produo. Em
empresas de servios a produo se d na interao cliente-funcionrio ou cliente-
empresa.
no deixe que o departamento da qualidade seja responsvel pela qualidade em
todo a empresa. Isto cria um efeito negativo. Todos devem ser responsveis pela
qualidade. O departamento da Qualidade deve atuar como um rgo de consultoria
interna, quando os outros departamentos ou unidades necessitarem.
/
/
250
institua a avaliao de desempenho para todos na empresa, pode-se avaliar a
empresa como um todo, cada departamento, cada unidade at chegar a cada
funcionrio. Relacione as aes para a qualidade a avaliao de desempenho.
Estabelea critrios e metas e deixe que todos trabalhem nisso.
nas medies a nfase deve ser na preveno de erros e em fazer certo da primeira
vez.
9.3 Planejamento Estratgico
Esta categoria aborda o planejamento estratgico e empresarial e os
desdobnnent dos planos, focalizando Os requisitos. dos clientes e o desempenho
operacional. A categoria enfatiza que a qualidade centrada no cliente e a excelncia
no desempenho operacional so questes criticas estratgicas, que precisam ser partes
integrantes do planejamento empresarial.
o planejamento estratgico da empresa deve ter um objetivo nico e este deve ser
comunicado a todos na organizao. a Misso da empresa.
o plano estratgico deve prever as aes a serem tomadas para que a empresa
atinja a sua misso. Deve conter em detalhes, desde o perodo de tempo, at o que
cada segmento deve fazer para que se alcancem os resultados pretendidos.
colocar os servios como o principal foco do pensamento estratgico e da
de deciso do corpo gerencial. Em outras palavras, a competncia-chave o
servio.
instituir a melhoria contnua e o uso das ferramentas da qualidade como forma de
se atingir os objetivos do planejamento estratgico.
251
criar um Sistema de Gesto de Recursos Organizacionais para alocar recursos a
projetos internos especficos, tanto para promover a qualidade internamente quanto
para melhorar a qualidade dos servios prestados ao cliente.
fazer com que o planejamento estratgico da qualidade esteja integrado as
atividads do planejamento organizacional.
colocar a qualidade no como um negcio a ma1s, mas sim como um caminho
escolhido pela empresa, ou seja, a qualidade o prprio negcio.
realizar um estudo da cultura corporativa, antes e depois da implantao do
programa da qualidade na empresa. Para se fazer qualquer coisa o primeiro passo
definir a situao atual, onde se quer chegar, e qual o plano. Com isso j est se
mostrando os objetivos.
9.4 Desenvolvimento e Gesto de Recursos Humanos--" ---
Nesta categoria, ns temos um dos prmc1pa1s pontos de apmo na
implementao de sistemas da qualidade. Ela est relacionada ao grau de
correspondncia e alinhamento das prticas de recursos humanos com as diretrizes
estratgicas. E tambm inclui os principais fatores de avaliao do bem-estar e
satisfao dos funcionrios. ~ .
Nesta categoria a unidade pesquisada, alm dos cursos oferecidos pela
empresa, procurou tambm disponibilizar uma pequena bibliografia sobre qualidade
para todos os funcionrios interessados, bem como participou de vrios cursos
particulares atravs de esforos prprios de funcionrios ligados a equipe de
coordenao da qualidade na unidade. Alm disso trouxe alguns palestrantes externos
252
e tambm procurou incentivar a participao de todos nas eqmpes de
autodesenvolvimento. Sobre este ponto, podemos dizer que a participao de todos
no se verificou, o que sobrecarregou alguns colegas.
Com base no que foi feito e pretendendo ir alm disto, daremos agora algumas
sugestes observadas durante as pesquisas bibliogrficas e nas empresas.
9.4.1 Treinamento
O treinamento tem uma importncia fundamental sobre o processo de--
implementao de sistemas da qualidade. Ele deve estar presente desde o incio, ao se
treinar o primeiro homem da empresa, e no mais ir cessar, pois a empresa deve
treinar continuamente seus funcionrios em busca da melhoria contnua. A reciclagem
uma forma de, constantemente, a empresareforar o compromisso com a qualidade
e introduzir novos conhecimentos.
aqui todos os autores so unnimes em dizer que necessrio muito treinamento,
tanto na fase de preparao quanto na de sustentao. Ou seja, todos na empresa
devem ser treinados para a Qualidade, sem exceo.
o treinamento deve estar intimamente relacionado ao plano estratgico da emptesa
para a qualidade. Isto d um horizonte de tempo maior e permite a empresa
investir no treinamento de longo prazo.
treinamentos especficos em liderana, gesto participativa, trabalho em equipe,
empowerment , criatividade e inovao, habilidades gerenciais e participao e
253
envolvimento de funcionrios so importantes, e devem se utilizados sempre que a
empresa necessitar.
treinamento em melhoria contnua, ferramentas da qualidade, grupos de foco,
soluo de problemas baseado em equipes e em como atender os clientes, podem
ser teis como ferramentas de trabalho.
Como exemplo, a Amex terceirizou um curso sobre treinamento para atendimento
ao cliente, onde so feitas simulaes de atendimentos, etc.
cursos, palestras e seminrios sobre qualidade de vida tambm fazem parte da
cultura da qualidade.
instituir uma maneira de se passar formalmente aos empregados a nova cultura da
empresa.
deve-se usar tambm um processo intensivo, contnuo e especfico de educao
dos funcionrios a respeito dos clientes, da qualidade e dos seus papis na
prestao de servios superiores.
A forma de desenvolver os aspectos culturais atravs do treinamento tambm
pressupe uma comunicao bem orientada. Para que as mensagens sejam
constantemente reforadas e disseminadas, o processo de comunicao deve ser
tambm planejado no nvel ttico.
pode-se usar um aspecto ttico do treinamento que o treinamento de atitudes dos
funcionrios. O objetivo mudar a forma de pensar e as atitudes que levam a
diferentes comportamentos. O comportamento em empresas voltads para a
produo de servios devem ser orientados de maneira a atender a necessidades e
expectativas dos clientes.
9.4.2 Sistemas de Reconhecimento
254
Sistemas de reconhecimento e recompensas constituem partes integrantes de
qualquer programa de Qualidade. O objetivo aqui no comprar os funcionrios mas
sim, por um lado, mostrar que a empresa est disposta a investir em um programa de
melhoria e por outro, que a empresa reconhece um trabalho de qualidade quando este
acontece.
Um outro ponto importante em sistemas como este que eles tambm
funcionam como veculos para a introduo de uma nova cultura pretendida pela
empresa.
Na unidade em estudo, este ponto no chegou a ser abordado, uma vez que
sistemas como este dependem de orientao da matriz. Mas sempre se pode fazer
alguma coisa a nvel local.
desenvolva sistemas de reconhecimento, premiao e recompensa que no sejam
burocrticos, eles devem ser simples, espontneos e criativos, A premiao-deve
ser feita o mais prximo possvel do evento que a originou. importante que os
funcionrios percebam que a empresa est disposta a reconhecer prontamente uma
ao para a qualidade.
os critrios para se obter o reconhecimento e a recompensa devem ser claros e
precisos, alm de ser do conhecimento de todos.
envolva os gerentes no processo de premiao, faa com que eles sejam
responsveis pela premiao, deixe que eles indiquem as pessoas de melhor
desempenho, afinal eles esto mais prximos dos funcionrios.
O reconhecimento pelo esforo, a gratido pela realizao e a celebrao pelo
sucesso devem ser rpidos, sinceros e divertidos. Dizer muito obrigado de muitas
formas diferentes um ato de liderana.
255
deve-se premiar tanto o trabalho individual, quanto o trabalho em equipe.
na rea de servios, as aes e comportamentos das pessoas so instrumentos para
se alcanar a qualidade, portanto os sistemas de reconhecimento devem ter isto
como meta. Assim estaro apoiando a estratgia da empresa.
pode-se criar uma forma de colegas de trabalho, ou de equipe, ou mesmo clientes,
indicarem uma pessoa por ter feito uma ao de valor que contribuiu para a
qualidade.
deve-se ter uma solenidade especfica, talvez anual para entrega de prmios aos
que se destacaram durante o ano, ela serve tambm como uma forma de
confraternizaao entre todos na empresa.
9.5 Gesto de Processos
Esta categoria, abrange todos os processos de trabalho de uma organzao.
Aqui esto os principais requisitos para uma gesto eficiente e eficaz dos processos -
projeto eficaz, orientao para a preveno, avaliao e melhoria contnua,
relacionamento com fornecedores e alto desempenho global.
Um conceito cada vez mais importante em todos os aspectos da gesto de
processos e projeto organzacional a flexibilidade. Isto quer dizer capacidade de- s
adaptar rpida e eficazmente a requisitos mutveis.
Dentro desta categoria a unidade em estudo realizou um trabalho a nvel local
do processo de refazimento de relatrios. Este trabalho consistiu em determinar o
destino de todos os relatrios que chegam undade, a fim de diminuir ou mesmo
acabar com o extravio. A importncia deste trabalho est no fato de que o custo para
256
o Banco do refazimento de relatrios muito grande. E um outro aspecto que isto
nada mais do que retrabalho, e eliminar retrabalho um ponto bsico em programas
da qualidade.
Um pouco antes da interrupo do programa da qualidade no banco chegou a
unidade uma nova ferramenta para a gesto de processos que era a EAP (Estudo de
Aperfeioamento de Processos), foram feitos cursos para a utilizao desta
ferramenta pelos funcionrios, e ela deve ser amplamente utilizada neste
redirecionamento do programa da Qualidade do banco.
Alm disso, segundo os autores pesquisados e as empresas, existem outras
sugestes a serem feitas.
deve ser revisto cada processo, procedimento, poltica, regra ou mtodo de
trabalho. Em uma empresa voltada para os clientes, cada um destes processos deve
adicionar valor para o cliente. E aqui podemos incluir os clientes internos. Todos
os processos devem ser revistos constantemente e todos devem contribuir para o
objetivo final que entregar valor para o cliente.
Para um melhor aproveitamento deve-se concentrar nos sistemas, processos,
polticas, regras ou procedimentos organizacionais que tm maior impacto sobre a
qualidade percebida pelo cliente. Selecione aqueles que so crticos e submeta-os a
uma cuidadosa anlise crtica para ver como podem ser tomar mais favorveis ao
cliente e efetivos em termos de custos.
os mtodos de superviso devem encorajar e prover suporte a um comportamento
voltado para a qualidade; os sistemas de controle e de superviso podem estar em
conflito com bons servios ou at mesmo com especificaes da qualidade.
257
instituir para cada processo indicadores de desempenho, a fim de medir a
performance do processo, bem como o seu custo e alm disso, o ideal ter a
medida da contribuio de cada processo para os macro-processos da empresa.
Conseguindo com isso um efeito cascata de indicadores.
instituir uma equipe para uma avaliao constante dos processos, e permitir a
mudana dos processos quando eles no estiverem contribuindo para adicionar
valor ao cliente nem para as metas e objetivos da empresa.
utilizar o benchmarking a fim de comparar, melhorar ou mesmo criar um novo
produto para a empresa.
a reengenharia como ferramenta para mudar e melhorar processos pode ser muito
til em empresas que pretendem atingir a excelncia no seu ramo de atividade.
voltar a estrutura organizacional da empresa para os objetivos relacionados no
planejamento estratgico.
dar autoridade e responsabilidades aos empregados da linha de frente da empresa
pode ser uma maneira de se criar uma vantagem competitiva. A SAS e Carlzon
85
so um exemplo disso. So eles os funcionrios da linha de frente, nos "momentos
da verdade" que sabem o que o cliente deseja e que tm que ser feito para atend-
los prontamente. Rapidez e agilidade de respostas se conseguem com delegao de
autoridade, responsabilidades e muito treinamento.
utilizar a EAP (Estudo de Aperfeioamento de Processos) como forrn".;;. de
melhorar os processos da unidade.
instituir o uso regular das tcnicas e ferramentas da qualidade como uma parte do
processo de melhoria contnua.
85
Carlzon J. A Hora ... p.l04
258
9.6 Resultados do Negcio
Esta categoria, focaliza os resultados para todos os processos e respectivas
atividades de melhoria, o que permite manter o objetivo duplo dos critrios: valor
superior dos produtos e servios na viso dos clientes e do mercado, e desempenho
otimizado da organizao refletido nos indicadores de produtividade e eficcia.
Os indicadores de desempenho fazem parte de qualquer sistema da qualidade,
so estes indicadores que traro o feedback e informaro os resultados dos processos,
o que permitir possveis correes no curso do programa, Uma vez que eles traZem
informaes de desempenho no s da empresa como tambm dos seus funcionrios.
Nesta categoria a unidade em estudo trabalhou relacionada tcnica do "5 S".
Os resultados dos "S" implementados foram timos. O primeiro "S", o Seiri (Senso
de Arrumao), disponibilizou uma grande quantidade de objetos que noc eram
utilizados pelas pessoas. F oi feito um diagnstico anterior a implementao do Seiri,
de maneira a se ter o antes e. o depois, o que enfatiza ainda mais os resultados
alcanados.
Os "S" seguintes tambm foram implementados com sucesso, at a
interrupo do programa.
Algumas sugestes dos autores pesquisados e das empresas cabem aqui como-
forma de melhorar ainda mais esta busca por resultados.
acompanhe as medies dos indicadores criados, na categoria dois, f i ~ de se
trabalhar em cima dos resultados, permitindo com isso aperfeioar os indicadores
259
existentes e tambm criar outros que sejam necessrios e que espelhem melhor as
necessidades dos clientes.
os indicadores-macro devem ter seus resultados divulgados a toda a organizao
de maneira a deixar claro qual o desempenho da empresa em relao ao plano
estratgico.
comunique a todos os resultados obtidos e faa com que todos sejam responsveis
por eles.
trabalhe com os resultados das pesquisas, tanto de clientes quanto de funcionrios,
com o objetivo de gerar um plano de ao afim de atender as necessidades e
expectativas levantadas durante a pesquisa.
implemente realmente o plano de ao gerado, nada mais desmotivador do que
na prxima avaliao os funcionrios perceberem que as coisas esto iguais e que
nada foi feito a respeito.
as pessoas precisam d feedback sobre o seu trablfio "seii" desempenho
e o seu progresso. Crie sistemas de comunicao eficazes de maneira que todos
saibam como est o seu desempenho e o da empresa.
programas de sugestes e participaes tambm devem ter seu desempenho
comunicado a todos na empresa.
9. 7 Foco no Cliente e sua Satisfao
Esta categoria, aborda como a organizao determina os requisitos e
expectativas atuais e futuras dos clientes. O motivo aqui um mercado cada vez mais
competitivo, em constante mudana, com isso, muitos elementos podem influir na
260
preferncia dos clientes para com a sua empresa. Assim, toma-se necessrio ouvir o
cliente e compreend-lo continuamente.
Neste tem, o programa da qualidade na unidade em estudo ficou muito vago.
O conceito de qualidade que diz que todos temos cliente foi colocado, mas nenhuma
outra ao foi efetivamente tomada. Talvez em funo de a tcnica escolhida para a
ao da qualidade, os "5 S", no contemplar este aspecto.
Com isso, as sugestes para se estreitar o relacionamento com os clientes so
vrias e a razo muito simples, so os clientes que esto dando as cartas.
"o cliente tem sempre razo", esta expresso pode no ser seguida ao p-da-letra,---
mas cada vez mais empresas de todos os pases procuram se aproximar do cliente a
fim de atender suas necessidades e expectativas. No setor de servios, voltar a
empresa para estes requisitos pode ser um fator crtico de sucesso.
deve-se definir a qualidade da maneira como ela percebida pelo cliente, caso
contrrio, aes erradas podem ser tomadas o que levar a perda de tempo e
dinheiro.
a empresa deve conhecer tudo o que for possvel a respeito de seus clientes, o que
ele consome, quais suas preferncias, quais suas necessidades, enfim tudo, a fim de
poder atender a estas necessidades e criar assim um relacionamento mais
duradouro entre cliente e empresa.
pesqmsas de mercado, tanto quanto do prprio cliente, devem ser realizadas
constantemente, as empresas fazem muito bem pesquisas de mercado mas do
pouca ou nenhuma importncia pesquisas de percepo dos clientes. Este tipo de
pesquisa permite conhecer mais a fundo qual o relacionamento do clientes com a
261
empresa, quais processos atingem os clientes, como se d esta interao cliente-
vendedor, enfim desce a fundo em como se d o contato cliente-empresa.
as caractersticas da qualidade no setor de servios devem ser conhecidas e
compreendidas por todos na organizao. Intangibilidade, heterogeneidade,
inseparabilidade, perecibilidade e participao do consumidor no processo de
produo fazem parte do dia-a-dia de organizaes de servios. Gerenciar estas
caractersticas pode ser a chave para proporcionar um bom atendimento ao cliente.
Treinar os funcionrios da linha de frente da empresa, para estarem atentos aos
"momentos da verdade" tambm um fator crtico de sucesso.
crie m si"sim para coleta e armazenamento de reclamaes e sugestes, e
dispense uma grande ateno a elas, afim de transform-las em oportunidades de
aprimoramento e talvez at em um novo negcio ou produto.
dar feedback aos clientes de suas reclamaes e sugestes essencial.
institua pesquisas permanentes relacionadas-a alguns dos principais processos de
relacionamento com os clientes.
crie indicadores de satisfao relacionados aos clientes.
compare os indicadores de satisfao com a concorrncia.
crie canais para que os clientes possam falar com a empresa, caixas de sugestes,
linhas telefnicas gratuitas, etc.
9.8 Concluso
262
O modelo do Prmio Nacional da Qualidade se mostrou adequado para avaliar
a unidade em todos os seus detalhes, e permitiu gerar a proposta aqui desenvolvida.
Este conjunto de proposies serviro para movimentar as diversas reas da
unidade simultneamente, em direo Qualidade To tal.
9.9 Recomendaes para Pesquisas Futuras
A Qualidade Total quando aplicada aos diversos setores do servio pblico,
enfrenta uma dificuldade adicional que a motivao do funcionrio estvel no
emprego.
Um outro tpico que tambm pode servir para pesquisas futuras, o de
sistemas de reconhecimento para os funcionrios das empresas. At que ponto
sistemas deste tipo so eficazes em motivar e manter motivados os funcionrios de
uma empresa ? --
Como estes, existem vrios outros pontos, em Sistemas da Qualidade, que se
constituem um campo frtil para pesquisas futuras.
263
10. Anexos
Parte I - Descrio da Empresa
1) Nome
2) Setor de Atividade
3) Posio da empresa entre as principais do setor
4) Histrico da Qualidade
Parte 11 - PESQUISA NAS EMPRESAS
QUESTIONRIO
264
Uma metodologia a ser aqui utilizada a diviso do Processo de Qualidade
Total em algumas fases importantes de maneira a possibilitar e facilitar o
entendimento de alguns dos principais problemas encontrados na implantao de
programas deste tipo.
Misso, Viso e Valores
Existe uma misso , uma viso e valores que norteia as aes da empresa ?
Quais so?
Se existe, ela foi comunicada a todos os funcionrios ? Como ?
Analisando a misso, a viso e os valores da empresa, como estes aspectos esto
relacionados com o objetivo principal da empresa ?
Todos os departamentos possuem uma misso ? Como so interrelacionadas com a
misso da empresa ? Como medido o desempenho de cada departamento ?
Existe algum caminho considerado como chave para o sucesso competitivo da
empresa?
265
Qual a percentagem dos funcionrios na empresa, por departamento, que agem
segundo os princpios descritos na misso, viso e nos valores ?
Qual o significado deste projeto de qualidade para a empresa ?
Alta Direo e Chefias
Como a alta administrao encara o programa da Qualidade da empresa ?
Qual o seu envolvimento no processo ? Eles participaram da sua elaborao? Eles
esto comprometidos com os planos ? Quanto do seu tempo dedicado a Qualidade ?
Descreva as atividades da alta direo quanto a qualidade, bem como a durao e a
frequncia destas atividades ?
Eles do exemplos aos funcionrios da interiorizao e da utilizao do processo de
'
qualidade, quando esto executando suas tarefas ? Exemplifique.
Usando o antes e o depois, houve alguma mudana na maneira de trabalhar da alta
administrao ? Se afirmativo, essas mudanas foram essenciais para o
desenvolvimento do processo de qualidade ? Explique.
Houve algum tipo de treinamento para a alta administrao ? Se afirmativo que tipo
foi utilizado, como foi ministrado e qual a durao ?
266
A alta administrao e as chefias participaram de algum tipo de treinamento voltado
para a liderana e gesto participativa ?
Processos
Existe algum mtodo escolhido, algum "guru", como gma na implementao do
processo de qualidade ? Quais ? Explique.
Qual o enfoque da empresa, processo, produto, cliente. ?
Houve uma passagem de enfoque de departamentos para enfoque nos processos ? Se
afirmativo, comoe porque se deu-esta-passagem?
Existem chefes ou responsveis pelos processos ?
Existe alguma relao entre os processos da empresa e o seu objetivo declarado na
misso, viso e valores ?
Como feito a anlise dos processos, bem como o controle e medies ?
Quais e quantos indicadores de desempenho existem por macro-processo ?
267
Existe algum sistema ou grupo de estudo para o aperfeioamento dos processos da
empresa?
A empresa fez ou faz algum tipo de "benchmarking" ?
Houve algum tipo de reengenharia de manetra a analisar todos os processos e
determinar um foco nico para os mesmos ?
Os empregados tem poder de alterar os processos em que atuam? Como ?
Treinamento
O que a empresa pensa do treinamento para seus -funoionFios-?--Quantas-hor-as--de-
treinamento tem em mdia cada funcionrio da empresa? Por nvel?
Como so feitos os treinamentos dados na ou pela empresa ?
A alta administrao e chefias participam regularmente de treinamentos em processos
de qualidade total ? Como so realizados esses treinamentos ? O que os altos"
executivos pensam e como eles vem os treinamentos ?
Existem treinamento para identificar problemas e resolv-los ? Quais nveis tm
acesso a este tipo de treinamento ?
268
Como a empresa comunicou o incio do processo de qualidade aos seus funcionrios?
Houve a massificao do treinamento em qualidade? Ele foi estendido a todos os
funcionrios da empresa? Comente o contedo e se o mesmo foi dividido por nveis ?
E quanto tempo levou ?
Existe alguma avaliao da validade do treinamento ?
O treinamento, o currculo do curso e os objetivos do aprendizado focalizam fatores
que so importantes para os clientes ? Enumere-os ?
O treinamento ensina os funcionrios a pensar antes a respeito das necessidades dos
clientes e depois a fazer o seu trabalho de forma a tender essas necessidades ?
Indicadores de Desempenho
A empresa utiliza referenciais de excelncia ?
Como a empresa monitora o desempenho de seus funcionrios ? Existe algum sistema
de avaliao ? O sistema de avaliao tambm mede o desempenho da empresa ?
aceito por todos na organizao como sendo um bom e justo sistema ?
Todos os funcionrios sabem como medido o desempenho da empresa? Como?
269
Todos os funcionrios sabem como o trabalho de cada um impacta o resultado da
empresa ? Como ?
Existe algum sistema para monitorar as melhorias dos processos devido a ao de
equipes da qualidade ? Quem tem acesso ?
Como a empresa analisa os sistemas com relao ao objetivo final ou a sua meta ?
Todos os processos contribuem para se atingir os objetivos propostos?
-- Existe algum -sistema para que cada um monitore o seu prprio desempenho e ou- -
saiba o desempenho do processo em que est envolvido ?
'
Estrutura e Cultura Organizacional
Houve alguma alterao na estrutura organizacional da empresa, aps o incio do
processo de qualidade ? Qual ?
Com relao a nmero de nveis hierrquicos, criao de novos departamentos, houve
alguma mudana ? Quais ?
Como os funcionrios participaram na mudana da cultura na empresa?
Com relao a maneira como os chefes e supervisores administram seus
departamentos, houve alguma mudana ? Quais foram ?
270
Existe preocupao com a gesto participativa ? At que ponto os empregados tem
autonomia para decidir o que mudar ?
Como os chefes e supervisores encararam a mudana de poder ? Caso estejam
fazendo-a?
Houve "empowerment" ? Explique em quais reas ?
Existe preocupao com trabalho em equipe ? Como funciona a formao de equipes-
para a qualidade ?
Dentro do trabalho em equipe existe algum mtodo ou tcnica usado para o
desenvolvimento de idias criativas_? Em caso. afirmativo, qual mtodo ou tcnica e
como ele empregado ?
Como se monitora o trabalho e o desempenho destas equipes ?
Existe algum- processo, como planilhas, software, ou outra coisa qualquer para se
medir e manter em arquivo o desempenho das equipes e funcionrios, com relao:.a-
implementao de idias para a qualidade ?
Houve treinamento em gesto participativa, formao de lideranas e trabalho em
equipe ? Como se deu este treinamento ?
271
Houve altos e baixos no processo de qualidade com relao participao e
envolvimento de todos os funcionrios? E da alta administrao e chefias ? Por
que?
Houve algum estudo da cultura corporativa, antes e depois da implantao do
processo de qualidade na empresa ?
Existe algum meiO formal de se passar a nova cultura de qualidade aos novos
funcionrios ?
Como se resolveu o tradicional " o que eu ganho com isso " ao se implementar o
processo de qualidade ?
Os funcionrios so capacitados e dispe de autoridade e-apoiO- da gerncia em--Seus-
esforos para melhorar o valor para o cliente? Descreva como se d este processo.
Os gerentes pensam e agem como lderes em servios - pessoas prticas que servem
como modelos para guiar e apoiar outras pessoas na organizao ?
Em caso afirmativo, quais so essas atitudes ?
Reconhecimento
Existe algum processo de reconhecimento e gratido na empresa, pelo que os
funcionrios esto fazendo em prol da qualidade ?
272
Este sistema foi elaborado por quem ? Os funcionrios participaram da sua
elaborao ? De que forma ?
Como funciona o sistema de reconhecimento da empresa ? Ele distribui beneficios ?
Monetrios, presentes, ou o que ?
A alta administrao e a chefia participa do processo de reconhecimento ? Eles
produzem mais em termos de idias para a qualidade do que os funcionrios ?
Existe alguma solenidade especfica para reconhecer o trabalho realizado ?
Empregados
Existe alguma tipo de pesquisa com os empregados da empresa ? Quais ?
A empresa conhece as aspiraes dos empregados. Como?
O que eles pensam da empresa e do processo da qualidade que foi implementado ?
Foi elaborado algum questionrio para saber o que o funcionrio espera, ou deseja da
empresa, com relao ao seu trabalho, e a sua vida pessoal ?
273
A empresa tem interesse em saber se os seus empregados esto satisfeitos ou no ?
Para que?
Quais os pr-requisitos para se mgressar na empresa ? Durante as fases de
recrutamento passado ao empregado a cultura da empresa ?
Existe algum programa permanente para se ouvir as idias e sugestes dos
empregados ? Se existe como funciona ?
Como se deu-a motivao dos empregados para com o processo de qualidade? O que
feito para mant-los permanentemente motivados ?
Como sustentado o processo de melhoria da qualidade ?
Clientes
Como todos os funcionrios descobrem se a empresa tem como objetivo atender,
satisfazer e agregar valor as expectativas dos clientes ?
O cliente faz parte da misso, viso e valores da empresa ?
A empresa tem algum tipo de pesquisa para com seus clientes ? Quais ?
A empresa faz algum tipo de pesquisa com os clientes dos concorrentes? Quais?
274
A empresa definiu os segmentos de mercado onde deseja atuar ? Se afirmativo qual
ou quais so 7 Como isto traduzido para os funcionrios 7
Existe alguma pesquisa sobre a satisfao dos clientes ?
Os funcionrios tem algum treinamento ou orientao para melhor atender aos
clientes 7 Quais so, ou como isto feito 7
Os funcionrios tem alguma autonomia para resolver algum problema, melhorar ou
superar as expectativas dos clientes ? Em caso afirmativo como isto feito 7
_ . ..,_, __ .
275
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