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v CAifiBIO ORGRNIZRTIUO
Teor 1 1) Fr ' ct
FT Prentice Hall
FINANCIAL TIMES
En un mundo cada da ms competitivo, slo
las ideas marcan la dif erencia.
Ideas que abren puertas, mtodos para resolver
problemas o simplemente inf ormacin para
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ENEHR RLBIZU
T1 IHEL OLRZRRRN
Prlogo de HOLDO SARATHAGA
FT Prentice Hall
FINANCIAL TIMES
Madrid - Londres - Nueva York - San Francisco - Toronto - Tokyo - Singapur - Hong Kong
Pars - Miln - Munich - Mxico - Santaf de Bogot - Buenos Aires - Caracas
Reingeniera y cambio organizativo
Eneka Albizu y Mikel Olazarau
1
Todos los derechos reservados.
Queda prohibida, salvo excepcin prevista en la Ley,
cualquier f orma de reproduccin, distribucin,
comunicacin pblica y transf ormacin de esta obra
sin contar con autorizacin de los titulares de propiedad
intelectual. La inf raccin de los derechos mencionados
puede ser constitutiva de cielito contra la propiedad
intelectual (arts. 270y sgts. Cdigo Penal).
DE ESTA EDICIN:
2004 PEARSON EDUCACIN, S. A.
Ribera del Loira, 28
28042 Madrid
ISBN: 84-205-4107-b
Depsito Legal: NI- 45.638 - 2003
Edicin: Adriana Gmez-Arnau
Tcnico editorial: Mnica Santos
Equipo de produccin:
Director: Jos Antonio Clares
Tcnico: Diego Marn
Fotograf a de cubierta: Photonica
Cubierta: Equipo (le Diseo de Pearson Educacin
Composicin: I:I:I'Rt wic.As ^IAI.I'I:
Impreso p<,t ELECEIndustria Grf ica, S.L.
IMPRESO EN ESPANA - PRINf ED IN tiPAhN
Este libro ha sido impreso con papel y tinta ecolgicos
A Teresa y nuestros hijosMara, Isabel e Ignacio. EA
A mis padres, Soledad y Josetxo. MO
I
Conteni do
Introduccin ................................................................................................... XI
Prlogo . .... . ........ . ............................ . .... . ........................... . ..... . ... .. ..... . ............. XV
Agradecimientos ............................................................................................ XVII
PARTE PRIMERA: REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)
Captulo 1 . Reingeniera y cambio organizativo ........................................... 3
1.1. Origen y antecedentes de la reingeniera ............................ 4
1.2. Reingeniera: una moda de gestin ms? .......................... 7
1.3. Reingeniera: qu es , cundo aplicarla y sus limitaciones .. 12
1.3.1. Qu es reingeniera ? ............................................... 12
1.3.2. Cundo aplicar la reingeniera ? .............................. 14
1.3.3. Resultados , limitaciones y paradojas de la reinge-
n iera ........................................................................ 14
1.4. Reingeniera y cambio organizativo ................................... 18
1.5. Conclusiones ...................................................................... 22
PARTE SEGUNDA: RECEPCIN DEL CONCEPTO
E IMPLANTACIN DE LA REINGENIERIA
Captulo 2. La reingeniera como moda de gestin. Reingeniera en Espaa
Mikel Olazaran, En.ekaAlbizu y Katrin Simn ........................... 27
2.1. Modas de gestin ................................................................ 28
2.2. El BPR ortodoxo ................................................................. 32
2.3. Reingeniera en Espaa : literatura de gestin ..................... 37
2.4. Reingeniera en Espaa : el papel de las consultoras ........... 41
2.4.1. Efectos de la reingeniera ......................................... 44
2.4.2. Relacin con otros conceptos de gestin .................. 46
2.5. Reingeniera en Espaa : algunas conclusiones ................... 47
n
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o
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VII
Captulo 3. Reingeniera en Europa. Un enf oque desde su puesta en prctica 51
3. 1. Introduccin
3.2. La muestra...........................................................................
3.3. Causas y alcance del cambio ..............................................
3.4. Cambios organizativos .......................................................
3.4.1. Liderazgo y estilo de direccin ................................
3.4.2. Organizacin basada en procesos ............................
3.4.3. Contenido del trabajo ...............................................
3.4.4. Estructura organizativa. ........... ... ......... .. .......... . ........
3.4.5. Participacin de los trabajadores en la adopcin
de decisiones ............................................................
3.4.6. Cultura .....................................................................
3.4.7. Gestin de los recursos humanos .............................
3.5. Ef ectos del BPR ..................................................................
3.6. Tasa de xito/f racaso ..........................................................
3.7. Conclusiones ......................................................................
PARTE TERCERA: ESTUDIO DE CASOS DE REINGENIERA
66
67
68
69
72
73
Captulo 4. Reingeniera en Irizar: cambio organizativo basado en la parti-
cipacin
Katrin Simn, Mikel Olazaran y Eneka Albizu ........................... 79
4.1. Introduccin ........................................................................ 80
4.2. Cambios en el contexto y actuacin estratgica .................. 82
4.3. Idea de BPR ........................................................................ 86
4.4. Implantacin ....................................................................... 89
4.4.1. Secuencia de la implantacin ................................... 89
4.4.2. El papel del liderazgo rn la implantacin del BPR
en Irizar .................................................................... 93
4.4.3. Cambios en la estructura y en los contenidos del
trabajo ...................................................................... 95
4.4.4. Participacin ............................................................ 98
4.5. Resultados de la reingeniera en Irizar ................................ 102
4.5.1. Resultados econmicos ............................................ 102
4.5.2. Resultados en las personas ....................................... 104
4.6. Conclusiones ....................................................................... 106
i t
Vllt -
Captulo 5. La reingeniera en Iberdrola y el Proyecto de Transf ormacin
Global .................. ........ .................................. ......................... :... 109
5.1. Introduccin ........................................................................ 110
5.2. Cambios en el contexto en el que se desenvuelve la
empresa ............................................................................... 111
5.3. Idea de BPR y el papel de los actores en la decisin de
adoptar la reingeniera de procesos .................................... 113
5.4. El cambio organizativo en Iberdrola ................................... 115
5.4.1. Plan Estratgico ....................................................... 116
5.4.2. Nuevo Sistema de Direccin ................................... 117
5.4.2.1. Modelo de direccin .................................. 117
5.4.2.2. Modelo organizativo .................................. 117
5.4.2.3. Direccin y Gestin de RR . HH................. 118
5.4.2.4.
Sistema tecnolgico ................................... 119
5.4.3. Reingeniera de procesos . Fases de implantacin .... 119
5.5. Tres proyectos de reingeniera de procesos ........................ 125
5.5.1. Proyecto de reingeniera META ............ .................. 125
5.5.1.1. Situacin de partida ................................... 126
5.5.1.2. Objetivos perseguidos ............................... 129
5.5.1.3. Implantacin .............................................. 129
5.5.1.4. Resultados .................................................. 134
5.5.2. Proyecto de reingeniera de los Nuevos Suministros 134
5.5.2.1. Situacin de partida ................................... 136
5.5.2.2. Objetivos perseguidos ............................... 137
5.5.2.3. Implantacin .............................................. 138
5.5.2.4. Resultados .................................................. 140
5.5.3. Proyecto de reingeniera de la Administracin ........ 141
5.5.3.1. Situacin de partida ................................... 142
5.5.3.2. Objetivos perseguidos ............................... 143
5.5.3.3. Implantacin .............................................. 143
5.5.3.4. Resultados de la reingeniera de Adminis-
tracin ........................................................ 150
5.6. Resultados de la reingeniera en Iberdrola .......................... 151
5.7. Conclusiones ...................................................................... 159
Captulo 6. Reingeniera y cambio organizativo en el sistema sanitario
pblico. El caso Osakidetza-Servicio Vasco de Salud
Mikel_Olazaran, Eneka Albizu e Igor Lezamiz ...........................
163
6.1. Introduccin ........................................................................ 164
n
o
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m
z
o
0
- IX
6.2. Cambios en el entorno ......................................................... 168
6.2.1. Antecedentes de la reforma sanitaria vasca .... .......... 168
6.2.2. Formulacin de una reforma radical ........................ 174
6.2.3. Implantacin parcial de la reforma .. ......................... 178
6.3. Idea de gestin por procesos y BPR .................................... 184
6.3.1. Gestin por procesos ................................................ 184
6.3.2. Reingeniera de procesos .......................................... 194
6.4. Reingeniera y cambio organizativo.................................... 199
6.4.1. Implantacin de la reingeniera ................................ 199
6.4.2. Cambios en las prcticas organizacionales ............... 206
6.5. Resultados de la reingeniera .............................................. 208
6.6. Conclusiones ....................................................................... 212
6.6.1. Conclusiones genrales ............................................ 212
6.6.2. Conclusiones sobre la reingeniera ........................... 215
PARTE CUARTA: IMPLICACIONES PARA LA TOMA
DE DECISIONES EMPRESARIALES
Captulo 7. Enseanzas de la experiencia y conclusiones generales ............. 219
7.1. Qu ha dado de s la reingeniera? La transformacin
de un concepto de gestin ................................................... 220
7.2. Las experiencias de reingeniera analizadas en Espaa ...... 224
7.3. Recomendaciones ............................................................... 230
ANEXO I. Ficha tcnica del trabajo de campo ................................... .......... 235
ANEXO II. Reconocimientos y premios obtenidos por Irizar
....................... 247
Bibliografa .................................................................................................... 251
x
Introducci n
En los ltimos aos han prolif erado mltiples herramientas de, gestin
de empresas que estn siendo introducidas en las organizaciones con
mayor o menor xito. Sin embargo, muchas veces no est claro cul es,
entre stas, la ms adecuada para dar respuesta a las necesidades plan-
teadas en cada empresa o situacin y, ni tan siquiera, si estas herramien-
tas son sustancialmente distintas entre s, o compatibles con una deter-
minada organizacin.
Sin lugar a dudas, una de las herramientas que mayor atencin ha susci-
tado en los ltimos aos es la reingeniera de procesos, que se caracteriza,
de un lado, por prometer mejoras sustanciales en los principales indicado-
res de rendimiento de las compaas y, de otro, por estar rodeada de incg-
nitas, puesto que el trmino se ha asociado f recuentemente con reestructu-
raciones y eliminacin de puestos de trabajo, f uertes costes de consultora,
y altos ndices de f racaso.
La f inalidad del'libro es analizar el concepto y la implantacin de la
reingeniera de procesos (business process re-engineering o BPR), as
como los cambios que provoca su adopcin en las organizaciones de nues-
tro entorno, en un intento de clarif icar las incertidumbres generadas entre
los gestores empresariales por la paradoja mejoras espectaculares versus
altos costes econmicos, sociales y riesgo.
La investigacin sobre esta herramienta de gestin se caracteriza por
adolecer de la f alta de trabajos de naturaleza emprica que muestren expe-
riencias concretas y ejemplif icadoras en las que se clarif iquen las razones
de la adopcin del BPR, las pautas de su implantacin y los resultados
cosechados tras su puesta en marcha. As las cosas, este trabajo es un inten-
to de acercamiento al lector de las principales experiencias de reingeniera
desarrolladas en Europa y, en particular, en Espaa. A tal ef ecto, tras reali-
zar una importante revisin bibliogrf ica, se ha realizado una gran canti-
dad de entrevistas en prof undidad a directivos de 20 empresas europeas,
consultores de gestin, asociaciones empresariales, responsables de pro-
mocin econmica de administraciones pblicas, etc. El f ruto de este tra-
bajo est sistematizado y resumido en este libro.
En su primera parte, se ref lexiona sobre el concepto de reingeniera y
las dif erencias y/o relaciones con otras herramientas de gestin de empre-
sas. Asimismo, se presta atencin a los aspectos organizativos de la reinge-
niera, aspectos stos que f recuentemente han sido inf ravalorados por los
xl
gestores empresariales que la han implantado y que, en consecuencia, han
dif icultado el xito de esta herramienta de gestin.
La segunda parte del libro of rece una perspectiva general sobre la
implantacin de la reingeniera. As, se considera el ef ecto de la "moda" de
las herramientas de gestin, estudindose el papel de los dif erentes actores
en el proceso de dif usin e implantacin; a saber: la literatura de gestin,
las consultoras y otros actores del entorno empresarial. En esta parte se
plantean, en primer lugar, ref lexiones desde el caso espaol.
Por otro lado, se hace un estudio emprico de lo que ha supuesto la rein-
geniera en Europa, tomando como ref erencia la investigacin realizada
sobre una muestra de 20 empresas de siete pases. Esta segunda parte del
libro nos posibilita extraer unas conclusiones sobre el proceso de recep-
cin del concepto reingeniera, su implantacin y sobre los resultados glo-
bales obtenidos en Europa.
En la tercera parte del libro se presentan tres estudios de caso sobre la
implantacin de la reingeniera en empresas espaolas de sectores econ-
micos y caractersticas dispares, con el objeto de analizar la validez de la
herramienta en contextos dif erentes, as como los cambios acometidos por
estas organizaciones y los resultados obtenidos.
Irizar es una empresa del sector industrial de mediano tamao, dedicada
a la f abricacin de autobuses de lujo. Esta empresa, tras superar una grave
crisis f inanciera, llega a la reingeniera para poder abordar cambios drsti-
cos en la estructura productiva y organizativa. La reingeniera se desarrolla
a lo largo de seis aos y se extiende a todos los procesos de la compaa,
generando unos resultados espectaculares, as como una dinmica, o cultu-
ra de cambio, que le lleva a obtener distintos premios de calidad y excelen-
cia empresarial.
Iberdrola es una de las grandes empresas del sector elctrico. La adop-
cin de reingeniera se produce para hacer f rente a los cambios en el entor-
no donde desarrolla su actividad, as como para satisf acer la necesidad per-
cibida por la Alta Direccin de mejorar su ef iciencia. Ligado a esta mejora
de la ef iciencia basada en la reingeniera de los procesos de negocio, se
produce un cambio en la organizacin y en la importancia atribuida a los
recursos humanos. Los resultados de los proyectos de reingeniera acome-
tidos, as como la claridad metodolgica, son notables.
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud aborda la reingeniera desde una
perspectiva de mejora de servicios y una clara orientacin al cliente/usua-
rio en una empresa pblica de servicios. En este caso, las mejoras no son
tan importantes desde un punto de vista econmico, pero s con otro tipo de
medidores como satisf accin, calidad y reduccin de tiempos de respuesta.
En esta institucin, los cambios organizativos han af ectado a personal con
XII -
un estatus elevado o prof esional dentro de la organizacin (mdicos y
enf ermeras), as como a la f orma de gestionar los servicios.
En la cuarta parte se plantean las conclusiones generales del libro, al
igual que las enseanzas de las experiencias ref eridas en el texto, que se
pueden sintetizar en la siguiente proposicin: la experiencia de la reinge-
niera en Europa se ha desarrollado de manera dif erente a la norteamerica-
na, generando resultados econmicos moderadamente positivos y, por tan-
to, no tan pretenciosos como los postulados por la literatura clsica, pero
incurriendo en unos costes sociales mucho ms reducidos.
Frente a la preponderancia de las TI como f acilitador de la reingeniera
en la literatura norteamericana, los mejores resultados del BPR en Europa
estn ligados a la generacin de una dinmica de cambio en las organiza-
ciones, una mayor importancia de la participacin de los trabajadores en la
empresa, as como un cambio cultural en la misma.
Asimismo, los motivos de la implantacin tampoco han coincidido. En
EE.UU. el BPR ha solido utilizarse para hacer f rente a situaciones de cri-
sis, mientras que en Europa, mayoritariamente, se ha adoptado como medi-
da para mantener y mejorar la posicin competitiva de la empresa en
momentos de relativa estabilidad. La reingeniera, en conclusin, se ha
manif estado menos radical en Europa en un contexto en el que los valores
dominantes, la cultura de relaciones laborales y las prioridades de los ges-
tores son dif erentes. Igualmente, los proyectos de cambio organizativo
acometidos al albur de la reingeniera han sido ms exitosos que los anali-
zados por la literatura clsica.
Esperamos que de la lectura de este libro los interesados en la reinge-
niera de procesos extraigan conclusiones claras que posibiliten orientar la
actividad de gestin a desarrollar en torno a esta importante herramienta de
cambio organizativo.
Eneka Albizu Gallastegi
Mike1 Olazaran Rodrguez
XIII
Prlogo
Durante los aos 1994-1998 la mayora de los escritos sobre herramien-
tas de gestin trataban de la Reingeniera de Procesos Productivos, y en
ese perodo dediqu parte de mis horas de lectura a seguir las diversas
interpretaciones que las empresas hacan, as como los resultados de su
aplicacin segn estas lecturas.
Es por ello que, con la visin y la perspectiva que da el tiempo, creo que
Mikel Olazaran y Eneka Albizu realizan en este libro un anlisis acertado de
su evolucin y de las dif erentes aplicaciones. Aconsejo leer este documento
con la intencin de procurar un posicionamiento sobre esta evolucin que
permita obtener lo que puede ser una aplicacin prctica "acertada".
Adicionalmente, quisiera hacer unas consideraciones sobre la
Reingeniera de Procesos tomando como ref erente la experiencia que
hemos desarrollado en Irizar, ya que, dif cilmente s hablar de otra cosa
que no sea nuestro proyecto, dada la intensidad con la que he vivido sus
doce ltimos aos.
Desde octubre de 1994 hemos pretendido que todos los pasos a dar
estuvieran dirigidos a af ianzar el Proyecto Irizar de cara al f uturo.
Def inimos que lo mejor de la empresa son sus personas. Los Recursos
Tecnolgicos, Materiales y Financieros deben estar a su servicio.
Def inimos (1994) que el proyecto deba estar basado en la Calidad,
Servicio, Coste e Innovacin, siendo la Innovacin el motor generador de
la reinvencin permanente.
Hemos tomado decisiones de riesgo, decisiones de cambio revoluciona-
rio capaces de entusiasmar a las personas. Hemos credo que la mejora
continua es lo mnimo que deben hacer personas ilusionadas. En ningn
momento nos ha parecido suf iciente, ya que lo consideramos algo natural
en un proyecto en el que todas las personas aportan su inteligencia intelec-
tual y emocional.
La visin del f uturo pasa por tener personas que aumentan su conoci-
miento de acuerdo con experiencias compartidas. Acumular errores es
bsico para incrementar conocimiento. La llamada gestin del conoci-
miento slo consiste en dar oportunidades al mximo de personas sin una
jerarqua controladora. El conocimiento slo pertenece a las personas, a las
cuales no se les gestiona, sino que se les motiva, se les ilusiona creyendo
en ellos, f acilitndoles oportunidades, compartiendo el poder de verdad y
por tanto el xito como nico resultado.
XV
La creacin de equipos multidisciplinares autogestionados, en su mxi-
ma expresin, ha sido un acierto para obtener de las personas sus capacida-
des al sentirse parte activa de los xitos y logros que hemos obtenido a lo
largo de los aos.
Otro aspecto relevante, como planteamiento desde el origen de aplica-
cin de nuestra visin particular de la Reingeniera, es la orientacin y
f ocalizacin hacia el cliente. Hemos tenido una especial sensibilidad en no
perder el horizonte; el norte donde siempre est colocado el cliente.
No hemos credo que unas pocas personas, los clsicos comerciales,
viviendo el exterior, relacionndose con los clientes f ueran capaces de
aportar al conjunto todas las sensaciones que los clientes y sus organiza-
ciones crean, para desde ese conocimiento ser capaces de sorprender al
cliente de f orma permanente.
Por ello, hemos creado equipos de relaciones con los clientes (los lla-
mados Equipos de Fiabilidad), por reas de mercado, en los que estn el 10
por ciento del total de las personas, como tractores de esa relacin constan-
te entre los clientes e Irizar, de f orma que todos vivamos al cliente. Esta
medicin cualitativa, en lo que se ref iere al conocimiento de los clientes, es
uno de nuestros objetivos ms importantes y primeros para compartir.
Del libro de Hammer y Champy, repartido en la empresa en 1994, nos
hemos quedado con lo de Reinventar.
Sin f alsa modestia creo que hasta hemos reinventado su mismo libro,
del que poco hemos llevado a la prctica en estos aos de acuerdo con sus
ideas, ya que poco o nada se aporta en cuanto a aplicacin.
Hemos acometido la revisin de casi todo lo imaginable en Irizar y
siempre con esta idea de partir de cero, hoja en blanco y rediseo total.
Somos de los convencidos de que slo quienes tengan la capacidad de
reinventar permanentemente su actividad, no slo en producto sino hasta
en sus mnimos detalles, podrn tener un f uturo asegurado.
Para terminar, quiero indicar que todas las ideas pueden ser vlidas si se
comparten y se invierte tiempo, si se les dedica energa, si se genera una
gran comunicacin entre los actores del proyecto.
La misin de Irizar indica a la Comunicacin, la Libertad y la Res-
ponsabilidad como pilares para el logro de la misma.
Koldo Saratxaga
Director Gerente/Coordinador
del Proyecto Irizar
XVI -
Agradecim ientos
Este libro es el fruto del trabajo y de la dedicacin al mismo de un gran
nmero de personas sin cuyo concurso nunca hubiera podido ser escrito.
Nos parece, por ello, necesario mostrarles nuestra gratitud y reconocimien-
to. En particular, queremos expresar nuestro agradecimiento a:
a) Las personas que han formado parte del consorcio europeo en el que
hemos estado integrados para estudiar la recepcin del concepto de
reingeniera, as como su implantacin y efectos, dentro del marco
del proyecto de investigacin denominado PRECEPT y, ms con-
cretamente, a su investigador principal Christian Clausen, por su
atencin y sugerencias efectuadas en torno a algunas partes de este
trabajo.
b) Irizar, Iberdrola y Osakidetza - Servicio Vasco de Salud. Estas orga-
nizaciones han posibilitado que nos introduzcamos en sus centros y
estudiemos junto a ellos uno de los ms emblemticos proyectos
que han acometido durante - los ltimos aos -la reingeniera de
procesos-. Queremos agradecer a todas las personas que en estas
empresas nos recibieron y dedicaron su tiempo y, especialmente,
queremos dar las gracias a las personas que se han ocupado de coor-
dinar nuestro trabajo en las mismas; a saber: Javier Camarero en
Iberdrola, Mentxu Baldazo en Irizw. y Jos Antonio Aguirre y
Agustn Aguirre en Osakidetza.
c) Los consultores que se han ocupado de facilitar los proyectos de
reingeniera en las empresas de nuestro entorno y nos contaron su
experiencia.
d) Quienes han colaborado con nuestro grupo de investigacin en los
diferentes momentos de este largo trayecto. Entre stos , cabe men-
cionar a Izaskun Igeregi, Fernando Sierra e Igor Lezamiz, que cola-
boraron en distintas fases del trabajo de campo. Asimismo , quere-
mos mostrar nuestro especial agradecimiento a Katrin Simn,
profesora de la Universidad Pblica de Navarra, por su colabora-
cin en buena parte del proyecto y por sus importantes aportaciones
a este libro.
e) Koldo Saratxaga, Director Gerente de Irizar, que nos atendi ama-
blemente e hizo el esfuerzo de leer el libro, efectuarnos sus sugeren-
cias y escribir un prlogo para el mismo.
- XVII
.f )
g )
Adriana Gmez-Arnau, editora de este libro, quien crey desde un
principio en el proyecto que le presentamos, atendi con paciencia
los pormenores del desarrollo del mismo e hizo posible su publi-
cacin.
Las instituciones que han participado en la f inanciacin de esta
investigacin. As, este trabajo se ha realizado en el marco de los
proyectos PRECEPT ("Process Re-engineering in Europe: Choice,
People and Technology", Targeted Socio-Economic Research
(TSER), DGXII, Comisin Europea); Proyecto universidad-empre-
sa UE-1998-28 ("Innovacin y cambio organizativo en Euskadi:
Irizar y Complejo Hospitalario Donostia"), Departamentos de Edu-
cacin e Industria, Gobierno Vasco; y Ayuda a Grupo de Investi-
gacin 9/UPV/EHU 00018.323-12093/2000, Universidad del Pas
Vasco-Euskal Herriko Unibertsitatea.
XVIII -
PARTE PRIMERA
REINOENIERA
DE PROCESOS (BPR)
CAPITULO 1
REINGENIERA
Y CAMBIO
ORGAN IZATIVO
1 . 1 . ORIGEN Y ANTECEDENTES
DE LA REINGENIERA
La reingeniera (trmino que utilizaremos indistintamente que BPR para re-
f erirnos en adelante a Business Process Re-engineering) surge en los
EE.UU. a comienzos de los noventa como consecuencia de dos principales
hechos: el avance de la investigacin en sistemas de inf ormacin y el
desarrollo del movimiento de la calidad total. As, el BPR puede interpre-
tarse como una ramif icacin del movimiento Total Quality Management (en
adelante, TQM), cuyo soporte f undamental lo constituyen tres ideas: la ges-
tin basada en los procesos, la utilizacin de tecnologas de la inf ormacin
(en adelante, TI) aplicadas a los mismos y, f inalmente, la implantacin ra-
dical del cambio.
El BPR puede verse como una respuesta a la "paradoja" de las nuevas
tecnologas de la inf ormacin y las comunicaciones. La introduccin masi-
va de ordenadores en el tejido empresarial a partir de mediados de los
ochenta no gener en un primer momento los aumentos de productividad es-
perados. Algunos investigadores de la Sloan School of Management del
Instituto de Tecnologa de Massachusetts (MIT), entre otros, comenzaron a
pensar que este hecho se poda deber a la necesidad de llevar a cabo cambios
en los sistemas de gestin y organizacin que permitieran un uso ms avan-
zado de las nuevas tecnologas'. En otras palabras, tom f uerza creciente la
idea de que la innovacin tiene un doble componente: tcnico y organizati-
vo. Una de las propuestas estudiadas era la de organizar la actividad em-
presarial sobre la base de procesos utilizando para ello como soporte la TI2.
La segunda f uente de la reingeniera es el movimiento de la calidad total.
Este movimiento aparece en Estados Unidos a partir de f inales de los setenta
como una respuesta a la "amenaza japonesa" en distintos sectores de la eco-
noma. El TQM, concepto construido bsicamente en torno a las ideas de
W. E. Deming, J. Juran y K. Ishikawa, puede considerarse como un conjunto
articulado de ideas y tcnicas de gestin basado en tres principios: f oco en el
cliente, mejora continua y trabajo en equipo 3. Los tres principios estn re-
lacionados: la satisf accin del cliente se logra por medio de la mejora con-
tinua de tareas y subprocesos, que, a su vez, es el resultado de la colabora-
cin tanto dentro de la organizacin (entre distintas f unciones, entre
dif erentes niveles jerrquicos) como con los clientes y proveedores.
Scott Morton (1991).
2 Venkatraman (1991).
3 Dean y Bowen (1994).
4
El proceso de recepcin de estas ideas y de las experiencias japonesas en
EE.UU. f ue lento. Las nuevas ideas sobre calidad chocaban con las con-
cepciones predominantes en el mundo empresarial norteamericano a co-
mienzos de los ochenta sobre la relacin entre coste y calidad y sobre el pa-
pel de los trabajadores 4. La idea "clsica" de calidad tena implcitas
mayores atribuciones del producto, lo que equivala a un aumento de los cos-
tes de produccin. Podemos hablar de una def inicin tradicional de calidad
con las siguientes caractersticas: orientacin hacia requisitos internos, ca-
lidad como una f uncin especializada, enf ocada a la inspeccin y con un ci-
clo limitado de deteccin y reparacin de def ectos.
Por otro lado, las ideas tayloristas dominantes en la organizacin em-
presarial en aquel momento -separacin entre planif icacin y ejecucin,
as como la especializacin de las actividades desarrolladas por los traba-
jadores- daban como resultante trabajadores descualif icados y sin moti-
vacin intrnseca por su trabajo que se limitaban a ejecutar instrucciones
("se le paga para obedecer, no para pensar" 5). Las relaciones entre
Direccin y trabajadores se caracterizaban por la desconf ianza mutua. Y la
visin de los negocios era eminentemente cortoplacista, orientada a la re-
muneracin de los inversores.
Los primeros intentos de implantacin de la calidad total, basados en la
utilizacin de instrumentos como los crculos de calidad y el modelo de
P. Crosby, tuvieron unos resultados muy limitados debido al f oco estrecho en
la mejora de las tareas existentes y a la f alta de atencin a las necesidades del
cliente y a la participacin real de los empleados. Hasta f inales de los
ochenta no puede hablarse del surgimiento del TQMcomo un programa ge-
neral de cambio considerablemente articulado. La instauracin del premio
Malcolm Baldridge en 1987 y la adopcin del TQMpor el Gobierno f ederal
de EE.UU. en 1988 f ueron hitos muy importantes a este respecto.
La nueva def inicin de la calidad se orientaba hacia el cliente (f rente a la
orientacin interna), y empez a ser concebida como una estrategia compe-
titiva y como un lenguaje comn a todas las partes de la empresa (f unciones
y niveles jerrquicos). El nf asis pasa de la inspeccin a la prevencin, y se
comienzan a medir y valorar los costes de la no calidad. Se aboga por la me-
jora continua y por la cooperacin interdepartamental.
La reingeniera puede verse como el producto de las dos corrientes que
hemos citado: la investigacin sobre TI, por un lado, y el movimiento de la
calidad total, por otro. No obstante, una parte muy importante de su atracti-
Cole (2000).
Ibd., p. 75.
5
vo se debe a que proclama un cambio en ambos campos, por medio de la
idea del rediseo radical de los procesos. No se trata de utilizar la tecnologa
o la mejora continua para aplicarlas a las tareas o trabajos existentes, sino de
redisear stos de un modo radicalmente distinto de modo que se produzca
un salto cualitativo en los resultados. Frente a la mejora incremental, apli-
cada a las tareas y f unciones existentes, de una f orma gradual y participati-
va (bottom-up), se propone una innovacin radical, desde cero, rpida, pro-
vocada por un "acto de f uerza" de la Direccin (top-down).
Estas ideas resultaban altamente atractivas para distintos actores en el
contexto de recesin econmica de comienzos de los noventa: empresas de
consultora y de inf ormtica, grandes corporaciones y Gobierno f ederal. Las
empresas de consultora f ueron desde el inicio un actor importante en la f or-
mulacin de la reingeniera. De hecho, la caracterizacin ms aceptada del
concepto (Hammer y Champy, 1993) f ue producto de la interaccin entre
CSC Index, el brazo consultor del gigante Computer Sciences Corporation,
y la Sloan School de MIT 6. Por otro lado, en el campo inf ormtico se co-
mienza a producir una transicin desde los sistemas de gestin de materia-
les (MRP, materials requirements planning) hacia una mayor integracin in-
terf uncional en sistemas ERP (enterprise resource planning) que f avoreca
a conceptos como la reingeniera. Las grandes empresas necesitadas de
reestructuracin (especialmente en procesos administrativos, de servicios y
logsticos) tambin dieron una buena acogida al BPR. Finalmente, el
Gobierno f ederal, con la iniciativa de 1993 de la administracin Clinton
"Reinvencin del gobierno", adopt el concepto de reingeniera dentro de su
programa de reestructuracin del sector pblico'.
El conjunto de estos acontecimientos hizo que se produjera la "explo-
sin" de la reingeniera en torno a 1994-1995, esto es, el surgimiento del
BPR como un nuevo modelo de gestin aceptado por la comunidad empre-
sarial y poltica. Como ha mostrado la sociologa de la ciencia, cuando sur-
ge una nueva especialidad o campo de conocimiento por ramif icacin es nor-
mal una f uerte af irmacin de su identidad dif erenciada, f ruto de la necesidad
de legitimacin 1. Sin embargo, una vez que dicho campo ha sido aceptado
y se ha institucionalizado, es posible la coexistencia con la disciplina o pa-
radigma original. Creemos que algo de esto sucedi con la reingeniera. La
reingeniera surgi como una escisin del movimiento TQMpero, una vez
aceptada, f ue en cierto modo integrada de nuevo dentro de dicho movi-
e Micklethwait y Wooldridge (1998, p. 50).
Kaboolian (2000), Thong et al. (2000, p. 246).
8 Mulkay (1975), Mulkay et al. (1975).
6
miento. El proceso es de doble direccin: el BPR surgi como una deriva-
cin del TQMy ste se renov gracias a las aportaciones del BPR. En con-
creto, la idea de la organizacin por procesos, que se encuentra en algunos
de los proponentes iniciales de la calidad total, f ue aplicada en el TQMde
una manera ms sistemtica despus de las aportaciones de la reingeniera.
Para entonces el TQMse haba enriquecido con otros conceptos no relacio-
nados directamente. con la prctica inicial de la calidad total en EE.UU. co-
mo la produccin ajustada o ligera (lean production) y el just in time9.
1.2. REINGENIERA: UNA MODA
DE GESTIN MS?
La adopcin de nuevas ideas, modelos y herramientas de gestin es una im-
portante va de cambio e innovacin organizativa. En un entorno de cambio
tcnico y globalizacin, las empresas necesitan una capacidad creciente de
innovacin y adaptacin, para lo cual incorporan constantemente nuevas
ideas e instrumentos (sistemas tcnicos, sistemas de gestin).
En este apartado ref lexionaremos sobre un f enmeno recurrente que se
produce en estos procesos: las modas de gestin, y su importancia en el ca-
so de la reingeniera. Tambin incidiremos en la tensin que se produce en-
tre los modelos de gestin como modas y su aplicacin e implantacin en
empresas y organizaciones. En el Captulo 2, apartados 2.1 y 2.2, comple-
taremos el anlisis del f enmeno de las modas de gestin.
Como sealbamos en el apartado anterior, en torno a 1994-1995 se pro-
dujo una gran explosin de inters por la reingeniera. Los anlisis de la f re-
cuencia de citacin de este trmino en la literatura de gestin as lo indican 10.
En el caso espaol la eclosin se produce con un retraso de entre dos o tres
aos (vase captulo segundo, apartado 2.3).
Visto el inters suscitado por este concepto a mediados de los noventa, no
es extrao que se haya hablado de la "revolucin de la reingeniera". De he-
cho, la contribucin central de este movimiento (Hammer y Champy, 1.993)
llevaba como subttulo: "Un manif iesto para la revolucin empresarial"
(A Manifest for Business Revolution).
Pero debemos de ser cautos:
slo dos aos antes, en 1991, la importante revista
Business Week haba de-
dicado un monogrf ico al "Imperativo de la calidad", en el que se declara-
ba que el TQMsupona una revolucin global, que af ecta a todas las f acetas
9 Womack et al. (1990).
` Jones y Thwaites (2000, p. 53).
7
de la empresa 11. Qu signif ica esto? Es posible que en espacio de cuatro o
cinco aos se produjeran dos "revoluciones" en el mbito de la gestin?
Lo que las af irmaciones anteriores indican es que estamos ante dos casos
tpicos de modas de gestin, dos procesos de produccin y validacin de
nuevos modelos de gestin con un ciclo de vida corto. De hecho, es bastan-
te comn encontrar descripciones de la evolucin del TQMy del BPR como
modas de gestin. Segn este esquema, "el TQM surgi a finales de los
ochenta, su popularidad creci rpidamente en la primera mitad de los no-
venta y prcticamente desapareci en la segunda mitad" '2, siendo sustitui-
do a mediados de los noventa por el BPR, que a su vez declin y f ue susti-
tuido por otros conceptos de gestin (como la gestin del conocimiento e
Internet -e-business o e-commerce-) a f inales de dicha dcada.
Brad Jackson ilustra esta visin del ciclo corto del BPR con un anlisis de
los titulares de revistas de actualidad econmica y de gestin de amplia di-
f usin, tales como Business Week, The Economist, Industry Week, Fortune,
Across the Board y People Management 13. Este autor clasif ica los titulares
en tres f ases: f ase 1: "El elixir universal"; f ase 2: "Comienzan las dudas"; f a-
se 3: "Qu viene ahora?". En la primera f ase, entre 1993 y 1994, se produ-
jeron titulares como "La era de la reingeniera" y "La carrera de la reinge-
niera". En la segunda, entre 1994 y 1995, comenzaron las dudas con
titulares como "Reingeniera: qu sucedi?" o "Reingeniera: una estrella
que se apaga?" En la tercera, en 1996, se dieron titulares como "Reingeniera
de procesos RIP" y "Reciclando la reingeniera".
En este apartado trataremos de aclarar qu hay de cierto y qu hay que
matizar en este esquema que, por lo dicho en el apartado primero de este ca-
ptulo, puede anticiparse ya que es excesivamente lineal.
Hablar de modas de gestin supone que existe un "mercado" de conoci-
miento en gestin 14. El proceso de produccin de nuevo conocimiento en
gestin puede verse como un mercado en el que existen of ertantes ("gurs",
consultoras y otros servicios a la empresa, escuelas de negocios, editoriales
especializadas) y demandantes (empresas y organizaciones), dentro de un
entorno del que f orman parte las asociaciones empresariales y los gobiernos
nacionales y regionales.
Una caracterstica importante de este proceso, sealada por Eric
Abrahamson, es que los proponentes de nuevos modelos de gestin reivin-
" Winter (1994, p. 49).
12 Van Veen et al. (1997, pp. 541-542), Jackson (2001, p. 72).
13 Jackson, ibd., pp. 73-75.
14 Abrahamson (1996).
8
dican la superioridad tcnica de sus mtodos f rente a modelos anteriores, en
tanto que permiten conseguir nuevos objetivos, o en tanto que suponen me-
dios ms ef icaces de consecucin de objetivos. El caso de la reingeniera es
especialmente interesante a este respecto. Sus proponentes af irmaron que, si
se implantaba su mtodo correctamente, podan obtenerse avances especta-
culares en criterios como costes, calidad, servicio y velocidad. Es ms,
Hammer y Champy presentaron el BPR como un cambio revolucionario, el
mayor cambio que ha tenido lugar en el mundo de la gestin desde la in-
vencin de la divisin f uncional del trabajo por Adam Smith 15.
La retrica y la persuasin son instrumentos habituales en el proceso de
produccin y dif usin de nuevos conceptos de gestin. Los of ertantes
(gurs, empresas de consultora) buscan benef icios econmicos y legitimi-
dad cognitiva y social. Los demandantes tienen objetivos econmicos, pero
tambin buscan la legitimidad social derivada de ser empresas "excelentes",
aceptadas por el entorno poltico y social.
Abrahamson consider distintos f actores sociales que provocan el con-
tinuo surgimiento de nuevos sistemas de gestin, que son, tanto externos co-
mo internos a las organizaciones. Entre los primeros destacan los cambios en
el entorno socioeconmico y tcnico, los ciclos econmicos y los conf lictos
entre capital y trabajo. Entre los segundos pueden mencionarse distintos di-
lemas o movimientos pendulares de las organizaciones a lo largo de su evo-
lucin entre centralizacin y descentralizacin, motivacin y control, f lexi-
bilidad y ef iciencia o coste y calidad.
El anlisis de Abrahamson es muy interesante, pero a nuestro entender es
necesario estudiar de una manera ms directa los procesos activos de adap-
tacin y ref ormulacin de las nuevas ideas conf orme stas son recibidas en
entornos institucionales y culturales dif erentes. En otras palabras, la trans-
f erencia de nuevas ideas y tcnicas de gestin no es un proceso lineal de di-
f usin, sino un proceso (no lineal) de adaptacin por parte de los actores in-
tervinientes en el nuevo contexto donde se implanta la idea. En cierto modo
la transf erencia de un concepto de gestin equivale a la reinvencin del mis-
mo en un nuevo contexto de aplicacin, sea ste de tipo macro o meso
(un pas, regin o sector) o micro (una empresa).
La visin del TQMy el BPR como "revoluciones" o modas de gestin
ignora aspectos muy importantes de los procesos de innovacin relaciona-
dos con la introduccin de nuevo conocimiento en gestin en las empresas.
En el caso del TQM, al presentarlo como una moda de gestin de ciclo cor-
to, se ignora el largo proceso de recepcin de estas tcnicas en EE.UU.
j5 Hammer y Champy (1993, pp. 2 y 6).
9
Buena parte de las dif icultades encontradas en dicho proceso de aprendizaje
tuvieron que ver con la adopcin parcial de la calidad total, esto es, se im-
plantaban algunas tcnicas concretas (como los crculos de calidad), pero no
las innovaciones de carcter organizativo y de relaciones laborales que
acompaaban a dichas tcnicas en Japn (empleo vitalicio y otros benef i-
cios, ascensos en la escala salarial, incentivos). El modelo japons se basaba
en una "obligacin recproca" entre Direccin y trabajadores inexistente en
el contexto norteamericano 16
En el caso del BPR, sus proponentes af irmaron que no se trataba de
"otra idea importada de Japn", sino de un concepto entroncado con la cul-
tura emprendedora e innovadora norteamericana 17. Sin embargo, aunque
el BPR tiene importantes dif erencias respecto al TQM(TI, radicalidad, or-
ganizacin por procesos), la retrica utilizada por los proponentes inicia-
les puede verse tambin como un intento (ms o menos consciente) de
ocultar la importancia que los procesos de implantacin y aprendizaje tie-
nen en la introduccin de nuevos sistemas de gestin, y en particular la
vertiente ms organizativa y social de dicha implantacin (ejemplif icada
por el modelo japons).
La visin del BPR como moda de gestin de ciclo corto es excesivamente
lineal, e ignora los procesos de adaptacin de este concepto en distintos m-
bitos institucionales y culturales. Como veremos en distintos captulos de es-
te libro, las implantaciones del BPR en Europa se alargaron considerable-
mente en el tiempo. En contra del esquema de ciclo corto que se deriva del
anlisis de la prensa de gestin, mencionado anteriormente, puede decirse
que la recepcin del BPR se produjo a lo largo de toda la dcada de los no-
venta. De hecho, el BPR no ha desaparecido, sino que se sigue aplicando y
f orma parte del conocimiento aceptado en gestin empresarial. El BPR se ha
institucionalizado como rea de investigacin en gestin, con sus propias re-
vistas, como
Business Process Management Journal,
y mantiene relaciones
sistemticas con otras reas de gestin como el TQM.
Los procesos de adopcin de la reingeniera han tenido distintas f ases.
Aunque en la aportacin inicial de Hammer y Champy (1993) hay un amplio
espacio para la participacin y el
empowerment, laprimera f ase de adopcin
del concepto en EE.UU. tuvo unas f uertes connotaciones de reestructuracin
y cambio agresivo impuesto desde arriba, y puede considerarse, por tanto,
16 Womack et al. (1990, pp. 222 y
ss.). De hecho algunos autores han af irmado que en
EE.UU. el TQMtermin asocindose precisamente con lo contrario:
downsizing y despidos
(Cole y Scott, 2000, pp. xxiii-xxiv).
17 Hammer y Champy (1993, pp. 2-3).
10
una radicalizacin de la idea de downsizing. Bajo la etiqueta de BPR se lle-
varon a cabo procesos masivos de racionalizacin con grandes costes so-
ciales. El ambiente que se viva en el momento de mayor utilizacin del con-
cepto BPR qued vvidamente ref lejado en el ttulo y en los contenidos del
libro El fin del trabajode Jeremy Rif kin's. El lenguaje altamente agresivo
utilizado por los proponentes del BPR era el ref lejo de unas relaciones in-
dustriales conf lictivas en un tiempo de recesin econmica: "puedes cargar
con los heridos por un tiempo, pero debes disparar a los disidentes" 19. Uno
de los objetivos de este libro ser analizar la recepcin del concepto de BPR
en Europa, en un marco institucional y cultural dif erente al norteamericano.
Nuestra hiptesis de partida es que dicho contexto af ectar a la conf iguracin
e implantacin de la reingeniera.
Los procesos de adopcin de nuevos conceptos y sistemas de gestin tie-
nen lugar en distintos niveles: nacionales, regionales, sectoriales y organi-
zacionales. Ref irindonos a la implantacin en las empresas y organizacio-
nes, puede hablarse de una tensin entre la dif usin de conceptos de gestin
y su implantacin en las organizaciones. En el contexto de dif usin, donde
se producen las modas de gestin, el conocimiento en gestin se presenta
"empaquetado", en f orma de producto comercial. Los nuevos conceptos se
presentan como genricos o universales, esto es, como si pudieran aplicar-
se en cualquier empresa con aparente sencillez. Esto puede entenderse, en
parte, por las estrategias comerciales de las empresas de consultora, pero
puede llevar a ignorar el carcter contextual y procesual de la innovacin 20.
La implantacin de nuevos conceptos y sistemas de gestin en las organi-
zaciones es un proceso lento y gradual de aprendizaje, dependiente del
contexto particular de implantacin y de la comunicacin e interaccin
continuada entre actores de distintos mbitos f uncionales y jerrquicos,
con un componente muy importante de conocimiento colectivo y tcito.
La implantacin de un sistema de gestin es, en suma, un proceso de
creacin de conocimiento y aprendizaje. El papel de actores intermediarios
externos es importante, pero el principal proceso es interno, gradual, de
aprendizaje y conversin de conocimiento (tcito-explcito, explcito-tcito)
entre los actores de la organizacin 21. De ello se deriva que la introduccin de
nuevos sistemas de gestin como TQMo BPR en las empresas exige ir ms
all del tratamiento de estos modelos como modas de gestin. Para una im-
" Rif kin (1995).
Hammer, citado en Francis y Macintosh (1997, p. 355).
20 Newell etal. (2001, p. 100), Newell etal. (1998).
2' Nonaka (1994).
- 11
plantacin ef ectiva de estos sistemas se precisa un cambio organizativo que
llegue a los aspectos f undamentales de la empresa como sistema social 22.
1 .3. REINGENIERA:QUES, CUNDO
APLICARLA Y SUS LIMITACIONES
Como hemos visto en el apartado anterior, la gnesis del concepto de rein-
geniera de procesos, entendiendo ste como un ideario f ormalizado, se re-
monta a los inicios de la dcada de los noventa. La conceptualizacin de la
reingeniera aparece simultneamente de la mano de dif erentes autores 23,
siendo una de las caractersticas distintivas de las propuestas planteadas
por stos que hacen hincapi en dif erentes aspectos. En los siguientes apar-
tados haremos una sntesis de las que consideramos ideas def initorias de la
reingeniera desde una perspectiva de integracin de los planteamientos
f ormulados.
1.3.1. Quesreingeniera?
Entenderemos por reingeniera, de acuerdo con la clsica y extendida def i-
nicin de Champy y Hammer (1994, p. 42): "La revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en me-
didas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costes, calidad,
servicio y rapidez
Desde esta perspectiva comnmente aceptada la reingeniera consistira
en redisear, partiendo desde cero, los procesos ms signif icativos para el
negocio que desarrolla una compaa, con el objeto de conseguir un despe-
gue notable en los principales indicadores que posibilitan medir su ef icien-
cia en la satisf accin de las necesidades de los clientes a los que sirve.
En consecuencia, la primera idea central de la reingeniera es la identi-
ficacin y rediseo de los procesos de negocio. Como producto de la pro-
gresiva generalizacin de la obtencin de las certif icaciones de asegura-
miento de la calidad, la implantacin de sistemas de evaluacin de la
gestin como EFQMy la aplicacin de tcnicas de mejora, son cada vez
ms las empresas que tienen identif icados sus principales procesos de
22 Kochan y Rubinstein (2000).
23 Davenport y Short (1990), Hammer (1990) y, posteriormente, Hammer y Champy
(1993), Davenport (1993).
adicin de valor y han realizado esf uerzos de dif erente tenor para introdu-
cir mejoras en los mismos. No obstante, el tener identif icados los procesos
de negocio y gestionar los mismos introduciendo mejoras sobre ellos no es
sinnimo de reingeniera.
Reingeniera supone redisear los procesos partiendo desde una hoja en
blanco. Por tanto, consiste en def inir cada uno de los procesos de negocio co-
mo si se f ueran a desarrollar por primera vez, independientemente de las per-
sonas que intervengan, el lugar en el que se desarrollen, los sistemas que los
administren y las organizaciones que los gestionen.
El rediseo de los procesos puede ser tanto ms espectacular cuanto ms
maduros o consolidados histricamente estn los procesos de la empresa. El
principal inters del rediseo estriba en conseguir mejorar sustancialmente
los resultados del proceso en relacin con los indicadores estratgicos def i-
nidos por la compaa.
De acuerdo con la concepcin clsica de reingeniera, un elemento cr-
tico en la consecucin de los saltos de rendimiento planteados es la apli-
cacin de las tecnologas de informacin (TI) a los procesos de generacin
de valor. De hecho, en la prctica, muchas compaas han asociado la
reingeniera con la aplicacin de las TI a los principales procesos de nego-
cio. As, la introduccin de la inf ormtica ha permitido redisear los pro-
cesos actuando como un importante elemento f acilitador. Como conse-
cuencia del impacto de las TI en la reingeniera, sta se dif erencia de otras
estrategias de reestructuracin y downsizing en que af ecta directamente
-y, quizs, en mayor medida- a los trabajadores de "cuello blanco", as
como a mandos intermedios 24. Esto es especialmente cierto en el caso de la
reingeniera de los procesos que generan servicios. Cabe sealar que, si bien
la reingeniera est a menudo ntimamente relacionada con la implantacin
de las TI, otras veces el cambio organizativo derivado del rediseo radical
de los procesos es el elemento central del proyecto, siendo las TI un com-
plemento del mismo. Estos casos son ms f recuentes cuando se trata de pro-
cesos que generan productos.
La tercera caracterstica def initoria de la reingeniera es la implementa-
cin rpida e impulsada por la direccin (top-down). La literatura clsica
sugiere que la reingeniera debe suponer un cambio estructural rpido y ra-
dical, al que sigue -por la f uerza de los hechos- un cambio cultural. De
hecho, se apela a plazos cercanos a un ao desde que se adopta la decisin de
hacer la reingeniera hasta que sta se pone en marcha 25. De acuerdo con
24 Hammer y Stanton (1995, p. 103).
225 Hammer y Champy (1994, p. 210).
este enf oque, la implantacin en breves plazos estara relacionada con el pa-
pel tractor que debe desempear la Alta Direccin en el liderazgo de este ti-
po de cambio. La f alta de comprensin y/o de implicacin de la direccin
aparece como una de las causas f undamentales del f racaso de la reingenie-
ra. Por tanto, se puede af irmar que el compromiso y actuacin ejemplif ica-
dora de la direccin es clave en la implantacin de la reingeniera.
1.3.2. Cundo apli car lareingeniera?
Una de las primeras preguntas que le vendr al lector a la cabeza es nos po-
dra convenir la reingeniera? La respuesta lgica es: "seguramente, s". La
reingeniera se puede aplicar a todo tipo de compaas; a saber:
a) Empresas que atraviesan graves dif icultades. Por tanto, la reingenie-
ra podra constituir su tabla de salvacin, es decir, la posibilidad de
realizar cambios prof undos y rpidos tendentes a mejorar de manera
espectacular su nivel de rendimiento. Diramos que sta es una mo-
dalidad de reingeniera como actitud reactiva.
b) Empresas en las que, sin atravesar dif icultades serias, los directivos
prevn que en un f uturo ms o menos cercano se van a producir cam-
bios en el entorno que podran comprometer la estabilidad de la em-
presa. As pues, se tratara de una decisin de carcter def ensivo con
tendencia a preparar la empresa para la competencia f utura.
c) Empresas que se encuentran en una posicin privilegiada y aspiran
desde la tranquilidad que les da su situacin de mercado a mantener o
incrementar su ventaja competitiva f rente a los competidores.
Siendo esto as, la siguiente cuestin que se podra abordar es: si el m-
bito de aplicacin de la reingeniera es prcticamente universal, y las mejo-
ras que se pueden conseguir son tan importantes, por qu, entonces, no ha
tenido una aceptacin mayor en nuestro entorno? sta es una de las princi-
pales cuestiones que se discute en este libro y cuyos prolegmenos se plan-
tean en el siguiente apartado.
1.3.3. Resultados, li mi taci ones
y paradojas de la rei ngeni era
El obstculo que ha de superar la reingeniera es doble: de un lado, ha con-
vivido con un alto ndice de f racaso y, de otro, est bajo el ef ecto de la -ma-
la- f ama; se la ha contemplado como una herramienta generadora de rees-
14 -
tructuraciones empresariales que derivan en graves prdidas de empleo. De
hecho, la retrica y los elementos simblicos que acompaaron la difusin
del BPR inicialmente fueron realmente duros 26.
Ya Hammer y Champy (1994; p. 199) sealaban que entre el 50 y el 70
por ciento de las empresas que abordan la reingeniera no logran los resul-
tados espectaculares que pretenden y, de hecho , un importante grupo de s-
tas no logran nada -cuando no entran en una dinmica de incremento de
costes de todo tipo provocados por la implantacin del programa de cambio
que no encuentra contrapunto en un crecimiento de los ingresos -. As, al-
gunos estudios cientficos realizados , fundamentalmente, en el mbito es-
tadounidense confirman los altos ndices de fracaso 27.
Con todo, este es un aspecto no demasiado bien estudiado y ms condi-
cionado por la retrica de la primera mitad de los noventa que por los estu-
dios empricos y/o la prctica empresarial de los ltimos aos. De hecho, a
lo largo de este libro se plantean los resultados de un estudio realizado entre
20 empresas que han implantado la reingeniera en el mbito europeo, as co-
mo el anlisis en profundidad de tres estudios de caso de empresas espao-
las extrados de aquella muestra , cuyos resultados observados no se corres-
ponden con lo anteriormente expuesto.
As tambin, son cada vez ms los estudios que apuntan en el mismo sen-
tido a la hora de identificar las causas del xito y del fracaso de la reinge-
niera. Vamos a centrarnos , por tanto, en el principal eje de la gestin de la
reingeniera que, por minusvalorado -cuando no olvidado- podra haber
estado limitando seriamente el potencial de esta herramienta de gestin, y
que constituir el objeto de estudio central en este trabajo. Ms concreta-
mente, nos ref erimos al rol de generacin de cambio organizativo que resi-
de en la reingeniera de procesos.
Si bien la obra ms impactante en la historia de la reingeniera
Reengineeing the corporation: A manifiesto for Business Revolution, de
Hammer y Champy, sugiere que la reingeniera debe venir acompaada de
diferentes elementos de cambio organizacional (diseo organiztivo, defi-
niciones funcionales , estilo de direccin, relaciones laborales , etc.), muy po-
co dice sobre cmo llevarla a la prctica 28. Slack et al. (1999) encuentran
26 Algunos autores hablaron de "grandes empresas con grandes problemas [que] nece-
sitan grandes cambios" (Martinsons y Revenaugh , 1997, p. 80). Se utilizaron trminos co-
mo "bomba de neutrones " (Childe et al., 1994, p. 27), "exageradamente agresivo"
(Davenport, 1995; p. 8), "medicina dura" (Childe etal., 1994, p. 31).
2' Harari ( 1997; p. 27) estima que las tasas de fracaso ascendieron al 85 por ciento de los
proyectos emprendidos.
28 Este hecho es reconocido por los propios autores en el Epilogo de la obra (p. 213).
- 15
cierta intencionalidad en esta aparente ambigedad en la que se deja la im-
plantacin de la reingeniera por parte de estos autores. Aducen que, de es-
ta manera, las compaas consultoras -a cuyos intereses insinan que f a-
vorece esta teorizacin- encuentran en la reingeniera un ideario bajo
cuyo paraguas pueden of recer a las empresas que demandan sus servicios
una amalgama de productos que comercializan para la mejora de la gestin
poco o nada relacionados con la reingeniera.
Por contra, Davenport hace especial hincapi en la importancia de la ges-
tin del cambio como elemento sustancial en la implantacin de la reinge-
niera. As, desde el comienzo de su ms conocido trabajo (1996, p. 2)
plantea que: "La reingeniera es slo una parte de lo que hace f alta para el
cambio radical de los procesos; se ref iere especf icamente al diseo del pro-
ceso nuevo. El trmino innovacin de procesos comprende la visualizacin
de las nuevas estrategias de trabajo, la propia actividad de diseo del proceso
y la implantacin del cambio en todas sus complejas dimensiones: la tec-
nolgica, la humana y la organizativa".
En este sentido, sostiene que la reingeniera requiere de un prof undo cam-
bio cultural, ms all del rediseo del f lujo de procesos y de la estructura que
les rodea, provocando este hecho largos perodos en la implantacin.
Probablemente, aqu resida una de las mayores contradicciones entre las
propuestas de Hammer/Champy y Davenport como principales precursores
de la reingeniera. Los primeros apelaban a la radicalidad del cambio, ha-
ciendo nf asis en la implantacin de la reingeniera en el marco de plazos
cortos, mientras que el ltimo reconoce, aun siendo en cierta medida para-
djico, la dif icultad de implantar ef ectivamente la reingeniera sin abordar
cambios organizativos que pueden tardar varios aos en completarse.
Existen trabajos de investigacin recientes que ponen de relieve este
extremo 29.
Por otro lado, existen tambin ciertas dif erencias entre estos autores en
lo concerniente a la conceptualizacin del papel que deben desempear
los f actores posibilitadores del cambio. Champy y Hammer enf atizan so-
bre la preeminencia de los f actores tecnolgicos, y en especial de las TI,
como palanca de cambio. Sin embargo, Davenport argumenta que los
principales f actores posibilitadores del cambio en las empresas son, sin
menoscabo de los tecnolgicos, los f actores humanos y organizativos.
Al hilo de este discurso, hemos sintetizado en la Figura 1 los elementos
que f orman el entramado de la reingeniera desde una visin integral e
integradora.
29 Attaran y Nguyen (1999).
16 -
Sistema
tecnolgico
Recursos
Humanos
Fuente: Elaboracin propia.
Figura 1.1. Elementos que constituyen la reingeniera.
Las TI aportan a los procesos que se innovan radicalmente soluciones
operativas de gestin de la inf ormacin que nunca antes se hubieran podi-
do ni tan siquiera imaginar, con lo que se sita a los procesos rediseados
en un estadio de gestin sensiblemente dif erente. As, gracias a la aplicacin
de las TI a la reingeniera de procesos: se automatizan muchas actividades,
se of rece inf ormacin detallada para la monitorizacin de aquellas activi-
dades que aaden valor, se normalizan y estandarizan muchas tareas reali-
zadas dentro de los procesos, se posibilita coordinar procesos f sicamente
distantes, etc.
Las personas que of recen sus servicios a la empresa en la que se desa-
rrolla el proceso son quienes piensan y actan para satisf acer con el
output
del mismo las necesidades de otras personas -los clientes del proceso-.
Por tanto, necesariamente, las personas deben constituir uno de los ejes de
actuacin de la gestin empresarial en el BPR. No gestionar adecuada-
mente los recursos humanos supone poner en peligro competencias distin-
tivas de la empresa generadoras de ventaja competitiva 30, as como descui-
dar la atencin al cliente que es, en def initiva, a quien se pretende satisf acer
ef icientemente con la reingeniera de procesos.
Finalmente, resulta imprescindible integrar los procesos, las personas y
los sistemas habilitados para el f uncionamiento de aqullos en una nueva or-
ganizacin que posibilite la ms ef iciente combinacin de los recursos dis-
ponibles.
3o Pf ef f er (1998), Hamel y Prahalad (1995).
- 17
1 .4. REINGENIERAY CAMBIO ORGANIZATIVO
Como sealbamos en el apartado anterior, para optar a desarrollar la rein-
geniera con xito es necesario tener en consideracin el rol de generacin
de cambio organizativo que reside en esta herramienta de gestin. La rein-
geniera, ms all del rediseo de procesos y de la introduccin de la inf or-
mtica como soporte de los mismos, puede convertirse en una poderosa he-
rramienta para el cambio organizativo si es convenientemente gestionada.
Muchos autores clsicos en la literatura del BPR 31 han sealado que la
gestin del cambio es la principal actividad f acilitadora que se debe desa-
rrollar para implantar con xito la reingeniera, si bien existen dif erencias en
la conceptualizacin ef ectuada por stos en lo ref erente a las variables cr-
ticas de la gestin del cambio. Como resultado del anlisis ef ectuado sobre
la literatura reciente, proponemos el siguiente modelo para el cambio orga-
nizativo a desarrollar en torno al BPR, en el que se sintetizan las principales
variables que se deben tener en consideracin en la gestin del mismo.
Cambio organizativo
Estructura
Organizacin del trabajo
Cultura
Gesti n de personas
Fuente: Elaboracin propia.
Figura 1.2. BPR y cambio organizativo.
D epa rta m en ta l i z a c i n
J l Cen traliz ac i n /desc en traliz ac i n
Con ten ido del trabajo
J
Esti lode direc c i n
Partic ipac i n
{ Valores c ompartidos
In formac i n y c omun ic ac i n
Rel c ion es laborales
Flujos
Formac i n
Compen sac i n
31 Davenport (1993), Harvey (1995), Brus y Roos (1993), Mumf ord y Beckma (1994),
Hammer y Stanton (1995), Towers (1996).
18
.'
1
La estrategia, o conjunto de decisiones adoptadas por la direccin de
una compaa para f avorecer la adaptacin de la empresa a su entorno 31
desempea un papel esencial en el cambio y, f recuentemente, se ha
considerado que es la que lo desencadena". De hecho, la literatura re-
ciente sobre el BPR 34 apunta, como criterio clave en la seleccin de
procesos a los que aplicar la reingeniera, que stos estn alineados con
la estrategia de la compaa. Desde esta perspectiva estratgica, el BPR
debera ser una herramienta de gestin para aplicar en la implantacin
de la estrategia.
Dentro de la gestin del cambio el liderazgodesempea un papel f un-
damental como f acilitador del xito de la implantacin del BPR35. La
f uncin de liderazgo estriba, bsicamente, en: of recer a la organiza-
cin una clara visin del f uturo; comunicar esta visin; involucrar am-
pliamente a los colaboradores en el BPR; y, comprometerse con los es-
f uerzos que exige su implantacin predicando con el ejemplo 36. Por
otro lado, el liderazgo soportado en una f irme conviccin y compro-
miso del lder con el cambio, as como en una amplia autoridad,
desempea un importante papel en el vencimiento de las resistencias
que se pudieran plantear al cambio. En este sentido, un estudio emp-
rico reciente que analiza la relacin existente entre el liderazgo y los
resultados empresariales demuestra que los lderes que gestionan
exitosamente el BPR son capaces de conciliar las necesidades de
la gente con las necesidades planteadas en la actividad objeto de la
reingeniera 37.
El rediseo de procesos genera cambios sobre la estructura organiza-
tiva. As, pasar desde estructuras f uncionales jerrquicas hacia estruc-
turas con pocos niveles basadas en procesos de negocio orientados a la
satisf accin de las necesidades de los clientes es una de las caracters-
ticas distintivas del BPR, si bien no exclusiva.
La literatura argumenta que las organizaciones estructuradas en torno
a f unciones empresariales suelen tener una perspectiva demasiado es-
trecha y son poco f lexibles ante los cambios que se producen en un en-
torno cada vez ms turbulento y cambiante. Una va de solucin a
32 Ansof f (1976), Schendel y Hof er (1972).
33 Grouard y Meston (1995), Altinkemer, Chaturvedi y Kondareddy (1998).
3a Kettinger y Teng (1998), Wu (2002).
35 Hammer y Stanton (1995), Cooper y Markus (1995).
36 Hammer y Stanton (1995).
31 Sutclif f e (1999).
- 19
este problema deriva de organizar las actividades en f uncin de los pro-
cesos de negocio atravesando las barreras f uncionales existentes.
La organizacin por procesos, f rente a la organizacin f uncional, agru-
pa las tareas sobre la base de los principales procesos que desarrolla la
empresa. Al reorganizar la empresa pasando de estructuras f uncionales
a estructuras por procesos, el puesto-of icio tradicional (def inido por la
realizacin de tareas concretas, claramente delimitadas en una espe-
cialidad, con una exigencia de conocimientos muy especf ica) se sus-
tituye por puestos donde se requieren personas polivalentes. Los con-
tenidos de estos puestos no estn centrados en la tarea, como vena
siendo habitual, sino en una f inalidad o misin amplia, siendo los titu-
lares responsables, al menos en parte, de dif erentes actividades y
tareas que se precisen realizar para conseguir el f in deseado. As, los
trabajadores que prestan sus servicios en un proceso tienen aparejada
a los contenidos ms amplios del trabajo (redef inin horizontal del tra-
bajo) la responsabilidad de adoptar decisiones dentro del marco de su
gestin (nueva divisin vertical del trabajo).
La reingeniera posibilita la conjuncin de las ventajas de la centrali-
zacin y de la descentralizacin. De un lado, la organizacin se bene-
f icia de las economas a escala que genera la centralizacin -deriva-
das, f undamentalmente, de la implantacin de las TI-, mientras que,
de otro, permite el f uncionamiento autnomo de las dif erentes unida-
des, muchas veces f sicamente distantes.
Otro de los aspectos que est en el eje del cambio es la organizacin del
trabajo. La ampliacin de la participacin de los trabajadores en las de-
cisiones de la empresa est en la base de la transicin desde estructuras
jerrquicas f uncionales hacia estructuras -f lexibles y orientadas hacia
la satisf accin de las necesidades de los clientes- basadas en procesos.
As, la creacin y desarrollo de sistemas de gestin participativos apa-
rejados al BPR es una de las maneras de conseguir menos burocracia,
menos jerarqua y menos retrasos 38.
Como contrapunto, la implantacin de sistemas de organizacin del tra-
bajo ms participativos trae consigo la necesidad de cambiar el estilo de
direccin y el rol de las personas que tienen bajo su responsabilidad la-
boral otras personas. Este cambio, que tiene que producirse a lo largo
de toda la cadena de mando, tiene su especif icidad en los mandos
38 Bright (1999).
20 -
intermedios. La experiencia demuestra que, en muchos casos, no en-
cuentan un acomodo f cil en la organizacin orientada al proceso
f rente a la situacin anterior en la que su actividad estaba orientada al
departamento, puesto que el BPR exige un estilo de direccin ms
orientado a la f uncin de entrenar, promover e implicar, y menos hacia
la supervisin y el control. En este contexto, asumir la dinmica de la
delegacin suele generar problemas 3y.
El BPR genera cambios en la culturade las organizaciones; es decir: en
los valores, creencias y pautas de comportamiento de los miembros de
la organizacin. Cambiar stos es uno de los principales retos de cual-
quier intento serio de transf ormacin empresarial40. Ms all de la im-
portancia de la cultura existente en una organizacin como elemento f a-
cilitador o restrictor del cambio, el BPR induce transf ormaciones en
valores dominantes en la organizacin, como pueden ser: centralidad
del cliente versus centralidad de la tarea; centralidad del proceso ver-
sus centralidad de la jerarqua; desempeo colectivo versus desempe-
o individual; etc.
Cada vez son ms los trabajos cientf icos que inciden en la estrecha re-
lacin existente entre la reingeniera y la gestin de personas -aspecto
muchas veces inf ravalorado y que ha generado el f racaso de muchos de
los proyectos-41. En el anlisis de los mismos se constata que existen
algunos mbitos de la Funcin de Recursos Humanos cuya gestin es-
t ntimamente relacionada con la adecuada implantacin del BPR;
a saber:
a) las relaciones laborales cobran un importante papel, ms all del
atribuido por el ordenamiento jurdico-laboral -derechos de in-
Hammer y Champy (1994).
a0 Zucchi y Edwards (1999).
d1 Kennedy (1994) discute algunos elementos de la gestin del cambio desde la pers-
pectiva de las personas aduciendo que ste es "el cambio ms dif cil" (p. 64), y explicando
los peligros que supone el BPR cuando introduce cambios que conducen a los trabajadores
a modif icar su f orma de trabajar. Cooper y Markus (1995) destacan entre las causas del f ra-
caso de la reingeniera el inadecuado tratamiento y conduccin de los aspectos humanos en
el cambio, mientras que Love y Gunasekaran (1998) def ienden la importancia de la orga-
nizacin y la adecuada gestin de los recursos humanos entre los principales requisitos de un
BPR ef icaz. Zucchi y Edwards (1999 y 2000) estudian el modelo de gestin de la Funcin
de Recursos Humanos que se deriva de la implantacin del BPR, llegando Purwadi, Tanaka
y Masaharu (1999) a demostrar que la gestin de los recursos humanos que subyace en el
BPR es convergente con el estilo de gestin de recursos humanos japons.
- 21
f ormacin y participacin en la negociacin colectiva-. De hecho,
varios trabajos 42 demuestran que conseguir la comprensin de la ne-
cesidad del cambio y la subsiguiente cooperacin de los represen-
tantes de los trabajadores en la implantacin de la reingeniera re-
sulta un elemento determinante para el xito de la misma. Existen
investigaciones que demuestran que la participacin del personal en
el diseo del BPR es un elemento f acilitador de su implantacin 43;
b) la inf ormacin y comunicacin -honesta y abierta- desempear
un papel relevante en la sensibilizacin de los trabajadores y en la
reduccin de las barreras dentro del proceso de implantacin del
BPR 44;
c) la gestin de f lujos de personas en la migracin de un tipo de orga-
nizacin -f uncional- hacia otra -basada en procesos- exige un
mprobo esf uerzo en la medida en que el cambio no debe ser bice,
por la presin de la demanda, para mantener los niveles de opera-
cin de la compaa durante la transf ormacin. Este paso est es-
trechamente relacionado con la f ormacin de los trabajadores, tan-
to en los contenidos de los nuevos puestos como en otros aspectos
relevantes en el cambio (p. e.: utilizacin de aplicaciones inf orm-
ticas, trabajo en equipo, valores de la compaa, tcnicas de mejo-
ra continua, etc.), y
d) la implantacin de la reingeniera est relacionada con la revisin de
los sistemas de compensacin. El incremento en las responsabili-
dades sobre el trabajo y la ampliacin de contenidos, la mejor ca-
pacitacin de los trabajadores, el nuevo enf oque hacia el cliente, y
la introduccin del trabajo colectivo son elementos que condicionan
los sistemas de compensacin existentes con antelacin a la intro-
duccin del BPR.
1.5. CONCLUSIONES
En el trabajo que planteamos subyacen las siguientes principales hiptesis
que apuntamos a modo de conclusiones. Estas hiptesis se derivan del an-
lisis del marco terico expuesto en los anteriores apartados y son, en def i-
nitiva, los aspectos que con el trabajo de carcter emprico-cualitativo pre-
42 Annimo (1994), Riordan y Winsten (1996), Reshef y Lam (1999).
a Tikkanen y Plnen (1996), Marjanovic (2000).
14 Marjanovic (2000).
tendemos contrastar en los siguientes captulos. As, en el ltimo captulo de
este libro discutiremos las mismas a la luz de los datos que hemos ido
aportando en el texto.
a) La consideracin conjunta de las TI, gestin de personas y cambios
organizativos es necesaria para conseguir implantar con xito la
reingeniera de procesos. (Vase apartado 3 de este captulo.)
b)
La reingeniera, como otras herramientas de gestin
, est sujeta a un
proceso de construccin social
donde los actores (directivos, trabaja-
dores, sindicatos ,
consultores, accionistas, gurs, etc.), ya sean exter-
nos a la empresa o internos, intervienen, interactuando en funcin de
sus necesidades, ideas e intereses , e interpretando colectivamente los
nuevos conceptos de gestin.
El proceso
activo de adopcin de nuevos conceptos y sistemas de ges-
tin tiene lugar en diferentes mbitos: nacionales
, regionales , secto-
riales, as como, sobre todo, en el mbito organizacional , donde acto-
res de distintos niveles jerrquicos
y mbitos funcionales intervienen
en un proceso interactivo y colectivo de implantacin, aprendizaje e
innovacin. El proceso de introduccin de nuevos sistemas de gestin
puede verse, por tanto, como un proceso social , en el que actores con
distintos intereses e ideas interactan a travs de sus distintas fases (di-
seo, implantacin ,
uso) en procesos ms o menos abiertos de nego-
ciacin (Vase apartado 2 de este captulo).
c) La reingeniera de procesos es un programa de profundo cambio or-
ganizativo y, como tal,
debe estar alineada con aspectos clave de la
gestin tales como: la estrategia, el liderazgo
, el diseo organizativo,
la cultura y la gestin de las personas
. (Vase apartado 4 de este
captulo.)
d)
Esta hiptesis deriva de las anteriores y consiste en que
los cambios
organizativos que acompaan a la implantacin de la reingeniera
-en tanto que supone un rediseo radical de los principales procesos
de negocio-necesitan para su implantacin
, y especialmente para
su consolidacin, de plazos ms dilatados que los sugeridos por la li-
teratura ms ortodoxa.
Esto nos parece tanto ms cierto cuanto mayor
y ms diversif icada
sea la compaa.
- 23
1 1
PARTE SEGUNDA
RECEPCIN
DEL CONCEPTO
E IMPLANTACIN
DE LA REINGENIERIA
CAPITULO 2
LA REINGENIERA
COMO MODA
DE GESTIN.
REINGENIERIA
EN ESPAA
Mi kel Olazaran
Eneka Albi zu
Katri n Si mn
2. 1. MODAS DE GESTIN
En el Captulo 1 (apartados 1.1 y 1.2) hemos hecho algunas consideraciones
sobre la reingeniera como moda de gestin en relacin con el origen de
dicho concepto. En este segundo captulo, en primer lugar, vamos a pro-
f undizar en el anlisis del f enmeno de las modas de gestin y de sus im-
plicaciones y, posteriormente, analizaremos las dif erencias entre la caracte-
rizacin inicial del concepto en los EE.UU. y su recepcin posterior en
Espaa.
Desde el mundo acadmico es f recuente que se critiquen las modas de
gestin como un f enmeno poco importante o, como el propio trmino
"moda" denota, pasajero. Por nuestra parte, criticaremos algunas asunciones
implcitas a las ideas populares de gestin, tales como la concepcin unita-
ria o apoltica de las organizaciones. Sin embargo, creemos que las crticas
que se suelen realizar desde el campo acadmico no reparan suf icientemente
en algunos aspectos interesantes del f enmeno de las modas de gestin.
Estos aspectos derivan del hecho de que las ideas y modas de gestin son un
conocimiento para la accin, y no tanto un conocimiento estrictamente
cientf ico o acadmico.
El anlisis ms extenso realizado hasta la f echa sobre el f enmeno de las
modas de gestin es el de Andrzej Huczynski'. De hecho, este autor rees-
cribi la totalidad de la historia del management desde el punto de vista de
las ideas o modas de gestin. Para Huczynski han existido seis grandes f a-
milias de ideas de gestin, y toda idea nueva supone una recombinacin de
ideas existentes con anterioridad en una de estas f amilias: burocracia, ma-
nagement cientf ico, teora de la administracin, relaciones humanas, nue-
va perspectiva de las relaciones humanas y teoras de gur.
Para este autor, las nuevas ideas o soluciones que se han producido re-
currentemente a lo largo de la evolucin del management, sean stas de tipo
tcnico, estructural, dirigidas al empleado o dirigidas al cliente, se retrotraen
a una de esas seis f amilias de ideas. Una caracterstica importante de este
proceso, desde el punto de vista de nuestro estudio, es que las ideas de ges-
tin coexisten, esto es, no desaparecen una vez que ha pasado su momento
lgido como modas.
Del anlisis de Huczynski se derivan algunas caractersticas centrales de
todas las modas de gestin que quisiramos destacar: comunicabilidad, uni-
versalidad, adaptabilidad y carcter prctico. Comunicabilidad signif ica cla-
ridad en la comunicacin, conectar con los problemas reales de los prof e-
' Huczynski (1993).
28
sionales de la gestin sin caer en un uso excesivo de jerga especializada
y, por otro lado, sin caer en la obviedad. Esto se consigue en gran medi-
da utilizando ejemplos y casos. As, se ha indicado que el libro The
Reengineering Revolution
de Hammer y Stanton (1995) contiene 126 p-
ginas con descripciones de casos y el libro Reengineering Managament de
Champy (1.995) 702.
Por universalidad se entiende que una nueva idea de gestin es aplicable
en todo tipo de organizaciones. El carcter prctico, dirigido a la accin, de
las ideas de gestin exitosas implica que se of rece una serie de pasos o guas
para la implantacin que permiten la obtencin de resultados en un corto pe-
riodo de tiempo. No obstante, las nuevas ideas dejan un margen importante
para la adaptacin o aplicacin a la medida de las necesidades de cada cual,
creando as un sentimiento de propiedad sobre la idea a los managers. Esta
posibilidad de intervencin creativa para aplicar y adaptar la idea f orma par-
te de su atractivo para los prof esionales de la gestin 3. Es ms, el hecho de
que se d un alto porcentaje de f racasos (p. e.: 80 por ciento, f rente a un 20
por ciento de "elegidos"), o se genere debate o reacciones emocionales en-
contradas, f orma parte del atractivo de una nueva idea de gestin 4.
Como indicamos en el Captulo 1, las modas de gestin pueden verse co-
mo procesos de dif erenciacin social. El movimiento de dif erenciacin se
producira por la existencia de un conjunto relativamente pequeo de em-
presas excelentes, un club selecto al que otras empresas tratan de entrar o cu-
yo modelo tratan de imitar. Pero, una vez que una mayora de empresas ha
implantado el nuevo modelo, ste deja de tener un elemento de dif erencia-
cin y se producen nuevos conceptos de excelencia.
A nuestro entender, la clave de las nuevas ideas de gestin est en su
adaptacin. Esto es, la utilidad prctica de estas ideas se debe a que son un
conocimiento para la accin, que debe ser adaptado y desarrollado en con-
textos organizacionales concretos. Este conocimiento para la accin est ms
cerca de concepciones de la accin emergente, o accin situacional, que de
la visin clsica de la accin planif icada racional 5. Algunos autores que han
analizado recientemente el TQMy el BPR apuntan en esta direccin 6.
As, Weick lleva hasta sus ltimas consecuencias el concepto de "mejo-
ra continua", que lleva a entender el cambio como un proceso que no es po-
2 Jackson (2001, p. 82).
3 Huczynski (1993, p. 86).
Ibd., p. 287.
Suchman (1987).
6 Vanse, por ejemplo, K. E. Weick (2000) y R. Ten Bos (2000).
- 29
sible planif icar inicialmente con precisin'. Los planes son guas iniciales
para la accin, pero deben ser modif icados constantemente conf orme surgen
nuevos f actores, constreimientos y desarrollos. Dentro de una realidad com-
pleja y en constante f lujo, es bueno tener planes y guas para la accin, pe-
ro estos planes son ref ormulados constantemente a traves de la interaccin,
dentro de la organizacin y con el entorno. La perspectiva del sense making
de Weick implica un elemento muy importante de conocimiento tcito, ne-
gociacin e incluso, claramente, improvisacin. Este planteamiento encaja
tambin dentro del marco explicativo elaborado por Mintzberg (1985) para
tratar las dif erencias que se producen entre la estrategia deliberada y la es-
trategia emergente.
Desde una perspectiva dif erente, que podemos calif icar como "postmo-
derna", Ten Bos (2000) celebra la prolif eracin de nuevas ideas y modas co-
mo una manif estacin de la complejidad, la pluralidad y la no controlabili-
dad del mundo de la gestin 8. La potencialidad de las nuevas ideas de
gestin (como el BPR) se derivara de que muestran que el estado actual
de una organizacin no es el nico estado posible y, por tanto, abren la po-
sibilidad del cambio.
A nuestro entender, la potencialidad de las nuevas ideas de gestin pasa
por evitar la concepcin unitaria de la organizacin y reconocer la existen-
cia de un conjunto de actores (stakeholders) con esquemas cognitivos, ha-
bilidades, ideas e intereses dif erentes. El peligro de unitarismo tiene que ver
con algunas de las caractersticas de las modas de gestin analizadas por
Huczynski. Para este autor las modas cumplen una f uncin de ref orza-
miento y legitimacin del estatus de los managers. El ref orzamiento de la
identidad de un grupo prof esional es un f enmeno natural en la vida social.
El problema se da cuando la legitimacin de los gestores o de las ideas de
gestin lleva a una def ormacin de la visin de la empresa. En concreto, es-
te peligro consistira en ver la empresa slo desde el punto de vista del ges-
tor o desde la Direccin como agente racional privilegiado, ignorando las
aportaciones de empleados y prof esionales de distintos campos f uncionales
y jerrquicos.
En esta lnea, David Collins critic el unitarismo y la concepcin lineal
(n-step) del cambio que f recuentemente subyace en las modas de gestin 9.
Weick (2000).
s Ten Bos (2000). Para un anlisis de la teora de la organizacin desde las perspectivas
"moderna" (clsica), "simblica" (a la que pertenecera Weick) y postmoderna (donde se si-
tuara Ten Bos), vase Hatch (1997).
9 Collins (1998).
30
Segn esta concepcin, el cambio organizativo equivaldra a la implantacin
de nuevos conceptos, tcnicas o sistemas de gestin en un nmero determi-
nado de pasos dentro de un proceso planif icable y gestionable. Se hace equi-
valer el cambio con la implantacin, en un periodo de tiempo determinado
(normalmente, no superior a dos aos), de proyectos de cambio concretos
(nuevas tecnologas, calidad total, reingeniera de procesos), con sus distintas
f ases (def inicin, implantacin, monitorizacin). El cambio sera un proce-
so racional, controlable y predecible, puesto en marcha y dirigido por la Alta
Direccin. Normalmente, el cambio comenzara con la def inicin por la
Alta Direccin de una nueva estrategia, que los mandos intermedios hacen
operativa y los trabajadores ejecutan.
Alf onso Vzquez, consultor con amplio conocimiento de algunas de las
experiencias de cambio ms importantes en Euskadi, af irma que, a pesar de
la retrica sobre "mejora continua", la concepcin dominante hace equiva-
ler el cambio con "...acciones de
una sola vez,
de rediseo de sistemas y pro-
cesos desde arriba,
con su principio y su f inal, de manera coherente con la
bsqueda de un equilibrio esttico propio del modelo imperante" 10. Segn
este autor, el modelo imperante acepta cambios dirigidos a la eliminacin del
"despilf arro" (eliminacin de operaciones que no aportan valor como dis-
tribuciones de planta o
lay-outs,
asignaciones rgidas de puestos de trabajo,
inef iciencias por
stocks
o cuellos de botella, etc.) pero deja intacta la es-
tructura de poder y conocimiento en la empresa.
Los problemas del modelo secuencial-racional provienen de su f alta de
reconocimiento del cambio como
proceso social.
Se asume una visin de la
empresa como sistema integrado, con roles bien def inidos, donde las dis-
tintas f unciones y niveles jerrquicos contribuyen a la maximizacin de los
objetivos. Esta visin ignora la existencia de actores, intereses e interpreta-
ciones mltiples en la empresa. Ignora, por tanto, la existencia del conf lic-
to y el carcter construido (y siempre provisional) de la cooperacin. Y no
nos ref erimos slo al conf licto capital-trabajo y derivados, central en una so-
ciedad capitalista, sino al carcter construido de las decisiones y cursos de
accin en general, donde deben combinarse tipos de conocimiento distintos
dentro de un contexto de inf ormacin insuf iciente y presin de tiempo.
En el contexto actual de cambio rpido y complejidad del entorno, es ms
que probable que, ante cuestiones importantes, existan en la empresa dis-
tintas concepciones sobre los problemas u objetivos y sobre la manera de re-
solverlos, lo que lleva a la necesidad de alinear a los distintos actores en pro-
gramas de cambio que deben ser def inidos e implantados de una manera
10 Vzquez (1998, p. 52, entre comillas en el original).
- 31
colectiva. En otras palabras, la actividad empresarial es un proceso constante
de construccin de accin colectiva que requiere la combinacin de cono-
cimiento procedente de distintas mbitos f uncionales y jerrquicos"
Los aspectos humanos considerados por las ideas y modas de gestin se
han ref erido casi exclusivamente al individuo (cmo motivar a los emplea-
dos, cmo producir en ellos una actitud f avorable a la organizacin). Con su
visin positiva de la naturaleza humana del trabajador, las perspectivas so-
bre las relaciones humanas supusieron un avance muy importante f rente al
taylorismo. Sin embargo, a nuestro entender, se requiere dar un paso ms pa-
ra considerar el carcter social de la organizacin y del cambio, as como
para gestionar y desarrollar este carcter en toda su potencialidad.
2.2. EL BPR
ORTODOXO
Como se ha mencionado en el Captulo 1, la versin de la reingeniera que
obtuvo una mayor popularidad f ue la f ormulada por Michael Hammer y
James Champy en su libro de 1993 (Hammer y Champy, 1993), del cual se
vendieron dos millones de ejemplares en 15 idiomas en los dos primeros
aos desde su publicacin'. La versin original de la reingeniera se basa-
ba en tres ideas f undamentales: el cambio radical de los procesos, la intro-
duccin de tecnologas de la inf ormacin (TI) como soporte de los nuevos
procesos, y la implementacin rpida e impuesta por la direccin
(top-
down)
del cambio. El BPR f ue asociado con reestructuraciones msivas con
gran coste social en trminos de prdida de empleo.
La mayora de los componentes de la reingeniera no eran nuevos, pero
s lo era su combinacin y articulacin en un programa de cambio general
que result altamente atractivo para el Gobierno f ederal y para las grandes
empresas de EE.UU. en el contexto de recesin de comienzos de los no-
venta. Por otro lado, el
boom
del BPR result muy benef icioso para las gran-
des f irmas de consultora, que multiplicaron sus benef icios 13. En este senti-
do, no hay ninguna duda de que el BPR f ue una de las principales modas de
" Esta concepcin del cambio puede situarse dentro de las tradiciones de "poltica or-
ganizacional" e interaccionista-constructivista (Knights y Murray, 1994, Pettigrew, 1973,
Pf ef f er, 1993, Kling, 1991), as como de los modelos de coalicin, racionalidad de accin y
otros sobre toma de decisiones (Hatch, 1997).
12 Jackson (2001, p. 75).
13 Se ha estimado que la f acturacin por proyectos de BPR en EE.UU. en 1994 alcanz
los 7 billones de dlares. Andersen Consulting cuadriplic sus benef icios en el mundo en cin-
co aos hasta llegar a 4,2 billones de dlares en 1995 (Jackson 2001, p. 73).
32 -
.11 1 1 1. , , _, 1, : , ^ Q1, , , r 1", ..r., r r t F-1-.7
-r^ ..
gestin en EE.UU. en la dcada de los noventa, y Hammer uno de los prin-
cipales gurs de la gestin 14
En este apartado dedicaremos nuestra atencin a algunos elementos adi-
cionales de este BPR ortodoxo o "agresivo", completando la caracterizacin
realizada en los apartados 1.1 y 1.2. El BPR cumple todas las caractersticas
de las modas de gestin estudiadas por Huczynski (comunicabilidad, uni-
versalidad, carcter prctico, etc.) mencionadas en el apartado anterior. El li-
bro de Hammer y Champy (1993) es un modelo de comunicabilidad, ape-
lacin a problemas prcticos de los gestores, utilizacin pedaggica de
ejemplos y produccin de guas para la accin.
Por otro lado, Huczynski indic que existe un dif cil equilibrio entre no-
vedad y conf ormidad que hace que se produzcan pocas ideas de
management
novedosas verdaderamente populares 15. Estas ideas deben combinar un
elemento de novedad (que en muchas ocasiones es una rearticulacin y re-
f ormulacin de elementos existentes con anterioridad) con la aceptacin de
los principios y creencias bsicos del
management. Como veremos, el BPR
estira esta tensin hasta el extremo.
El BPR inicial, adems de su carcter agresivo e impositivo, asociado al
downsizing,
tena un mensaje central de ref ormulacin del rol del
manager
entroncado en unos valores propios del mundo empresarial norteamericano.
Debemos a Brad Jackson el anlisis ms penetrante de esta cuestin 16. En
cierto modo, el BPR puede verse como "solucin a la americana", una re-
cuperacin de la autoestima empresarial de aquel pas, tras aos de tratar (in-
f ructuosamente) de aprender las lecciones del modelo japons. La "prima-
ca" de Norteamrica sobre Japn deba basarse, segn Champy, en tres
elementos:
"Tecnologas de la informacin, rediseo de los procesos, de
modo que se produzca ms
output con menos personas, y una vo-
luntad de tomar decisiones de cambio radicales y dolorosas... La
idea de cambio radical prendi en EE.UU. con ms fuerza que en
otras partes del mundo probablemente por nuestra tradicin de no
seguir tradiciones" 17.
14 Esto se conf irma en los tranbajos ms comprehensivos sobre las modas de gestin en los
noventa tales como Jackson (2001) y Ten Bos (2000). El estudio de Huczynski es comprehen-
sivo en el sentido de abarcar la evolucin de la teora del
manamement en desde sus orgenes has-
ta los ochenta, pero no llega a estudiar el f enmeno de la calidad total y la reingeniera.
Huczynski (1993, p. 105).
e Jackson (2001, cap. 4).
" James Champy, citado en Jackson (ibd., p. 87). Traduccin propia.
m
- 33
La radicalidad del BPR no se ref iere solamente al rediseo de los proce-
sos y estructuras organizativas, sino al rediseo del propio rol del gestor
(el propio Champy titul su libro de 1995 Reengineering Management). La
reingeniera supone una reingeniera del management. Con sus segundas ver-
siones del BPR (Hammer y Stanton 1995, Champy 1995), Hammer y
Champy queran salir al paso de uno de los principales obstculos detecta-
dos en los primeros aos de implantacin del BPR: la resistencia o f alta de
entusiasmo suf iciente de los propios managers y directivos.
Con la organizacin por procesos y la "compresin horizontal" desapa-
recen una buena parte de las tareas de coordinacin y control propias de los
mandos intermedios. La introduccin de TI en procedimientos administra-
tivos ref uerza esta tendencia. De hecho, una de las principales motivaciones
del BPR era reducir los costes indirectos de las grandes empresas, que se ha-
ban disparado, aplicando tcnicas inspiradas en procesos industriales a
procesos administrativos e inf ormacionales. Con ayuda de las TI, son los
propios empleados los que llevan a cabo las tareas de coordinacin` .
Para Hammer y Stanton los mandos intermedios eran el principal objetivo
del downsizing, la "zona cero" (death zone) del BPR, con una desaparicin
del 75 por ciento de los puestos 19. Los mandos intermedios tienen dos op-
ciones: volver al "trabajo real", de donde surgieron como trabajadores des-
tacados, o (unos pocos) continuar como mandos intermedios, transf ormn-
dose en entrenadores y lderes de apoyo a los equipos de proceso. Champy
estimaba que un 20 por ciento sern incapaces de hacer esta transicin 20.
El mensaje era realmente f uerte: la f uncin de gestin, tradicionalmente
entendida, estaba en peligro de extincin. Se requera una revolucin en el
rol de manager, transf ormndolo por completo. Tras los primeros aos, la re-
volucin de la reingeniera se haba quedado a medias, precisamente por re-
disear los procesos pero no redisear la propia f uncin de gestin-direccin.
Y, en palabras de Champy, una revolucin a medias puede ser peor que no
hacer la revolucin 21.
La alternativa es, por tanto, la reingeniera de la direccin, que entronca
con los valores empresariales norteamericanos de individualismo, conf ianza
en s mismo y aceptacin del riesgo y el cambio 22, aplicando la reingeniera
a todo, incluidos, en palabras de Champy, "nosotros mismos como
mana-
18 Ten Bos (2000, pp. 160-162).
19 Jackson (2001, pp. 80 y ss.).
20 Ibd., p. 81.
21 Champy, en ibd., p. 77.
22
Hammer y Champy (1993, p. 3).
34
gers".
La retrica del BPR llega a tener unas ciertas connotaciones "machis-
tas" de llamada dramtica a una accin decisiva, radical, que se "lleva por de-
lante" los obstculos que encuentra para conseguir una "restauracin" de lo
mejor de la cultura emprendedora (genuinamente) norteamericana 23.
Creemos que es interesante estudiar la recepcin del BPR en Europa, en
un entorno institucional y cultural distinto de norteamericano, donde se va-
lora ms la cohesin social de la empresa y los posibles impactos negativos
del BPR sobre la misma. Los propios Hammer y Champy af irmaron, en una
entrevista realizada por la revista
The Economist
en 1994, que estaban en-
contrando una considerable resistencia a su idea en Europa, especialmente
en Francia y Alemania 24.
Aunque analizaremos el tema en prof undidad, en lo ref erente la relacin
entre BPR y cambio organizativo, en el Captulo 3, quisiramos ahora hacer
una ref erencia muy breve a la adaptacin del BPR en Europa antes de cen-
trarnos en el caso espaol. Para ello, nos basaremos en los estudios nacio-
nales de recepcin del BPR realizados dentro del proyecto Prcept relativos
a Alemania, Suiza, Reino Unido, Espaa, Noruega y Dinamarca 25.
En primer lugar, hay que destacar que la moda del BPR en Europa no tu-
vo una extensin comparable al caso norteamericano. Aunque el concepto de
reingeniera ha tenido una considerable importancia en Europa y se sigue
aplicando, no tuvo la importancia simblica de ser el principal concepto del
cambio empresarial en los noventa. As, en el caso europeo el BPR convivi
con otros conceptos de gestin que despuntaban en la misma poca como:
lean production,
TQM, mejora de procesos (BPI,
business process impro-
vement),
gestin de recursos humanos (HRM,
human resource manage-
ment),
TI-ERP y la organizacin que aprende
(learning organization).
En segundo lugar, en Europa el BPR f ue menos radical que en EE.UU.,
tanto respecto al alcance de los proyectos como a su impacto en el empleo 26.
Esto f ue conf irmado para todos los pases aludidos. La receta de "rediseo
radical de los procesos principales a partir de una hoja en blanco" pocas ve-
ces se aplic en Europa literalmente. Fueron ms f recuentes las implanta-
ciones de alcance ms limitado y el cambio gradual. Por otro lado, el enf o-
que hacia el empleo f ue muy dif erente. El valor del trabajo como contrato
social es muy superior en Europa, notablemente en Alemania y en los pases
23 Jackson (2001, p. 85).
24 Ibd., p. 83.
25 http://www.its.dtu.dk/f aggr/tesoc/precept/def ault/htm. En el Captulo 3 se considerar
tambin el caso de Eslovenia.
26 Grahamet al.
(2000), Manske (2000), Koch (2000), Moltu
et al. (2000), Rossel et al.
(2000).
- 35
escandinavos . En Europa el BPR no fue acompaado de downsizing o pr-
didas masivas de empleo.
En Alemania,
donde en concepto de produccin ajustada tuvo una gran
repercusin, el BPR , con su elemento de empowerment , fue visto por los
sindicatos como un avance respecto a la produccin ajustada , que se vea
ms bien como mera racionalizacin27. En este pas, la aplicacin del BPR
y otros modelos de gestin ha sido vista por los sindicatos y consejos de tra-
bajo como una oportunidad de avanzar en la cogestin y codeterminacin,
yendo ms all de una posicin pasiva de representacin de intereses.
Dentro de este contexto de codeterminacin , la aplicacin de un BPR im-
positivo es prcticamente impensable. Los trabajadores participan activa-
mente en los procesos de cambio, y existe una fuerte orientacin hacia el au-
mento de las responsabilidades y las cualificaciones.
Esta tendencia se repite en pases escandinavos como Noruega y
Dinamarca con tradiciones consolidadas de democracia industrial y contrato
social. El consultor Bjorn Erik Willoch, mxima figura del BPR en Noruega,
afirm que "en EE.UU. puedes imponer un cambio, pero en Escandinavia no
puedes imponerlo, sino que debes hacerlo atractivo para que los empleados
quieran llevarlo a cabo' 121 Esto no significa que los trabajadores tengan una
actitud contraria al cambio: los sindicatos noruegos se muestran por lo gene-
ral constructivos y creativos , siempre que se les permita la participacin des-
de el inicio de los procesos de cambio 29. Es significativo a este respecto que la
Universidad Tcnica de Dinamarca (DTU) desarrollara un modelo denomi-
nado "BPR participativo" donde los trabajadores participan directamente y de
una manera autnoma (supervisada por la direccin slo en los puntos crticos
de decisin) en el rediseo de los procesos y en la implantacin del cambio 3.
En los pases escandinavos , como en Europa en general, en BPR no fue un
concepto estrella de las polticas pblicas de industria e innovacin , y no hu-
bo una discusin pblica comparable a la generada por el apoyo al concepto de
BPR por la administracin Clinton31. Es ilustrativo que la mayor organizacin
empresarial danesa apoyara el concepto de la organizacin que aprende
(learning organization) como "concepto estrella"".
2'
Manske (2000).
22
8
Moltu et al. (2000).
29
Ibd., p. 28.
30 Koch (2000).
31 No obstante, el BPR est presente en el sector pblico y en sus polticas . En caso ms
explcito parece ser el Reino Unido, donde recientemente se ha adoptado el BPR como mo-
delo en un Libro Blanco sobre la f uncinpblica (Adam y Donaghy, 1999, p. 33).
32 Koch (2000, p. 8).
36 -
En suma, el BPR en Europa no tuvo, como fenmeno social en el m-
bito de la gestin , un tamao comparable al de EE.UU. El concepto lleg
a Europa a comienzos de los noventa y todava se aplica, pero adquiri
unas connotaciones diferentes de menor radicalidad (tanto en el alcance de
los proyectos como respecto al carcter ms incremental de los mismos),
coexistencia con otros conceptos de gestin (como produccin ajustada,
TQMy gestin de recursos humanos) y, sobre todo, subordinacin res-
pecto al valor del trabajo y el empleo como contrato social . El BPR en
Europa no fue asociado a la prdida de empleo y fue implantado dentro de
un contexto favorable a la participacin de los trabajadores y las organi-
zaciones sindicales.
A continuacin, analizaremos el caso espaol que, si bien comparte con
el general europeo algunas caractersticas (como la mayor atencin al im-
pacto en el empleo), tiene tambin sus connotaciones propias ms dife-
renciadas , en concreto una mayor presencia relativa del concepto de TQM
que en otros pases europeos y una menor tradicin de participacin en el
trabajo.
2.3. REINGENIERAEN ESPAA:
LITERATURA DE GESTIN
En ste y en los siguientes apartados analizaremos la recepcin de la
reingeniera en Espaa en dos niveles. En primer lugar, consideraremos
la recepcin del BPR en la literatura de gestin, un indicador habitual
de la irrupcin de nuevos conceptos y modas de gestin. En segundo lugar,
se abordar el papel de las consultoras, un actor importante en la adopcin
de nuevos modelos de gestin por las empresas. Posteriormente, se enun-
ciarn algunas conclusiones que incluyen ref erencias a la cultura empre-
sarial espaola.
Un primer indicador de la importancia de un nuevo concepto o idea de
gestin es su f recuencia de aparicin en la prensa o revistas cientf icas es-
pecializadas. Por ello, analizaremos en primer lugar la recepcin del con-
cepto de BPR en la literatura espaola de gestin 3s
33 Para realizar la bsqueda de artculos en castellano sobre reingeniera hemos acudi-
do a la base de datos ISOC, base de datos del Centro Superior de Investigaciones Cientf icas
(CSIC). La base de datos ISOC recoge las 125 revistas ms importantes, escritas en caste-
llano, sobre ciencias sociales, econmicas y polticas. No estn incluidas las revistas lati-
noamericanas. La base de datos ISOC nicamente recoge las principales revistas espaolas
de tipo tcnico y acadmico en las ciencias sociales. Se utilizaron tres trminos de bsque-
- 37
La mayora de los documentos en castellano han sido escritos por prof e-
sionales del mundo de la consultora y de escuelas de negocios. Los artcu-
los, en general, son revisiones y ref lexiones en tomo al concepto de reinge-
niera, de carcter ms bien prescriptivo. Existen pocos trabajos empricos o
estudios de caso sobre la verdadera repercusin de la reingeniera en Espaa.
La Figura 2.1 muestra la evolucin de los artculos y libros en castellano
sobre reingeniera desde 1991 a 1999. En trminos de publicaciones la mo-
da de la reingeniera en Espaa tuvo lugar principalmente entre 1994 y 1998,
con un retraso de unos 2-3 aos respecto a Estados Unidos 34. Se trata de un
ciclo corto, en consonancia con lo af irmado en el apartado 1.2. Por otro la-
do, como recalcaremos ms adelante, el hecho de que el BPR deje de estar
de moda no signif ica que sus conceptos y mtodos no sigan emplendose.
r o
T
10
8
T o t a l A r t c u l o s
T o t a l l i b r o s
- TOTAL
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Ao
Fuente:
Elaboracin propia basada en la base de datos ISOC
y el catlogo ISBN.
Figura 2.
1. Literatura sobre reingeniera en Espaa (1991
- 1999).
La def inicin de la reingeniera f ue recibida en Espaa gracias a la tra-
duccin de las contribuciones de Hammer y Champy 35. El libro escrito por
Hammer y Champy (1993) se tradujo al castellano en 1994, siendo consi-
derado el manif iesto en castellano de la reingeniera. Es signif icativo sea-
lar que el libro escrito por Davenport (1993) no se tradujo al castellano has-
da: BPR, reingeniera y rediseo de procesos, para el periodo 1990-1999. Se encontraron un
total de 37 artculos, de los cuales 27 haban sido originalmente escritos en castellano, y los
10 restantes eran traducciones de artculos (escritos en su mayor parte en ingls).
34 Vase Jones y Thwaites (2000) para el caso norteamericano.
35 Hammer (1991t), Hammer y Champy (1994t). Utilizaremos la letra ` t' para ref erirnos en
las traducciones de contribuciones originales escritas en otras lenguas (normalmente inglesa).
38 -
ta 1996 36. Este autor, en clara competencia con Hammer y Champy, propo-
na un punto de vista complementario y enriquecedor al de aqullos a travs
de un texto ms pragmtico. Es decir, Davenport entra en detalle en la are-
na del debate sobre cmo implantar la reingeniera (una de las piedras an-
gulares del xito de la misma).
Respecto a los artculos y libros ms interesantes escritos originalmente
en castellano, destacan dos ideas principales que se separan de la aplicacin
inicial u "ortodoxa" del BPR: la necesidad de prestar mayor atencin a los
aspectos organizativos y culturales, por un lado, y la compatibilidad entre el
BPR y la perspectiva de la gestin de la calidad total (TQM), por otro. Este
segundo aspecto constituye a nuestro juicio la caracterstica ms notable de
la adaptacin del concepto de BPR en Espaa. Consideraremos ahora bre-
vemente estas dos cuestiones.
Aunque la reingeniera es vista como una tcnica de gestin de tipo top-
down, utilizada a menudo en situaciones de crisis, los autores espaoles in-
sisten en la importancia de aspectos organizativos, culturales y de comuni-
cacin 37. Tambin se seala la necesidad de unir los proyectos de reingeniera
(generalmente a corto plazo) con estrategias y competencias a largo plazo 38.
Respecto a los cambios en la estructura organizativa, se sealan los si-
guientes: creacin de equipos de proceso, reduccin de la burocracia, re-
duccin de la jerarqua, reduccin de las tareas de control sobre las personas,
autonoma en la toma de decisiones, empowerment, cultura organizativa cen-
trada en el cliente, importancia de las relaciones con proveedores y clientes.
Se reduce la estructura vertical y f uncional, aunque no desaparece total-
mente. Por un lado, se mantienen las unidades f uncionales con el objetivo de
proporcionar servicios centrales a los equipos de proceso 39. Por otro, algu-
nos autores sealan que las estructuras verticales se mantienen al no poder-
se superar las resistencias a su modif icacin 40.
En las algunas de las mejores contribuciones en castellano las TI, junto con
el cambio organizativo, son considerados como catalizadores clave para un pro-
yecto de reingeniera 41. Otros autores matizan que las TI por s mismas, sin
cambio organizativo, pueden originar ms problemas de los que solucionan42.
Davenport (1996t).
37 Vanse, por ejemplo, Heras Forcada (1995), Andreu et al. (1995), Andreu et al.
(1996),Arajoetal. (1998).
38 Cuesta (1997), Marchand (1995t), Hammel (1998t).
Cuesta (1997), Hanson y Meyer (1995t), Andreu et al. (1996).
Hanson y Meyer (1995t), Heras (1995).
Andreu et al. (1996, 1997).
42 Navarro (1994), Valenciano (1993).
N
- 39
En suma, la idea que subyace a la literatura en castellano es que la pri-
mera versin de la reingeniera, el BPR ortodoxo, con su insistencia en el
cambio radical, rpido y f uertemente impulsado por la direccin (top-
down), olvid la complejidad del cambio en la organizacin del trabajo y la
importancia de la gestin de dicho cambio. En esto la literatura espaola es-
t en sintona con contribuciones internacionales que sealaron la necesidad
de revisar el BPR inicial 41.
En esta lnea, como han sealado algunos autores britnicos procedentes
de la tradicin del labourprocess, puede decirse que existe una contradiccin
entre la nueva estructura organizativa propugnada por la reingeniera (des-
aparicin de niveles jerrquicos, nuevo rol de los directivos que pasan de ser
jef es a ser "entrenadores") y la utilizacin de mtodos autoritarios para im-
plantarla (implantacin rpida y sin participacin de los trabajadores) 44.
Contrariamente a lo que preconiza la teora clsica del BPR, la segunda
idea que subyace en la literatura espaola sobre reingeniera es la compati-
bilidad entre sta y la perspectiva de la gestin de la calidad total (TQM). En
esto la mayora de los autores espaoles se separan de los postulados ini-
ciales del BPR de Hammer y Champy. Los autores espaoles que conside-
ran el BPR como una herramienta opuesta a la mejora continua estn en f ran-
ca minora 45. Caractersticas del movimiento de la calidad total, como la
orientacin hacia el cliente, la organizacin basada en los procesos y el cam-
bio cultural, son consideradas adecuadas, especialmente en una f ase preli-
minar a un proyecto de reingeniera46. Otros autores sealan la necesidad de
consolidar los proyectos de reingeniera mediante proyectos de mejora con-
tinua 47. En los escasos estudios de caso realizados en Espaa hasta el mo-
mento los sistemas de calidad total y mejora continua se utilizan antes y des-
pus de la reingeniera48.
La reingeniera es vista como una herramienta a emplear dentro de mo-
o delos ms amplios como el EFQM(modelo de gestin de la calidad total de
la European Foundation f or Quality Management)
49.
Tambin se admite la
N
Z
C7
p
43
Vanse Grover y Kettinger (1995) o Martinsons y Revenaugh (1997).
0 44 Knights y Willmott (2000, p. 14).
41
ste es el caso de Cayuela (1994).
46 Para autores partidarios de utilizar la calidad total (TQM) antes que la reingeniera,
>- vase: Andreuet al. (1996, 1997).
4' Para autores partidarios de utilizar la calidad total (TQM) despus de un proyecto de
w reingeniera, vanse: Crdoba (1995), Cuesta (1997), Arajo et al. (1998), Montllonch
w (1994), Hanson et al. (1995t).
z 48 Andreuet al. (1996, 1997) .
49 Arajo et al. (1998), Heras (1995).
40
posibilidad de redisear ciertos procesos mientras, al mismo tiempo, se me-
joran otros 50. Por otro lado los libros de texto y manuales sobre calidad y
gestin de procesos empiezan a incluir captulos sobre la reingeniera 51
En nuestra opinin, la estrecha relacin que se produce entre la reinge-
niera y las perspectivas de calidad se debe a que a principios de los aos
noventa se desarrolla f uertemente en Espaa el movimiento de la calidad to-
tal, algunos aos despus que en los pases ms avanzados de Europa y
Amrica del Norte. Las empresas espaolas se vieron abocadas a imple-
mentar programas de mejora de la calidad de f orma casi masiva, presiona-
das por el mercado y, en algunos casos, inducidas por las polticas de la
Administracin 52
Es interesante comparar el volumen de literatura espaola sobre reinge-
niera y gestin de la calidad total (Figura 2.2). En la dcada de los noven-
ta la calidad total f ue, sin duda, el concepto de gestin ms importante en
Espaa, mantenindose en un nivel muy superior a la reingeniera a lo largo
de toda la dcada. La llegada tarda de la calidad total a Espaa, junto con el
apoyo institucional a dicho concepto de cambio y su mayor sintona con la
cultura empresarial de pas, hacen que el BPR haya sido "absorbido" por di-
cha perspectiva, incorporndose a la misma como una ms de sus tcnicas o
herramientas.
2.4. REINGENIERAEN ESPAA:
EL PAPEL DE LAS CONSULTORAS
Las empresas de consultora desempean un importante papel en los proce-
sos de produccin, transf erencia e implantacin de nuevos conceptos de
gestin. Como se mencion en el apartado 2.1, una de las caractersticas de
las ideas y modas de gestin es su pretendida universalidad, esto es, el hecho
de poder aplicarse a empresas y organizaciones de cualquier tipo. Ello re-
quiere una labor activa de adaptacin o aplicacin del concepto a las carac-
tersticas particulares de la empresa que lo pretende implantar. Esta necesi-
dad de adaptacin hace que crezca en los gestores el sentido de "propiedad"
del concepto que, como decamos en dicho apartado, es para ellos uno de los
so Crdoba (1995).
5' Vanse, por ejemplo, Prez (1996) y Bada y Bellido (1999).
52 A nivel estatal destaca el programa ATYCA, Iniciativa de Apoyo a la Tecnologa, la
Seguridad y la Calidad Industrial , que comenz en 1997. A nivel regional el papel del
Gobierno Vasco fue muy activo. Vanse, por ejemplo, los decretos 69/1990 y 96/1994
del Gobierno Vasco o el Programa Premie de la Diputacin Foral de Vizcaya.
- 41
1 1
atractivos de las nuevas ideas de gestin. En la labor de adaptacin los ges-
tores suelen apoyarse en empresas de consultora especializadas. Esto es as,
especialmente, en el caso del BPR, cuyos autores clsicos provienen del
mundo de la consultora.
8 0
60+
40+
20+
0
-Artculos Cali dad Total
Artculos Rei ngeni era
b5 0b 01
1.i , " 1, 1q N o 1l j11.i ^ C1, "C, 11`1115 1o 11` 1o 11t 1^ N N
Ao
Fuente: Elaboracin propia, basada en la base de datos ISOCy el catlogo ISBN.
Figura 2.2. Artculos de Calidad Total-Reingeniera en Espaa (1985-1999).
Al objeto de analizar el papel de las empresas de consultora en la re-
cepcin de la reingeniera, procedimos a realizar entrevistas en prof undidad
con expertos o responsables de BPR de 17 consultoras de la Comunidad
Autnoma del Pas Vasco (CAPV). Se incluy en la muestra a las consulto-
ras que of recan BPR en sus catlogos y, en general, a las consultoras ms
importantes o representativas de la regin (vase Anexo 1 con f icha tcnica).
Con ello, hemos pretendido conocer la percepcin de estos actores en torno
al BPR, as como el uso ef ectuado de la herramienta como contraste de la
teora dominante.
Nuestro anlisis de la recepcin de la reingeniera a travs de la actividad
de las empresas de consultora se centrar en tres aspectos: 1) of erta y de-
manda de BPR y uso de dicho trmino, 2) ef ectos de la reingeniera, y 3) re-
lacin con otros conceptos de gestin. Los principales conclusiones sugeri-
das por este estudio son: la poca visibilidad del concepto (en comparacin
con pases de Amrica del Norte y Europa), su absorcin dentro de una pers-
pectiva sobre el cambio ms general (el TQM) y las dif icultades de su im-
plantacin.
Of erta y demanda
de reingeniera
Slo nueve de las diecisis consultoras entrevistadas of ertaban la reinge-
niera dentro de su catlogo de servicios: los cuatro grandes grupos de con-
1
42 -
1
, am.e, ..n.- r.., -.
i 'm -m
n rl111
sultora multinacional (empresas que poseen una inf raestructura elevada tan-
to en trminos tcnicos como humanos y un abanico de servicios completo),
siendo el resto empresas de mbito nacional, salvo una de ellas que tiene su
mbito de actuacin geogrf ico limitado a la regin en la que se radica 53.
En estas compaas el concepto de reingeniera se of ertaba dentro del
grupo de productos relacionados con la transf ormacin de los negocios, los
procesos y la estrategia, por lo que se asume que estos proyectos generan im-
pactos a largo plazo (a pesar de que segn las versiones iniciales del BPR su
implementacin tiene un cronograma que se desarrolla en plazos cortos).
Las consultoras multinacionales, ms cercanas a las f uentes originales del
BPR, comenzaron a aplicar el concepto en los primeros aos de los noven-
ta. Las consultoras que actan en el territorio nacional introdujeron el BPR
en la primera mitad de la dcada de los noventa, retrasndose la incorpora-
cin de la herramienta a su of erta conf orme disminuye el tamao de la con-
sultora y ms concentrado es su mbito geogrf ico de actuacin.
Las consultoras mencionaron dos casos tpicos de implantacin de
BPR: las grandes empresas en reestructuracin y las situaciones derivadas
de procesos de absorciones y f usiones. No obstante, en una zona como en
el Pas Vasco donde el tejido empresarial se caracteriza por el importante
peso de las PYMEs de tipo industrial, se mencionan como empresas tpicas
las de mediano tamao, independientemente del sector donde se ubiquen:
empresas con ms de 100 trabajadores y con volmenes de ventas supe-
riores a los 18 millones de euros. Este hecho contradice la idea convencio-
nal de que la reingeniera slo es til en las grandes empresas y, por tanto,
puede considerarse que las medianas y grandes empresas constituyen el uni-
verso de organizaciones a las que se dirige el BPR, en tanto que herramienta
de gestin sa
Es signif icativo que normalmente las empresas no demandan explci-
tamente servicios de reingeniera: solamente tres de las diecisis consul-
toras entrevistadas indican que las empresas a las que sirven solicitan ex-
presamente este tipo de servicios II. Las pocas peticiones explcitas
El objetivo fundamental de esta empresa es la implantacin de sistemas de infor-
macin, muy ligado con el concepto de sistemas de ERP y su enlace con la metodologa de
procesos.
Sd Por ejemplo, en el caso de la CAPV se constata un uso relativamente importante de la
herramienta entre las medianas empresas (Sinz de Vicua, 2002).
'S Hay que matizar que cuando una empresa acude a contratar los servicios de una con-
sultora lo que plantea son sus necesidades y, normalmente, no la herramienta que propor-
ciona la solucin a estas demandas . Los sistemas de aseguramiento de la calidad y las cer-
tificaciones seran la excepcin a este respecto.
- 43
provienen de empresas que son clientes antiguos con los que ya existe una
conf ianza basada en los resultados de otros proyectos desarrollados ante-
riormente y tienen un mayor conocimiento de las herramientas avanzadas
de gestin.
Ahora bien, cabe preguntarse si la poca visibilidad del trmino BPR en
Espaa indica un bajo uso de las ideas que subyacen a la reingeniera.
Creemos que los conceptos del BPR se utilizan ms de lo que cabe de-
ducir a partir de un anlisis del uso explcito de dicho trmino 56. A nues-
tro entender, las razones que han motivado lo que podemos denominar
"uso implcito" de la reingeniera son: la mala prensa del trmino, aso-
ciado a grandes reestructuraciones y prdidas de puestos de trabajo 57, su
absorcin por el movimiento de la calidad total y el apoyo institucional a
este ltimo. As, se llega a la reingeniera desde otro tipo de plantea-
mientos como la mejora continua, la calidad total o la introduccin de sis-
temas de inf ormacin. Es decir, lo que en un primer momento parece que
va a tener un alcance moderado, acaba suponiendo una modif icacin de
procesos que, a posteriori, puede catalogarse como reingeniera. Buena
parte de las ideas de la reingeniera han sido asumidas y, por tanto, per-
viven en proyectos de mejora de procesos o enmarcadas en lo que se sue-
le denominar "soluciones integradas" como, por ejemplo, la mejora de
procesos y sistemas. En el caso de empresas industriales las ideas del BPR
aparecen f recuentemente relacionadas o integradas con conceptos como
produccin ajustada (lean production) o, en otros casos, con la reduccin del
tiempo de ciclo 58.
2.4. 1. Ef ectosde lareingeniera
Tras analizar la of erta y demanda de la reingeniera, es muy importante con-
siderar los ef ectos reales de los proyectos de BPR desde la ptica de los con-
sultores. No hay que olvidar que una de las caractersticas distintivas del
BPR inicial era la promesa de cambio radical en las organizaciones. A la luz
de nuestro estudio sobre la percepcin y uso de la reingeniera por parte de
56 El trmino BPR se utiliza de una manera explcita en los proyectos que pretenden ha-
cer f rente a casos de crisis aguda y necesidad de una ref orma radical. Vase, por ejemplo, en
este libro, el caso de Irizar a comienzos de la dcada de los noventa.
57 Hay que recordar que los impactos sociales de la reconversin industrial de los
ochenta y de la crisis de comienzos de los noventa f ueron especialmente graves en el Pas
Vasco.
58 Sinz de Vicua (2002).
44
las consultoras, los cambios provocados por el BPR han sido bastante me-
nores a los esperados.
En primer lugar, destaca que todas las consultoras entrevistadas tienen
una opinin unnime sobre la conveniencia de no-radicalidad en los pro-
yectos BPR, tanto por las reticencias que puede despertar en las empresas,
como por considerar que no es necesario deshacer todo lo construido has-
ta el momento. De las entrevistas realizadas cabe deducir, en consecuencia,
que los rediseos radicales a partir de una "hoja en blanco" recomendados
por los proponentes iniciales del BPR se han llevado a cabo en muy pocas
ocasiones.
Nueve de las diecisiete consultoras entrevistadas indicaron que la im-
plantacin de proyectos BPR no trajo consigo cambios drsticos en la es-
tructura organizativa. Muchas consultoras indicaron que tras los proyectos
de BPR persista la organizacin f uncional y que coexistan una combina-
cin de la organizacin por procesos junto con la organizacin por departa-
mentos, si bien reconocan que exista cierta tendencia al aplanamiento en las
estructuras organizativas de las empresas concernidas.
Los ef ectos de la reingeniera son dif erentes para los distintos niveles
jerrquicos. El cambio ms importante es el que experimenta el trabajo de
los mandos intermedios. Para todas las consultoras entrevistadas se pro-
duce una prdida de contenido del trabajo de estos puestos, prdida que a
su vez implica una prdida de estatus y responsabilidad. El segundo gru-
po especialmente af ectado es el de los trabajadores directos. Para este gru-
po de empleados el cambio se produce en un sentido contrario al anterior.
La reingeniera introduce una mayor autonoma y responsabilidad al
puesto de trabajo. Existe una cierta conciencia por parte de los directivos
del conocimiento que poseen los trabajadores directos y que es necesario
utilizar. Se necesitan trabajadores con un mayor nivel de polivalencia y
ms autonoma. Esto implica que, con la implantacin del BPR, a las an-
tiguas tareas se aaden nuevas (cinco consultoras as lo sealaron), y que
el trabajo pasa de realizarse de manera individual a ef ectuarse colectiva-
mente. Puede decirse que se tiende a producir una intensif icacin del tra-
bajo (aunque de mayor contenido) sin grandes contrapartidas de retribu-
cin econmica.
En cuanto a las barreras al cambio, nos hemos encontrado con un resul-
tado sorprendente. Segn un nmero importante de consultoras, las resis-
tencias al cambio no parecen provenir tanto de los niveles ms af ectados (tra-
bajadores directos y mandos intermedios), sino de la Alta Direccin por su
f alta de decisin e implicacin en los proyectos. Las resistencias al cambio
planteadas por los mandos intermedios y trabajadores son subsanables en un
proyecto BPR, siempre que exista un liderazgo adecuado del proyecto y el
45
compromiso de la Alta Direccin 59. Cuando las resistencias al cambio pro-
vienen de los principales directivos, un hecho f recuente, segn las entrevis-
tas realizadas, ello provoca el enlentecimiento o el f racaso de estos proyec-
tos. En muchos casos, y dado el riesgo de los proyectos de reingeniera, la
Alta Direccin tiende a transf erir la responsabilidad de la implantacin de los
proyectos hacia la empresa consultora. Si bien las consultoras son f acilita-
doras en la implantacin del BPR, la responsabilidad del xito de la reinge-
niera reside, en buena medida, en la Alta Direccin.
Varias consultoras sealan que buena parte del diseo inicial de los pro-
yectos de cambio f racasa o no llega a implantarse. Esto puede deberse a di-
f erentes razones. A veces resulta determinante el coste econmico de la so-
lucin tcnica recomendada inicialmente por la consultora, especialmente el
coste de las TI. En la f ase de diseo, normalmente se presentan las solucio-
nes tcnicas para el proyecto, pero estas soluciones no siempre pueden
adoptarse por su elevado coste, por lo que en la f ase de implantacin se lle-
ga a una solucin de consenso entre el diseo "ideal" y el "posible" desde un
punto de vista presupuestario. En opinin de las consultoras entrevistadas las
TI desempean un papel muy importante, incluso crucial, en los proyectos
de reingeniera como soporte a los procesos rediseados. Sin embargo, se se-
alan varios problemas relacionados con el diseo e implantacin de siste-
mas de inf ormacin, como la f alta de participacin de las personas impli-
cadas y la f alta de datos adecuados. Asimismo, segn algunas consultoras,
las empresas no siempre tienen claro el objetivo de la introduccin de TI.
2.4.2. Relacin con otros conceptos de gestin
Para la mayora de las empresas de consultora la idea de proceso (organi-
zacin basada en procesos clave), la TI y la radicalidad son las principales
contribuciones de la reingeniera. La perspectiva de procesos es similar a la
propugnada por el movimiento de la calidad total (TQM), pero su combi-
nacin con una visin radical y el uso de la TI se consideran como la con-
tribucin esencial del BPR. De todos modos, en el nivel de implementacin,
a menudo se dif uminan las distinciones entre reingeniera y otros mtodos de
mejora de procesos.
En algunas ocasiones los mandos intermedios han constituido la principal barrera al
cambio debido a su resistencia a la prdida de estatus. En el caso de los trabajadores direc-
tos, las barreras se han producido por la f alta de cualif icacin, la f alta de voluntad para ad-
quirir nuevas responsabilidades, o por la percepcin de una intensif icacin del trabajo sin
compensaciones equivalentes.
46
Para la mayor parte de las consultoras entrevistadas, la principal carac-
terstica dif erenciadora del BPR es la visin por procesos que ha incorpora-
do. Esta visin por procesos conlleva algunos aspectos positivos que se
sealan en las entrevistas como: reemplazar la organizacin departamental-
jerrquica, y reelaborar conceptos o elementos pre-existentes como gestin
interf uncional y mejora de procesos, relacionndolos con las,TI.
En cuanto a la relacin de la reingeniera con otras herramientas de ges-
tin, todas las empresas analizadas hacen ref erencia a la relacin entre
BPR y TQM. Esta relacin se presenta como complementaria en el tiempo,
no sustitutiva. Aunque, en principio, la reingeniera y TQMson soluciones
dif erentes para problemas distintos, la mayora de las consultoras ven estas
tcnicas como complementarias.
Las empresas inmersas en la introduccin de sistemas de calidad (sea s-
te de aseguramiento de la calidad o de gestin de la calidad total) han
desarrollado una cultura empresarial positiva hacia el cambio, que f avorece
la introduccin del BPR y reduce la aversin a la radicalidad del cambio. En
este contexto, el debate sobre si las herramientas de calidad se implantan an-
tes o despus de la reingeniera no es tan relevante. En algunos casos, la rein-
geniera se implanta antes de comenzar procesos de certif icacin de calidad.
En otros casos, las herramientas de gestin de la calidad provocan una me-
jora gradual de la calidad y de la organizacin y preparan a la empresa para
procesos de cambio ms prof undos (BPR) si as f uera necesario. En general,
es comn que los sistemas de aseguramiento o, ms f recuentemente, gestin
de la calidad total, se utilicen para consolidar los cambios ms drsticos de
tipo BPR, puesto que sirven para estabilizar los nuevos sistemas organiza-
tivos al tiempo que se mantiene una cultura proclive al cambio.
2.5. REINGENIERAEN ESPAA:
ALGUNAS CONCLUSIONES
En la recepcin e implantacin de la reingeniera han participado diversos
agentes y canales de transf erencia destacando entre ellos, por la dif usin que
han dado al concepto y por la operativizacin ef ectuada, respectivamente, la
literatura de gestin y las empresas consultoras. Si bien se trata de un con-
cepto acuado en torno a 1990, no es hasta mediados de la misma dcada
cuando se comienza a escribir sobre BPR y se empiezan a producir implan-
taciones de reingeniera en Espaa, siendo la segunda mitad de dicha dcada
la poca en la que se produce la eclosin del trmino y se desarrollan las prin-
cipales implantaciones de la herramienta. En todo caso, cabe resaltar que, aun
siendo uno de los trminos ms utilizados y glosados en esta poca, nunca lle-
- 47
g a hacer sombra al concepto de gestin de la calidad y, de hecho, los re-
sultados de nuestro estudio sugieren que el TQM ha absorbido la reingenie-
ra en Espaa. Puede decirse que el BPR ha sido una moda de gestin, mien-
tras que la gestin de la calidad total ha terminado siendo un "modo" de
gestin dominante,
apoyado por las administraciones pblicas y ms com-
patible con una cultura empresarial de cambio gradual y controlado 60
La reingeniera, tal y como se ha interpretado mayoritariamente en
Espaa, ha visto cmo se relajaban una buena parte de los presupuestos de
partida que se haban definido en la literatura ortodoxa
. As, cuestiones co-
mo: el rediseo de los procesos partiendo de una "hoja
en blanco", la reali-
zacin de implantaciones radicales -en plazos cortos- y la incompatib-
lidad con la filosofa de la calidad quedan en entredicho, tanto en la oleada
de literatura que se produce en la segunda mitad de los noventa, como en las
implantaciones acometidas por las firmas de consultora.
Por contra,
se ha atribuido gran importancia por parte de estos agentes a
aspectos como: el desarrollo organizativo; la cultura organizacional
; las re-
laciones con otros agentes del sistema de valor; la gestin de los recursos
humanos o el trabajo en equipo
.
La importancia de la TI es clara para los
agentes referidos . No obstante,
la tecnologa se considera una herramienta
y no un fin en s misma.
Las apelaciones a la importancia del cambio organizativo y cultural en la
literatura espaola son comprensibles debido al carcter agresivo e imposi-
tivo de las implantaciones de BPR en EE.UU. a comienzos de los noventa,
a su asociacin con reestructuraciones y prdidas masivas de empleo, y a las
estimaciones de altos ndices de fracasos
,
que podan deberse al descuido de
esos aspectos y de la importancia de la gestin del cambio 61. No obstante,
creemos que la realidad del cambio organizativo y cultural en Espaa es bas-
tante limitada. Las empresas no prestan suficiente atencin a la innovacin
o en sistemas de gestin y organizacin 62. El trmino "innovacin
" se asocia
N
z
60 La idea de la distincin entre "moda" y "modo"
procede de una entrevista realizada
0 a Iaki Dorronsoro,
miembro de la Direccin de Mondragn Corporacin Cooperativa.
C
0 61 Segn algunas estimaciones, la tasa de fracasos del BPR asciende al 85 por ciento de
los proyectos (Harari 1997,
p. 27). Los mismos Hammer y Champy situaban el fracaso en un
rango comprendido entre el 50 por ciento y 70 por ciento de los proyectos acometidos (1994,
>- p. 199). Sin embargo ,
no hay que olvidar, como indicbamos en el apartado 2.1, que un al-
I to ndice de fracasos puede formar parte del atractivo de una idea de gestin
, por el efecto di-
ferenciador entre las empresas exitosas
(
o excelentes) y las que fracasan.
w 6' Las entrevistas realizadas con agentes del entorno empresarial vasco dentro de nues-
z tro estudio as lo confirman
:
Departamento de Industria del Gobierno Vasco, agencia de desa-
Ir rrollo regional SPRI ,
Departamento de Promocin Econmica de la Diputacin de Vizcaya,
48 -
1 .1 1
, 11-7177 .. 1
a la introduccin de nueva maquinaria y tecnologas, mientras que la inno-
vacin organizativa (menos tangible) recibe mucha menos atencin. Con res-
pecto a la innovacin sof, el TQM
es el concepto claramente dominante.
Este concepto encaja mejor con una cultura empresarial de cambio gradual
y controlado 63. Por otra parte, los cambios implantados en sistemas de ges-
tin van dirigidos principalmente a la "eliminacin de despilfarro fsico"
(la-
yout, stocks, cuellos de botella, asignacin rgida de puestos de trabajo, etc)
sin llegar a poner en cuestin el modelo jerrquico clsico en sus aspectos
bsicos como distribucin del conocimiento y del poder (Vzquez, 1998).
A este respecto, la cultura empresarial espaola est bastante lejos de los mo-
delos alemn y escandinavo mencionados en el apartado 2.2.
El trmino "reingeniera "
no ha gozado de popularidad en Espaa por es-
tar asociado a reestructuraciones con altos impactos sociales. Por ello, las
consultoras ,
especialmente cuando la economa transita por periodos de cri-
sis, pocas veces se han aventurado a ofrecerla de forma explcita, siendo las
de mayor tamao las que comenzaron antes a efectuar implantaciones de es-
te concepto.
El tejido industrial espaol, formado bsicamente por PYMEs in-
dustriales ,
hace que las implantaciones de reingeniera sean
"menos clsicas"
que las ortodoxas , por no tener que afrontar los complejos y diversificados
procesos administrativos que se producen en las grandes industrias y servicios
utilizados como ejemplos paradigmticos en la literatura inicial sobre BPR.
Los efectos de la reingeniera han estado relacionados
, principalmente,
con el cambio organizativo : estructura organizativa y organizacin y conte-
nido del trabajo. De] estudio realizado se desprende
, no obstante, que este
cambio no es tan radical como el considerado en el modelo ortodoxo, ya que
tras la reingeniera suelen coexistir frmulas mixtas de estructuras organi-
zativas sin que las nuevas formas organizativas se consoliden claramente so-
bre estructuras funcionales y jerrquicas anteriores
. Paradjicamente, los
APD (Asociacin para el Progreso de la Direccin), CEBEK (Conf ederacin de Empresarios
de Vizcaya), Euskalit (Fundacin Vasca para el Fomento de la Calidad) y MCC (Mondragn
Corporacin Cooperativa).
63 Vase la siguiente cita de la entrevista con 1. Dorronsoro (Direccin, MCC) ref erida
al Pas Vasco:
"El empresario vasco y nuestra propia cultura es de carcter interiorista, nos
gusta mucho ms trabajar en la optimizacin de lo controlado de casa y adems somos bas-
tante perseverantes en este pas. Nos gusta ms trabajar dentro de casa y deforma perse-
verante y entonces ha encajado muy bien el modelo de la calidad. Al empresario vasco no
le vengas con grandes inventos, nosotros preferimos tocar tierra y entonces eso est ah y es
espectacular. Ahora, lo que viene con mucho ruido es el tema del conocimiento, pero me te-
mo mucho que va
a ser fagocitado dentro de esto, porque lo del conocimiento, a nuestra cul-
tura y a nuestro empresario, le suena a muy metafsico. Nos gusta ms lo pragmtico. Y yo
creo que este modelo de la calidad va a durar aqu mucho ".
- 49
principales af ectados por la reingeniera (mandos intermedios y trabajado-
res) no parecen ser la principal barrera a la implantacin de la misma, sino
que sta depende ms del nivel de implicacin y aceptacin de la Alta
Direccin 6a
El BPR se relaciona con otros conceptos de gestin; principalmente, con
los modelos de gestin de calidad, pudiendo producirse distintas situaciones
en cuanto al orden de adopcin de las herramientas. Esta relacin f avorece
la utilizacin de f orma indistinta de un conjunto de herramientas en f uncin
de las necesidades de las empresas, sin que las distintas herramientas sean al-
ternativas entre s. En el campo de la gestin el modelo ms dif undido y que
mejor encaja con la cultura de cambio gradual y controlado del empresaria-
do es el TQM.
Como conclusin f inal cabe decir que el concepto de reingeniera ha si-
do adaptado e integrado en una perspectiva de gestin ms amplia relacio-
nada con la calidad total y la mejora continua. En este sentido, el BPR ha si-
do absorbido en Espaa por lo que inicialmente se consider la perspectiva
opuesta: el TQM, que ha sido la perspectiva de gestin dominante en
Espaa en la dcada de los noventa.
El concepto de BPR ha tenido menos visibilidad y una vida ms corta en
Espaa que en otros pases del entorno occidental. Por otro lado, hay una
considerable distancia entre las promesas iniciales de cambio radical y la re-
alidad de un cambio organizativo limitado. No obstante, de todo ello no ca-
be concluir que el BPR haya carecido de importancia. Las ideas del BPR, re-
f ormuladas y adaptadas, han pasado a f ormar parte del conocimiento
aceptado, y en cierto modo son reinventadas cada vez que son implantadas
en una nueva empresa u organizacin. Creemos que este proceso de rein-
vencin, en el que deben participar y aportar su conocimiento los distintos
agentes implicados, tiene una gran importancia en los procesos de innova-
cin relacionados con la introduccin de nuevos sistemas de gestin.
o
U
64 Esta consideracin es apoyada por las organizaciones empresariales entrevistadas,
mencionadas anteriormente.
50
CAPTULO 3
LA REINGENIERA
EN EUROPA.
UN ENFOQUE
DESDE SU PUESTA
EN PRCTICA
3. 1. INTRODUCCIN
Hacia mediados de la dcada de los noventa se comienza a implantar la rein-
geniera en Europa. Como se ver en el siguiente apartado, las causas que
motivan la implantacin tienen que ver con la creencia de que el BPR va a
suponer una herramienta de gestin para la mejorar la ef iciencia y los re-
sultados organizacionales. No obstante, las dif erencias con el BPR ortodo-
xo americano van a ser considerables. Esto se debe, en parte, a cambios en
la situacin econmica pero tambin, en gran medida, a dif erencias cultu-
rales e institucionales.
Javenpaa y Stoddard (1998) demuestran que, cuando una organizacin
est sumida en una crisis de supervivencia, el cambio tiene que ef ectuarse de
una manera revolucionaria. Ahora bien, en Europa, a dif erencia de lo que ve-
na ocurriendo con la mayora de las experiencias norteamericanas, el BPR
no era visto mayoritariamente como un revulsivo para af rontar los ef ectos
sobre la rentabilidad de las empresas provocado por la crisis econmica. Por
tanto, como se ver en el siguiente apartado, al no existir en la mayora de los
casos la necesidad imperiosa de ef ectuar cambios a corto plazo para asegu-
rar la subsistencia de las compaas, la implantacin de carcter evolutivo
resultar ms apropiada.
Asimismo, como es sabido, los sistemas de relaciones laborales
europeos continentales son, en general, ms proteccionistas que los an-
glosajones y en Europa existe un mayor arraigo social de valores como:
estabilidad, arraigo, calidad de vida, etc. puestos en entredicho con la im-
plantacin del BPR. Adems, la ausencia de criterios taxativos en lo re-
f erente a la implantacin del BPR f acilita que los agentes de dif usin lo-
cales desempeen un importante papel en la modulacin y adaptacin de
esta nueva teora del
management.
As, los modelos de dif usin de-
sarrollados en Europa, a travs del papel que realizan los agentes que
la promueven (consultoras, asociaciones prof esionales, proveedores
de IT, etc.), dan paso a una nueva idea de BPR adaptada a los contextos
nacionales y sectoriales (Newell, Swan y Robertson, 1998), que, como se
ver en los siguientes apartados, es ms f lexible que la postulada por el
BPR ortodoxo.
En paralelo, existe una creciente bibliograf a que argumenta a f avor de
las ventajas de implantar el BPR de manera evolutiva, f rente a los clsi-
cos postulados ortodoxos que abogan por las implantaciones radicales'.
Por tanto, como primera proposicin, se puede af irmar que el BPR en
' Jarvenpaa y Stoddard (1998).
52
' , , , 1, .r 1, ... 1-
Europa ha sido recibido e interpretado de una manera ms laxa y adapta-
da a las necesidades y expectativas de los actores locales que la propues-
ta originariamente.
3.2. LA MUESTRA
En este captulo vamos a analizar la implantacin de la reingeniera en
veinte empresas radicadas en siete pases europeos: Alemania, Dinamarca,
Noruega, Gran Bretaa, Suiza, Eslovenia y Espaa. Este estudio ha sido
realizado en el marco del Proyecto Europeo PRECEPT, cuya f inalidad
principal consista en conocer cul ha sido la recepcin del trmino en
Europa, as como los niveles y ef ectos de su implantacin 2.
En la Tabla 3.1 presentamos una clasif icacin de las empresas de la
muestra atendiendo al sector y tamao de las mismas. As, vemos que la rein-
geniera se ha aplicado a un amplio conjunto de empresas con caractersticas
y actividades muy dif erenciadas. Doce de las veinte compaas son de gran
tamao mientras que ocho son PYMEs. En ambos casos, la distribucin en-
tre empresas de produccin y servicios es igual (al 50 por ciento). Por tanto,
no parece que el sector de actividad est siendo un elemento que discrimine
la implantacin de la reingeniera, si bien en nuestra muestra la actividad ase-
guradora y la sanidad pblica aparecen claramente ref lejadas dentro de los
proyectos de reingeniera acometidos. Asimismo, la proporcin de empresas
grandes que han abordado proyectos de BPR es mayor, si bien esta dif eren-
cia no es muy signif icativa.
Una cuarta parte de la muestra la componen empresas pblicas. Este
hecho coincide con el esf uerzo de racionalizacin de los servicios pblicos
acometido progresivamente desde f inales de los aos ochenta en Europa, as
como con la introduccin de sistemas y estructuras de gestin ms prof e-
sionalizadas. En este contexto se consider que el BPR podra ser una til
herramienta de gestin en orden a satisf acer las crecientes demandas de ef i-
ciencia 3 a pesar de las dif icultades especf icas de la implantacin de la rein-
geniera en organizaciones pblicas'.
2 Para ms inf ormacin, se puede consultar la pgina web del proyecto
http://www.its.dtu.dk/f aggr/tesoc/precept/def ault.htm. En la misma se pueden encontrar
los veinte casos que hemos analizado en este captulo.
MacIntosh (2003).
Sobre este particular, vanse Mac Adam y Donaghy (1999) y Thong et al. (2000).
Volveremos sobre esta cuestin en el Captulo 7, dedicado al caso de Osakidetza - Servicio
Vasco de Salud.
- 53
Tabla 3.1. Detalle de la muestra
C lasif ic. Nom b re Pas N .Em p leados Sector Prop iedad
DE PHOENIX Alemania 7.700 Fabricante
de cubiertas
Privada
NO NORWESTOIL Noruega 540 Energa (gas) Pblica
NO MARINE Noruega 5.000 Construccin
naval
Privada (f ilial)
DE STEEL GROUP Alemania 8.000 Metal Privada
DK OLSEN Di namarca 700 Fabri cante
de coci nas
Pri v ada (f i li al)
ES IBERDROLA Espa a 16.000 Energa
elctri ca
Pri v ada
SW LIFEINSUR Sui za 2.928 Seguros Pri v ada
SW NONLIFEINSUR Sui za 7.000 Seguros Pri v ada
UK HEALTH TRUST Gran Breta a 4.000 Sani dad P bli ca
SI MERKUR Eslov eni a 1.433 Construcci n Pri v ada
UKANNUITY Gran Breta a 5.500 Seguros Pri v ada
NO PATIENT
RECORDS
Noruega Sani dad P bli ca
DE AQUA ALTA Alemani a 340 Fabri cante de
si stemas de
i lumi naci n
Pri v ada
ES (RIZAR Espaa 273 Carrozado
autobuses
Privada
(cooperativa)
SW BIOLENSE Sui za 30 Fabri cante
de lentes
Pri v ada (f i li al)
DK PROCESS
Dinamarca 250 Ref ino de Privada (f ilial)
PLANT
petroleo
SI PROBANKA Eslov eni a 178 Banca Pri v ada (f i li al)
Si GRADIS NOVA Eslov eni a 200 Construcci n Pri v ada
ES DONOSTIA Espa a 200 Sani dad P bli ca
DK BUREBJ ERG
Di namarca 260 Ayuntami ento P bli ca
Fuente:
Elaboracin propia a partir de los casos Precepts.
3.3 CAUSAS Y ALCANCE DEL CAMBIO
En la Tabla 3.2 tenemos clasif icados los principales motivos del cambio en
las empresas de la muestra.
5 Las abreviaturas iniciales se ref ieren a los pases participantes en el proyecto Precept:
Reino Unido (UK), Alemania (DE), Noruega (NO), Dinamarca (DK), Suiza (SW), Eslovenia
(SI) y Espaa (ES).
54 -
Tabla 2. Motivos que inducen a la adopcin del BPR
Procesosde Recesin/crisis C am b iosen Otrosf actores F actores
liberalizacin econmica la demanda de entorno internos
ES Iberdrola DE Aqua Alta SW Bi olense DK Burebjerg NO Norwestoi l
SW Nonli f ei nsur DE Ph oeni x DE Ph oeni x ES Donosti a UK Health Trust
SW Li f ei nsur DE Steel Group DK Olsen UK Health Trust DK Burejberg
Si Merkur DK Process Plant ES Donosti a
Si Gradi s Nov a ES (ri zar DK Olsen
SI Probanka
SW Bi olense
NO Marine
Si Gradi s Nov a
Fuen te: Elaboraci n propi a a parti r de los casos Precept.
Del anlisis de la Tabla 3.2 se pueden obtener algunas interesantes con-
clusiones. Podemos af irmar que los motivos que han inducido el cambio en
estas organizaciones son, f undamentalmente, externos. Por tanto, las exi-
gencias de cambio surgen, mayoritariamente, como decisiones estratgicas
de adaptacin de los recursos y capacidades organizativos a las nuevas si-
tuaciones que se estn planteando en el entorno. Si bien en varios casos exis-
te una combinacin de motivos externos e internos, slo en el caso de NO
Marine el motivo f undamental del cambio se deriva de una decisin interna.
Existen cuatro grupos de f actores externos que provocan la implantacin
de cambios radicales en estas organizaciones. Los tres primeros son f actores
de naturaleza econmica, mientras que en el cuarto grupo hemos introducido
el resto de f actores de cambio en el entorno; a saber: socio-culturales, pol-
tico-legales y tecnolgicos.
1. Procesos de liberalizacin. La situacin de relativa debilidad perci-
bida en la que quedan las empresas que operaban en rgimen de mo-
nopolio u oligopolio dentro de mercados protegidos tras desarrollar-
se amplios procesos de liberalizacin en Europa es un importante
detonante de los cambios a adoptar por parte de las empresas. En es-
te caso podemos encontrar: las dos empresas suizas del sector asegu-
rador que, tras los acuerdos que suscribe Suiza con la UE, se enf ren-
tan con un mercado progresivamente competitivo; las tres empresas
eslovenas, que pasan de operar en un sistema econmico centralizado
(Yugoslavia) a competir en una economa abierta; e Iberdrola, que ve
cmo, en primera instancia, el mercado energtico espaol -inter-
venido- se va a liberalizar y, posteriormente, espera una liberaliza-
cin amplia en Europa.
- 55
2. Procesos de crisis econmica.
En varias empresas, la reingeniera su-
pone el intento de provocar mejoras espectaculares en la competiti-
vidad para poder superar las crisis que estaban atravesando durante
los primeros noventa. En este caso encontramos a las tres empresas
alemanas, inmersas en sectores industriales que atraviesan prof undas
crisis durante la primera mitad de los noventa y, por tanto, se tratara
de empresas con manif iestas dif icultades de subsistencia en aquel
momento.
3. Crecientes presiones, exigencias y cambios de la demanda.
En este ca-
so se hallan: SW Biolense, presionada por crecientes estndares de ca-
lidad y reducciones en los plazos de entrega; DE Phoenix, a quien sus
clientes -grandes compaas de automocin- le demandan trabajar
enjust in time
(JIT); DK Olsen y DK Process Plant, af ectadas por las
crecientes exigencias de los clientes (plazos, precios, calidad, etc.), y
es Irizar, que se ve abocada a duplicar su produccin para dar res-
puesta al crecimiento de sus principales clientes.
4. Otros factores de entorno, entre los que destacaramos los cambios so-
cio-culturales, poltico-legales y tecnolgicos.
Adems de los mencio-
nados anteriormente, han existido otros f actores que han inducido los
cambios. Entre ellos podemos citar: modif icaciones en las expectativas
y modo de vida de los clientes y usuarios (DK Burebjerg); problemas
derivados del agotamiento de los recursos naturales y aprovisiona-
mientos (NO Norwest Oil y SW Biolense); y problemas derivados de
cambios poltico-legales, asociados con reordenaciones de centros en el
sector sanitario pblico (UK Heath Trust y ES Donostia).
Los datos presentados en esta tabla parecen sugerir que los condicio-
nantes del cambio de carcter interno tienen una mayor incidencia relati-
va en las empresas del sector pblico. De las ocho organizaciones en las
que las razones internas tienen especial incidencia como detonantes del
cambio, cuatro son entidades pblicas. En estos casos, los gestores de las
instituciones son conscientes de la necesidad de introducir cambios or-
ganizativos radicales con el objeto de dar un giro al servicio pblico que
se vena prestando. Este hecho parece conf irmar que durante la segunda
mitad de la dcada de los noventa se ha producido una creciente preocu-
pacin por mejorar la ef iciencia de los servicios pblicos, as como una
progresiva prof esionalizacin de los gestores de estas entidades, que han
encontrado en la reingeniera una propuesta de cambio organizativo que
posibilita la solucin de los problemas planteados. Por otro lado, la ne-
cesidad percibida por los gestores u otros
stakeholders
(empresa matriz,
proveedores tecnolgicos, etc.) de obtener unos niveles crecientes de
56 -
.1-T.., , w, , , 1^ lli
ef iciencia para poder sostener/mejorar la posicin competitiva ha inf lui-
do en algunos casos 6.
Si bien Hammer y Champy identif icaban tres tipos de organizaciones que
podran encontrar soluciones en la reingeniera (compaas atravesando
graves problemas, empresas que sin estar acuciadas ven cmo los problemas
pueden aparecer a medio-largo plazo, y empresas en buena situacin que de-
sean incrementar su ventaja sobre los competidores) la interpretacin do-
minante en EE.UU. ha sido la de utilizar el BPR como f rmula para hacer
f rente -y dar la vuelta- a situaciones de crisis. Como contraste de esta ca-
tegora dominante en Estados Unidos en la primera mitad de los noventa, en
la muestra estudiada en Europa podemos observar que nicamente la mi-
nora de las compaas acometen el BPR desde esta situacin reactiva. La
mayora de las compaas adoptan el BPR como medida preventiva de po-
sicionamiento ante cambios del entorno ms o menos inmediatos y, espe-
cialmente en el caso de las organizaciones pblicas, como respuesta a la ne-
cesidad de mejorar la ef iciencia de los servicios pblicos percibida por las
autoridades pblicas en los primeros noventa. A la luz de este anlisis, parece ca
que en Europa el BPR tiene un carcter ms proactivo que reactivo.
Otro de los hechos dif erenciales que hemos detectado respecto de la pri-
mera literatura sobre la reingeniera est relacionado con la duracin de los
proyectos de BPR. Frente a la rpida implementacin sugerida inicialmen-
te por el BPR ortodoxo (que prometa un cambio radical implantado en un
corto periodo de tiempo), podemos observar que en los casos analizados cer-
ca de dos tercios de las empresas dedican a la reingeniera 2 o ms aos,
siendo un grupo importante el que dedica a este tipo de proyectos ms de 5
aos (vase Tabla 3.3).
Tabla 3.3. Duracin del BRP
2o m enosa os Entre 2y 5a os M sde 5a os
SW Li f ei nsur SW Nonli f ei nsur SW Bi olense
NO Norwestoi l NO Mari ne SI Merkur
UK Annui ty SI Gradis Nova E S Ib e r d r ola
DK Burebjerg DK Olsen NO Pati ent Records
ES Donosti a DE Aqua Alta DE Ph oeni x
UK Health Trust DK Process Plant Si Probanka
DE Steel Group ES ]rizar
Fuen te: Elaboraci n propi a a parti r de los casos Precept.
6 DK Olsen, SW Biolense, NO Marine o SI Gradis Nova.
- 57
Existe un cierto paralelismo entre las empresas que han sido capaces de
implantar el BPR en cortos periodos de tiempo -menos de dos aos- aten-
diendo al alcance y resultado de los proyectos. As, en las cuatro compa-
as donde los resultados han sido positivos el alcance de la reingeniera ha si-
do muy limitado; a saber: af ectando a un nico laboratorio dentro del
conjunto de laboratorios que se centralizan en la zona San Sebastin'; como
prueba piloto de una planta de extraccin de gas de la compaa gasera p-
blica noruega 8; introduciendo nuevos sistemas inf ormticos pero sin af ectar
a la estructura y sistemas de la compaa aseguradora inglesa 9; reordenan-
do nicamente el rea de f isioterapia dentro de los servicios sanitarios p-
blicos de Belf ast 10. Los otros dos casos en los que se ha producido una im-
plantacin rpida de la reingeniera 11 se han saldado con resultados
contradictorios. Estos casos tienen como comn denominador el haber aco-
metido cambios a gran escala en plazos cortos.
El anlisis de estos casos sugiere que las implantaciones exitosas de rein-
geniera en breves plazos de tiempo deben tener pequeo alcance: af ectan-
do a un pequeo o acotado nmero de empleados, ef ectundose sobre un de-
terminado proceso de negocio, y sin af ectar a los sistemas y estructura
general de la organizacin. Las implantaciones rpidas de gran alcance ter-
minaron f racasando.
Las implantaciones extensivas que af ectan a los principales procesos de
negocio han tenido largos procesos de maduracin, en muchos casos supe-
riores a cinco aos. En estas implantaciones los proyectos de reingeniera se
han abordado de una manera escalonada, introduciendo progresivamente los
cambios que af ectaban a la organizacin en general (estructura, organizacin
del trabajo, cultura, gestin de personas, etc.).
En lo ref erente al papel desempeado por los sistemas de inf ormacin pa-
ra la gestin, hay que sealar que la totalidad de las organizaciones que han
desarrollado estos proyectos de cambio han visto cmo sus sistemas de in-
f ormacin han variado con la introduccin y adaptacin de soluciones ba-
sadas en las tecnologas de la inf ormacin (TI). De hecho, para la mayora de
ellas la introduccin de TI que posibilitaran nuevas maneras ms ef icientes
de gestionar la inf ormacin sobre los procesos ha sido un motivo explcito
para abordar el BPR. En trminos generales, podemos af irmar que las TI
-implantadas ef ectivamente en todos los casos estudiados- han posibili-
ES Donostia.
8 NO Norwestoil.
UK Annuity.
UK Health Trust.
" DK Burebjerg y SW Lif einsur.
58 -
tado a las empresas de nuestra muestra: la automatizacin de los procesos;
la generacin de sistemas de inf ormacin sobre el proceso; el of recer a los
responsables del proceso nuevas posibilidades de seguimiento, anlisis de la
inf ormacin y toma de decisiones; la coordinacin de procesos f sicamente
distantes; la coordinacin de actividades y procesos; as como la normali-
zacin y estandarizacin de los procesos.
3.4. CAMBIOS ORGANIZATIVOS
En este apartado haremos ref erencia a los principales cambios organizativos
detectados en los casos de implantacin de reingeniera analizados.
Agruparemos dichos cambios en los siguientes temas: liderazgo, organiza-
cin por procesos, contenidos del trabajo, estructura organizativa, partici-
pacin, cultura y recursos humanos.
3.4. 1. Li derazgoy estilo de direccin
El liderazgo y el estilo de direccin, que tienden a reproducirse en los nive-
les inf eriores de la estructura, constituyen un incentivo real para hacer cam-
biar las empresas. Podemos comprobar que el liderazgo ejercido por los di-
rectivos de algunas compaas ha sido determinante para la implantacin de
la reingeniera. En estos casos, adems, se produce una coincidencia. Las or-
ganizaciones en las que se implanta el BPR conducidas por el liderazgo ca-
rismtico de un directivo son de tamao pequeo y mediano 12. Este hecho ha
f acilitado, sin lugar a dudas, el contacto directo y continuo del impulsor del
proyecto con la prctica totalidad de los miembros de las organizaciones
af ectadas, de tal manera que se ha producido una clara comunicacin de la
visin al personal, actuando como palanca de los cambios ef ectuados. En to-
dos estos casos, se puede af irmar que la reingeniera, en s misma, ha tenido
resultados satisf actorios.
En otros casos la f uncin del liderazgo es asumida por equipos de pro-
yecto internos que, con el apoyo poltico de la direccin, sustituyen a los l-
deres naturales en el papel de animacin y traccin de los proyectos de rein-
geniera. En cuatro de estos cinco casos el BPR ha sido satisf actorio. Uno de
estos casos no tuvo xito debido a la inadecuada composicin del equipo de
trabajo (homogneo entre s pero escasamente representativo del resto de las
12 ES Irizar (273), SWBiolense (30), DE Aqua Alta (340), ES Donostia (200).
w
59
reas concernidas por el proyecto). En otros dos casos los problemas de la
implantacin del cambio han venido provocados por un liderazgo incohe-
rente e insuf iciente. En el resto de los casos no ha existido una f uncin de li-
derazgo clara; el cambio se ha soportado en la autoridad f ormal.
De otro lado, el estilo de direccin sugerido por la literatura clsica pa-
ra las implantaciones ef icaces de BPR se basa en la direccin participati-
va y en el empowerment. As, en ms de la mitad de las organizaciones
analizadas se constata un crecimiento de la autonoma y de la responsabi-
lidad de los trabajadores sobre las decisiones adoptadas dentro de su m-
bito de gestin. En algunas organizaciones los equipos de trabajo tienen
plenas responsabilidades sobre su mbito de gestin. En otros casos, por
contra, el BPR f ue interpretado como un elemento restrictor de la autono-
ma y competencias de los trabajadores, generndose problemas para su
implantacin.
3.4.2. Organi zaci n basada en procesos
Una de las caractersticas f undamentales de la reingeniera es la orientacin
organizativa hacia los procesos de negocio, entendidos stos como la se-
cuencia de actividades en las que intervienen un conjunto de recursos y ca-
pacidades tendente a producir valor para los clientes.
Este tipo de planteamiento de orientacin a los procesos exige pasar de
gestionar actividades y tareas discretas a la gestin de procesos completos y
complejos. As, la gestin por procesos permite a la empresa centrarse en el
proceso integral del producto o servicio, en vez de hacerlo en las reas f un-
cionales sobre las que se ha estructurado clsicamente. Este hecho supone
dar un vuelco a la visin tradicional dominante sobre la organizacin del tra-
bajo, pasando de contar con estructuras piramidales, donde prima la divisin
vertical del trabajo, a adoptar estructuras planas donde lo relevante es la
coordinacin horizontal del mismo. En consecuencia, la adopcin del BPR
como herramienta de gestin plantea la necesidad de contar con gerentes ca-
pacitadores y lderes f rente a los clsicos supervisores.
Para muchas de las compaas que conf iguran la muestra PRECEPT el
W planteamiento en trminos de rethinking about the processes ha sido el pri-
mer paso a dar para af rontar los problemas de dif erente naturaleza a los que
tenan que hacer f rente. Siguiendo una serie de f ases (def inicin de procesos,
mapif icacin, asignacin de propietarios), la implantacin de la gestin
por procesos f ue un objetivo primordial para los sostenedores del cambio, y
hacia la consecucin del mismo se encaminaron muchas de las acciones de
reingeniera. As, a ttulo de ejemplo, adjuntaremos las palabras del gerente
60 -
de SW Biolense puesto que plasma la necesidad de orientar hacia los pro-
cesos la ref lexin y actuacin posterior de la gestin empresarial.
"Haba que comprender las razones de las disfunciones antes de
nada aunque, por supuesto, la finalidadque perseguamos era alinear
mejor los objetivos y los recursos. Haba que desmontar y reconstruir
la manera que tenamos de hacer las cosas. Yo necesitaba, por ejem-
plo, saber por qu y dnde tenamos problemas en los procesos pro-
ductivos. Tena que comprender por qu tenamos retrasos ... Las ra-
zones eran complejas y misteriosas y debamos llegar a disear
formas de mejorarlos... " (Entrevista al gerente de SW Biolense).
En algunos casos, como NO Marine, la orientacin hacia procesos se ha-
ce con la idea de identif icar y explotar explcitamente las sinergias que se pu-
dieran derivar de la realizacin de actividades inmersas en procesos que ge-
neran valor para clientes de dif erentes negocios.
"No exista ningn sistema que asegurara que si alguna unidad de
la compaa estaba trabajando en algn proyecto interesante, la in-
formacin fluira rpidamente hacia otras unidades de tal manera que
pudiramos aprovechar adecuadamente los recursos y capacidades
corporativos" (Marine Inf o n. 22, nov. 1999, p. l).
La utilizacin de la Cadena de Valor 13 como herramienta explcita de an-
lisis estratgico de los procesos que lleva a su rediseo es evidente en varios
de los casos analizados, siendo ste un indicador de la orientacin estratgica
de la reingeniera en varias de las empresas de la muestra.
Por otro lado, varias de las compaas asumen que el repensar y gestio-
nar los procesos de negocio est en estrecha relacin con la generacin de
una organizacin que se apropie de la gestin de los mismos. Si bien estas
estructuras por procesos adquieren denominaciones dif erentes (p. ej.: Islas
de Produccin en Aqua Alta, Equipo Lnea-Cliente en Irizar, Retn de
Apoyo a la Operacin en Iberdrola) todos ellos tienen las mismas caracte-
rsticas. Se trata de grupos estables, donde dif erentes of icios anteriores se
combinan en uno nico nuevo y, por tanto, la polivalencia de los trabajado-
res es mucho mayor (se pasa de trabajadores especialistas a trabajadores con
competencias en distintos of icios tradicionales), existendo mayor compe-
tencia decisional sobre el mbito de gestin del grupo (el proceso).
13 Porter(1985).
c)
- 61
Contrariamente, en los casos (aproximadamente el 50 por ciento) en los
que la reingeniera bsicamente consiste en implantar TI en alguno de los
procesos de negocio considerados clave por la compaa, no parece que exis-
ta una inquietud en los directivos por aprovechar las potencialidades de un
enf oque de procesos a la gestin, sino que se centran en otro tipo de objeti-
vos, como pueden ser: el of recer un mejor servicio, mejorar los canales de
comunicacin, aminorar plazos, reducir costes, etc. A este tipo de implan-
tacin del BPR, donde la gestin sobre el proceso no constituye la caracte-
rstica principal de la actividad que los responsables de los mismos van a
ef ectuar, la denominaremos implantacin limitada. Dentro de estas expe-
riencias de implantacin limitada de la gestin por procesos podemos dis-
tinguir entre la limitacin planificada, y la limitacin por el propio fracaso
del programa de cambio.
Dentro del primer tipo de situacin (implantacin limitada planificada)
se encuentran aquellas organizaciones estudiadas para las cuales no era ade-
cuado -o posible- implantar la gestin por procesos a toda la organiza-
cin y de una sola vez. La razn de esta limitacin de enf oque hay que bus-
carla en cuestiones como las propias restricciones que imponen las
soluciones que of recen las TI al ser aplicadas a determinados procesos
-especialmente, en el caso de los servicios-, o la voluntad de poner en
marcha en primera instancia proyectos piloto. Lo comn en estos casos es
el enf oque voluntariamente limitado del cambio. En este sentido, aprecia-
mos una cierta cautela en los cuadros directivos de las empresas europeas
hacia la introduccin de cambios radicales de gran alcance, como puede ser
el BPR. La extensin a escala general de la gestin por procesos implica un
cambio prof undo de las estructuras de conocimiento y poder en la empre-
sa, algo para lo que no estn preparadas, o dispuestas, algunas de las em-
presas estudiadas.
Con respecto a la implantacin limitada de la f ilosof ia de procesos por
causa de resistencias internas a la hora de desarrollar los programas de cam-
bio (segundo tipo de situacin), podemos decir que estos f ocos en su ma-
yora provienen de la inadecuacin entre el tipo de BPR def inido y la cul-
tura de la empresa en la que se deba implementar. En estos casos, la
reingeniera de alcance general que se planteaba acab adquiriendo una ex-
tensin limitada por causa de resistencias de colectivos ms o menos am-
plios de la organizacin 14.
14 Por ejemplo, los trabajadores de cuello azul en DE Aqua Alta, las secciones que sos-
tenan otros conceptos de cambio en DK Olsen, o las decisiones de los jef es de seccin en los
laboratorios en ES Donostia.
62
3.4.3. Conteni dodel trab ajo
Los proyectos de cambio analizados en los casos PRECEPT han trado
consigo sensibles modificaciones en las formas de trabajar y, consecuente-
mente, en los contenidos de los trabajos. En los casos analizados se aprecia,
en general ,
la aparicin de nuevas formas de concebir el trabajo (enfoque ha-
cia los procesos , afirmacin de la centralidad del cliente, la generacin de
una "visin" del negocio, etc.) y de ejecutarlo (mapificacin de las secuen-
cias de actividad, trabajo con herramientas de TI , toma de decisiones en el
trabajo, documentacin de calidad, etc.).
Analizando las percepciones del cambio por parte de las personas en re-
ferencia al contenido del trabajo , apreciamos tres tipos principales de inter-
pretacin:
las percepciones que apuntan hacia el "enriquecimiento", las
que hacen referencia a la "intensificacin" y aquellas que apuntan hacia la
imposicin de nuevos mecanismos de control.
En el primero de los casos , los trabajadores aprecian positivamente los
cambios en el contenido de su trabajo, viendo en ellos oportunidades para el
crecimiento profesional y personal , siendo valorado como un elemento fa-
vorecedor de la motivacin ,
adems de haber supuesto un aumento en la efi-
ciencia. En el segundo , la reingeniera se interpreta como un crecimiento de
la carga de trabajo y, por tanto, como un f oco de generacin de presin y es-
trs. En el tercero ,
el BPR se ve acompaado de sistemas de informacin que
aumentan la centralizacin y el control.
En trminos generales la valoracin efectuada sobre los cambios en los
contenidos del trabajo est relacionada con el sector de actividad de las em-
presas, siendo ms frecuente la idea de enriquecimiento en las empresas in-
dustriales. En este tipo de empresas se han extendido con mayor profusin
los sistemas participativos de organizacin, ejecucin y control del trabajo.
Por contra,
los casos prototpicos de valoracin como "intensificacin" son
mayoritariamente de servicios.
Por tanto,
el estudio realizado sugiere que la naturaleza de la actividad
-procesos que generan productos o servicios- y el estilo de reingeniera
adoptado -basado, fundamentalmente, en la implantacin de TI o, por con-
tra, centrado en cambios organizativos- parecen estar relacionados con el
tipo de consecuencias que genera la reingeniera sobre el contenido del tra-
bajo. El BPR basado en las TI ha afectado especialmente al sector servicios
y a tareas que no haban sido mecanizadas o automatizadas anteriormente.
Esto provoca un aumento del control sobre el trabajo -y el trabajador-,
hecho que, cuando no se ha acompaado de otras medidas , puede redundar
en una reduccin (le los contenidos del trabajo: simplificacin de las tareas,
incremento de la rutina,
despersonalizacin, e incluso, en una intensifica-
63
cin del trabajo, especialmente en las actividades centralizadas tras la
reingeniera.
Este choque lo hemos visto en organizaciones como los servicios socia-
les del ayuntamiento dans, donde se queran resolver cuestiones de asis-
tencia social con un sistema experto, o las empresas de seguros , en las que
los principales actores, los agentes de ventas, ven en la entrada de TI un fo-
co de control e intensificacin del trabajo . En la forma descentralizada de
empresa, propia de estas aseguradoras, donde los agentes de venta cuentan
con una amplia autonoma y poder de negociacin , la introduccin de BPR
y TI trae consigo en primera instancia un mayor control centralizado.
Por el contrario, en las empresas industriales la introduccin del concepto
de proceso puede llevar a un enriquecimiento del trabajo (ampliacin de con-
tenidos, mayor cualificacin, mejora en los niveles profesionales, mayor ca-
pacidad de decisin, etc.). En este sentido, la filosofa de los procesos y las
TI pueden provocar consecuencias ms positivas para los trabajadores im-
plicados, ya que el establecimiento y la medicin de las secuencias de accin
mejora el tipo de trabajo ms "mecnico" (procesamiento de bienes fsicos)
propio de estas empresas.
Una excepcin a esta observacin son los casos eslovenos . En todos ellos
se trata de empresas de servicios en los que el trabajo se percibe como enri-
quecido por causa de la reingeniera . Este hecho, frente a lo que ocurre en los
otros pases, nos hace pensar en el contexto concreto de Eslovenia, de re-
ciente salida de la economa planificada (tareas muy jerarquizadas), e in-
troduccin en formas de gestin moderna de empresas . En un contexto de
necesidad de cambios esenciales para sobrevivir, las ideas de cambio radical
son ampliamente aceptadas.
En suma, el acercamiento de los elementos de organizacin , ejecucin y
control (separados en el taylorismo) que plantea la filosofa de los procesos
afecta en mayor medida a la industria, en la que estas dimensiones estaban
ms alejadas (y el control ms desarrollado ), que a los servicios. En las em-
presas de servicios , con tareas de mayor contenido informacional, la intro-
duccin de TI y modelos organizativos relacionados como el BPR , tiende a
provocar un aumento de la centralizacin y el control.
3.4.4. Estructuraorganizativa
La estructura refleja los rganos de una organizacin y las relaciones que se
establecen entre ellos . La modificacin de la estructura desempea un pa-
pel fundamental en la implantacin de procesos de cambio de tipo BRP,
puesto que debe facilitar el funcionamiento de la empresa en la medida en
64 -
que se producen los cambios organizativos, al tiempo que debe asegurar la
coherencia de este f uncionamiento con la estrategia, la cultura y el modo de
gestin implantado.
En general, se puede af irmar, de acuerdo con los datos disponibles, que
los procesos de cambio acometidos han venido acompaados de sensibles
modif icaciones en las estructuras de las organizaciones concernidas por
ellos. Los principales cambios operados en las estructuras se han producido
en dos sentidos:
a) Reduccin en el nmero de niveles y creacin de unidades organiza-
tivas ms o menos autnomas responsables de las actividades
(ante-
riormente desarrolladas por dif erentes unidades organizativas) reali-
zadas en torno al proceso de negocio que se ha innovado radicalmente.
Esta categora es f recuente en las empresas donde los procesos obje-
to de la reingeniera generaban un producto 15
b) Reduccin horizontal del organigrama, centralizando actividades y
servicios cuya base son los procesos sujetos a reingeniera con la in-
tencin de racionalizar y mejorar el servicio, as como ampliar la
orientacin al cliente. Esta categora se ha hecho palpable, especial-
mente, en las empresas donde el BPR ha af ectado a procesos que ge-
neran servicios (ya sean para clientes externos o internos) 16.
Una minora de las empresas analizadas aborda la reingeniera sin intro-
ducir cambios importantes en la estructura 17. La principal caracterstica de
stas estriba en que sus proyectos de reingeniera, bsicamente, son pro-
yectos de carcter tcnico cuya f inalidad explcita es la extensin de sistemas
y tecnologas de la inf ormacin, por lo que los proyectos se limitan a la rea-
lizacin de ajustes tcnicos en los organigramas de las compaas af ectadas.
En algunos de los casos la reingeniera ha contribuido a la realizacin de
cambios generales en los organigramas de las compaas. As, llevando has-
ta sus ltimas consecuencias la visin basada en procesos, algunas de las
compaas han optado por departamentalizar la compaa en relacin con los
principales "mega-procesos" de negocio que desarrollan 18.
15 NO Norwestoil, ES Irizar, DE Phoenix, DE Aqua Alta, ES Donostia, DE Steel
Group, ES Iberdrola (Generacin Hidroelctrica), DK Process Plant y SI Gradis Nova.
16 SW Insurance, UK Health Trust y ES Iberdrola (Administration y Nuevos
Suministros). DE Steel Group.
" NO Marine, NO Patient Records, SI Merkur, DK Burejberg y UK Annuity.
8 ES Iberdrola (Estrategia y Gestin del Entorno; Generacin; Comercio; Distribucin;
Marketing y Servicios de Apoyo) o NO Marine (Altura, Arrastreros, Mercantil y Post-venta).
- 65
3.4.5. Parti ci paci n de los trabajadores
en la adopci n de deci si ones
Una de las caractersticas del BPR ortodoxo, tal y como se concibi inicial-
mente, es la rpida implantacin
top-down,
caracterizada por la ausencia de
participacin de los trabajadores en las decisiones que trae implcitas la rein-
geniera. De acuerdo con los casos analizados en este estudio realizado en to-
da Europa, los niveles de participacin han sido ms amplios que los suge-
ridos por la primera literatura.
En este epgraf e consideraremos dos clases de participacin. Por un lado,
haremos ref erencia a la participacin de los trabajadores y sus representan-
tes en las decisiones de adopcin, diseo e implantacin de la reingeniera.
Por otro lado, analizaremos los cambios en la participacin como conse-
cuencia de la implantacin del BPR.
La participacin los trabajadores o de sus representantes en la decisin de
adoptar el BPR ha sido muy pequea en la muestra analizada. En todos los
casos, salvo en ES Irizar, que por tratarse de una cooperativa tuvo que ob-
tener el respaldo de la Asamblea General, la decisin ha sido adoptada por
las direcciones ejecutivas de las compaas.
A partir de aqu se abren dif erentes escenarios de participacin. En la
mayora de las empresas de la muestra se evidencia la participacin de los
cuadros, de los representantes de los trabajadores (especialmente, en el ca-
so de las compaas escandinavas) o, en algunos casos, de los propios tra-
bajadores en el diseo e implantacin de la reingeniera, siendo pocas las
empresas en las que no existe algn tipo de participacin. Asimismo, en
general, los representantes de los trabajadores son inf ormados y se nego-
cian con ellos las condiciones laborales que permitirn la implantacin del
BPR.
Por otro lado, dentro de la muestra PRECEPT, se han promovido distin-
tos niveles de participacin como consecuencia de la implantacin de la rein-
geniera:
a) Participacin regular en pequeos grupos de trabajo cuya f inalidad es
la identif icacin y resolucin de problemas relativos al propio mbi-
to de trabajo, llegando en algunos casos a adquirir y desarrollar com-
petencias individuales y colectivas que posibilitan explorar y mejorar
los mtodos de trabajo existentes.
b) Participacin en grupos de trabajo mixtos (personal de la empresa-
personal ajeno a la empresa) que desarrollan proyectos de inters co-
mn. La participacin en estos equipos ha correspondido a personal
cualif icado, f ormado en mtodos y herramientas relacionadas con
66 -
el BPR, y con vocacin y potencial de gestin. Consiguientemente, la
puesta en marcha de estos equipos se ha visto como una oportunidad
de tener mayor participacin en las decisiones de la empresa.
c) Participacin en grupos de trabajo.que gestionan autnomamente las
actividades inherentes al proceso. En estos casos, las decisiones adop-
tadas por los grupos de trabajo af ectan a la organizacin, ejecucin y
control de los trabajos ef ectuados por las unidades de trabajo en rela-
cin con los objetivos previamente def inidos para aqulla.
En los casos en los que se implantan sistemas de inf ormacin sobre
procesos sin generar grandes cambios organizativos se ha tendido a reco-
nocer que, tras. los cambios, los trabajadores tienen mayor responsabilidad y
autonoma en la gestin si bien, en algunos casos, la introduccin de TI ha
generado reticencias, puesto que se ha interpretado como la imposicin de
mecanismos de control sobre los trabajadores.
3.4.6 Cultura
La cultura, conf ormada por un conjunto de valores duraderos y comparti-
dos por los miembros de la empresa, genera comportamientos y rutinas or-
ganizativas. Una cultura que f avorezca la actitud positiva del empleado, y
cree las condiciones para que su accin sea ef icazmente llevada a cabo,
desempea un papel esencial en la gestin de la empresa. De hecho, se ob-
serva que aquellas empresas donde exista una cultura f uerte y amplia-
mente arraigada han encontrado, en f uncin de los valores dominantes, ele-
mentos f acilitadores del cambio o importantes barreras al mismo. As, las
compaas de economa social o aquellas que cuentan con unas relaciones
laborales basadas en la cooperacin de los actores han encontrado condi-
ciones culturales f avorables para superar las resistencias al cambio e im-
plantar un sistema de trabajo eminentemente participativo y descentrali-
zado. Por contra, las organizaciones donde la reingeniera, ya sea por su
conceptualizacin o por el sistema de implantacin elegido, se contrapo-
na a valores ampliamente arraigados han tenido grandes dif icultades pa-
ra su implantacin.
Las empresas ms dinmicas, que han aplicado durante varios aos di-
f erentes programas de cambio (TQM, ISO, benchinarking, etc.), a los que se
suma el BPR, han desarrollado una cultura en la que el propio cambio
se consolida como valor.
Otras empresas, sin llegar tan lejos, han conseguido hacer evolucionar sus
valores con la implantacin del BPR. Entre estos podemos citar los si-
W
- 67
guientes ejemplos: calidad 19; institucionalizacin de la compaa20 ; coope-
racin y corresponsabilizacin 21; orientacin al cliente 22.
3.4.7. Gesti nde losrecursoshum anos
En lo referente a los sistemas de gestin y desarrollo de los recursos huma-
nos, hay que sealar que nicamente en tres empresas entre las analizadas 23
se plantea el BPR como una herramienta para la potenciacin expresa de los
recursos humanos. En algunas otras se reconoce que el BPR ha provocado
una evolucin sensible de las prcticas de gestin y desarrollo de los recur-
sos humanos 24, ms all de las tradicionales prcticas de administracin de
personal y relaciones laborales. Slo en una de las empresas analizadas se
lanza el proyecto de BPR en el marco de un proyecto de profundo cambio
cultural 25.
Lo que es comn a la prctica totalidad de estas organizaciones es la apa-
ricin de extensas necesidades de formacin y la habilitacin de mecanismos
para dar cobertura a estas necesidades . La formacin que se ha impartido ha
tenido diferentes finalidades y destinatarios . En muchos casos se ha dirigi-
do a la totalidad de los miembros de la organizacin afectada por el BPR26.
En otros, se ha dedicado especial atencin a colectivos con necesidades es-
pecficas como pueden ser, por ejemplo , los cuadros y responsables de la
gestin 27, o los recin incorporados 28. Para llevar adelante la formacin las
empresas han recurrido , bsicamente, a los consultores , si bien algunas
grandes empresas , adems, han creado sus propios centros de formacin 29
mientras otras han utilizado alternativas como cursos y seminarios espec-
ficos impartidos fuera 30 o la autoformacin 31.
" SW Biolense, SI Gradis Nova.
220 SW Nonlifeinsur, ES Iberdrola.
22' DE Aqua Alta , SI Gradis Nova, SI Probanka.
22 DE Phoenix, ES Iberdrola. SW Biolense. DE Steel Group.
23 ES Irizar, DE Aqua Alta y SI Gradis Nova.
24 ES Iberdrola o SW Lifeinsur.
25 ES Steel Group.
26 ES Iberdrola, ES Irizar, SW Biolense, SW Nonlifeinsur, DE Aqua Alta, DE Phoenix,
SI Merkur.
21 SW Biolense, DE Phoenix, DE Aqua Alta, SI Merkur, SI Gradis Nova.
21 SW Lifeinsur, DE Phoenix.
2' ES Iberdrola y SI Gradis Nova.
30 DE Aqua Alta.
31 NO Norwest Oil.
68 -
3.5. EFECTOS DEL BPR
Los agentes que preconizaron la reingeniera prometan resultados especta-
culares tanto en la reduccin de costes como en la mejora de la productivi-
dad u otros indicadores de rendimiento. Pero, contrariamente a lo previsto en
las propuestas iniciales, un alto porcentaje de empresas se encontraron con
muchas dif icultades en la implantacin, reducciones masivas de plantilla, in-
crementos espectaculares en los costes generados por las TI y los gastos en
consultoras, as como altos ndices de f racaso.
Analizaremos los ef ectos de los cambios ef ectuados por las compaas
objeto de nuestro anlisis desde dif erentes perspectivas. Prestaremos aten-
cin a aspectos como la evolucin de las plantillas, la evolucin de los va-
lores, la satisf accin de los trabajadores, la extensin de las TI y la evolucin
de los indicadores de rendimiento.
En lo ref erente al personal, la mayora de las empresas de las cuales dis-
ponemos de datos no han visto disminuir sus plantillas como consecuencia
de implantar el BPR 3'. Aunque en algunos casos las reducciones han sido
moderadas (2) -y se podran interpretar como ajustes tcnicos-33, y en
otros (5) las reducciones planteadas han sido "de manual" 34, otras tantas,
mantienen sus ef ectivos (7) o incluso crecen en paralelo a la reingenie-
ra (2) 35. Cabe af irmar que las reducciones de personal como producto de la
reingeniera se plantean en la minora de los casos analizados (aproximada-
mente un tercio). En varias de stas se han producido recolocaciones de los
excedentes en otras organizaciones de las corporaciones en las que se en-
cuadraban las empresas que implantaron la reingeniera36. En otras como ES
Iberdrola, las excelentes condiciones que of rece la empresa, la alta edad me-
dia de la plantilla y el largo periodo de maduracin del proyecto de reinge-
niera han posibilitado of recer soluciones satisf actorias a los trabajadores ex-
cedentarios. En otros casos se recurri a las jubilaciones anticipadas 37. En
32 Sobre este particular no se disponen datos de DK Olsen, SI Gradis Nova, NO Patient
Records y DE Phoenix.
33 SW Nonlif einsur y DK Process Plant.
` En DE Aqua Alta la reduccin es de 340 a 230 personas; en Iberdrola se pasa de una
plantilla de 13.581 empleados en 1994 a 10.106 en 1999; en ES Donostia se prescinde de 31
de las 200 personas que trabajaban en los laboratorios; mientras que las reducciones de per-
sonal f ueron del 40 por ciento (of icinas) en SW Insurance y de 70 personas (ventas) en DE
Steel Group pasando de 330 personas a 260.
35 De 1.287 en 1994 a 1.568 en el 2000 (SI Merkur), o de 267 en 1993 a 700 en el 2000
(ES Irizar).
31 Por ejemplo, DE Steel Group, ES Iberdrola, ES Irizar, ES Donostia.
37 DK Process Plant.
- 69
cualquier caso, salvo en algunos casos concretos 38, se han buscado solu-
ciones personalizadas a los trabajadores af ectados.
Estos datos globalmente interpretados apuntan a que la reingeniera en
Europa no ha desencadenado, en general, grandes reducciones de plantilla y,
cuando lo ha hecho, ha sido tras procesos de negociacin con los represen-
tantes de los trabajadores y dando soluciones personalizadas a los trabaja-
dores af ectados. En este hecho pueden inf luir variables como: los sistemas
de relaciones laborales ms participativos y garantistas; un mayor impacto
del valor estabilidad en el trabajo en la cultura de la sociedad europea; y la
adaptacin ms incrementalista de la herramienta planteada por los consul-
tores en el contexto europeo.
Adems de estos resultados en el plano cuantitativo relativo a la evo-
lucin de las plantillas, habra que sealar ef ectos contradictorios en el
plano cualitativo de la ef iciencia social. As, en algunas compaas 39 me-
jora la satisf accin de los trabajadores, mientras que en otras sta decae40;
se plantean tensiones entre la vida privada y la laboral de los trabajadores
af ectados 41; o aumenta la intensidad del trabaj041 . Desde esta ptica, la
implantacin del BPR no ha sido valorada positivamente por los trabaja-
dores en Europa. Lo que no cabe duda es que la implantacin del BPR ha
posibilitado cambiar las mentalidades de los trabajadores af ectados por
estos proyectos de cambio. Valores como el propio cambio, la identif ica-
cin con la compaa, la orientacin al cliente y la orientacin a la ef i-
ciencia han ido calando en muchas de las compaas que han implantado
el BPR.
38 La dura poltica social de SW Lif einsur queda ref lejada en las palabras de un di-
rectivo regional:
"ste es un trabajo competitivo. Nosotros no tenemos presupuesto para
dedicar a los aspectos sociales. Los viejos felices tiempos han acabado. Si los empleados
no hacen su parte del trabajo estn en la calle"
(Directivo Regional. Caso SW Lif einsur.
Doc. Precept). Tambin hay que sealar que en sectores como el asegurador el BPR ha te-
nido ef ectos importantes sobre los trabajadores no manuales o de "cuello blanco". Esto
queda atestiguado en las palabras de un consultor:
"De ms de los 2.000 grupos asegu-
radores que operan actualmente en Europa sobrevivirn menos que la mitad. La mayora
de la actividad de corredura ser gestionada por instituciones financieras que pasarn
a dominar el sector manteniendo la actividad de distribucin pero cerrando las actuales
funciones administrativas... Habr reducciones de plantillas de cerca del 30%, bsica-
mente, en los servicios de
back of f ice ". (Me Insey, 1993. Citado en el caso SW Lif einsur.
Doc. Precept.)
39 NO Norwest Oil, SI Merkur y ES Iberdrola.
10 DK Burejberg, NO Marine.
41 UK Health Trust.
42 SW Lif einsur, ES Donostia.
70
Probablemente el gran ganador de la reingeniera haya sido todo lo rela-
tivo a las TI. Tanto su diseo y extensin en la utilizacin han constituido la
constante ms evidente de los proyectos analizados. Salvo alguna excepcin,
la gran mayora de las organizaciones han hecho girar el BPR en torno a la
implantacin de TI. Por tanto, parece que las TI han sido f in y medio en la
reingeniera europea.
En lo concerniente a los resultados econmicos podramos af irmar que,
salvo en el caso de ES Irizar, no se producen mejoras espectaculares glo-
bales en la reduccin de costes o en otros indicadores de rendimiento cor-
porativos como producto de la implantacin de la reingeniera. Obviamente,
s se producen mejoras sustanciales en los indicadores de muchos de los
procesos individuales sujetos a BPR en esta muestra. Este hecho proba-
blemente est en sintona con los, en general, bajos ndices de radicalidad
de las implantaciones en el mbito europeo, especialmente con la tendencia
a implantar el BPR en un reducido mbito dentro de las empresas, cir-
cunscribirlo mayoritariamente a las TI y a desarrollar los proyectos en pla-
zos bsicamente largos.
El BPR, eso s, ha trado aparejadas mejoras importantes en algunos con-
ceptos, como los que se apuntan a continuacin, que pueden valorarse muy
positivamente; a saber:
a) el esf uerzo de normalizacin de los procesos ha f acilitado la obtencin
de dif erentes acreditaciones y certif icaciones IS043;
b) la homologacin con normas sectoriales 44;
c) ganar premios a la calidad en la gestin como EFQM41;
d) mejorar en trminos de calidad en el producto/servicio46;
e) ganar notablemente en productividad 47;
f ) reducir los plazos de entrega48; y
g) implantar dif erentes sistemas de trabajo en equipo 41.
` SW Biolense, SI Gradis Nova, ES Donostia.
14 SW Biolense.
ES Irizar.
SW Biolense, SW Insurance, UK Annuity, NO Patient Records, SI Gradis Nova,
UK Health Trust, ES Iberdrola, ES Trizar, ES Osakidetza.
ES Donostia, ES Trizar, ES lberdrola.
aa SW Biolense, SW Insurance, DE Aqua Alta, ES Irizar, ES Donostia, DE Steel Group.
ES Irizar, ES Iberdrola, SI Gradis Nova, SI Probanka, NO Process Plant, DE Aqua
Alta, DE Phoenix, DE Steel Group.
p
- 71
3.6. TASA DE XITO/FRACASO
Tomaremos como criterios de valoracin generales del xito/f racaso de los
proyectos BPR los siguientes: los resultados sobre indicadores de rendi-
miento, la ef ectividad de los cambios organizativos acometidos y los costes
sociales incurridos. Sobre la base de estos criterios, podemos dividir la
muestra estudiada en tres grupos, a saber: proyectos exitosos, proyectos mo-
deradamente exitosos y proyectos f allidos. Entenderemos por proyectos exi-
tosos aquellos en los que, a grandes rasgos, se consigue un despegue sensi-
ble en los indicadores de rendimiento, y se produce una adecuada y, por
tanto, no traumtica adaptacin organizativa al cambio, redundando en un
bajo o nulo impacto social consolidado. En los moderadamente exitosos las
ratio de rendimiento son ms moderadas, existe parecido o mayor coste so-
cial y la transf ormacin organizativa producida tiende a ser menos pronun-
ciada o de menor alcance. En los casos f allidos se f racasa por las insalvables
resistencias organizativas al cambio, generndose en algunos casos prdidas
econmicas y/o sociales.
De acuerdo con estas categoras, podramos af irmar que entre las com-
paas analizadas en esta muestra europea hay cinco casos exitosos (25 por
ciento) 50, nueve moderadamente exitosos (45 por ciento) 51, y seis f allidos
(30 por ciento) 52.
De acuerdo con el estudio ef ectuado, coincidimos en la valoracin ef ectuada
por Kallio et al. (1999) en su anlisis sobre el xito de la reingeniera en las em-
presas f inlandesas. De los resultados obtenidos por las empresas de nuestra
muestra tambin se deduce que los proyectos de reingeniera han sido, en ge-
neral, bastante exitosos, si bien no han producido generalmente los resultados
espectaculares aludidos en la literatura clsica. Este hecho se explicara, prin-
cipalmente, por las siguientes razones: el alcance limitado de los proyectos, el
reduccionismo del BPR a la introduccin de TI y el carcter incremental de los
mismos. En general, cabe af irmar que la ausencia de radicalidad es la principal
caracterstica del BPR europeo. As, se entiende que, si bien los resultados eco-
nmicos a corto plazo son ms modestos que los ref eridos en EE.UU., los cos-
tes sociales son tambin inf eriores mientras que las compaas consiguen
mantener y ref orzar sus competencias distintivas a largo plazo.
50 ES Iberdrola, ES Irizar, SI Merkur, NO Norwest Oil y UK Health Trust.
SW Nonlif einsur, DE Aqua Alta, SW Biolense, DK Process Plant, SI Gradis Nova,
SI Probanka, ES Donostia, DE Steel Group y UK Annuity.
52 SW Lif einsur, NO Marine, NO Patient Records, DK Burejberg, DK Olsen
y DE Phoenix.
72
En la mayora de los casos exitosos la implantacin del BPR ha sido de
amplio alcance organizacional, si bien con periodos de maduracin largos.
Tambin se ha observado la tendencia contraria; a saber: limitado espectro
del proyecto (procesos determinados o proyectos piloto) en periodos de
tiempo relativamente pequeos (inf eriores a dos aos). Nadar entre estas dos
corrientes no ha dado buenos resultados.
Las principales causas de los f racasos del BPR han estado relacionadas en
mayor o menor medida con las resistencias al cambio. En SW Lif einsur53,
NO Marine 54 y NO Patient Records 55 se manif iestan dif erentes f ormas de re-
sistencia al cambio ante lo que supone la implantacin de nuevas TI. En los
casos daneses del ayuntamiento de Burejberg y el f abricante de cocinas
Olsen, la Alta Direccin no consigue concitar los apoyos suf icientes entre los
principales stakeholders para poder llevar adelante el cambio pretendido en
estas organizaciones 56
3.7. CONCLUSIONES
En este captulo hemos analizado algunas de las claves del cambio organi-
zacional que se ha producido en las empresas europeas como resultante de
la implantacin de la reingeniera. Partimos de la premisa de que las nuevas
ideas de gestin, como el BPR a comienzos de la dcada de los noventa, su-
f ren un proceso de adaptacin y adecuacin a los contextos y especif icida-
des de los dif erentes mbitos econmicos y sociales en los que se van a des-
arrollar. Como consecuencia de esta modulacin de los conceptos de gestin
en f uncin de los intereses y expectativas de los principales stakeholders se
producen dif erencias en la manera de abordar el diseo e implantacin de los
53 Se produce un choque cultural debido al cambio derivado de la nueva manera de tra-
bajar (trabajo individual versus trabajo en equipo). Asimismo, la prdida de autonoma de la
red comercial es incomprendida y acta como barrera. Los trabajadores de mayor edad, te-
merosos por la estabilidad de sus puestos, se resisten al cambio. Finalmente, la plataf orma
inf ormtica elegida f racas.
sa Al igual que en el caso anterior, la normalizacin de procesos derivada de la implan-
tacin de las nuevas TI choca con la tradicin de empowerment de la gestin escandinava.
Finalmente, el proyecto deriv hacia soluciones ms sencillas como el e-commerce.
ss Existen desf ases -en relacin a lo planif icado- en la implantacin de las nuevas TI.
Se recurre a dif erentes proveedores de TI. Se acaba imponiendo la plataf orma inf ormtica
que mejor se adapta a las caractersticas culturales de las organizaciones hospitalarias no-
ruegas.
s' Los resultados de este anlisis son, en buena medida, coincidentes con los del traba-
jo de Olivera Marjanovic (2000).
cj
- 73
mismos y, subsiguientemente, en la gestin del cambio y en los resultados
del BPR. Como conclusin general, el anlisis ef ectuado parece sugerir que
en Europa el BPR se ha implantando f lexibilizando y adaptando los postu-
lados radicales que def enda la literatura ortodoxa y, en consecuencia, ge-
nerando unos resultados menos espectaculares que los prescritos inicial-
mente en el plano econmico pero, a su vez, aminorando los costes sociales
de la adopcin de esta herramienta de gestin. Otras conclusiones ms con-
cretas que obtenemos de este anlisis son las siguientes:
a) Si bien Champy (1993) identif icaba tres tipos de organizaciones a las
que podra interesar la reingeniera, el BPR se ha utilizado mayorita-
riamente como f rmula para hacer f rente -y dar la vuelta- a situa-
ciones de crisis. Contrariamente a esta categora dominante en Estados
Unidos en la primera mitad de los noventa, en la muestra estudiada en
Europa podemos observar que nicamente la minora de las compa-
as acometen el BPR desde esta situacin reactiva. La mayora de las
empresas adoptan el BPR como medida preventiva de posiciona-
miento ante cambios del entorno ms o menos lejanos en el tiempo y,
especialmente en el caso de las organizaciones pblicas, como res-
puesta a la necesidad de mejorar la ef iciencia de los servicios pblicos
percibida por las autoridades pblicas en los primeros noventa. A la
luz de este anlisis, parece que en Europa el BPR tiene un carcter ms
proactivo que reactivo.
b) Otra de las caractersticas generales del BPR en Europa -relaciona-
da, a nuestro juicio, con la anteriormente enunciada- es que no se
asume la radicalidad como f oco de generacin de ef ectos espectacu-
lares. As, en general, el cambio ha sido limitado a alguna/as unidad/es
organizacionales concretas de las organizaciones o, en otros casos, ha
estado relacionado con la implantacin de nuevas TI para mejorar la
ef iciencia. Adems de los cambios planteados, en general, de un mo-
do limitado a departamentos/reas concretas de la organizacin, lo
ms usual ha sido abordar el cambio con plazos de ejecucin de me-
dia o larga duracin.
Por tanto, podramos af irmar que, en los programas de BPR analiza-
dos, las empresas han sido remisas a encarar cambios organizativos
sustanciales en espacios cortos de tiempo. En este hecho han podido
incidir dif erentes f actores como son: los sistemas de relaciones labo-
rales europeos -en general ms participativos y garantistas que los
anglosajones-; el mayor impacto relativo de ciertos valores y la
distinta cultura existente en Europa; y la tendencia a realizar una
74 -
adaptacin de carcter ms incrementalista por parte de las compaas
consultoras.
En def initiva, la cultura y las relaciones laborales en nuestro conti-
nente son bastante dif erentes a las dominantes en el contexto nortea-
mericano. Estos hechos han condicionado que en Europa -especial-
mente, en el centro y norte- los negocios tengan una mayor
componente de actividad social.
c) La idea de BPR que se ha adoptado ha sido bastante heterognea.
Quizs la idea ms comn ha sido la de adecuar la organizacin a las
exigencias de la implantacin de nuevas TI. Este hecho ha sido prc-
ticamente una constante en las organizaciones de servicios. Por con-
tra, en las organizaciones industriales, si bien la introduccin TI ha si-
do un elemento que aparece con cierta f recuencia -y en algunos
casos con mucha intensidad-, la idea de BPR ha estado ms rela-
cionada con la actuacin sobre los procesos de adicin de valor, acer-
cndose ms al concepto de cambio organizacional. La idea de pro-
cesos tiene una gran inf luencia como concepto integrador de las
actividades que desarrollan las empresas industriales, y su reingenie-
ra se ha utilizado como herramienta para optimizar las actividades de
la empresa. En una tercera parte de las empresas industriales se llega
a organizar la empresa completa por procesos.
d) Como hemos visto en el trabajo, las propia naturaleza de las opera-
ciones de las empresas tiende a conf igurar la estructura de las organi-
zaciones, que a su vez condiciona la traduccin y construccin de la
reingeniera en sus vertientes organizativas. En muchas de las em-
presas de servicios estudiadas, cuya actividad est principalmente ba-
sada en interf aces directos con clientes, con ciudadanos, emplea-
dos..., se dan estructuras descentralizadas que con la implantacin de
TI se tienden a centralizar. Por otro lado, en este tipo de organizacio-
nes, se han observado procesos de disminucin de tamao o elimina-
cin de unidades organizativas redundantes. En muchas de estas
compaas el BPR de base tecnolgica se ha tendido a interpretar co-
mo la introduccin de f ormas sutiles de control, recortando en cierto
modo los espacios de decisin y autonoma de los que haban dis-
puesto los empleados af ectados. Asimismo, se ha considerado como
una va de intensif icacin del trabajo. Por el contrario, en las empre-
sas industriales percibimos que el BPR ha tendido a ser contemplado
como un valor ms positivo -en relacin con el enriquecimiento del
trabajo- introduciendo en las tareas repetitivas propias de este sector
hbitos de anlisis y medicin de las mismas, adems del trabajo en
equipo. En paralelo, se ha producido una reduccin en el nmero de
- 75
niveles y la creacin de unidades organizativas cuasi-autnomas en-
cargadas del conjunto de las actividades concernientes a los procesos
que se han innovado radicalmente.
e) El estudio de las iniciativas de implementacin del BPR , de sus focos
de aceptacin y resistencia, nos ha servido tambin para analizar las
estructuras de poder en el interior de las empresas y cmo stas han
cambiado por causa de la implantacin de BPR . Lo ms significativo
en este sentido es el cambio del rol de los estratos intermedios de la or-
ganizacin . En muchos de ellos, y no sin resistencias , su rol de filtro
de informacin se ha visto mermado y ha habido que buscar otros sig-
nificados para su funcin.
f) Los resultados del BPR en Europa, globalmente , no han sido tan es-
pectaculares como los sugeridos por la primera literatura sobre la rein-
geniera. Por un lado, una de las caractersticas del BPR analizado es
que no se dan reducciones masivas y generalizadas de personal. Slo
en un tercio de los casos estudiados apreciamos disminuciones signi-
ficativas en las plantillas. En estos casos, adems , los recortes de plan-
tillas no han sido drsticos -en dos casos moderados y en cinco pr-
ximos al 25 por ciento-. Junto con esto, se da el hecho de que en la
mitad de los casos el personal excedentario se reubica en otros de-
partamentos de las empresas . Por otro lado, slo en cuatro de entre las
analizadas se obtuvieron resultados econmicos espectaculares, ha-
biendo obtenido la mayora de las empresas resultados econmicos
moderadamente positivos y siendo unas pocas las que no vieron me-
jorar sus resultados econmicos . Finalmente, se constata que otro ti-
po de resultados han sido obtenidos por varias de las empresas anali-
zadas: certificaciones ISO, premios EFQM, homologacin con
estndares sectoriales, mejoras de la calidad del producto y servicio.
76
PARTE TERCERA
ESTUDIO DE CASOS
DE REINGENIERIA
1- -1.
CAPTULO 4
REINGENIERA
EN (RIZAR: CAMBIO
ORGANIZATIVO
BASADO EN
LA PARTICIPACIN.
Katri n Si mn
Mi kel Olazaran
Eneka Albi zu
4.1. INTRODUCCIN
Irizar es el segundo f abricante de autocares de lujo en Europa, con ventas en
65 pases. Esta empresa f orma parte del grupo MCC (Mondragon
Corporacin Corporativa), compuesto por 183 cooperativas ubicadas, ma-
yoritariamente, en el Pas Vasco. Desde su f undacin en 1889 ha estado ra-
dicada en Ormaiztegi, una pequea localidad guipuzcoana de 1.200 habi-
tantes. En el ao 1963 se constituy como sociedad cooperativa'
abandonando la f orma jurdica de sociedad annima.
La trayectoria de Irizar ha sido espectacular: ha pasado de ser una em-
presa claramente def icitaria y abocada al cierre en 1991 a ser en el ao 2000
una prspera empresa ganadora del premio EFQM(European Foundation
f or Quality Management). Para conseguir esta transf ormacin se ha produ-
cido un cambio radical en la concepcin de la empresa. Para ello, no se han
utilizado mejoras incrementales, ya que no hubieran permitido este tipo de
salto en los resultados, sino que se apost por introducir cambios organiza-
tivos radicales y estructurales (rengeniera) al albur de un viraje estratgi-
co. Los resultados obtenidos han sido excepcionales. Por ejemplo, puede se-
alarse que en ocho aos el ndice de productividad se ha incrementado en
un 439 por ciento, a razn de prcticamente un 55 por ciento anual, algo que
no es f cilmente conseguible ni sostenible.
En este trabajo se va a analizar el papel de la reingeniera de procesos (bu-
siness process re-engineering,
BPR) en el cambio experimentado por Irizar,
su proceso de implantacin y su adopcin como "modelo de gestin". El
proyecto de cambio se ha materializado en mejoras espectaculares que son
recogidas a travs de indicadores pero, adems de esto, se ha generado un
proceso-cultura de cambio que ha permitido mantener vivo el proyecto. Se
puede af irmar que en Irizar se ha producido un cambio cultural que ha sub-
' Las cooperativas de MCC cuentan en sus estructuras tanto con rganos instituciona-
les, establecidos por prescripcin legal para las sociedades cooperativas en Espaa, como con
rganos empresariales, inherentes a la actividad empresarial de la compaa (Albizu y
Basterretxea, 1998). Los rganos institucionales posibilitan: a) la expresin democrtica de
la voluntad de los socios en la Asamblea General bajo el principio "un hombre, un voto";
b) el control permanente de la gestin empresarial y de la representacin de la Sociedad
Cooperativa por delegacin de la Asamblea General en el Consejo Rector; c) la representa-
cin de los cooperativistas, en cuanto a trabajadores, teniendo un carcter asesor en los as-
pectos relacionados con la poltica de personal (Consejo Social); y d) la f iscalizacin de las
actuaciones econmico-f inancieras (Consejo de Vigilancia). La Gerencia, cuyas f acultades
vienen reguladas a travs de poder notarial otorgado por el Presidente del Consejo Rector,
se concibe como el gano ejecutivo de la cooperativa, encabezando sus rganos empresa-
riales. stos se completan con las dif erentes direcciones f uncionales.
8 0
sumido la f orma de gestionar la empresa, sobre todo, porque se encuentra
asentado en el tiempo y en las personas.
Irizar ref leja el caso de un cambio organizativo. A f inales de 1991 se dio
un relevo gerencial que consigui socializar al personal en la percepcin de
la situacin y, subsiguientemente, movilizarlo. El liderazgo carismtico y
transf ormacional del nuevo gerente, Koldo Saratxaga, ha sido un f actor cla-
ve en el cambio experimentado en Irizar. Este tipo de liderazgo tan f uerte no
parece muy tpico en empresas del sector cooperativo, ni tampoco, en ge-
neral, en empresas no cooperativas.
El concepto de reingeniera de procesos adoptado en Irizar ref leja la
adaptacin realizada de la versin radical de Hammer y Champy (1993), aun-
que modif icada en distintos aspectos. En contra de la interpretacin mayori-
taria que en aquel momento se estaba haciendo del concepto en EE.UU., en
Irizar se tomaron algunos elementos de la versin ortodoxa (innovacin ra-
dical de los procesos centrales, la implantacin -inicialmente-
top-down,
la introduccin de TI como soporte a los procesos), pero se enriquecieron con
otros, principalmente: el alineamiento estratgico, la extensin del liderazgo
pasando de un liderazgo carismtico a un liderazgo ampliamente descentra-
lizado, la introduccin de la participacin en todos los niveles (participacin
en los equipos de mejora y en la implantacin del cambio, participacin en el
trabajo y participacin en los benef icios) y, f inalmente, la implantacin como
modelo de manera gradual, sin pausa, durante seis aos (1994-2000).
Para Irizar la reingeniera es ms que una herramienta. As, combinada
con la idea de "Equipos Multidisciplinares Autogestionados" aplicada a los
distintos mbitos de la empresa, es considerada como un sistema o modelo
de gestin. El BPR f ue utilizado para acometer cambios radicales (octubre
de 1994), si bien, implantados de una manera bastante progresiva, una vez
que la empresa haba superado el momento crtico inicial. Por otro lado, el
BPR f ue combinado posteriormente con una f ilosof a de mejora continua
propia de la gestin de la calidad total (TQM), integrada dentro del paraguas
de la "reingeniera como modelo de gestin", siempre dentro de un lengua-
je de cambio propio de la empresa.
Para terminar este apartado introductorio, quisiramos sealar algunas es-
pecif icidades de las cooperativas de MCC que son relevantes en este caso
como: a) las opciones de participacin institucional de los trabajadores en las
decisiones de la empresa, que tienden a generar una mayor aceptacin del
cambio, y b) la cooperacin interempresarial, que permite reubicar trabaja-
dores en otras empresas del grupo y, de este modo, evitar el coste social de
las reestructuraciones.
En lo concerniente a la participacin interna, podemos asegurar que, co-
mo resultado de la experiencia que estamos analizando, sta se desarrolla
- 8 1
plenamente atendiendo a la naturaleza de tal participacin
'. As, los traba-
jadores de la compaa participan en:
a) los medios o inputs (capital y trabajo);
b) el proceso de creacin de valor aadido, desde el diseo del proceso
y producto hasta las actividades de atencin al cliente tras la venta, pa-
sando por la organizacin del trabajo, su implementacin y evalua-
cin;
c) los resultados y en la prosperidad de la empresa a travs de dif erentes
f rmulas que ms adelante se comentarn.
Por otro lado, uno de los principios centrales de gestin manejados a ni-
vel de MCC consiste en hacer primar la solidaridad interna y externa de los
socios cooperativistas f rente a cualquier contingencia socio-econmica que
pudiera af ectar al desarrollo cooperativo. As, en periodos de crisis como los
que af ectaban a Irizar a comienzos de los noventa, se contemplan dif erentes
herramientas corporativas de f lexibilizacin laboral, preservando el derecho
estatutario al trabajo del socio por encima del derecho subsidiario de su ade-
cuacin al puesto. En este orden de cosas, se contempla la posibilidad de
aplicar la movilidad geogrf ica de los trabajadores pertenecientes a coope-
rativas con plantillas excedentes a travs de reubicaciones temporales, pa-
sando a convertirse en reubicaciones def initivas cuando la situacin de
desempleo en la cooperativa af ectada se hace irreversible. El derecho de reu-
bicacin de los socios trabajadores se complementa con la obligacin de las
cooperativas ms prximas geogrf ica y sectorialmente de acoger a los
desempleados, reduciendo al mximo sus horas extras y repartiendo el tra-
bajo existente.
4.2. CAMBIOS EN EL CONTEXTO
Y ACTUACIN ESTRATGICA
El cambio llevado a cabo en Irizar es, en una primera f ase, la respuesta dada
por la compaa ante la situacin crtica que atravesaba la empresa en 1991,
con 6 millones de euros de prdidas. La empresa obtuvo ese ao los peores re-
sultados del grupo MCC, en el que se cuestionaba su viabilidad y, por tanto,
su supervivencia. En ese momento la produccin de autocares era de 226 al
ao, suministraba productos en cinco mercados y empleaba a 273 personas.
2 Cfr. Hermel, 1990.
8 2 -
El sistema de gestin era tradicional, con una estructura jerrquica f uncional
y con una clara orientacin arriba-abajo en la toma de decisiones.
El nuevo gerente contratado para hacer f rente a la situacin consider que
no era posible adoptar una poltica continuista en la gestin de la empresa y
que sta necesitaba cambios drsticos. En septiembre de 1991 el Director en-
trante present a la Asamblea General un anlisis clarif icador en el que se re-
f lejaban las urgencias por las que atravesaba la compaa y se proponan un
conjunto de medidas drsticas, que f ueron aprobadas: reduccin de plantilla
(reubicacin de 63 personas -de una plantilla de 286- en otras empresas
del grupo Mondragn),'reduccin de los salarios en un 15 por ciento, traba-
jo en horas extras sin cobrar, eliminacin de clientes con los que se perda di-
nero y establecimiento de cobro al contado como poltica f inanciera de la
compaa. El objetivo era sanear la empresa a corto plazo y obtener una ren-
tabilidad del 15 por ciento. Como contrapartida Saratxaga, el nuevo geren-
te, prometi "unas sustanciosas ganancias para todos cuando la empresa re-
cuperase y explotase su gran potencial generador de benef icios" (Cluster del
Conocimiento 1997, p. 5).
La asamblea de cooperativistas acept el rdago del nuevo gerente y se
comprometi con la propuesta de reestructuracin. Pero lo que realmente au-
ment la credibilidad de Saratxaga f ue el hecho de conseguir resultados im-
portantes en un periodo breve (un ao): incremento de las ventas en un 20
por ciento y de un 27 por ciento en la tasa de rentabilidad, consolidar una
plantilla de 263 personas a partir de las 225 con las que se empez a traba-
jar tras la reestructuracin, y alcanzar 1,2 millones de euros de benef icio.
Superada la situacin de emergencia, a f inales de 1993 se plantearon a la
Asamblea General las nuevas lneas de la estrategia de la compaa basada,
en contra de las tendencias del sector, en la especializacin en un solo pro-
ducto -abandonando el resto de los modelos que estaba diseando y co-
mercializando-, as como en la concentracin en un nico segmento: los
autocares de lujo. El esf uerzo en innovacin de producto en esta f ase se di-
rigi, por tanto, a desarrollar y adaptar el mdulo bsico de autocar de lujo
(Century) a las exigencias, particularidades y normativas de los dif erentes
mercados. En este contexto, Irizar apost por la calidad, siendo en 1994 el
primer f abricante de autobuses europeo en conseguir la certif icacin ISO:
90013. Este proceso posibilit la actualizacin, ordenacin, y unif icacin de
los procedimientos, dando un primer paso hacia la gestin de la calidad to-
tal (total quality management, TQM) y ref orzando la imagen externa de la
compaa.
' Trizar, 1999, p. 5.
- 8 3
Adems, en esta f ase, la compaa se plante la internacionalizacin de
sus actividades a travs de dos vas paralelas de actuacin. Por un lado, de-
cidi penetrar en los mercados europeos ms exigentes en lo ref erente a ca-
lidad (Gran Bretaa, Alemania, Francia e Italia), para conseguir un prestigio
entre clientes y proveedores que le posibilitara af rontar un despegue de la
produccin y as cumplir la meta de producir 2 coches al da. En esta f ase se
establecieronjoint ventures comerciales con f abricantes de chasis y empre-
sas de aquellos pases para posibilitar una ef icaz comercializacin y servicio
postventa de los autocares. Por otro lado, aprovechando el know how des-
arrollado por la compaa, se decidi abordar la internacionalizacin en otro
sentido, es decir, instalndose en algunos mercados emergentes donde exis-
ten necesidades de desarrollo de transportes colectivos, y caracterizados por
los lmites de la actividad comercial planteada por la compaa, debido al
precio y caractersticas del propio producto en el que se haba centrado. As,
se inicia el proceso de creacin de diversas joint ventures productivas en al-
gunas zonas catalogadas como pref erentes (China, Marruecos, Brasil,
Mxico e India).
En def initiva, la caracterstica de la ventaja competitiva buscada por Irizar
en esta f ase es la de adecuar el producto -el autocar de lujo- a las espe-
cif icidades y exigencias del cliente, of recindole una amplia variedad de op-
ciones de acabado, as como un servicio post-venta satisf actorio indepen-
dientemente del lugar donde se encuentre. Esto ha supuesto un esf uerzo muy
importante de f lexibilidad.
"Desde que comenzamos con el Century no hemos parado... Los
esfuerzos han sido extremos para adaptarlo a las necesidades que ca-
da pas tena. Lo que hemos aprendido en un Estado, lo hemos ofer-
tado a otro casi al mismo tiempo"'.
Por tanto, las claves de la dif erenciacin perseguida radican en: a) el di-
seo del autocar -adaptando el producto a las necesidades del cliente-, b)
la imagen de marca, avalada por los f abricantes de chasis-mecnica ms
prestigiosos en Europa y los premios que comienza a cosecjiar (Autobs del
ao en Gran Bretaa, 1994); c) la calidad en el producto, obteniendo en 1994
la certif icacin ISO: 9001 (es el primer f abricante de autocares europeo que
la obtiene); y, d) el servicio global de venta y post-venta, gracias a las joint
ventures que crea con los distribuidores-importadores de los grandes f abri-
cantes de chasis-mecnica en varios pases.
Joxean Aizpuru, en Trizar (2001, p. 101).
8 4
1. 1 , J T T, 1, I,,h.. hl d, q1 -I, p...,,.,.,._., ,..,..ri . ... ....^ .. .. ... .. ....,... ..
Como f ruto de estos esf uerzos, se consigue tener presencia en 12 pases,
se duplica la cuota de mercado en Espaa (llegando a casi 1/3), se obtienen
resultados excelentes en varios pases europeos de ref erencia, se consigue la
nominacin de "Autobs del ao" en Gran Bretaa y se crea la primera em-
presa productora del grupo como joint venture f uera del Estado -Irizar
Tianjin- en China durante 1995.
A partir de este momento, en la estrategia de Irizar operan con intensidad
dos f actores. De un lado, puesto que Irizar est presionada por el poder de ne-
gociacin de los grandes f abricantes de chasis y mecnica -a su vez im-
portadores/distribuidores de autocares-5, se ve abocada a seguir a stos en
sus procesos de crecimiento y, consecuentemente, precisa aumentar su ca-
pacidad de produccin hasta el punto de dar respuesta a las demandas de los
mismos en los mercados globales. As, se encuentra ante el reto de f abricar 4
coches al da para hacer f rente a esta necesidad, lo que signif ica duplicar la
produccin. De otro, la cooperativa se autoimpone el seguir aprovechando las
potencialidades de una PYME. Irizar es consciente de que un crecimiento del
200 por ciento en el volumen de produccin deba realizarse con una pro-
porcin muy inf erior de crecimiento de plantilla. As, se plantea alcanzar el
objetivo de produccin con un crecimiento del 40 por ciento de la plantilla.
Este hecho, desencadena la necesidad de replantear radicalmente los proce-
sos de produccin y la propia organizacin de la compaa y, en consecuen-
cia, se adopta la decisin de implantar la reingeniera como herramienta de
gestin que posibilitara el reto bajo la premisa "satisf acer y aadir valor pa-
ra el cliente a travs de las cuatro claves identif icadas en el negocio: calidad,
servicio, coste e innovacin" (Cluster del Conocimiento, 1997, p. 10).
Teniendo en cuenta estas cuatro variables clave, se inicia la toma de de-
cisiones en lo ref erente a la implantacin de la reingeniera. As sta, en un
principio, se aplica al principal proceso de negocio, "del pedido del cliente
hasta la entrega del autobs", para, progresivamente, desarrollarse en el res-
to de los procesos acometidos por la compaa. Se puede sostener, por tan-
to, que el BPR tiene un enf oque estratgico en Irizar, puesto que se alinean,
desde un primer momento y de manera interactiva, los procesos operativos
con los requerimientos de los clientes, para la consecucin de los objetivos
marcados por la estrategia corporativa'.
Mercedes, Man, Scania, Iveco, Renault, Volvo, Daf , etc.
6
Vase O'Neill y Sohal 1999, p. 574. Sealar, asimismo, que en otros casos como
Cummis Engine Company (cf'r. Lockamy III y Smith, 1997) se ha demostrado que la con-
gruencia entre la estrategia de la f irma, los procesos de negocio y la orientacin al cliente es
el desencadenante del xito de la reingeniera. En recientes estudios empricos de carcter
ms cuantitativo (Terziovski, Fitzpatrick y O'Neill, 2003) se demuestra que la reingeniera
- 8 5
El proceso de internacionalizacin acometido anteriormente se consoli-
da con la apertura de nuevas empresas asociadas al grupo Irizar; a saber: la
joint venture Irizar Maghreb (1997) y las subsidiarias Irizar Brasil (1998) e
Irizar Mxico (1999) como plantas productivas . La estrategia de integracin
vertical se desarrolla con la participacin de la compaa en International
Hispacold (Sevilla, 1997), dedicada a la fabricacin de sistemas industriales
de aire acondicionado.
4.3. IDEADE BPR
Los objetivos establecidos para tres aos (Plan Estratgico 1994-1996) se
consiguieron en un ao. La notable mejora experimentada entre
1991 y 1994
hizo que aumentara la credibilidad de Saratxaga como lder yla confianza de
los trabajadores en las posibilidades de la empresa
. Las claves principales del
cambio experimentado entre 1991 y 1994 fueron la estrategia (especial-
mente, en lo referente a producto y mercado) y el liderazgo de la gerencia.
Se plante a la Asamblea General un objetivo que supona un reto fuera
de lo comn: doblar el ritmo de produccin (llegando a 4 coches/da) au-
mentando la plantilla slo un 40 por ciento , sin pasar de 500 personas en
plantilla. Se pensaba que una plantilla mayor poda suponer un cierto riesgo
de desvirtuar los valores de Irizar y su carcter de cooperativa '. Se preten-
da un cambio radical en la forma de gestionar los procesos clave de la em-
presa, para lo cual la reingeniera de procesos pareca el instrumento idneo.
Manteniendo la estrategia de producto y continuando en la lnea de la in-
ternacionalizacin ,
Irizar formul sus cuatro valores bsicos -calidad,
coste, servicio e innovacin- y adoptla reingeniera de procesos como n-
cleo de su modelo de gestin .
La misin de la empresa se formul del si-
guiente modo:
"Satisfacer y aadir valor a nuestros clientes a travs de las cua-
tro claves de negocio -calidad, servicio, coste e innovacin- con la
reingeniera como modelo de gestin, con una perspectiva largo pla-
zo " (Cluster del Conocimiento, 1997, p. 10).
Se adopt la definicin de Hammer
y Champy (1993) de BPR como re-
diseo radical de los procesos centrales del negocio para lograr mejoras
tiene ms posibilidades de ser exitosa en tanto que se plantee desde una orientacin estra-
tgica dando respuesta a las demandas explicitadas por los clientes.
7
El proceso de aceptacin de un trabajador como socio cooperativista dura tres aos.
86 -
.. i ., r. Ik i r, i i , Fdi .. ., ., , , 1 _x, ., , l, . , -1 1 i, . 1 p ..
espectaculares ("hasta un 100 por ciento, si es necesario", en palabras de
Saratxaga) en las cuatro claves del negocio: calidad, costes, servicio e in-
novacin. No obstante, el concepto de reingeniera se adapt y ref ormul
de distintas maneras, incorporndolo dentro de un programa de cambio
ms amplio. En nuestra opinin, la expresin "reingeniera como modelo
de gestin" utilizada por miembros del equipo directivo de Irizar en las ci-
tas que se recogen a continuacin se ref iere a dicho programa ms amplio.
"Yo creo en el concepto de reingeniera como modelo de gestin.
No vale con lo que ya liemos hecho. Queremos redisearlo todo, re-
plantear todo, repensar todo. Sentmonos, plantemonos desde cero
qu tenemos que hacer, cada vez que surja un problema ... y, por su-
puesto, esto a todos los niveles de la empresa. Hay que revisar e in-
vestigar todo el proceso empresarial entero, hay que redisear crea-
tivamente el conjunto de trabajos. Es necesario reinventar la empresa
permanentemente. Es una maravillosa oportunidad para que trabajen
juntas la lgica y la imaginacin. " (K. Saratxaga, en Cluster del
Conocimiento, 1997, p. 10.)
"La reingeniera es nuestrafilosofa de empresa. Para nosotros no
es una herramienta ms, es una forma de entender la gestin" (en-
trevista a la directiva responsable de procesos de gestin y tecnologas
de la informacin).
El concepto de "reingeniera como modelo de gestin" implantado en
Irizar fue definido por la empresa en los siguientes trminos (Cluster del
Conocimiento, 1997, p. 23):
el concepto de trabajo cuyo f in es el cliente,
el concepto de sentirse dentro de un equipo y saber que lo importan-
te es el producto f inal de ese trabajo en equipo,
el f omento de la comunicacin en todos los niveles (interna-externa)
con lo que conlleva de mejora del conocimiento,
el f omento de la toma de decisiones en general y en lderes en par-
ticular,
la innovacin, el reto y el replanteamiento continuo como algo inhe-
rente a su gestin,
desarrollo de una direccin participativa,
el xito compartido, y
"equipo": un nmero de personas con habilidades complementarias,
comprometidas con un propsito comn u objetivo de alto rendi-
miento sobre el que se consideran mutuamente responsables.
- 8 7
A continuacin se reproduce la conceptualizacin de la reingeniera re-
cogida en la memoria de presentacin al premio EFQMEuropean Quality
Award (Irizar, 1999).
Tabla 4.1. Significado de la reingeniera en Irizar
SIGNIFICAD O D E LA REINGENIERA EN RIZAR
Reingeniera signif ica volver a empezar. Es la revisin de los procesos pa-
ra lograr mejoras espectaculares en las cuatro claves del negocio: calidad,
costes, servicio e innovacin.
- La reingeniera comprime los procesos y la organizacin horizontal y ver-
ticalmente, conf iando tareas mltiples a personas o equipos que actan
autnomamente y que antes acudan al superior jerrquico.
- La toma de deci si ones f orma parte del proceso.
- En la reingeniera los lderes dejan de actuar como supervisores y se
comportan como entrenadores adiestrando. Los trabajadores piensan
ms en las necesidades de los clientes y menos en las de los lderes de la
organizacin.
La reingeniera crea equipos de personas que trabajan juntas para realizar
un proceso total. A los integrantes de los equipos de procesos se les pide
que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen de-
cisiones.
- En la reingeniera slo interesa aquello que aade valor. Las personas de
la organizacin son mas generalistas, menos especialistas, y tienen una
mayor sensacin de desarrollo y realizacin, se comparten los retos y ob-
jetivos y la meta es el cliente.
- La reingeniera no trata nicamente de tener una actividad sino de gene-
rar unos resultados gestionando apropiadamente los procesos.
Fuen te: ri zar 1999, p. 6.
En nuestra opinin, el elemento principal que Irizar aade a la versin
ortodoxa de la reingeniera es la participacin, en sus dif erentes sentidos:
participacin en el diseo e implantacin del cambio, participacin en los
equipos de proceso, principalmente, el proceso de f abricacin o Equipo
lnea-cliente (en adelante ELC), participacin en los equipos multidis-
ciplinares de mejora en las distintas reas de la empresa y -lo que es
muy importante- participacin en los benef icios. La combinacin de
reingeniera y participacin, empujada por un f uerte liderazgo transf or-
macional, es a nuestro entender la clave del xito del cambio organiza-
tivo en Irizar.
8 8 -
4.4. IMPLANTACIN
4.4. 1 . Secuenciade laim p lantacin
Tras la decisin, a finales de 1994, de llevar a cabo un cambio radical basa-
do en la reingeniera, se decidi abordar el proceso central de Irizar, la fa-
bricacin del autobs (a partir del chasis ), en el que participa ms de un 80
por ciento del personal de Irizar (personal directo) y ms del 90 por ciento si
se incluye al indirecto. A diferencia de la fabricacin de automviles, ca-
racterizada por series largas y un alto grado de automatizacin, en la fabri-
cacin de autobuses encontramos series cortas -muchas veces unitarias-
e intervencin de un elevado nmero de personas de distintas especialidades
(armadura, chapa, pintura, electricidad, etc).
La organizacin inicial de Irizar era funcional y jerrquica, descrita de es-
te modo por el antiguo jefe de taller:
"Era el clsico trabajo de un jefe de taller, que suele existir en una
empresa de tipo sociedad annima normal. Existan cuatro secciones,
cada seccin tena un encargado, y yo era el que estaba dirigiendo a
los encargados. Estamos hablando de unas ciento diez personas o
as. " (Entrevista con antiguo jefe de taller.)
Se decidi romper con la estructura clsica y aplicar la reingeniera al
proceso de fabricacin , redefinido como "proceso lnea-cliente" (del pedido
del autocar a la entrega al cliente), un proceso de gran complejidad por la
cantidad de tareas y especialidades que abarcaba. Aunque el concepto apli-
cado fue el de BPR radical , "partiendo de cero", el rediseo del proceso l-
nea-cliente en su totalidad llev ms de dos aos, en los cuales se fueron es-
tudiando las distintas sub-fases del proceso existente (armadura y chapa en
1995, pintura y montaje en 1996), proponiendo mejoras de distintos tipos
(lay-out, tecnolgicas , organizativas , orden y limpieza), e implantando el
nuevo proceso rediseado en una nueva lnea de produccin para, poste-
riormente, ser implantado en todas las lneas.
Se adopt una metodologa comn para todos los procesos que fueran a
ser rediseados , de forma que resultase posible trasladar los procesos de
aprendizaje en la empresa , as como conseguir acometer el cambio por eta-
pas. Los pasos a desarrollar en cada etapa son los siguientes:
Filmacin en vdeo del proceso actual ejecutado por personas de Irizar.
Formalizacin del proceso existente.
Validacin con todos los afectados (filmados o no).
- 89
Elaboracin de propuestas de mejora.
Organizativas (distribucin de materiales a puestos, diseo de puestos
de trabajo, orden y limpieza).
Tecnolgicas (soldado/pegado, utillajes...).
Redistribucin de trabajos, mtodos...
Validacin de oportunidades de mejora con todos los af ectados (per-
sonal directo), con aportacin de ideas por su parte.
Rediseo del proceso.
Validacin del proceso rediseado con todos los af ectados.
Implantacin del proceso rediseado.
El primer paso, previo a la reingeniera del proceso lnea-cliente propia-
mente dicho, f ue implantar un nuevo sistema de diseo de producto, conf i-
guracin de pedido y estructura de producto. La tecnologa de la inf ormacin
(TI) desempe un papel f undamental en esta f ase, introducindose un sis-
tema de diseo de producto y un conf igurador de producto.
La primera f ase de la reingeniera puede calif icarse como de f ormaliza-
cin del proceso de conf iguracin de pedido y producto, que se realizaba de
una manera cuasi-artesanal. Para cada nuevo modelo los proyectistas reali-
zaban un diseo entero partiendo de modif icaciones de proyectos anteriores.
Por otro lado, el proceso productivo tampoco estaba def inido. Los respon-
sables de las secciones realizaban estimaciones del nmero de horas nece-
sarias para un tipo de autobs, pero se producan importantes variaciones.
Se puso en marcha un proyecto con dos partes: la primera dedicada a la
racionalizacin del diseo, y la segunda ms centrada en cambiar las es-
tructuras del producto y con ms incidencia, por tanto, en el proceso. Para
ello se cont con la colaboracin externa de Ikerlan, centro tecnolgico del
grupo Mondragn. En el primer caso, se trataba de def inir el concepto de di-
seo del autobs de f orma dif erente, de crear un sistema de diseo de auto-
buses a medida, una especie de puzzle con elementos dif erentes, modulares,
que se combinan para cada caso particular. Adems, se intentaba estandari-
zar todo lo posible y lograr una mayor industrializacin del producto. La se-
gunda rea de actuacin consista en aplicar el mismo concepto al punto de
partida del proceso del ciclo de pedido, que son las estructuras de producto.
El objetivo era pasar de una estructura consistente en una combinacin de
componentes y materiales dif erentes para cada autobs, a una estructura ni-
ca, de la que se pudieran seleccionar los elementos precisos segn las nece-
sidades del cliente.
Tras el cambio en la f ase de conf iguracin del pedido-producto, basada
en la introduccin de un nuevo sistema de inf ormacin, se procedi al estu-
dio del proceso de f abricacin existente, como paso previo a su rediseo.
90
Como se ha af irmado anteriormente, el proceso de f abricacin del autobs
a partir del chasis se caracteriza por las series cortas y una alta intervencin
manual. En la situacin de partida de Trizar se daba una ausencia de proce-
dimientos def inidos, por lo que el primer paso consisti en la f ormalizacin
del proceso existente. Se llevaron a cabo f ilmaciones de vdeo del proceso
existente y se realizaron descripciones que f ueron validadas con los distin-
tos tipos de trabajadores af ectados.
Una vez acordada la descripcin del proceso existente (o de la parte en
cuestin, puesto que se f ue realizando gradualmente) se elaboraban pro-
puestas de mejora de distintos tipos: organizativas (distribucin de materiales
a puestos, diseo de puestos de trabajo, orden y limpieza), tecnolgicas (sol-
dadura/pegado, utillajes, etc.) y de organizacin del trabajo (redistribucin
del trabajo, mtodos). Las oportunidades de mejora eran validadas con el
personal directo, con aportacin de ideas por su parte. Tras ello se proceda
al rediseo de la parte correspondiente del proceso y a su validacin con los
af ectados.
Este mismo proceso de f ilmacin, validacin y discusin de mejoras se
hizo tambin con algunos de los subcontratistas, introduciendo cambios en
sus procesos. En algunos casos se lleg a integrar sus operaciones f inales
en la propia cadena de Irizar.
A lo largo del proceso de f ormalizacin del proceso existente y diseo del
nuevo proceso se cont (al igual que en el caso del diseo y conf iguracin
del producto) con la colaboracin externa del centro tecnolgico Ikerlan. No
obstante, hay que mencionar que el liderazgo del proceso de cambio f ue
asumido por Irizar.
Las modif icaciones introducidas se f ueron f ormalizando y documen-
tando, dando lugar a una conf iguracin del proceso de f abricacin ligada a
la conf iguracin del producto a travs de la herramienta inf ormtica.
Adems, al tiempo que se iban implantando los cambios, se empez a ob-
servar la evolucin de los parmetros de medidas segn las claves del ne-
gocio (calidad, servicio, coste e innovacin), iniciando un proceso de reu-
niones entre todos integrantes del equipo lnea-cliente para discusiones de
mejora y seguimiento de la implantacin y de los resultados, lo que f ue con-
virtindose en una dinmica habitual, generando nuevas y mejores f ormas
de comunicacin.
En nuestra opinin, es importante resaltar que el proceso de implantacin
de la reingeniera en Irizar no f ue tan rpido o inmediato como se ha podido
transmitir en ocasiones por medio de la expresin "hoja en blanco" y simi-
lares. De hecho, la implantacin del BPR al primero de los procesos abor-
dados (el lnea-cliente) dur ms de dos aos y se caracteriz por hacerse
ef ectiva de una manera gradual.
- 91
"Estuvimos dos aos hasta poner en marcha el proceso, y segui-
mos con ello... Lo que hicimos fue ir cogiendo el proceso por trozos y
decir: `bueno esto vamos a ir implantando y vamos a seguir mirando
el proceso'. El proceso es muy largo, hacen faltan muchos das para
hacer un autobs. Empezamos a ver la parte inicial de armadura, y
segn bamos recorriendo, revisando el proceso, bamos engordando
el proceso, al principio el proceso llegaba solamente a armadura, lue-
go cuando vimos lo de chapa mezclamos chapa con armadura, se mo-
vieron operaciones de un sitio con otro, y fuimos implantando cosas
segn bamos avanzando... Empezamos a implantar el proceso segn
bamos haciendo el anlisis del proceso productivo. Primero arma-
dura, despus armadura ms chapa, despus armadura ms chapa
ms pintura, porque puede haber cambios de una a otra, y mezclas, y
sinergias dentro del proceso. No es tan limpia la barrera de una sec-
cin con otra seccin como haba antes. " (Entrevista directiva con
responsable de procesos de gestin y tecnologas de la inf ormacin.)
Af irmaciones como la siguiente ref uerzan la idea del carcter conside-
rablemente alargado en el tiempo del cambio.
"Desde 1995 hasta 1997 estuvimos totalmente centrados en el pro-
ceso lnea-cliente, que sigue avanzando, hasta 1998. " (Ibdem.)
Tras la implantacin del proceso lnea-cliente (salvo en algn caso, don-
de por las interrelaciones existentes con el proceso central se hace coinci-
diendo parcialmente con la misma) f ueron acometindose proyectos de rein-
geniera en otras reas de la empresa alargndose la implantacin hasta el ao
2000. As, se abordaron los siguientes proyectos: racionalizacin del proce-
so de f abricacin de dos subcontratistas, que representan el 80 por ciento del
outsourcingde la empresa; reingeniera de sistema integral de inf ormacin 8;
reingeniera de las reas Comercial e Ingeniera de Producto; reingenieria del
resto de reas del proceso lnea-cliente (planif icacin, aprovisionamientos,
almacn, calidad); reingeniera de los procesos posteriores (servicio de aten-
cin al cliente y recambios, garantas, voz del cliente, contabilidad); proyec-
to de integracin externa en proceso lnea-cliente (2 importadores y 3 pro-
8 Se recurri a la colaboracin de una consultora externa en sistemas de inf ormacin
(BAAN). Los criterios en los que se bas la eleccin del sistema f ueron la adecuacin al f lu-
jo de pedido y procesos previos relacionados. Se opt por un sistema ERP (enterprise re-
source planning) que garantizaba la integracin de la inf ormacin, con una estructura de
procesos.
92 -
M i l . . ............i ra. , , r 1. . . , a ,
veedores); reingeniera en el rea de Personal (nminas ), mantenimiento, im-
portadores (3), proveedores (21); reingeniera del Servicio de Atencin al
Cliente (SAT); reingeniera de la funcin administrativa global (que afect al
personal indirecto de todas las reas ); reingeniera de Compras.
Esta enumeracin de proyectos pone de manifiesto que Trizar aplic la
metodologa empleada para la reingeniera del proceso lnea-cliente a otros
departamentos y reas de la empresa , as como a colaboradores externos (im-
portadores, proveedores y clientes ). En esta implantacin han colaborado
consultoras externas a distintos niveles, pero su participacin ha sido de ca-
rcter tcnico, asumiendo siempre personas de Irizar el peso del liderazgo
del cambio.
4.4.2. El p ap el del liderazgo
enlaim p lantacindel BPR enIrizar
El liderazgo de la nueva gerencia fue un factor clave en el proceso de cam-
bio experimentado por Irizar. Este liderazgo consigui la implicacin de los
trabajadores en la implantacin de la estrategia y del nuevo modelo organi-
zativo (basado en el BPR) a travs de la participacin . Como se ha comen-
tado, el cambio en Irizar fue un cambio participativo, frente a la versin or-
todoxa del BPR de un cambio radical impuesto por la direccin.
En el caso de Irizar se pueden distinguir dos momentos en lo referente al
desarrollo del liderazgo que denominaremos : liderazgo carismtico y lide-
razgo compartido. En el primero la accin del liderazgo recae en una nica
persona -Koldo Saratxaga-apoyada por los directores funcionales de la
empresa, manifestndose claramente las caractersticas tpicas del lder
transformacional . En un segundo momento -liderazgo compartido- la
funcin de liderazgo se despliega , descentraliza y transfiere a un amplio y
creciente nmero de personas con responsabilidades en la organizacin. Es
un liderazgo basado en la credibilidad total en las personas.
La fase de liderazgo carismtico coincide con la llegada a Irizar de un
nuevo director gerente (Saratxaga), procedente de otra empresa cooperativa
y con un acreditado background en el reflotamiento de empresas.
Inicialmente, el lder se plantea el objetivo de sacar de prdidas a la com-
paa en un plazo breve, para devolver la confianza a las personas de Irizar,
as como para apuntalar su credibilidad. As las cosas, el liderazgo ejercido
es vertical y descendente, con un fuerte protagonismo de la persona en quien
se concentran las responsabilidades (el nuevo director gerente). Inicialmente,
su esfuerzo se concentr en hacer ver a todas las personas la gravedad de la
situacin, demandando la mxima cooperacin y participacin de todas
las personas . Desde su visin, la nica solucin existente pasaba por "rea-
- 93
lizar colectivamente un esfuerzo extraordinario con la vista puesta en el
cliente" (Irizar 1999, pp. 5-6).
Plan teamien to
V i s i n
e s t r a t g i c a
Ac c i n
moviliz adora
Liderazgo Liderazgo
c risni tico com partido
Top-down
Top-down
Down-top
D i r e c t o r g e r e n t e
D i r e c c i n
compaa
Director gerente Todos los
D i r e c t o r e s f u n c i o n a l e s r e s po n s a b l e s
Fuente: Elaboracin propia.
Figura 4.1. El liderazgo en Irizar.
Aplicando sus ideas en f avor del desarrollo de estructuras participativas,
en 1992 el nuevo gerente puso en marcha los primeros comits de mejora ,
multidisciplinares liderados por los miembros de la Direccin. En esta
poca se identif icaron las claves de la actividad utilizadas en adelante pa-
ra priorizar las actuaciones de la empresa (calidad, coste, servicio e inno-
vacin) y se impuls su comprensin y uso, explicndolas en la Asamblea
General y a los equipos establecidos. Siguiendo estas orientaciones, en 1993
la Direccin lider la aproximacin hacia la idea de calidad, obteniendo en
1994 la certif icacin ISO: 9001 y creando diez equipos de mejora.
En la f ase de liderazgo compartido, partiendo de: a) la visin del lder so-
bre el trabajo -cooperativo y participativo-; b) las orientaciones estrat-
gicas del negocio, y c) el enf oque de procesos (racionalizacin y mejora de
procedimientos) derivado de la experiencia de la certif icacin en 1994, la
Direccin def ini un sistema de gestin cuya f inalidad era la transf ormacin
de la organizacin, pasando de una estructura piramidal basada en departa-
mentos f uncionales a una estructura aplanada donde la centralidad recayera
en los procesos. La idea era realizar la reingeniera de procesos con enf oque
al cliente y basada en un sistema ampliamente participativo. Con la f acili-
tacin de Saratxaga, e impulsada por la Direccin, se comenz a desarrollar
94 -
la labor de reingeniera de procesos y cambio organizativo involucrando en
el mismo a todas las personas que prestaban servicios en los procesos obje-
to de la reingeniera . Al alimn, se fue creando una red de equipos de trabajo,
tanto permanentes como ad hoc, que asumieron responsabilidades para la
adopcin de decisiones dentro de su mbito de gestin '. La idea que se per-
segua era la de contar con un tipo de liderazgo reproducible, ms ambicio-
so y acorde con las necesidades de los clientes . As, se form y socializ, "de
arriba hacia abajo", a las personas que iban asumiendo funciones de lide-
razgo en los grupos de trabajo.
En este contexto, los lderes no pertenecientes a la Direccin cobraron un
protagonismo creciente , llegando Irizar a contar en 1999 con 135 personas
que ejercen el liderago en 151 equipos multidisciplinares , frente a la situa-
cin de 9 directivos y 10 lderes de equipos en 199410. Habindose definido
el liderazgo como una competencia central de la compaa, se fij como ob-
jetivo para el ao 2002 que, al menos, el 20 por ciento de las personas que
componen la plantilla fueran lderes de algn equipo . (Objetivo ampliamente
superado).
4.4.3. Cambi osenlaestructura
y enloscontenidosdel trab ajo
Creemos que el caso de Irizar es especialmente interesante en cuanto a los
efectos sobre la estructura organizativa y los contenidos del trabajo. El
cambio de una estructura funcional y jerrquica clsica a una organizacin
por procesos , ha provocado la eliminacin de los mandos intermedios
(siete encargados de seccin y un jefe de taller) y la ampliacin del con-
tenido del trabajo y de las responsabilidades del personal directo, ubica-
dos ahora en el nuevo proceso lnea-cliente 11. Esto puede verse como un
Entre stos mencionaremos por su importancia los equipos "lnea-cliente", encargados
del proceso productivo de los autocares hasta su entrega, y los equipos de mejora tanto in-
ternos como mixtos (con proveedores).
trizar (1999, p. 6).
"Antes venas a trabajar porque tenas un puesto de trabajo y llevabas la nmina a fin
de mes y se acab. Ahora vienes tambin porque necesitas dinero y vives de ui sueldo, por
supuesto, pero vienes con otra mentalidad y otra ilusin a trabajar... Me gusta el trabajo que
hago, y cada vez que me surgen problemas los voy solucionando sobre la marcha, tengo otro
aliciente, el trabajo es ms amplio" (Ander Lekue, lder de chapa , en Cluster Conocimiento,
1997, p. 17). "Ya no me imagino la posibilidad de trabajar de otra manera. Se me caera la
cara de verguenza si tuviese que ir al encargado cono antes a decirle: y ahora qu hago?
y quedarme all esperando tranquilamente a que me organicen el trabajo ... Ahora no se me
- 95
enriquecimiento del trabajo del personal directo. Tras la eliminacin de
mandos intermedios Irizar cuenta bsicamente con tres niveles jerrqui-
cos (el llamado "Equipo coordinador", cambio dado a la anterior
Direccin, y f ormado por 9 personas, incluido el director gerente), los res-
ponsables f uncionales (comercial, ingeniera de producto, ingeniera de
proceso, calidad, produccin, aprovisionamientos, etc.) y los Equipos l-
nea-cliente con sus coordinadores 12. Los mandos intermedios f ueron
sustituidos por estos coordinadores o f acilitadores, que estn al mismo ni-
vel que el resto de trabajadores del equipo. El nmero de ELC es de 6, con
600 personas implicadas.
Se ha dado tambin una reduccin de la estructura f uncional o por de-
partamentos. El personal indirecto queda asociado al equipo lnea-cliente,
con lo que la integracin horizontal de f unciones no slo af ecta al antiguo
"taller" (f abricacin), sino tambin a las f unciones de comercial, ingenie-
ra de producto, ingeniera de proceso, planif icacin de la produccin y
aprovisionamientos 13. Los proveedores crticos (8-10), con una participa-
cin importante en el volumen de compra y una f uerte repercusin en el
producto, quedan tambin integrados en los ELC, iniciados en 1995, que se
renen una vez al mes para analizar la produccin y aspectos de mejora de
dicho periodo.
En relacin con la organizacin del trabajo en Irizar, se han recogido en
la prensa y otras publicaciones af irmaciones en el sentido de que en Irizar
"no hay control" o que "no hay jef es" que creemos que deben ser matizadas.
Estas af irmaciones, as como otras similares realizadas en la prensa 14, deben
ocurre perder un minuto porque s que cuando termine me largo tranquilamente a casa, y
que maana voy a seguir tranquilo, a mi ritmo, segn el plan que tengo previsto" (Iaki
Oiarbide, lder de electricidad f abricacin, en Cluster Conocimiento, 1997, p. 17). Aunque
estas citas son interesantes, deben manejarse con precaucin por proceder de un documen-
to que ref leja de una manera pref erente la perspectiva de la Direccin de la empresa.
"El xito de este concepto reside en que el comercial est accesible para una
consulta, o que comunique inmediatamente un cambio de un cliente, que el material
llegue en su momento, que llegue la informacin (le Ingeniera, etc." (Cluster del
Conocimiento 1997, p. 18).
1' Cluster Conocimiento, 1997, p. 16.
13 "El xito de este concepto reside en que el comercial est accesible para una consul-
ta, o que comunique inmediatamente un cambio de un cliente, que el material llegue en su mo-
mento, que llegue la informacin de Ingeniera, etc. " (Cluster del Conocimiento, 1997, p. 18).
14 La prensa ha recogido af irmaciones de que en trizar "no hay reloj", "no se f icha" y "no
hay jef es" (Egunkaria, 15 de octubre de 1998, p. 22, El Correo, 18 de marzo de 2001, Gara,
11 de f ebrero de 1999).
96 -
entenderse en un contexto de legitimacin social de la empresa en el entor-
no, aspecto al que Trizar ha dedicado una considerable atencin II.
A nuestro entender en Irizar s hay control, aunque se trata de un tipo de
control distinto al que corresponde a una estructura clsica jerrquica y f un-
cional o a un sistema taylorista. Con la implantacin de los equipos de pro-
ceso, los trabajadores han asumido ms f unciones, no slo horizontalmente
y en prof undidad, sino tambin verticalmente (autosupervisin, autocontrol).
Por otro lado, el control estara incorporado en el sistema inf ormtico, que
indica en todo momento qu tiene que hacer el grupo y si existe alguna des-
viacin respecto a los objetivos previstos.
"La informacin fluye hacia y desde el equipo lnea-cliente, en
funcin de lo que las personas que lo componen necesitan y son ca-
paces de asumir. Se analiza y se transmite informacin da a da, se-
mana a semana, en relacin con las claves del negocio. Dentro del
equipo se analiza y se comparte esta informacin: `Cmo vamos en
el servicio? Estamos en 22 das y el objetivo es 2/...'El resultado es
que todos ellos, desde que empieza hasta que acaba el proceso, saben
lo que ha pasado con esos coches que ellos han producido, pero no s-
lo cada cual con respecto a su rea, sino que todos saben lo que ha
ocurrido en todas las reas. Es un problema de los noventa que com-
ponen el equipo. " (Cluster del Conocimiento, 1997, p. 18)16
15 Vanse tambin las siguientes af irmaciones. "El 65 o el 70 por ciento de los directivos
no generan valor a sus empresas. Los ejecutivos no suelen hablar con la plantilla de la empre-
sa, tan slo con su equipo ms directo y a veces ni siquiera eso. Yo paso el 40 por ciento de mi
tiempo en la empresa hablando con la gente, en reuniones, de manera inf ormal, pero con todos,
no slo con algunos" (K. Saratxaga, entrevistado en El Correo, 18 de septiembre de 2001,
p. 46). "Irizar... no es una empresa. Una empresa es algo que tiene un empresario, que tiene un
propietario. Nosotros somos un proyecto en el que vaya bien o vaya mal, todos, en f uncin de
nuestras responsabilidades, en f uncin de lo que nos toca jugar en ese partido, nos sentimos or-
gullosos y nos sentimos parte del xito. Esto son aos de enf oque, aos de planteamiento y ha-
cer que esas personas no piensen en sus jef es, ni en la jerarqua de la organizacin, que no exis-
te, sino en los clientes. Si las personas tienen unos jef es, por mucho que se les diga que piensen
en los clientes, en el f ondo es una f alacia. Esas personas pensarn en los clientes cuando no ten-
gan jef es y cuando acaben entendiendo que quien paga es el cliente, a quien tienen que satis-
f acer es al cliente" (K. Saratxaga, entrevistado en Gara, 11 de f ebrero de 1999, p. 24). "Irizar
ha conseguido la cuadratura del crculo. Admite el juego del mercado capitalista, compite, in-
tenta f abricar ms barato, vender ms y ganar dinero, con una f ilosof a propia del pensamien-
to clsico de izquierdas" (El Correo, 18 de septiembre de 2001, p. 46).
111 Vanse otras af irmaciones relacionadas: "Antes no manejbamos tantos datos. Ahora
cualquiera puede ir a la pantalla del ordenador y disponer de los datos que necesite, tienes to-
da la inf ormacin que necesitas, sabes en cualquier momento cmo vamos, si hay alguna
- 97
Este nuevo tipo de control (autocontrol o autodisciplina), unido a la f or-
malizacin y racionalizacin del proceso productivo (que incluy medicio-
nes de tiempos) mencionada en la seccin sobre implantacin del BPR, tie-
ne a nuestro entender un elemento de intensif icacin del trabajo. La clave del
cambio en Irizar ha sido la capacidad de la direccin para implantar la es-
trategia y movilizar a los trabajadores, y la consiguiente participacin de s-
tos en el proceso de cambio, lo que ha implicado un enriquecimiento del tra-
bajo pero tambin una cierta intensif icacin del mismo.
Podemos af irmar que las TI, y los modelos organizativos relacionados co-
mo el BPR, tienen distintas potencialidades organizacionales que pueden
realizarse segn los programas y estrategias de cambio concretos negociados
(en el mejor de los casos) entre direccin y trabajadores. La distincin de
Zubof f (1988) entre "automatizar" (automate) e "inf ormatizar" (informare)
es til a este respecto. Segn esta autora, la introduccin de TI provoca, en
un primer momento, mayor centralizacin y control. No obstante, despus de
la f ase de centralizacin, y dependiendo de estrategias y polticas empresa-
riales concretas, la TI puede ser utilizada para introducir mayores cotas de
autonoma y capacidad de decisin, dentro de un modelo organizativo ba-
sado en el compromiso entre los actores y no tanto en el control.
La retrica sobre el cambio hacia modelos organizacionales basados en
el compromiso en lugar del control suele estar en ocasiones bastante aleja-
da de la realidad. Sin embargo, en el caso de Irizar, creemos que se ha avan-
zado considerablemente a este respecto. En este sentido, a nuestro entender,
los distintos sistemas de participacin implantados en la empresa, que sern
analizados a continuacin, han desempeado un papel f undamental.
4.4.4. Parti ci paci n
La cuestin de la participacin es uno de los principales aspectos que mar-
can la dif erencia en el caso de Irizar y que explica en buena medida los re-
sultados econmicos y humanos obtenidos por esta empresa. La capacidad
de la Direccin (liderada por el gerente) para conseguir la participacin de
los trabajadores en la implantacin de la estrategia y -sobre todo- en la
implantacin del nuevo modelo organizativo f ue el elemento clave. La cul-
tura cooperativa previa de Irizar (perteneciente al grupo Mondragn) f avo-
reci la implantacin del cambio, pero la intervencin y liderazgo del nue-
desviacin, y te organizas tu trabajo de acuerdo con esa informacin " (Iaki Zuloaga, lder
de mecnicos , en el Cluster Conocimiento , 1997, p. 17).
98 -
T-T 1
vo gerente, y su capacidad para movilizar a las personas en la implantacin
de la nueva estrategia y del nuevo modelo organizativo (BPR) fue decisiva.
El nuevo gerente fue capaz de utilizar los instrumentos de participacin exis-
tentes en la cooperativa (participacin en la propiedad , pero sobre todo par-
ticipacin en los resultados ) para movilizar a los socios hacia la participacin
en el proceso de trabajo (trabajos de mayor contenido, autonoma , trabajo en
equipo, equipos de mejora, aunque tambin intensificacin del trabajo) y ha-
cia la participacin en el proceso de cambio ".
En cuanto a la participacin en el proceso de trabajo , hay que destacar
el carcter de grupo autnomo de los equipos lnea-cliente y de los sube-
quipos que lo componen. Estos grupos tienen un nivel importante de au-
tonoma en la gestin y organizacin del trabajo de subprocesos y proce-
sos enteros (desde el diseo de producto y proceso hasta la atencin al
cliente). A este respecto, la implantacin del BPR trajo consigo un au-
mento del contenido del trabajo y de la responsabilidad y capacidad de de-
cisin, y por tanto una mayor participacin en el puesto de trabajo . Irizar
ha llevado a la prctica el lema de que cada persona es la que ms sabe so-
bre las tareas y funciones que desarrolla , y por tanto la que ms puede
aportar y corregir. Como seala Koldo Saratxaga, "la mejor fuente de in-
novacin es la persona que piensa , y no la persona que nicamente reali-
za una tarea" 'g.
La estructura vertical "ligera" de Trizar, debida a la organizacin por
procesos (equipos lnea-cliente) se completa con un sistema de participa-
cin transversal sobre la base de "equipos multidisciplinares autogestio-
nados" de mejora permanentes (129 en 1999) o ad hoc (no permanentes,
27 en 1999). El gran nmero de equipos de mejora y su larga trayectoria en
Irizar (desde el inicio del cambio a comienzos de los noventa) son un in-
dicador del alto nivel de participacin en el trabajo y en el proceso de cam-
bio en la empresa.
Como hemos mencionado , a nuestro entender la clave de los resultados
obtenidos en Irizar estuvo en la capacidad de definir , implantar y alinear una
nueva estrategia y un nuevo modelo organizativo . La participacin de los tra-
bajadores en la estrategia fue una participacin en la implantacin (no en la
formulacin) aunque con un nivel creciente de participacin (liderazgo
compartido, creciente feedback hacia la Direccin). La participacin en el
nuevo modelo organizativo alcanz de una manera ms directa a la formu-
" Para una discusin de los distintos tipos de participacin, vase Albizu (1997, cap. 5).
El trabajo de Lahera (2003) contiene un marco conceptual para el estudio de la participacin.
'x Koldo Saratxaga, en Irizar (2001, p. 80).
- 99
lacin (validacin de los procesos rediseados, equipos de mejora multi-
f uncionales con participacin de los trabajadores), y no slo a la implanta-
cin del nuevo sistema de trabajo.
La capacidad de movilizar a las personas e impulsar su partipacin en la
nueva estrategia y el nuevo modelo organizativo f ueron decisivas para pro-
vocar el cambio en Trizar. A ello se une la capacidad de la gerencia para uti-
lizar y desarrollar la cultura y los instrumentos de participacin previos exis-
tentes en Trizar por el hecho de ser una cooperativa del grupo Mondragn
entre los que destaca, muy notablemente, el sistema retributivo (participa-
cin en los resultados como f actor de motivacin en el trabajo y de identi-
f icacin con la empresa).
La participacin en la propiedad y en la gestin a travs de los distintos
rganos institucionales f acilita, sin duda, la implicacin de los trabajadores,
pero esto no es suf iciente para lograr una empresa participativa en el senti-
do amplio del trmino. As, el caso Irizar ilustra cmo se ha dotado de con-
tenido a los rganos f ormales de cogestin a travs de la participacin en el
trabajo y en la f ormulacin e implantacin del cambio. Por tanto, la aplica-
bilidad del modelo organizativo de Irizar no se limita a las empresas coo-
perativas. De hecho, Irizar ha aplicado el modelo en siete sociedades an-
nimas de todo el mundo.
Finalmente, la participacin en los resultados ha tenido, a nuestro en-
tender, un papel muy signif icativo en Irizar. Una de las primeras medidas que
el nuevo gerente tom en el inicio de su gestin f ue comunicar que con la
ilusin de todos estaba convencido de que se obtendran buenos resultados
y, en consecuencia, se generara un f ondo mayor para repartir entre los tra-
bajadores. La obtencin rpida de resultados en los primeros momentos (re-
estructuracin, eliminacin de resultados negativos) ref orz la credibilidad
del lder para pedir ms implicacin a las personas as como en el propio mo-
delo y sus compaeros.
La poltica retributiva de Irizar puede calif icarse de "igualitarista": el
abanico salarial es de 1 a 3, cuando en empresas capitalistas de similares
caractersticas sera mucho mayor 19. La remuneracin se asigna de
acuerdo con el nivel de responsabilidad del puesto ocupado y la revisin
anual del proceso corre a cargo de la Direccin (Equipo coordinador),
que en f uncin de las responsabilidades y desempeo de las personas y
comparaciones con el mercado propone las modif icaciones a la Junta
Rectora. Adems de la retribucin f ija existe desde 1996 la retribucin
variable en f orma de los "f ondos de valor creado" que posibilitan el co-
'9 El Correo, 8 de marzo de 2001, p. 46.
100 -
ter-
bro equivalente a un nmero de mensualidades adicionales en el caso de
cumplimiento de objetivos. Esta retribucin variable reconoce el logro
colectivo de la totalidad de las personas, no existiendo ningn tipo de
discriminacin individualizada 21, incluidas las mujeres. En el caso de los
socios -la prctica totalidad de los empleados- a este salario hay que
aadir los ingresos anuales adicionales que reciben en f uncin de los be-
nef icios obtenidos por Irizar 2' y los intereses anuales que le reporta su
capital en la empresa 2222. Hay que recordar tambin que, como empresa
del grupo MCC, Irizar aporta a ste el 20% de sus benef icios anuales 7223,
que van destinados a apoyar el proyecto empresarial de las empresas de
la corporacin.
En suma, puede af irmarse que la poltica retributiva de Irizar promueve
la equidad interna y ello en mayor medida cuanto menor sea el nivel de
los trabajadores. El sistema retributivo garantiza importantes ganan-
cias 24 -algunas de ellas dif eridas- para todos los trabajadores cuando
la actividad empresarial est dando resultados, si bien los mnimos a los
que se pueden llegar a reducir las percepciones econmicas son sensi-
blemente inf eriores a los que se recibiran en empresas capitalistas (aun-
que en stas existe el riesgo de perder el empleo en el caso de que no se
corrija la situacin) 25. En conjunto, este sistema retributivo promueve la
20 Como contraparte, y con la f inalidad de f lexibilizar y minimizar los costes laborales, en
pocas de crisis cuando las eventuales reducciones de jornada son insuf icientes para paliar los
ef ectos de la crisis, es f recuente que las cooperativas de MCC -incluida Irizar- hayan reduci-
do sustancialmente -entre un 10 por ciento y un 30 por ciento- los salarios de los trabajadores.
2' Asimismo, cuando se generan prdidas el trabajador participa en stas, reducindose
su importe del Fondo de Reservas Obligatorias, de las aportaciones al capital o, en su def ecto,
directamente. Asimismo, cabe la posibilidad de dotar una cuenta de prdidas que se amor-
tice colectivamente con cargo a f uturos excedentes netos.
22 Los trabajadores reciben una cantidad anual no monetarizable y, por tanto, percepti-
ble en el momento de su jubilacin en concepto de retribucin al capital que se integra en los
f ondos propios de la compaa y se retribuye a un inters del 7,5 por ciento anual en condi-
ciones normales. En condiciones adversas se puede decidir la reduccin del valor del tipo de
inters en vigor o la capitalizacin parcial o total de esta suma.
23 Los benef icios de una cooperativa se reparten de acuerdo con el siguiente criterio: 10
por ciento, como mnimo, para el Fondo de Educacin y Promocin Social (corporativo e in-
embargable); 45 por ciento, como mnimo, para el Fondo de Reserva (irrepartible entre los
socios); y, 45 por ciento, como mximo, para distribuir directamente entre los trabajadores.
24 "El ao pasado (2000) fue un ao estupendo para los socios. Un socio en ese ao pu-
do ganar 60.000 euros. Este ao vamos a ganar un poco menos. Todos los aos no van a ser
iguales y adems el nmero de socios sigue aumentando y hay ms socios para repartir" (E3).
'-s Recurdese la medida inicial adoptada en Irizar, con la llegada del nuevo gerente, de
reducir en un 15 por ciento los salarios.
- 101
motivacin en el trabajo y el compromiso y la identif icacin con la em-
presa (cuando los resultados son buenos todos ganan; cuando no son tan
positivos todos pierden).
4.5. RESULTADOS DE LA REINGENIERA
EN (RIZAR
4.5.1. Resultados econmi cos
Para terminar este apartado haremos una breve ref erencia panormica a los
resultados econmicos conseguidos por Irizar, completando la inf orma-
cin aportada con anterioridad. Desde un punto de vista econmico, cuan-
titativo, los resultados obtenidos por esta empresa han sido espectaculares.
En el periodo 1991-2000 (periodo de implantacin de los cambios) las
ventas globales de la empresa se multiplicaron por cinco y el ritmo de pro-
duccin en un 400 por ciento. En la Figura 4.2 se recoge la evolucin de las
ventas en f uncin del nmero de trabajadores.
Por otro lado, el periodo medio de maduracin (f abricacin-entrega del
autobs) se ha reducido de 40 a 14 das, como se observa en la Figura 4.3.
Tambin aqu las mejoras son muy importantes, aunque se podra af irmar
que se ha llegado al lmite tcnico de reduccin del tiempo, ya que el perio-
do en los ltimos tres aos no ha suf rido variacin.
250, 00
200, 00
150, 00
100, 00
50, 00
0, 00
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ao
Fuen te: www.i ri zar.com (2000) .
Figura 4.2. Evolucin de las ventas por persona (en miles de euros).
102 -
D a s 40
35
30
25
20
15
10
5
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ao
Fuen te: www.i ri zar.com (2000) .
Figura 4.3. Evolucin del periodo de maduracin.
Como muestra la Figura 4.4 la evolucin del valor aadido por puesto de tra-
bajo se ha multiplicado por cuatro en los ltimos 10 aos, lo que indica que el
acierto en la eleccin de la estrategia de un producto para varios mercados. Los
cambios en la organizacin del trabajo tambin se recogen por una parte en es-
te grf ico, en cuanto a la optimizacin de procesos, y en el grf ico de incre-
mentos de productividad para la mejora en la organizacin de las personas.
100, 00
90, 00
80, 00
70, 00
60, 00
50, 00
40, 00
30, 00
20, 00
10, 00
0, 00
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ao
Fuen te: h ttp://www.i ri zar.com (2000) .
Figura 4.4. Valor aadido por puesto de trabajo.
- 103
Los incrementos de productividad recogen la mejora en la organizacin
del trabajo de las personas y, como se observa en la Figura 4.5, las mejoras
porcentuales han sido espectaculares.
Como se representa en este grf ico, los ndices de crecimiento de pro-
ductividad f ueron elevados; cabe destacar que los aumentos por encima del
20 por ciento en todo el periodo de implantacin de la reingeniera. A partir
de 1996, los incrementos de productividad siguen siendo altos pero soste-
nidos en el tiempo con tendencia al alza, situacin dif cil de sostener en el
largo plazo. Esta larga duracin del incremento de productividad implica que
el proceso de cambio y mejora ha sido asumido por la organizacin como
una alternativa de gestin. En este sentido, se puede af irmar que en la orga-
nizacin se ha perdido el miedo al cambio.
60
50
40
30
20
10
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Ao
Fuente: http://www.irizar.com (2000).
Figura 4.5. Incrementos de productividad.
De toda esta inf ormacin se puede concluir que las mejoras sobre indi-
cadores econmicos son muy importantes y claramente superiores al 30 por
ciento que la literatura terica cif ra para la identif icacin de mejoras con el
carcter de radicalidad que representa la reingeniera.
4.5.2 Resultados en las personas
En el caso de Irizar los resultados econmicos han evolucionado a la par
que los resultados obtenidos en el plano social. En este caso, al contrario de
104 -
lo que han supuesto muchas de las experiencias de BPR recogidas en la li-
teratura, la reingeniera se ha implantado en paralelo con un crecimiento en
la plantilla. De hecho, entre 1991 y 1999 el nmero de socios ha crecido un
69 por ciento. Adems de esto, la satisf accin global del personal ha me-
jorado sensiblemente. Desde 1995 se viene midiendo la percepcin de las
personas regularmente a travs de una encuesta anual annima a todos los
empleados. As, el ndice de satisf accin global ha pasado del 3,09/5 en
1995 a 4,12/5 en 1999.
A continuacin presentamos la valoracin ef ectuada por los trabajadores
de Irizar en relacin con la gestin realizada por la compaa en algunos de
los conceptos que consideramos relevantes en el plano social.
Tabla 4.2. Percepcin de los trabajadores de Irizar en torno a algunos
elementos relativos al personal y su gestin
Con c e pt o
Considero que Irizar se esf uerza en mante-
nernos inf ormados sobre los temas ms im-
portantes que af ectan a la empresa
Las inf ormaciones que recibimos en el equi-
po suelen ser suf icientes para realizar bien el
trabajo
Creo que en Iri zar tengo suf i ci entes oportu-
ni dades de reci bi r f ormaci n y entrenami en-
to para mejorar mi s capaci dades
En ]ri zar me si ento reconoci do por el x i to
del propi o proyecto y el desarrollo personal y
prof esi onal que me aporta
En general las decisiones que est tomando la
Direccin de rizar me merecen conf ianza
Mi trabajo me of rece posibilidades de utilizar
mis conocimientos y capacidades y me sien-
to desarrollado con l
Iri zar muestra i nters en segui r i nci di endo
en la mejora de las condi ci ones de trabajo de
las personas (espaci o, luz, seguri dad, rui do,
ergonoma, .... )
Consi dero que la retri buci n econmi ca (to-
dos los conceptos) que perci bo en ri zar es ra-
zonable
95 96 97 98 99
86% 96% 96% 99%
66% 76% 81% 91%
64% 71% 88% 87% 94%
59% 75% 73% 92%
83% 96% 92% 95%
74% 8 7% 8 8 % 95%
31% 75% 78% 76% 89%
45% 61% 80% 70% 90%
- 105
Tabla 4.2. Percepcin de los trabajadores de Irizar en torno a algunos
elementos relativos al personal y su gestin (continuacin)
Concepto 95 96 97 98 99
Estoy sati sf ech o, en general, de pertenecer y
ser partci pe de la ex peri enci a ri zar 91% 99% 97% 97%
Creo que rizar es una cooperativa que of rece
suf icientes garantas de f uturo y continuidad
empresarial 8 6% 95% 95% 98 %
Fuen te: Elaborado a parti r de los datos de ri zar (1999) , pp. 64-66.
Como se puede observar, la valoracin ef ectuada por la gran mayora de
los trabajadores en relacin con estos importantes conceptos es positiva y, en
general, los indicadores siguen una tendencia alcista. Por tanto, cabe af irmar
que la reingeniera no ha sido interpretada negativamente por los trabajado-
res a dif erencia de lo que se relata en la mayora de los trabajos clsicos, si-
no todo lo contrario. El BPR se ha af irmado como un modo de gestin am-
pliamente aceptado por los trabajadores. Ms an, la participacin los
trabajadores (en propiedad -y, subsiguientemente, en la adopcin de las
principales decisiones de la compaa-; en la generacin de valor aadido
-interviniendo en las decisiones concernientes a la produccin de los auto-
buses-; y, en los resultados -relacionados con las responsabilidades de los
trabajadores, as como con su desempeo individual y colectivo-) se ha eri-
gido en un elemento central que catapulta la integracin de los trabajadores con
la compaa, y por ende, de los resultados obtenidos en el rea social. La pro-
gresin de los equipos de trabajo a lo largo de todos estos aos es un buen
ejemplo del despliegue de la participacin de los trabajadores. En paralelo, el
cambio en el estilo de direccin impulsado por el director entrante y la des-
centralizacin del liderazgo han posibilitado este crecimiento de la participa-
cin. La af irmacin de estos valores, creencias y pautas de actuacin a lo lar-
go de los aos ha posibilitado la generacin de una nueva cultura de gestin.
4.6. CONCLUSIONES
En este captulo hemos analizado el proceso de cambio experimentado por
Irizar, atendiendo a sus distintos elementos: estrategia, liderazgo y organi-
zacin. En cada uno de estos apartados hemos analizado el cambio aten-
diendo a dimensiones dif erentes, pero la clave del caso de Irizar es el ali-
neamiento entre estas dimensiones dentro de un proceso de cambio
gestionado de f orma participativa.
1
106 -
El cambio implantado en Trizar f ue radical en el sentido de que f ue un
cambio de gran alcance (af ectando a la totalidad de la organizacin) que par-
ti de una nueva teora del negocio o estrategia y, a partir de ah, en cascada,
af ect a la organizacin (capacidades centrales, prcticas de trabajo, sistema
de inf ormacin) y a las personas 26. El alineamiento entre estrategia y orga-
nizacin, y la prof unda transf ormacin de sta a travs de un proceso parti-
cipativo, f ueron los f actores clave en el cambio experimentado por Trizar.
El ncleo de la transf ormacin organizativa f ue la implantacin de un
nuevo concepto de gestin: la reingeniera o BPR. Trizar tom el BPR de
Hammer y Champy (1993 27) como modelo. De hecho, se llegaron a repar-
tir 150 ejemplares entre los empleados que mostraron inters por leerlo 28.
Pero Irizar realiz su propia lectura del libro de Hammer y Champy, aleja-
da en algunos aspectos muy importantes de la lectura dominante que se
realiz del libro a comienzos de los noventa (lo que hemos llamado en este
libro el BPR ortodoxo). En Trizar se redise el proceso central de la empresa
en busca de mejoras espectaculares y se introdujo un nuevo sistema inf or-
mtico (conf igurador de producto y proceso), pero la implantacin se reali-
z gradualmente y, lo que es muy importante, de una manera participativa.
Frente al carcter impositivo del BPR ortodoxo, Irizar invent la "reinge-
niera cooperativa" (si se nos permite la expresin).
Los resultados obtenidos (econmicos y humanos) se explican por la ca-
pacidad de movilizar a las personas en la f ormulacin e implantacin de un
programa de cambio propio, inspirado en modelos externos pero adaptado al
sistema participativo que se pretenda implantar.
En este sistema de participacin pueden distinguirse distintos elementos.
En primer lugar, signif icaba participacin en el trabajo. Con el cambio de
la estructura organizativa clsica (jerrquica, f uncional) a la estructura
por procesos se produjo un enriquecimiento (mayor contenido y responsa-
bilidades) del trabajo, aunque tambin una cierta intensif icacin del mismo.
El liderazgo transf ormacional por parte del nuevo gerente, unido a una ges-
tin participativa del cambio, f ue un f actor f undamental para movilizar a los
trabajadores. A cambio, conf orme se f ueron consiguiendo los primeros re-
sultados, comenzaron a utilizarse otros instrumentos de participacin exis-
tentes con anterioridad por tratarse de una cooperativa de MCC, y en con-
creto la participacin en los benef icios, que a nuestro entender tuvo una
2 Aplicamos aqu la terminologa de niveles y el marco conceptual de Andreu, Ricart
y Valor (1997).
27 Traduccin al castellano en 1994.
28 Cluster Conocimiento, 1997, p. 11.
- 107
gran importancia como factor de motivacin en el trabajo e identificacin
con la empresa 29.
En suma, en Irizar se produjo una socializacin de los trabajadores en el
nuevo modelo organizativo (BPR) por medio de la participacin . Atendiendo
a la distincin entre rganos institucionales (Asamblea General , Consejo
Rector, Consejo Social, Consejo de Vigilancia ) y rganos empresariales
(Gerencia, direcciones funcionales ) de la cooperativa (vase la nota 1), el
cambio principal en Irizar se dio en los rganos y estructuras empresariales,
mediante la participacin y la comunicacin . Para responder a los retos del
entorno (globalizacin, crecimiento de los proveedores), Irizar formul
una nueva estrategia y un nuevo modelo organizativo y de gestin (basado
en el BPR) coherente con la misma . La transformacin de las estructuras
empresariales y la socializacin de los trabajadores en el nuevo modelo or-
ganizativo (apoyada por los rganos institucionales y sobre todo por la
participacin en los beneficios) son los aspectos clave en el cambio experi-
mentado por Irizar.
En el Anexo al Captulo 4 (vase pgina 247, Anexo II) se presentan los
principales reconocimientos y premios obtenidos por Irizar , as como algu-
nos datos sobre la actividad desarrollada durante los ltimos aos; de 2001
a 2004.
29 "[El objetivo esl crear una nueva cultura empresarial en la que, como afirma
Saratxaga, se comparta el poder, los beneficios y la informacin ..., aunque a la gente le da
pnico, porque no siempre creen en las personas" (Irizar, 2001 , p. 120).
108 -
CAPITULO
.,
5
LAREINGENIERA
EN IBERDROLA
Y EL PROYECTO
DE TRANSFORMACION
GLOBAL
r -r 7
-- 7 -7- -- - r_~ -----
5.1. INTRODUCCIN
Iberdrola, S. A. es una compaa nacida en 1991 como producto de la f usin
de Iberduero, S. A., con sede. en Bilbao, e Hidroelctrica Espaola, S. A.,
compaa radicada en Madrid. Ambas empresas comienzan su actividad
individual en la generacin de energa hidroelctrica a principios del si-
glo xx. Iberdrola, adems de en ste, est presente en otros sectores como:
gas, agua, telecomunicaciones, ingeniera, inmobiliario, o sistemas de in-
f ormacin. En el momento de la f usin contaba con cerca de 16.000 traba-
jadores en Espaa: el 50 por ciento, aproximadamente, procedente de cada
una de las compaas. '
Iberdrola es una de las principales compaas del sector elctrico es-
paol tal y como podemos apreciar en la Tabla 5.1. Genera el 37 por cien-
to de los megawatios producidos tiene un 39 por ciento de la cuota de
mercado en distribucin, y un 41 por ciento en comercializacin. Adems,
es una de las mayores compaas europeas de su sector: es cuarta en ca-
pacidad instalada y quinta en venta de energa'.
Tabla 5.1. Distribucin del sector elctrico espaol (2001)
Empresas Generacin Distribucin Comercializ.
Hi drocantbri co 5% 5% 3%
Uni n Fenosa 13% 15% 11%
Iberdrola 37% 39% 41%
Endesa 45% 41% 44%
Elcogas 1%
Enron 1%
Fuente: Barandiarn , A. y lvarez, M. (2001) Iberdrola, presa o cazador?, en
El Correo (13/2/01), p. 45.
En la actualidad: f actura 14.000 millones de dlares; est presente en 23
pases de Europa, Amrica y Asia; participa en 50 empresas, y genera
50.000 empleos.
La base accionaria] de la compaa se distribuye como queda ref lejado en
la Figura 5.1, siendo los accionistas de ref erencia las entidades f inancieras
BBVA y BBK.
' Datos de la Unin Europea (1995).
110 -
.1 PS.
Fuente : Barandiar n, A. y lv arez, M. (2001) , Iberdrola, p resao cazador?, en
El Correo (13/2/01) , p. 45.
Figura 5.1. Composicin accionarial de Iberdrola.
5.2. CAMBIOS EN EL CONTEXTO EN EL QUE
SE DESENVUELVE LA EMPRESA
La f usin de 1991 plante la necesidad de unif icar todo lo concerniente a la
actividad de la nueva compaa (estructura organizativa, plataf orma inf or-
mtica, sistemas operativos, condiciones laborales, cultura, etc.). Una vez
consolidada f ormalmente la f usin, al menos en sus aspectos jurdicos y or-
ganizacionales, superndose as el primer reto planteado a la nueva compa-
a, se plantea la necesidad de.introducir en la gestin una orientacin es-
tratgica en orden a disponer de guas para conducir la transf ormacin que
se haba comenzado a gestar. As, en 1994 se inicia un proceso de ref lexin
estratgica en el cual se identif ica una serie de cambios que, presumible-
mente, iban a af ectar de manera directa a la actividad que desarrolla
Iberdrola. Entre stos podemos citar los siguientes:
Se tena conocimiento de que en pocos aos, dentro de la poltica de li-
beralizacin de sectores que haba iniciado el Gobierno, el sector elc-
trico estara af ectado por ref ormas estructurales. De hecho, en no-
viembre de 1997 entr en vigor la Ley del Sector Elctrico. El
Gobierno pretenda con ella garantizar tres aspectos: a) el suministro de
energa, b) su calidad, y c) el mnimo coste. Esta ley supone prof undos
cambios en el f uncionamiento del sector. En principio, se podra af ir-
mar que el sector elctrico iba a pasar de ser un sector regulado y oli-
gopolstico a estructurarse como un mercado ms libre y competitivo.
As tambin, estando Espaa plenamente integrada en la Unin
Europea, y en un contexto de globalizacin de los mercados, se plan-
c n
- 111
tean dos retos a Iberdrola . De un lado, ser competitiva en el mbito eu-
ropeo, puesto que las barreras de entrada del mercado espaol han des-
aparecido y es posible, por tanto, que las empresas europeas hagan ne-
gocio en Espaa y viceversa. De otro, posicionarse en mercados en
desarrollo en los que existe identidad cultural . Ms concretamente, se
plantea la estrategia de internacionalizacin de las actividades en Lati-
noamrica.
El desarrollo de la legislacin medioambiental y de la conciencia social
ponen, cada vez, ms impedimentos a distintos sistemas de generacin
elctrica en los que trabaja corrientemente esta compaa. Entre stos
podemos citar, por ejemplo: el abandono progresivo de la generacin
nuclear, la regulacin de los efectos contaminantes de la generacin tr-
mica, las crecientes dificultades a la construccin de pantanos que per-
mitan abastecer la generacin elctrica, etc. Paralelamente , se observa
que las empresas punteras del sector en el mundo estn comenzando a
introducir importantes mejoras tecnolgicas , as como desarrollando y
explotando nuevas alternativas de generacin de energa , como pueden
ser: la generacin de energa de ciclo combinado, la energa elica, so-
lar, etc.
Progresivamente, se produce un crecimiento de las demandas de los
clientes e instituciones en lo referente a aspectos como: calidad del ser-
vicio, informacin al consumidor, oferta de servicios completos, adap-
tacin a las necesidades del usuario, etc. Esta mayor exigencia, nece-
sariamente, va a provocar la necesidad de mejorar y racionalizar el
servicio prestado a todos ellos.
Iberdrola ha sido una compaa que, teniendo histricamente un mer-
cado cautivo, se ha dedicado bsicamente a producir energa para el mis-
mo a los precios f ijados por el mecanismo regulador (Estado) contando
con unos trabajadores en rgimen semifuncionarial, y generando bene-
ficios suficientes para sus accionistas . La necesidad de garantizar la
competitividad de la compaa en el largo plazo en un entorno, para ella
novedosamente competitivo, y afrontar retos como: el crecimiento in-
Ir ternacional ; la diversificacin de sus actividades; la modernizacin de
los sistemas ; y, en definitiva, la transformacin de la compaa, condu-
cen a la aparicin de la necesidad de ser ms eficientes, mejorar la pro-
ductividad, reducir los costes, y reorientar la cultura hacia valores como
la satisfaccin de las necesidades del cliente y la eficiencia.
En la Figura 5.2 se sintetizan los retos que se le plantean a la empresa en
orden a afrontar los cambios que la Alta Direccin estaba percibiendo en el
entorno.
112 -
-'-IiI -o., 1 '., lL , n
111, ., , ' .
Suscriptor
Regulacin
Excelencia tcnica
Burocracia
Mercados cautivos
Compaa elctrica
Fuen te: Iberdrola.
Figura 5.2. Retos percibidos en Iberdrola.
Por tanto, se tratara de:
Cli ente
Competenci a
Ef i ci enci a
Emprendedor
Nuevos mercados libres
Operador global
de serv i ci os
a) Pasar de operar para personas obligadas a comprar electricidad a
Iberdrola -abonados- a vender servicios a clientes que pueden
cambiar de suministrador.
b) Pasar de un marco regulado (precios, condiciones mnimas del con-
trato, distribucin territorial) y de un mercado oligopolstico a operar
en un mercado libre.
c) Pasar de una empresa preocupada, bsicamente, por lo tcnico a una
empresa en la que tiene que primar la ef iciencia y rentabilidad.
d) Pasar de una empresa con silos f uncionales muy rgidos y puestos de
trabajo estables y estrechamente def inidos a otra en la que las tareas se
tienen que hacer con un enf oque de procesos e innovacin.
e) Pasar de tener un mercado cautivo -el espaol-, que ya no puede
f )
crecer ms, a competir en este mercado domstico y en mercados don-
de existan oportunidades de crecimiento.
Pasar de ser una empresa elctrica a ser un operador de servicios.
5.3. IDEA DE BPR Y EL PAPEL DE LOS
ACTORES EN LA DECISIN DE ADOPTAR
LA REINGENIERA DE PROCESOS
En ese contexto de necesidad de cambiar globalmente descrito en el aparta-
do anterior, la Alta Direccin toma contacto en un viaje realizado a los
Estados Unidos con algunas experiencias de reingeniera que podran ser ob-
jeto de benchmarking. En aquel momento se pens que sta podra ser la he-
rramienta para implementar el deseado cambio en la compaa y af rontar los
principales retos planteados; especialmente: reduccin de costes, aumento de
la productividad, racionalizacin de la compaa, mejora de servicio y cam-
bio de mentalidad.
- 113
As, tras algunos contactos, se comenz a desarrollar lo que podra ser un
modelo de reingeniera en Iberdrola. En primera instancia, la Alta Direccin
realiz el diagnstico de la situacin con Andersen Consulting, si bien,
posteriormente, interviene Ernst &Young en el diseo del Plan Global de
Transf ormacin y, subsiguientemente, en el desarrollo y la transf erencia de
la metodologa que se aplicar en los proyectos de reingeniera de procesos.
Esta compaa, de la que en aquel momento es socio Thomas Davenport,
convence def initivamente a la Alta Direccin de que posee la experiencia su-
f iciente como para acometer el proyecto de manera satisf actoria.
En sntesis, diramos que el papel desempeado por los actores en la de-
cisin de adoptar la reingeniera ha sido el siguiente:
Alta Direccin. El Consejero Delegado adopt la decisin de dar un gi-
ro de 90 grados a la compaa ante la expectativa de los cambios que en un
f uturo, ms o menos prximo, se podran producir. Asimismo, l y su equi-
po han dado apoyo y soporte continuado al proyecto.
Consultores. Los consultores participaron con la Alta Direccin en el
diagnstico de la situacin del entorno operativo (procesos) y en la adopcin
de la decisin del enf oque a dar al BPR. Contribuyeron, en primera instan-
cia, a realizar el anlisis y f ormulacin estratgica para la compaa y, sub-
siguientemente, a desarrollar las f unciones que se sealan a continuacin: de-
f inir el Mapa de Procesos de Iberdrola; asociar los procesos con negocios;
alinear procesos con los objetivos estratgicos previamente def inidos; esta-
blecer proyectos para adecuar el modelo de negocio con los procesos, la ges-
tin de RH, y el sistema tecnolgico; planif icar los proyectos de reingenie-
ra; y, desarrollar la plataf orma metodolgica que aplicara el Change team
(GETRA). Adicionalmente, su labor ha consistido en hacer "visibles" en di-
f erentes niveles los problemas subyacentes proponiendo lneas de actuacin
para atajarlos. A lo largo de la experiencia participaron dif erentes
consulting
como: Ernst &Young, Arthur Andersen Consulting, IBMConsulting, Boston
Consulting Group, Price Waterhouse, Andersen Consulting, Socintec y
Sistecal.
Grupo estable de cambio.
Iberdrola constituy desde el inicio del Plan
Global de Transf ormacin (1995) una unidad estable -GETRA- que se
encargara de desarrollar la metodologa, planif icar, coordinar e implemen-
tar la reingeniera, as como de recabar los datos derivados del Plan.
Cuadros de la compaa.
Han sido una pieza clave del proceso. Han par-
ticipado a travs de grupos temporales ad hoc en el rediseo e implantacin
de los procesos. En otro sentido, hay que sealar que en las reas de direc-
ciones f uncionales han planteado resistencias de diversa ndole a los cambios
derivados de la implantacin del proyecto.
114
ter.:
Sindicatos. Iberdrola es la gran empresa con mayor nivel de sindicacin
.existente en Espaa (70 por ciento), luego el papel de los sindicatos no se
puede soslayar en este proceso. Si bien existen cinco sindicatos representa-
tivos (algunos de implantacin estatal y otros de carcter autonmico) y las
relaciones laborales son, por ello, ms complicadas:
se les ha mantenido puntualmente inf ormados desde el inicio del
proyecto constituyndose en un f oco de atencin privilegiada de la co-
municacin interna en la empresa;
se han negociado en un convenio estable (1996-2000), y sin generar
conf lictividad laboral, los cambios necesarios para la implantacin del
proyecto;
se ha aprobado con ellos un Plan de Empleo en el que se contempla-
ba la salida y recolocaciones de los trabajadores excedentes;
han contribuido a def inir las condiciones en las que se iba a desarro-
llar la f ormacin, as como la promocin, y
han participado en comisiones y subcomisiones paritarias de segui-
miento de la implantacin del proyecto.
Se podra af irmar que se ha tratado de una
implantacin consensuada,
sin que, por ello, se pueda obviar que no ha estado exenta de los lgicos
"tira y af loja" que se dan en un proceso de negociacin en dif erentes nive-
les, de gran calado, salpicado por una f usin que en lo ref erente a cultura y
relaciones laborales no estaba cerrada, y desarrollado a lo largo de cerca de
seis aos.
Empleados. Si bien, inicialmente, han surgido las lgicas reticencias
ante los cambios que podan presumir que se produciran (expectativa de que
se iban a dar modif icaciones sustanciales en los contenidos de los empleos
y, en muchos casos, que stos podran desaparecer) han respondido de ma-
nera satisf actoria y no han supuesto un elemento que bloquee o distorsione
especf icamente la implantacin del Plan.
5.4. EL CAMBIO ORGANIZATIVO EN IBERDROLA
Los cambios en las prcticas organizacionales que se producen en Iberdrola
se insertan en un contexto amplio que vendra def inido por el Plan Global de
Transf ormacin (en adelante, PGT).
El PGT bascula sobre tres pivotes estrechamente relacionados entre s; a
saber: el plan estratgico, un nuevo sistema de direccin, y la reingeniera de
procesos. Esta idea queda representada en la Figura 5.3.
- 11 5
Fuen te: Elaboraci n propi a.
Figura 5.3. Plan Global de Transformacin.
5.4.1. Plan Estratgi co
Tal y como hemos comentado anteriormente, en 1994 se lanza un proce-
so de ref lexin estratgica, como consecuencia del cual quedan estable-
cidos los siguientes elementos en torno a los cuales va a girar la gestin
de la compaa: la misin/visin; los valores corporativos; los objeti-
vos estratgicos, que se desgranan en cinco reas consideradas centra-
les (Adicin de valor, Atencin al cliente, Crecimiento del negocio,
Ef iciencia en costes e inversiones, Desarrollo de recursos humanos); y las
estrategias.
El lanzamiento del Plan Estratgico entre 1994 y 1995 tiene un im-
portante valor para la compaa puesto que, f rente a la situacin tradi-
cional en la que vena actuando, introduce notables variantes estratgi-
cas. De un lado, aparece la componente crecimiento que f rente a la
visin tradicional del negocio elctrico -regulado y estable- supone
poner a la empresa en el disparadero de la liberalizacin. De otro, se in-
troduce la idea de atencin al cliente y de generacin de valor para el
mismo a travs de la of erta de dif erentes servicios, f rente a la clsica
idea de servir licencias de enchuf e a unos abonados f ijos. Desde una
perspectiva interna, se lanzan objetivos de eficiencia y rentabilidad.
Estos objetivos tambin suponen un importante cambio, puesto que en
un mercado regulado una cierta tasa de benef icios estaba asegurada. La
obsesin por la ef iciencia y rentabilidad se plantea, pues, como un an-
ticipo de las condiciones de gestin en las que se va a desenvolver la
compaa en un f uturo. Finalmente, aparece por primera vez la preocu-
pacin explcita por el desarrollo de los recursos humanos. El resto de
los objetivos planteados dif cilmente se podran conseguir si no se pro-
duce un cambio en la gestin y desarrollo de los recursos humanos de la
compaa.
En adelante, cada uno de los negocios tendr establecidos objetivos en es-
tas cinco reas estratgicas.
116 -
I
5.4.2. Nuevo Sistem ade Direccin
El desarrollo del PGT hace aflorar la necesidad de redefinir el sistema de di-
reccin de la compaa. Podramos establecer cuatro grandes campos, den-
tro del sistema, que Iberdrola tiene que abordar para avanzar en el sentido
marcado por el plan estratgico y posibilitar la mejora de la eficiencia a tra-
vs de la reingeniera de los procesos planteada -de alto impacto en la com-
paa-. Estos cuatro grandes campos son los siguientes:
a) establecer un modelo de direccin acorde con las necesidades de la
empresa;
b) establecer un nuevo modelo organizativo para Iberdrola;
c) establecer un nuevo sistema de Direccin y Gestin de los RR.HH.; y
d) definir una plataforma operativa que posibilite la implantacin
del PGT.
5.4.2.1. M odelo de direccin
El Nuevo Sistema de Direccin pretende asegurar la coherencia de todas las
actuaciones de la compaa derivadas del PGT, as como el desarrollo eficaz
de la actividad de Direccin . Est soportado , bsicamente en cinco pilares:
a) proceso de planificacin corporativo, basado en la metodologa del
Anlisis de Inversiones;
b) establecimiento de un sistema de concertacin y evaluacin de obje-
tivos;
c) establecimiento de un sistema de presupuestacin ele abajo arriba-
partiendo desde los procesos bsicos del negocio;
d) descentralizacin de las cuentas de resultados por negocios y procesos;
d) establecimiento de un sistema de indicadores que permitan evaluar la
evolucin de los negocios y procesos.
5.4.2.2. M odelo organizativo
En este apartado se recogen aquellas actuaciones tendentes a alinear la es-
tructura organizativa con la visin estratgica . Ms concretamente se ha:
a) reorganizado la compaa por negocios (que en su base son "macro-
procesos" -Estrategia y Gestin del entorno , Producir Energa,
- 117
Comerciar con la Energa, Distribuir Energa, Comercial y Marketing,
Servicios de Soporte 2-);
b) realizado los ajustes pertinentes sobre los puestos de trabajo y la or-
ganizacin sobre la base de los cambios derivados de los procesos de
reingeniera; y
c) alineado las responsabilidades de gestin de los procesos con el mo-
delo organizativo.
5.4.2.3. Di recci n y Gesti n de RR.HH.
En este mbito se recogen las actuaciones tendentes a cambiar los compor-
tamientos, los perf iles, y la gestin de los RR.HH. en Iberdrola. Dentro de
este campo se pueden sealar las siguientes principales lneas maestras:
a) establecimiento de actuaciones tendentes a desarrollar la Funcin de
RH en el sentido marcado por la reingeniera de procesos f avore-
ciendo su implantacin exitosa. En este sentido, se impulsa:
la participacin de RR.HH. en la gestin de los dif erentes proyec-
tos de reingeniera;
el desarrollo, adaptacin, y negociacin del Convenio Colectivo;
la f ormacin y desarrollo del personal;
una poltica de inf ormacin y comunicacin sobre los proyectos de
reingeniera;
el establecimiento de un Plan de Empleo que contemple el trata-
miento individualizado de los excedentes.
b) realizar un proceso de cambio cultural que incorpora aspectos como:
el diagnstico y conduccin del clima;
el establecimiento de un Plan de Comunicacin Interna;
la f ormacin del personal en f uncin de las necesidades detectadas;
c) disear e implantar polticas y herramientas de direccin de RR.HH.
en relacin con el PGT. Ms concretamente, implantando los si-
guientes planes y sistemas:
Plan de desarrollo de directivos;
Plan de desarrollo del personal;
2 Vase Figura 5.4.
118 -
Sistema de evaluacin de puestos directivos;
Sistema de evaluacin del desempeo;
Implantacin de nueva poltica retributiva.
5.4.2.4. Sistem atecnolgico
La compaa ha desarrollado las actuaciones precisadas para implantar una
plataf orma tecnolgica que posibilite el xito del PGT. Este plano, observa
dif erentes intervenciones:
a) desarrollar un soporte que of rezca la inf ormacin precisada por el
Sistema de Direccin;
b) cubrir los requerimientos tecnolgicos de los proyectos de reingenie-
ra en los plazos previstos; y
c) convertir la organizacin de sistemas de inf ormacin en una Centro de
Servicios a los Negocios y Organismos Corporativos de Iberdrola
(SINTRA).
5.4.3. Reingenierade p rocesos.
F asesde im p lantacin
Como hemos comentado anteriormente, la reingeniera de procesos en-
cuentra encaje en Iberdrola en el marco del PGT. Podramos af irmar que las
principales f ases que ha seguido el PGT en lo concerniente a la reingeniera
de procesos son, aproximadamente, los siguientes:
F ase 1. (1994) Arranque
El Proyecto de Transf ormacin surge por la iniciativa del Equipo de
Direccin que se consolida tras la f usin de Iberduero e Hidroelctrica. El
nuevo Director General est convencido de que en un horizonte prximo se
va a producir la liberalizacin del mercado elctrico e, incluso antes de ser
nombrado para este cargo, promueve la realizacin de varios estudios que le
permitirn determinar posibles escenarios de gestin f uturos. Asimismo, y
como se ha mencionado anteriormente, se lanza un proceso de ref lexin es-
tratgica en orden a determinar el posicionamiento que debe tener la com-
paa en los siguientes aos. En este orden de cosas, se piensa que "en un en-
torno de liberalizacin la empresa tiene que cambiar radicalmente; ah no
valen movimientos paso a paso, sino que se requiere un f uerte cambio cua-
litativo y, dentro de ste, uno de los aspectos relevantes va a resultar la rein-
- 119
geniera, que junto con otras iniciativas va a converger ulteriormente en el
Plan Global de Transf ormacin". (Entrevista con el Director del Departa-
mento de Planif icacin.)
El Proyecto de Transf ormacin se conceptualiza, por tanto, para la con-
secucin de los objetivos estratgicos de la compaa transf ormando la
empresa, su modelo de gestin, su cultura empresarial y sus procesos ope-
rativos. Una idea f undamental que se gesta en esta f ase y subyace a lo largo
del desarrollo de todo el proyecto es la de globalidad. Parece claro que la
reingeniera de los procesos, si bien est en la base del cambio posibilitan-
do la optimizacin de las operaciones, se tiene que abordar conjuntamente
con otros cambios de gran calado.
A f inales de 1994, hecha una primera estimacin de las potencialidades
del proyecto -puestos que se conseguiran reducir (en torno a mil tres-
cientos) y ahorros en costes que se derivaran-, se toma la decisin de ini-
ciarlo pese a las grandes dif icultades que entraaba (la regulacin laboral de
las condiciones de trabajo de los empleados procedentes de las dos compa-
as no estaba todava unif icada y haba que af rontar unas inversiones de cer-
ca de 90 mill./euros); se crea una unidad organizativa que se ocupar de su
desarrollo -GETRA- y se habilita un primer presupuesto.
F ase H . (1995) Conceptuali zaci ndel m odelo
y plani f i caci n de la i mplantaci n
Esta f ase se inicia con la realizacin de un diagnstico de la situacin en
colaboracin con un consultor. De este diagnstico se desprenden dif e-
rentes consecuencias. De un lado, se empiezan a estudiar concienzuda-
mente los procesos desarrollados por la compaa y se llega a establecer un
Mapa de Procesos de Iberdrola. Con el Mapa de Procesos se pretenda re-
lacionar el diagnstico ef ectuado con los procesos identif icados. El Mapa
de Procesos de Iberdrola queda representado de manera esquemtica en la
siguiente f igura.
De otro, se toma def initivamente conciencia de las oportunidades exis-
tentes en Iberdrola para la implantacin de la reingeniera y, subsiguiente-
mente, se empiezan a desarrollar las actividades de planif icacin estable-
ciendo unos primeros objetivos y def iniendo las primeras actividades a
realizar para su consecucin. Al f inalizar esta f ase se piensa ya en una re-
duccin de aproximadamente 3.000 personas (de 14.000 a 11.000) y del en-
torno del 25-30 por ciento de los costes a travs de la implantacin de cerca
de quince proyectos de reingeniera de procesos.
Identif icados los procesos con amplias potencialidades de mejora, se rea-
liza una jerarquizacin de los mismos para establecer las prioridades de ac-
120 -
tuacin. El principal criterio utilizado para la jerarquizacin es el alinea-
miento de los procesos con los elementos estratgicos (adicin de valor, aten-
cin al cliente, crecimiento del negocio, ef iciencia en costes e inversiones,
desarrollo de recursos humanos), y cobran especial relevancia los dos ltimos.
Adems del impacto sobre los elementos estratgicos, se tuvieron en cuenta a
la hora de decidir sobre qu proyectos acometer inicialmente cuestiones como
el potencial de mejora del proceso y tambin que los proyectos acometidos sir-
vieran de ejemplo a la organizacin como buena prctica a seguir.
Producir
energa
Produci r energa elctri ca
Gesti n acti v os de generac.
Gesti onar combusti bles.
Desarrollar capaci dad
d e g e n e r a c in
i
Estrategia y gestin del entorno
Def i ni r y f ormular la estrategi a
Gesti onar el entorno y la regulaci n
Comerci ar
energa
energa
Ex plotar red de transporte
Ex plotar red de di stri b.
Reali zarla gesti n tender peti ci ones contract
comerci al de la energa y modi f . en la red
Plani f i car y desarrollar
la red
Comercial
y Marketing
Adm inistrar contratoscl.
Resp onder requeri m, cl.
Desarrollar m ercadosy
s e r v i c i o s
Prestar serv i ci os de soporte
Gesti onar recursos econmi cos y f i nanci eros Gesti onar RR.HH. Prestar serv i ci os jurdi cos
Prestar serv i ci os logsti cos Gesti onar Ti Prestar serv i ci os generales
Recursos asoci ados a procesos Prestar serv i ci os de comuni caci ones
Fuen te: Iberdrola.
Figura 5.4. Mapa de procesos de Iberdrola3.
Fase III. (1996) Lanzami ento
Finalizada la f ase anterior, los esf uerzos se centran, principalmente, en
desarrollar una metodologa. As, con la colaboracin de la consultora, el
grupo creado para el desarrollo de la reingeniera adapt la metodologa de
la que dispona sta a las especif icidades de Iberdrola. En esta f ase se trabaj
bsicamente en dos sentidos: metodologa para la mejora de procesos y
adaptacin de los sistemas.
En 1996 se ponen en marcha los primeros proyectos de reingeniera, as co-
mo algunos proyectos no relacionados con procesos pero considerados crti-
' Por motivos de simplif icacin de la f igura nicamente hemos ref lejado los seis
Megaprocesos y 'los veinte Grupos de procesos identif icados en Iberdrola. En cada Grupo de
procesos, originalmente, se recogen los procesos de base que soportan las actividades de la
compaa.
Di stri bui r
Pl
- 121
cos por su impacto sobre los objetivos estratgicos previamente def inidos. Para
posibilitar la puesta en marcha de los proyectos se nombran unos equipos que
se responsabilizarn de la implantacin de la reingeniera. Previamente al ini-
cio de sus trabajos se les transf iere la metodologa que han de aplicar.
Los proyectos de reingeniera acometidos en esta primera f ase son los re-
f lejados en la siguiente tabla. En la misma, se relaciona cada proyecto con
los procesos reingenierizados, el grupo de procesos en el que se inserta y el
Megaproceso al que pertenece. Esta tabla, por tanto, toma como ref erencia
el Mapa de procesos ilustrado anteriormente (Figura 5.4).
Tabla 5.2. Relacin entre los proyectos de reingeniera acometidos en 1996
y los procesos de Iberdrola
P roceso(s) de base
Proyec to Grupo
M
egaproceso afectado(s) por
reingeniera d e procesos
la reingeniera
Nuevos Di stri bui r Atender Cumpli mentar
Sum inistros energa peti ci ones soli ci tudes
contractuales y contractuales
modi f i caci ones de sumi ni stro
en la red
Exp lotacin Produci r Todos Todos
C entrales energa
Trmicas
Dise o e Comerci al Reponder a Reali zar la
implantacin y Marketing requerimientos atenci n di recta
del SAT de los cli entes a los cli entes
Negocio Comerci al Admi ni strar Reali zar la
C om ercial y Marketi ng contratos con gesti n del
Dom stico y los cli entes contrato de
Pequeos Desarrollar sumi ni stro
Negocios mercados y Realizar el corte
s e r v ic ios y la reposi ci n
del sumi ni stro
para garantizar
el cobro
Atender
reclamaciones
E s t a b le c e r
preci os y
condi ci ones
de venta
122
11-
Tabla 5.2. Relacin entre los proyectos de reingeniera acometidos en 1996
y los procesos de Iberdrola (continuacin)
Proyec to
reingeniera
Gesti onar el
mercado y la
demanda
Ap rovisionam ientos Prestar serv i ci os Prestar serv i ci os Gesti onar los
de soporte logsti cos aprov i si ona-
mi entos
PROM AG Produci r energa Gesti onar los Todos
acti v os de
generacin
META Produci r energa Todos Todos
Adm inistracin Prestar serv i ci os Gesti onar los Procesar los
de soporte recursos h ech os
econmi co- econmi cos
f inancieros Preparar la
i nf ormaci n
econmi co-
f i nanci era
Megaproceso
Grupo
d e procesos
Proc eso(s) de base
afec tado(s) por
la reingeniera
Asimismo, se establecen indicadores de rendimiento en los dif erentes
proyectos de reingeniera caracterizndose stos por: estar ntimamente re-
lacionados con los procesos que mejoran los propios proyectos de reinge-
niera, ref lejar los objetivos planteados en cada proyecto y ser asumidos por
la organizacin como ref erencia del xito de los mismos.
En esta f ase, tambin, se crea un sistema de inf ormacin sobre el desa-
rrollo de los dif erentes proyectos en el que se especif ican a modo de plan de
ruta: los objetivos, grado de avance del proyecto, nivel de cumplimiento de
los indicadores, costes, plantillas, etc. Con esta herramienta se pueden mo-
nitorizar el conjunto de los proyectos emprendidos conociendo as su grado
de evolucin y ef iciencia.
A f inales de 1996, se f irma el convenio colectivo que regular hasta el
ao 2000 las condiciones de trabajo y, ms concretamente, se regulan los as-
pectos concernientes a las condiciones de jubilacin, prejubilaciones, si-
tuaciones laborales especiales. Esta regulacin, que af ecta de manera muy
notable a las personas que prestan sus servicios en empleos que van a ser ob-
(-n
123
jeto de reingeniera, posibilita realizar el ajuste de personal previsto en las
primeras estimaciones realizadas por la compaa al tiempo que genera las
condiciones para que ste se realice en un ambiente de paz social. Como se-
alaba uno de los responsables del Proyecto de Transf ormacin "el acuerdo
con los sindicatos f ue importante porque evita los miedos lgicos que un
plan de reingeniera poda generar, ya que al llegar a los 57, 58 o 59 aos la
gente se puede jubilar en unas condiciones ms que aceptables al tiempo que
implantamos y ajustamos los proyectos de reingeniera, el Plan Global de
Transf ormacin y, en general, las mejoras tecnolgicas que van a permitir
hacer el trabajo con mayor calidad y menos personal".
En esta f ase, se comienzan a disear las acciones de comunicacin interna
y f ormacin ad hoc con el objetivo de f avorecer la implantacin de los pro-
yectos de reingeniera que se lanzan.
F ase IV. (1997) Desarrollo
Evaluados los primeros pasos dados en la f ase de lanzamiento, en esta f ase
se produce una actualizacin del PGT y revisin del Mapa de Procesos y ac-
tividades. Asimismo, se lanzan nueve nuevos proyectos.
El modelo f inalista de inf ormacin para el control de la gestin que se pre-
tenda establecer en Iberdrola en lnea con los objetivos estratgicos estaba ba-
sado en las actividades. As, se pretenda realizar la actividad presupuestara
sobre la base de las actividades desplegadas en los procesos def inidos en el
Mapa de procesos. En 1997 se consigue, como paso intermedio y transitorio,
elaborar el presupuesto del prximo ejercicio basndose en los proyectos de
reingeniera. As, toda la contabilidad de la compaa -ya sea corporativa o
de cualquier centro de benef icios- se podr desde entonces visualizar tanto
por procesos como de la manera clsica (balance y cuenta de resultados).
Es en esta f ase cuando se establece tambin un cuadro de mando -ba-
lance score card- en el que aparecen representadas las variables clave e in-
dicadores de rendimiento de los dif erentes procesos y, subsiguientemente, se
lanza un sistema de trabajo por objetivos en f uncin de stos ligado a un sis-
tema de retribucin variable.
F ase V. (1998-) C onsolidacin
En esta f ase se comienza a f inalizar la implantacin de los primeros pro-
yectos de reingeniera y se lanzan los ltimos. En los procesos en los que se
ha culminado la implantacin de la reingeniera se comienzan a implantar
mecanismos de mejora continua.
Con base en la experiencia adquirida en el ao anterior en el que se rea-
liz el presupuesto basndose en los procesos, se consigue presupuestar el
124 -
-i i , , l . n.
1 , 1 1 1 1 1
1., i , q , .1, - r' t 4.-
q t9
ejercicio de 1998 tomando como ref erencia las actividades que se desple-
garan en los distintos procesos def inidos en el Mapa de Procesos de
Iberdrola. Posteriormente, la herramienta -hasta ese momento paralela a la
contabilidad corporativa- se integra de manera def initiva en sta aportan-
do una inf ormacin muy valiosa para el anlisis del consumo de recursos en
cada proceso. Asimismo, este periodo transitorio sirvi para que todas
aquellas personas encargadas de utilizar estados contables se f amiliarizaran
con una nueva manera de ordenar los hechos econmicos.
A partir de 1998 se inician las acciones tendentes a impulsar la im-
plantacin del denominado Nuevo Sistema de Direccin 4 que redundarn
en un incipiente cambio cultural en el sentido marcado por la estrategia.
Estas actuaciones, bsicamente, se despliegan entre los cuadros directivos
de la empresa.
5.5. TRES PROYECTOS DE REINGENIERA
DE PROCESOS EN DETALLE
5.5.1. Proyecto de rei ngeni era META
El proyecto META (Mejora en la Explotacin, Telemando y Automatiza-
cin) surge para automatizar totalmente las 53 Centrales Elctricas con
una potencia superior a 10MW que explota la compaa y lograr su opera-
cin remota, centralizada y jerarquizada desde unos centros especf icos
(Despacho de Generacin, Centros de Operacin de Cuenca (COC), las pro-
pias centrales), los cuales posibilitarn la optimizacin de los procesos de
operacin y mantenimiento, as como una plena integracin de las centrales
en el sistema corporativo de generacin hidroelctrica.
ste es un proyecto que se desarrolla en dos planos distintos; a saber: el
tcnico y el organizativo.
En el plano tcnico, la implantacin del proyecto pretende modif icar as-
pectos concernientes a la operacin de centrales elctricas, como son: la im-
plantacin de un sistema de telecontrol, la automatizacin de las centrales
elctricas, la adaptacin y modernizacin de los equipos, el establecimien-
to de dispositivos de seguridad, y el desarrollo de sistemas de comunicacin.
En el plano organizativo se pretende la creacin de Centros de Operacin
de Cuenca (en adelante, COC's) que posibiliten la atencin dif erida
-sin presencia permanente de personal- centralizando la actividad de
a Vase apartado 5.4.2.
- 125
mantenimiento y las actuaciones frente a las posibles contingencias de la
operacin de las centrales ubicadas en su mbito de actuacin . Este hecho
supone, bsicamente, cuatro grandes cambios, como son:
a) el rediseo de los procesos en los que sientan sus bases la generacin
elctrica;
b) la definicin tanto de un nuevo organigrama como del sistema de ges-
tin;
c) la formacin de la plantilla que, en su prctica totalidad, ver modifi-
cadas las condiciones de los empleos; y
d) el cambio desde un sistema de trabajo a turnos a un sistema de tra-
bajo a retn.
Si bien, la idea de automatizar y teleoperar las centrales elctricas es con-
ceptualmente anterior al Plan Global de Transformacin , puesto que a co-
mienzos de la dcada de los noventa ya se estaba estudiando en el rea de
Generacin esta posibilidad, la coincidencia en el tiempo del lanzamiento
de ambos proyectos -META yPGT- y, consecuentemente, la oportunidad
de que META aproveche el soporte que en el plano del cambio organizativo
poda ofrecer el PGT aconsejan que ambos proyectos se desarrollen al alimn.
5.5. 1 . 1 . Situacinde p artida
Antes del lanzamiento del proyecto , el nivel de automatizacin de las plan-
tas hidroelctricas era muy heterogneo y dependa ms de la fecha de
puesta en marcha de la central que de la potencia de la instalacin. Como
consecuencia de ello, haba una falta de homogeneidad en la forma de ope-
racin de las centrales que recorra el camino existente entre dos extremos:
desde centrales con operacin totalmente manual a centrales totalmente au-
tomatizadas operadas por telecontrol sin atencin permanente de personal.
En cuanto al alcance de los sistemas de telecontrol en las instalaciones de
generacin, la situacin estaba claramente diferenciada en funcin de las zo-
nas hidrogrficas por razones histricas (bsicamente, la gestin efectuada
por las distintas empresas -Iberduero e Hidroelctrica- previamente a la
fusin en Iberdrola). Estas diferencias abarcaban tanto el alcance de las cen-
trales telecontroladas como las funciones o informaciones incorporadas al te-
lecontrol 5.
s Las instalaciones con un grado de automatizacin amplio incluyen:
126
ri
Por otra parte, la edad media de las centrales estaba cif rada al inicio del
proyecto en 27 aos, por lo que un nmero importante de ellas requera o re-
querira en los prximos aos intervenciones importantes de mantenimien-
to, reparacin y sustitucin de los equipos con vistas a prolongar su vida til.
Estas actuaciones, normalmente, se acompaaban de mejoras en el dise-
o, calidad de materiales, etc., con el f in de minimizar los costes de mante-
nimiento, reducir la contaminacin, etc.
El mapa de la generacin de energa hidroelctrica en Iberdrola est re-
presentado en la Figura 5.5.
c n
Fuen te: lberdrola.
Figura 5.5. Mapa de generacin hidroelctrica en Iberdrola.
Partiendo de la situacin descrita anteriormente y, coincidiendo con el
camino emprendido por otras empresas visitadas por el cuerpo tcnico de
Inf ormacin muy completa de medidas y posiciones.
- Inf ormacin detallada de alarmas y actuacin de protecciones.
- Capacidad de mando sobre f unciones de arranque y parada de grupos, variacin ma-
nual de carga, ajuste manual de la tensin, etc.
- Envo automtico de rdenes sobre los grupos (carga/tensin) de acuerdo con los
programas de regulacin secundaria.
En las instalaciones cuyo grado de automatizacin era mucho menor, los alcances ante-
riores quedan reducidos a:
- Inf ormacin sobre medidas hidrulicas y posiciones de compuertas y grupos.
Envo automtico de rdenes sobre la carga de los grupos de acuerdo con los programas
de regulacin secundaria.
127
Iberdrola, el Proyecto META pretenda aprovechar el potencial elevado de
mejora existente en las reas de operacin y mantenimiento a travs de la
concentracin y optimizacin de recursos, apoyndose en la extensin de
la automatizacin y del telemando.
En este sentido se identif icaron oportunidades de mejora en relacin con
los siguientes aspectos:
- Eliminacin de turnos de operacin en centrales sobre la base del
aumento de la automatizacin y el telemando.
Concentracin de recursos de apoyo a la operacin y mantenimiento.
- Constitucin de equipos polivalentes asignados a un Centro de
Produccin con responsabilidad sobre varias centrales (COC).
- Simplif icacin de procesos y aumento de la productividad.
Resumiendo, exista una oportunidad de cambio global del modelo de ex-
plotacin, basada en una mayor tecnif icacin de las instalaciones y poliva-
lencia de las personas.
El impacto del proyecto sobre las actividades de generacin se puede
observar en la Tabla 5.3.
Tabla 5.3. Impacto del Proyecto META sobre las actividades de generacin
META Si stemaIBERD ROLA Proyec to
N.de N. de Poten c ia Produc c i n W de de N. de Potenci a
Cuen c a Centrales Grupos (MW) (GW h*) Centrales Grupos (MW)
Este 117 234 1.657 1.914 12 29 1.318
Tajo 17 40 2.152 4.7618 23 2.107
Duero 34 73 3.218 8.004 18 42 2.971
Si l 19 45 1.266 2.612 16 34 1.191
Total 187 392 8.293 17.29154 128 7.587
Fuen te: Iberdrola.
(*) Datos de 1997.
En total, el nmero de instalaciones af ectadas por el proyecto sera de 54,
con una potencia instalada total de 7.587 MW, que equivale a ms del 90 por
ciento de la potencia hidrulica de Iberdrola. La inversin prevista era de
ms de 120 millones de euros y se requera trabajar en ms de 20 centrales
hidrulicas simultneamente durante, aproximadamente, cinco aos.
La realizacin de un programa tan ambicioso necesita una nueva f orma
de organizar la ingeniera y construccin, as como una estrategia de sub-
contratacin que permita atender en paralelo a varias plantas asegurando, de
128 -
..., ._.. , , .. . ., , , , , , , .a 7e , 7, 77771^
esta forma, la aplicacin de criterios y normas homogneos , la instalacin de
sistemas de control compatibles, que las paradas de las plantas sean lo ms
cortas posible y el mantenimiento de los plazos de ejecucin de manera que
se garantice la viabilidad tcnica y econmica del proyecto.
5.5.1 .2. Ob jetivosp erseguidos
META es un proyecto de reingeniera de la explotacin de centrales hi-
drulicas que pretenda dar un salto cualitativo en la gestin y explotacin de
stas. As, los objetivos especf icos planteados en este proyecto eran:
Reducir costes de produccin por la va de la optimizacin y recua-
lificacin de la plantilla.
Armonizar y coordinar la organizacin existente en generacin hi-
droelctrica.
Modernizar y automatizar las centrales elctricas.
Realizar un anlisis tcnico de la operacin, introduciendo equipa-
miento de monitorizacin que permita obtener una mayor informacin
sobre las centrales y para su uso en el mantenimiento preventivo.
5. 5.1.3. Im p lantacin
A comienzos de los noventa se tiene claro que existen condiciones tcnicas
para que toda central nueva que se construyera operara automticamente y
fuera telemandada . La cuestin que se planteaba a la compaa consista en
saber qu posibilidades habra de automatizar y telemandar las centrales ms
antiguas (con mayor potencia instalada) en trminos de proyecto de inver-
sin. Con esta finalidad, se forma un grupo interdisciplinar dentro de la em-
presa que se encargara de analizar las condiciones en las que se
podra ob-
tener un avance sustancial en la operacin y mantenimiento de las centrales
hidrulicas de Iberdrola. A tal ef ecto, se inician los estudios tcnicos inter-
nos cuyas conclusiones , posteriormente, son contrastadas externamente al vi-
sitarse diversas empresas extranjeras en Suecia
, EE.UU., Canad, Italia y
Portugal.
Ya que la automatizacin de las centrales
, en s misma, no posibilita au-
mentar la produccin y puesto que los ingresos que genera
el proyecto vie-
nen de la racionalizacin de la explotacin y el mantenimiento, resultaba
necesario, para amortizar la inversin que planteaba el proyecto, abordar
su implantacin en los grupos de generacin grandes (de ms de 5 mega-
watios).
C .n
129
El proyecto, tal y como f ue concebido inicialmente, era un proyecto emi-
nentemente tcnico. Su cronograma, que se planif ic inicialmente para seis
aos, queda ref lejado en la Figura 5.6.
1995 1996 1997 1998 1999 2000
Id Nom b re de tarea
1 O PR YE CTO ME TA
2 Estudi os Prev i os
--
3 Especi f i caci ones Tcni cas
4 Acuerdos Marcos Contrataci n
5 Adaptaci n de Centrales
6 Cuenca Este --:: - - - --
7 Cuenca Tajo ._..... C=- _... _
8 Cue n c a Due r o _--._J -
9 Cuenca Si l
-
1o Potenci a al COC 1998 (3.000M
11 Potenci a al COC 1999 (5.190M
12 Potenci a al COC 2000 (7.587M
13 Integraci n al COC
14 Cuenca Este
15 Cuenca Tajo __-
16 Cuenca Duero --
17 Cuenca Si l
Fue n t e : Ib e r d r ola .
Figura 5.6. Cronograma del Proyecto META.
Los estudios previos del Proyecto en cuanto a la def inicin del alcance,
rentabilidad, etc. se f inalizaron a f inales del ao 1995.
En el ao 1996 se inicia la elaboracin de las especif icaciones tcnicas
generales de equipos y sistemas, especif icaciones tcnicas preliminares de
cada una de las centrales incluidas en el Proyecto y especif icaciones tcni-
cas particulares de las primeras centrales que se van a acometer en las
cuencas Este y Tajo. En paralelo, se prepara la redaccin de la documenta-
cin contractual y se inician los primeros contactos con empresas subcon-
tratistas. La magnitud del proyecto y la diversidad de actuaciones simult-
neas precisadas llevan a la Direccin de Produccin de Iberdrola a la
creacin de una reducida organizacin de Direccin del Proyecto que su-
pervise los trabajos en ntima colaboracin con el contratista principal
(IBERINCO) 6.
6 Para el desarrollo del Proyecto se encarga a IBERINCO (Iberdrola Ingeniera y
Consultora) la actividad de contratista principal. Esta compaa agrupa los antiguos de-
partamentos de Ingeniera de Iberdrola y recoge la experiencia de diseo y construccin de
130 -
A f inales del ao 1996, se establecen los Acuerdos Marco correspon-
dientes a la adaptacin de las Cuencas del Tajo y Este y se inician los traba-
jos de ingeniera en cada una de estas cuencas.
Los Acuerdos Marco correspondientes a las otras dos cuencas, Duero y
Sil, se f irman en el primer trimestre de 1997, dando inicio a los trabajos de
ingeniera durante segundo trimestre.
En el ltimo trimestre de 1998, se inicia la puesta en servicio de los
COC's correspondientes a las cuencas Este, Tajo y Duero, quedando el
COC de la Cuenca Sil para junio de 1999.
Durante el ao 2000 se produce la consolidacin del sistema y la incor-
poracin def initiva de las centrales al mismo.
De otro lado, la gestin de un proyecto como ste requiere de unas he-
rramientas inf ormticas f iables que f aciliten el tratamiento de toda la inf or-
macin y, a su vez, integren y presenten la inf ormacin sobre el Proyecto de
f orma clara, precisa y agradable a travs de inf ormes diseados con ese f in.
El Proyecto META utiliza las bases de datos y las herramientas inf or-
mticas puestas a su servicio por la red corporativa. Actualmente, IBERIN-
CO utiliza la plataf orma de SAP para la gestin y control de las bases de da-
tos de produccin y el Programa MENFIS (de Prof esional Sof tware) para la
gestin de Proyectos. Ambos, enlazados, constituyen la base para el trata-
miento inf ormtico de la gestin del Proyecto. SAP proporciona a MENFIS
las bases de datos relativas a personal (horas productivas y no productivas,
f acturacin, gestin de pedidos, etc.) y MENFIS trata esta inf ormacin y la
compara con el Programa y los Presupuestos iniciales, dando lugar a los in-
f ormes que se deseen.
Desde el punto de vista tcnico META estaba concienzudamente anali-
zado, diseado y planif icado. Ahora bien, la implantacin de los aspectos or-
ganizativos no queda, en principio, tan claramente perf ilada como el resto
del proyecto.
En def initiva, para que el proyecto f uera econmicamente rentable a
partir de un horizonte prximo a los 14 aos haba que acometer una im-
portante reduccin de plantilla, en principio, estimada en 280 personas so-
bre un total inicial de 1090, si bien, tras la implantacin casi def initiva del
proyecto el nmero de personas que han causado baja ha sido de aproxi-
madamente 400.
las instalaciones de generacin y distribucin de Iberdrola, destacando su actividad en
Centrales Hidrulicas. Sobre el contratista principal recae la responsabilidad del cumpli-
miento de calidad tcnica; de costes y plazos, siendo responsable de la coordinacin de to-
dos los recursos, tanto propios como de las empresas subcontratadas, y de canalizar las re-
laciones con la Direccin del Proyecto de Iberdrola.
- 131
Asimismo, al iniciarse el proyecto estaba sin enjaretar el acuerdo cor-
porativo con los representantes de los trabajadores que posibilitara la
reingeniera en lo referente a la organizacin del tiempo de trabajo, o di-
cho de otra manera, pasar de unas centrales operadas manualmente con
personal por turnos 24 horas al da, 365 das al ao , a unas centrales te-
lemandadas (es decir, sin presencia permanente de personal ) desde un
centro de control tambin con personal a turnos pero donde el manteni-
miento se realiza en jornada normal , completndose el personal con un re-
tn de apoyo a la operacin provisto de unos medios de localizacin que,
en un tiempo determinado (30-45 minutos ) y ante un aviso que proviene
desde el centro de control , acude a la central a solventar cualquier tipo de
incidencia.
La reingeniera en el plano organizativo estribaba, pues, en modificar sus-
tancialmente el proceso de operacin , pasando de una situacin en la que el
80 por ciento, aproximadamente, de plantilla se dedica a la operacin, a otra
situacin en la que el 80 por ciento, aproximadamente, se dedica a mante-
nimiento y, en menor grado, a las labores administrativas.
Este hecho supone un cambio drstico en la utilizacin de los recursos
existentes . La liberacin del 60 por ciento de la plantilla, que se tiene que de-
dicar tras la implantacin de META a mantenimiento , posibilita el poder aco-
meter diferentes tareas que anteriormente se venan subcontratando.
Asimismo, se plantea la necesidad de invertir grandes recursos en for-
macin, puesto que se va a pasar de una estructura de empleos ocupados, b-
sicamente, por especialistas, a una nueva estructura donde la mayora de la
plantilla tiene que tener cierta polivalencia para poder hacer el manteni-
miento. En este contexto de cambio en los procesos, la nueva forma de ope-
racin implica una mayor cualificacin del personal responsable de este pro-
ceso pasando de una situacin en la que las centrales se operan directamente
desde un cuadro de control a centrales que se operan remotamente desde un
ordenador.
Esta idea queda claramente expresada en las palabras de un directivo del
rea de RR.HH. que reproducimos a continuacin.
"(...) Los requerimientos de las funciones que hay que desarrollar
en la organizacin de las hidrulicas son muy distintos a los existen-
tes antes de implantarse el Proyecto. Se ha eliminado personal poco
cualificado y el personal que queda en la organizacin tiene unos re-
querimientos de formacin tcnica bastante ms altos de los que
existan hasta ahora, porque se eliminan muchsimas funciones ma-
nuales y prcticamente todas comienzan a tener un contenido tecno-
lgico muy alto (...) ".
132
En todo caso, la transicin sobre el terreno o implantacin de la reinge-
niera, resulta organizativamente muy complicada, especialmente, por las si-
guientes razones:
hay que acompasar la implantacin tcnica del proyecto con la comu-
nicacin del mismo a trabajadores y representantes sindicales;
hay que convencer de las ventajas del proyecto a un colectivo de per-
sonas a las cuales les van a cambiar: los contenidos del puesto (la ma-
yora de ellos pasando de operacin -cuello blanco- a manteni-
miento -cuello azul-); el rgimen de trabajo (de turnos a retn); y, en
algunos casos, hasta el lugar de residencia (de los poblados sitos en las
proximidades de las centrales a ncleos urbanos cercanos a los COCs);
hay que mantener las centrales operando full time, pero existe simul-
tneamente la necesidad de f ormar intensiva y extensivamente al per-
sonal y, por tanto, aparecen dif icultades objetivas para compatibilizar
el tiempo de trabajo y el de f ormacin. Este hecho se agrav ms, si
cabe, al decidir la Direccin reducir la duracin de proyecto de seis a
cuatro aos, con lo que el nmero de grupos no disponibles en cada
momento de la implantacin del proyecto ha tenido que ser necesaria-
mente mayor y, por tanto, las rigideces a la produccin han sido muy
importantes;
hay que negociar de manera corporativa la Norma de turnos existente
para pasar a operar a travs de retenes cuando la implantacin tcnica
del Proyecto ya est resuelta y es necesario utilizar los retenes;
hay que realizar una adecuada y sof isticada planif icacin de plantillas
que contemple soluciones personalizadas para el personal af ectado (que
es la prctica totalidad), creando un nuevo organigrama de generacin
sobre la base de COC's y gestionando la migracin hacia l.
hay que superar las reticencias que se generan en los servicios centra-
les de Generacin ante la aparicin de lo que, inicialmente, consideran
posibles f uentes de poder alternativo (los COC's).
Bsicamente, la superacin de estas barreras y la gestin de la implanta-
cin de la reingeniera ha estado impulsada y apoyada por los cuadros que
tenan responsabilidades directas sobre la generacin en las centrales y
cuencas hidrolgicas, llegando al caso de tener que adelantarse a las actua-
ciones de los servicios centrales para posibilitar la adecuada implantacin del
proyecto.
Como sealaba uno de estos responsables en la entrevista que mantu-
vimos con l: " (...) A veces nos movemos en unas estructuras que avan-
zan mucho ms lentamente de lo que es deseable y nosotros, que estamos
- 133
mucho ms pegados al terreno, que vemos los problemas sociales mucho
ms cerca, y que tambin tenemos una presin econmica de rentabilidad
de los activos econmicos que gestionamos mucho mayor, estamos siem-
pre pidiendo f lexibilidad (...). Las principales barreras para la implanta-
cin de este proyecto de reingeniera han sido las estructuras de la em-
presa (...)".
5.5.1.4. Resultados
Entre los principales resultados de la implantacin del Proyecto META po-
demos sealar los siguientes, como queda ref lejado en la Tabla 5.4.
En el mbito organizativo se generan dos principales lneas de resultados
de acuerdo con los objetivos perseguidos con el proyecto. De un lado, se pro-
duce una reduccin de la plantilla de cerca de 300 personas (27,45 por cien-
to), reduccin sta que supera en un 10 por ciento las previsiones que ini-
cialmente manejaba la compaa. De otro, se reducen en un 78,6 por ciento
el nmero de turnos de trabajo con la consiguiente eliminacin del pago de
los pluses devengados por turnicidad.
Asimismo, se van a reducir parte de las subcontrataciones que se venan
realizando como producto de la asignacin de ciertas actividades antes
subcontratadas a personas que liberan su posicin tras implantarse la rein-
genera. Este conjunto de circunstancias propician una reduccin importante
en los costes de la operacin redundando en la disminucin del coste del Kw
instalado.
En el plano tcnico se consigue que toda la potencia generada por las cen-
trales elctricas objeto de la reingeniera quede controlada por los COC's.
Tabla 5.4. Principales indicadores del Proyecto META
P rincipales indicadores
Valor
inicial
Valor
final
Plantilla (equivalentes a tiempo completo) 1.089 790
Potencia controlada por Centros de Operacin de rea 0 Mw 7.670 Mw
Turnosde trab ajo 56 1 2
5.5.2 Proyectode reingeniera
de losNuev os Sumi ni stros
Desde que en la primera f ase del Proyecto de Transf ormacin se realiz el
diagnstico interno, la Direccin de la compaa es consciente de que en
134 -
el rea de Distribucin y Clientes haba un importante potencial para la me-
jora. Ms concretamente, haba dos grandes procesos que, si bien aportaban
mucho valor a la empresa, estaban generando grandes costes; a saber: el
mantenimiento y los nuevos suministros.
El caso que nos ocupa -el proceso denominado Nuevos Suministros-
incluye las actuaciones necesarias para atender y cumplimentar las necesi-
dades de suministro y las solicitudes contractuales del mismo (altas, bajas,
y modif icaciones de contrato), independientemente del tipo de cliente y de
las caractersticas tcnicas del suministro.
Este proyecto se elige como proyecto de reingeniera pionero en Iberdrola
por: el especial impacto del proceso sobre el cliente, los elevados costes de
todo tipo que generaba y la elevada variabilidad y repeticin del mismo.
El proceso de Nuevos Suministros se puede representar como se muestra
en la Figura 5.7:
Recepcin Informe Negociac. Obra Revisin Contrat . Verif ic. Medida Enganche
Fue n t e : Ib e r d r ola .
Figura 5.7. Proceso de Nuevos Suministros en Iberdrola.
Las distintas f ases del proceso son las siguientes:
Recepcin. Iberdrola recibe solicitudes de nuevo suministro de energa
elctrica, modif icacin o baja de contrato existente.
Informe. Realizacin del inf orme tcnico necesario para la puesta en ser-
vicio del suministro y valoracin econmica del mismo, para la elaboracin
de presupuestos para el cliente.
Negociacin. Acuerdo entre Iberdrola y el cliente en tomo a la cantidad f inal
a pagar de acuerdo con el inf orme tcnico realizado y la legislacin vigente.
Obra. Realizacin del proyecto, tramitacin de los permisos para la ins-
talacin y puesta en servicio.
Revisin. Comprobacin de las instalaciones de enlace, propiedad de los
clientes, para asegurar que cumplen las normas vigentes.
Contratacin. Formalizacin de la relacin contractual (nuevo contrato,
modif icacin del existente o baja) con el consiguiente pago por parte del
cliente de los importes contratados a Iberdrola.
Verificacin. Comprobacin de que las instalaciones interiores de
Iberdrola cumplen con las medidas de seguridad.
ui
135
Medida. Colocacin del equipo de medida (limitacin de potencia y
contador) en las instalaciones interiores de enlace del cliente de acuerdo con
la reglamentacin vigente.
Enganche. Conexin y puesta en servicio f inal del suministro. El clien-
te tiene luz.
5.5.2.1. Si tuaci n de parti da
La situacin previa a la implantacin de la reingeniera de procesos se ca-
racterizaba, principalmente, por los siguientes hechos:
Alta variabilidad. Las actividades de Nuevos Suministros tienen alta
variabilidad, tanto en su vertiente cuantitativa (instalaciones a abordar) co-
mo cualitativa (cada nuevo suministro est af ectado por una variadsima
casustica).
Repeticin. El proceso de Nuevos Suministros se reproduce en todos y
cada uno de los territorios en los que opera Iberdrola. As, en 1995: se rea-
lizan 73.371 inf ormes; se acometen 37.394 obras; y se ef ectan 785.058 al-
tas, modif icaciones y bajas en el conjunto de la geograf a del proceso
Nuevos Suministros en Iberdrola.
Contacto directo con el cliente. Por encontrarse la mayor parte del per-
sonal del rea de Distribucin en contacto directo con el cliente, cualquier
actuacin sobre el proceso es de alto impacto. En 1995, momento en el que
se inicia el proyecto, el nmero de clientes en Espaa ascenda a 7.713.011.
Nmero de empleados. En el negocio de Distribucin trabajaban 3.020
personas dedicadas, total o parcialmente, al proceso. Esto quiere decir que el
proceso de Nuevos Suministros af ectaba en enero de 1995 directamente al
22,26 por ciento de la plantilla total de Iberdrola.
Organizacin funcional. Como se puede observar en la siguiente f igura,
el proceso de Nuevos Suministros se desarrollaba a lo largo y ancho de
4 Direcciones Regionales, 20 zonas geogrf icas, 69 organizaciones regio-
nales y 167 of icinas comerciales. Este tipo de organizacin f uncional gene-
raba innumerables problemas que incidan directamente sobre el proceso, en-
tre los que podemos mencionar los siguientes: a) las responsabilidades
sobre el proceso estaban poco claras y diluidas entre distintos agentes que in-
tervenan en el mismo, siendo muy f recuentes los conf lictos entre los res-
ponsables de determinadas f ases del proceso; b) la gestin del proceso era
complicada por la dif icultad de identif icar en qu f ase se encontraban los ex-
pedientes en cada uno de los momentos del proceso, siendo la coordinacin
de las unidades implicadas en el proceso manif iestamente mejorable; c) no
136
se aplicaban en todas la unidades las mismas normas, procedimientos y cri-
terios, tanto tcnicos como comerciales, debido a la dispersin geogrf ica y
heterogeneidad cultural; y d) f inalmente, el personal adscrito a cada unidad
no se corresponda con la demanda real existente en cada territorio.
4 di recci onesregionales
20 zonas geogrf icas
69 organizaciones regionales
1 67of icinas comerciales
Fuen te: Elaboraci n propi a.
Figura 5.8. Organizacin del Negocio de Distribucin.
Interfaces con otras funciones. Este proceso est, a su vez, relacionado
con otras reas y negocios que le dan soporte, como son: aprovisionamien-
to, suministradores, administracin, recursos humanos, sistemas de inf or-
macin, normas y criterios tcnico-comerciales.
Alto impacto econmico. El proceso de Nuevos Suministros precisa de
f uertes inversiones y consume muchos recursos. As, en 1995 el gasto in-
terno y contratado asciende a 53 mill./euros y las inversiones ef ectuadas en
el proceso son de 121 mill./euros.
Todo ello, generaba una gestin altamente compleja presentando, a su
vez, un importante potencial de mejora
5.5.2.2. Objeti v os persegui dos
Los principales objetivos perseguidos con el Proyecto de Reingeniera del
Proceso de Nuevos Suministros son los siguientes:
- Mejorar el servicio a clientes en trminos de plazos y calidad.
- Reducir los costes mejorando la ef iciencia del proceso.
- Establecer una cultura, unos criterios, y unos mtodos de trabajo
comunes en toda Iberdrola.
- Disear e implantar una organizacin orientada al proceso en f uncin
de la demanda de cada territorio.
c n
137
Asimismo, al tratarse del primer proyecto de reingeniera desarrollado en
Iberdrola, se pretenda:
Probar, mejorar y validar la metodologa para su aplicacin en otros
procesos de similares caractersticas.
Ser una buena prctica que sirviera de ejemplo para que la organiza-
cin se convenciera de que la mejora es posible si existe un compro-
miso firme con el cambio.
5.5.2.3. Im p lantacin
El Proyecto de Nuevos Suministros se desarrolla desde su inicio por un gru-
po estable ad hoc con dedicacin plena al mismo y que se ocupar desde el
diagnstico especfico de la situacin del proceso objeto de la reingeniera
hasta la implantacin de la misma . Este grupo est compuesto por 11 per-
sonas que tienen un profundo conocimiento del proceso . Entre stas hay re-
presentantes de las cuatro zonas geogrficas en las que se divide la compa-
a, especialistas en cada uno de los tres sistemas informticos que se
empleaban (comercial , gestin de obras e inventario de instalaciones) y un
metodlogo asignado expresamente a este proyecto. La misin atribuida a
este grupo estaba definida en los siguientes trminos "Construir una empresa
nueva altamente competitiva, capaz de desbancar del mercado a todas las
empresas del sector para, una vez construida, regalrsela a Iberdrola en sus-
titucin de la actual".
Realizado el diagnstico, en el cual colabor una afamada firma de con-
sultora, las etapas en las que se estructura el Proyecto de Reingeniera son
las siguientes:
Etapa de rediseo (3 meses). En esta etapa se tom la determinacin de
definir el proceso como si se fuera a desarrollar por primera vez, inde-
pendientemente de las personas que lo realizaran, el lugar en el que se
desarrollara, los sistemas que los administraran y las organizaciones
que lo gestionaran. Para conocer la situacin de partida del proceso, se
empez por definir las necesidades del cliente y determinar la impor-
tancia que confiere a cada uno de los requisitos que demanda ste'.
Partiendo de los requisitos vlidos, se realiz el rediseo establecien-
' Para ello se utiliz la herramienta Voz directa del cliente desarrollada en Iberdrola y ba-
sada en la metodologa QFD/Quality Function Deployment).
138 -
do un f lujograma de las actividades esenciales. Con base en ste se
identif icaron 15 Campos de Mejora para incorporar al proceso. Final-
mente, se dise una f icha de trabajo que posibilitara la realizacin de
un estudio detallado de cada Campo de Mejora identif icado 1. Se esti-
ma que el impacto de los campos de mejora sobre los costes del pro-
ceso es del 35 por ciento aproximadamente.
Etapa de Fabricacin (11 meses). La f ase de f abricacin se centr en el
desarrollo de los Campos de Mejora y en la def inicin y preparacin en
detalle de los pasos necesarios para la realizacin e implantacin de las
mejoras propuestas en la etapa de rediseo.
Como resultado de esta etapa se obtuvieros una serie de outputs por
Campo de Mejora concretados en Acciones, Normas y Procedimientos y
Criterios de Actuacin, todos ellos, orientados a la def inicin e implantacin
del nuevo proceso rediseado.
Asimismo, para cada Campo de Mejora se crearon unos Grupos
Temporales de Trabajo multif uncionales liderados por un miembro del
grupo permanente en los cuales participan personas del rea de
Distribucin y de otras reas con interf ases en el proceso, cuyo objetivo
es: desarrollar los outputs de cada Campo de Mejora de acuerdo con el ca-
lendario y programa de trabajo propuesto por el grupo permanente. As, se
implicaba a personal clave de los dif erentes negocios y reas al tiempo
que se aprovechaba su experiencia y conocimiento en el mbito de mejo-
raque se tratara.
Etapa de Implantacin (21 meses). La etapa de implantacin se desa-
rrolla en dos f ases. En la primera, se implant con carcter piloto el pro-
ceso rediseado en 8 Unidades Territoriales (UT's) durante 8 meses.
Posteriormente, se analizaron los resultados de la experiencia y se prepar
la implantacin en el conjunto de las UTs. As, se estableci un planningde
la implantacin, se desarrollaron las acciones de comunicacin y f ormacin
pertinentes, se complet el estudio de organizacin que ref lejaba el dimen-
sionamiento-objetivo de la organizacin de Distribucin, y se constituyeron
8 Los aspectos contemplados en la f icha son los siguientes: def inicin, alcance, mejo-
ras que introduce respecto de Voz directa del cliente, acciones evitadas, riesgos, cuantif i-
cacin de la mejora (satisf accin del cliente, plazos, costes, ingresos), indicadores de se-
guimiento a su implantacin, acciones preliminares a la implantacin, apalancamiento de
la mejora de ef iciencia en cada regin, impacto en la organizacin, constitucin de grupo
de trabajo temporal.
139
los grupos de trabajo que se encargaran , en definitiva, de ejecutar la im-
plantacin en la segunda fase, que dur 13 meses.
La implantacin del proceso rediseado modific el contenido de las
relaciones que se mantenan con los contratistas , suministradores e ins-
taladores y, consecuentemente, se tuvo que realizar un importante es-
fuerzo de comunicacin y trabajo conjunto que se materializ en 70 se-
siones de formacin con contratistas de obra menor y el establecimiento
de 25 acuerdos con asociaciones de instaladores a los que se adscribieron
400 instaladores.
Consolidacin de la implantacin (8 meses). Tras la implantacin de la
reingeniera de Nuevos Suministros se considera necesario realizar un
diagnstico para conocer en qu medida haban tenido continuidad las
mejoras implantadas , habida cuenta de que ya haba pasado un tiempo
razonable desde que se implantara el nuevo proceso, especialmente, en
las UT's piloto. Realizado el diagnstico se definieron programas de
trabajo especficos para aquellas UT's en las que se haban producido
desviaciones del proceso standar rediseado.
Mejora Continua. En paralelo a la etapa de consolidacin se comen-
z a lanzar un Plan de Mejora Continua con el objetivo de mantener
las mejoras implantadas y poder incorporar nuevas mejoras al pro-
ceso. Para ello, se eligieron los subprocesos de Medida e Informe y
Obraya que stos implicaban muchos recursos , ponan a la empresa
en contacto con los clientes y se haba observado en ellos cierto po-
tencial de mejora.
5.5.2.4. Resultados
Los principales resultados cuantitativos del Proyecto de Reingeniera de
Nuevos Suministros quedan reflejados en la siguiente tabla. En ella, se
puede observar que se produce un descenso de plantilla empleada en el pro-
ceso de 472 personas equivalentes a tiempo completo (34,6 por ciento del to-
tal de la plantilla). Adems se ha producido una reduccin de costes impor-
tante en conceptos como: coste medio del informe (42 por ciento); coste
medio de la obra (63 por ciento); o, coste medio del contrato (39 por ciento).
El ahorro anual que para Iberdrola ha supuesto la reduccin de costes deri-
vada de la reingeniera es de cerca de 17 mill. /euros.
Adems de la reduccin de costes , la reingeniera ha generado otro tipo de
outputs en el proceso de Nuevos Suministros . De un lado, se ha mejorado no-
tablemente en el cumplimiento de los requisitos vlidos identificados a travs
140
-._Ln A 1-- -:li 'I -gi l, I 111 1111 91 I ;j. '1 :;l I' -t
de La Voz del Cliente. El ndice de satisf accin global del cliente pasa de
6,81/10a7,1/10. En este orden de cosas, se producen mejorasen cumplimiento
de plazos -p. ej.: plazos de instalacin (100 por ciento), elaboracin de in-
f ormes para los clientes en plazo (del 75 por ciento pasa a 85 por ciento)- o se-
guridad de las instalaciones de los clientes (que pasa del 30 al 90 por ciento).
Tabla S.S. Principales indicadores del proyecto de Nuevos Suministros
P rincipales indicadores
Valor
inicial
Valor
final
Plantilla 1.364 908
Trabajos de instalacin fuera de plazo 40% 0%
Inf orm esf uerade plazo 22% 15%
ndice de satisf accindel cliente 6, 81/10 7, 1/10
Seguridad de las instalaciones del cliente 30% 90%
c n
De otro, se ha producido una importante mejora en la productividad del
personal: en la realizacin de inf ormes (115 por ciento); en la gestin de
obras (243 por ciento) o, en la realizacin de contratos (113 por ciento).
Asimismo, este proyecto ha generado resultados de carcter ms cuali-
tativo. Nos estamos ref iriendo a la cultura del personal que presta sus
servicios en el proceso, ahora mucho ms orientado hacia el cliente y el tra-
bajo en equipo, y a la cultura de los colaboradores -proveedores e insta-
ladores-, que estn ms comprometidos con la compaa.
5.5.3. Proyecto de rei ngeni era
de la Admi ni straci n
Dentro del conjunto de actuaciones iniciadas en 1994 al amparo del PGT a
comienzos de 1995, existe ya un diagnstico ref erente a la situacin que atra-
vesaban los procesos de administracin y un esbozo de las acciones de me-
jora que se deberan acometer en el corto plazo, as como una propuesta de
actuaciones para implantar la reingeniera del Macroproceso de Admi-
nistracin.
En este contexto, la reingeniera de la administracin se plantea con la
idea de establecer un Modelo de Administracin que permita optimizar los
procesos administrativos, en especial, los dos siguientes: procesar.hechos
econmicos y preparar informacin econmico financiera, de tal manera
que se reduzcan los recursos empleados en los mismos, as como los costes
en los que incurre la compaa.
- 141
5.5.3.1. Situacinde p artida
La situacin previa a la implantacin del Proyecto de reingeniera en la
Administracin se caracteriza por los siguientes hechos:
Exista demasiada gente en el proceso administrativo . En 1996 haba
579 personas que, de alguna manera, intervenan en el proceso admi-
nistrativo con una dedicacin equivalente a tiempo completo de
282 personas . La dedicacin de tantas personas a tiempo parcial a ac-
tividades administrativas esconda gran cantidad de subactividad e
ineficiencia.
Se trata de una funcin descentralizada. Existan 50 puntos de pago
y cobro por caja (pagos al personal por gastos de viaje, representa-
cin, anticipos, etc.) en la geografa de Iberdrola ; 4 puntos de entra-
da de facturas; un centro de administracin por cada unidad de
negocio (centrales trmicas, combustibles , ingeniera, cuencas hi-
drogrficas , recursos humanos, zonas geogrficas de distribu-
cin, etc). Este hecho contribua a que las operaciones no siempre se
realizaran de una forma simple y uniforme . Asimismo, algunas de las
labores del proceso preparar informacin econmico financiera se
venan realizando en puntos de la organizacin distintos de las sec-
ciones administrativas.
Dependa jerrquicamente de las unidades de negocio. De cada unidad
de negocio dependa una unidad de administracin. Sin embargo, la
unidad de administracin debe ser independiente de las unidades de
gestin puesto que, en caso contrario, cabe la posibilidad de manipu-
lacin de la informacin econmico -financiera -cuando no el frau-
de- por parte del gestor que, en definitiva, es el superior jerrquico de
las personas que se dedican a administracin y el cual va a ser evalua-
do por los resultados econmicos obtenidos. De esta dependencia je-
rrquica diferenciada de la funcin se deriva, tambin, la inexistencia
de una poltica clara de competencias y la convivencia de distintas nor-
mas y procedimientos en las diferentes reas de negocio.
Mentalidad controladora en la funcin. La mentalidad de las personas
que hacan administracin era claramente de fiscalizacin , cuando lo
deseable era realizar un cambio de mentalidad hacia una mentalidad de
servicio al cliente (bsicamente interno).
No es una competencia central de la compaa. Puesto que la actividad
administrativa no es una competencia central y distintiva de la com-
paa, no parece lgico que suponga un sobrecoste y, consiguiente-
mente, debe hacerse eficientemente.
142
i
5.5.3.2. Ob jetivosp erseguidos
La Direccin del rea de Economa y Finanzas se plantea acometer las ac-
tuaciones incluidas en el Proyecto de Definicin del Modelo de Adminis-
tracin con los siguientes objetivos:
Conocer con un mayor nivel de detalle el desarrollo de los procesos,
tareas y actividades que configuraban el Macroproceso de Ad-
ministracin.
- Definir un nuevo Modelo de Administracin capaz de:
Optimizar el desarrollo de los procesos administrativos en trminos
de costes y plazos. .
Asignar las funciones de acuerdo con la aportacin de valor aa-
dido en cada actividad por las diferentes unidades.
Establecer los rganos de coordinacin y comunicacin adecuados.
- Redisear los flujos de los procesos existentes , al objeto de que sirvan
como base para las acciones de reingeniera posteriores.
- Generar un Centro de Servicios Compartidos.
5.5.3.3. Im p lantacin
Hecho el primer diagnstico de la situacin en la corporacin , los consul-
tores que colaboraban con la compaa transmitieron a la Direccin la idea
de que haba grandes oportunidades de mejorar los procesos de administra-
cin y de que exista un importante margen para la reduccin de costes y me-
jorar la calidad del servicio si se realizara la reingeniera de los procesos de
Administracin. A la decisin de acometer la reingeniera de los procesos
de Administracin contribuyen , bsicamente, dos hechos : de un lado, la con-
firmacin de que existan un gran nmero de operaciones de administracin
susceptibles de ser automatizadas y, de otro , la constatacin de que la ci-
tada funcin estaba absolutamente sobredimensionada de personal.
Considrese que como fruto de los estudios realizados se estima que el tra-
bajo que estaban desempeando 282 personas equivalentes a tiempo com-
pleto podra ser desempeado por 120 con la misma dedicacin.
Adoptada la decisin se constituy un equipo multidisciplinar formado
por el directivo responsable de la funcin, que se libera con objeto de dise-
ar e implantar este proyecto , una persona de auditora interna , un recin in-
gresado en la compaa, una becaria y tres consultores de Arthur Andersen
cq
143
-que contaban con la conf ianza de los responsables del proyecto como pro-
ducto de anteriores colaboraciones con Iberdrola- que aportaban f uerza de
trabajo cualif icada, ya que la metodologa utilizada f ue la desarrollada
por GETRA.
Podramos decir que las f ases seguidas en la implantacin de la reinge-
niera f ueron cuatro; a saber:
Anli si s de los Estableci mi ento del ~ Redi se o de los
procesos ex i stentes Modelo de Admn. L_procesos soporte
Plan acci n
1
Fuente: Iberdrola/ArthurAndersen (1996), Modelo de Administracin. Inf orme f inal, p. 6.
Figura 5.9. Fases seguidas en la reingeniera de Administracin.
El anlisis de los procesos existentes relacionados con el proceso regis-
trar hechos econmicos se realiz tirando hacia atrs desde el balance y la
cuenta de resultados a la vez que f ormulando sistemticamente la pregunta
Cmo se registran en Iberdrola (p. ej.: las ventas, las compras de ener-
ga, etc.)? Como sealaba el responsable del proyecto, "f uimos recorriendo
todo el balance y la cuenta de resultados, epgraf e por epgraf e, y descu-
briendo cules eran los procedimientos por los cuales al f inal la inf ormacin
contable haba acabado en esos epgraf es".
Como conclusin de este trabajo, se elabor un mapa que relacionaba los
58 grupos de hechos econmicos identif icados con los procesos adminis-
trativos asociados a los mismos. Posteriormente, se priorizaron los hechos
econmicos en f uncin de tres f actores (impacto del hecho econmico en los
estados f inancieros, nmero de secciones intervinientes y volumen de apun-
tes, y grado de automatizacin) en orden a determinar cul era su impor-
tancia en el proceso de administracin. Finalmente, se seleccionaron para su
anlisis en detalle 38 procesos y se procedi a realizar un estudio minucio-
so del f lujo operativo de trabajo administrativo derivado de ellos. En este es-
tudio se pusieron en evidencia distintos aspectos susceptibles de ser mejo-
rados, como se puede observar en la Tabla 5.6.
Tabla 5.6. Aspectos a mejorar en relacin con los procesos analizados
P rocesos analizados Aspectossusceptibles de ser mejorados
Facturacin y cobro Registro de documentos bancarios de cobro y su
de energa conciliacin
Administracin Alto volumen de recursos humanos involucrados
de f acturas
144
ter-
Tabla 5.6. Aspectos a mejorar en relacin con los procesos analizados
(continuacin)
P rocesos analizados Aspectos susceptibles de ser mejorados
Excesivo n. de centros administrativos para el
tratamiento de f acturas
Aplicacin de circuitos muy f orzados para pro-
veedores no habituales
Ex cesi v o mov i mi ento de papel
Gran n. de documentos no remitidos a archivos
corporativos de la Sociedad
Tributacin Clculo de deduccin por inversin (IS) realizado
con mtodos poco automatizados
Liquidacin y registro de los tributos locales (IBI
y IAE) realizado sin herramientas adecuadas pa-
ra la gestin
Prestaci n de serv i ci os Procesos complejos y tendentes a di lui r la res-
ponsabi li dad sobre su resultado
Gestin del cobro def iciente por f alta de def ini-
cin clara de responsabilidades
Inexistencia de sistema corporativo que de so-
porte a la gestin integral de la f acturacin y al
cobro de los servicios
Gestin del inmovilizado Falta de integracin entre la realidad f sica y la
realidad econmica de parte de los activos de
la sociedad
La gestin de los proyectos de inversin en las
instalaciones de Generacin y las de la Dis-
tribucin de Alta Tensin no est integrada en un
sistema corporativo
Las actividades de gastos de personal propio de-
dicados a tareas de construccin de instalaciones
se calculan a travs de procedimientos subjetivos
o a travs de herramientas no corporativas
En general, no se registran los retiros asociados a
la inversin
Recursos humanos Contabilizacin de la nmina mejorable en lo re-
f erente a la integracin y desglose
Algunos conceptos relacionados con el personal
no se recogen a travs del sistema de nmina
Los servicios mdicos y la gestin de otros gastos
sociales se registran a travs de un circuito ad-
ministrativo que se separa de la normativa gene-
ral sobre administracin de f acturas
145
Tabla 5.6. Aspectos a mejorar en relacin con los procesos analizados
(continuacin)
P rocesos analizados Aspectos susceptibles de ser mejorados
La liquidacin de gastos de viajes y dietas se
realiza por procedimientos diversos
Financiacin y tesorera La integracin de los sistemas de cobro, pago y
conciliacin bancaria se encuentra escasamente
automatizada
Existe un volumen importante de operaciones
que se registran de f orma errnea, requiriendo
una posterior conciliacin manual
El sistema de pagos a proveedores, por antiguo,
presenta dif icultades para integrar nuevas f un-
cionalidades
Existen gran nmero de pagos por Caja relacio-
nados con los gastos de viaje del personal
El proceso preparar informacin econmico financieraresultaba mucho
ms complejo de abordar puesto que en l intervenan muchas personas que,
a demanda de cualquier gestor de la organizacin -y, por tanto, respon-
diendo a una necesidad en cierta medida subjetiva-, desarrollaban activi-
dades asociadas a este proceso y preparaban todo tipo de inf ormes con una
periodicidad, contenido y extensin muy variados.
En este estado de cosas se decidi realizar una encuesta al objeto de de-
terminar la situacin del proceso. La citada encuesta se pas a un total de
83 directivos de las dif erentes unidades de la organizacin obteniendo un 62
por ciento de respuestas vlidas. Como producto de este trabajo se estable-
cieron para cada uno de los procesos detectados: el objeto, las reas inter-
vinientes en el mismo, la relacin con otros procesos, la descripcin del mis-
mo, su representacin grf ica y los aspectos susceptibles de mejora
detectados. Entre stos se podran citar los siguientes:
La inf ormacin existente es de carcter descriptivo. Es prcticamente
inexistente la inf ormacin como herramienta para la toma de decisio-
nes de gestin.
Existencia de cierta f alta de control sobre las imputaciones recibidas
por cada responsable de presupuesto.
Coexistencia de sistemas de inf ormacin paralelos al corporativo.
El sistema corporativo no satisf ace suf icientemente las necesidades de
los distintos usuarios.
146
Existencia de un alto nmero de personas dedicadas a la elaboracin
de inf ormacin.
Completado el diagnstico de la situacin se pasa a ref lexionar sobre cul
debera ser el Modelo de Administracin que debera tener Iberdrola. Este
modelo establece: cules deberan de ser los sistemas de inf ormacin que iba
a precisar la administracin; qu tipo de organizacin se establecera; cules
seran los recursos humanos con los que iba a contar; y que tipo de proce-
dimientos se desarrollaran en la f uncin.
Sistemas de informacin. Se distinguen los sistemas de inf ormacin que
mantienen el registro de los hechos econmicos de aquellos sistemas que dan
soporte a la operativa administrativa. El primero es una base de datos que al-
macena y pone a disposicin de los usuarios, en f uncin del nivel de auto-
rizacin dado, la inf ormacin econmica. Los segundos, en la mayora de los
casos, son sistemas de gestin de procesos independientes del administrati-
vo, pero que a su vez soportan la operativa administrativa.
Organizacin. En lo ref erente a la organizacin de la Administracin se
tienen en consideracin cuatro criterios; a saber: la orientacin al negocio de
las tareas administrativas descentralizadas; la independencia de la adminis-
tracin respecto de las unidades de negocio a las que prestan servicios; en-
f oque cliente interno-proveedor a sus actividades; y, dimensionamiento
adecuado.
Recursos humanos. En lo concerniente a los recursos humanos se plan-
tean las siguientes directrices. De un lado, garantizar la prof esionalidad del
personal adscrito a la f uncin f ijndose unos conocimientos mnimos de-
mostrables que debe poseer cualquier persona que trabaje en la f uncin (con-
tabilidad general, contabilidad analtica/presupuestaria especf ica de
Iberdrola; sistemas de inf ormacin soporte de los procesos administrativos
de la compaa; y, procedimiento administrativo de Iberdrola). De otro, plan-
tear la dependencia jerrquica directa del personal de Administracin de
Direccin de rea con autonoma respecto de las unidades operativas del ne-
gocio. Asimismo, se def ine el perf il de los distintos puestos administrativos
con el f in de conseguir la calidad y f iabilidad del dato en el origen (en lo re-
f erente a registros de los hechos econmicos) limitando as los controles
a posteriori. Finalmente, se plantea la reduccin del personal en el nivel que
posibilite la ef iciencia de los procesos.
Procedimientos a desarrollar. Resumiendo, se podra decir que la ope-
rativa que se va a desarrollar dentro de los procesos a los que dar soporte
el Modelo se desarrollar de acuerdo a cuatro principios: garanta de re-
gistro de las operaciones bsicas; orientacin al negocio; simplif icacin y
- 147
uniformidad de las operaciones ; economa de medios (dimensionamiento
adecuado).
El modelo establece las funciones y responsabilidades de los diferentes
organismos intervinientes en los procesos de Administracin. Asimismo, te-
niendo en cuenta la anterior asignacin de funciones y responsabilidades y
el rediseo y automatizacin previstos de los procesos administrativos, se es-
tima que el Modelo de Administracin puede funcionar con 120 personas
equivalentes a tiempo completo distribuidas de la siguiente manera frente al
modelo existente anteriormente:
Tabla 5.7. Personal necesario segn del Modelo de Administracin
rea Personal (etc.) antes
de la reingeniera
Personal (etc.)
en el nuevo modelo
Economa y Finanzas 54 45
Generacin 61 25
Di stri buci n/Comerci al 144 39
reas de Apoyo 23 11
Fuente: Elaborada a partir del informe Iberdrola/Arthur Andersen ( 1996), Modelo de
Administracin . Informe final.
Def inido el Modelo-objetivo, la siguiente f ase del proyecto consisti en
definir nuevos flujos de operaciones que, en adelante, daran cobertura a los
procesos anteriormente citados. Las reas de actividad que fueron objeto de
rediseo fueron las siguientes : administracin de facturas ; tributacin, pres-
tacin de servicios ; gestin de inmovilizado ; control de actividades; recur-
sos humanos ; gestin de cajas; documentos bancarios ; e informacin eco-
nmico-financiera.
Finalmente, definido el Modelo de Administracin objetivo, as como re-
diseados en su conjunto los procesos que dan soporte al mencionado mo-
delo, se elabor un plan de implantacin en el que se contemplan las accio-
nes, tanto en el corto como en el largo plazo, que posibilitarn acceder al
mismo. Este plan de accin elaborado para cada uno de los procesos consi-
derados en el rediseo y distingue las medidas que afectan a los cuatro ele-
mentos clave del modelo; a saber: organizacin , procedimientos, sistemas de
informacin y recursos humanos.
As, entre octubre de 1996 y 1999, ao en el que se culmina la implanta-
cin del SAP, se produce la implantacin del nuevo Modelo de Adminis-
tracin. El anlisis coste-beneficio clarificaba la pertinencia de la decisin de
implantar el nuevo Modelo de Administracin. Este queda reflejado en la
Tabla 5.8.
1
148
Tabla 5.8. Relacin coste-benef icio del proyecto de reingeniera de la admi-
nistracin (millones de euros)
Concepto 1996 1997 1998 Total 1999 y 55.
BENEFICIOS
Menores
necesi dades
de personal 0 3, 83 7, 4 11, 24 7, 4
Ah orros
f i nanci eros 0 0, 6 0, 6 1, 2 0, 6
Total benef i ci os 0 4, 43 8 12, 44 8
COSTES
Personal propi o 0, 13 0, 09 0, 09 0, 31 0
Consultoras 0, 3 0 0 0, 3 0
Desarrollos
i nf ormti cos 0, 38 0, 6 0, 18 1, 62 0
Total costes 0, 81 0, 69 0, 27 2, 23 0
Benef i ci o-coste (0, 81) 3, 74 7, 73 10, 21 8
Fuen te: Iberdrola/Arth ur Andersen (1996) , Modelo de Admi ni straci n. Inf orme f i nal,
p. 67.
Asimismo, cabe sealar que para la implantacin del modelo se cont con
la colaboracin de una consultora con experiencia en la gestin del cambio
participada por Iberdrola, cuyo coste no se consider excesivo, y que apor-
tara credibilidad y autoridad al trabajo que se vena desarrollando por el gru-
po constituido para desarrollar este proyecto. La gestin del cambio f ue ne-
cesaria, puesto que la reingeniera ef ectuada sobre los procesos de
administracin atacaba de plano a distintos asuntos sensibles para los em-
pleados de la compaa. De un lado, supona la desaparicin de muchos
puestos de trabajo, con el agravante de que la mayora de stos estaban
subordinados en el modelo anterior a las Direcciones de las distintas unida-
des de la compaa, hecho que supona la merma de su poder (reduccin de
la plantilla de su unidad y desaparicin de personal dedicado a preparar in-
f ormes y documentacin econmico-f inanciera). De otro, desaparecieron las
cajas descentralizadas (44 cajas y 6 subcajas) a travs de las que se realiza-
ban pagos y cobros a los empleados -37.000 pagos y 2.300 cobros apro-
ximadamente al ao-. Este hecho, aunque gener una mayor transparencia
en el sistema de pagos y cobros y elimin algunas prcticas irregulares que
se venan dando, gener importantes resistencias entre las personas que da-
ban el servicio y entre quienes lo demandaban.
c n
- 149
5.5.3.4. Resultadosde lareingeniera
en Admi ni straci n
Los principales resultados derivados de la reingeniera de los procesos ad-
ministrativos son los siguientes:
a) Se produce una importante reduccin en los costes de los servicios de
administracin (vase Tabla 5.8. Relacin coste-beneficio del proyecto
de reingeniera de la administracin). Adems, el ahorro econmico
generado por este proyecto es de aproximadamente 8 millones de eu-
ros para cada uno de los siguientes aos.
b) Se produce una notable mejora de la calidad en los procesos de ad-
ministracin. Buena prueba de ello son los cuatro ltimos indicadores
de la Tabla 5.9. Como seala el responsable del proyecto: "Cuando re-
duces personas que realizaban tareas de bajo valor aadido automati-
zando los procesos administrativos, no slo reduces costes, sino me-
joras la calidad porque ahorras errores, acortas plazos, etc. Y esto,
indudablemente, lo conseguimos".
c) Otro de los resultados, no buscados inicialmente, f ue el transmitir,
primero a los empleados implicados y despus al resto de la compaa,
la vocacin de servicio de la organizacin administrativa. A la postre,
se ha producido un cambio de mentalidad entre el personal que trabaja
en la f uncin. Asimismo, ha calado tambin la idea de que la
Administracin se ha constituido en un Centro de Servicios Com-
partido, que era otra de los objetivos que se perseguan a la iniciacin
de este proyecto.
d) Se ha ganado mucho en productividad. Como producto de la reinge-
niera y de la realizacin de un trabajo de medicin de la calidad a tra-
vs de indicadores, se ha podido comprobar que las mejoras en la pro-
ductividad han sido notables. A este hecho ha contribuido el ef ecto
demostracin. Cuando los empleados han observado que la subacti-
vdad estaba siendo detectada y eliminada han comenzado a rendir a
un mayor nivel.
Tabla 5.9. Principales resultados del proyecto de Administracin
P rincipales indicadores
Valor Valor
inicial final
Plantilla (equivalentes a tiempo completo) 282 120
Coste apunte 74,47% (euros) 44,38 (euros)
Apuntes contables provisionales 4,27% 1 %
150
Tabla 5.9. Principales resultados del proyecto de Administracin
(continuacin)
Valor Valor
P rincipales indicadores
inicial final
Tiem p o de registro de hechoseconm icos 22 das 7 das
Facturas automatizadas 0% 80%
Plazosde ejecucinde f acturas 35 das 4 das
5.6. RESULTADOS DE LA REINGENIERA
EN IBERDROLA
En este apartado valoraremos y discutiremos los principales resultados que,
a nuestro juicio, se han derivado de la implantacin de la reingeniera en
Iberdrola.
c n
11Reducci n de planti lla
La reduccin de plantilla ha sido uno de los efectos ms visibles de la reinge-
niera en Iberdrola. De hecho, como podemos observar en la Figura 5.10, la
plantilla se ha reducido en un 25 por ciento aproximadamente en cinco aos,
pasando de 13.581 personas a finales de 1994 a 10.106 al terminar 1999.
Adems, en la misma figura podemos observar que los resultados
de reduccin de plantillas generados han superado sensiblemente a las
estimaciones que haba realizado inicialmente la compaa , hecho ste
que favorece, sin lugar a dudas, el xito econmico del Plan Global de
Transformacin.
Si bien la reduccin de plantilla es importante, sta no ha resultado con-
vulsiva ni ha generado conflictos organizacionales de especial importancia.
Consideramos que ello es debido , especialmente, a los siguientes hechos:
a) Tratarse de una empresa oligopolista en situacin de beneficios y, por
tanto, no lastrada por los resultados.
b) Alta edad media de la plantilla (prxima a los 50 aos) que ha f a-
vorecido un f uerte impacto de los procesos de prejubilacin y ju-
bilaciones anticipadas. stos, a su vez, han estado propiciados
por unas ventajosas condiciones econmicas pactadas con la
compaa.
c) Largo periodo de maduracin del Plan de Reingeniera de Procesos,
puesto que ste se comienza a gestar en 1994 y, bsicamente, se,cul-
- 151
mina en el 2000. Este periodo de tiempo (no inf erior a 6 aos) ha
permitido la adecuacin no traumtica entre las necesidades de per-
sonal de acuerdo con la organizacin-objetivo y la disponibilidad de
ef ectivos.
d) Comunicacin clara del proyecto a los representantes de los traba-
jadores desde el inicio de del mismo y posterior negociacin de las
bases que permitiran su implantacin, especialmente, a travs de la
f irma del convenio extraestatutario de 1996 con vigencia cuatrianual
-1996-2000-. Hay que tener en consideracin que Iberdrola tiene
el 70 por ciento de la plantilla sindicada y que, por dif erentes motivos
histricos 9, el papel de los sindicatos en la gestin de la compaa ha
sido relativamente importante. Es por ello por lo que a la hora de
plantear cualquier proyecto que tenga impacto sobre los recursos hu-
manos haya que contar con esta realidad. Por tanto, la clarif icacin de
los objetivos y procedimientos del Plan Global de Transf ormacin
ante los representantes de los trabajadores ha resultado un elemento
f avorecedor de la implantacin de la reingeniera, si bien, la plurali-
dad sindical, la coexistencia de dif erentes niveles de actuacin de las
organizaciones sindicales, y la f alta de homogeneidad en las distintas
normas que regulan la relacin laboral de la compaa (en f uncin de
la empresa de origen) han ralentizado el proceso de implantacin en
dif erentes ocasiones.
e) Bsqueda de soluciones personalizadas a las personas excedentes de
los procesos reingenierizados.
f) Colaboracin de los cuadros en la comunicacin e implantacin del
proyecto. Una de las bases de esta colaboracin ha sido la comuni-
cacin interna. Gracias al esf uerzo de comunicacin desarrollado,
principalmente por los cuadros, el personal ha entendido la necesi-
dad de realizar la reingeniera. Esto ha sido especialmente cierto
cuando los cambios tecnolgicos propiciaban la posibilidad de
desarrollar las actividades de una manera mucho ms ef iciente. De
otro lado, la superacin de un sinf n de problemas organizativos y
de gestin de personas que se han desatado en la f ase de implanta-
cin de la reingeniera ha sido bsicamente un xito imputable a
ellos.
9 Bsicamente podramos citar los dos grandes precedentes: de un lado, los problemas
generados a raz del conf licto desatado en torno a la central nuclear de Lemniz -en el ca-
so de Iberduero- y, de otro, un cierto intento de amarillismo que se produce en una deter-
minada poca en Hidroelctrica.
152 -
Plantilla
16.000
14.00013
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
8
12,561 123
12232 12078
118 13 11622
^ r80
n 7068 9 ^
11240
106
Plantilla real
Prev i si n i ni ci al
1994 1995 1996 1997 1998 1999 Anos
Fuente: Elaboracin propia a partir de datos f acilitados por Iberdrola.
Figura 5. 10. Evolucin de la plantilla en Iberdrola (1994-1999).
2) Ef i ci enci a
La ef iciencia, que desde un comienzo f ue considerada piedra angular del
PGT, ha venido dada, adems de por la reduccin de costes derivada por la
disminucin de la plantilla, por dos importantes elementos; a saber:
a) la mejora de la productividad de los empleados que, a su vez, deriva
de cuatro principales f uentes:
i) el trabajar en puestos de trabajo rediseados estando cualif icados
para el ptimo desarrollo de sus f unciones;
ii) la automatizacin de varias de las tareas que se desarrollan en di-
f erentes procesos;
ii) las mejoras derivadas de la participacin de los trabajadores en
grupos de mejora continua que han permitido seguir trabajando
-y mejorando- varios de los indicadores establecidos para
medir la ef iciencia de cada proceso; y
iv) el "ef ecto demostracin" o, dicho de otra manera, cuando deter-
minados procesos han pasado la reingeniera, una buena parte
del personal que est dedicado a otras ocupaciones dentro de la so-
ciedad ha optado por mejorar su ef iciencia en previsin de posibles
reestructuraciones que les podran af ectar ms negativamente.
[n
- 153
b) La reduccin de las actividades subcontratadas que, en muchos casos,
pasan a ser realizadas por trabajadores excedentes de los procesos suje-
tos a reingeniera por estar pendientes de asignacin definitiva a nuevo
puesto de trabajo o quedar su tiempo de trabajo parcialmente liberado.
Adems de las mejoras de eficiencia , resultan palpables las mejoras en la
calidad de muchas de las actividades desarrolladas, especialmente, en los pro-
yectos de Nuevos Suministros y Administracin (vanse Tablas 5.5 y 5.9).
31Formaci n y conteni dos de los empleos
La reingeniera ha generado la aparicin de grandes necesidades de f orma-
cin derivadas del rediseo de los puestos de trabajo.
Desde el punto de vista de gestin empresarial, la reingeniera ha gene-
rado unos costes de f ormacin importantsimos, adems de la necesidad de
desarrollar las estructuras ya existentes en la compaa y de subcontratar par-
cialmente sta para poder hacer f rente a los proyectos. As, por ejemplo, el
esf uerzo que ha supuesto la f ormacin queda ref lejado en la
Tabla 5.10.
Tabla 5.10. Impacto de la formacin en la reingeniera
Proyec to Proyec to
meta nuevos suministros
Coste
(% sobre el total
del coste del proyec to) 9,7
Pri nci pales conteni dos Operaci n Intro. Al Proyecto
Manteni mi ento de Rei nteni era
Electrni ca Intro. a NNSS
Inf ormtica Nuev a Gesti n
Seguridad e Higiene de NNSS
Medi o Ambi ente Veri f i caci n, Medi da
y E n g a n c he
Vi si n General
sistema gestin
de i nf ormes/obras
Proceso rpi do
implantado Aramis
Gesti n i ntegral de
Solicitudes Baja
Tensi n
154
1
Tabla 5.10. Impacto de la formacin en la reingeniera (continuacin)
Proyecto
me t a
P royecto
nuevos suministros
N. Horas 145.000 27.773
N. Cursos 669 307
Person al afec tado Todos
Fuente: Elaborado a partir de los datos f acilitados por Iberdrola.
Tod os
Los costes de la f ormacin respecto de los costes totales del proyecto han
sido muy grandes, especialmente, en el caso META en el que han supuesto
casi el 10 por ciento del total del proyecto. Considrese que el personal im-
plicado en la f ormacin ha sido el conjunto de la plantilla que operaba en los
procesos reingenierizados.
As tambin, los contenidos de la f ormacin resultan f orzosamente muy
amplios puesto que, en trminos generales, exista la necesidad de que los
trabajadores pasasen de ser especialistas a ser ms polivalentes y poder as
ocupar puestos con unos contenidos ms amplios. Esto es especialmente
cierto en el caso de META y Nuevos Suministros.
Adems de ello, la f ormacin ha supuesto un importante esf uerzo orga-
nizativo puesto que el trabajo tena que seguir saliendo al tiempo que se im-
parta. Considrense las dif icultades de organizacin derivadas de este hecho
cuando, por ejemplo, en 1998 se dedica el 7,5 por ciento del tiempo de tra-
bajo de los trabajadores del Proyecto META a f ormacin, manteniendo a ple-
no f uncionamiento las centrales elctricas y coincidiendo con la transicin
derivada de la reingeniera.
La f ormacin masiva ha supuesto la aparicin de nuevas oportunidades pa-
ra la recualif icacin y, consiguientemente, para mejorar la categora prof esio-
nal y la remuneracin recibida. Tanto la f ormacin como la promocin de los
trabajadores no directivos estn reguladas por normas internas aceptadas y vi-
giladas por las centrales sindicales desde las subcomisiones creadas al ef ecto.
Sin embargo, ste es un campo respecto al que los directivos de la empresa
se muestran ms crticos. Aunque cerca de la mitad de stos consideran que
la empresa of rece oportunidades de f ormacin y capacitacin a los emplea-
dos, existe un prof undo malestar con los procedimientos de promocin.
Solamente cerca de un 20 por ciento de los mismos los consideran justos.
4) Prcticas de Direccin y Gestin de RR. HH.
Las prcticas en el rea de RR.HH. han evolucionado mucho con este
proyecto dentro de la compaa. Existe la sensacin de que, aun contando
155
con un importante staff de RR . HH. antes de iniciarse el PGT, slo se ges-
tionaban de manera efectiva las relaciones laborales y la administracin del
personal o, dicho de otra manera , los aspectos jurdico-laborales de la fun-
cin de recursos humanos. En cierta medida , esta situacin resulta lgica,
puesto que como producto de la fusin se tuvieron que homologar las
condiciones laborales de los trabajadores provenientes de las dos empresas,
y este proceso de homologacin no se cierra definitivamente hasta finales
de los aos noventa.
Desde el inicio del proyecto algunos consultores insistieron en que, una
vez definido el planteamiento estratgico de la compaa, resultara de vital
importancia para el xito del mismo el tratar en paralelo la gestin de los pro-
cesos, la adecuacin del sistema tecnolgico y la gestin de los aspectos hu-
manos.
Recursos
Humanos
Fuen te: Elaboraci n propi a.
Figura 5.11. Planteamiento para abordarla reingeniera.
Es por ello por lo que se consider que en cada proyecto de reingeniera
debera incluirse una persona de RR.HH. para: apoyar la gestin del cam-
bio en el mismo; f avorecer las mejores soluciones para el personal exce-
dente desde el conocimiento de la normativa laboral y del convenio colec-
tivo vigente; gestionar los empleos; inf ormar a los representantes de los
trabajadores; y, actuar como enlace con otros organismos de Iberdrola dis-
tintos al proyecto.
Asimismo, cabe sealar que algunas actuaciones impulsadas desde
RR.HH. al alimn del PGT han resultado determinantes para el xito del pro-
yecto y, adems, son altamente valoradas por, al menos, una parte de los tra-
bajadores (los titulados superiores de la compaa); a saber: la comunicacin
interna, la f ormacin de los trabajadores y la poltica retributiva.
156
Ahora bien, no parece que la compaa, dentro del Plan Global de
Transf ormacin, haya puesto su mayor nf asis en el desarrollo de las ac-
tuaciones de RR.HH.
Se ha podido constatar que, en algunos casos, como en el Proyecto
de Administracin, no se ha recurrido a RR.HH. corporativos para la re-
alizacin de la gestin del cambio, contratando este trabajo a una con-
sultora externa.
En otros casos, como en el Proyecto META, las soluciones que se tenan
que aportar desde RR.HH. corporativos, especialmente en lo ref erente a la
negociacin de una norma nica de retenes que permitiran la sustitucin de
los turnos, ha sido manif iestamente posterior a la necesidad de implantar la
reingeniera, que en su aspecto tcnico ya estaba resuelta. Si bien despus de
la f usin se realiza el primer convenio colectivo de grupo, asuntos como el
que nos ocupa haban ido quedando pendientes de homologacin, y no es
hasta 1998 cuando el problema se resuelve, si bien el proyecto se haba ini-
ciado en 1996.
Muchas de las actuaciones del rea de RR.HH. estn nicamente dise-
adas para el personal directivo (Plan de desarrollo directivo, Diagnstico de
clima, Evaluacin del desempeo, Evaluacin de objetivos), y se han lan-
zado, especialmente, durante los ltimos aos del proyecto.
Algunas de las actuaciones dentro del rea de RR.HH. son muy criticadas
(tanto por la gestin activa como por la ausencia de gestin): por ejemplo, lo
ref erente a promocin y planes de carrera, poltica de integracin y motiva-
cin, organizacin de RR.HH. y participacin en la compaa.
5) Cambi o cultural
Como producto del Proyecto de Transf ormacin Global y, dentro de l, de
los procesos de reingeniera, parece que se estn percibiendo una serie de
cambios en los valores dominantes en la compaa. Al iniciar el Proyecto,
adems de la obsesin por mejorar la ef iciencia, se planteaba el desarro-
llo de una nueva cultura en Iberdrola, donde se persiguen los siguientes
valores:
a) la identif icacin con la corporacin,
b) la mentalidad econmica y preocupacin por los costes (f rente a la
mentalidad tcnica dominante),
c) la orientacin al cliente (ya sea interno o externo),
d) nuevo estilo de direccin (ms integrador y motivador), y
e) la predisposicin al cambio.
cn
- 157
Las medidas propuestas para la realizacin del cambio cultural se agru-
pan en cuatro reas de actuacin 10: desarrollo de directivos, desarrollo de
personal, comunicacin interna, y desarrollo de polticas de personal.
De los datos derivados del Estudio de Opinin de los Empleados reali-
zado en 1999 entre los Directores, Jef es de Unidad, Tcnicos Superiores y
Tcnicos Medios, que engloban un total de 2.760 personas (27,31 por cien-
to de la plantilla) se pueden extraer algunas conclusiones:
a) Un 73 por ciento de los encuestados se identifican con Iberdrola co-
mo Corporacin, siendo un 21 por ciento de las personas que res-
ponden la encuesta neutrales sobre este particular. Slo un 6 por cien-
to de los empleados no se considera identif icado con la compaa.
b) El valor mentalidad econmica y preocupacin por los resultados es
considerado f avorablemente por un 82 por ciento de los encuestados,
siendo un 12 por ciento los neutrales, y un 6 por ciento los que tienen
una opinin crtica con el mismo.
c) En lo ref erente a la orientacin al cliente y a la calidad, un 89 por
ciento de los encuestados tiene una opinin f avorable, un 7 por cien-
to son neutrales, un 4 por ciento considera que es mejorable. ste es un
valor ampliamente aceptado y, parece, que el ms consolidado dentro
de la compaa.
d) El estilo de direccin orientado a las personas es f avorablemente va-
lorado por un 76 por ciento de los encuestados, siendo un 14 por cien-
to neutrales, y un 10 por ciento el conjunto de personas que conside-
ran que este valor es susceptible de mejorar.
e) Un 82 por ciento de los encuestados manif iesta supredisposicin al
cambio, siendo un 13 por ciento neutrales y un 5 por ciento crticos
con este valor.
A estos datos uniremos los derivados de la encuesta realizada a titulados
superiores (800) en 1998 durante la celebracin de los cursos de Cambio
Cultural, con un ndice de respuesta del 53 por ciento para poder prof undi-
zar en estas ref lexiones.
Parece que los encuestados se encuentran, en general, identif icados con
la compaa, habiendo calado hondamente el valor orientacin al cliente
-casi por unanimidad-, y estando en proceso de consolidacin el valor
mentalidad econmica y orientacin a los resultados.
Los encuestados consideran, en general, que realizan esf uerzos por f a-
vorecer el cambio, si bien, reconocen que las principales barreras u obs-
10 Loc. cit., apartado 5 .4.2.3.
158 -
1RT1
tculos al mismo estn en: la falta de desarrollo de la conciencia de cambio,
la ausencia de visin de futuro y la rigidezde los propios directivos en tor-
no al cambio.
Los jef es son bien valorados globalmente -especialmente en el aspec-
to tcnico-, pero se demanda con claridad un mayor impulso en su com-
ponente como gestor de personas.
Se podra af irmar que la valoracin de los encuestados sobre la direccin
de la compaa en los ltimos dos aos es negativa. Parece existir una gran
incertidumbre entre el personal directivo de la compaa y una falta de con-
fianza en la capacidad de direccin de los mximos gestores de la misma.
Parece detectarse una cierta falta de informacin/comunicacin entre la
Alta Direccin y el resto de la compaa.
Se evidencia una peor valoracin de los distintos items cuanto inferior es
el nivel dentro de la organizacin, sin que conozcamos cul es la opinin de
los empleados de los niveles inferiores a Titulado Medio (y ms expuestos
a la reingeniera) que suponen el 72,68 por ciento de la plantilla de Iberdrola.
Es por ello por lo que la valoracin de estas encuestas haya que realizarla con
ciertas reservas , ya que slo refleja el estado de opinin de los trabajadores
de los niveles superiores.
6) Desarrollo del knowhowenreingeniera
Desde el inicio de Proyecto se pens que sera necesario crear una unidad or-
ganizacional que fuera depositaria del know how que iban transfiriendo las
diferentes consultoras y que, a su vez, fuera desarrollando una metodologa
adaptada a cada uno de los diferentes proyectos de reingeniera que se iban
a acometer en la compaa , al tiempo que planificaba , organizaba, colabo-
raba en la implantacin, evaluaba peridicamente, e informaba a la Alta di-
reccin sobre la evolucin del Plan Global de Transformacin.
Llegados a la finalizacin de la experiencia, consideramos que este r-
gano haba desarrollado las competencias suficientes como para poder ges-
tionar procesos de reingeniera en el exterior de la compaa. Es decir,
el PGT ha permitido a Iberdrola capitalizar el know how preciso para el
desarrollo de la reingeniera estando , a la postre, sobradamente capacitados
para trabajar como consultores externos en este campo.
7. CONCLUSIONES
Iberdrola decide implantar la reingeniera de procesos como base de la
transformacin de la compaa para hacer frente a los cambios que se pre-
c n
159
sume van a producirse -y, a la postre, se producen- en su entorno com-
petitivo. Esta decisin es adoptada por la Alta Direccin, que apoya incon-
dicionalmente la reingeniera desde sus inicios, apoyos que se generalizan al
resto de las estructuras de Direccin a medida que comienzan a obtenerse re-
sultados visibles en los primeros proyectos de reingeniera.
La reingeniera, no se hubiera podido implantar ef icientemente si no se
hubiera integrado dentro de un proyecto ms amplio y ambicioso. As, la
reingeniera es la parte del cambio pretendido que af ecta a la operativa de la
compaa: sus procesos esenciales. Este cambio ef ectuado sobre los proce-
sos no hubiera conducido a los resultados deseados si no hubiera estado ali-
neado con la estrategia de la compaa y ensamblado con un cambio en el
sistema de direccin, organizacin, sistema de relaciones laborales, y cultura
de la empresa. Asimismo, la reingeniera ha conllevado la transf ormacin de
los sistemas de inf ormacin que emplea la compaa.
En la prctica, Iberdrola ha dedicado cerca de 6 aos (1994-1999) desde
la concepcin hasta la implantacin del grueso de la reingeniera. Si bien la
teora, f recuentemente, sugiere que la realizacin de cambios radicales ten-
dentes a la reduccin sensible de los costes se debe realizar en breve perio-
do de tiempo, en este caso, la media de los procesos reingenierizados ha
sido prxima a los 2,5 aos. Este hecho, ha tenido dos importantes conse-
cuencias. De un lado, dado el largo periodo en el que se ha desarrollado la
reingeniera, se ha podido hacer un ajuste no traumtico de los excedentes de
personal derivados de los procesos reingenierizados. La continua reduccin
de la plantilla durante estos aos ha estado f avorecida por la existencia de
una plantilla con una edad media relativamente alta y por la negociacin de
unas buenas condiciones para las personas que tenan que abandonar la com-
paa va jubilaciones y prejubilaciones. De otro, dada la complejidad del
proyecto, la compaa se ha visto en la necesidad de crear una unidad orga-
nizativa que velara por el desarrollo y perf eccionamiento de una metodolo-
0
> ga adecuada y que trabajara en la planif icacin coordinacin, implantacin
y evaluacin de los distintos proyectos de reingeniera acometidos. Con to-
do, la participacin de consultoras externas en las diversas f ases del proyecto
ha sido importante, tanto por el nmero de consultoras y trabajos contrata-
o dos como por el importe f acturado a la compaa.
Los resultados de la reingeniera han superado las expectativas iniciales.
El ahorro de costes alcanzado ha sido, en los proyectos analizados, superior
Q al 30 por ciento, estando las previsiones de reduccin de personal superadas
w prcticamente desde el comienzo del proyecto. Asimismo, la reingeniera ha
w condicionado la renovacin de la prctica totalidad de los sistemas de in-
z f ormacin utilizadas anteriormente y una modernizacin importante de los
Ir equipos de la compaa. No existen dudas de que el servicio -interno y ex-
160 -
terno-ofrecido a travs de los procesos reingenierizados ha mejorado no-
tablemente y de que la productividad del personal ha aumentado de manera
clara. La relacin que mantena la compaa con sus proveedores y con los
intermediarios ha cambiado tambin. Ahora estn ms comprometidos con
la compaa. Las subcontrataciones han disminuido; algunos de estos tra-
bajos, ahora se asumen por parte de la plantilla excedente de los procesos de
reingeniera.
Mencin especial merece el esfuerzo en formacin y comunicacin rea-
lizado con el personal que presta sus servicios en los procesos reingenieri-
zados. El tiempo dedicado a estos conceptos se detrae del tiempo de traba-
jo y esto dificulta notablemente la organizacin y operacin diaria de los
procesos . No obstante, ha resultado imprescindible. En trminos generales,
los excedentes se han retirado satisfechos con las condiciones ofrecidas por
la empresa y los trabajadores que continan en la misma estn ms cualifi-
cados e identificados con la compaa, habiendo mejorado , en muchos casos,
su categora profesional y polivalencia . No obstante, la gestin y desarrollo
de los recursos humanos ha sido una consecuencia de la reingeniera en
Iberdrola. A nuestro juicio, el rea de RR . HH. ha desempeado un papel ins-
trumental . Si bien el PGT contemplaba conceptualemente un cambio en la
cultura y en la gestin de las personas , durante los primeros aos de la rein-
geniera los esfuerzos del rea de RR.HH. han estado orientados a gestionar
las relaciones laborales y la administracin de personal y, posteriormente, a
la gestin y desarrollo del personal directivo . Por tanto, la experiencia su-
giere que existe una poltica de RR.HH. para unos (los empleados reinge-
nierizados) y otra para otros (los empleados con cargos directivos).
Finalmente, nos gustara hacer referencia a que la mayora de las barre-
ras que ha tenido la reingeniera han provenido de dentro de la compaa. El
conseguir la colaboracin efectiva de las personas situadas en organizacio-
nes distintas a la que est efectuando la reingeniera de procesos ha resulta-
do el principal problema a superar. Gracias a la fe inquebrantable de los im-
pulsores del proyecto y al apoyo de la Alta Direccin , este problema se ha
podido superar. Asimismo , el xito de la reingeniera se ha basado en el com-
promiso de la cadena de mando con los proyectos , sin el cual stos no hu-
bieran llegado a trmino.
- 161
CAPTULO 6
REINGENIERA Y
CAMBIO
ORGANIZATIVO EN EL
SISTEMA SANITARIO
PBLICO. EL CASO DE
OSAKIDETZA-SERVICIO
VASCO DE SALUD.
Mi kel Olazaran
Eneka Albi zu
Igor Lezami z
S. 1. INTRODUCCIN
En este captulo analizaremos la implantacin de la reingeniera en una or-
ganizacin pblica del mbito sanitario: Osakidetza-Servicio Vasco de
Salud. En primer lugar, consideraremos las particularidades que presenta el
cambio organizativo en el mbito pblico y, ms especf icamente, en el m-
bito sanitario. El apartado segundo se centrar en los cambios en el entorno
y en la respuesta de Osakidetza a dichos cambios: la f ormulacin de un nue-
vo modelo organizativo para el sistema pblico de salud. Aunque suf ri dis-
tintos avatares, que sern estudiados en el apartado segundo, esta respuesta
puede considerarse como muy avanzada en el contexto espaol de los no-
venta. En el apartado tercero abordaremos el papel de la gestin por proce-
sos y sus distintos niveles de implantacin: gestin de procesos, gestin por
procesos y reingeniera de procesos. Finalmente, en los apartados cuarto,
quinto y sexto ilustraremos la implantacin del BPR con el caso del
Laboratorio Clnico Donostia, pionero en Espaa.
Las organizaciones pblicas son estructuras encargadas de la provisin de
bienes pblicos def inidos colectivamente a travs de procesos polticos. En
el mbito occidental, la provisin de bienes y servicios pblicos se desarro-
ll notablemente en las dcadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial a
travs del Estado de bienestar y la extensin de los derechos de ciudadana
(no slo civiles, sino tambin polticos y sociales). Los sistemas pblicos
(salud, educacin, ciencia, inf raestructuras de transporte y comunicacio-
nes, etc.) tuvieron y tienen una importancia crtica en el desarrollo de las so-
ciedades capitalistas occidentales. Estos sistemas generan las condiciones
que hacen posible el desarrollo econmico, ocupndose de la provisin de
bienes colectivos crticos para el f uncionamiento del sistema pero que los ac-
tores individuales (o corporativos) con racionalidad econmica de mercado
no produciran por s mismos por no ser rentables para el individuo'.
El sistema de salud, con su carcter pblico y universal, es uno de los pi-
lares del Estado de bienestar. La salud es def inida por la Organizacin
Mundial de la Salud como "el completo estado de bienestar f sico, psquico
y social, y no slo la ausencia de enf ermedad" 1. El concepto de salud se ha
ido ampliando desde condicionantes de tipo f sico a otros de tipo ambiental
y social, inf luido por cambios en la distribucin de patologas (de enf erme-
dades inf ecciosas a cardiovasculares, cncer, accidentes de trf ico y SIDA),
ste es el problema de la accin colectiva en teora social . Vase, por ejemplo,
Axelrod (1986).
2 Martn Snchez (1996, p. 17).
164
y por cambios en las convicciones sociales 3. Se ha pasado del optimismo
cientfico, esto es, la creencia en que la medicina tena las respuestas a nues-
tros problemas de salud o, por lo menos, estaba a punto de descubrirlas, a
una mayor consciencia de que los principales determinantes de la enferme-
dad son, sobre todo, econmicos y sociales '. Se trata, por tanto, de un con-
cepto de salud ms comunitario y preventivo, que considera aspectos so-
cioeconmicos y socioambientales , adems de los puramente individuales'.
Las organizaciones pblicas presentan importantes diferencias respecto
a las empresas privadas en cuanto a entorno, objetivos, procesos y resulta-
dos, que afectan a la implantacin de nuevos sistemas de gestin como la
gestin de la calidad total (TQM) o la reingeniera de procesos (BPR) 6. El
entorno de las organizaciones pblicas es el proceso poltico , donde distin-
tos grupos de inters compiten en procesos de toma de decisin y asignacin
de recursos caracterizados por el conflicto y la negociacin (o exclusin de
ciertos actores). El conflicto no termina con la toma de decisin, puesto que
los actores perdedores permanecen en el entorno realizando presin y espe-
rando la llegada de coyunturas ms favorables.
Los gestores de las organizaciones pblicas responden ante las autorida-
des polticas por la consecucin de objetivos y el empleo de f ondos pblicos.
Por otro lado, los ciclos polticos (legislaturas) suelen ser cortos, lo que ge-
nera relevos en los gestores nombrados por las autoridades polticas tras pe-
riodos cortos de tiempo'.
El carcter de los objetivos (mltiples, diversos y en ocasiones contra-
dictorios) y procesos de las organizaciones pblicas aade especif icidades y
dificultades en la introduccin de nuevos sistemas de gestin. En general, co-
mo seala Linda Kaboolian, la introduccin de sistemas como el TQMy el
BPR ser ms difcil en condiciones en las que los procesos, las tecnologas
de transformacin y los productos (o resultados) no sean claramente espe-
cificables o sean menos visibles o tangibles'.
Los objetivos pblicos son definidos en procesos colectivos , donde par-
ticipan distintos grupos de presin en procesos ms o menos abiertos de ne-
gociacin. En el mbito de las polticas sanitarias destaca el poder de la pro-
fesin mdica. R. Alford defini una estructura clsica de poder en las
organizaciones sanitarias caracterizada por tres tipos principales de agentes:
Del Llano et al. (2000, p. 18).
Rose (1994).
5 Del Llano et al. (2000).
6
Kaboolian (2000).
Kaboolian (2000, p. 138) menciona una media de 18 meses.
Ibd., pp. 141-142.
165
agentes dominantes (la prof esin mdica), agentes del cambio o racionali-
zadores y agentes excluidos (la comunidad de usuarios) 9. El entramado ins-
titucional existente f avorece a los actores dominantes, que slo necesitan
movilizarse cuando sus intereses son puestos en cuestin. La prof esin
mdica (los productores de los servicios mdicos) sera el actor dominante,
aunque sus intereses pueden ser puestos en cuestin por actores racionali-
zadores a travs de la introduccin de gerentes y sistemas de gestin y con-
trol de costes en los hospitales. Por ltimo, los pacientes y usuarios seran los
intereses excluidos, pero no hay que descartar que estos intereses se puedan
activar.
Completando la idea de Alf ord, puede af irmarse que otros actores, como
el personal de enf ermera y el personal tcnico, estn f recuentemente
subordinados al personal mdico y, por tanto, pueden considerarse como ac-
tores en cierta medida excluidos, aunque en modelos sanitarios alternativos
su importancia podra aumentar considerablemente 10.
La estructura de poder sealada por Alf ord est relacionada con las
ideas sobre salud tradicionalmente dominantes, el llamado "modelo mdi-
co", que puede caracterizarse como individual (y no colectivo), dirigido a la
adecuacin f uncional (y no al bienestar) y curativo (no preventivo) ". Las
causas de las enf ermedades se buscan en los sistemas biolgicos de los in-
dividuos (concepto de patologa) y se llevan a cabo tratamientos y curas di-
rigidas a recuperar la capacidad f uncional de los individuos para el trabajo
(concepto del cuerpo como una "mquina" que puede ser reparada con
medios tcnicos). El modelo mdico tradicional ref uerza la posicin pree-
minente de los prof esionales mdicos y condiciona las polticas de distri-
bucin de recursos en los servicios sanitarios 12.
En el contexto de aumento del gasto pblico sanitario y ref orma del
Estado de bienestar en las dcadas de los ochenta y noventa, las nuevas f or-
mas de gestin llegaron al mbito mdico de la mano de agentes racionali-
zadores (polticas pblicas y equipos gerenciales de los centros). A nuestro
entender, la introduccin de nuevas f ormas de gestin y organizacin se si-
z ta dentro de unas polticas de modernizacin de los servicios sanitarios, re-
0 duccin de costes y aumento de la productividad que redundan, en un primer
momento, en un aumento del control de la actividad mdica y que permiten,
m
>- Alf ord (1975), Ham (1992).
Q
Cockerman (2001, pp. 273-276).
Currer y Stacey (1986).
w '- Esto se ref leja por ejemplo en la concentracin de recursos en hospitales generales y
z de agudos. Modelos de medicina alternativos enf atizaran la importancia de la prevencin
cr y los aspectos psicolgicos y sociales de la salud.
166
en un segundo momento y dependiendo de la existencia de estrategias f a-
vorables a ello, el establecimiento de niveles mayores de autonoma y par-
ticipacin en la gestin y organizacin.
Las nuevas herramientas de gestin generan en un primer momento un
mayor control sobre el personal mdico y, por tanto, reducen su autonoma
(y algunos de los privilegios adquiridos por su posicin de poder en el sis-
tema) II. No es, por tanto, de extraar que diversos estudios hayan sealado
que la implantacin de sistemas de calidad total es vista por los mdicos co-
mo un intento de limitar la autonoma y ref orzar el control gerencial 14. Las
organizaciones sanitarias son organizaciones "politizadas", en el sentido de
que estn compuestas por una gran diversidad de actores, culturas e intere-
ses (personal mdico, especialidades y subespecialidades mdicas, personal
de enf ermera, auxiliares y tcnicos, personal administrativo) II. El carcter
pblico de estas organizaciones implica que mayoritariamente el personal
tiene un estatus f uncionarial y que existen dif icultades para establecer sis-
temas de retribucin o incentivos dependientes del rendimiento. Si a esto se
une la especif icidad del conocimiento cientf ico-tcnico mdico, el carcter
crtico de la salud para las personas, el carcter de bien pblico de la salud,
y la tradicin histrica de medicina paternalista y poder de los prof esionales
mdicos, nos encontramos con un mbito organizativo donde la dif icultad de
llevar a cabo procesos de cambio es presumiblemente muy alta. No es sor-
prendente, por tanto, que la literatura se haya centrado en el anlisis de las
barreras al cambio en este tipo de organizaciones 16. Algunos autores han lle-
gado a af irmar que la implantacin de sistemas organizativos basados en los
procesos tales como el BPR es prcticamente imposible en una organizacin
sanitaria pblica 17.
No obstante, a nuestro entender, el hecho de que las organizaciones sa-
nitarias pblicas estn ms "politizadas" que las empresas o servicios pri-
vados no debe entenderse en un sentido negativo. El hecho de que los di-
versos grupos prof esionales e intereses estn articulados y puedan interactuar
y negociar entre s debe verse como un aspecto positivo que enriquece el
proceso de cambio, sobre todo, si se pretende ir ms all de una mera
13 La hiptesis del control y la descualif icacin (en este caso prdida de autonoma) se
retrotrae a Harry Braverman (1974) y la literatura del labourprocess y ha sido aplicada tam-
bin al estudio de los prof esionales (vase, por ejemplo, Perrolle 1991). En el mbito mdico
vase Kirkpatrick y Martnez Lucio (1995a).
` a Vanse, por ejemplo, Manley (2000) y Yank (1995).
15 Buchanan (1997).
" Vase, por ejemplo, Zabada et al. (1998).
" Osorio Acosta y Paredes Alonso (2001).
racionalizacin y avanzar hacia una organizacin basada en el compromiso
y la participacin 18.
6.2. CAMBIOS EN EL ENTORNO
En este apartado analizaremos los cambios en el entorno que se produjeron
a f inales de los ochenta y comienzos de los noventa, y la respuesta de
Osakidetza a dichos cambios: la f ormulacin de un nuevo modelo organi-
zativo para el sistema pblico de salud de la Comunidad Autnoma del Pas
Vasco (CAPV). El apartado tiene tres partes. En primer lugar, revisaremos
los antecedentes de la ref orma sanitaria vasca, en concreto, la ref orma bri-
tnica y el Inf orme Abril Martorell en Espaa. Posteriormente, estudiaremos
el proceso de def inicin de la nueva estrategia sanitaria vasca (y, en parti-
cular, el modelo organizativo) en los noventa, caracterizado por una f ormu-
lacin radical (apartado 2.2) y una implantacin parcial (apartado 2.3).
Este proceso puede considerarse como muy innovador en el contexto del sis-
tema de salud pblico espaol de los noventa.
6.2. 1. Antecedentes de la ref orma
sani tari a v asca
Con la aprobacin del Estatuto de Autonoma de 1979, la CAPV asumi las
competencias en el desarrollo legislativo y la ejecucin de la legislacin b-
sica del Estado en materia de sanidad interior (art. 18.1). Esta competencia
es compartida con el Estado (art. 149.1.16 de la Constitucin espaola
de 1978) 11. El primer desarrollo legislativo vasco en materia de sanidad f ue
1R Walton (1989) llam la atencin sobre las distintas "potencialidades organizaciona-
les" de las tecnologas de la inf ormacin, que pueden ref orzar un modelo organizativo de
control o ser uns instrumento para un modelo organizativo basado en el compromiso. La dis-
tincin de Zubof f (1988) entre "automatizacin" e "inf ormatizacin" puede interpretarse
tambin en este sentido. Vanse tambin los anlisis sobre perspectivas acerca de las di-
mensiones organizacionales de las tecnologas de la inf ormacin (Pardo, 1992) y sobre la in-
f luencia de f actores socio-organizativos en el diseo de tecnologas, que hacen posibles dis-
tintos tipos de usos (Lahera, 1999).
19 Esto signif ica que el Gobierno central establece la legislacin sanitaria bsica para el
conjunto del Estado, asumiendo las Comunidades Autnomas el desarrollo legislativo y la
ejecucin de esa legislacin bsica. La CAPV tiene asimismo competencia compartida con
el Estado en ordenacin f armacutica (art. 10.15 Estatuto), y ejecutiva en materia de pro-
ductos f armacuticos (art. 18.3 Estatuto), (art. 149.1.16 Constitucin). Por otro lado, la
168 -
la aprobacin de la ley de creacin de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud
(Ley 10/ 1983, de 19 de mayo). Esta Ley crea Osakidetza como organismo
autnomo de la administracin de la CAPV, adscrito al Departamento de
Sanidad del Gobierno Vasco , para la gestin de los servicios sanitarios, y con
el objetivo de buscar la "mxima eficacia y rentabilidad social' 20. No obs-
tante, por avatares polticos, las transferencias de los centros dependientes
del Insalud no se produjeron hasta 1987, al inicio de la legislatura auton-
mica 1987-199121 . Esto supuso un cambio cualitativo de primera magnitud,
puesto que el Gobierno autnomo pas a gestionar una estructura de ms
de 16.000 personas y 11.000 camas (datos de 1984). Por otro lado, el
Departamento de Sanidad, que hasta ese momento estaba compuesto por
unas 50 personas, aument su plantilla a 250 personas . Osakidetza cuenta
hoy en da con una plantilla superior a las 22.000 personas , entre personal
mdico, de enfermera, no sanitario y de administracin general 22.
Podemos definir la situacin inicial de Osakidetza como la de una orga-
nizacin pblica clsica . El Gobierno aprobaba su presupuesto , e interna-
mente se haca una asignacin de recursos, bsicamente en funcin del gas-
to histrico, con un posterior control de gasto. No exista un presupuesto de
ingresos , sino nicamente de gastos . El Departamento de Sanidad canaliza-
ba, pero no acordaba con el Departamento de Hacienda , el presupuesto de
Osakidetza . Era la propia Osakidetza quien negociaba el presupuesto.
A pesar de ser un organismo adscrito al Departamento de Sanidad , en la prc-
tica Osakidetza negociaba sus presupuestos directamente con Hacienda, por
lo que el Departamento de Sanidad quedaba relegado a un papel muy secun-
dario. Osakidetza gestionaba alrededor del 95 por ciento del presupuesto sa-
nitario, mientras que el Departamento se ocupaba del restante 5 por ciento.
"[El modelo organizativo] era totalmente anmalo porque tena la
cabeza muy pequea y un cuerpo muy grande. El Departamento era
ms un rgano de apoyo a Osakidetza que viceversa. El Departa-
mento tena la facultad reglamentaria de emitir decretos, pero los
CAPV tiene competencia sobre el desarrollo legislativo y ejecucin en materia de Seguridad
Social (art. 18.2 Estatuto), excepto en el rgimen econmico de la misma, en el que se dis-
pone slo de competencia ejecutiva (art. 149.1.17 Constitucin). La CAPV tiene compe-
tencia exclusiva en materia de asistencia social (art. 10.12 Estatuto).
20 Exposicin de motivos, Ley 10/1983.
2' Real Decreto 1.536/1987, de 6 de noviembre.
La plantilla de Osakidetza en 2001 era 22.209 trabajadores, que atienden a una
poblacin de 2.104.060 personas (Garay, 2001). Vase tambin Cluster del Conoci-
miento (2000).
169
decretos se fabricaban en Osakidetza y luego se enviaban al De-
partamento a que se tramitaran. " (Entrevista con el Coordinador del
Proyecto de Organizacin de Osasuna Zainduz.)
El punto de partida de las ref ormas era una estructura organizativa clsi-
ca f uncional, piramidal, centralizada y burocrtica, con las connotaciones es-
pecf icas de las organizaciones sanitarias pblicas: separacin prof esional y
por especialidades mdicas, y separacin entre los aspectos clnicos y los as-
pectos de gestin. Por otro lado, los centros carecan de autonoma y desde
los Servicios Centrales de Osakidetza y el Departamento de Hacienda se
ejerca un f uerte control del gasto. Tras la concesin del presupuesto por el
Gobierno Vasco, antes de realizar cualquier gasto, los gerentes necesitaban
la autorizacin de ambas instancias. Los gerentes recuerdan este sistema de
autorizacin previa como "desesperante", ya que supona un tutelaje abso-
luto hacia su actividad.
A comienzos de los noventa se produjo una serie de hechos que hicie-
ron que se pusiera en marcha un proceso de cambio en el sistema sanitario
vasco.
Por un lado, en las instancias gubernamentales relacionadas con el mbito
sanitario f ue generndose una percepcin de que el entorno empujaba hacia
el cambio. El aumento de los costes sanitarios, el progresivo envejecimien-
to de la poblacin, los continuos avances tcnicos -con la consiguiente pre-
sin de la industria mdico-f armacutica- y las demandas de la poblacin
de un mejor servicio hacan que aumentara la presin sobre el sistema sani-
tario. El gasto sanitario como porcentaje del PIB en Europa occidental era el
8 por ciento, y en Espaa el 7,3 por ciento 23.
La ref orma sanitaria britnica de f inales de los ochenta f ue seguida muy de
cerca en el contexto espaol puesto que supona un modelo de cambio para
los sistemas pblicos de salud. Las principales propuestas de la ref orma del
sistema de salud britnico (National Health Service, NHS) f ueron encami-
nadas hacia el cambio en el modelo de gestin, potenciando las decisiones ge-
renciales, la separacin entre compradores (gobierno) y proveedores (centros)
de servicios, y la autonoma de las unidades proveedoras, convertidas en or-
ganizaciones autnomas con capacidad de gestin propia como empresas p-
blicas. Se pretenda establecer un sistema que estimulara la competencia en-
tre centros y premiara a los proveedores ms exitosos. Se consider tambin
la posible privatizacin del sistema, pero no f ue llevada a cabo por razones
tanto tcnicas como polticas.
23 Datos de 1993. Saltman y Figueras (1997, p. 36).
170
El proceso de cambio experimentado por el NHS en los ochenta , bajo los
sucesivos gobiernos conservadores de Margaret Thatcher, fue el caso para-
digmtico de aplicacin del concepto de "calidad total" en el sistema pbli-
co 24. La "revolucin de la calidad" adquiri un signif icado muy concreto en
un contexto de polticas neoliberales de reduccin del Estado de bienestar25.
Por un lado, se pretenda reducir el papel del Estado en la provisin de ser-
vicios pblicos, sobre la base de una combinacin de privatizacin e intro-
duccin de mecanismos de competencia y cuasi-mercado . Por otro, se pre-
tenda ref orzar el control gerencia] sobre grupos prof esionales y de inters
"recalcitrantes" que se haban "apropiado" de sectores del sistema pblico.
En palabras del ministro WilliamWaldegrave , "la funcin del gobierno es
gobernar, no administrar; es dirigir (steer), no remar" 26.
La implantacin de la calidad total en el NHS estuvo sujeta a importan-
tes tensiones . En un primer momento el nfasis se diriga a mejorar la cali-
dad y la efectividad reduciendo al mismo tiempo los costes (value for mo-
ney). En este primer momento la concepcin de calidad dominante era el
"aseguramiento de la calidad" o definicin de estndares de calidad, proce-
so dominado normalmente por los profesionales mdicos 27. En una segun-
da fase se dio un mayor nfasis a los procesos y resultados , al cliente y a la
participacin de los distintos agentes en la gestin de la calidad (no slo los
mdicos). El TQMyla mejora continua seran, por tanto, las caractersticas
de esta fase, y en ella los mdicos perderan poder en beneficio de lneas ge-
renciales y equipos multidisciplinares.
El TQMabra posibilidades a la participacin de agentes hasta entonces
excluidos como el personal de menor nivel jerrquico, personal de enfer-
mera e incluso pacientes y grupos de consumidores , aunque en general el
"nuevo managerialismo" o "consumerismo" dio pocas opciones a este tipo
de actores . En particular, exista una tensin entre la definicin del pacien-
te como "cliente" y la idea de la "libre eleccin" por parte de clientes indi-
viduales, por un lado, y la posible reduccin de los derechos sociales colec-
tivos de ciudadana y el posible surgimiento de desigualdades en el acceso
al sistema sanitario, por otro.
En Espaa pueden distinguirse dos grandes fases o momentos en el pro-
ceso de racionalizacin del sistema sanitario pblico: la reforma socialista
que culmin con la Ley General de Salud (LGS) de 1986 y las ref ormas
24 Kirkpatrick y Martnez Lucio (1995a).
25 Kirkpatrick y Martnez Lucio ( 1995b).
26 Financial Times, 21 de julio de 1992, citado en Kirkpatrick y Martnez Lucio,
ibd., p. 34.
-' Morgan y Potter (1995).
171
realizadas en los noventa a partir del denominado Inf orme Abril Martorell
(1991). La LGS posibilit la unif icacin, reorganizacin y descentralizacin
del sistema nacional de salud, as como la extensin de la cobertura sanita-
ria a la prctica totalidad de la poblacin 28. Sin embargo, el gasto sanitario,
que haba crecido de una f orma paralela al PIB en el periodo 1984-1987, au-
ment respecto al PIB en el periodo 1988-199129. Esto f ue debido en gran
medida a la equiparacin salarial y tecnolgica entre los centros, el incre-
mento en la retribucin del personal, la ampliacin de la cobertura y el
crecimiento del gasto f armacutico 30
El inf orme Abril, realizado por una comisin del Congreso de los
Diputados presidida por Fernando Abril Martorell, asumi y "tradujo" al ca-
so espaol buena parte de las propuestas de ref orma del NHS. Tras realizar
un diagnstico del sistema nacional de salud, la comisin presidida por Abril
elabor dif erentes recomendaciones que pueden resumirse en cuatro puntos:
f inanciacin y modelo organizativo, sistema de gestin, recursos humanos
y cof inanciacin.
Respecto a la f inanciacin, se sealaba que el sistema de asignacin pre-
supuestaria centralizada existente, basado en presupuestos histricos, man-
tena situaciones desiguales. De hecho, permita premiar la inef iciencia y f a-
voreca la f alta de compromiso de prof esionales y administradores en la
consecucin de objetivos sanitarios y econmicos. La f alta de separacin en-
tre los servicios prestadores de servicios y las administraciones pblicas su-
pona, asimismo, que la responsabilidad de la gestin recayera en la autori-
dad poltica, generando centralismo y burocratizacin. Se propona en
consecuencia la separacin entre la f inanciacin (pblica) y la provisin de
servicios (pblica y privada), como elemento f undamental para mejorar la
ef iciencia. Esta estructura permitira introducir un cierto grado de compe-
tencia entre los proveedores y premiar a aquellos provisores de servicios que
presten una atencin ms ef iciente.
En lo que respecta a sistemas de gestin, el inf orme destac que no exis-
ta una medida de la calidad cientf ica y tcnica, y mucho menos un con-
cepto ms amplio de calidad centrado en el usuario. Tampoco exista una
cultura de gestin. Todo ello era debido, segn el inf orme, a los siguientes
f actores: la existencia de una estructura burocrtica basada en criterios de
legalidad y no de resultados, la f alta de una f uncin de gestin claramente
21 Para un interesante anlisis del proceso de elaboracin de dicha ley vase Rodrguez
y De Miguel (1990).
29 Inf orme Abril (1991, p. 11).
30 Ibd., p. 17.
11
n
172
def inida, la no participacin del principal agente econmico del sistema
(el mdico), la f alta de permeabilidad a las nuevas tcnicas de gestin, la
f alta de conf ianza para dar responsabilidad a los centros sanitarios y la in-
existencia de sistemas de inf ormacin que posibilitaran una verdadera
gestin basada en datos 31.
Respecto a la poltica de recursos humanos, el inf orme indicaba que el
marco laboral estatutario existente se perciba como inadecuado para intro-
ducir criterios de productividad y ef iciencia. La va de acceso a puestos de
trabajo era mediante concurso-oposicin o mediante traslados a plazas "en
propiedad". La capacidad de los centros de elegir su personal era, por tanto,
nula. Esta estabilidad en el trabajo, junto con la inexistencia de incentivos,
produca un "igualitarismo empobrecedor" entre prof esionales. Adems, los
gestores se vean privados de una herramienta f undamental de gestin, co-
mo es la contratacin de su personal.
Finalmente, respecto al cuarto de los aspectos, la cof inanciacin, el
Inf orme Abril consideraba que el hecho de cubrir el df icit del sistema na-
cional de salud va Presupuestos Generales, sin que ello sea percibido di-
rectamente por los usuarios, no ayudaba a que stos f ueran conscientes del
esf uerzo presupuestario que supone mantener el sistema. Se consideraba ne-
cesario que los usuarios participen, aunque sea minoritariamente, en el pa-
go de los servicios. Asimismo, se planteaba la necesidad de def inir con rigor
las prestaciones que se incluyen dentro del sistema debido, sobre todo, al
avance de la tecnologa, que podra distorsionar el crecimiento y equilibrio
del mismo. Se propona un sistema compuesto por prestaciones bsicas y
prestaciones adicionales, que pueden ir introducindose con la cof inancia-
cin del usuario. Tambin se propona que los ciudadanos participen en ma-
yor medida en la prestacin f armacutica.
El Inf orme Abril Martorell tuvo una importante presencia en los medios
de comunicacin y gener una f uerte contestacin en sectores sindicales y de
izquierda. La propuesta de establecer un ticket moderador del consumo de
medicamentos por los pensionistas f ue el detonante del rechazo generaliza-
do al inf orme y a los posibles recortes a las prestaciones sanitarias pblicas 32.
El rechazo social a las propuestas del Inf orme Abril marc la poltica sani-
taria espaola de la primera mitad de los noventa pero el inf orme, de algu-
na manera, prepar el terreno para la introduccin de cambios en el sistema
nacional de salud. Como sealan Ana Guilln y Laura Cabiedes, bastantes de
31 A este respecto se propugnaba la instauracin de sistemas de inf ormacin que dieran
inf ormacin por procesos y pacientes.
32 Guilln y Cabiedes (1998, p. 181).
- 173
los cambios propuestos en el informe han sido llevados a cabo en aos re-
cientes dentro de lo que puede denominarse una estrategia gubernamental
"callada y tentativa" ss
Comunidades Autnomas como Catalua o el Pas Vasco han sido pio-
neras en la introduccin de cambios como los mercados internos y las nue-
vas formas de gestin. La ley catalana de 1990 se adelant incluso al
Informe Abril en la introduccin de reformas inspiradas en el modelo brit-
nico. En la CAPV la formulacin de una nueva estrategia sanitaria a co-
mienzos de los noventa tambin apunta en este sentido , aunque con menos
nfasis en el sector privado por las diferencias entre los sistemas de salud de
las dos Comunidades.
La reforma sanitaria vasca, que comenz la formulacin de las reflexio-
nes estratgicas "Osasuna Zainduz" ("Cuidando la salud") de 1993 y cul-
min con la Ley de Ordenacin Sanitaria de 1997 y la constitucin de
Osakidetza-Servicio Vasco de Salud como ente pblico de derecho privado
en 1998, posibilit la separacin entre financiacin y provisin, la contabi-
lidad general de los centros (en lugar de la contabilidad presupuestaria) y la
competencia entre los mismos, a travs del instrumento del "contrato pro-
grama" negociado entre el Departamento de Sanidad y los centros 34. Este
marco se complementa a nivel de gestin -organizacin con las ideas de
autonoma de gestin (de los centros y servicios), gestin por procesos y me-
jora continua-calidad total.
6.2.2. F orm ulacinde unaref orm aradical
En el apartado anterior hemos analizado la situacin inicial del sistema vas-
co en los ochenta, caracterizada por la ley regional de 1983 , la LGS de 1986
y las transferencias del Insalud en 1987. Por otro lado, hemos hecho refe-
rencia a los cambios en el entorno, principalmente, el aumento del gasto de-
bido al envejecimiento de la poblacin, las nuevas tecnologas y las nuevas
necesidades. Se ha sealado tambin el surgimiento de nuevas ideas, como
la reforma del NHS britnico y el Informe Abril . Finalmente, en 1991 surge
33 Medidas como las listas de servicios financiados y no financiados , las listas de me-
dicamentos financiados y no financiados , la introduccin experimental de la financiacin
prospectiva en los hospitales o el reforzamiento del papel de las mutuas de accidentes la-
borales y enfermedades profesionales , son ejemplos de cambios importantes introducidos
dentro de este tipo de estrategia.
3a Esta capacidad de presin por parte del Departamento ha sido utilizada hasta ahora de
un modo limitado, pero podra utilizarse de un modo ms estricto en el futuro.
174
r -TT7--TIFf 7
un nuevo "agente" (el nuevo equipo del Departamento de Sanidad del
Partido Nacionalista Vasco, PNV, encabezado por Iaki Azkuna), decidido
a liderar el cambio 35. Las "piezas" para comenzar la f ase de f ormulacin
estaban, pues, preparadas.
Los catorce meses que transcurrieron entre abril de 1992, f echa en que el
Parlamento Vasco encarg al Departamento de Sanidad el anlisis del sis-
tema vasco de salud y la f ormulacin de unas lneas estratgicas generales
que permiteran af rontar los retos del f uturo, y junio de 1993, momento en
que la nueva estrategia (denominada "Osasuna Zainduz", "Cuidando la sa-
lud") es presentada al Parlamento y aprobada por el mismo, se caracteriza-
ron por una actividad y un debate f renticos.
Desde un punto de vista de establecimiento de agenda de polticas p-
blicas y f ormulacin de modelos y opciones, ese ao largo f ue un periodo de
gran inters. Las ref ormas que se consideraron f ueron muy radicales e in-
novadoras en el contexto espaol de comienzos de los noventa. Trataremos
de resumirlas en una serie de puntos, que tienen un evidente paralelismo con
la ref orma britnica y el inf orme Abril. El papel desempeado por Raf ael
Bengoa, director de Planif icacin del Departamento de Sanidad y respon-
sable de la secretara tcnica del proyecto de ref orma, f ue clave a este res-
pecto. A f in de cuentas, son las personas las que transportan (y adaptan) las
ideas, y Bengoa f ue uno de los diez miembros de la Comisin Abril, en la
que particip como "colaborador tcnico".
Las propuestas de cambio consideradas por las seis comisiones coordi-
nadas por Bengoa y tuteladas por la secretara tcnica y la comisin de di-
reccin del proyecto de cambio de Osakidetza pueden resumirse en una se-
rie de puntos, paralelos a los puntos utilizados en la descripcin del inf orme
Abril en el apartado anterior. En el caso vasco, adems de la cuestin de la
f inanciacin y el modelo organizativo general, adquiere una especial im-
portancia el nuevo sistema de gestin, basado en tres pilares: personas
(poltica de recursos humanos, participacin de los prof esionales en la
gestin), calidad (f ilosof a de la calidad total) y tecnologa (nuevos sistemas
de inf ormacin).
3s La escisin del PNV a mediados de los ochenta provoc un importante bajn electo-
ral de este partido en las elecciones de noviembre de 1986, al trasladarse buena parte de los
votos al recin constituido EA. La f ormacin de un gobierno de coalicin con el PSOE des-
de una posicin de debilidad hizo que una serie de carteras importantes, entre ellas la de
Sanidad, pasaran a manos socialistas. En las elecciones de 1990 el PNV se recuper consi-
derablemente de la escisin y volvi a asumir la cartera de Sanidad. Por otra parte, Iaki
Azkuna haba sido director general de Osakidetza en las dos primeras legislaturas auton-
micas (1981-1984 y 1984-1987).
175
1 ) F inanciaciny m odelo organizativo
El principal objetivo de la reforma es la separacin entre financiacin-pla-
nificacin (funciones que se asignan al Departamento) y provisin (centros),
con una prdida muy importante de poder por parte de Osakidetza . Se par-
te de una nueva visin del papel de la administracin pblica, que garantiza
la universalidad, la calidad y la financiacin, pero no la provisin , que que-
da en manos de prestadores pblicos o privados.
"Con la separacin defunciones se quera romper con el carcter
omnmodo de la administracin, a partir de la conviccin de que cuan-
do la administracin quiere hacer de todo, hay algo que deja sin hacer..
La agenda del da a da de la administracin se la coma la provisin,
el gestionar servicios. Tareas como la regulacin, la acreditacin, la
evaluacin o la financiacin quedaban relegadas. " (Entrevista con el
Coordinador del Proyecto de Contratos -Programa de Osasuna Zainduz.)
Se manejaban dos alternativas : cambio en el estatus jurdico de
Osakidetza o convertir a todos los hospitales en sociedades pblicas com-
pletamente autnomas ("hospitales empresa" los ha denominado un sindi-
cato). Se estableci la figura del contrato-programa, a negociar entre las
agencias de contratacin (un nuevo instrumento que surge con la reforma,
ms tarde denominadas delegaciones territoriales del Departamento) y los
centros provisores ,
sobre la base de criterios de actividad (procesos atendi-
dos y coste de los mismos) y calidad. Los centros seran financiados en fun-
cin de la cantidad y calidad de sus prestaciones y no de su presupuesto his-
trico, como se haca hasta la fecha, lo cual hara posible la competencia
entre centros.
2) Sistem ade gestin
Junto con la redefinicin del papel de la administracin , el segundo pilar del
proyecto de reforma era la "gestin clnica" cuyo objetivo era el incremento de
la eficiencia y la calidad de las prestaciones sanitarias . Se pretenda, por un la-
do, implicar a los profesionales sanitarios en la gestin de los recursos de la uni-
dad asistencial ,
lo que significa dotarles de autonoma y exigirles mayor res-
ponsabilidad y, por otro ,
impulsar una nueva forma de trabajo enfocada hacia
la autoevaluacin,
la gestin de procesos y la mejora continua de los mismos 36
36 Departamento de Sanidad (1997, p. 17).
176 -
Se planteaba que los servicios mdicos tuvieran autonoma de gestin,
que no tuvieran "un burcrata por encima que les diga lo que pueden o no
pueden hacer" 37.
Los contratos programa entre las delegaciones territoria-
les y los centros se propagaran "en cascada" en una negociacin entre la di-
reccin de los centros y los servicios o unidades provisoras en trminos
de actividad, calidad y coste.
"El hospital tendr que discutir con sus unidades los contratos o
los compromisos de gestin clnica. Yfinalmente el responsable de la
unidad tendr que contratar, hacerse cmplice, discutir con el seor
concreto que est haciendo la tarea cmo la hace, por qu la hace as,
para qu la hace as. Y eso es Osasuna Zainduz, eso es el ncleo du-
ro, y eso implica autonoma y responsabilidad. "
(Entrevista con
Miembro de los Proyectos de Desarrollo de Agencias de Contratacin
y Desarrollo de Contratos-Programa de Osasuna Zainduz.)
De este modo, las unidades asistenciales con un contrato de gestin cl-
nica (que pasaran a denominarse "unidades de gestin clnica") se conver-
tiran en centros de gestin. Estas unidades contrataran con la Direccin del
centro una parte del contrato-programa y seran corresponsables de la ges-
tin de todos los recursos de la unidad (econmicos, humanos, f sicos y or-
ganizativos), con autonoma, con clientes externos (pacientes) e internos
(otros servicios), y con el paciente como centro a la hora de ordenar su
trabajo 38.
El nuevo sistema de gestin se basa en tres elementos: una nueva poltica
de personal, una f ilosof a de calidad total-gestin por procesos y nuevos sis-
temas de inf ormacin. Se habla tanto de "mejora continua de los procesos" 39
como de "identif icacin y rediseo de los procesos clave" 40, siempre con el
objetivo de mejorar la ef iciencia y lograr la satisf accin de los clientes.
En cuanto a tecnologa de la inf ormacin, se propone la implantacin de
sistemas que proporcionen inf ormacin sobre costes, procesos y calidad. Las
aplicaciones dirigidas a la medicin de los costes del proceso de atencin se
conectaran con la inf ormacin mdica (historia clnica), de modo que ante
una desviacin respecto al coste medio de un proceso puede localizarse
y analizarse el caso mdico en cuestin.
37 Coordinador del Proyecto de Organizacin de Osasuna Zainduz (entrevista).
Departamento de Sanidad (1997, p. 24).
Ibd., p. 17.
Ibd., p. 61.
3) Recursoshum anos
En este mbito se vio la necesidad de valorar la productividad y la calidad
por medio de la retribucin , y s consider un cambio de gran radicalidad:
la posibilidad de laboralizar el personal sanitario de la CAPV para poder as
flexibilizar la gestin del personal.
Se propuso elaborar una nueva poltica de personal que estableciera un
nico rgimen jurdico homogneo que acabara con las relaciones de empleo
heterogneo (funcionarios , estatutarios , empleados laborales ) existentes
que, segn los reformadores ,
dificultaban la gestin eficaz de los recursos
humanos. Asimismo,
se propona establecer una poltica de negociacin de
acuerdos bsicos generales de aplicacin a todo el personal, y que cada cen-
tro negociara aquellos complementos relacionados con el rendimiento, la
productividad y la competitividad.
En suma, el proyecto de reforma Osasuna Zainduz propona una nueva
relacin entre el Departamento y Osakidetza (para la definicin del Plan de
Salud), entre el Departamento (agencias de contratacin ) y los centros (con-
tratos programa),
y entre los centros y las unidades de gestin (contrato de
gestin clnica). Se propona un acercamiento entre las culturas clnica y
de gestin, con el usuario como "centro del sistema", y asumiendo los pro-
fesionales clnicos importantes funciones de gestin.
6.2.3. Im p lantacinp arcial de laref orm a
La fase de diseo de la nueva estrategia fue rpida y dinmica. En junio de
1993 fueron aprobadas las catorce resoluciones que recogan los elementos
esenciales de la nueva estrategia con el apoyo mayoritario de los grupos del
Parlamento 41. Las principales crticas que se hicieron en el debate parla-
mentario se refirieron a la posibilidad de privatizacin y copago, as como a
la falta de participacin en la elaboracin por parte de profesionales, sindi-
catos, usuarios y del propio Parlamento 42. En el debate parlamentario
, el gru-
po ms favorable a los contratos -programa, la competencia entre centros
y la provisin mixta fue el PP.
0.1 PNV, PSOE, PP, EA y grupo mixto votaron a f avor de las resoluciones . Unidad
Alavesa y HB dieron un voto negativo a varias resoluciones que se votaron separadamente,
votando a f avor en el resto de resoluciones.
42 "(...) Ha sido un proceso que se ha llevado
en secreto. Es un plan elaborado sin con-
tar con la sociedad", Tasio Erkizia, HB, en Debate y resolucin def initiva de la comunicacin
del Gobierno sobre "Estrategias de cambio para el Sistema
Vasco de Salud-Osasuna
Zainduz", Parlamento Vasco, 23 de junio de 1993.
178
T
Los sindicatos en general criticaron su f alta de participacin en la ref or-
ma43. Tan slo el Sindicato Mdico de Euskadi f ue invitado a participar en
la f ormulacin, aunque a la hora de poner en prctica las ref ormas surgieron
desavenencias y se f ue anulando su capacidad de inf luencia. Esto denota una
separacin entre las cuestiones de personal y las cuestiones de organizacin
del trabajo que era precisamente uno de los problemas que la ref orma pre-
tenda superar. El propio consejero Azkuna delimit claramente el campo de
la negociacin:
"La negociacin tiene que ser limitada y concreta a aquellas co-
sas que haya que negociar, pero punto. La hospitalizacin a domici-
lio, con quin la tengo que negociar? con qu sindicato tengo que
negociar? En cambio, las condiciones laborales, o si la entidad va a
cambiar las condicione laborales, naturalmente que habr que ne-
gociar con los sindicatos " ".
El proceso de f ormulacin del nuevo modelo organizativo f ue rpido pe- rn
ro esa rapidez era engaosa. Los problemas comenzaron en cuanto se pas m
de la f ase de f ormulacin a la de toma de decisin e implantacin. El largo 7
periodo de tiempo transcurrido desde la aprobacin de la nueva estrategia z
Osasuna Zainduz en el Parlamento en 1993 hasta la promulgacin de la Ley m
de Ordenacin Sanitaria de Euskadi (LOS) en 1997 es una prueba de las di- D
f icultades y barreras encontradas. Hay que recordar que en el debate parla-
mentario se decidi que el plazo para la f ormulacin y aprobacin de la LOS
C)
sera de un ao 4'.
La conjuncin de distintos f actores y actores hizo que la ref orma pro-
que puede calif icarse como radical en el contexto espaol de co-
mienzos de los noventa, tuviera f inalmente una implantacin parcial, per- N
dindose algunas de las piezas ms importantes de la propuesta
inicial
como la competencia entre centros, la gestin clnica y la poltica de recur-
m
sos humanos. Z
En primer lugar, cabe mencionar las resistencias de Osakidetza, que
obstaculiz los proyectos de implantacin de la ref orma. Con la nueva es- con
trategia se pretenda terminar con la "distorsin" de f unciones entre el
Departamento y Osakidetza, pero este objetivo f ue percibido por Osakidetza m
D
Z
D
as Entrevistas a sindicatos. Vase anexo. p
41
I. Azkuna, en Debate y resolucin def initiva de la comunicacin del Gobierno sobre
"Estategias de cambio para el Sistema vasco de Salud-Osasuna Zainduz", Parlamento
Vasco, 23 de junio de 1993.
a' Resolucin nmero 8 , relativa al marco jurdico.
- 179
como agresivo hacia su organizacin. La agresividad verbal de algunos de
los reformadores y la falta de un plan abierto de comunicacin contribuye-
ron a que desde Osakidetza se generara una actitud inicial negativa.
Dentro del propio comit de direccin que supervisaba la implantacin se
produjeron debates entre los favorables al cambio y los que pedan ms tiem-
po para meditar las decisiones . El enfrentamiento se personaliz en las fi-
guras de R. Bengoa, coordinador de la implantacin y apoyado en principio
por el consejero Azkuna, y Javier Vergara , Director General de Osakidetza.
La decisin "salomnica" de cesar a ambos y la consiguiente marcha de
Bengoa es una prueba de que desde el Departamento se apostaba ya por una
implantacin parcial, evitando los aspectos ms radicales de la reforma.
A la resistencia de los Servicios Centrales de Osakidetza ante este cam-
bio radical hay que aadir otra resistencia de la mxima importancia
: la pro-
cedente del propio Gobierno Vasco , contrario al riesgo que implicaba la re-
organizacin radical de una de las reas del sistema pblico vasco 46. El papel
del Departamento de Hacienda fue particularmente importante en este sen-
tido,
pues en Hacienda exista un fuerte temor a perder el control sobre "sus"
centros de gasto.
"Antes te decan ` tienes que funcionar con tanto dinero y, de este
dinero, x es para personal, x para inversiones, x para gasto corrien-
te, y no puedes gastar ms porque no tienes ms '. Se marcaba enfun-
cin del [presupuesto] histrico, pero sin ninguna relacin con la ac-
tividad. Cuando se acababa el dinero Hacienda se cabreaba, y lo
repona si tena dinero.
Y previamente a cada uno de los gastos,
Hacienda tena que firmar que tenas dinero para eso, que te dejaba
hacerlo y que estaba dentro de los objetivos. El cambio que propone
Osasuna Zainduz es que eso es una compra... Ahora Hacienda ya no
controla como antes. Por ley la revisin la hace a posteriori
, pero es-
ta relacin Departamento-Osakidetza, en la medida en que est in-
fluenciada por Hacienda,
sigue en un plano que no permite desarro-
llar toda su potencialidad. " (Entrevista con Miembro de los Proyectos
de Desarrollo de Agencias de Contratacin y Desarrollo de Contratos-
Programa de Osasuna Zainduz.)
Los agentes partidarios de la reforma quedaron de alguna forma "es-
trangulados" por la resistencia "aguas abajo" (Osakidetza), por decirlo de al-
46 Miembro de los Proyectos de Desarrollo de Agencias de Contratacin y Desarrollo
de Contratos-Programa de Osasuna Zainduz (entrevista).
180
..d.., , o--. .. :^^^-am i . .., .....ha.ni H, 1f ll; i -^ .E^ ' f f i i .' 0 , ^ i i ll..I , ^ J , ^ j 1
guna manera, y "aguas arriba" (Funcin Pblica y Hacienda), y la ref orma
f ue perdiendo gas.
Tras un ao de parlisis `horque entra el pnico y hay discusiones muy
serias sobre qu significa cada cosa"',
en 1995 se examinaron las cues-
tiones ms importantes, como el estatus de los centros y la posible laborali-
zacin del personal, y las propuestas ms radicales para ambas cuestiones ca-
yeron como piezas de un domin.
En cuanto al estatus de los centros, mientras que en el diseo de la re-
f orma se hablaba de convertir los hospitales en sociedades pblicas, como un
modelo de organizacin que dota a los centros provisores de la autonoma
necesaria en un marco de competencia, en este momento se opta por con-
vertir a Osakidetza en un ente pblico de derecho privado, argumentando di-
f icultades administrativas y polticas.
La idea del contrato-programa se mantiene, pero un tanto devaluada por el
abandono de la competencia entre centros o la libertad de eleccin del usua-
rio. La relacin entre Osakidetza y el Departamento sigue siendo en buena
medida presupuestaria. La idea de la "compra" de servicios no se ha asenta-
do todava, y se da un tutelaje sobre los centros que les resta autonoma, en
contra del espritu de la ref orma. Esto se materializa, por ejemplo, en el hecho
de que los centros provisores no cuenten de f orma real con el dinero acorda-
do en el contrato-programa, condicionando as el f uncionamiento del sistema.
Los centros que han conseguido ahorros no han sido premiados, con lo que se
ha lanzado el mensaje implcito de que es pref erible para un centro presentar
un df icit lo ms alto posible, mientras sea asumido, ya que ello signif ica que
se han obtenido ms recursos que si el df icit hubiera sido menor.
Algunas personas entrevistadas hablan incluso de un peligro de "contra-
rref orma", esto es, de la posibilidad de que se acabe negociando un nico
contrato-programa entre el Departamento y los Servicios Centrales de
Osakidetza, donde estos adjudicaran un nivel de produccin y precio a ca-
da centro. Esto restringira la autonoma de los centros y equivaldra a res-
tablecer el control presupuestario. El ref orzamiento de los Servicios
Generales supondra una inversin del papel previsto para los centros en la
ref orma. La propuesta inicial era que los Servicios Generales f ueran un so-
porte a un grupo de empresas pblicas autnomas (los hospitales), de modo
que los centros pudieran elegir qu servicios centrales queran centralizar o
compartir. Esta propuesta, que hubiera supuesto una gran prdida de poder
para los Servicios Centrales, no prosper.
` Miembro de los Proyectos de Desarrollo de Agencias de Contratacin y Desarrollo
de Contratos-Programa de Osasuna Zainduz (entrevista).
- 18 1
Por otra parte, la evolucin de la propuesta de laboralizacin del perso-
nal ilustra claramente los lmites de la ref orma. De alguna manera, puede
af irmarse que esta propuesta chocaba con caractersticas estructurales del
mbito sanitario. El colectivo mdico, con una gran capacidad de presin,
se opuso a este cambio 48. La paradoja en este caso es que se pasa de con-
siderar inicialmente la laboralizacin del personal estatutario (ms de
20.000 personas) a apuntalar dicho sistema estatutario. Se vio que el
Gobierno Vasco no poda obligar a la laboralizacin, para lo cual era nece-
saria una ley estatal, y que era una ingenuidad pensar que se poda invitar
a 20.000 estatutarios a que renunciaran voluntariamente a su estatus de f un-
cionario. Se consideraron, asimismo, los problemas que surgiran con la ne-
gociacin anual de un convenio colectivo y la dif icultad prctica de utilizar
instrumentos como el despido. Finalmente, se acab reconociendo las ven-
tajas del f uncionariado, en el sentido de que la administracin dispone de
ciertas prerrogativas que hacen que pueda imponerse en caso de desacuer-
do en cuanto a las condiciones de trabajo (por ejemplo, en caso de no llegar
a un acuerdo en la negociacin del convenio colectivo, la administracin
puede imponer su postura). Se abandon, por tanto, uno de los pilares de la
ref orma, la propuesta de introducir un nuevo sistema de incentivos y retri-
bucin del personal.
Junto con los temas del estatus jurdico y del personal, el tercer gran pi-
lar de la ref orma que cay f ue la idea de la "gestin clnica". Los problemas
en la implantacin del contrato-programa, esto es, en la relacin entre el
Departamento (delegaciones territoriales) y los centros, se propagan "hacia
abajo" en la relacin entre la direccin de cada centro y sus servicios o uni-
dades. El contrato-programa y, junto con l, la autonoma y la responsabili-
dad en la gestin no se han transmitido convenientemente hacia el nivel de
las unidades (esto es, hacia las unidades operativas y servicios), y se corre el
peligro de tratar de establecer objetivos meramente cuantitativos, de costes,
olvidando el aspecto de autonoma en la gestin. La idea de establecer
"unidades clnicas de gestin" implicaba tambin superar la atomizacin en
pequeas unidades f uncionales y una idea de gestin por procesos que slo
se ha implantado parcialmente, como veremos en posteriores apartados.
"Se entenda que por ejemplo la unidad de gestin clnica tenan
que estar implicados todos los estamentos dentro del servicio, desde
el jefe de servicio, hasta el servicio de limpieza. Qu ocurra? Claro,
la unidad de gestin clnica implica una serie de requisitos, y uno de
" Entrevista sindicato 2.
18 2 -
e, , i ., . f
ellos es el requisito econmico, la unidad de gestin clnica tiene que
gestionar dinero tambin, aparte de gestionar recursos y aparte de
gestionar compras, y aparte de gestionar una serie de cosas tiene que
gestionar el dinero. Entonces ah vena el problema. Quin gestio-
naba el dinero, o cmo se gestionaba el dinero? (...) Yo puedo hablar
en mi hospital, en el Hospital de Basurto. Se ha llevado en servicios
muy concretos y muy pequeos. Por qu? Porque en el momento en
que agrandabas el servicio, ocurra: primero, que no hay un jefe de
servicio, hay muchos jefes, los servicios... Luego hay un estamento
medio, el de enfermera concretamente, en el cual evidentemente
tambin hay una serie de personas, quin lleva eso. Nunca se ha lle-
gado a decir: `no, no, vamos a ver vamos a hacer, no s, digamos una
democracia interna, y varios a elegir a una serie de personas dentro
de cada estamento, inclusive lo llevo hasta la limpieza, en todo el pro-
ceso de lo que es la atencin al paciente, en todo ese proceso vamos
a llevarlo'. Y eso ha sido imposible. Entonces, qu ha ocurrido? Que
en servicios muy pequeos se ha podido hacer, pero en el resto de ser-
vicios no. " (Entrevista sindicato.)
As las cosas, con la aprobacin de la Ley de Ordenacin Sanitaria
(LOS) de Euskadi de 1997 se consolid el carcter limitado de la ref orma, si
bien quedaron recogidas importantes potencialidades que pudieran ser
desarrolladas en el f uturo (como la creacin de f undaciones). La LOS, que
supuso la "operativizacin normativa" de la estrategia Osasuna Zainduz,
mantiene como principios bsicos del sistema vasco de salud la universali-
dad, solidaridad, equidad y calidad de los servicios, e introduce al usuario co-
mo centro de dicho sistema, para lo que articula la participacin ciudadana
a travs de los Consejos de Participacin Comunitaria con f unciones mera-
mente consultivas 49.
Con relacin a la separacin de f unciones, cumple con lo previsto en la
nueva estrategia Osasuna Zainduz y otorga al Departamento de Sanidad el
aseguramiento, la regulacin, la f inanciacin y la planif icacin, mientras que
asigna la provisin de servicios a Osakidetza.
Para el cumplimiento de dichas f unciones, def ine al Plan de Salud como
instrumento superior de planif icacin y programacin del sistema, y se
crean las Direcciones Territoriales de Sanidad para cumplir con las f uncio-
nes de contratacin. El contrato-programa se def ine como el instrumento ju-
rdico para la articulacin de las relaciones entre el Departamento de Sanidad
49 No creemos que estos consejos se hayan desarrollado mucho hasta el momento.
18 3
y las organizaciones provisoras de servicios , atendiendo a los criterios de ac-
tividad, calidad y coste.
Respecto a los cambios de gestin y organizacin que planteaba el
Osasuna Zainduz, la ley cambia el rgimen jurdico de Osakidetza , que pa-
sa a ser un "Ente Pblico de Derecho Privado", adscrito al Departamento de
Sanidad pero con personalidad jurdica propia y asumiendo la resposanbili-
dad de la provisin de los servicios sanitarios . Sin embargo, la ley no reco-
ge cambios de mayor calado que tambin se propugnaban en la formulacin
y desarrollo de la nueva estrategia , como la competencia intercentros o el
cambio del estatus del personal , manteniendo el rgimen estatutario. La ges-
tin clnica, uno de los pilares del Osasuna Zainduz, aparece de forma muy
escueta en la ley.
Por otro lado, la aprobacin de esta ley supone en cierta medida una
oportunidad perdida para la regulacin conjunta del espacio sociosanitario
vasco desde una concepcin ms integral de la salud , pues se formula y
aprueba de forma paralela pero separada respecto a la Ley de Servicios
Sociales.
Finalmente, en el tema del copago, la ley recoge la potestad del Gobierno
Vasco de armonizar el catlogo de prestaciones , determinando las condi-
ciones de acceso y la cobertura financiera.
6.3. IDEADE GESTIN POR PROC ESOSYBPR
En este apartado analizaremos las tres fases de introduccin de la idea de
gestin por procesos que se observan en la evolucin de Osakidetza desde
comienzos de los noventa: gestin de procesos , gestin por procesos y
reingeniera de procesos . Consideraremos , en primer lugar (apartado 3 . 1), las
dos primeras : gestin de procesos (ligada a patologas concretas) y gestin
por procesos (asociada al servicio al paciente ), en lo que respecta a su im-
plantacin y a las principales dificultades encontradas . Posteriormente,
abordaremos especficamente la reingeniera de procesos , implantada en el
Laboratorio Clnico Donostia , experiencia pionera en Espaa.
6.3.1 . Gestinp or p rocesos
La idea de gestin por procesos ha tenido una larga pero lenta evolucin en
Osakidetza desde que en 1992 se aprobara el Plan Integral de Calidad (PIC)
para los centros hospitalarios de la red. La nueva poltica de calidad consis-
te en pasar de un enfoque basado en la calidad tcnica, dominante en los pro-
184 -
1
f esionales de la medicina, a una nueva concepcin ms global denominada
"calidad total" centrada en la calidad percibida y la correcta utilizacin de los
recursos 50. Este modelo organizativo acompaa al nuevo modelo de f inan-
ciacin que se propone en el proyecto Osasuna Zainduz, caracterizado por la
separacin de f unciones de f inanciacin, contratacin y provisin.
La f ilosof a del PIC se basaba en los siguientes principios 51:
El paciente-cliente, como verdadero protagonista y centro de la orga-
nizacin hospitalaria.
La necesidad de integrar la mejora continua en la prctica habitual de
los hospitales.
Asuncin de los principios de la calidad total.
El servicio o unidad asistencial se def ina como el "mbito sobre el que
deben pivotar las acciones principales del plan de calidad".
Integracin de la gestin de la calidad en los instrumentos de gestin
habituales en cada centro.
Se crearon los instrumentos encargados de la gestin de la calidad en
Osakidetza: Subdireccin de Calidad Asistencial y unidades de calidad
(con sus metodlogos de calidad) en los centros hospitalarios.
Tras los primeros pasos dados con el PIC, y siguiendo la estela del en-
torno empresarial y gubernamental vasco, Osakidetza tom en 1995 la de-
cisin de implantar el Modelo Europeo de Gestin de la Calidad Total
(European Foundation f or Quality Management, EFQM) como modelo de
ref erencia 52. Osakidetza f ue pionera en la aplicacin de este modelo en
Espaa y una de las primeras organizaciones en hacerlo en Europa. El pro-
50 Arcelay etal. (1997, p. 20).
Osakidetza (1992).
52 El modelo EFQMse basa en la premisa de que la satisf accin de clientes y emplea-
dos y el impacto en la sociedad se consiguen mediante un liderazgo que impulse la poltica
y estrategia, las personas de la organizacin, las alianzas y recursos y los procesos hacia la
consecucin de la excelencia en los resultados de la organizacin. El modelo europeo se di-
vide en agentes y resultados. Los criterios del grupo de agentes f acilitadores ref lejan cmo
acta la organizacin, mientras los criterios de resultados tratan de lo que ha alcanzado la or-
ganizacin. Dentro de los agentes encontramos cinco criterios: liderazgo (100 puntos), ges-
tin del personal (90 puntos), poltica y estrategia (80 puntos), recursos (90 puntos) y pro-
cesos (140 puntos). Los resultados incluyen cuatro criterios: satisf accin del personal
(90 puntos), satisf accin de clientes (200 puntos), impacto en la sociedad (60 puntos) y re-
sultados de negocio (150 puntos). El mtodo de aplicacin se basa en la autoevaluacin, me-
diante la cual la propia organizacin puede conocer su situacin en los principales agentes
y resultados, detectando tanto sus reas de mejora como sus puntos f uertes.
rn
18 5
ceso de aprendizaje f ue lento al no existir precedentes de aplicacin del mo-
delo EFQMen el mbito sanitario.
El mtodo de trabajo planteado para los centros de la red consta de va-
rios pasos. Tras la f ormacin en el modelo, se realiza una autoevaluacin
inicial de los centros por los equipos directivos de los mismos. Pos-
teriormente, se realizan procesos generales de autoevaluacin cada dos
aos, a partir de los cuales se priorizan las reas de mejora detectadas y se
def ine un plan de mejora bienal por centro. En el curso 1996-1997 se rea-
liz la primera autoevaluacin, en la que participaron 12 de 20 centros hos-
pitalarios y la prctica totalidad de comarcas de atencin primearia. Para el
curso 2000-2001 (tercera autoevaluacin) ya participaban todos los centros
hospitalarios ss
La Tabla 6.1 recoge las principales rea de mejora detectadas en los dos
primeros procesos de autoevaluacin (en orden descendente de prioridad).
Tabla 6.1. Principales reas de mejora detectadas en los dos primeros
procesos de autoevaluacin
Proc eso de autoevaluacin Prin c ipales reasde mejora (por orden de prioridad)
- Plan de comunicacin
- Plan estratgico
- Despli egue de objeti v os
1 aautoevaluacin - Identi f i caci n de procesos crti cos
- Gesti n de procesos
- Gestin de recursos humanos
- Encuestas a los empleados
- Mejorar las encuestas a clientes
- Identif icacin y gestin de procesos clave
- Despliegue de los planes estratgicos
- Implantacin de planes de comunicacin
- Implantacin de encuestas dirigidas a los tra-
2.a autoevaluacin bajadores
- Mejora y ampliacin de los mbitos de las en-
cuestas dirigidas a clientes
- Elaboracin de planes estratgicos
- Gestin de recursos humanos
Fuentes : Arcelay et al. (1997) , p. 22, y Snch ezetal. (2000) , p. 179.
53 En el ao 2000 se realiz el primer proceso de autoevaluacin de unidades operativas,
en el que participaron 10 unidades de atencin primaria y 6 servicios clnicos hospitalarios
(Garay, 2001).
18 6 -
En paralelo a estos procesos de autoevaluacin y respondiendo a los mis-
mos, Osakidetza institucionaliza def initivamente la calidad total al introdu-
cirla entre sus objetivos estratgicos (Plan Estratgico 1998-2002), toman-
do el modelo EFQMcomo sistema de ref erencia para la planif icacin y
gestin de la calidad en la organizacin` .
En general, se puede decir que la aplicacin del modelo EFQMha sido
desigual, siendo uno de los principales retos la extensin del modelo a uni-
dades operativas y servicios, adems de la participacin de personal no
directivo.
"En los informes anuales que hacemos, pedimos a los centros in-
formacin sobre una serie de reas, temas contemplados en el mode-
lo (personas, recursos, procesos, etc) y entonces les decimos que nos
digan cosas que estn haciendo y en qujase del ciclo PDCA (plan,
do, check, act) estn. Al analizar esta informacin podemos decir que
en la aplicacin de esta metodologa en 27 organizaciones que son los
hospitales y unidades de atencin primaria, el 85 por ciento han
desarrollado actividades en los dos ltimos aos en la fase de plani-
ficacin, 70 por ciento en la fase de actuacin, 36 por ciento en revi-
sin (check) y otros que son los que ya estn refinando el modelo, a
punto de darle la primera vuelta al ciclo. Ahora, qu nivel de des-
pliegue hay dentro de cada centro? Hay centros que igual han apli-
cado slo en un servicio, otros en ms de un servicio, eso vara y de-
pende mucho de los equipos directivos y del gerente. " (Entrevista con
la Subdireccin de Calidad Asistencial de Osakidetza.)
Gesti n de procesos
A continuacin haremos una valoracin ms concreta de la implantacin de
la gestin por procesos, que es nuestro principal punto de inters.
Al objeto de ref orzar la idea de gestin por procesos, uno de los princi-
pales criterios del EFQM(recordemos que en 1999 f ue la principal rea de
mejora detectada), Osakidetza elabor una "Gua de gestin por procesos"
que asuma una concepcin de los procesos y de su gestin ef iciente como
5` Departamento de Sanidad ( 1998, pp. 46 y 60). "Gestionar las diferentes organiza-
ciones que conforman el ente Osakidetza bajo un modelo basado en la filosofa y en los sis-
temas de la calidad total e introducir la mejora continua como garanta de eficacia y efi-
ciencia en la provisin de los servicios sanitarios " (Objetivo general 3: calidad total).
rn
- 18 7
condicin indispensable para la mejora continua y el avance hacia la calidad
total como modelo de gestin".
El principal objetivo era la reduccin de la variabilidad de los procesos
mdicos y clnicos, para "estabilizar o mantener los procesos bajo control,
evitando que se produzca una variabilidad excesiva" 56. Se parte de la pre-
misa de que lo que caracteriza a un proceso es su repetitividad en el tiempo,
lo que supone como objetivo el que esta repeticin en el tiempo se d con
unos niveles de ef iciencia estables. Todo ello, sin desdear la mayor orien-
tacin hacia el cliente-paciente que posibilita dicha herramienta al adecuar
los servicios a las necesidades y expectativas de los clientes.
"En 1995 empezamos con la gestin de procesos, y empezamos
con los procesos clnicos, con nuestros procesos de negocio.
Queramos redisear o disminuir la variabilidad. Vimos que en los
procesos clnicos lo que pasa es que vienes a operarte de algo, y de-
pende de quin, no es que te opere de diferente manera, o que el re-
sultado sea diferente, sino que dentro del mismo proceso ocurren co-
sas diferentes. Vimos que haba mucha variabilidad, y uno de los
objetivos de este proyecto era reducir al mximo la variabilidad in-
justificada. " (Entrevista con la Unidad de Calidad del Hospital de
Arnzazu.)
Esta lnea de reducir la variabilidad enlaza con la tradicin de protocoli-
zacin en medicina, anterior a la idea de gestin por procesos, pero aade la
idea del cliente del proceso (el paciente), y de que se contemplen sus nece-
sidades.
"Nosotros en medicina tenamos mucho la cultura de los proto-
colos y procedimientos, pero nunca los profesionales para hacer un
protocolo se preguntaban quines eran los destinatarios de ese pro-
tocolo, quines eran los pacientes y cules eran sus necesidades. "
(Entrevista con la Subdireccin de Calidad de Osakidetza.)
La idea de la gestin por procesos aada otros aspectos novedosos como:
los f lujos de trabajo multidepartamentales y/o multidisciplinares, la f re-
cuencia de inef iciencias en procesos complejos, la necesidad de una herra-
mienta para sistematizar las actividades de los procesos, la necesidad de ade-
Departamento de Sanidad (1999), p. 5.
sv Ibd., p. 9.
18 8 -
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cuar los servicios a las necesidades y expectativas de los clientes, la conve-
niencia de medir la ef ectividad y ef iciencia de los procesos y, f inalmente, la
necesidad de evolucionar hacia estructuras ms f lexibles que trabajen de f or-
ma horizontal 57.
La dimensin de interdisciplinariedad trataba de romper con la divisin
estamental (entre prof esiones) y departamental (entre servicios), tpica de la
actividad hospitalaria.
"El proceso implica trabajo en grupo. Implica al mdico, a la en-
fermera, a la administrativa, al celador, al Servicio de Rayos, a
Anatoma Patolgica... Todo tiene que estar OK. Yeso es muy com-
plejo, porque te das cuenta de que una cosa que t quieres cambiar, al
final hace que tienen que cambiar otras cosas. " (Entrevista con la
Unidad de Calidad Hospital Arnzazu.)
"Hace unos aos, no podamos dar un curso juntando a mdicos
y enfermeras, porque los mdicos se sentan humillados, o no te digo
nada si metas administrativos. En este momento, eso es normal y ha-
bitual. " (Entrevista con la Subdireccin de Calidad de Osakidetza.)
Para el despliegue de la gestin por procesos en los centros se dif eren-
ciaban tres etapas 58:
Elaboracin del mapa de procesos del centro, dif erenciando entre pro-
cesos operativos, procesos de apoyo y procesos de gestin.
Identif icacin de los procesos clave y de los propietarios de los procesos.
Gestin sistemtica de los procesos.
Como paso inicial para este despliegue, la unidad de calidad de cada cen-
tro deba negociar anualmente con cada uno de sus servicios la gestin de un
proceso f recuente, de alto consumo de recursos o con alta variabilidad.
Una vez seleccionado, diseado e implantado ese proceso, al ao si-
guiente cada servicio debera pasar a seleccionar, disear e implantar un nue-
vo proceso, y as sucesivamente. Un grupo multidisciplinar creado al ef ec-
to, con el apoyo metodlogico de la unidad de calidad, deba asumir la
responsabilidad del diseo del proceso y su implantacin.
La valoracin de esta f ase es desigual. Por un lado, tras el diseo del nue-
vo proceso por el equipo multidisciplinar, hay ocasiones en las que no se asu-
5' Ibd., p. 8.
51 Departamento de Sanidad (1998, p. 17).
rn
- 18 9
me ste por parte del servicio en cuestin. Por otro lado, el enf oque utiliza-
do mayoritariamente ha sido el de un proceso asociado a una patologa con-
creta, y la gestin de procesos individualizados sin un enf oque integrador.
Esto supone en la prctica que la herramienta f acilitadora (gestin de pro-
cesos) termina subordinando el objetivo a lograr (la gestin por procesos).
La gestin de procesos no termina de romper la concepcin limitada, ligada
a la tradicional protocolizacin, de los procesos, mantenindose la primaca
del personal mdico y de los servicios mdicos concretos, en detrimento de
los f lujos interdisciplinares e interdepartamentales.
La gestin de procesos es dominada por los mdicos, quedando el resto
de personal f uera de la dinmica59. Por otro lado, los procesos eran disea-
dos con mucho detalle, emplendose un nmero elevado de indicadores que
respondan a criterios mdicos, y no tanto de gestin.
"Uno de los problemas que nos hemos encontrado al gestionar
procesos, es que los profesionales son muy dados a poner un montn
de indicadores, y claro, los indicadores no es slo que t los pongas,
sino que tienes que medirlos peridicamente, y si es muy laboriosa la
obtencin, al final es un desastre. " (Entrevista con la Subdireccin de
Calidad Asistencial de Osakidetza.)
Gesti n por procesos
La idea de gestin por procesos, entendiendo el proceso como todo el con-
junto de actividades necesarias para la prestacin de un servicio al cliente,
slo ha podido ser implantada hasta el momento en dos pequeos hospitales
comarcales: Hospital del Bidasoa (Irn) y Hospital de Zumrraga, siendo la
experiencia de este ltimo la ms avanzada '0.
La gestin de procesos ligada a patologas haba conseguido para
Osakidetza resultados importantes en algunos procesos como el parto, la ca-
tarata 61 o la ortoplastia de cadera. Pero a la hora de encajar los distintos pro-
cesos entre s se planteaban problemas de relacin entre procesos.
"Nosotros veamos, hasta donde habamos visto, es decir, selec-
cionar un proceso por servicio e implantarlo, veamos que a medida
que bamos haciendo cada vez ms procesos de esas caractersticas y
59 Entrevista con el gerente Hospital Zumrraga, p. 12.
vo Hospital de Zumrraga-Osakidetza (2001).
6' Begiristain et al. (1998).
190
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71 , 1 7 TI-1
los queras encajar, porque estaban relacionados, llegaba un mo-
mento en que la admisin era la misma para uno que va a venir para
una artoplastia de cadera que para uno que va a hacerse una cata-
rata, que para una que viene a tener un parto, la admisin es la mis-
ma. Llegaba un momento en que tratar de encajar esos procesos en
servicios que. a veces eran comunes, o puntos comunes, haba serios
problemas. Por qu? Porque cada uno haba definido su proceso con
unas caractersticas, y la definicin de ese proceso a veces no enca-
jaba con la definicin que haba hecho otro del mismo. " (Entrevista
con el Director Mdico del Hospital de Zumrraga.)
Al objeto de ordenar los distintos procesos, el Hospital de Zumrraga ela-
bor un mapa general de procesos de la organizacin distinguiendo procesos
estratgicos, procesos clave (programacin-admisin, asistenciales, diag-
nsticos, etc.) y procesos de soporte (gestin econmica, f uncionamiento in-
terno, personal, etc.)61 . A f inales de 2001 se haban identif icado 120 proce-
sos y desarrollado e implantado 98. Las claves de la implantacin exitosa de
la gestin por procesos en Zumrraga han sido el liderazgo del equipo di-
rectivo y la participacin. El equipo directivo, f ormado por 5 personas, y es-
pecialmente el director gerente y el director mdico, con el apoyo del res-
ponsable de la gestin del personal, han asumido la f uncin de planif icacin
y gestin de la calidad y, por tanto, no existe una unidad de calidad espec-
f ica en el hospital.
En cuanto a participacin y empowerment, destaca el nombramiento de
71 mandos intermedios y "lderes naturales" de distintos niveles jerrqui-
cos y estamentos prof esionales como propietarios de procesos. A estos ges-
tores de proceso se les han aplicado distintas medidas de reconocimiento y
estmulo como la atribucin de f unciones de superior categora, la f lexibi-
lizacin de horarios, equipamiento y ayudas af ormacin y congresos. Es
notable la participacin de personal de enf ermera (como supervisoras) co-
mo propietarias de proceso. No hay que olvidar que el personal de enf er-
mera es mayoritario en el hospital, con 245 personas (56 por ciento) de una
plantilla total de 437 63. El apoyo a la asistencia a cursos y congresos se ha
centrado principalmente en el personal de enf ermera y auxiliares, tradi-
cionalmente ms "olvidado" a este respecto, y no tanto en los mdicos, que
cuentan en este rea con el apoyo de los proveedores f armacuticos. La im-
62 Hospital de Zumrraga-Osakidetza (2001, pp. 59 y ss.).
63 El resto del personal es: f acultativos (93; 21 por ciento), administrativo (48), tro per-
sonal (46) y directivos (5) (ibd., p. 9).
- 191
plicacin del personal de enfermera ha sido muy notable en el Hospital de
Zumrraga.
El enfoque ha consistido en sistematizar los procesos basndose en tres
preguntas : "qu hacemos ?", "para qu lo hacemos?" y "para quin lo ha-
cemos?". Se trata de una perspectiva de mejora gradual , a partir de los pro-
cesos de atencin y servicio existentes , pero que haban quedado ocultos por
la peeminencia de los procesos y protocolos ligados a patologas y definidos
por los profesionales mdicos.
"La gestin por procesos se ha hecho sobre la base de lo que hace-
mos, no hemos hecho una reingeniera, ni hemos hecho un gran cambio
de nada, simplemente hemos puesto en papel lo que hacemos. Hemos
hecho los mapas de procesos, cmo van las cosas, cmo va el proceso,
dnde empieza y dnde termina y por dnde pasa. Hemos hecho la mi-
sin de cada proceso, decir lo que hacemos, para qu lo hacemos y pa-
ra quin lo hacemos, pero eso ya estaba ah, estaba sin escribir pero ya
estaba. Quines son nuestros clientes, y luego los indicadores son los
que haba antes, indicadores de actividad y de calidad. Ah no entra na-
da nuevo. Lo nico que el esfuerzo para eso ha sido ponerlo en papel,
y a veces hay trminos que se contradicen y tienes que hacer un repa-
so. Y luego los DAFOs, identificar la situacin actual, las barreras, las
oportunidades que tienes, las debilidades, las fortalezas. Es hacer otra
vez un repaso de todo tu proceso, de una manera sistemtica y estruc-
turada, y de ah sacar las acciones de mejora . " (Entrevista a la gesto-
ra del proceso de mantenimiento de la gestin por procesos.)
Otros aspectos como la trayectoria reciente del hospital (creado en 1984),
la juventud del personal y la proximidad, tanto entre las personas (por ser un
hospital pequeo en trminos comparativos ) como entre la organizacin y el
entorno (comarca del Goiherri ), han favorecido la participacin de las per-
sonas en el proceso de cambio. El estilo de direccin participativo del tn-
z demdirector gerente-director mdico, as como la compenetracin entre am-
bos, han conseguido movilizar a las personas.
0
o "La gestin yo creo que son personas, las herramientas pues s,
m son una parte de la gestin, es importante utilizar buenas herra-
c) mientas, hacerlo bien, pero el da a da es ponerse de acuerdo con las
personas,
que es lo ms complicado y lo ms apasionante del tema. "
LU (Entrevista al Gerente Hospital Zumrraga.)
Z
w
z Los resultados del Hospital de Zumrraga han sido muy buenos en los
Ir aos recientes, coincidiendo con los procesos de autoevaluacin EFQM
192 -
(desde 1996) y la implantacin de la gestin por procesos en 1999
(desarrollo) y 2000 (planes de majora), ao en el que consiguieron el pre-
mio Q de Plata de EFQMdel Gobierno Vasco 64. El hospital se encuentra
en las primeras posiciones dentro de la red de Osakidetza en un buen n-
mero de indicadores de f acturacin como pacientes ingresados, estancias
medias, costes por GPR (grupos relacionados con el diagnstico o cos-
tes medios de un proceso mdico o quirrgico), etc. Con los datos dis-
ponibles no cabe establecer una relacin de causa-ef ecto entre la im-
plantacin de la gestin por procesos y los resultados econmicos, pero
queda claro en general que dicha implantacin ha producido resultados
positivos dentro de los diversos criterios contemplados (resultados en los
clientes, en las personas y en la sociedad, adems de resultados econ-
micos clave).
El caso de Zumrraga tambin muestra que el EFQMes un enf oque ge-
nrico que es compatible con distintas herramientas o sistemas concretos de
gestin. En el caso de este hospital creemos que el centro de su sistema
de gestin ha sido precisamente la gestin por procesos.
"La gran ventaja que tiene el modelo es que no lo utilizamos como
sistema de gestin, sino simplemente como sistema de evaluacin. Al
evaluarte implica que detrs hay un cierto modelo de gestin, pero
que es muy amplio. El modelo no te cierra nada, no te dice cmo tie-
nes que tener el plan estratgico, o qu tipo de sistema de gestin tie-
nes que tener, sino que te lo hayas pensado, que lo hayas puesto en
marcha, que lo hayas evaluado y en funcin de eso lo vayas redise-
ando o mejorando, y en ese sentido es muy abierto. "
(Entrevista al
Gerente Hospital Zumrraga.)
Este carcter genrico del modelo EFQMf avorece su aceptacin por dis-
tintos grupos prof esionales dentro de las organizaciones hospitalarias 65. El
EFQMpuede emplearse como un paraguas amplio bajo el cual resolver, de
un modo consensuado, los dilemas entre criterios prof esionales y criterios de
manageriales tpicos de las organizaciones hospitalarias, combinando ambos
criterios. Las perspectivas mdicas y la nocin de calidad tcnico-mdica no
desaparecen, sino que son integradas dentro de concepciones ms amplias de
calidad, gestin por procesos y mejora continua, todo ello con una f ilosof a
interdisciplinar y de participacin.
^a Ibd. (pp. 91 y ss.).
Nabitz et al. (2000).
- 193
6.3.2. Reingenierade p rocesos
En Osakidetza el enfoque de gestin de procesos ha sido el predominante
hasta el momento. Aunque se han conseguido importantes mejoras, este en-
foque tiene importantes limitaciones por estar ligado a patologas concretas
y controlado por uno de los actores de la organizacin sanitaria: la profesin
mdica.
La perspectiva de la gestin por procesos es ms holstica y se encuadra
mejor en la nocin de TQM, con una participacin de los distintos esta-
mentos y niveles en la gestin de la calidad y, en general
, en la dinmica or-
ganizacional .
El enfoque EFQM y la implantacin gradual han sido domi-
nantes a este respecto ,
aunque en la organizacin hasta el momento slo se
ha implantado en dos hospitales (Irn y Zumrraga).
Tras analizar estos dos conceptos en relacin con la organizacin por pro-
cesos, consideraremos ahora la reingeniera de procesos o BPR. As, el ca-
so ms importante en Osakidetza ,
y pionero a nivel espaol, es la reunifica-
cin y reingeniera de los laboratorios clnicos de Donostia-San Sebastin.
Aparentemente,
la reingeniera no es un modelo organizativo de fcil im-
plantacin en el sector sanitario .
Como hemos visto en el apartado anterior,
la gestin de procesos es el enfoque ms extendido, al que se aaden unas
pocas experiencias de gestin por procesos
.
El concepto de BPR apenas apa-
rece,
con la excepcin del proceso de la catarata
,
donde las mejoras espec-
taculares obtenidas fueron debidas a la introduccin de nuevas tecnologas 66
Algunos autores han llegado a afirmar que es prcticamente imposible im-
plantar la reingeniera en el sector sanitario pblico 67.
El estatus funcionarial de los trabajadores
,
la dificultad de establecer me-
canismos de retribucin dependientes del rendimiento y la especificidad del
conocimiento cientfico-tcnico mdico,
adems de la importancia crtica de
la salud para las personas ,
son algunos de los factores que dificultan las re-
estructuraciones organizativas radicales en este sector
. No es sorprendente
que la literatura se haya centrado en las barreras al cambio en este tipo de or-
ganizaciones 68.
El caso de los laboratorios de San Sebastin muestra, sin embargo, que es
posible llevar a cabo cambios de considerable radicalidad en el sector sani-
tario,
aunque tambin muestra las dificultades del mismo y la necesidad de
realizar una gestin participativa del cambio.
66 Portillo et al. (1996), Mendicute et al. (1997), Begiristain et al. (1998).
67 Osorio Acosta y Paredes Alonso (2001).
68 Vase, por ejemplo, Zabada et al. (1998).
194 -
1
Dentro del nuevo contexto en el que se mueve la sanidad descrito en el
apartado segundo de este captulo, los laboratorios clnicos, como elemen-
tos integrantes de los sistemas sanitarios, tambin estaban inmersos en un es-
cenario novedoso caracterizado por las siguientes tendencias: la exigencia de
la mejora de la calidad de los anlisis que deriva en sistemas de asegura-
miento y de calidad total; la evolucin de la tecnologa (automatizacin de
los procesos ms tradicionales e introduccin de nuevas tecnologas que ha-
cen posibles nuevos tipos de anlisis ms especializados y complejos); re-
duccin de costes mediante la mejora de los procesos y mayor rendimiento
de las inversiones realizadas; mayor orientacin hacia el cliente y rapidez de
los diagnsticos 69
Desde el Departamento de Sanidad del Gobierno Vasco y los Servicios
Centrales de Osakidetza se observ la existencia en la comarca de San
Sebastin de tres hospitales y tres centros de atencin primaria, cada uno de
ellos con un laboratorio clnico independiente. Para hacer f rente a esta si-
tuacin caracterizada por la existencia de servicios, instalaciones y personal
redundantes, se propuso en 1995 la unif icacin de los seis laboratorios, plan-
teada f undamentalmente con criterios de ahorro econmico: centralizacin
de recursos y eliminacin de duplicidades y racionalizacin del personal
existente. Tambin se buscaba una ef icaz organizacin de los recursos en
f uncin de la demanda, as como mejorar la calidad del servicio. El proceso
de unif icacin de los laboratorios tuvo una gran importancia por no haber
precedentes de este tipo en Espaa y por ser la primera unif icacin de ser-
vicios clnicos en el proceso de creacin del Complejo Hospitalario
Donostia, f ormado por los hospitales Guipzcoa, Arnzazu y Amara.
La unif icacin-racionalizacin del laboratorio, con la consiguiente re-
colocacin del excedente de personal, constituy la primera f ase del proce-
so de cambio. Tras la unif icacin-racionalizacin, que era el objetivo de la
Direccin de Osakidetza, se abri un debate entre los jef es de servicio sobre
la organizacin interna del laboratorio y sus unidades (desde Osakidetza no
se prioriz una alternativa concreta al respecto).
En ese momento predominaron dos posiciones divergentes, def endidas
por los dos principales jef es de servicio (que eran anteriormente los direc-
tores de los dos mayores laboratorios de origen). Por un lado, la postura de-
f endida por el jef e del Servicio de Bioqumica, que apostaba por crear un la-
boratorio centralizado y organizado por tecnologas (y no por departamentos
o servicios), en el que hubiera dif erentes lneas de produccin. Todo ello, con
el mayor grado de automatizacin posible y con la analtica de rutina inte-
69 Osakidetza-LKS (2000, p. 20).
- 195
grada con la de urgencias, es decir, eliminando el servicio especf ico de ur-
gencias e integrando su actividad en la actividad general del laboratorio. Por
otro lado, el Jef e de Microbiologa y los dems jef es de servicio mantenan
una postura ms continuista, apostando por una estructura ms clsica, ba-
sada en la distribucin tradicional de servicios y secciones, al considerar la
propuesta del Jef e de Bioqumica demasiado arriesgada.
"El hacer esta estructura fue una apuesta personal ma. No ha-
ba ninguna estructura as en Espaa. Haba unas tendencias in-
ternacionales, pero nadie se haba atrevido a tomar la decisin de
hacerlo. Fue una decisin personal... La tendencia internacional es
ahora hacer estructuras de este tipo, abiertas y que no sean slo pa-
ra bioqumica. Ahora la tendencia es que sean por tecnologa y no
por especialidad. Con los aparatos con los que se hace la bioqu-
mica normalmente se pueden hacer muchas tcnicas de inmunologa
o de serologa, de otras cosas que antes eran especialidades... La
tendencia es introducirlo todo en una misma rea abierta y luego la
tendencia con esas reas abiertas es que los laboratorios funcionen
24 horas y no haga falta un laboratorio de urgencias. "
(Entrevista
al jef e de servicio 2.)
El jef e de Bioqumica apostaba por un modelo organizativo radical por
procesos basado en el concepto de BPR. Este modelo rompa con la estruc-
tura departamental anterior (en este caso estructura por servicios o especia-
lidades) y hasta cierto punto con la dualidad de lneas de mando (mdica por
un lado y tcnica-auxiliar por otro), que quedaran integradas dentro de los
nuevos procesos.
El nuevo proceso de trabajo del laboratorio puede dividirse en tres f ases:
o preanaltica, analtica y postanaltica (vase tabla 2).
N Tabla 6.2. Organizacin por procesos del Laboratorio Unificado Donostia
o
o
P roceso p reanaltico --^
P roceso analtico -* Proc eso postanaltico
-Comuni caci n
mdi co-paci ente
^ - Cumpli mentaci n
-Bi oqumi ca
- Control de
de peti ci ones
validacin
- Obtencin
- Hematologa
- Emi si n de
de espci menes
i nf ormes
-Transporte y
- Inmunologa
- Recepci n de
recepci n
de i nf ormes por
196 -
Tabla 6.2. Organizacin por procesos del Laboratorio Unificado Donostia
(continuacin)
P roceso preanaltico - Proc eso analtico - Proc eso postanaltico
- Recepci n de - Mi crobi ologa - mdi co o
espci men y paci ente
peti ci n
-Adqui si ci n de - Urgenci as
datos de espci men
y peti ci n
-Admi ni straci n
- Compras y sumi ni stros
- Personal
- Inf ormatizacin
- Mantenimiento
Fuen te: Osaki detza, 2000, p. 18.
En cuanto a la f ase preanaltica, la centralizacin y racionalizacin de la
recepcin y gestin de muestras surgieron como respuesta a la enorme dis-
persin de los puntos de extraccin, al gran aumento del volumen de mues-
tras (resultante de la suma de la actividad de los laboratorios de origen) y a
la reduccin de personal 70. Por otro lado, se trabajaba con demasiados tubos
primarios, lo que redundaba negativamente tanto en los pacientes, por el ex-
ceso de sangre extrada, como en los propios equipos extractores, que a ve-
ces no podan llenar tantos tubos, originando problemas de control de los
mismos al f altar algn tubo en las secciones 71.
En este contexto, se decidi la centralizacin en un solo punto de toda la
recogida de muestras para su distribucin a los dif erentes servicios del la-
boratorio unif icado, para lo que se cre una unidad de recepcin y gestin de
muestras integrada en el Servicio de Bioqumica. Por otro lado, se desarro-
ll un programa inf ormtico para la gestin y seguimiento de los f lujos de
muestras de Bioqumica (Programa de Seguimiento de Muestras, PSM). El
objetivo exigido en el desarrollo de dicho programa era que f uera capaz de
detectar los tubos y dirigirlos hacia los analizadores necesarios y en el orden
70 En el laboratorio unif icado, con 55 puntos de extraccin perif rica y 3 hospitales a los
que dar servicio directamente, el nmero de muestras por da se situaba en torno a las 2.000
muestras, con un personal de unas 200 personas.
" Casis et al. (1998, p. 42). En el caso del servicio de Bioqumica de Arantzazu, antes
de la unif icacin se trabajaba con hasta 7 tubos primarios, uno por cada seccin, adems de
los que se extraan al mismo tiempo para Hematologa, Inmunologa y Serologa.
- 197
adecuado. Adems de esto, el programa deba ser capaz de captar desde el
sistema inf ormtico del laboratorio (SIL) las pruebas solicitadas a cada tu-
bo, as como los tubos o analticas dadas de alta, y de registrar las inciden-
cias. Finalmente, se le peda que f uera capaz de asignar un nmero de ar-
chivo a los tubos que hubieran completado su recorrido y, en consecuencia,
la negacin de un nmero y posicin de archivo a aquellos tubos que no tu-
vieran sus destinos completos.
La f ase analtica est integrada por la actividad analtica, el control de ca-
lidad de la misma y su mantenimiento. Esta actividad es realizada por cada
uno de los servicios del laboratorio. Por causas que analizaremos en el si-
guiente apartado, la reingeniera de esta f ase se limit a la parte correspon-
diente al Servicio de Bioqumica, que supone aproximadamente el 70 por
ciento de la actividad del laboratorio.
La estructura inicial de la que parta el Servicio de Bioqumica era la dis-
tribucin clsica propia del anterior Servicio de Bioqumica del Hospital
Arnzazu, con una divisin f sica por reas de trabajo absolutamente sepa-
radas, con un amplio pasillo central y una zona de recepcin y separacin de
muestras que se situaban en dos lugares dif erentes. Esta distribucin com-
partimentalizada supona el aislamiento del personal tcnico en su rea de
trabajo correspondiente. Desde la jef atura del nuevo servicio se decidi rom-
per con esta estructura y crear una distribucin abierta con una estructura de
laboratorio nuclear (core laboratory),
en la que todos los aparatos estuvieran
conectados al Programa de Seguimiento de Muestras como estacin inter-
media y ste, a su vez, al sistema inf ormtico del laboratorio 72
La idea de reingeniera de procesos en el Servicio de Bioqumica se ba-
saba en una concepcin del proceso analtico como "proceso de f abricacin"
en gran parte automatizable. Con este enf oque industrial se pretenda ra-
cionalizar los f lujos de trabajo buscando una mayor continuidad y coordi-
nacin de las secuencias de actividades integrantes del proceso analtico, de
modo similar a la racionalizacin y optimizacin de f lujos en los procesos de
f abricacin. En el siguiente apartado veremos cmo esta concepcin gene-
r desacuerdo entre los jef es de laborartorio. La posibilidad de aplicar un
concepto de proceso de f abricacin a parte del trabajo de laboratorio (que no
a su totalidad, como se ver ms adelante) est relacionada con el tipo de ta-
reas y la intervencin de tecnologa. Esta concepcin del proceso es ms t-
pica de procesos de apoyo o soporte que de procesos operativos clnicos, que
72 Finalmente, se construy una zona que f ue denominada rea de Manual en la que se rea-
lizan las pruebas manuales o no conectadas va inf ormtica directa ni al Programa de
Seguimiento de Muestras (PSM) ni al sistema inf ormtico del laboratorio (SIL u Omega 2000).
198 -
1 1 11 , r, i,. .Ir 1T.,rr, 1,1 j, 1 ..,11 , 1 11,1J '-1J[.J .1 1 r J '' ' I I
son menos susceptibles de estandariazcin, y es ms cercana a la certif ica-
cin tipo ISO. De hecho los certif icados ISO se dirigen principalmente a pro-
cesos de soporte.
El proceso postanaltico consiste en la validacin mdica de las analticas
realizadas (cada servicio realiza las suyas propias) y la emisin y distribucin
de inf ormes desde el rea administrativa integrada en el Servicio de
Bioqumica (excepto para los de Microbiologa, que son realizados en el pro-
pio servicio). En f ase postanaltica destaca el papel que puede desempear la
tecnologa de la inf ormacin (TI) en la relacin entre el laboratorio y sus
clientes (servicios clnicos, servicios de atencin primaria). La TI hace posi-
ble la reduccin de los tiempos de respuesta, eliminando pasos administrati-
vos y de transporte de inf ormacin en la emisin y distribucin de inf ormes.
6.4. REINGENIERAY CAMBIO ORGANIZATIVO
6.4.1. Implantaci nde lareingeniera
Consideraremos aqu las dos f ases del cambio en los laboratorios de San
Sebastin: unif icacin y racionalizacin, por un lado, y reingeniera, por otro.
Tanto la racionalizacin, con un excedente del 15 por ciento del personal
tcnico, como la reingeniera, que af ect a un 70 por ciento de la actividad
(Servicio de Bioqumica) pueden considerarse como cambios muy impor-
tantes, pioneros en el contexto de la sanidad pblica espaola.
El objetivo de la unif icacin y racionalizacin f ue impuesto por los
Servicios Centrales de Osakidetza.
"Desde fuera se nos exiga que nos juntramos y, por otro lado, el
peaje era el tuna del personal. Es decir, que unidos y con el tema del
excedente, objetivos cumplidos. Bueno, tambin estaba la definicin
del presupuesto inicial... Y sos eran en definitiva los objetivos, man-
tener el gasto o mejorarlo, la reduccin de personal y conseguir que
nos juntramos. Lo que se decidi era que tenamos que mantener la
actividad, mejorar en calidad y funcionar como un laboratorio, no co-
mo el agregado de un montn de laboratorios. " (Entrevista con el di-
rector laboratorio unif icado.)
La principal dif icultad de la unif icacin f ue la cuestin del excedente de
personal, algo sin precedentes en el sistema sanitario pblico. Los respon-
sables de los laboratorios de origen realizaron una estimacin aproximada
del personal necesario en el nuevo laboratorio que supuso un excedente
6)
- 199
de 31 personas, perteneciente en su totalidad al estamento de enf ermera, tc-
nicos de laboratorio y auxiliares. Este excedente supona el 15 por ciento del
personal tcnico. El personal excedentario f ue recolocado en otros destinos.
El personal mdico se consider como "personal no trasladable" (sus plazas
estn asignadas estatutariamente a especialidades de conocimiento concre-
tas). En realidad, no se entr a valorar la posibilidad de que hubiera un ex-
cedente en este estamento, dentro de una estrategia de concesiones mutuas
entre los "agentes racionalizadores" (Servicios Centrales, gerencia del la-
boratorio unif icado) y los actores dominantes en el mbito mdico (jef es de
servicio principalmente).
Tabla 6.3. Excedente de personal
Puesto Propuesta Actual Diferencia
Di rector 1 - + 1
J ef e Serv i ci o 6 6 -
FEA / Mdi cos 33 34 - 1
Superv i soras 2 4 -2
ATS /TEL / Aux . 124 152 -28
J ef e Logsti ca 1 - + 1
J ef e Personal 1 - + 1
Admi ni straci n 10 14 -4
TOTAL 178 210 - 32
Fuente:
Estudio de racionalizacin de la actividad de los laboratorios de San Sebastin.
IDAK 1995.
El personal tcnico y auxiliar supo que se iba a producir un excedente
(vase Tabla 6.3), aunque no conoca ni su cuanta ni a quin iba a af ectar, lo
que gener un gran temor. Exista una sensacin generalizada de imposicin
de la unif icacin.
"La gente voluntariamente no hubiera hecho la unificacin. Yo
creo que voluntariamente la gente no lo hubiera hecho, no nos hu-
biramos unificado. No hubo un movimiento que saliera del labora-
torio para unificarnos, fue un movimiento que vino desde arriba, `os
vamos a unificar'. " (Entrevista con jef e logstica.)
"Informacin s hubo, pero ya te digo que la idea general era de
fusin segura, reduccin de personal seguro y `stos a lo que van es
a ahorrar pasta'. " (Entrevista con jef e de servicio 1.)
Esta imposicin del cambio al personal tcnico se compens con una ges-
tin del excedente (recolocacin) individualizada y negociada con los pro-
200 -
,,;. 1 ..
7, 11 11117 1-77 I
pios implicados, donde desempe un papel importante el responsable de
personal, de talante humano y honesto, aspectos reconocidos por varios de
los entrevistados 73.
Adems del temor al excedente de personal y de la sensacin de imposi-
cin de la unif icacin, exista un recelo generalizado a que la unif icacin f ue-
ra una absorcin encubierta por parte del laboratorio del Hospital Arnzazu,
el ms grande de todos, con un 43,2 por ciento de la actividad original de los
laboratorios, y en cuyos locales se ubicara el nuevo laboratorio. Se tema,
adems, que en el f uturo laboratorio la gente externa a Arnzazu quedara re-
legada a las tareas ms secundarias o duras 74.
Tras la decisin de llevar a cabo la unif icacin y la estimacin del ex-
cedente de personal, se procedi a crear una estructura de direccin para el
nuevo laboratorio compuesta por un director, un responsable de logstica,
un responsable de personal y los jef es de los nuevos servicios. Los res-
ponsables de los laboratorios de Arnzazu y Guipzcoa, los dos ms im-
portantes de los seis originales, optaron al puesto de director del laborato-
rio unif icado. El nombramiento de un director-gestor externo, con autoridad
sobre los jef es de servicio, f ue un primer paso decisivo de cara a coordinar
los servicios de origen y a superar las rivalidades y dif erencias de cultura
entre los mismos.
"Ahora hay ms cohesin porque hay una direccin de laborato-
rio. Antes eran varios jefesy cada uno iba un poco por su lado, y aho-
ra hay una direccin nica y entonces hay unas lneas que se van mar-
cando y con un comit directivo en el que estn representadas todas
las secciones y se le va dando un mnimo de uniformidad a la forma de
trabajar. " (Entrevista con jefe de servicio 1.)
A pesar de que dos jef es de servicio de los laboratorios de origen optaron
al puesto, desde los Servicios Centrales de Osakidetza se decidi nombrar
como director a un gestor sanitario externo a los laboratorios, lo cual es un
indicador de la seriedad de la apuesta por la unif icacin. En contra del cri-
terio de los jef es de servicio, se impuso un agente racionalizador-gestor ex-
terno (director del laboratorio unif icado), ajeno a la lnea de mando mdica
de los laboratorios originales.
73 El puesto de jef e de personal (vase f igura 6.1) ms tarde desapareci y pas a la
Direccin de Personal Complejo Hospitalario Donostia.
74 En San Sebastin exista una cierta tradicin de rivalidad entre los hospitales Arnzazu
(pblico) y Guipzcoa (perteneciente inicialmente a la Diputacin Foral).
201
"...En mi esquema ideal de la organizacin sera exactamente lo
mismo [refirindose al director del laboratorio], aunque yo lo hubiera
puesto debajo en el organigrama, lo hubiera puesto debajo de m, o lo
hubiera puesto al lado. " (Entrevista con jef e de servicio 3.)
"Pienso que tiene que existir una figura de director o de coordi-
nador, siempre que hay algo que puede afectar a varios servicios. Yo
no discuto la figura en s, a m me parece que es necesaria, pero pien-
so que tiene que ser un especialista en laboratorio. " (Entrevista con
jef e de servicio 2.)
Con esta decisin de los Servicios Centrales se asignaba a cada uno de los
actores mdicos principales su propia parcela de responsabilidad, evitando
que uno quedara subordinado al otro. El siguiente paso en la unif icacin f ue
la dotacin de una nueva estructura organizativa, presupuesto y personal, as
como el nombramiento de las jef aturas de los dif erentes servicios def inidos
en el estudio de racionalizacin de 1995: microbiologa, bioqumica, he-
matologa, inmunologa y urgencias 75. Estos cargos recayeron en los prin-
cipales jef es de laboratorio existentes con anterioridad a la f usin, lo que hi-
zo que los actores de ms peso continuaran en posiciones de autoridad. El
nuevo organigrama del laboratorio (Figura 6.1) puede verse como la crista-
lizacin de la "calicin para el cambio" entre los agentes racionalizadores
y los agentes mdicos dominantes. A stos se les impuso una direccin-ge-
rencia externa a la lnea de mando mdica, pero, a cambio, se les permiti te-
ner una gran autonoma en la organizacin interna de sus servicios (que se-
r la razn por la que la segunda f ase del cambio -la reingeniera- slo
af ectara a uno de ellos, como se ver ms adelante).
Laboratorio Unif icado Donostia
Gerenci a CHD
Di recci n LUD
J ef e de Personal
Bi oqumi ca Hematologa
Jef e de Logsti ca
Inmunologa Mi crobi ologa
Figura 6.1. Nuevo organigrama del Laboratorio Unif icado Donostia.
75 IDAK (1995).
202 -
Urgenci as
De este modo, se f orm la nueva Comisin de Direccin, compuesta por
el director, las cinco jef aturas de servicio y dos nuevas jef aturas con rango de
jef aturas de servicio: la de logstica (a la que se incorpor el jef e de uno de los
laboratorios originales) y la de personal, ms tarde eliminada. La nueva co-
misin tena como f uncin principal el diseo de un plan f uncional que hi-
ciera posible la unif icacin de acuerdo con las recomendaciones de los
estudios iniciales. En dicho plan se def inieron los principales aspectos de la
f utura organizacin: personal excedentario (que se estableci, "por aproxi-
macin y error", en unas 30 personas), gestin por procesos, elaboracin de
un plan estratgico, implantacin de un sistema de aseguramiento de la cali-
dad (y acreditacin segn la norma EN 45001), inf ormatizacin indepen-
diente de la provisin de material especf ico de laboratorio y establecimien-
to de un plan de compras y suministros'. Estas lneas quedaron consolidadas
en el Plan Estratgico` , cuya principal f uncin, sin duda tarda, f ue hacer par-
tcipes del proyecto de cambio a un grupo de personas mayor que la coalicin
inicial, f ormada por el director y los principales responsables de los labora-
torios de origen, y ayudar a la implantacin f sica del cambio.
Tras la f ase de unif icacin y racionalizacin, se abri una f ase de debate
y negociacin entre los actores mdicos principales sobre la estructura in-
terna del nuevo laboratorio unif icado. El jef e del Servicio de Bioqumica
propuso una estructura de laboratorio nuclear (core laboratory) con lneas de
produccin basadas en tecnologas y procesos, f rente a la concepcin tradi-
cional de divisin f uncional-departamental def endida por el resto de jef es de
servicio. Osakidetza no propugn un modelo concreto a este respecto, dn-
dose por satisf echa con el objetivo cumplido de la unif icacin, y dejando el
diseo de la estructura interna en manos de los principales actores mdicos.
La idea de reingeniera propugnada por el Servicio de Bioqumica se ba-
saba, como hemos mencionado, en la concepcin del proceso analtico co-
mo proceso de f abricacin, una concepcin muy poco comn el el mbito sa-
nitario. Para responder al aumento del volumen de actividad, que triplicaba
al del antiguo Servicio de Bioqumica, se opt por una distribucin de los
analizadores por f ilas a lo largo del rea de automatizacin, como si f ueran
una cadena de produccin, situando en primer lugar los aparatos de rutina,
seguidos de los aparatos de pruebas especiales. Los aparatos de sobremesa
se colocaron sobre mesas mviles para permitir un cambio rpido de posi-
cin, en caso de que los f lujos de trabajo as lo requirieran. De esta f orma, a
pesar de que algunas conexiones entre mquinas se realizan de una manera
Osakidetza (2000, p. 9).
Hobest (1997).
p
- 203
manual (porque es ms rentable que la instalacin de cintas transportadoras),
puede hablarse de una automatizacin total de la actividad analtica integrada
en el core lab . Por otro lado, con el objetivo de agilizar la velocidad de pro-
cesamiento y el flujo de los tubos por la zona de automatizacin , se decidi
trabajar nicamente con dos tubos primarios (identificados por el color del
tapn) y se disearon dos rutas, una por cada tubo 78.
"El funcionamiento [refirindose a la automatizacin] es como
si fuera una cadena de produccin donde t tuvieras unas cintas ro-
bticas que te llevaran los tubos de aparato en aparato. Nosotros no
tenemos unas cintas robticas, tenemos unos puntos de informtica
donde pasamos el tubo por un escner y el ordenador nos dice
dnde tenemos que enviarlo. Es decir, todo un proceso automtico,
sin papeles, y adems con un control absoluto. " (Entrevista con je-
f e de servicio 2.)
El jefe del Servicio de Bioqumica propuso la extensin de este modelo
a todo el laboratorio,
que hubiera quedado organizado segn lneas produc-
tivas (ms las correspondientes reas de tcnicas manuales ) y no segn ser-
vicios o departamentos , pero se encontr con la resistencia de los otros jefes
de servicio.
"Yo tena claro que esto era un proceso de fabricacin . Yo ya em-
pec a hablarles de proceso de fabricacin a los dems jefes de ser-
vicio. Lo que pasa es que son cosas difciles de asumir en este mun-
dillo, porque indudablemente esto es un proceso de fabricacin, lo que
pasa es que luego digamos que requiere una interpretacin , y es ah
donde est el estado del arte, que tambin entra, porque para eso te-
nemos una especialidad mdica. Pero no en cuanto al proceso puro y
duro de produccin, en el que t has de vigilar el poder hacer la can-
tidad de unidades analticas que tienes que hacer y con la calidad que
tienes que hacerlo. "
(Entrevista con jef e de servicio 2.)
El jefe del Servicio de Bioqumica apostaba por una reingeniera radical,
definiendo el proceso a partir de una "hoja en blanco", con resultados es-
pectaculares desde el punto de vista de la productividad.
78 El primer tubo , denominado Tubo 1 (entre 1.200-1.600 muestras/da), recorre los ana-
lizadores de rutina y el aparato de proteinograma ; el segundo tubo, el Tubo 2 (aproximada-
mente 400-600 muestras/da), va al resto de destinos.
204 -
"El ochenta por ciento de las cosas son repetitivas, son cosas re-
petitivas que no requieren una gran preparacin, y luego hay otras co-
sas que requieren de una interpretacin y que probablemente con una
buena organizacin salen de una manera ms sencilla. Lo que pasa es
que realmente no es fcil, digamos, llegar a buenos modelos de or-
ganizacin, y menos saliendo de los tradicionales, porque lo habitual
es que, si sales de un modelo tradicional, lo lgico es pensar `si yo
tengo que hacer 20 unidades del nodo tradicional y tengo 10 perso-
nas y 3 aparatos, si voy a tener que pasar a hacer 40 voy a necesitar
como mnimo 18 personas y 5 aparatos', y adems necesitar el do-
ble de espacio y el doble de... Es decir, es un planteamiento que se ha
dado bastante, y otro es decir: `no, mira, tacho todo esto, borrn y
cuenta nueva, y vamos a ver cmo podemos hacerlo de la manera ms
coherente posible'. " (Entrevista con jef e de servicio 2.)
Los dems servicios optaron por mantener una estructura departamental
tradicional basada en una distribucin f sica en boxes separados por tcnicas
que impide la polivalencia de equipos e impulsa al mximo la especializa-
cin. La resistencia de los jef es de estos servicios puede explicarse por va-
rias razones. La apuesta por la extensin del modelo de core lab a todo el la-
boratorio era posiblemente un tanto arriesgada desde un punto de vista
tcnico, al no haber precedentes en Espaa. Por otro lado, en servicios como
Microbiologa se maneja una mayor proporcin de tcnicas manuales 79. Sin
embargo, desde el punto de vista del cambio organizativo creemos que la
clave es que no se redisearon todas las partes del laboratorio que se podan
redisear, esto es, no se extendi el nuevo modelo organizativo a todas las
reas a las que se poda extender. De alguna manera esto f ue reconocido por
jef es de servicio distintos al de Bioqumica.
"En Hematologa hubo muy poca participacin en la unificacin,
no hubo apenas colaboracin, al revs, yo creo que hubo ms de re-
chazo, sin disposicin a colaborar, que actitudes positivas, y entonces
se perdi un momento que pudo servir para modernizar el laborato-
rio y darle otro nivel y organizarlo de otra manera. Se perdi un mo-
mento muy importante. " (Entrevista con jef e de servicio 1.)
La implantacin limitada de la reingeniera (y la continuidad de la es-
tructura tradicional en el resto de servicios) se debi a la resistencia de
Entrevista con jef e de servicio 3.
- 205
actores mdicos clave y a la inhibicin de los agentes racionalizadores, que
renunciaron a entrar en terrenos considerados "propios" de los prof esiona-
les mdicos.
Al contrario de lo ocurrido en la f ase de racionalizacin, en la f ase de
reingeniera la direccin de Osakidetza renunci a establecer un proceso sis-
temtico de f ormulacin e implantacin del cambio, que hubiera implicado
un proceso de dilogo y toma de decisin en torno a distintos modelos or-
ganizativos, esta vez con mayores implicaciones para el estamento mdico.
6.4.2 Cambi os en las prcti cas
organizacionales
La unif icacin del laboratorio y la implantacin de la reingeniera de pro-
cesos en el 70% del mismo (Servicio de Bioqumica) supuso importantes
ef ectos sobre la organizacin y el contenido del trabajo, adems de la re-
duccin de personal mencionada anteriormente.
En primer lugar, hay que destacar la automatizacin de las tareas ms ru-
tinarias en recepcin y gestin de muestras y en el core lab de Bioqumica.
Por ejemplo, el nuevo sistema de gestin de archivo directo de muestras eli-
min el tiempo especf ico que anteriormente se dedicaba a las labores de
archivo manual.
"Antes con cuatrocientas muestras y hasta ocho tubos, el personal
de gestin de muestras pasaba hasta tres horas al da ordenando tu-
bos para archivo. Ahora con dos tubos y hasta dos mil pacientes al
da, que pueden suponer un mximo de cuatro mil quinientos tubos, la
labor de archivo se hace segn se est trabajando, y entonces no re-
quiere ningn tiempo de archivo. " (Entrevista con jef e de servicio 2.)
La intensif icacin del trabajo por el incremento de la carga de trabajo dia-
ria desde la unif icacin ha af ectado principalmente a Bioqumica, el servi-
cio que implant la reingeniera y tuvo un mayor incremento de actividad.
Junto con la automatizacin de tareas rutinarias, sigue existiendo un
conjunto de tareas analticas que requieren un conocimiento mdico espe-
cializado y que, por tanto, no pueden ser automatizadas ni ejecutadas por el
personal tcnico o auxiliar.
"Yo puedo hacer tcnicas tan sencillas como una glucosa o tan
complicadas como unas catecolaminas, por ponerte dos ejemplos ex-
tremos, entonces los dos van a requerir, digamos, un aspecto pura-
206 -
uL, ..-., .-. , , .., .. d 11_1111i 1
1 1
u , 1... ., 1.., T-T
mente tcnico, y luego van a requerir un aspecto de interpretacin,
que no tienen nada que ver el uno con el otro. Es decir, haciendo la
glucosa puede estar un tcnico, puede estar haciendo la validacin
tcnica, y eso ser una fabricacin de un resultado. Otra cosa es que
luego el mdico, a la hora de mirar ese resultado y leer los resultados
anteriores, decida que conviene repetir la prueba, porque no es un re-
sultado vlido, o porque existan indicios de que hay que controlar otro
tipo de variables mdicas... Pero ah ya entras en el estado del arte
que aqu se da, porque para eso tenemos una especialidad. Pero no en
cuanto al proceso puro y duro de produccin, en el que t has de vigi-
lar el poder hacer la cantidad de unidades que tienes que hacer, y con
la calidad que tienes que hacerlo. " (Entrevista con jef e de servicio 2.)
La implantacin de la reingeniera en el Servicio de Bioqumica tuvo
ef ectos importantes para el personal tcnico. Se implant una nueva orga-
nizacin por lneas de trabajo que supuso un aumento de la polivalencia y de
la rotacin interna, adquiriendo el personal responsabilidades sobre nuevas
tcnicas. El trabajo de interpretacin y validacin propio de los mdicos tam-
bin result af ectado, en el sentido de que se limit la tradicional especiali-
zacin y control de reas de trabajo y los correspondientes recursos.
"Nosotros la estructura de la que partamos, la que todava exis-
te en los dems servicios, eran todo boxes y en cada box haba un fa-
cultativo con su enfermera o con su auxiliar, que haca sus tcnicas.
Entonces, si aquella enfermera o aquella auxiliar no vena, aquello se
quedaba colgado, o el mdico la sustitua o lo que fuera. En la nueva
estructura el personal no es ya dependiente de un facultativo. En
cuanto a los facultativos, quizs hay algn problema de convenci-
miento porque en este momento hay algn facultativo que tiene que
validar parte de tcnicas de tubo 1 y parte de tcnicas de tubo 2, por-
que su rea funcional est a caballo entre los dos tubos. Entonces, eso
al principio no es fcil de entender, porque lo habitual era que quien
validaba, controlaba sus muestras, su tubo, sus aparatos... Entonces,
eso aqu ha desaparecido. " (Entrevista con jef e de servicio 2.)
Sin embargo, como se ha sealado en el apartado anterior, en los dems
servicios se opt por mantener la estructura clsica por especialidades f un-
cionales y su correspondiente sistema de organizacin del trabajo.
"En la parte hematolgica se tiende a la especializacin, la gente se
especializa en un aparato, en unos determinados anlisis manuales, o
207
pequeas secciones dentro de la seccin, y se dedica casi en exclusivi-
dad a eso. Dentro de las secciones de hematologa, bioqumica, mi-
crobiologa, etc., en ese interior, dentro de cada uno de ellos se va es-
pecializando, tanto en mdicos como en tcnicos de laboratorios como
en enfermeras, y te vas atrofiando en el resto de cosas. De hecho aho-
ra, con el nuevo convenio, los sbados se cierran partes del laborato-
rio y la gente tiene que venir a zonas del laboratorio que no maneja ha-
bitualmente. Esto est dando lugar a muchos problemas, porque la
gente, cuando la sacas de lo que hace diariamente, ya no sabe manejar
otro aparato y, como adems va a venir uno de cada tantos sbados, va
a decir que se le va a olvidar para la siguiente vez que venga. La gen-
te est cada vez ms especializada. " (Entrevista con jef e de servicio 1.)
En suma, los principales cambios en la organizacin del trabajo han af ec-
tado al Servicio de Bioqumica, y dentro de ste al personal tcnico. Se han
producido ef ectos como la eliminacin de tareas rutinarias, la polivalencia,
el trabajo en grupo y la intensif icacin del trabajo. El personal tcnico ya no
depende del f acultativo, sino del proceso. Se da, por tanto, una integracin
del personal tcnico y mdico dentro del mismo proceso, con lo que los f a-
cultativos, aunque siguen realizando tareas de anlisis y validacin, pierden
en parte el control sobre sus reas especializadas de trabajo.
6.5. RESULTADOS DE LA REINGENIERA
En este apartado consideraremos los principales resultados del proceso de
cambio que ha tenido lugar con la unif icacin de los laboratorios clnicos
de San Sebastin. Atenderemos a parmetros como costes, tiempo de
respuesta, calidad y servicio.
Respecto a costes, los resultados han sido muy notorios. En primer lugar,
la salida del excedente de personal supuso un ahorro anual aproximado de
90.000 euros (150 millones de pesetas). En segundo lugar, hay que sealar
que con un nmero menor de personal se ha obtenido un aumento muy im-
portante de la productividad medida en unidades relativas de valor produ-
cidas. As, tras la unif icacin f sica de 1998, en 1999 se obtuvo un aumento
del 19,1 por ciento en la cantidad de unidades relativas de valor produci-
das 80. En el ao 2000este incremento f ue del 8 por ciento 81.
80 Entrevista con director laboratorio.
81 Ibd.
208
En este sentido , y atendiendo a la medicin en unidades relativas de va-
lor (URV) que realiza Osakidetza , puede verse el incremento de actividad del
Laboratorio Unificado y la reduccin del coste en URV en los ltimos aos
(Figuras 6.2 y 6.3).
2.000.000
1 .500.000
>1 .000.000
u
500.000
0
Ev oluci n acti v i dad del LUD medi da en URV
1996 1997
R78
1998 1999
Ao
Fuen te: Osaki detza 2000, p. 23.
Figura 6.2. Evolucin de la actividad del Laboratorio Unificado Donostia
(1996-1999).
Fuen te: Osaki detza 2000, p. 25.
Figura 6.3. Evolucin del coste URV del Laboratorio Unificado Donostia
(1996- 1999).
En def initiva, se ha producido un incremento constante de la actividad
que ha af ectado de manera dif erente a los distintos servicios. Por un lado, el
Servicio de Bioqumica, tras la unif icacin y la reingeniera, en los ltimos
3
r n
- 209
aos ha mantenido un incremento anual del 10-11 por ciento 12. Por otra par-
te, los dems servicios, que siguen organizados de una manera tradicional,
han tenido un incremento ms moderado, aunque tambin constante en el
tiempo, situado en el 2-5 por ciento anual.
El importante aumento de la produccin del laboratorio tras la unif icacin
se debi en buena medida al incremento de la demanda desde los centros
clientes (atencin primaria y hospitalarios), como consecuencia de la am-
pliacin de la cartera de productos y de su homogeneizacin. Al inicio de la
unif icacin exista por parte de los centros de origen mucho temor a perder
la relacin de cercana que tenan con los laboratorios. Sin embargo, la uni-
f icacin ha supuesto diversas ventajas en este sentido: ampliacin del cat-
logo de productos para la mayora de los centros de atencin primaria, una
importante reduccin de los tiempos de respuesta y mayor calidad e inf or-
macin en los resultados de las pruebas solicitadas.
"Si en los hospitales ha sido una mejora importante en tiempos
de respuesta y en cantidad de tcnicas, en la atencin primaria ha
sido importantsima, porque pueden pedir muchas ms cosas de las
que pedan y las reciben en un periodo de tiempo hasta diez veces
ms corto de lo que las reciban anteriormente. " (Entrevista con je-
f e de servicio 2.)
La reduccin del tiempo de respuesta ha sido muy importante. As, en el
laboratorio de urgencias el tiempo de respuesta mximo es de 40 minutos. En
la actividad hospitalaria se realiza la emisin de inf ormes en unas 3 horas,
siendo el tiempo de respuesta anterior a la unif icacin 24 horas.
"Cuando yo vine a Arnzazu, los resultados de los pacientes in-
gresados que se pinchaban por la maana se estaban entregando al
da siguiente por la maana. Desde que se hizo la unificacin, los
resultados de los ingresados se estn entregando aproximadamen-
te a las once de la maana del mismo da. " (Entrevista con jef e de
servicio 2.)
Para las 12.30 de la maana el laboratorio realiza la emisin de los in-
f ormes del 95 por ciento de su actividad, incluyendo tanto actividad hospi-
talaria como primaria.
S2 A esto hay que aadir que el Servicio de Bioqumica f ue el que ms personal redujo
(Entrevista con jef e de servicio 2).
210 -
Z-LIlP_I_` 1PI ^rLU1 1 M
Gracias a la integracin por medio de la tecnologa de la inf ormacin, el
mdico solicitante de la analtica puede consultar sta en la pantalla de su or-
denador tan pronto como el laboratorio ha producido el resultado. La unif i-
cacin de los laboratorios ha supuesto tambin la supresin de muchos cir-
cuitos innecesarios, tanto entre el laboratorio y los centros de atencin
primaria como entre los antiguos laboratorios.
"Los resultados que enviaban los dems laboratorios para que
hiciera este laboratorio [el antiguo laboratorio de Arnzazu] tar-
daban mucho en recibirse, se perdan muchas muestras, haba mu-
chos problemas. Ahora lo habitual es que en uno o dos das tengan
el resultado en el centro donde se ha solicitado. Ha habido una me-
jora espectacular. Cuando vine aqu en los hospitales de referencia
no tena ms que quejas, siempre te estaban llamando, protestando
porque no les llegaban los resultados, porque perdan las muestras,
porque no s qu. Ahora no tenemos prcticamente ninguna queja,
ni en los hospitales de referencia, ni de primaria. " (Entrevista con
jef e de servicio 2.)
En cuanto a calidad, se ha creado un rea especf ica responsable del re-
gistro sistemtico de incidencias pre y postanalticas y de respuesta a las
mismas, descargando al personal tcnico de esta tarea. Este sistema ha si-
do valorado positivamente tanto por el personal interno como por los
clientes del laboratorio. Al existir un rea especf ica de incidencias, el
personal no tiene que preocuparse de responder a los problemas causados
por la prdida de muestras, muestras en mal estado, etc., y puede continuar
con su trabajo.
En lo que respecta a la certif icacin, en 1998 se inici la implantacin de
un sistema de aseguramiento segn la norma ISO: 17025 83. Este proceso de
estandarizacin y documentacin de procedimientos f acilitar la ordenacin
del trabajo, el registro de incidencias, la rotacin de tareas y la def inicin de
acciones correctoras. La seguridad en los procedimientos y metodologas es
valorada positivamente por las personas entrevistadas, aunque la gran can-
tidad de tcnicas existentes en el laboratorio y la carga burocrtica que su-
pone la documentacin de las mismas hacen que la implantacin del sistema
de aseguramiento est siendo una carga de trabajo extra muy importante pa-
ra el personal.
83 En 1998, la actual norma ISO 17025:2000, era la norma EN 45001, adoptada en
Espaa por AENOR como UNE 66501.
- 211
6.6. C ONC LUSIONES
6. 6. 1 . C onclusionesgenerales
En su origen, en la dcada de los ochenta, la introduccin de la gestin de
la calidad y la gestin por procesos en el mbito sanitario (cuyo modelo pa-
ra sistemas nacionales pblicos de salud es el NHS britnico ) estuvo liga-
da a las estrategias de los gobiernos neoliberales para la reestructuracin del
Estado de bienestar y del sector pblico, lo que ha generado a lo largo del
tiempo importantes tensiones 84.
La contradiccin principal es la relativa al control y la participacin, en
un mbito caracterizado por la existencia de mltiples agentes, funciones y
niveles organizativos .
Los nuevos sistemas organizativos han de encontrar
un equilibrio entre la centralizacin de la informacin y el control, por un la-
do, y la descentralizacin operativa , por otro. Adems , una concepcin ho-
lista del proceso de atencin exige la participacin de distintos profesiona-
les, unidades, especialidades y niveles jerrquicos.
En la primera parte de este captulo (apartados primero y segundo) hemos
analizado el proceso de cambio en el sistema regional de salud del Pas
Vasco en los noventa. A comienzos de dicha dcada se formul una estrate-
gia que era muy novedosa en el contexto espaol y que propona un cambio
radical del sistema. Sin embargo, una serie de actores y factores descritos en
este trabajo hicieron que el alcance de la reforma fuera finalmente bastante
ms limitado.
Hemos considerado las resistencias al proyecto de los refor-
madores tanto desde el Gobierno Vasco como desde el mbito sanitario. Por
un lado, el Departamento de Hacienda temi perder el control del gasto en
los centros sanitarios . Por otro lado, los reformadores no pudieron vencer las
barreras al cambio encontradas en la propia Osakidetza y en los profesio-
nales mdicos.
Desde un punto de vista de estudio de las organizaciones , el caso de la re-
forma sanitaria vasca es llamativo por lo radical de su formulacin y lo par-
cial de su implantacin, que debe ser explicada atendiendo a un conjunto de
factores y actores .
Sin embargo, desde un punto de vista prctico, tambin
hay que hacer constar que, aunque de una manera mucho ms lenta y limi-
tada de lo previsto inicialmente , se han producido algunos cambios signifi-
cativos, y sin duda se seguirn produciendo en el futuro , dentro del proceso
de reforma de los sistemas sanitarios pblicos, uno de los pilares del Estado
de bienestar.
81 Kirkpatrick y Martnez Lucio ( 1995a).
212 -
Otra leccin del caso vasco es la necesidad de una mayor participacin de
los agentes sociales, tanto internos a la institucin sanitaria como externos a
la misma, en los procesos de cambio de los sistemas pblicos. La separacin
entre la esf era de la negociacin colectiva y la esf era de la organizacin del
trabajo es excesiva. La exclusin de los sindicatos del proceso de cambio no
parece justif icable, aunque es similar a la registrada en otros pases occi-
dentales 85. El proceso de relaciones industriales tradicionales conf lictuales
tiene una doble direccin: por un lado, desde los ministerios o departamen-
tos de sanidad se margina a los sindicatos, y por otro, stos se af erran a una
estrategia def ensiva, no aprovechando los nuevos posibles espacios de par-
ticipacin que se puedan generar. Tenemos evidencias de este hecho en el ca-
so del hospital de la Universidad de Alberta, donde los sindicatos desapro-
vecharon las oportunidades que se presentaron para desarrollar concepciones
alternativas de la TQMy la mejora continua86.
En cualquier caso, las crticas de "gestin privada pura y dura" y "gestin
autoritaria", realizadas por una mayora de sindicatos generales y prof esio-
nales entrevistados acerca del proyecto de ref orma Osasuna Zainduz debie-
ra hacer ref lexionar a las direcciones de Osakidetza y del Departamento de
Sanidad. El personal sanitario manif iesta una considerable desconf ianza an-
te tcnicas de gestin que ve como demasiado "economicistas" y ajenas al
sector sanitario 87. Se precisa una labor notablemente mayor de construccin
del consenso entre agentes prof esionales y agentes de gestin, tanto al nivel
general de f ormulacin de nuevos modelos organizativos como en su im-
plantacin en cada centro y unidad.
No hay que olvidar la importancia de los procesos de implantacin en un
mbito como el sanitario, caracterizado por mltiples estratos organizativos
(desde el servicio nacional de salud hasta las unidades asistenciales), que ha-
ce que exista un notable margen de negociacin a nivel local respecto a di-
rectrices que provienen de un nivel general 88. En ltima instancia, los m-
dicos de servicios hospitalarios y centros de atencin primaria, con su
autonoma en la decisin de gasto, son los verdaderos artf ices de la intro-
duccin de nuevas concepciones de gestin.
Los problemas generados por un estilo de direccin no suf icientemente
participativo y por la f alta de consenso entre criterios mdicos y criterios de
gestin se han manif estado en la implantacin limitada, hasta el momento,
85 Para el caso de Canad, vase Reshef y Lam (1999).
86
Ibd., p. 124.
87 Entrevistas con sindicatos.
88 Ham(1992), Reed (1995).
- 213
de la gestin por procesos, analizada en el apartado 6.3.1. El enf oque se ha
centrado mayoritariamente en la gestin de procesos, ligados a patologas
concretas y controlados por prof esionales mdicos. La gestin por procesos,
asociada al TQMy la mejora continua, lleva consigo una visin ms inter-
disciplinar y participativa (por parte de los distintos niveles jerrquicos) que
ha sido implantada de una manera bastante limitada, destacando al respec-
to la experiencia del Hospital de Zumrraga.
Podemos decir que existe una oposicin entre el paradigma prof esional
y el paradigma TQMde la calidad 89. En un mbito como el sanitario, ca-
racterizado por la existencia de mltiples grupos de inters (stakehol-
ders)
con esf eras prof esionales y de conocimiento dif erenciadas, esto
signif ica que son necesarios procesos participativos de construccin del
consenso entre agentes de distintas especialidades f uncionales y niveles je-
rrquicos.
Desde un punto de vista organizativo, una de las principales cuestiones a
considerar a este respecto es la del control 11. Desde las ref ormas britnicas
del NHS, los prof esionales sanitarios estn un tanto a la def ensiva, y existe
un temor a que tras la retrica de la calidad total en realidad se est tratando
de introducir una estrategia de reduccin y reestructuracin del sistema p-
blico de salud` . En cuanto al control, existe una tensin entre la descentra-
lizacin operativa y tctica, por un lado, y la posibilidad de una mayor cen-
tralizacin estratgica y control "a distancia" que puede cercenar la necesaria
autonoma prof esional y la tica de servicio pblico 92.
La solucin a este dilema debe venir de la mano de la participacin de
los distintos agentes en la def inicin e implantacin de los nuevos siste-
mas organizativos. El carcter "genrico" del modelo EFQM, del que he-
mos hablado en el apartado 6.3.1, puede ser un conveniente "paraguas"
bajo el cual se def inan la calidad, la gestin por procesos y la mejora con-
tinua de una manera participativa, que supere las limitaciones debidas a
que se ha concedido una "voz limitada" a determinados actores y colec-
tivos (no slo prof esionales, sino tambin usuarios) en el establecimien-
! to de sistemas de calidad". Creemos que nuestro trabajo en este libro re-
f uerza la idea de la construccin social de la calidad y, por tanto, la idea
de la posibilidad de distintos signif icados (y consecuencias organizativas)
de este concepto.
o
s9 Morgan y Potter (1995).
w 90 Kirkpatrick y Martnez Lucio (1995a, introduccin), Reed (1995).
w 91 Kirkpatrick y Martnez Lucio (1995b).
z 9' - Reed (1995) .
Ir 93 Kirkpatrick y Martnez Lucio (1995b, p. 39).
214
6.6.2. Conclusi ones sobre la rei ngeni era
Que existan dif icultades y barreras al cambio en las organizaciones pblicas
no signif ica que ste sea imposible. Como muestra la literatura, los nuevos
sistemas de gestin como el BPR se estn extendiendo notablemente entre
las organizaciones pblicas internacionales 94. El caso del Laboratorio
Clnico Donostia, del que damos cuenta en este captulo, es un importante re-
f erente espaol a este respecto.
El cambio, en el Laboratorio Donostia tuvo dos f ases: la unif icacin-ra-
cionalizacin de los seis laboratorios de San Sebastin, que gener un im-
portante excedente de personal en el estamento tcnico, y la implantacin de
la reingeniera en un 70 por ciento del nuevo laboratorio. El cambio se rea-
liz con gran rapidez, aprovechando el traslado f sico al nuevo laboratorio.
La rapidez tuvo que ver con una estrategia deliberada de implantacin del
cambio desde arriba, con poca participacin por parte de los sectores ms
af ectados. En conjunto, las dos f ases del cambio se implantaron en un ao,
entre junio de 1997 y mayo de 1998 95
Empleando los trminos del modelo poltico de las organizaciones, po-
demos decir que se produjo una "coalicin para el cambio" entre los agen-
tes racionalizadores y los actores mdicos dominantes, con una exclusin del
personal ms af ectado (personal tcnico y auxiliar). Esta participacin li-
mitada se compens con una gestin personalizada de la recolocacin del
personal excedente.
Pero la construccin de la coalicin para el cambio no estuvo exenta de
tensiones, que hicieron que dicha coalicin no se mantuviera en la segunda
f ase del cambio (la implantacin de la reingeniera de procesos). La
Direccin de Osakidetza se daba por satisf echa con el objetivo de la unif i-
cacin-racionalizacin y opt por no entrar en el debate que se produjo en-
tre los actores clave (jef es de servicio) sobre la organizacin interna del nue-
vo laboratorio. Esta inhibicin puede verse en cierta medida como una
contrapartida por la implicacin activa de los principales actores mdicos en
la primera f ase del cambio y como una manera de evitar conf lictos entre los
dos actores mdicos principales, que mantenan el control sobre sus servi-
cios. El resultado de esta segunda f ase f ue la implantacin de la reingenie-
ra en Bioqumica (que constituye el 70 por ciento de la actividad del labo-
ratorio) y el mantenimiento de la estructura f uncional tradicional en el resto
de servicios, como hemos mostrado en el apartado 6.4.1.
Thong et al. (2000), MacIntosh (2003), McAdam y Donaghy (1999).
95 Previamente tuvo lugar la f ase de ref lexin entre junio de 1996 y junio de 1997.
p
- 215
Los cambios llevados a cabo en Bioqumica f ueron muy importantes,
y los ef ectos en la organizacin del trabajo han sido analizados en el aparta-
do 6.4.2: eliminacin de tareas rutinarias, polivalencia, trabajo en grupo e in-
tensif icacin del trabajo. En conjunto, la unif icacin-racionalizacin del la-
boratorio y la implantacin de la reingeniera en Bioqumica produjeron
unos resultados muy importantes en cuanto a costes, calidad y servicio, re-
sultado del alcance y la radicalidad del cambio (apartado quinto).
Los aspectos ms mejorables han sido la gestin del cambio (participa-
cin limitada en la primera f ase y necesidad de una mayor mediacin en el
debate mdico que se plante en la segunda) y la f alta de compensacin a los
trabajadores tcnicos y auxiliares por el esf uerzo realizado. En el caso de los
mdicos, que han sido menos af ectados, existen ciertos incentivos indirec-
tos como ayudas para f ormacin e inf raestructuras. Sin embargo, en el caso
de los tcnicos y auxiliares la asuncin de una mayor carga de trabajo y ma-
yores responsabilidades no se vio recompensada adecuadamente.
En suma, el caso del Laboratorio Donostia muestra las potencialidades
para el cambio en las organizaciones sanitarias pblicas, que son bastante su-
periores a lo que se indica en buena parte de la literatura, habindose con-
seguido resultados muy importantes. Por otro lado, hemos mostrado tambin
los problemas especf icos que se presentan en los procesos de cambio en el
mbito sanitario, caracterizado por la existencia de una variedad de actores
con especializaciones f uncionales, diversidad de intereses y culturas dif e-
renciadas. No obstante, creemos que este carcter plural de las organiza-
ciones sanitarias puede verse en un sentido positivo, como una potencialidad
para la f ormulacin e implantacin de procesos de cambio participativos
y para la construccin de una sanidad pblica ef iciente y humana.
216
L - - -
1 1 1 1 1 1 l'' - 1' 1.... 1-r 1--r T
PARTE CUARTA:
IMPLICACIONES PARA
LA TOMA DE
DECISIONES
EMPRESARIALES
CAPTULO 7
ENSEANZAS DE
LA EXPERIENCIA Y
CONCLUSIONES
GENERALES
7. 1. QU HA DADO DE S LA REINGENIERA?
LA TRANSFORMACIN DE UN CONCEPTO
DE GESTIN
En este libro hemos estudiado la recepcin de la reingeniera de procesos o
BPR en Espaa y en Europa, as como su implantacin en tres organizacio-
nes espaolas de especial inters por el alcance de los proyectos de BPR aco-
metidos: dos empresas industriales de dif erentes tamaos y caractersticas
(Irizar e Iberdrola) y un servicio pblico (Osakidetza-Servicio Vasco de
Salud).
Como hemos demostrado, en primera instancia, a travs de la revisin de
la literatura publicada durante los ltimos aos y, subsiguientemente, con el
contraste ef ectuado a travs del estudio de veinte casos europeos, la idea ini-
cial -ortodoxa- de reingeniera ha ido transf ormndose, al menos en al-
gunos importantes aspectos.
As, observamos que existe una transicin que queda sintetizada en la si-
guiente tabla:
Tabla 7.1. Transformacin de la reingeniera
Reingeniera ortodoxa
Moti v o pri nci pal
de la
implantacin
Timingde
implantacin
Papel de los
principales
actores
empresariales
Papel de las
consultras
Ti
Cri si s y problemas
econmi co-f inancieros
Plazos cortos y
de una vez
Herramienta implantada
desde la Alta Direccin
con escasa participacin
de los cuadros y
trabajadores en general
Central a lo largo de todo
el proceso: diseo
e implantacin
La reingeniera gira
en torno a ellas
Reingeniera adaptada
Mantenimiento y/o mejora
de la posicin competitiva
a medio-largo plazo
Plazos largos y escalonando
proyectos de manera
sucesiva
Herramienta implantada
desde la Alta Direccin
contando con la
parti ci paci n de los
cuadros y trabajadores
af ectados
Central en el diseo. En la
implantacin cobran
importancia los grupos de
proyecto ad hoc
Aparecen si empre como
unelem ento necesario,
p ero no f orzosam ente
central
220 -
Tabla 7.1. Transformacin de la reingeniera (continuacin)
Reingeniera ortodoxa Reingeniera adaptada
Redise o Hoja en blanco Hoja en blanco
de p rocesos
Resultados Espectaculares sobre Mayoritariamente positivos
el papel en la prctica
ndice de fracaso Muy grande Relativamente pequeo
en los proyectos
Salvo la idea del rediseo radical -hoja en blanco- de los procesos, que
se mantiene con nitidez, el resto de las caractersticas iniciales de la reinge-
niera ha tendido a transf ormarse en mayor o menor medida.
As, se ha pasado del BPR ortodoxo:
una tcnica de gestin cortoplacista,
diseada para resolver los problemas econmico-f inancieros de em-
presas que atraviesan problemas de subsistencia,
impuesta desde la Alta Direccin con escasa participacin de los tra-
bajadores,
que gira en torno a la implantacin de las nuevas tecnologas de la in-
f ormacin y de las comunicaciones,
dif undida como la f rmula cuasi-universal de resolucin de proble-
mas empresariales,
donde las f irmas de consultora desempean un papel central en la
adaptacin de la herramienta a las necesidades empresariales, y
que en la prctica gener un elevadsimo nmero de implantaciones
f allidas con graves costes sociales para los af ectados,
a un BPR evolucionado o adaptado:
- que crecientemente ha dado respuesta a necesidades de posiciona-
miento competitivo a medio y largo plazo, en consonancia con las
exigencias autoimpuestas por los directivos -tendencialmente me-
jor preparados- de mejorar los niveles de ef iciencia en la gestin de
empresas (pblicas y privadas),
- donde la gestin del cambio ha ido cobrando creciente importancia
como catalizador del xito organizativo de los proyectos,
- que se abordan de manera escalonada en relacin con los objetivos estra-
tgicos de las compaas y, por tanto, con una clara orientacin al cliente,
221
- siendo proyectos en los que las f irmas de consultora desempean un
importante papel en el diseo y transf erencia de la herramienta pero
con una progresiva participacin de los cuadros, representantes de los
trabajadores y trabajadores implicados en la implantacin de la misma,
contando con la f acilitacin de las TI en la operacionalizacin del
BPR pero sin conf iar en que la tecnologa sea la palanca principal
del cambio, y
- que en la prctica ha generado bastante buenos resultados, en general,
y con relativamente pequeos costes sociales e ndices de f racaso.
Quizs lo ms relevante en la transf ormacin de la reingeniera sean dos
aspectos; a saber: el proceso de adaptacin y ref ormulacin de los concep-
tos de gestin, desde una perspectiva que trasciende las f ronteras organiza-
tivas y, relacionado en cierta medida con ello, la creciente importancia atri-
buida al cambio organizativo desde el mbito interno de las empresas.
Una idea general que ha guiado nuestro estudio, y que creemos que ha si-
do conf irmada, es que los nuevos conceptos de gestin son adaptados o re-
f ormulados al ser recibidos y aplicados en contextos culturales, institucio-
nales y organizacionales dif erentes.
As, el BPRoriginal u ortodoxo, surgido en el contexto norteamericano de
comienzos de los noventa, f ue adaptado al ser recibido e implantado en
Europa. Frente al carcter radical, agresivo e impositivo del BPR inicial, po-
demos hablar de un "estilo europeo de BPR" menos radical, implantado gra-
dualmente en un periodo mayor de tiempo y, sobre todo, ms "social". Frente
a las reestructuraciones masivas caractersticas de la aplicacin de la reinge-
niera en EE.UU., en Europa el BPR tuvo un coste social mucho menor, y en
la mayora de los casos la reduccin de personal f ue negociada con los traba-
jadores af ectados. Los resultados econmicos han sido ms moderados en el
caso europeo, pero se ha apostado ms, siguiendo los valores predominantes,
por el mantenimiento del "contrato social" del empleo y por la continuidad de
la empresa a medio-largo plazo (vase el Captulo 3). La existencia de unos va-
lores, creencias, pautas de actuacin e importantes aspectos de la actividad em-
presarial dif ererenciadas en EE.UU. y Europa (como lo son, por ejemplo: la
importancia atribuida a la estabilidad laboral y a la calidad del trabajo, el or-
denamiento jurdico-laboral, los procesos de negociacin colectiva y las rela-
ciones laborales en general, el peso de otras herramientas de gestin como el
TQM, etc.) ha podido desempear un importante papel como condicionante de
la ref ormulacin y transf ormacin aducida anteriormente.
El segundo aspecto general en el que hemos notado una transf ormacin
importante ha sido el relativo al cambio organizacional. Tal y como se co-
mentaba en el primer captulo, la literatura inicial y las experiencias de rein-
222 -
geniera desarrolladas en los primeros aos de la dcada de los noventa se ca-
racterizaron por prestar poca atencin a este aspecto, desde nuestro punto de
vista central en todo proyecto de reingeniera. Suponemos que no es casua-
lidad que este hecho coincida con una poca que se sald con altos ndices
de f racaso de la herramienta.
As, la investigacin, inicialmente, desde una perspectiva ms lgico-te-
rica y, recientemente, desde la contrastacin emprica y la propia prctica
empresarial observada en este estudio, conf irman la creciente importancia
atribuida a los procesos de cambio organizativo que deben acompaar a
transf ormaciones operativas y de los sistemas de inf ormacin como los
desencadenados por la reingeniera de procesos.
As, hemos comprobado que existe una importante ligazn entre la rela-
cin estrategia-reingeniera y los resultados del proyecto. La reingeniera ais-
lada de un contexto estratgico se convierte en un ejercicio de gestin que di-
f cilmente posibilitar el sostenimiento y mejora de la posicin competitiva
de la empresa a largo plazo si no existe un alineamiento entre las claves de
la estrategia competitiva empresarial y el replanteamiento de los procesos de
negocio que estn en la base de la actividad que se pretende desplegar.
En el mismo sentido, la concurrencia de un f uerte liderazgo de la
Direccin en este tipo de proyectos es determinante, ya sea manif estndose
a travs del carisma de un alto directivo o apoyando expresa y consistente-
mente al equipo de cambio que se haya podido constituir como eje del mis-
mo. Como se ha podido comprobar en la experiencia de Irizar, la descen-
tralizacin del liderazgo puede constituirse en un elemento catalizador del
cambio organizativo y cultural.
Adems, la implantacin de la reingeniera de procesos requiere cambios
organizativos en cuanto a la estructura (departamentalizacin, centraliza-
cin/descentralizacin, contenidos de los puestos de trabajo), la organizacin
del trabajo (estilo de direccin, participacin, diseo de las tareas), la cultura
(valores y creencias compartidas, rutinas) y la gestin de las personas (en es-
pecial, polticas de inf ormacin y comunicacin, relaciones laborales, rela-
tivas a los f lujos de personas, f ormacin y compensacin). Sin que se pro-
duzca un cambio integral en estos mbitos dif cilmente se consumar el BPR
exitosamente.
Frente a la preeminencia del concepto de BPR en EE.UU. en los noven-
ta, en Europa ste ha sido parcialmente eclipsado por otras ideas de gestin
como la produccin ajustada (lean production) y la gestin de la calidad to-
tal (TQM). En el caso de Espaa este f enmeno ha sido especialmente im-
portante, puesto que el BPR f ue absorbido por el movimiento de la calidad
total, que comenz algo ms tarde que en otros pases occidentales (vase el
Captulo 2).
223
Las relaciones entre BPR y TQMson un f enmeno interesante. En
EE.UU. el BPR sustituy al TQMcomo concepto principal de cambio a co-
mienzos de los noventa (vase el apartado 1.1). El BPR tuvo un papel sim-
blico muy importante como "bandera del cambio" en las empresas y en el
sector pblico norteamericano, con el apoyo de la administracin Clinton.
De alguna manera, la reingeniera era la "respuesta americana" a la crisis,
tras unos aos de experiencia un tanto f rustrante de aprendizaje del modelo
japons de la calidad total (vase el apartado 2.2).
Con algunos aos de retraso, en Espaa el papel de bandera del cambio
empresarial en los noventa correspondi al TQM, apoyado por los gobiernos
central y autonmicos (es notable a este respecto el caso vasco) y por las or-
ganizaciones empresariales. En general, hasta aos muy recientes, las em-
presas espaolas no han prestado suf iciente atencin a la innovacin en sis-
temas de gestin y organizacin, la innovacin soft o blanda, f rente a la
innovacin "dura", relacionada con la introduccin de nuevas tecnologas. Y
cuando lo han hecho, el TQM, que encaja bien con una cultura empresarial de
cambio gradual y continuado, ha sido claramente el concepto dominante.
No obstante, aunque el concepto de BPR no haya tenido en Espaa y
Europa el carcter de "moda de gestin" dominante que tuvo en EE.UU., s
ha tenido una extensin y alcance considerables, como puede verse en
nuestro estudio de veinte empresas europeas (Captulo 3) y, en prof undidad,
de tres empresas espaolas (Captulos 4 al 6). Aunque ha sido combinado
con otras tcnicas de gestin y no ha tenido un papel tan simblico como en
norteamrica, el BPR ha tenido una extensin muy importante en Europa, ha
sido uno de los principales conceptos de cambio en los noventa y contina
aplicndose en la actualidad.
7.2 LAS EXPERIENCIAS DE REINGENIERA
ANALIZADAS EN ESPAA
En el caso de Espaa, los anlisis en profundidad realizados en Irizar,
Iberdrola y Osakidetza-Servicio Vasco de Saludmuestran que el BPR ha si-
do un concepto de cambio muy importante, con grandes efectos econmicos
y organizativos . Pueden establecerse algunas comparaciones entre estos
casos sobre la base del guin de anlisis que hemos seguido en los captulos
correspondientes: entorno, idea de BPR , implantacin, cambio organizativo
y resultados.
En los casos analizados , el BPR est relacionado con la formulacin de
una nueva estrategia empresarial, a la que sirve de "soporte operativo". En
los casos donde se produce un mayor cambo organizativo (Irizar y, en menor
224
medida, Iberdrola) hay un mayor alineamiento de los elementos principales
del cambio: estrategia, organizacin y personas (vase el apartado 1.4 para
un tratamiento terico de esta cuestin). Irizar es el caso que muestra un ma-
yor alineamiento y dinamismo en la relacin entre estos tres elementos. En
el caso de Iberdrola la estrategia y el modelo organizativo estn muy bien de-
f inidos, pero la gestin de las personas ha discurrido con ciertos retardos que
han dif icultado una mayor agilidad en el desarrollo de los proyectos y ma-
yores ndices de aceptacin por parte de los empleados.
En cuanto a Osakidetza, el BPR ha estado tambin relacionado con una
importante ref lexin estratgica general sobre el sistema sanitario (aparta-
do 6.2), pero la f ormulacin de estrategias en las unidades hospitalarias y la
adopcin de la gestin por procesos como modelo organizativo para las mis-
mas han tenido hasta el momento un alcance limitado.
En cuanto a los f actores catalizadores del cambio, existen importantes di-
f erencias entre estas organizaciones. En trizar el cambio es una respuesta a
una situacin inicial crtica de la empresa y, posteriormente, una vez supe-
rada sta, es una respuesta a la necesidad de expansin internacional deri-
vada de la nueva estrategia.
En Iberdrola el cambio es una respuesta a una situacin que se prev dra-
mtica en unos pocos aos, debida en este caso no tanto a f actores internos
-aunque tambin-, sino a cambios en el entorno (proceso de liberalizacin
del sector energtico).
El caso de Osakidetza es dif erente, puesto que si bien se prevn cambios
importantes en el entorno (nuevas patologas, nuevas tecnologas o proble-
mas de f inanciacin), esto no genera una respuesta unvoca en la organiza-
cin, debido a la dif icultad de combinar criterios tcnicos (en este caso m-
dicos) y criterios de gestin en la provisin de un bien pblico y crtico como
es la salud.
En cuanto a la idea de BPR y los cambios organizativos acometidos, en-
contramos una considerable variedad entre los casos analizados. No poda
ser de otra manera, puesto que el BPR cumple las caractersticas de las mo-
das de gestin analizadas en el apartado 2.1 (universalidad, comunicabili-
dad y carcter prctico). Como decamos entonces, la clave de las nuevas
ideas de gestin, que tienen un carcter considerablemente genrico, est en
su adaptacin. La utilidad prctica de estas ideas se debe a que son un co-
nocimiento para la accin, que debe ser adaptado y desarrollado en con-
textos organizacionales concretos.
Irizar tom como modelo el BPR ortodoxo de Hammer y Champy, pero
realiz su propia lectura del modelo, adaptndolo a su sistema participativo.
Frente al BPR ortodoxo, impositivo, Irizar dise su propia reingeniera
"cooperativa", caracterizada por amplios sistemas de participacin (equipos
225
multidisciplinares autogestionados) y una implantacin dilatada a lo largo
del tiempo que parte del proceso central de su negocio, el lnea-cliente, ex-
tendindose paulatinamente al resto de los procesos.
En cuanto al cambio organizativo, destacan los equipos de proceso
(equipos lnea-cliente, de 100 personas), donde se ha dado un aumento del
contenido de trabajo, tanto horizontalmente (distintas tareas y f unciones) co-
mo verticalmente (mayor responsabilidad y capacidad de decisin). Con el
cambio de una estructura organizativa clsica a una organizacin por pro-
cesos, se ha producido una reduccin de los departamentos f uncionales
f rente a los equipos de proceso, que han asumido buena parte de las f uncio-
nes de aqullos, y un enriquecimiento del trabajo, acompaado probable-
mente de una cierta intensif icacin del mismo.
Irizar destaca por sus sistemas de participacin, que constituyen junto al
BPR la base de su sistema de gestin. Los equipos multidisciplinares auto-
gestionados, tanto permanentes como ad hoc, han dado un gran dinamismo
a la organizacin. Por otro lado, la motivacin y participacin de los traba-
jadores se deriv del liderazgo transf ormacional del nuevo gerente que lle-
g a comienzos de los noventa, clave en la f ormulacin de la nueva estrate-
gia (que pona f in a largos aos de debates y dudas en la f uncin directiva de
esta empresa) y en el ref orzamiento de la identidad de la organizacin.
Irizar supo utilizar los instrumentos de participacin de las cooperativas
(rganos de decisin y, principalmente, participacin en los benef icios) pa-
ra aumentar y desarrollar la participacin en el trabajo.
En Iberdrola encontramos distintos tipos de reingeniera entre los pro-
yectos analizados, una de carcter ms organizativo tras realizarse una pro-
f unda innovacin tecnolgica -el telemando de centrales hidroelctri-
cas- (META) y otras ms similares a los procesos administrativos de
empresas industriales ilustrados por Hammer y Champy (proyecto
o de Nuevos Suministros y Administracin). Este hecho es normal por tratarse
> de una gran empresa que desarrolla actividades de produccin y de servicios.
El proyecto META es una interesante experiencia de prof undo cambio or-
ganizativo donde la automatizacin de la operacin de las centrales hidroe-
lctricas abre paso a la posibilidad de reorganizar totalmente la operacin y
o mantenimiento de las mismas. En este caso, las claves del cambio han sido:
el liderazgo ejercitado por los mandos intermedios comprometidos con la
empresa y conscientes de la necesidad del cambio, las modif icaciones de la
Q estructura pasando a operar desde cada central a unidades de servicio por
Ir cuencas, la organizacin del trabajo en equipos autnomos, y el estilo de di-
w reccin ms participativo. Los contenidos del trabajo se ampliaron en gran
z medida, as como la autonoma y responsabilidad sobre el trabajo. Se intro-
Ir dujeron nuevas prcticas en la gestin de personas, en especial, un gran es-
226 -
f uerzo en inf ormacin y comunicacin, f ormacin masiva, gestin de f lujos
detallista y retribucin al alza.
En Nuevos Suministros se aplic un concepto clsico de reingeniera, en
el que destacan la importancia del equipo de cambio interno en la planif i-
cacin del cambio y la radicalidad de la implantacin. La participacin co-
rrespondi a los cuadros y al mencionado equipo de cambio, y no a los tra-
bajadores af ectados. Para stos el cambio supona una reestructuracin o
downsizing, aunque aliviada por el convenio de jubilaciones f irmado pre-
viamente por los agentes sindicales. El caso de la reingeniera del proceso de
Administracin es similar y, dentro de lo que cabe, ms radical y con menor
participacin de los trabajadores.
La idea general en lo ref erente al cambio organizativo desarrollado en
Iberdrola se podra resumir en que ste ha sido dispar en f uncin del nivel de
incidencia de la reingeniera sobre las unidades y centros. Def inidas las claves
estratgicas del negocio -en un sentido amplio del trmino-, se realiz un
anlisis que posibilita identif icar los procesos que ms impacto tienen sobre las
citadas claves, se jerarquizan y se comienzan a acometer los proyectos de rein-
geniera por f ases. Ahora bien, las necesidades de cambio organizativo gene-
radas por los mismos eran bien dif erentes, por lo que ste se abord de manera
desigual. El mnimo comn denominador lo f ij el convenio colectivo que po-
sibilitaba llevar adelante las medidas que hicieran posible actuar sobre los f lu-
jos de personas y la organizacin del trabajo, as como la implantacin de TI.
Por contra, aspectos como la estructura organizativa, la organizacin del tra-
bajo, la cultura, el estilo de direccin y la gestin de personas f ueron tratados
de manera parcial y desigual a lo largo de la geograf a Iberdrola, hecho ste
que no ha permitido lograr el cambio organizativo pretendido inicialmente, en
especial, entre el colectivo de titulados medios y superiores, que es un grupo
altamente signif icativo en esta compaa.
En cuanto a Osakidetza, la idea de organizacin por procesos ha estado
sujeta a una evolucin propia del mundo sanitario. Los procesos son, en es-
te caso, procesos de atencin al paciente, donde se combinan cuestiones m-
dicas, organizativas y humanas. Se ha dado (o mejor, se est dando) una evo-
lucin de la gestin de procesos a la gestin por procesos. La gestin de
procesos est ligada a patologas mdicas concretas y a las prcticas ante-
riormente existentes de protocolizacin de cuidados. Est dominada por los
prof esionales sanitarios, y sobre todo por los prof esionales mdicos.
Slo algunas unidades hospitalarias, como el hospital de Zumrraga, han
avanzado hacia la gestinporprocesos, a partir de una def inicin de los pro-
cesos generales de atencin, donde se integran las distintas especialidades
f uncionales y niveles jerrquicos. En este caso, la idea de gestin por pro-
cesos, ligada al TQM, sirve para combinar criterios mdicos y criterios de
- 227
1
gestin-organizacin, as como para dar un mayor protagonismo a colecti-
vos como la enf ermera, de gran peso en los hospitales pero tradicionalmente
muy subordinados a los agentes mdicos.
En el mbito sanitario la idea de organizacin por procesos va ligada ma-
yoritariamente a la mejora de los mismos, y no tanto a la reingeniera. Se tra-
ta de procesos de atencin basados en el conocimiento y la experiencia de la
prof esin mdica, sobre los que es dif cil, o en ocasiones inadecuado, apli-
car la idea de rediseo radical. Sin embargo, en ciertos mbitos o procesos
organizativos s puede aplicarse la idea de BPR, como hemos mostrado en el
captulo sexto (caso del Laboratorio Donostia). En este caso, la implantacin
del BPR se vio f avorecida por el carcter ms tcnico de algunas partes del
proceso analtico, aunque choc con la resistencia de algunos jef es de ser-
vicio mdico contrarios a la gestin por procesos.
La participacin en el proceso de cambio en el laboratorio se limit a los
actores mdicos principales (jef es de servicio), siendo excluidos de la mis-
ma los trabajadores af ectados por la reestructuracin (tcnicos y auxiliares).
Por otro lado, una vez realizada la reestructuracin-unif icacin, la direccin
de Osakidetza no tuvo f uerza o determinacin suf iciente para negociar la es-
tructura del nuevo laboratorio con los principales actores mdicos af ectados,
con lo que se perdi una oportunidad de extender la idea de organizacin por
procesos al nuevo laboratorio, limitndose sta al 70 por ciento del mismo
(Servicio de Bioqumica).
En suma, en Osakidetza, se ha dado una implantacin limitada de la idea
de gestin por procesos hasta el momento y, por tanto, los cambios organi-
zativos no han tenido el alcance observado en Irizar e Iberdrola. No obstante,
el mundo sanitario est inmerso en un importante proceso de ref lexin y
cambio que es previsible que contine. Al dinamismo propio de la prctica
mdica (avances cientf icos y tcnicos, nuevas patologas, nuevas necesi-
dades), se une un previsible mayor dinamismo organizativo, conf orme se
af ronten cuestiones organizativas que af ectan a distintas especialidades
f uncionales y niveles jerrquicos.
Si bien la idea de gestin por procesos ha tenido hasta el momento un al-
cance limitado, ha comenzado a dar f rutos importantes en unidades hospi-
talarias de tamao medio como el Hospital de Zumrraga. En estas expe-
riencias no se han dado cambios radicales en la organizacin del trabajo,
I) pero se ha avanzado considerablemente en la conceptualizacin y gestin de
los procesos, as como el la integracin de las dif erentes f unciones y niveles
en los mismos.
Respecto a la reingeniera, aunque se trata de un concepto minoritario en
el mbito sanitario, se han conseguido importantes resultados en el
Laboratorio Donostia (seccin de Bioqumica), donde se han eliminado ta-
228 -
reas rutinarias y han aumentado la polivalencia y el trabajo en grupo (f ren-
te a la tradicional especializacin f uncional).
En un mbito como el sanitario, donde intervienen agentes cualif icados
de distintas especialidades f uncionales (servicios mdicos, servicios de en-
f ermera, servicios generales) y niveles jerrquicos, el diseo e implantacin
de nuevos sistemas de gestin y organizacin debe realizarse de un modo
participativo. Existen distintas barreras al cambio, como la dif icultad de uti-
lizar mecanismos de retribucin ligados al rendimiento, pero tambin exis-
ten potencialidades, como el carcter vocacional de muchos prof esionales.
En cuanto a los resultados del BPR, stos han sido espectaculares tanto en
Irizar -especialmente- como en Iberdrola, e importantes en el Laboratorio
Donostia (vanse apartados 4.5, 5.5.1.4, 5.5.2.4, 5.5.3.4, 5.6 y 6.5, respec-
tivamente). Cabe resear, por tanto, que la reingeniera ha sido muy satis-
f actoria desde un punto de vista econmico en las empresas que hemos es-
tudiado. Es ms, en cuanto a resultados Irizar y los proyectos analizados en
Iberdrola podran considerarse "de manual" desde la ptica de los resultados
econmicos, pues la mejora experimentada en los principales indicadores de
rendimiento ha sido superior al 30 por ciento y, en algunos casos, muy su-
perior a esta ratio (vase, por ejemplo, el incremento de productividad del
439 por ciento en 8 aos conseguido por Irizar). Los resultados de los labo-
ratorios de Donostia han sido ms discretos, pero notables en cualquier ca-
so (p. ej.: incremento de la productividad del 19,1 por ciento en 1999, se-
guida con un nuevo incremento del 8 por ciento en el 2000, o reduccin del
tiempo de entrega de los inf ormes de 24h a 3h). Los resultados de Iberdrola
se mueven, en general, entre las magnitudes conseguidas por estas dos or-
ganizaciones.
Adems de los avances obtenidos en los principales indicadores de ren-
dimiento, estas compaas han visto mejorar otros elementos que podramos
catalogar de importantes como, por ejemplo: niveles de participacin del
personal, descentralizacin y multiplicacin del liderazgo, satisf accin
del personal, premio EFQM, galardones al mejor autobs del ao, etc.
(Irizar); calidad, f ormacin del personal, incipiente cambio cultural
(Iberdrola); implantacin del sistema de aseguramiento de la calidad segn
la norma ISO: 17025 (Laboratorio).
Queremos prestar especial atencin a los resultados de la reingeniera en
trminos de puestos de trabajo, ya que sta ha sido una de las cuestiones que
mayores crticas ha suscitado desde que esta herramienta se empez a apli-
car en los primeros aos de la dcada de los noventa.
En los tres casos que nos ocupan, el BPR ha tenido un alto impacto sobre
las plantillas relacionadas con los procesos objeto de reingeniera. En
Iberdrola se cuestiona el 27,4 por ciento de la plantilla en META, el 33,4 por
229
ciento en Nuevos Suministros y el 57,4 por ciento en Administracin, mien-
tras que en los laboratorios de Osakidetza se prescinde del 15 por ciento del
personal tcnico. En estos casos hay una coincidencia : si bien se reduce no-
tablemente la plantilla, no existen despidos . Es decir, se produce una reco-
locacin del personal en otras unidades de la organizacin o,,como en el ca-
so de una parte de la plantilla de Iberdrola, se recurre a las jubilaciones
anticipadas en unas condiciones excepcionales.
En sentido inverso, Irizar ha experimentado un gran crecimiento de la
plantilla en paralelo a la reingeniera. El nmero de socios se ha incremen-
tado en un 69 por ciento entre 1991 y 1999. Este crecimiento se explica por
el aumento de la produccin que se ha producido durante estos aos (400 por
ciento) para poder hacer frente a las demandas de los mercados de exporta-
cin. Aun as, la productividad creci a razn de un 55 por ciento anual gra-
cias a la reingeniera.
Por tanto, cabe afirmar que la reingeniera, en estos tres casos , ha tenido
un alto impacto sobre las plantillas afectadas , si bien los costes sociales han
sido reducidos.
7.3. RECOMENDACIONES
A partir del estudio que hemos realizado en los distintos captulos de este li-
bro y de las conclusiones f ormuladas, podemos establecer algunas reco-
mendaciones de carcter prctico.
La potencialidad de la reingeniera se deriva de su utilizacin como ins-
trumento para el cambio organizativo. El xito en la aplicacin. de es-
te concepto de gestin se deriva, en buena medida, del rol de genera-
cin de cambio organizativo que reside en el mismo.
El cambio organizativo es un proceso colectivo de def inicin, cons-
truccin y alineamiento de los principales elementos de la empresa: es-
trategia, estructura y cultura. Este proceso est alimentado y empujado
por el liderazgo, pero debe basarse en la participacin de los agentes
que componen la organizacin.
El BPR ha sido una de las modas de gestin ms importantes de los no-
venta y mantiene su importancia en la actualidad. En el contexto de di-
f usin y comercializacin de los nuevos conceptos de gestin suele mi-
nimizarse la importancia de la adaptacin activa de dichos conceptos a
la realidad particular de cada empresa u organizacin. Sin embargo, es-
te elemento tiene una importancia crtica en la introduccin de nuevos
sistemas de gestin.
230
1
La implantacin de nuevos sistemas de gestin es un proceso lento y
gradual de aprendizaje, dependiente del contexto particular de im-
plantacin y de la comunicacin e interaccin continuada entre actores
de distintos mbitos f uncionales y jerrquicos, con un componente muy
importante de conocimiento colectivo y tcito.
Es necesario, por tanto, evitar la idea de que el cambio organizativo
equivale a la implantacin de una nueva herramienta de gestin en un
nmero determinado de pasos, dentro de un proceso totalmente racio-
nal, controlable y predecible. La potencialidad de las nuevas ideas de
gestin pasa por evitar la concepcin unitaria de la organizacin y re-
conocer la existencia de un conjunto de actores con esquemas cogniti-
vos, habilidades, ideas e intereses dif erentes. El cambio ha de verse co-
mo un proceso colectivo e interactivo de diseo, implantacin y uso de
nuevos sistemas tcnicos y de gestin. La participacin y el alinea-
miento de los actores de la organizacin a lo largo de las distintas f ases
del cambio es una condicin para el xito de los programas de cambio.
La implantacin de un sistema de gestin es, en suma, un proceso co-
lectivo de aprendizaje y creacin de conocimiento. El papel de las f uen-
tes externas de conocimiento es importante, pero el principal proceso
es interno, gradual, de aprendizaje y conversin de conocimiento (t-
cito-explcito, explcito-tcito) entre los actores de la organizacin.
La potencia de la reingeniera se deriva de la combinacin de elemen-
tos tcnicos (las tecnologas de la inf ormacin, TI) y organizativos
(organizacin por procesos). Otros elementos, como la radicalidad, el
rediseo a partir de una "hoja en blanco" y, sobre todo, la imposicin
del cambio (top-dovvn) son ms coyunturales, y responden al contexto
socioeconmico y cultural donde el BPR f ue f ormulado inicialmente
(EE.UU. a comienzos de los noventa).
En este libro hemos mostrado que las ideas centrales del BPR pueden
f ormularse y aplicarse de una manera distinta. En Europa, el BPR ha si-
do aplicado de una manera dif erente: implantaciones ms extensivas y
graduales y, sobre todo, ms participativas. La ref ormulacin de los ele-
mentos tcnicos y organizativos, y de la interaccin entre ambos, es al-
go que no puede hacerse "por decreto" y que exige la participacin de
agentes de distintos mbitos f uncionales y niveles jerrquicos.
El caso de Irizar ilustra de un modo paradigmtico lo dicho anterior-
mente. Irizar ley a Hammer-Champy, pero hizo su propia traduccin
de la reingeniera. En primer lugar, aline la nueva estrategia con el
nuevo modelo de gestin (el BPR). En segundo lugar, adapt y ref or-
mul el concepto de BPR, combinndolo con otros elementos (equipos
multidisciplinares autogestionados, otros instrumentos de participa-
- 231
7
cin), extendindolo en el tiempo (implantacin gradual a lo largo de
4-5 aos), e integrndolo dentro de una dinmica participativa de me-
jora continua. Los resultados han sido espectaculares. Si bien Irizar
marca la pauta a seguir en lo ref erente a reingeniera, las particulari-
dades de las cooperativas y la pertenencia a la corporacin MCC han
f acilitado, a nuestro juicio, el xito de esta operacin. Sin menoscabo
del mrito de esta empresa, probablemente, en otro contexto hubiera si-
do ms dif cil implantar la reingeniera en los trminos en los que lo ha
hecho Trizar.
Los resultados han sido tambin espectaculares en los proyectos ana-
lizados en Iberdrola, empresa que redise toda su actividad sobre la
base de los principales procesos de negocio, utilizando para ello el
BPR como herramienta de gestin y cambio, dentro de su nueva es-
trategia y proyecto global de transf ormacin. La claridad y calidad
de la planif icacin y de la metodologa estn patentes en el proyec-
to. La palanca de este gigantesco cambio f ue el convenio, f irmado
con representantes sindicales, que estableca las condiciones de ju-
bilacin o salida de la empresa de los empleados af ectados (ms de
3.000), as como las condiciones de organizacin del trabajo. No
obstante, esa plataf orma ha resultado esttica, y se requiere una
mayor y ms continuada participacin de los empleados en los pro-
yectos de cambio. El cambio pretendido a nivel corporativo no se
consum y encontr sus principales barreras en las personas de las
dif erentes direcciones. El esf uerzo por generar un cambio cultural de
calado debe desarrollarse, pref erentemente, antes de iniciar la rein-
geniera. El dif erimiento del cambio cultural a momentos posterio-
res a la implantacin de la reingenira es un elemento dif icultador de
la reingeniera.
El caso de Osakidetza-Servicio Vasco de Salud muestra que los pro-
cesos de innovacin relacionados con la introduccin de nuevos sis-
temas tcnicos y de gestin af ectan tambin de lleno al sector pblico.
La implantacin de sistemas de gestin por procesos ha producido re-
sultados importantes en este mbito, si bien no son cuantitativamente
tan espectaculares como los generados en Irizar o Iberdrola. La exis-
tencia en las organizaciones sanitarias de una gran cantidad de dif e-
renciacin f uncional (servicios mdicos, servicios de enf ermera, ser-
vicios de apoyo, servicios administrativos, etc.) y jerrquica hace
todava ms patente la necesidad de participacin en los procesos de
cambio. En este sentido, en Osakidetza se han avanzado considera-
blente hacia la integracin de criterios mdicos y criterios organizati-
vos dentro de un proceso ref ormulado de atencin al paciente. Es ne-
232
cesario, por una parte, evitar la f alta de integracin y comunicacin in-
terf uncional y, por otra, asegurar la participacin de los prof esionales
y usuarios, de modo que los sistemas pblicos de provisin de un bien
tan crtico como la salud integren convenientemente aspectos tcnicos
y humanos.
233
ANEXO
FICHA TCNICA
DEL TRABAJ O
DE CAMPO
Como se ha manif estado en la introduccin de este libro, una de sus prin-
cipales caractersticas distintivas estriba en que recoge de manera estructu-
rada y sintetizada los resultados de un amplio trabajo de investigacin em-
prico de carcter cualitativo. Para poder desarrollarlo se ha realizado un gran
nmero de entrevistas en prof undidad con los principales actores de la rein-
geniera. A continuacin se har ref erencia a las f uentes de inf ormacin pri-
maria utilizadas en esta obra.
a) Entrev i stas relati v as al apartado 2.4.
Rei ngeni era en Espa a: el papel
de las consultoras
Para conocer cul ha sido el papel de las consultoras de gestin en la re-
cepcin e implantacin de la reingeniera entrevistamos a representantes de
17 f irmas de consultora. Las empresas de consultora f ueron seleccionadas
del catlogo de empresas consultoras de Euskadi, publicado por el Cluster
del Conocimiento de Euskadi en 1998 (Cluster del Conocimiento, 1998). Se
realizaron entrevistas a las empresas de consultora ms importantes de la re-
gin (tanto en trminos de volumen de actividad, como en trminos ms cua-
litativos, como el conocimiento del tejido industrial de la regin y su proxi-
midad a las PYMEs). El cuestionario utilizado contaba con ms de
40 preguntas distribuidas en cuatro bloques principales: def inicin de rein-
geniera, diseo de proyectos de reingeniera, implementacin de proyectos
de reingeniera, y entorno (empresarial, institucional y social). Estas ente-
vistas f ueron realizadas por Izaskun Igeregi y Fernando Sierra.
Tabla A.I. Entrevistas realizadas a firmas de consultora
F irm ade
consultora
m b ito de
actuacin
Persona
entrevistada
Cargo F echa
Carsa Naci onal J . S. Consultor 09/02/98
Andersen
Consulti ng (AC) Multi naci onal E. C. Di rector 31/05/99
Carsa Naci onal J . R. 0 Di rector de Marketi ng 16/03/98
CP Consulti ng Naci onal T. V. y D. U. Di rector de Proyectos de Cali dad y
Di rectora de la Of i ci na de Bi lbao 20/07/99
Erabi de Naci onal J . L. G. Di rector y Consultor 09/06/99
Ibermti ca Naci onal J . J . G. Di rector de Proyectos Estratgi cos 25/06/99
IBMCG Multinacional C. G. S. Cosultora Senior de Transf ormacin
de Negocios 28/05/99
IDOM Naci onal L. R. G. Di rector de Consultora y Estudi os 10/06/99
236
Tabla A.1. Entrevistas realizadas a firmas de consultora (continuacin)
Fi rmade mbi to de Person a
consultoraactuacinentrevistada
Cargo Fecha
IMS-HOBEST Regi onal J .V. Consultor 30/06/99
IVG Regi onal J . M. P. Di rector 11/06/99
KPMG Multi naci onal A. A. V. Di rector 18/06/99
LKS Naci onal M. 0. Di rector 11/06/99
OPE Consulti ng Regi onal M. 0. Consultor Seni or 07/06/99
Pri ce W aterh ouse
Coopers Multi naci onal I. M. Di rector Di v i si n Consultora 04/06/99
Soci ntec Naci onal A. L. Di rector Dpto. Consultora 17/06/99
Solmi cro Regi onal J . 0. Ingeni ero Industri al 10/06/99
Talde Regi onal E. M. Consultor 22/06/99
b) Otras entrev i stas complementari as
al Captulo 2
En este apartado haremos referencia a un conjunto de entrevistas realizadas
para complementar la visin sobre la recepcin e impacto de la reingeniera
en nuestro entorno.
As, en la Tabla A.2 se apunta la resea de las entrevistas mantenidas con
directivos de tres centros tecnolgicos vascos, ya que stos son unos agen-
tes cualificados de la innovacin, cuya misin es la de aplicar las nuevas tec-
nologas de gestin a las empresas de su entorno. Estas entrevistas fueron
realizadas por Izaskun Igeregi yMikel Olazaran.
Tabla A.Z. Entrevistas realizadas a centros tecnolgicos
Centro
P ersona
Cargo Fecha
entrevistada
Fatroni k I. S. S. Di rector de I+D 22/04/98
lkerlan I. Z. J ef e Dpto. Si stemas Producci n 28/04/98
Tekni ker J . M. Ingeni ero de producci n 06/05/98
En el marco de estas entrevistas mantenidas con agentes motores de la di-
f usin de la reingeniera de procesos desarrollamos seis con actores institu-
cionales del entorno empresarial. Tanto stas como las anteriores nos han
permitido conocer las impresiones de importantes lderes de opinin acerca
de lo que ha supuesto la reingeniera. Estas entrevistas, esquematizadas en
la Tabla A.3, f ueron realizadas por Izaskun Igeregi y Fernando Sierra.
- 237
Tabla A.3. Entrevistas realizadas a agentes de dif usininstitucionales
Centro
P ersona
entrevistada
Cargo Fecha
APD (Asociacin para L. G. Departamento 13/07/99
el Progreso de la
Direccin)
CEBEK (Asociacin de I. G.
de Programas
Departamento 14/07/99
empresas de Bizkaia)
Euskalit. Fundacin M. U.
de Calidad
Director 16/07/99
Vasca para la Calidad
MCC (Mondragn I. D. Mi embro Di recci n 01/09/99
Corporacin
Corporativa)
SPRI (Sociedad para la ). O. Departamento 26/07/99
Promocin y la
Reconversin Industrial)
Diputacin Foral J. R. I.
de Innovacin
Departamento 2 6/5/2 000
de Vi zcaya de Promoci n
Econmi ca
c) Estudi os de caso en los que se basa
el Captulo 3. Rei ngeni era en Europa.
Un enf oque desde su puesta en prcti ca
Para desarrollar este captulo hemos recurrido a los estudios de caso que se
presentaron dentro del proyecto de investigacin europeo PRECEPT enu-
merados a continuacin y que se pueden consultar en la siguiente pgina
web: http://www.its.dtu.dk/f aggr/tesoc/precept/def ault.htm
En ellos, se hace ref erencia al trabajo de campo realizado en cada caso
particular.
Dagf inn Herzberg & Eric Monteiro:
The Role of Trust in Process-Orienting Global Organisations.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 30.
Gunnar Ellingsen, Eric Monteiro & Robert Moen:
Ref orming the Unref ormable Process: Electronic Patient Records in
Large Hospitals in Norway 1980s-2000.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N.' 29.
238
Berit Moltu:
The Social Shaping of Business Process Reengineering (BPR) in
"Norwestoil".
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 28.
Dusko Ursic, Maja Bucar & Marjan Pivka:
Probanka Maribor - A Case of IT-f ocused BPR.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of .BPR.
Precept working paper N. 27.
Dusko Ursic, Maja Bucar & Marjan Pivka:
Merkur - BPR Transition in Slovenia.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 26.
Dusko Ursic, Maja Bucar & Marjan Pivka:
The Use of BPR to Achieve Internationally Comparable Competitive-
ness: The Case of GRADIS NOVA Maribor.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 25.
Eneka Albizu, Mikel Olazaran & Katrin Simn:
Re-engineering and Participation: Organisational Change in Irizar.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 24.
Eneka Albizu, Mikel Olazaran & Katrin Simn:
BPR in Iberdrola.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 23.
Izaskun Igeregi, Igor Lezamiz & Mike1 Olazaran:
Rationalisation, re-engineering and organisational change: The merger of
the Donostia-San Sebastian Clinical Laboratories.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 22.
Pierre Rossel:
Biolens.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 21.
- 239
Martine Buser & Olivier Glassey:
Lif einsur.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 20.
Martine Buser & Olivier Glassey:
Nonlif einsur.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 19.
Marcus Redley, Ashley D. Lloyd, Robin Williams & lan Graham:
Reining in Business
Process Re-engineering: A successf ul IT up-grade
in Munro Lif e's AnnuityBusiness.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 17.
Marcus Redley, lan Graham, Versha Mehta, Robin Williams & Ashley
D. Lloyd:
Community Health Trust: A case of Business Process Re-engineering.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 16.
Fred Manske:
BPR meets Culture: How a BPR Project is Benef iting f rom a Corporate
Culture Programme.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 15.
Fred Manske:
Phoenix out of Ashes - Making Employees to "Problem Solvers
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 14.
Fred Manske:
Aqua Alta - Shaping Technology, Organisation and Work, a Participative
Change Process.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 13.
Christian Koch:
Olsen - an Unsuccessf ul ERP Implementation with Discrete BPR.
240 -
i i ., i ... I 111, p, . 1- 111' 1v 1r ..II... , , 7
1.....
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 12.
Peter Hagedorn-Rasmussen & Peter Vogelius:
The Social Shaping of BPR in Burebjerg Mulicipality.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 11.
Christian Clausen & Lise B. Kof oed:
BPR in the Process Plant - A Case of BPR Implementation in a Danish
Subsidiary Plant of a Multinational Company.
Precept Work Package 3: Case Studies of Social Shaping of BPR.
Precept working paper N. 10.
d) Entrev i stas relati v as al Captulo 4.
Reingenieraen(rizar:el cam b io
organi zati v o basado en la parti ci paci n
Estas entrevistas f ueron realizadas en Ormaiztegi, de acuerdo con los datos
que f iguran en la tabla siguiente por Katrin Simn y Mike1 Olazaran.
Tabla A.4. Entrevistas realizadas en Irizar, S. Coop.
P ersona
entrevistada
Cargo Fecha
Sra. M. B. Directora responsable de la gestin - 5/6/2001
de procesos de gestin y gestin y
de tecnologas de la inf ormacin 16/7/2001
Sr. J. J. A. Director de desarrollo de las personas, 16/7/2001
seleccin, evaluacin del rendimiento,
seguridad y salud laboral
Sr. P. M. Ex jef e de taller. Serv i ci os Tecnolgi cos 16/7/01
Sr. J . M. P. Electri ci sta y Coordi nador de Equi po 28/6/01
Lnea-Cli ente
e) Entrev i stas relati v as al Captulo 5.
Lareingenieraenlb erdrola:el Proy ecto
de Transf ormaci n Global
Las entrevistas que se sealan a continuacin f ueron ef ectuadas en Bilbao,
Madrid, Valencia y Zamora por Eneka Albizu, salvo (*) Eneka Albizu y
Mikel Olazaran, y (**) Mikel Olazaran y Katrin Simon.
z
m
X
o
- 241
Tabla A.S. Entrevistas realizadas en Iberdrola, S.A.
P ersona
entrevistada
Ca r g o Fe c ha
Sr. F. A Di rector del Proyecto Rei ngeni era 6/4/00
Sr. J . F. P.
de Generaci n Hi droelctri ca (META)
Di rector Dpto. Plani f i caci n 14/4/00
Sr. J . C.
Sr. F. A.
Responsable Proyecto Transf ormaci n
Di rector de Desarrollo de Di recti v os 14/4/00
Sr. J. C.
Sr. A. Q.
Responsable Proyecto Transf ormacin
Director de Estrategia de Sistemas y 14/4/00
Sr. J . U.
Gesti n del Conoci mi ento
Di rector de Organi zaci n y RR.HH. 27/4/00
Sr. J . G. G.
Negoci o de Generaci n
Di rector Proyecto SINTRA 4/5/00 (**)
Sr. S. D. G. Consultor Proyecto SINTRA 4/5/00 (**)
Sr. J . P. C. Consultor Proyecto SINTRA 4/5/00 (**)
Sr. J . L. U. Consultores i nternos del Proyecto de 11/5/00 (*)
Sr. M. G. S.
Sr. B. N.
Rei ngeni era de Nuev os Sumi ni stros
Di rector de Generaci n. Cuenca del Duero 25/5/00
Sr. C. F. B. Dpto. RR.HH. Corporati v os 1/6/00
Sr. A. C. J ef e Uni dad Admi ni straci n 1/6/00
Sr. V. J. Jef e Unidad Organizacin y Planif icacin 1/6/00
Sr. A. M.
RR.HH. Corporati v os
Consultor ex terno de Iberdrola 12/7/00 (*)
Sr. F. R.
(Ernst & Young)
Di rector de Proyecto de Rei ngeni era 14/7/00
Sr. J . G. L.
de Nuev os Sumi ni stros
Consultor Interno del Proyecto 29/7/00
de Transf ormacin
f ] Entrev i stas relati v as al Captulo S.
Reingenieray cam b io organizativo
enel sistem asanitario p b lico. El caso
Osaki detza-Serv i ci o Vasco de Salud
Las entrevistas referentes al Captulo 6 se dividen en tres bloques. El primer
grupo de entrevistas est relacionado con el proyecto de cambio organizati-
vo general acometido por Osakidetza-Servicio Vasco de Salud denominado
Osasuna Zainduz (Cuidando la salud). Estas entevistas fueron realizadas por
Izaskun Igeregi, Fernando Sierra e Igor Lezamiz en la geografa Osakidetza
(CAPV).
242
Tabla A.6. Entrevistas realizadas al proyecto Osasuna Zainduz
Persona
entrevistada
Cargo Fecha
Sr. J . M. F. Coordi nador del Proyecto de Organi zaci n 3/12/99
de Osasuna Zai nduz
Sr. A. H. Coordinador del Proyecto de 21/12/99
Contratos-Programa de Osasuna Zainduz
Sr. J. O. Coordinador del Proyecto de Recursos 1 7/11/99
Humanos de Osasuna Zainduz
Sr. J. A. A. Coordinador del Proyecto de Gestin, 23/11/99
del Proyecto de Planes de Empresa y y
Financiacin de Osasuna Zainduz 13/12/99
Sr. F. O. Miembro del Proyecto de Ordenacin 10/12/99
de Osasuna Zainduz
Sr. J . S. Letrado Subdi recci n Asesora J urdi ca 10/12/99
de Osaki detza
Sr. A. A. Coordi nador del Proyecto de Cali dad 10/12/99
de Osasuna Zai nduz
Sr. I. E. Coordi nador del Proyecto de Salud P bli ca 20/12/99
de Osasuna Zai nduz
Sr. R. C. Miembro del Gabinete Osasuna Zainduz 27/12/99
y miembro del Proyecto de Desarrollo
de las Agencias de Contratacin de Osasuna
Zainduz
Sr. P. L. A. Coordi nador del Proyecto de Gesti n Clni ca 11/1/00
de Osasuna Zai nduz
Sr. A. O. Responsable de Relaci ones Ex ternas 12/1/00
de Osaki detza
Sr. J. L. A. Miembro de los Proyectos de Desarrollo 12/1/99
de Agencias de Contratacin y Desarrollo
de Contratos-Programa de Osasuna Zainduz
Sr. S. T. Responsable ltimo de la redaccin de la Ley 13/1/00
de Ordenacin Sanitaria de 1997
Sr. L. T. Ex Gerente del Hospital de Cruces (Bizkaia) 14/1/00
y Gerente del Hospital de Santiago (Vitoria):
Responsable del rea de Osasungintza 31/10/01
del Sindicato LAB
Responsable del rea de Sanidad del Sindicato 6/11/01
CCOO
Responsable del rea de Sanidad del Sindicato 6/11/01
UGT
Responsable del rea de Osakidetza 29/11/99
del Sindicato ELA-STV
Z
X
o
243
Tabla A.6. Entrevistas realizadas al proyecto Osasuna Zainduz
(continuacin)
P ersona
entrevistada
Ca r g o Fe c ha
Responsable del Si ndi cato Mdi co 20/11/99
de Euskadi (SME)
Responsables del Si ndi cato de Enf ermera 30/10/01
de Euskadi (SATSE)
Responsables de la Unidad de Calidad 23/4/99
del Hospital de Arnzazu (Servicio vasco y
de Salud-Osaki detza 28/9/00
Responsable de la Unidad de Calidad 5/7/01
del Hospi tal de Basurto
Responsables de la Uni dad de Cali dad 16/7/01
del Hospi tal de Cruces
Subdi recci n de Cali dad Asi stenci al 13/7/01
Responsables de la Unidad de Calidad 13/11/01
del Hospital deTxagorritxu
El segundo bloque de entrevistas se realiz en el Hospital Comarcal de
Zumrraga y giraron en torno al proyecto de gestin por procesos acometi-
do por este centro hospitalario en el marco del proyecto Osasuna Zainduz. El
responsable de estas entrevistas f ue Igor Lezamiz.
Tabla A.7. Entrevistas realizadas en el Hospital Comarcal de Zumrraga
w
z
w
U`
z
w
ri
P ersona
entrevistada
Ca r g o Fe c ha
Sr. O. M. Di rector Gerente 13/12/01
Sr. A. C. Di rector Mdi co 31/10/01
Sr. E. R. Di rector de Personal 30/1/02
Sra. A. B. Superv i sora de Enf ermera. Gestora del Proceso 20/12/01
Sra. E. B.
de Control de Instrumental de Quirf anos
Supervisora de Enf ermera. Gestora del Proceso 20/12/01
Sr. J . M. F.
de Cuidados de Enf ermera con las dems
supervisoras
Gestor del Proceso de Mantenimiento 20/12/01
Sra. L. A.
Correcti v o
J ef e de Serv i ci o. Gestora del Proceso 20/12/01
de Pediatra
Sra. M. V. S. Directora de Enf ermera. Gestora del Proceso 13/12/01
de Manteni mi ento de la Gesti n por Procesos
244 -
Tabla A.7. Entrevistas realizadas en el Hospital Comarcal de Zumrraga
(continuacin)
P ersona
entrevistada
Cargo Fecha
Sra. P. G. C. J ef e de Serv i ci o. Gestora del Proceso 13/12/01
de Radiologa
Sra. R. V. Responsable de la Biblioteca. Gestora 20/12/01
Sra. M. E.
del Proceso de Bi bli oteca
Superv i sora de Enf ermera. Gestora 30/1/01
Sr. L. A.
del Proceso de Urgenci as
J ef e de Serv i ci o. Gestora del Proceso 30/1/01
de Laboratorio
Finalmente, adjuntamos la resea de las entrevistas realizadas en el
Laboratorio Unif icado Donostia, cuyo objeto consisti en estudiar porme-
norizadamente el proyecto de reingeniera desarrollado en esta unidad.
Estas entrevistas, realizadas en San Sebastin, corrieron a cargo de Igor
Lezamiz e Izaskun Igeregi.
Tabla A.8. Entrevistas realizadas en el Laboratorio Unificado Donostia
P ersona
entrevistada
Cargo Fecha
Sr. J . A. A. Di rector Gerente del Complejo Hospi talari o 13/12/99
Donosti a y 5/4/00
Sr. A. A. Director del Laboratorio Unif icado Donostia. 8/04/99,
12/2/01
y 21/3/01
Sr. M. U. Jef e de logstica del Laboratorio Unif icado 14/2/01
r. E. C.
Donostia. Anteriormente, Jef a de Seccin y
responsable de la parte extrahospitalaria en
el Laboratorio de Gros
Jef e del Servicio de Bioqumica del Laboratorio 5/2/0
Uni f i cado Donosti a. y 20/3/01
Sra. J . R. F. J ef e del Serv i ci o de Hematologa 15/2/01
Sr. E. T.
del Laboratorio Unif icado Donostia.
Jef e del Servicio de Microbiologa 10/2/01
del Laboratori o Uni f i cado Donosti a
- 245
ANEXO II
RECONOCIMIENTOS Y
PREMIOS OBTENIDOS
POR (RIZAR
El xito de Irizar queda ref lejado en el siguiente cuadro, donde se reco-
gen los principales reconocimientos y premios obtenidos por la empresa.
RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS OBTENIDOS
POR RIZAR
1994 y 1997: Autocar del A o en Gran Breta a.
1994: Primera empresa europea f abricante de autocares de lujo en obtener
el Certif icado de Calidad de Empresa segn SO 9001.
1995: Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial en Diseo
Industrial, otorgado por el Ministerio de Industria y Comercio de Espaa.
1995: Autocar del Ao en Espaa, otorgado en la primera edicin de este
certamen.
1996: Premio Prncipe Felipe a la Excelencia Empresarial por la Gestin de
la Calidad Total (TQM), otorgado por el Ministerio de Industria y Comercio de
Espaa.
1998: Primera Empresa Europea f abricante de autocares de lujo en obtener
el Certif icado de ISO 14001 por el Sistema de Gestin Medioambiental.
1998: Premio Transporte Mundial de Oro, en la modalidad de autocares.
1999: Primera empresa que recibe la Q de Oro a la Excelencia en Gestin
Empresarial en el Pas Vasco segn el Modelo de Excelencia E.F.Q.M.
1999: Finalista del Premio Europeo a la Excelencia Empresarial (European
Quality Award). Maximo reconocimiento en Europa de la Excelencia
Empresarial, otorgado por la European Foundation f or Quality Management
(E.F.Q.M.) en 1999 a las 13 mejores empresas de toda Europa en la modalidad
de grandes empresas. IRIZAR es la primera empresa del Estado espaol, no
multinacional, que recibe este reconocimiento. La seleccin de los f inalistas
al Premio Europeo se basa en los estndares y prcticas de Calidad en la
Gestin y Excelencia Empresarial ms altos que existen. Este premio es cla-
ramente el reconocimiento a la Excelencia ms deseable en Europa.
2000: Primera empresa espaola no perteneciente a un grupo multinacional
extranjero que recibe el Premio Europeo a la Excelencia Empresarial (European
Quality Prize 2000)
en la modalidad de grandes empresas, otorgado por la
European Foundation f or Quality Management (E.F.Q.M.). Es el reconocimien-
to ms prestigioso de Europa en el campo de la Excelencia Empresarial.
2001: Koldo Saratxaga, Coordinador General del Proyecto rizar, recibe el
Premio de Mejor Empresario Vasco.
2001: Premio a la Mejor Empresa del Pas Vasco, otorgado por la revista
Mundo Empresarial Europeoen su cuarta edicin.
2002: El autocar RIZAR PB - Premio Autocar del Ao en Espaa.
2003: Premio al Mejor Autocar del ao en Europa, 2004.
Fuente: www.i ri zar.com
248
La inf ormacin que se ha tratado en el Captulo 4 se ref iere, principal-
mente, al perodo 1994-2000. En todo caso, parece interesante aadir que
trizar ha continuado "reinventando permanentemente" en estos tres ltimos
aos (2001-2003), buscando nuevas experiencias para sus personas y, por
tanto, aumentando su conocimiento global. Para Koldo Saratxaga, "la ges-
tin del conocimiento es dar oportunidades al mximo de personas impli-
cadas en el proyecto, que teniendo la adecuada inf ormacin y en un medio
rico en comunicacin, permita cometer errores y experimentar en libertad, en
equipos autogestionados ".
En 2001 se crearon los Equipos de Fiabilidad (15 equipos, 60 personas),
que conectan los equipos lnea-cliente con los clientes, con el objetivo de
orientar al mximo a las personas hacia los clientes.
En 2002 se tom una participacin mayoritaria en Massats S.A., empre-
sa de Catalua con 400 personas dedicada a la f abricacin de puertas de alu-
minio y sistemas neumticos elctricos para el sector autobuses, con mer-
cado en ms de 20 pases.
El crecimiento medio de estos tres aos se mantiene en un 15 por ciento
anual en Irizar Group.
En la actualidad, el "modelo Irizar" se estudia en las universidades y se
comienza a aplicar, como tal, en otras empresas. Ms de 8.000 personas en-
tre estudiantes y ejecutivos de empresas visitan y participan en charlas sobre
el Modelo Irizar.
z
m
x
O
- 249
Bi bli ograf a
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Review, vol. 21 (1), pp. 254-285.
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