Ciento Cincuenta

Hace unos aos, una pequea empresa me pregunt si poda ayudarle a mejorar el orden en
su organizacin. Hasta entonces haba ido creciendo, como suele ser, respondiendo a las
necesidades del momento e intuiciones del dueo. El vea claro la necesidad de estandarizar la
manera de trabajar, definir los perfiles laborales, elaborar procedimientos y, en fin, poner por
escrito lo que su empresa haca y cmo deba hacerse.
Como yo tena experiencia en sistemas de gestin, saba lo que l tena en mente. Tambin
saba que se equivocaba en la que era su premisa inicial: es posible ordenar el comportamiento
de toda la organizacin si se detalla por escrito cul debera ser ste.
En realidad no se consigue orden escribiendo cmo deben hacerse las cosas y consignando a
quienes trabajan en la empresa a que sigan lo escrito.
En primer lugar porque es imposible detallar por escrito toda la complejidad que concurre al
llevar a cabo un trabajo. Este es producto de interacciones muy complejas entre personas que
incluyen acciones, percepciones, simplificaciones cognitivas, construcciones mentales,
pensamientos, etc. Todas estas cosas subyacentes se expresan en formas de hacer que
parecen engaosamente simples.
En segundo lugar porque ese orden deseado emerge sobre todo de una autorregulacin que,
eso s, puede ser guiada por normas explicitas, muchas o muy pocas. Si se confa en la
capacidad de autorregulacin del grupo y se le transfiere la autoridad necesaria, pocas normas
sern necesarias. En cambio, si se piensa que el grupo precisa una regulacin externa, habr
que crear y mantener toda una literatura normativa.
Parece cierto que en un entorno tipo laboratorio, donde una pequea variacin en una accin
puede tener graves consecuencias, definir por escrito la forma de hacer ciertas cosas para
guiar el comportamiento (y reducir el error humano), suele ser muy necesario. Pero se puede
ir mucho ms all regulando en exceso.
En este artculo quiero exponer alguna idea sobre las posibilidades de mantener el nmero de
regulaciones explicitas, de procedimientos escritos, tan bajo como sea posible; tambin sobre
los lmites de la capacidad de autogestin de un grupo sin recurrir a una sobrerregulacin
externa que, en lugar de ayudar, solo aada ruido molesto
1
para quienes deben llevar a cabo la
tarea encomendada.
Robin Dumbar
2
es un antroplogo conocido por sus estudios en organizacin social de
primates superiores y humanos. Hace aos sugiri que los humanos podemos establecer
genuinos vnculos sociales con un limitado nmero de personas. Segn su propuesta, esta
restriccin, relacionada con el volumen de nuestro neocrtex, define el tamao de un grupo
humano cohesionado y que resulta ser de 150 individuos. En la prctica, el nmero 150
aparece continuamente como caracterstica de una organizacin social cohesionada. Por
ejemplo, atendiendo a las investigaciones etnogrficas, ese era el nmero de miembros que
reiteradamente apareca conformando los grupos en diferentes culturas de cazadores-
recolectores. Tambin, a lo largo de la historia, las unidades militares funcionales de combate
se han organizado en torno a 200 individuos. A principios de los 2000, antes del auge de las
redes sociales online, Dumbar llev a cabo un estudio para conocer el tamao de la red social

1
Esta es una queja muy difundida entre quienes trabajan bajo sistemas de gestin normalizados, como el de la ISO de la serie
9000. En honor a la verdad, mucho del exceso de literatura asociado a ese tipo de sistemas de gestin es producto de una
equivocada interpretacin de la norma por parte de la organizacin, de los consultores expertos que ayudan a implantarlas y an,
es mi experiencia, de algunas empresas certificadoras.
2
Wikipedia. http://es.wikipedia.org/wiki/Robin_Dunbar.
de felicitados por Navidad de las familias inglesas. Encontr que las felicitaciones de cada
familia implicaban, de media, a 153,5 personas
3
.
Segn Dumbar, 150 parece ser el nmero mximo de individuos con los que podemos tener
una relacin social genuina, el tipo de relacin que conlleva saber quienes son y cmo se
relacionan con nosotros. Dicho de otro modo, es el nmero de personas con el que te sentiras
a gusto unindote a ellos para tomar algo en un bar si te los encontrases de repente
4
.
Dumbar provee de otros ejemplos y sostiene que se puede, y de hecho se hace, organizar
grupos ms numerosos pero es a costa de introducir normas, jerarqua, explicitar la definicin
de roles, etc. Lo mismo se consigue, de manera informal, si los integrantes del grupo se
mantienen por debajo de 150.
Gore-Tex es una empresa americana fabricante de ese tejido que permite, sin que se te cuezan
los pies, pisar charcos manteniendo secos tus calcetines. Su fundador, W.L. Gore, para decidir
el tipo de estructura organizacional que quera, opt por aquella que estimulase la innovacin.
Se decidi por una muy poco jerarquizada, en la que la autoridad estuviera repartida entre sus
trabajadores de forma igualitaria. El objetivo era facilitar que las ideas buenas pudieran crecer
solo segn el criterio de los equipos de trabajadores, sin necesidad del visto bueno de jefes.
Gore adems, dio permiso a los equipos para intentar cualquier cosa con tal de que no pusiera
en peligro la empresa en su conjunto.
Para mantener los beneficios esperados de esa estructura, Gore decidi cul deba ser el
tamao ptimo de cada unidad de produccin. Segn Stuart Read y Robert Wiltbank, Gore
haba comprobado que si se sobrepasaba ese ptimo ocurran dos cosas. Primero, que el
equipo perda el sentido de cooperacin, cambiando la responsabilidad de las decisiones
desde el nosotros (el equipo) al ellos (un invisible burcrata annimo). Segundo, que el
rendimiento de cada persona decreca
5
. El tamao ptimo decidido por Gore es de 150.
Cuando un equipo de produccin supera los 200, se divide en dos independientes.
Gore-Tex funciona como un sistema autorregulado donde los lderes no son designados al
margen del grupo sino que emergen de l cuando tienen suficientes seguidores.
Parece pues que mientras que no sobrepase nuestra capacidad de manejo social, los humanos
somos capaces de autogestionarnos con xito sin necesidad de explicitar muchas normas o
establecer un control vigilante externo al grupo. Nos supervisamos entre nosotros y tendemos
a esforzarnos por lograr y mantener el reconocimiento del grupo al que pertenecemos.
Para mi Gore-Tex es una rareza, yo no he trabajado cerca de algo parecido. Conseguir un
sistema como el de Gore-Tex no debe ser sencillo. As y todo, me parece que su ejemplo y los
hallazgos de Dunbar pueden servirnos para conocer que el grupo que dirijo o al que
pertenezco posee una muy alta capacidad de manejarse con inteligencia y trabajar
suficientemente bien, al menos los que no sobrepasen los 150 miembros, sin necesidad de una
continua supervisin.


Javier Fidalgo
Perfil en linkedin

3
Bennet, D.(2013, 01, 10) The Dunbar Number, From the Guru of social Networks. Business Week. Recuperado de
http://www.businessweek.com/articles/2013-01-10/the-dunbar-number-from-the-guru-of-social-networks#p1
4
Dunbar, R. en Gladwell. M. (2002). The Tipping point. (eBook Edition) New York: Little, Brown and Company. Hachette Book
Group.
5
Read & Wiltbank.(n.d.) Breath of Fresh Air - the Story of Gore-Tex. Society for Effectual Action. Recuperado de
http://www.effectuation.org/article/breath-fresh-air-story-gore-tex.