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Empresa

Es una organizacin, un ente social (por que esta formado por personas fisicas o morales)
que generan valor agregado deseado (utilidad). Tambin hay empresas que tratan de perder
lo menos (AC).
Objetivos
Los objetivos de la empresa pueden, entonces, clasificarse en dos grupos:
a) Los objetivos secundarios: son los de los grupos interesados en la existencia de la
empresa, los grupos clave o stakeholders.
b) El objetivo primario: es la meta principal de la organizacin, y no puede ser otro que el
de la propia supervivencia y desarrollo de sta. Por otra parte, siendo la empresa un medio,
una forma social destinada a proporcionar ganancia a los individuos, este objetivo primario
slo se lograr en la medida en que se obtengan los secundarios.
Analicemos ms detalladamente estos dos grupos de objetivos:
A) Los objetivos secundarios de la Empresa:
Como hemos dicho antes, los objetivos secundarios de la empresa son las metas o fines
particulares de los distintos grupos de inters que la constituyen. Existiendo aqulla por
voluntad de los individuos que forman dichos grupos, y como un medio para que ellos
alcancen sus propios objetivos, la obtencin de stos convierte a la empresa en un medio
til, un bien, que ser conveniente preservar y utilizar. Su no obtencin, por el contrario, la
priva de sentido, sealndola como un medio econmico ineficaz.
As pues, y slo en la medida en que se cumplen los objetivos secundarios, la empresa se
convierte en un bien a conservar, y surge el objetivo primario: la supervivencia de la
organizacin como una forma de relacin, mutuamente beneficiosa, entre los grupos de
inters.
Los objetivos secundarios de la empresa seran, creemos, los siguientes:
1. - satisfacer al accionista, que desea una conveniente tasa de retorno a su inversin. Los
fines ltimos de los accionistas pueden ser mltiples, pero el fin econmico inmediato es la
obtencin de beneficio en la remuneracin del factor productivo que aportan, es decir, del
capital. La existencia de la empresa exige, entonces, la remuneracin conveniente del factor
productivo que denominamos capital.
2. - satisfacer al empleado, que busca la seguridad de una renta salarial y una organizacin
en la que desarrollarse profesionalmente. Entendemos por empleado tanto al personal de
base como al directivo profesional. Todos ellos desean, principalmente, un beneficio
privado que derive de su prestacin laboral. La segunda condicin de supervivencia es,
entonces, la correcta remuneracin y posibilidad de desarrollo del factor trabajo.
3. - satisfacer al proveedor que crece y prospera en la medida en que lo hace la empresa
cliente. La existencia del proveedor permite a la empresa concentrarse en aquellas
actividades de su hilera sectorial en las que es ms competitiva, es decir, posibilita la
especializacin en la que se fundamenta la eficiencia de nuestro negocio. El proveedor es,
en cierto modo, un socio que exige pagos puntuales y desea incrementos continuos en el
volumen de actividad que mantenemos con l. As pues, la tercera condicin es la
retribucin apropiada del primer factor productivo: los recursos naturales, adems de los
servicios prestados por terceros (trabajo externo).
4. - satisfacer a la sociedad consumidora (mercado) que busca cada vez un mayor valor neto
en el producto (ms calidad por menos precio). Adems, tambin es preciso retribuir el uso
de bienes y servicios pblicos, o sea, la facilidad de acceso al mercado de masas gracias a
la actividad desarrollada por el Estado.
Si observamos la naturaleza de los cuatro objetivos anteriores, comprobaremos que el punto
comn, y esencial, est en la obtencin del beneficio ya que :
1. - Su existencia implica que ha sido posible una retribucin previa de los factores
productivos. Supuesto que dicha retribucin est correctamente determinada, cuestin que
deber valorarse por cada uno de los distintos grupos de inters, ello indicara que se han
cumplido los objetivos secundarios de la organizacin.
2. - El beneficio permite la supervivencia y desarrollo de la firma como organizacin
competitiva, permitiendo que se repita en el futuro el ciclo operativo de remuneracin de
los factores u obtencin de objetivos secundarios.
Si la Empresa estableciera como su objetivo principal el beneficio cero (la mera retribucin
de los factores con ausencia de beneficio empresarial), su crecimiento se vera
especialmente condicionado por las circunstancias e intereses del factor capital (de los
propios accionistas o de terceros). Adems, dicho capital adicional debera retribuirse de
una u otra forma lo que, en cualquier caso, implicara una elevacin del nivel de ingresos
para compensar el incremento de coste de los recursos propios o ajenos.
El objetivo ha de ser, pues, la maximizacin del beneficio o, al menos, la obtencin de un
beneficio suficiente en relacin con el patrimonio empleado. La forma de valoracin ms
corriente de lo que constituye beneficio suficiente es, como veremos en el captulo
siguiente, la tasa de Rentabilidad (Beneficios / Inversin). Maximizacin de beneficio
debe entenderse, entonces, como maximizacin de rentabilidad o, mejor, del flujo de
rentabilidades

Los estados financieros sirven para saber nuestros
Permanencia en el mercado

1 Rentabilidad
2 Proporcionar buen servicio a la sociedad satisfaciendo mejor las
necesidades
3 Productividad

Hay 2 maneras de Crear Valor

Primera
Precio de venta Costo de venta = Margen de Utilidad Bruta
Segunda
Mientras seamos ms diferentes a los dems seamos ms caros podemos vender.
Vendiendo ms caro y comprando ms barato
Ahorros en Gastos Costos Logistica
Diferenciacin +mejor nos defendemos =Flexibilidad
Donde se Genera el valor. Mercado

Competencia Frtil

Poco Frtil

Diferenciacin

En tiempos tan competitivos como los actuales, algunas marcas logran sobresalir en el
mercado por algn elemento que las hace diferentes, no por intentar copiar los modelos de
negocio ya existentes que obviamente no generarn los mismos resultados (en la mayora
de los casos resulta algo mucho ms deficiente con respecto al original). Ser el mejor
no debe ser la competencia, afirma Joan Magretta en este texto, lo que es lo mejor para
unos, no lo es para otros. Entonces, dnde est la clave? La respuesta puede parecer
sencilla: en la creacin de estrategias efectivas para cautivar todos los das a los clientes
nuevos y a los que ya te compran y ofrecerles un valor extra que los haga seguir apostando
por tus productos o servicios. Existen diversas maneras de generar valor en una
compaa, ya sea por medio del marketing, de sus recursos humanos, del diseo del
empaque, de la exclusividad o de la atencin al cliente, entre otras.


Cmo aumentamos la fertilidad

1) + Clientes Nuevos
a. Ofertas
b. Publicidad
c. Nuevas tiendas
d. Productos o Servicios

2) + Tickets de Compra (Nuevos Productos y Servicios)
a. Ms Productos (diversificacin)
b. Ms Servicios

3) Aumentar la frecuencia de compra
a. Mircoles de plaza
b. Dos por uno en el Cine
c. Pizzas 2 x 1 los Martes
d. Coca en la tienda, la coca al final del pasillo para que veas ms
productos en lo que llegas al producto requerido
e. Zara = por ser moda es mayor la frecuencia en que acudes.

Una vez que se vuelve poco frtil el mercado hay que empezar a diferenciarnos.

Nosostros podemos vender tan caro como queramos, solo el mercado pondr
fijar el precio mximo derivado a que si no esta dispuesto a pagar por el, no se
vender.

Posicionamiento

La marca nos ayuda a aumentar el precio, a diferenciarnos y nos convierte ms
flexible.


Flexibilidad

Del mercado es cuando somos diferentes por que aguantan mejor los cambios
del mercado


Como multiplicamos el valor?

Crea Sinergia

+organizacin necesarias para el crecimiento

Crecimiento
Si ya no podemos incrementar mis ventas con lo que tengo buscamos el
crecimiento (Socio o inversionista)



Capturar el valor

Tratar de pagar lo menos posible en todos sentidos

X eso no incrementa el salario, acumular la riqueza

Los objetivos del dueo son nicos y solo el los decide que hacer en todo sentido.

Colocar los recursos donde produzca ms




Objetivos de las empresas


Permanencia en el mercado

Un negocio no busca la permanencia solo se hacen para cubrir un objetivo especifico

1 Rentabilidad
2 Proporcionar buen servicio a la sociedad satisfaciendo mejor las
necesidades
3 Productividad

Demanda y Necesidad

La necesidad es lo que se necesita (Agua) y la Demanda son los Sustitutos
(Cocacola).

4 Crecimiento (no Deudas)

5 Flexibilidad

a Liquidez

b Diferenciacin

c Organizacin Flexible para poder adaptarnos al cambio

(Trascendencia)

6 Responsabilidad Social

7 Dormir Bien

8 Comer Bien

9 Objetivos y Preferencias del Dueo

10 No ir en contra del marco legal

11 Sustentabilidad (no afectar a la comunidad)

12 Prestigio - Reconocimiento Confianza

13 Seguridad del Personal

14 Pago de I mpuestos

15 Certidumbre (Futuro cobertura)

16 Equilibrio Accionistas Direccin y Colaboradores

Que son?
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o estados que una empresa
pretende alcanzar o a los que pretende llegar, en un periodo de tiempo y a travs del uso de
los recursos con los que dispone o planea disponer.
Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa pues stos establecen un curso
a seguir y sirven como fuente de motivacin para los miembros de la misma.
Pero adems de ello, otras ventajas de establecer objetivos para una empresa son:
permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin.
sirven de gua para la formulacin de estrategias.
sirven de gua para la asignacin de recursos.
sirven de base para la realizacin de tareas o actividades.
permiten evaluar resultados al comparar los resultados obtenidos con los objetivos
propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada
rea, de cada grupo o de cada trabajador.
generan coordinacin, organizacin y control.
generan participacin, compromiso y motivacin y, al alcanzarlos, generan satisfaccin.
revelan prioridades.
producen sinergia.
disminuyen la incertidumbre.
Caractersticas de los objetivos
Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los beneficios descritos
anteriormente, deben contar con las siguientes caractersticas:
Medibles
Deben ser mensurables, es decir, ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por
ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar las ventas, un objetivo medible sera
aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar
objetivos generales como el de aumentar las ventas, pero siempre y cuando stos estn
acompaados de objetivos medibles que en conjunto permitan alcanzar los generales.
Claros
Deben tener una definicin clara, entendible y precisa. No deben prestarse a confusiones ni
dejar demasiados mrgenes de interpretacin.
Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en
cuenta la capacidad y los recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) con los que
cuenta, as como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de todas maneras suceder,
sino algo que signifique un desafo o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha
utilidad ni proporcionan mayor motivacin, aunque objetivos fciles al principio pueden
servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado.
Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del
entorno en donde se pretenden cumplir, as como la capacidad y los recursos de la empresa.
Por ejemplo, a diferencia del objetivo aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes, un
objetivo realista sera aumentar de 10 a 20 empleados en un mes.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos y con la visin, la misin, las
polticas, la cultura y los valores de la empresa.
Tipos de objetivos
Existen diferentes tipos de objetivos en una empresa, los cuales pueden ser clasificados de
acuerdo a su naturaleza, jerarqua y alcance de tiempo.
De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos generales
Tambin conocidos como objetivos genricos, son objetivos basados en expresiones
generales o genricas. Algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:
ser la empresa lder del mercado.
incrementar las ventas.
aumentar los ingresos.
generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participacin en el mercado.
ser una marca lder en el mercado.
ser una marca reconocida en el mercado.
aumentar el nmero de vendedores.
aumentar el nmero de activos.
crecer.
sobrevivir.

Dentro de los objetivos generales se encuentra la visin de la empresa, la cual es el
principal objetivo general que persigue una empresa.
b. Objetivos especficos
Son objetivos concretos expresados en trminos de cantidad y tiempo. Los objetivos
especficos son necesarios para alcanzar los objetivos generales. Algunos ejemplos
de objetivos especficos son:
incrementar las ventas mensuales en un 20%.
vender 10 000 productos antes de finalizar el ao.
generar utilidades mayores a US$20 000 para el prximo periodo.
obtener una rentabilidad anual del 25%.
lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre del
ao.
producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin.
aumentar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo ao.
triplicar la produccin antes de acabar el periodo.
aumentar el nmero de trabajadores de 10 a 12 en un mes.
reducir el nivel de ausentismo de los trabajadores en un 5% antes de finalizar
el ao.
adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre.
abrir 3 nuevos locales comerciales para el primer trimestre del prximo ao.
En ocasiones, a los objetivos especficos se les conoce como metas.
De acuerdo a su jerarqua, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos estratgicos
Tambin conocidos como objetivos organizacionales, son objetivos que
consideran a la empresa como un todo y que sirven para definir el rumbo de
sta. Son formulados por los dueos o los altos directivos de la empresa.
Normalmente son generales y de largo plazo. Cada objetivo estratgico
requiere una serie de objetivos tcticos.
b. Objetivos tcticos
Tambin conocidos como objetivos departamentales, son objetivos que se
dan a nivel de reas o departamentos. Son formulados por los directivos o
los gerentes de la empresa. Normalmente son de mediano plazo. Se
establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Cada objetivo tctico
requiere una serie de objetivos operacionales.
c. Objetivos operacionales
Son objetivos que se dan a nivel de operaciones. Comprenden las tareas o
actividades de cada rea. Son formulados por los gerentes de reas o los
administradores. Normalmente son especficos y de corto plazo. Se
establecen en funcin de los objetivos tcticos.
De acuerdo a su alcance de tiempo, los objetivos se clasifican en:
a. Objetivos de largo plazo
Se formulan generalmente para un periodo de cinco aos y tres como mnimo.
b. Objetivos de mediano plazo
Se formulan generalmente para un periodo de uno a tres aos.
c. Objetivos de corto plazo
Se formulan generalmente para un plazo no mayor de un ao.
Recomendaciones sobre el uso de objetivos
Para finalizar veamos algunos consejos relacionados con el uso de objetivos:
Se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia
para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales puede
generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere ir. Siempre es
necesario acompaarlos con objetivos especficos.

Es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada rea o departamento,
y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de
los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los
objetivos de la empresa.

Los objetivos de un rea o departamento deben ser coherentes con los objetivos de otras
reas o departamentos. Por ejemplo, no sera coherente que produccin establezca como
objetivo aumentar el nmero de productos fabricados si marketing no cuenta con los
recursos necesarios para vender los productos adicionales.

Los objetivos deben ser comunicados en todos los niveles de la empresa. Se les debe
comunicar y hacrseles recordar permanentemente a quienes corresponda.

Siempre se deben establecer prioridades al momento de cumplir los objetivos. Se deben
cumplir primero los objetivos ms importantes, relevantes o urgentes, y dar prioridad a los
objetivos estratgicos antes que los tcticos, y a los tcticos antes que a los operacionales.

Los objetivos no deben ser estticos. Se debe tener la suficiente flexibilidad como para
adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno como, por ejemplo,
los cambios repentinos en los gustos o preferencias de los consumidores como producto de
nuevas modas.

Una vez establecidos, los objetivos deben ser revisados peridicamente para asegurarse de
que an sigan siendo los resultados que pretende alcanzar la empresa o sigan siendo
acordes a las condiciones del entorno, y cambiarlos o modificarlos en caso de ser necesario.

Valor
Que es lo que hace que una empresa valga?

1 Activos
2 Marcas
3 Gente La Gnt no vale en los estados. solo por su flujo que genera
4 Ventas Participacin de Mercado
5 Capital XXX
6 Apalancamiento XXX
7 Rentabilidad Es el ms importante y esta relacionado con las tasas de Inters
8 Know How XXX hace que se produzca el flujo
9 Investigacin y desarrollo XXX son puros cuentos
10 Patentes Especie de monopolio , Negocio aparte
11 Logstica Depende del negocio pero si vale
12 Distribucin
13 Clientes en algunos casos
14 Solvencia XXX
15 Productividad XXX
16 Accionistas XXX
17 Inversiones XXX Son tratadas como algo adicional
18 Rotacin de Inventarios
19 Entorno Macro Econmico por el riesgo pas
20 Historia Sirven para fundamentar las ventas y poder hacer proyecciones
21 Crecimiento Las empresas que crecen valen ms


Valor de las Empresas
Como cualquier otro elemento susceptible de ser comprado o vendido, una empresa vale el
precio que alguien est dispuesto a pagar por ella, es decir, no existe un valor objetivo,
definitivo y absoluto, una cifra que nadie pudiera discutir. Hay tantos valores de una
empresa como personas diferentes la estn valorando o momentos distintos en que se la
valore.
El valor de una empresa es relativo porque el valor de una empresa en funcionamiento
depende principalmente de las expectativas que el que la valora tenga de los beneficios
futuros que la empresa va a dar.
Se produce la venta si el comprador ve un futuro mayor que el precio que paga. El
comprador ve un futuro ms optimista que el vendedor porque, de un modo u otro, el valor
de una empresa responde al valor de su estrategia, el valor de su modelo de negocio e
incluso al valor de su sistema de gestin. El vendedor suele facilitar la compraventa cuando
cede en el precio, aceptando una cifra por debajo del valor que cree que tiene la empresa de
acuerdo a su percepcin de futuro.
LA FRMULA BSICA DE VALORACIN Y SUS PRINCIPALES ELEMENTOS
La frmula parte de considerar una empresa, como cualquier otro objeto de valor, como una
inversin que debe proporcionar un beneficio. En ese sentido, la compra o venta de una
empresa sera comparable a la compra o la venta de cualquier activo financiero del que se
espera que proporcione una rentabilidad anual perpetua determinada, con un mayor o
menor grado de certidumbre.
La frmula bsica del valor
Si uno se limita a considerar que una empresa es una inversin en la que un empresario (el
comprador) paga un precio por hacerse con una propiedad (las acciones) de la misma,
desembolso del que espera obtener una rentabilidad y el otro empresario (el vendedor)
cobra un precio por ceder la propiedad y dejar de obtener los beneficios futuros que la
empresa le pueda proporcionar, entonces se puede plasmar el valor de tal empresa en una
frmula muy simplificada con slo 3 variables:
Las expectativas que se mueven en una compraventa de una empresa, afectan a comprador
y vendedor y giran sobre dos conceptos:
a) Expectativas sobre el beneficio de la empresa y el riesgo del negocio. Es lo que cada
uno por su lado cree que podr dar de beneficio neto la empresa y lo que cada uno
piensa sobre los riesgos del negocio y, por tanto, la probabilidad que se den los
beneficios esperados.
b) Expectativas de rentabilidad en inversiones alternativas. Son las expectativas de
rentabilidad alternativa que tiene el vendedor en caso que venda y las expectativas
que el comprador cree tener con otras inversiones alternativas en caso de no
comprar. Una referencia para ambos es la renta del dinero sin riesgo.

Hay que conseguir un valor bueno para todos. Una forma rpida y directa de desarrollar una
negociacin para la compraventa de una empresa, basada en la frmula bsica, debe seguir
estos cuatro pasos:
Fijar el beneficio (B).
Fijar la rentabilidad (R).
Calcular automticamente el valor (V).
Acordar el precio.

El beneficio neto esperado (B)

La cifra de beneficio (B) se debe obtener de forma intuitiva ms que de manera cientfica.
El mayor reto de la fijacin de esta variable es su estimacin. El beneficio contable que ha
registrado la empresa en su ltimo ejercicio no es suficiente. Las expectativas y las
estimaciones estn sometidas a multitud de presunciones: de demanda, de precios, de costes,
de impacto de la estructura, de costes financieros, etc. Para hacer una proyeccin del
beneficio neto distribuible se suele partir de la evolucin prevista de sus componentes:
Ventas: % de crecimiento en volumen; % de crecimiento en precios.
Evolucin del % de margen bruto.
Evolucin de los costes de estructura.
Evolucin de los intereses de la deuda.
Evolucin de los impuestos.
Evolucin de las inversiones de reposicin.
Para llegar a estimarlos hay que partir de la respuesta a las siguientes cuestiones:
Cunto ha ganado la empresa en los ltimos 5 aos.
Cunto gana ahora.
Cul es la posicin competitiva que ostenta.
Cmo ha variado su posicin competitiva en los ltimos 3 aos.
Cmo puede cambiar en los prximos 5 a 10 aos.
Cules son las debilidades y fortalezas de la empresa.
Cules son las amenazas y oportunidades que le vienen del mercado.
Qu cifras de ventas son previsibles en los prximos 5 aos.
Qu mrgenes son previsibles en los prximos 5 aos.
Cul es la cifra media anual de inversin de reposicin estimada en los prximos 5 aos.
Cul es el beneficio neto distribuible medio anual estimado en los prximos 5 aos.

La tasa de rentabilidad requerida (R)
Es la estimacin del coste de oportunidad que tiene el accionista respecto al capital
comprometido en la compra de la empresa. Dicho coste de oportunidad es una apreciacin
personal y por tanto puede ser distinto entre comprador y vendedor. La tasa R tiene dos
componentes:
a) El coste o la rentabilidad del dinero sin riesgo. El coste del dinero sin riesgo que se suele
tomar como referencia en las valoraciones de empresas en Espaa es la rentabilidad media
que en el momento de la inversin se pudiera obtener invirtiendo el dinero en bonos u
obligaciones del Estado. b) La prima de riesgo que el inversor le asigne a la empresa. Es el
plus de rentabilidad que se le pide a toda inversin que tenga un riesgo implcito. Tiene dos
componentes, basados en el grado de probabilidad o de incertidumbre respecto a la
ocurrencia de un acontecimiento determinado:
Riesgo de quiebra.
Riesgo de volatilidad de los resultados.
Tambin puede descomponerse el riesgo segn el sujeto o la causa del mismo:
El riesgo implcito de la empresa, debido a su modelo de negocio o su inexperiencia.
El riesgo genrico del sector, debido a las caractersticas de su entorno de competencia.
El riesgo del pas o pases en que la empresa desarrolla su negocio.
El riesgo global del sistema econmico, debido a los altibajos propios de los ciclos
econmicos y los riesgos globales geopolticos.

OTRAS FORMAS DE LLEGAR AL VALOR
Adems de las citadas en el captulo anterior, existen otras formas de llegar al valor.

El valor y el PER. El valor y las ventas.
El PER (Price Earnings Ratio) indica la relacin entre precio y beneficio. Es decir cuntos
aos de beneficio pagara por anticipado quien comprase la empresa. Es un multiplicador
del beneficio. El PER se calcula con relacin al ltimo beneficio reportado por la empresa,
aunque a veces se refiere al beneficio estimado para el ejercicio corriente an no cerrado o
incluso para ejercicios futuros.

Cuando se expresa el valor de una empresa en relacin con la cifra de ventas se estn
adoptando, a veces de manera inconsciente, unos determinados supuestos, tanto en relacin
con el margen sobre ventas que se espera que obtenga la empresa en cuestin, como a la
tasa de rentabilidad exigida por los inversores a la adquisicin de dicha empresa.
Valor en funcionamiento o valor en liquidacin
Una empresa no vale lo mismo en marcha, como un conjunto de activos tangibles e
intangibles en funcionamiento, que parada, cuando se la valora desde la perspectiva de su
desmembramiento y liquidacin por partes.
El valor en funcionamiento es consecuencia de tres factores:
Los rendimientos que peridicamente se espera que produzca la empresa.
La confianza que se tiene que estos rendimientos previstos realmente se produzcan.
El valor estimado del patrimonio no necesario para el negocio, si es que existe.

Las empresas suelen tener elementos que son valiosos pero que no son necesarios para el
negocio. Los activos ociosos pueden incluir elementos de todo tipo, como por ejemplo:
Inmovilizado material (solares que no son ni van a ser utilizados, naves sin uso o de
excesiva capacidad, oficinas no usadas, maquinaria desfasada).
Inmovilizado financiero (participaciones financieras en terceras empresas, ni
relacionadas con el negocio ni necesarias para el mismo).
Activo circulante (exceso de inventarios, productos obsoletos o descatalogados,
inversiones financieras o tesorera excedentaria en general).

Es posible que una empresa tenga un valor en liquidacin superior al valor de
funcionamiento. Es el caso de empresas que vale ms liquidarlas que continuar
explotndolas. Ello ocurre bsicamente por dos posibles causas: problemas del sector y
problemas de management.
Beneficios y dividendos
La cuestin principal es si la empresa es capaz de invertir los recursos (sea capital de los
accionistas o deuda financiera) en proyectos cuya rentabilidad iguale o supere a la
rentabilidad histrica obtenida hasta entonces por la empresa y, desde luego, que supere el
coste de oportunidad de los accionistas, es decir, la rentabilidad alternativa que pudiera
obtener en sus inversiones personales cualquier accionista, si es a stos a los que se ha
pedido el capital, o que supere el coste de la deuda financiera, si se ha recurrido al
apalancamiento.
En caso de repartir dividendos, no existe impacto sobre el valor siempre que la empresa sea
capaz de obtener los recursos necesarios para el desarrollo del negocio y el mantenimiento
de la rentabilidad del mismo en el futuro, por cualquiera de las tres vas posibles:
La va de la autofinanciacin futura.
La va del aumento de capital en el futuro.
La va del endeudamiento en condiciones favorables.

Tasa de descuento y tasa de riesgo
La tasa de descuento est en funcin del riesgo. En la valoracin de empresas no se puede
usar la misma tasa de descuento para todas porque no todos los negocios implican el mismo
riesgo.
La volatilidad es un elemento del riesgo. Consiste en la medida de la variacin que han
experimentado los resultados de una empresa en el pasado. El concepto de riesgo se nutre
del dato de la volatilidad pero tambin incorpora las expectativas razonables que se tengan
de cmo van a oscilar esos resultados en el futuro en funcin de cmo se va a mover su
entorno competitivo (clientes, proveedores, competidores, sustitutivos y nuevos entrantes).
Se puede tratar de sistematizar las tasas de riesgo con unas reglas bsicas de referencia.
Puede ser til marcar unos niveles de graduacin de riesgo, de naturaleza muy sencilla, en
los que se condensen al menos tres tipos de elementos de riesgo:
El riesgo de negocio o sector.
El riesgo de tamao.
El riesgo de ciclo de vida de la empresa.

Otros mtodos de valoracin
a) El mtodo de los flujos de caja descontados. Consiste en valorar una empresa a partir del
mismo modelo con que se valora la rentabilidad de una inversin. Es decir, se trata de
calcular o estimar los flujos de caja que se producirn en los aos futuros sucesivos, y
aplicarles un tipo de inters para descontarlos a fecha de hoy, es decir, obtener su valor
actual o lo que es lo mismo convertirlos en dinero de hoy equivalente. b) El mtodo de
los multiplicadores. Utilizan un dato de referencia para realizar la valoracin y llegan a sta
aplicando un factor multiplicador a dicha referencia. Tienen una ventaja y un inconveniente.
La ventaja es la simplicidad mxima, la desventaja es el riesgo de estandarizacin de la
valoracin, llegando a perder el sentido lgico y el fundamento econmico de la misma.
ELEMENTOS COLATERALES QUE INFLUYEN EN EL VALOR
Influencia del endeudamiento en el valor
Puede afirmarse que el valor de una empresa para sus accionistas (lo que se conoce como el
valor de las acciones o valor del equity) es el valor global menos el valor de la deuda, sea
sta estructural o de circulante y siempre que el beneficio que se haya utilizado para
calcular el valor global sea antes de intereses de todo tipo, tanto de la deuda estructural
como de la de circulante.
Hay diversos factores que rodean al hecho del endeudamiento de una empresa y que
influyen decisivamente en el resultado final del valor de la misma, como son los siguientes:
El tipo de endeudamiento.
El volumen de endeudamiento.
El coste de ese endeudamiento.
La capacidad del comprador de seguir manteniendo en el futuro los mismos niveles de
endeudamiento y de coste.

En el pasivo de la empresa, hay cuatro grandes conceptos que, ordenados por su grado
habitual de exigibilidad y maduracin, de menor a mayor, son los siguientes:
Recursos propios.
Deuda estructural (financiacin a largo plazo en forma de prstamos, ttulos u
obligaciones).
Deuda circulante (financiacin a corto plazo).
Acreedores comerciales.

Los costes financieros son producidos por el endeudamiento tanto estructural como de
circulante.
Una empresa endeudada vale menos que una empresa sin deuda. Sus propietarios obtendrn
un precio menor al venderla pero tambin habrn puesto menos capital en la empresa que el
que se hubieran visto obligados a poner de no haberse endeudado. Se debe resaltar que su
rentabilidad relativa habr sido mayor en trminos de porcentaje que representa la plusvala
en relacin con el capital invertido. Aunque su rentabilidad haya sido menor en trminos
absolutos.
El valor de la estrategia
La estrategia debe expresarse en cinco niveles, formando una especie de pirmide de cinco
plantas, empezando en el nivel ms alto donde se recogen los objetivos financieros de los
accionistas y acabando en el nivel de base con los objetivos que se centran en los recursos
que utiliza la empresa.
El contenido de cada uno de los cinco niveles citados es el siguiente:
Objetivos desde la perspectiva del valor para los accionistas, para el capital financiero,
en trminos de crecimiento y de rentabilidad, dentro de unos lmites aceptables de
riesgo.
Objetivos desde la perspectiva del posicionamiento diferenciado frente al mercado
potencial y frente a la competencia, que hagan posible la rentabilidad exigida por el
accionista.
Objetivos desde la perspectiva de la propuesta de valor diferenciada para los clientes
target a los que la empresa pretende dirigirse, que aventajen a la de la competencia.
Objetivos desde la perspectiva de optimizacin de los procesos para sustentar la
propuesta de valor diferenciada.
Objetivos desde la perspectiva de los recursos necesarios (recursos humanos,
intelectuales y organizativos) para llevar a cabo los procesos.

Una estrategia valiosa es aquella que conjuga todas estas perspectivas de valor,
consiguiendo:
Una ptima rentabilidad para los accionistas, maximizando los beneficios y
minimizando los recursos invertidos, dentro de un margen de equilibrio entre
rentabilidad y seguridad.
Un posicionamiento diferenciado y ventajoso frente a la competencia, en un nicho de
mercado razonable.
Una oferta diferenciada, valiosa, sostenible y rentable a los clientes.
Que la organizacin se centre en los procesos clave para maximizar el valor frente a
clientes, competencia y accionistas y que la eficiencia de los mismos sea mxima,
tanto en trminos de costes como de calidad.
Los recursos necesarios para alcanzar la excelencia en procesos clave y los retiene y
perfecciona de forma que sean el fundamento de su ventaja competitiva, en especial
los recursos humanos.

El valor del sector
Una empresa vale ms si est en un sector estructuralmente atractivo. El modelo de las 5
fuerzas es un modelo de evaluacin de los elementos estructurales que delimitan el
atractivo estratgico de un sector. Segn este modelo un sector est influido por las cinco
fuerzas o factores competitivos siguientes:
Competidores: el nmero y las caractersticas de los competidores y el grado de
competencia interna.
Clientes: la capacidad de negociacin de los clientes.
Proveedores: la capacidad de negociacin de los proveedores.
Entrantes: la amenaza de nuevos entrantes.
Sustitutivos: la amenaza de productos sustitutivos.

El valor de las marcas y de los activos intangibles en general
El valor de muchas empresas no est reflejado en su balance. Es decir, su valor no es la
consecuencia de la valoracin contable de sus activos fsicos, sino que reside en otros
activos intangibles que posee y que forman parte de su propuesta diferencial de negocio. Es
el caso de las marcas o, en general, de las ideas. Es decir, es el universo de lo que
recientemente se ha dado en llamar los activos del conocimiento.
Se puede hablar de muchos valores intangibles diferentes en una empresa:
El valor de sus marcas.
El valor de sus productos.
El valor de sus patentes.
El valor de sus procedimientos.
El valor de sus empleados.
El valor de sus clientes.
El valor de sus contratos.

El valor de los intangibles es el resultado de restar al valor global de la empresa el valor de
sus activos tangibles.
El valor de recurrencia
Una empresa vale ms cuantos ms ingresos recurrentes tenga. La existencia de un modelo
de negocio que asegure que todos o una parte de los ingresos sean recurrentes es un claro
elemento de valor, porque aumenta la certeza de que se van a poder alcanzar los beneficios
futuros.
Cuanto ms alto sea el porcentaje de ingresos recurrentes y cuanto ms largo sea el plazo de
recurrencia asegurada de los mismos, mayor ser la incidencia positiva sobre el valor de la
empresa.
El valor de la diversificacin (y de la integracin vertical)
Una empresa diversificada es ms valiosa que otra que no lo est si, como consecuencia de
tal diversificacin, consigue reducir la volatilidad de sus beneficios, al compensar los
descensos en la rentabilidad en unos negocios con los crecimientos en otros.
La clave, por tanto, de una buena diversificacin, es entrar en negocios cuyos riesgos no
estn correlacionados. Idealmente, deben ser negocios que sigan unas pautas en sus
reacciones que sean de signo contrario, de manera que se compensen unas con otras.
Un modo habitual de diversificar de una manera complementaria al negocio principal es
hacerlo en otros negocios dentro de la misma cadena de valor, ya sea en procesos previos o
posteriores, a dicho negocio principal. Es lo que se conoce como integracin vertical.
Diferencia entre valor real y valor contable
El valor real de una empresa est en funcin de su expectativa de ingresos futuros y es
normalmente superior a su valor contable. La diferencia entre valor real y valor contable es
lo que se conoce como el valor de fondo de comercio, el valor creado por el empresario a lo
largo de la vida de la empresa.
El fondo de comercio se crea como consecuencia de la posicin estratgica favorable que
ha alcanzado la empresa. De hecho, puede afirmarse que, de alguna manera, el valor de
fondo de comercio es el valor de dicha posicin estratgica. Cuanto mejor sea la posicin
estratgica que disfrute una empresa, mayor ser el valor de su fondo de comercio, o, dicho
de otro modo, cuanto ms sostenible y diferenciada sea la posicin estratgica, mayor ser
el valor del fondo de comercio y el valor global de la compaa.
Elementos psicolgicos que influyen en el valor
Cuando llega la hora en que el vendedor y el potencial comprador deban fijar un valor
determinado a una empresa, si se hubiera de definir el elemento clave del proceso, ese sera,
sin duda, la percepcin que ntimamente tenga cada uno de ellos en ese preciso momento de
la importancia de realizar la compraventa.
Es muy importante conocer el perfil psicolgico de las partes compradora y vendedora,
incluidas sus posturas vitales, que pueden ser ms optimistas o ms pesimistas de por s, ya
que ese perfil, esa manera de ser les puede hacer sobrevalorar o infravalorar las
perspectivas de futuro de la empresa.
EL PASO DE LA TEORA A LA PRCTICA
Del valor al precio
Se puede obtener el valor de una empresa cotizada a partir del precio que tenga cada una de
sus acciones en la Bolsa, ya que el valor global de una empresa cotizada (lo que se conoce
como capitalizacin burstil) es la cotizacin de una accin multiplicada por el nmero de
acciones que compongan el capital de la misma. Pero el precio de una accin cotizada no es
algo fijo e inamovible, sino que puede variar cada da.
El precio es la cifra que pone de acuerdo las percepciones del comprador y del vendedor
sobre el valor de la empresa. Hay dos aspectos que estn reconocidos como influyentes en
que el precio se aparte del valor terico de la empresa:
La liquidez que tengan las acciones.
Si la compra da derecho al comprador al control de la empresa o no se lo da.

Compras industriales, compras financieras y fusiones
Las razones por las que se produce la compra de una empresa pueden ser muy diversas pero
cabe establecer al menos tres tipologas de compra, de un perfil diferente: industriales,
financieras y fusiones.
Las compras de carcter financiero se basan en la existencia de una oportunidad a corto
plazo y en los nmeros de rentabilidad que tenga especficamente el negocio en s mismo.
Se suele comprar la estrategia de la propia empresa comprada, aunque cuando la compra es
realizada por una sociedad o un fondo de capital riesgo, en bastantes casos se produce una
redefinicin de la estrategia, normalmente coincidiendo con un cambio en el equipo
directivo.
En las compras industriales, los compradores se fijan menos en los nmeros a la hora de
aplicarle un valor a la empresa y ms en el encaje estratgico de la empresa comprada en
los planes de crecimiento de la empresa compradora. El valor para el comprador est ms
en lo que l espera obtener de la empresa comprada, que en lo que la empresa por s misma
le pueda ofrecer.
Desde la perspectiva del empresario que compra, ste lo suele hacer pretendiendo
complementar su negocio, incorporando al mismo una nueva empresa que encaje bien en su
estrategia. Dicha compra puede ser de tres tipos: vertical, horizontal o complementaria.
Las fusiones de empresas no evitan que deba hacerse una valoracin de las empresas a
fusionar. Habitualmente se trata de la aportacin a una nueva sociedad de las dos
sociedades matrices y el valor de stas no tiene por qu ser el mismo.
En el proceso de fusin hay que definir la cuota de propiedad que los propietarios de cada
una de las dos empresas a fusionar tendrn en la empresa fusionada resultante, lo cual
depender del valor que se asigne a cada una de las empresas fusionadas. Habr que
realizar dos procesos paralelos de valoracin y del resultado de los mismos se deducirn
unas ecuaciones, que se conocen por ecuacin de fusin o ecuacin de canje, segn se
refieran a la relacin entre el valor de cada una de las dos sociedades que se estn
fusionando o entre cada una de ellas y la sociedad restante. Las principales razones que
justifican que una empresa se plantee una adquisicin o una fusin son:
Tamao.
Complementariedad estratgica.
Transformacin estratgica.
Diversificacin de riesgos.

Recomendaciones previas a la compraventa
La compra de una empresa se culmina en el proceso en que se realiza el pago de la misma y
se firma el contrato de compraventa de las acciones o participaciones que acreditan la
propiedad de la misma ante un notario o corredor de comercio. Antes de que llegue ese
momento las dos partes han de asegurarse de una serie de elementos.
a) Recomendaciones para el comprador. El comprador debe estar seguro que conoce todo lo
que se debe conocer de la empresa, es decir, que no va a tener sorpresas fuera de los
mrgenes aceptables, y que una vez producida la compra, no se van a perder elementos de
la empresa comprada que sean esenciales para darle sentido a la operacin y para mantener
el valor.
b) Recomendaciones para el vendedor. El vendedor ha de prever: minimizar el impacto
fiscal que le vaya a suponer la venta y evitar cualquier tipo de riesgo legal remanente tras la
venta.
Una de las mejores maneras de solventar en parte los recelos y poner en marcha el proceso
de desarrollo de una operacin de compraventa o fusin es buscar una persona o entidad en
quien confen ambas partes para que acte de facilitador (clean team).
El facilitador acta como una mezcla entre notario y auditor, por nombramiento de ambas
partes y bajo un protocolo formal que fije las reglas de procedimiento que deben incluir un
estricto juramento de confidencialidad e independencia.
Recomendaciones posteriores a la compra
Actuaciones que deben ponerse en marcha despus de la operacin de compra o fusin:
Unificar y reacoplar la gama de productos.
Redefinir las tarifas de precios.
Coordinar o fusionar las redes comerciales.
Acoplar las polticas de ventas.
Coordinar o centralizar la poltica industrial.
Cerrar las fbricas duplicadas, si las hay.
Redefinir las cadenas de produccin.
Reestructurar la logstica y cerrar almacenes.

El proceso de compra
Empieza ya en el momento en que alguien toma la decisin de iniciarlo, y asume la
inversin de tiempo y dinero que ello implica, a partir de la preparacin de un informe
previo sobre la empresa "target" a ser comprada. Consta de las siguientes doce fases:
Preparacin de un pre-informe y decisin de iniciar el proceso.
Toma de contacto con el target.
Peticin de informacin.
Estudio de la informacin.
Aclaraciones.
Preparacin del informe de valoracin.
Decisin de ofertar.
Negociacin hasta llegar a un acuerdo.
Carta de intenciones.
Due diligence.
Negociacin final.
Cierre de operacin.

El informe de valoracin
El contenido del informe de valoracin depende de quin es el destinatario del mismo y de
quin es el cliente que lo encarga. El informe de valoracin es correcto si cumple el
objetivo de servirle al cliente que lo encarga para los fines que pretende. Si es un
comprador, su inters es comprar, pero al precio ms barato posible. Si es un vendedor,
quiere vender, pero al precio ms alto posible. Es normal que un informe de valoracin
tienda a proponer una valor ms alto si es para un vendedor que si es para un comprador.
Un informe de valoracin tpico podra tener un ndice como el que sigue:
Introduccin.
Informacin sobre la empresa target.
Informacin sobre el sector.
Estrategia y posicionamiento de la empresa en el sector.
Plan de negocio vigente.
Proyecciones financieras actuales a 3 y a 10 aos vista.
Estimacin de activos ociosos.
Estimacin de deuda no renovable.
Estimacin de riesgos de negocio y de la prima de riesgo.
Estimacin de la liquidez del ttulo.
Valoracin por la frmula bsica.
Valoracin por otros mtodos.
Resumen y conclusin.

A modo de conclusin, no debe olvidarse que una valoracin es una opinin, no es vlida
para todo el mundo y siempre existe el valor del comprador y el del vendedor. Es
conveniente llegar a establecer una horquilla de valores, a partir de la matriz de la
valoracin. Y por ltimo, antes de dar el visto bueno final a un valor, es necesario recordar
la frmula bsica (V = B / R) y preguntarse:

El beneficio, el dividendo potencial que anualmente obtendr de la empresa comprada,
de qu orden de magnitud ser?

Ese dividendo anual producir una rentabilidad razonable si pago ese valor? Si del
resultado de dividir la cifra de dividendo por el precio a pagar tiene como resultado una tasa
de rentabilidad razonable, compre. Si tiene dudas no compre, abandone o vuelva a negociar.

EBITDA
El Ebitda es un indicador financiero representado mediante un acrnimo que significa en
ingls Earnings Before I nterest, Taxes, Depreciation, and Amortization (beneficio antes
de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, el beneficio bruto de
explotacin calculado antes de la deducibilidad de los gastos financieros.1
El Ebitda se calcula a partir del resultado final de explotacin de una empresa, sin
incorporar los gastos por intereses o impuestos, ni las disminuciones de valor por
depreciaciones o amortizaciones, para mostrar as lo que es el resultado puro de la empresa.
Por lo tanto, los elementos financieros (intereses), tributarios (impuestos), externos
(depreciaciones) y de recuperacin de la inversin (amortizaciones), deben quedar fuera de
este indicador. El propsito del Ebitda es obtener una imagen fiel de lo que la empresa est
ganando o perdiendo en el ncleo de su negocio.
Es un resultado bruto, tal y como lo refleja la descripcin.
En definitiva, en presencia de partidas ajenas a la esencia del negocio (ingresos por la venta
de un edificio, siendo un negocio no dedicado a los bienes races) deberan ser tambin
restadas del Ebitda haciendo mencin de ello, ya que el objetivo del Ebitda es por
comparacin (con otra empresa o entre periodos de una misma empresa) analizar la marcha
del negocio base de la empresa.
En ocasiones, tambin se trabaja con el trmino financiero de OIBDA.
OIBDA: (Acrnimo de origen ingls, Operating Income Before Depreciation and
Amortization - Resultado operativo antes de depreciaciones y amortizaciones). Es la
diferencia entre los ingresos y los gastos por la actividad comercial (no contable ni
financiera) de la empresa antes de las depreciaciones y amortizaciones, esto es, antes de
dotar contablemente la prdida de los activos por el uso y el paso del tiempo.

ROI

El retorno sobre la inversin (RSI o ROI, por sus siglas en ingls) es una razn financiera
que compara el beneficio o la utilidad obtenida en relacin a la inversin realizada,1 es
decir, representa una herramienta para analizar el rendimiento que la empresa tiene desde
el punto de vista financiero.
Para su clculo, en el numerador se pueden admitir diferentes definiciones de beneficios,
como por ejemplo el beneficio neto despus de impuestos, el BAI (antes de impuestos) o el
BAII (antes de intereses e impuestos), mientras que en el denominador se debe indicar los
medios para obtener dicho beneficio.
ROA (Return on Assets) = beneficios / activos medios
Este ratio tambin se puede expresar como la suma de dos de manera que:
ROA o ROI = margen sobre ventas x rotacin del activo
Margen sobre ventas = Beneficio / ventas
Rotacin del activo = ventas / activo total promedio
Ejemplo: si los activos de finales del ejercicio a estudiar son 230 000 y los del anterior
ejercicio son 170 000, tendremos unos activos medios de 200 000. Si el beneficio es de
20 000 tendremos un ROA = 10 %.
Esta razn es ampliamente utilizada en el anlisis de las entidades financieras, ya que mide
la rentabilidad sobre los activos totales medios o lo que es lo mismo su capacidad para
generar valor, permitiendo de esta manera apreciar la capacidad para obtener beneficio del
activo total de la empresa y poniendo as en relacin el beneficio con respecto al tamao de
su balance.
Comparando el ROA de varios aos se puede medir si el tamao creciente de una empresa
va acompaado del mantenimiento o aumento de rentabilidad o si, por el contrario, este
crecimiento est implicando un progresivo deterioro en sus niveles de rentabilidad.

EBITDA - Flujo

Los negocios valen por su ROI o flujo de caja (influenciado por su entorno) comparadas
con su tasa de inters.

Tambin valen por su proyeccin del negocio y lo sustenta con la historia de la empresa.

***Si las tasas de inters suben los precios del negocio bajan y viceversa.

Como los negocios valen por lo que venden los criterios deben ser los mismo.





Rentabilidad siempre es un porcentaje sombre la inversin ROI (parmetro que evala los
negocios)

Utilidad / Inversin

Los activos en la venta o compra de una empresa No Valen

Valen por su Historia y si no tuvieran seran cuento su proyeccin


Las tasas de inters no estimulan al ahorrador

Para comprar una empresa el criterio de cuatro veces lo que vendes es muy atinado.

Si el negocio se puede franquiciatar su precio podra valer mucho ms, hasta 15 veces

Informacin

Estados Financieros ( Se analiza como, donde, multiplica y capta, genera valor)

Historia se analizan las cuentas para realizar proyecciones

Estado de Resultados
Balance Estructura Foto de la empresa
Flujo de caja
Origen y aplicacin de recursos


Estado de Resultados

Flujo ROI

Como genera valor?, Donde se crea?, Donde se multiplica? y Donde se
captura?
Esta informacin estn en los estados de resultados o Financiero
Balance estados de resultados flujo de caja.
Origen del negocio y Aplicacin de Recursos


Siempre es la operacin de la empresa

Lo primero que se revisa es el nombre
Periodo, Inicio y Final y debe decir que periodo comprende.

El estado sirve para comparar, Mismos periodos
Moneda
Ver si son cifras de reales corrientes nominales para contemplar o no la inflacin

Operacin y estructura es lo que necesita para hacer el mov (caso Ana Gabriela
Guevara) corre de 1 a 1.10 y pesaba 80 y termina en 78



Medida de
Desempeo
del Director

Ventas H %+- M.D E Earnings
Costo de
Venta
V %/VT
Ventas
M. D. B Before
Interest
No interesa
el impuesto
por que el
dueo no
decide
MUB V V - CV =
MUB
I Int
MUB /
Ventas
Netas
Punto de
Equilibrio
T Taxes
G. de OP
Adm. Log
H %/
crceciemitno
de
vencimiento
ventaje de
crecimiento
ventas
D Depretioation Acelerada
aumenta la
DEP y el
precio de la
accin
Es un flojo
por que
permite
pagar
menos
A Amort

Para
comprar
empresa
considerar
EBIT
Para
vender
empresa
EBITDA


1 Ventas Sirven para comparar, se analizan de manera Horizontal (incremento o
decremento vs mismo periodo) % +-, Siemrpe Es una medida de desempeo



Comprado REAL = Comportamiento de precios
Cuantas unidades fueron
Contra el Presupuesto
Crecimiento del Mercado
Clientes
Nuevos productos
Nuevos mercados / tiendas + o -
Nm de clientes
Inflacin
Promocin o campaas de publicidad
Adquisicin
Mezcla
Ley de pareto 80 - 20
Anlisis de los productos ms importantes


Se analizan solo los productos ms importantes, segn ley de Pareto.


Cada empresa como si fuera nica, Cada recurso se debe mandar a donde ms te deje, al
mejor producto.

3 Maros

Toma de asociacin

La decisin


La sociedad con el inversor minoritario
Te pueden diluir
Hay que ver la experiencia de los socios
Ella meti su patrimonio
Empea su pensin
Eres administradora y corres ms riesgo (+ Responsabilidad)
La administradora necesita un nombramiento
Cuando tienes la minora en la inversin no tienes nada

Proteger las minoras
Convenio de accionistas (Share Holder Agreement)
Hay que protegerse contra las decisiones de los accionistas
Que una asamblea vote por los dominios
Que uno pueda convocar las asambleas 2 asambleas
Put o cama contrato para liquidar la sociedad, firmado en el mismo momento.
No se puede aportar sin el permiso de los dems socios
Tampoco prestar, se tiene que solicitar una asamblea para tomar la decisin.
La huelga protege para que no haya demandas y preparar la demanda.
Si se autoriza el prstamo que se haga con un pagar.

Contratar contador para asesorar

Balance de cuanto debo, cuanto tena y cuanto tengo

Distinguir empresa y familia
Es una terreno muy grande

Donde estn las perdidas? es lo nico
ya hay flujo por que paga la hipoteca y las depreciaciones tmb