You are on page 1of 23

1

UVOD

Re Adies predstavlja prezime doktora Isaka Adiesa, tvorca moderne teorije upravljanja, praktinog
metoda organizacione transformacije i osnivaa istoimenog Instituta. Profesor Adies je roen u Skoplju pre
drugog svetskog rata u porodici sefardskih Jevreja i etiri razreda osnovne kole je zavrio u Beogradu.
Nakon toga se preselio sa roditeljima u Izrael gde je diplomirao ekonomiju. Od 1963. godine ivi i radi u SAD
gde je doktorirao i postao cenjeni profesor i profesionalni konsultant u oblasti menadmenta. 1967. godine
osniva agenciju za menadment konsalting koja 1975. godine prerasta u Institut koji nosi njegovo ime. Od
tada profesor Adies i njegov Institut poinju da ire delatnost i van SAD, ime poinje da se gradi
internacionalna reputacija Instituta i metoda.



RAZLIKA IZMEDJU TRADICIONALNOG I ADIESOVOG PRISTUPA MENADMENT
KONSALTINGU

Najvei broj konsultantskih kua u oblasti menadmenta radi po principu preuzimanja problema od klijenata
i vraanja gotovog reenja koje klijent treba samo da sprovede.

ta se nakon toga deava? Elaborat sa reenjem se odlae u policu, uva se kao strogo poverljiv, ili se
njime mae i po potrebi uzvikuje: Imamo reenje! Praksa pokazuje da se u najveem broju sluajeva
ovako dobijena reenja nikada ne sprovedu, ak i kada ih predlau ugledni strunjaci koji pogaaju sutinu
problema.

Kako Adiesovi konsultanti prevazilaze ove situacije i dele uspehe sa vie od 1000 svetskih kompanija koje
koriste ovaj metod? Postoji nekoliko na iskustvu zasnovanih postavki koje moramo respektovati ako hoemo
da sprovedemo organizacionu transformaciju, odnosno bilo koju znaajniju organizacionu promenu.
1. Ne moe se nita ozbiljno uraditi u oblasti organizacionih transformacija ako ne postoji
konzistentan na teoriji zasnovan i u praksi proveren metod koji podjednako panje poklanja
timskom donoenju i sprovoenju odluka, odnosno timskom kreiranju i sprovoenju reenja.
2. Adiesov institut ne predlae nikakva reenja, dok se ne izvri sveobuhvatna dijagnoza iji je
sastavni deo utvrivanje stadijuma u ivotnom ciklusu preduzea. Ako znamo koji su problemi
normalni, a koji nenormalni u nekoj fazi ivotnog ciklusa, efikasnije moemo da sprovedemo sam
tretman. Na primer, u terapiji preduzetniki orijentisanih organizacija u periodu nagle ekspanzije
se stavlja naglasak na drugaije aspekte nego u terapiji duboko birokratizovanih preduzea.
3. Redosled faza organizacione intervencije, odnosno organizacione transformacije se mora
potovati.
4. Sve faze organizacione terapije se sprovode uz podrku komplementarnih timova, sastavljenih
od rukovodilaca i njihovih saradnika, koji su struno voeni od strane profesionalnih konsultanata
Adiesovog instituta.
5. Od tih timova se oekuje da reenja sprovedu, ne samo zbog nareenja ili odluka vrha, ve
zato to reenja donose sami uesnici koji objedinjuju ovlaenje, pridobijenu mo izvrilaca i
uticaj zasnovan na strunoj kompetenciji.

Ovi principi se mogu saeti kroz iskaz: Ako preduzee ima probleme, njih ne treba da reava konsultant, ve
on treba da naui menadere koji upravljaju preduzeem kako da ih efikasno reavaju. Ovakav pristup
postaje delotvoran kroz etiri cilja Adiesovog metoda koji su uvek prisutni u svim fazama organizacione
transformacije.

ETIRI SIMULTANA CILJA ADIESOVOG METODA

Reavanje problema je stalni i nezaobilazan proces, jer sva preduzea u svim periodima svog razvoja imaju
probleme. Problemi se najuspenije mogu reavati kroz timski rad na emu se stalno insistira putem
uvoenja specifinih pravila, procedura i uloga. Svaku fazu organizacione terapije karakteriu njoj svojstveni
problemi, koji iziskuju poznavanje odgovarajuih prilagoenih tehnika rada. Menaderi jednog preduzea ue
ove postupke upravo dok reavaju sopstvene probleme i zbog toga je ovaj vid obuke krajnje delotvoran i
usko povezan sa aktuelnom primenom steenih znanja. Ovakav timski rad koji zahteva izvoenje odreenih
uloga od strane uesnika dovodi do obogaivanja njihovih individualnih menaderskih stilova.

2
Simultani ciljevi Kratkoroni Dugoroni
Organizacioni ciljevi 1. Reavanje
problema
2. Izgradnja timskog
rada
Individualni ciljevi 3. Obuka i razvoj
menadera
4. Obogaenje
individualnog stila

Doslednom primenom koncepcija, principa i tehnika Adiesovog metoda obezbeuje se kreiranje kvalitetnih
reenja problema, odnosno donoenje kvalitetnih odluka, ali i njihovo efikasno sprovoenje zahvaljujui
timskom radu, saradnji i komuniciranju zasnovanom na uzajamnom potovanju i uzajamnom poverenju.

OD EGA ZAVISI USPEH ORGANIZACIJE?

Uspeh neke organizacije moe da se predvidi na osnovu odnosa vremena, energije i sredstava koje njeni
lanovi ulau u unutranji i spoljanji marketing.

Zamislite dva teretna broda istih spoljanjih dimenzija koja obavljaju prevoz na istoj trasi. Ako su konstrukcije
brodova i materijali od kojih su napravljeni takvi da je sopstvena teina jednog broda dva puta vea od
drugog, sasvim je jasno koji brod e moi da preveze vie tereta. Vlasnik lakeg broda ima oiglednu
prednost koja mu omoguuje da bude uspeniji prevoznik.

Zamislite sada dve organizacije koje imaju slian proizvodni ili usluni program, da nastupaju na istim
tritima i da su priblino iste veliine. Ako je jedna organizacija ureena tako da se njom lake upravlja nego
drugom, razmislite o tome koja e od njih biti uspenija?

Spoljanji marketing je funkcija vie faktora sa kojima se moete upoznati itajui bilo koji dobar udbenik
marketinga - izbor i istraivanje trita, prikupljanje informacija o konkurentima, izbor proizvodnog i uslunog
programa, segmentacija i odreivanje ciljnih trita, kreiranje marketinkih strategija, odreivanje cena,
promocija, izbor medija ekonomske propagande, itd. Sve to zajedno nam slui da uoimo sadanje i budue
potrebe klijenata koje moemo da zadovoljimo zahvaljujui potencijalima preduzea, a da pri tome budemo
bolji od konkurenata.

Unutranji marketing predstavlja ukupan menaderski napor, odnosno vreme, energiju i sredstva koje je
potrebno uloiti kako bi se u organizaciji dogaale poeljne stvari. To je prodaja ideja unutar organizacije sa
ciljem da one zaive i daju eljene efekte. Unutranji marketing je funkcija uzajamnog potovanja i poverenja.
Kada ljudi u nekoj organizaciji ne potuju jedni druge niti veruju jedni drugima, oni nefunkcionalno i


KORISTAN TERET
SOPSTVENA TEINA
KOJI BROD USPENIJE ISPUNJAVA SVRHU?

3
neproduktivno rasipaju ogromnu energiju i veoma teko ostvaruju ciljeve svoje organizacije. Ljudska energija
je ograniena, a takva situacija stvara konflikte koji apsorbuju najvei deo menaderske energije i samo njen
manji deo ostaje raspoloiv za spoljanji marketing, odnosno za bavljenje klijentima i okruenjem zbog koga
organizacija postoji i od koga praktino ivi. Drugim reima, unutranji marketing predstavlja sposobost
objedinjavanja i usmeravanja individualnih napora ka organizacionim ciljevima. On predstavlja menadersko
umee integrisanja ljudi, njihovih ideja, znanja i vetina, tako da zahvaljujui dobrom unutranjem marketingu
iz organizacionog ivota nestaju destruktivni i neproduktivni konflikti.

Isto vai, u optem sluaju, za ljude u psiholokom smislu. Ukoliko neka osoba ima malo samopotovanja i
malo poverenja u samu sebe, ona e biti rastrzana unutranjim konfliktima i imae malo energije i
blagonaklonosti za odnose sa drugim ljudima i izgradnju sopstvene karijere.


Slino se deava u jednoj drugoj ravni sa osobom koja poseduje samopotovanje i poverenje u sebe, ali koja
ivi u loem braku u kome izmeu suprunika nema uzajamnog potovanja i poverenja. Takva osoba e
imati potekoa na poslu jer nee moi da se posveti svom radu onako kako bi to mogla kad bi ivela u
jednom ureenom i stabilnom braku. U takvoj situaciji ona troi mnogo energije na pokuaje sreivanja
odnosa u porodici.

Razmotrimo sada drugi mogu sluaj: jedna integrisana i uravnoteena osoba ivi u harmoninoj porodici. Ta
osoba ima dovoljno raspoloive energije koju bi mogla da iskoristi za svoj posao u organizaciji u kojoj radi, ali
u tom preduzeu su potovanje i poverenje izmeu zaposlenih, kao i izmeu delova organizacije na niskom
nivou. To dovodi do stalnih neproduktivnih sukoba. Takva situacija ini tu osobu iscrpljenom i slama joj
entuzijazam zbog ega njeni pravi potencijali ne dolaze do izraaja, niti organizacija moe od nje da ima
koristi kakve bi mogla da ima u situaciji zdrave klime.

Uspeh dolazi iznutra - iz unutranje snage pojedinca, porodice, organizacije ili drutva. Mnoga preduzea
trae uspeh samo u svom okruenju zanemarujui pri tome unutranje odnose i probleme. Ignoriui
unutranji marketing, takve organizacije lie na svemir koji se iri na marginama, dok istovremeno kolapsira
u sreditu. Leenje organizacije u cilju poveanja njenog uinka je slino leenju braka ili pojedinca. Treba
poeti sa eliminisanjem uzroka unutranjih tegoba kako bi se omoguilo uspostavljanje delotvornijeg odnosa
sa okruenjem.

PRIMENA NA LINOM NIVOU

Da bi pojedinac dobro upravljao svojim ivotom treba da uvaava svoja sopstvena opredeljenja i ideje.
Samopotovanje je polazna taka. Da bi neko mogao da potuje druge i ima poverenje u njih, mora prvo da
=
POTENCIJAL
PREDUZEA
KLIJENTI I
NJIHOVE
POTREBE
POTENCIJAL
KONKURENATA
INDIVIDUALNE
SPOSOBNOSTI
SARADNJA I
SINERGIJA
POTREBE I
OGRANIENI
RESURSI
SPOLJANJI MARKETING
UNUTRANJI MARKETING
f

4
potuje sebe i da ima poverenje u sopstvene snage i vrednosti. Samopotovanje predstavlja sposobnost
sluanja i uvaavanja sopstvenih opredeljenja u onoj meri u kojoj to inimo prema miljenju i stavovima
drugih ljudi. Pojedinac mora da potuje svoj unutranji glas i svoju intuiciju. ovek takoe mora da ima
poverenja u sebe. To znai da osoba podrava unutranje zajednitvo sopstvenih interesa, da ima viziju
svoje budunosti i da nije rastrzana porivima koji dolaze iz razliitih strana njene linosti. Vera u sopstveni put
i line vrednosti je ono to nas titi od rasipanja vremena i energije na trenutna i esto hirovita zadovoljstva.
Za postizanje linog uspeha sutinski je vano da izgradimo samopotovanje i samopoverenje, to jest, da
razvijemo sposobnost sluanja nas samih, da verujemo u svoje vrednosti i sopstvenu sposobnost
odluivanja.

PRIMENA NA NIVOU PORODICE

Oigledno je da suprunici koji neguju meusobno potovanje i poverenje imaju bolju ansu da odre svoj
brak nego suprunici koji se ne potuju i koji bez poverenja primaju oseanja, miljenja i aktivnosti svojih
branih partnera. Ono to odrava brak nije nedostatak konflikata, ve potovanje i poverenje koje je prisutno
kada se sa konfliktima suoavamo.

Savremena porodica koja stvara svoju sopstvenu tradiciju potovanja i poverenja, u kojoj su dogovorena
pravila ponaanja koja se slede, u kojoj se neguje meuzavisnost, gde je uspostavljen autoritet i gde su
porodine uloge jasne i prihvaene od lanova, takva porodica ima vei izgled da opstane i trajno ivi
zajedno. Ona moe da uspe vie nego tradicionalna porodica, zato to ne kopira, ve kreira svoju tradiciju i
moe da se prilagoava spoljanjim uticajima i promenama u okruenju.

PRIMENA NA NIVOU PREDUZEA

Organizacija postaje vitalna kada u njoj zaivi participativni menadment i u horizontalnom i u vertikalnom
smislu. U takvoj organizaciji postoji dobra saradnja izmeu upravnog osoblja i izvrilaca, zasnovana na
organizacionoj kulturi u kojoj se razlike u miljenjima normalno prihvataju i u kojoj zaposleni ue jedni od
drugih zahvaljujui meusobnom potovanju. Adekvatan sistem nagraivanja podstie dobitno - dobitnu
klimu i usmerava interese ka zajednikoj viziji. Takvo preduzee e ostvarivati vee uinke od onog u kome
se mnogo energije rasipa na usaglaavanje, donoenje i sprovoenje odluka.


REZIME

Uspeh bilo koje organizacije ili pojedinca zavisi od odnosa vremena, energije i sredstava koje ulaemo u tzv.
spoljanji i unutranji marketing.

Spoljanji marketing slui da uoimo sadanje i budue potrebe klijenta koje moemo da zadovoljimo
zahvaljujui potencijalima preduzea, a da pri tome budemo bolji od konkurenata.

Unutranji marketing predstavlja sposobnost objedinjavanja i usmeravanja individualnih napora ka
organizacionim ciljevima. On predstavlja menadersko umee integrisanja ljudi, njihovih ideja, znanja i
vetina, radi poveanja verovatnoe deavanja potrebnih i poeljnih stvari u organizaciji.
Formula uspeha zasnovana na odnosu angaovanja i posveenosti u domenima spoljanjeg i unutranjeg
marketinga moe da se primeni na analizu i predvianje uspenosti pojedinca, odeljenja, preduzea, pa ak i
drave.

5
MENADMENT

Okruenje u kome ivimo se neprekidno menja, i zbog toga moramo u relativno kratkim vremenskim
intervalima da odluujemo kako da delujemo. Ako ne bi bilo promena, ne bi bilo ni potrebe da donosimo nove
odluke, a samim tim ne bi nam trebalo ni upravljanje. Sva preduzea se svakodnevno suoavaju sa
promenama koje se deavaju u njihovom okruenju i u njima samima, bilo da se radi o novim poslovnim
dogaajima i trendovima, novim zakonima ili novim tehnologijama. Svaka promena je istovremeno i ansa i
opasnost i oba ta aspekta nam stvaraju probleme. ansa, ak i ako u sebi ne sadri nikakvu opasnost,
postaje problem u menaderskom smislu im postavimo pitanje kako da je dosegnemo i iskoristimo.
Opasnost ve samu po sebi doivljavamo kao problem.

Promene, problemi i reenja predstavljaju niz fenomena koji prate na svakodnevni ivot u svim domenima -
na poslu, u porodinom ivotu i linom planu. Svi ljudi, sve grupe, sve organizacije, bilo male ili velike sadre
ovaj univerzalni lanac zbivanja.
Promene i pristup problemima koji zbog njih nastaju predmet su panje mislilaca zapadnih i istonih
civilizacija. Zapisi o tome seu jo u period 2000 godina pre nove ere. U istorijskom razdoblju od 4000 godina
mogu se dokumentovano pratiti razmiljanja filozofa i u novije vreme teoretiara menadmenta i psihologa o
ovim fenomenima.
Bez obzira kako shvatali promene, oko sledeih injenica se sigurno moemo sloiti:
Promene su svugde prisutne.
Promene su jedina konstantna pojava.
Promene je nemogue zaustaviti.
Promene znae ivot.














Isto tako, bez obzira da li promenu shvatamo kao ansu ili opasnost i bez obzira da li smo je oekivali ili ne,
svaka promena uvek generie jedan ili vie problema.

Ljudski ivot i ivot svake organizacije prati neprekidno nizanje problema. Svi imamo probleme i zbog toga je
reavanje problema svaija, svesna ili nesvesna preokupacija.

Probleme ne smemo ignorisati, ali ih ne moemo ni sve reiti. Vetina i mudrost se sastoje najveim delom u
tome da izaberemo kljune probleme i da njih reimo. Umesto tri loa reenja predloena na brzinu, bolje je
da za isto vreme kreiramo jedno kvalitetno reenje. Umesto da jednog menadera opteretimo istovremeno sa
10 problema, bolje je da 10 menadera zajednikim naporima rei jedan kljuni problem.




6

Kada pronaemo ili kreiramo dobro reenje za neki realan problem moramo sami neto da promenimo kako
bi to novo reenje zaivelo. Takoe moramo biti svesni injenice da e i promene koje sami stvaramo
izazvati nove probleme. Najee to su tipini otpori promenama, bez obzira ko je njihov inicijator.












Razlika izmeu uspenih i neuspenih menadera, kao i izmeu uspenih i neuspenih organizacija je u
tome to prve pronalaze adekvatna reenja za kljune probleme i efikasno ih sprovode, dok druge:
izbegavaju da se suoe sa problemima,
reavaju pogrene probleme,
kreiraju loa reenja, ili
dobra reenja neefikasno sprovode.

Postoje dva opta naina da smanjimo nae probleme:
da smanjimo tempo promena, to je nemogue jer najveim delom ne zavise od nas, i
da nauimo da bre i kvalitetnije reavamo probleme.

Danas postoje stotine definicija menadmenta od kojih neke obuhvataju mnotvo pojmova vezanih za
razliite aspekte upravljanja, meutim, po Adiesu dobro upravljati znai:
donositi kvalitetne odluke, i
efikasno sprovoditi te odluke.

Da bismo uspeno prevazilazili probleme u bilo kojoj organizaciji moramo neprekidno njome upravljati.
Dobro upravljati znai donositi kvalitetne odluke i efikasno ih sprovoditi. Nema svrhe doneti izuzetno dobru
odluku, a zatim je ignorisati. Isto tako je besmisleno da sprovodimo lou odluku.



7

Dakle, ako donosimo bolje odluke i efikasnije ih sprovodimo znai i da bolje upravljamo. Pri tome, treba da
znamo da za donoenje odluka ne vae isti principi koji su bitni za sprovoenje odluka i obrnuto.

Kvalitet odluke se moe meriti, izmeu ostalog i preko njene funkcionalnosti, to jest da li ona stvara eljeni
rezultat zbog kojeg je i donesena? Efikasnost sprovoenja se moe meriti naporom koji je uloen za
postizanje eljenog rezultata. U privatnom ivotu taj napor se moe predstaviti koliinom utroene
psihofizike energije - krvlju, znojem i suzama, koje smo uloili u ostvarivanje neega. U organizacijama se
to moe meriti vremenom i novcem potroenim za ostvarivanje donesenih odluka.

Da li su oba ova faktora neophodna? Neko moe da kae da je dovoljno da imamo kvalitetnu odluku, zato to
bi ona u sebi trebala da sadri i plan za njeno sprovoenje. Ako je odluka dobra, trebala bi da bude i pravilno
sprovedena. Bilo koji praktino orijentisan menader ili pronicljivi posmatra zna da to u velikom broju
sluajeva nije tano. Mnoge dobre odluke nikada nisu bile sprovedene. U privatnom ivotu, one se obino
nazivaju novogodinje rezolucije, poput onih da prestanemo da puimo ili smanjimo telesnu teinu, koje su
oigledno dobre, ali se naalost veoma esto ne sprovode. U isto vreme, sprovodimo neke odluke za koje
znamo da su po svojoj prirodi loe. Kao to vidimo, oba faktora su neophodna za upravljanje. Samo na
osnovu procene da li je odluka manje ili vie kvalitetna, ne moemo da predvidimo verovatnou njenog
efikasnog sprovoenja.

Nerazumevanje navedenih iskaza moe da prouzrokuje velike menaderske greke. Uzmimo, na primer,
konsultante koji savetuju direktore raznih organizacija putem izvetaja i planova, koji mogu da budu vrlo dobri
i u pogledu saveta i u pogledu profesionalne izrade. Iako ti izvetaji sadre detaljne planove za primenu
reenja, najvei deo takvih preporuka ostaje u fiokama radnih kabineta direktora. Drugi primer moemo da
uzmemo iz obrazovanja menadera. U raznim kolama i kursevima za obuku menadera polaznici se ue
kako da donose kvalitetne odluke. Oni ne ue kako da ih uspeno sprovode. Zbog toga mnogi menaderi
koji su izali iz kolskih klupa imaju mnotvo dobrih ideja, ali ne znaju kako da te ideje pretvore u stvarnost.

U optem sluaju, kvalitet odluka i njihovo efikasno sprovoenje su nesaglasni faktori. Ono to omoguuje
organizaciji da donosi izuzetne odluke naruava efikasnost sprovoenja tih istih odluka. Objasnimo to
slikovito kratkim osvrtom na politike sisteme. Koji sistem je predodreen da stvara visoko kvalitetne odluke
pomou slobode govora i tampe i slobode politikih partija da izlau svoje programe i kritike? To je naravno
demokratija. Ali, kao to znamo, u demokratiji je teko sprovoditi odluke. Slobodno sukobljavanje miljenja za
vreme faze donoenja odluke moe dovesti do nediscipline za vreme sprovoenja. Koji politiki sistem
maksimizira efikasnost sprovoenja putem direktive bez debata? Totalitaran reim. Ali u takvom sistemu
mogu da se donose katastrofalne odluke jer ne postoje otvoreni tokovi informacija, slobodna razmena
miljenja, ideja i argumenata.

Dobro upravljanje zahteva demokratiju pri donoenju odluka i diktaturu za vreme sprovoenja. Profesor
Adies to naziva demokraturom. U privatnom ivotu to znai da pojedinac treba da bude otvorenog duha
dok donosi odluku. Treba da sluamo, odmeravamo suprotna stanovita, razmatramo ih i onda donosimo
odluku. Pod ovim ne podrazumevamo samo sluanje drugih ve takoe demokratinost u sluanju
sopstvenih misli i oseanja. Trebalo bi da budemo otvoreni u odnosu na nas same, dok ne formiramo odluku,
a zatim bi trebalo da budemo nepokolebljivi, disciplinovani i diktatorski nastrojeni po pitanju njenog
sprovoenja. Mnogi ljudi su demokratini za vreme donoenja odluka ali isto tako nastavljaju da budu
demokratini i za vreme njihovog sprovoenja. Oni menjaju sopstveno stanovite za vreme sprovoenja zbog
ega se njihove strategije srozavaju na nivo taktika i njihova politika postaje bezvredna. Druga greka je
- +
0 -
KARAKTERISTINI ISHODI DONOENJA
I SPROVOENJA ODLUKA
SPROVODI
SE
NE
SPROVODI
SE
LOA ODLUKA DOBRA ODLUKA
UMESTO LOIH DONOSITI
DOBRE ODLUKE
DOBRE
ODLUKE
EFIKASNO
SPROVODITI

8
diktatorska nastrojenost za vreme donoenja odluka i demokratinost za vreme njihovog sprovoenja. Ovo
se tipino moe ilustrovati nainom kako ljudi pokuavaju i ne uspevaju da smanje telesnu teinu. Oni
diktatorski donose odluku o dijeti sve dok se sendvii ne pojave na stolu. Tada postaju konformistiki
demokratini. Biti demokratian i otvorenog duha za vreme donoenja odluka i zatim postati disciplinovan,
nepokolebljiv i totalitarno nastrojen za vreme njihovog sprovoenja je komplikovana i teka stvar i u
privatnom ivotu i u voenju organizacija. Uprkos teini zadatka to ipak moe da se postigne.

REZIME

Promene su jedina konstantna pojava u naem ivotu. Svaka promena, bez obzira da li je oekivali ili ne,
doivljavali je kao pretnju ili ansu, stvara probleme. Svi imamo probleme. Uspene organizacije uspeno
reavaju svoje probleme.

Upravljati znai reavati probleme koji nastaju usled promena putem donoenja i sprovoenja odluka. Dobro
upravljati znai donositi kvalitetne odluke i efikasno ih sprovoditi.

Osnovni preduslovi za dobro upravljanje su demokratinost u fazi donoenja odluka i diktatorsko
usmeravanje i kontrola u fazi sprovoenja.

9
PREDUSLOVI ZA DONOENJE DOBRIH ODLUKA

Ako elite da donosite dobre odluke, one moraju da budu dobre i kratkorono i dugorono. Ako odluka
prevashodno uzima u obzir jedan od ova dva aspekta, postoji velika ansa da ona ne bude dobra. Iskljuiva
orijentacija na kratkorono moe pogubna za organizaciju isto kao i iskljuiva orijentacija na dugorono.

Efektivnost znai raditi pravu stvar, tj. zadovoljiti potrebe klijenata. Efikasnost znai to raditi na pravi nain, tj.
sa minimumom potrebnih resursa. Od kombinacije ova dva faktora u konkretnoj organizaciji dobrim delom
zavisi i njen uspeh.



ULOGE KOJE SU NEOPHODNE ZA DONOENJE ODLUKA

Prvi preduslov dobrog poslovanja je donoenje kvalitetnih odluka. Za odluke moemo da kaemo da su
kvalitetne ako osobe ili organizacije zahvaljujui njima postaju efektivne i efikasne i kratkorono i dugorono.
Da bi smo to postigli, potrebne su nam etiri osnovne uloge:
P (Producing, performing services) proizvoenje ili pruanje usluga; odluka je efektivna ako dovodi do
zadovoljavanja potrebe zbog koje smo je i doneli. To znai da je ona funkcionalna u smislu da
zadovoljava potrebe naih klijenata. Ova uloga omoguuje kratkoronu efektivnost.

a. Primeri: da obezbedi transport, da vri istraivanja, da uzgaja useve.
b. Zahtevi:
1. Posedovanje znanja o tome ta treba da se radi i kako da se to uradi u smislu tehnolokog
postupka.
2. Istrajnost, energija i usmerenost na postizanje rezultata.

A (Administering) administriranje. Ova uloga se odnosi na sistematinost, disciplinu, organizovanost i
programiranje ponavljajuih aktivnosti, upotrebljavajui pri tome minimum neophodnih resursa. Ova
uloga omoguuje kratkoronu efikasnost.

Primeri: koordinisanje aktivnosti, briga o sprovoenju poslovne politike, kontrola trokova.
Zahtevi:
1. poznavanje sistema i/ili plana.
2. preduzimanje korektivnih akcija,
3. obraanje panje na detalje, tanost, pedantnost.

E (Entrepreneurship) preduzetnitvo. Preduzetnitvo odgovara planiranju na proaktivan nain. Takvo
planiranje ne znai odluivanje o tome ta emo da radimo sutra, ve odluivanje o tome ta emo da
radimo danas u svetlu onoga ta oekujemo od sutranjice. To znai da naa dananja priprema za
oekivanu sutranjicu ini organizaciju proaktivnom pre nego adaptivnom na promene koje e se desiti.
Adaptiranje na promene znai odluivanje o tome ta emo uraditi danas u svetlu onoga ta se desilo
jue. Proaktivna osoba je dugorono efektivna zato to joj njene dananje odluke omoguuju da se ona
spremno suoava sa dogaajima koji nailaze. Preduzetnitvo podrazumeva kreativnost i volju za
preuzimanje rizika.
EFIKASAN
RAD
NEEFIKASAN
RAD
BRZO
OBUSTAVLJANJE
POSLOVA ILI
BANKROTIRANJE
POLAGANO
UMIRANJE
NAPREDOVANJE
PREIVLJAVANJE
NEEFEKTIVAN
RAD
EFEKTIVAN
RAD

10

a. Primeri: opaa trendove, uvia nove naine na koje bi se stvari mogle raditi, predlae nove projekte.
b. Zahtevi:
1. kreativnost,
2. spremnost da se preuzme rizik.

I (Integrating) integrisanje. Integrisati znai menjati organizacionu svest od mehanistike u organsku,
kreirati kulturu u kojoj dominiraju vrednosti meuzavisnosti, sposobnosti prilagoavanja bez ekanja na
spoljanju intervenciju i gde postoji visok stepen meusobne saradnje, razmene informacija i ideja. U
takvoj situaciji se ostvaruje sinergetski efekat. Ova uloga ini organizaciju dugorono efikasnom.

a. Primeri: angauje se na razvoju ljudi, gradi timove, zalae se za konsenzus, usklauje ciljeve.
b. Zahtevi:
1. da ima oseaj za ljude, njihova raspoloenja, organizacionu klimu i grupne procese,
2. da poseduje izraenu sposobnost komuniciranja.


NEINTEGRISANA
ORGANIZACIJA
INTEGRISANA
ORGANIZACIJA
mehanistika (ne moe da se
promeni bez spoljanje
intervencije)
organska (prilagoava se bez
spoljanje intervencije)
nezavisni elementi (svako
radi samo za sebe)
meusobno zavisni elementi
(timski rad)
individualistika klima (istiu
se pojedinci, a ne timovi i
kolektiv)
kooperativna klima
(meusobna saradnja i
razmena informacija, ideja)
suparniki odnosi (unutranja
nezdrava konkurencija i
netrpeljivost)
sinergetski uinci (rezultat je
vei od zbira pojedinanih
doprinosa lanova )






Svrha organizacije je zadovoljenje potreba klijenata. Profit je samo posledica onoga to se u organizaciji
deava, koliko dobro izvravamo ove etiri uloge. Profit stoji na ovim ulogama i ako neka od uloga poklekne,
pokleknue i profit.

NESAGLASNOST OSNOVNIH ULOGA

Postoji izreka: Onaj ko radi suvie naporno nema vremena da zaradi mnogo para. Svaki poslovan ovek je
u svom radu bar jednom doiveo period kada je radio veoma mnogo, ak toliko da nije imao vremena da
ozbiljno razmilja. Drugim reima, nije imao vremena da sanja, mata i da se ponaa kao preduzetnik. Uloga

Proizvoenje rezultata
dugorona
kratkorono
}
}
ULOGE
ODLUIVANJA
ORGANIZACIONE
KARAKTERISTIKE
Administriranje
Preduzetnitvo
Integrisanje
(P)
(A)
(E)
(I)
efektivnost
efektivnost
efikasnost
efikasnost

11
proizvoaa rezultata (P) ili davaoca usluga spreava ili naruava preduzetniku ulogu (E). Isto vai i u
obrnutom smislu. Preduzetnika uloga (E) suzbija ulogu proizvoaa (P). Oni koji treba da izvre konkretnu
uslugu (P) se ale na one koji generalno planiraju (E) ta treba da se radi i koji stalno imaju neke nove ideje.
Uloga proizvoaa (P) je suprotstavljena administrativnoj ulozi (A). Mlade organizacije su toliko zauzete
svojim trenutnim poslom da nemaju vremena da se bolje organizuju to predstavlja kljuni segment
administrativne uloge. Vai i suprotno stanovite. Organizacije sa uhodanom administracijom su tako dobro
utvrdile svoje okvire i procedure rada da ne mogu brzo da prate promene u zahtevima svojih klijenata.
Administriranje (A) i preduzetnitvo (E) takoe nisu saglasne uloge. Sistemi i rutine sputavaju preduzetniku
kreativnost, preuzimanje rizika i sklonost ka promenama. Isto tako promene i fleksibilnost podrivaju rutinsko
ponaanje kakvo ele administratori.
Preduzetnitvo (E) i integrisanje (I) su isto tako suprotstavljene uloge. Postojan i zaokruen sistem vrednosti
sputava kreativnost. Suprotno, kreativnost i promene naruavaju oseanje jedinstva. vrst, ujedinjen sistem
vrednosti ne ohrabruje promene i skretanja od zajedniki prihvaenih vrednosti.

Zbog ovih nesaglasnosti i suprotstavljenosti uloga, ljudi se najee istiu u nekoj od njih.

NIKO NIJE SAVREN MENADER

Za formulisanje dobre odluke, nama je potreban pojedinac koji je orijentisan na zadatak, koji je aktivan i
predano radi, obrazovan i upuen u posao, produktivan, marljiv i koji postie rezultate - (P)roizvoa, izvrilac
ili izvoa. U isto vreme, on mora da bude organizovan, efikasan, sistematian i temeljan, to jest
(A)dministrator u pozitivnom smislu. Takoe, treba da bude sposoban da preuzme rizik, da bude fleksibilan i
da globalno gleda na stvari, drugim reima da bude pr(E)duzetnik. Sem toga, mora da bude senzibilan,
orijentisan na ljude, sposoban da ih razume, povezuje u timove i da se ne postavlja kao da je nezamenjiv, to
jest da bude (I)ntegrator. Oigledno takva idealna osoba ne postoji - izuzev u udbenicima menadmenta.

Menaderski proces donoenja odluka je suvie komplikovan za bilo kog pojedinca jer
on ne moe sve vreme po pitanju svih stvari da se istie u sve etiri kljune uloge.
Pojedinano, svi mi smo manje ili vie loi menaderi i uglavnom se razlikujemo po
stepenu zastranjivanja u ablone loeg upravljanja.

Ova konstatacija navodi na razmiljanje o obrazovanju menadera. kole menadmenta prevashodno ue
ljude o tome ta menader - pojedinac treba da bude, a ne ta on moe da bude. Udbenici menadmenta
opisuju i propisuju perfekciju koja realno meu menaderima ne postoji i koja objektivno ne moe ni da
postoji.

Ako savren menader ne postoji, ako ni jedna osoba nema sve vreme savrenu sposobnost prosuivanja
svih stvari, da li to znai da se svim organizacijama loe upravlja? To ipak nije tano.

Ono to je neophodno za donoenje kvalitetnih odluka nisu savreni pojedinci nego komplementaran tim. U
pravom komplementarnom timu se donose bolje odluke, ne uprkos tome to su ljudi razliiti, ve ba zbog
toga to su razliiti.

REZIME

Biti efektivan znai raditi pravu stvar, to podrazumeva zadovoljiti potrebu klijenta. Biti efikasan znai raditi
stvari na pravi nain, to podrazumeva racionalno korienje resursa. Dobra odluka mora da obezbedi
kratkoronu i dugoronu efektivnost i efikasnost.

Postoje etiri uloge koje menadment mora da izvodi. Svaka od njih stvara jedinstven doprinos efektivnosti i
efikasnosti, a time i uspehu organizacije. Sve etiri uloge su nam neophodne za dobro upravljanje.

Ni jedan pojedinac nije jednako kompetentan u izvoenju sve etiri uloge. Niko nije idealan menader. Svi mi
smo samo manje ili vie loi menaderi.

uloge P A E I
originalan
naziv
Producing,
Performing
service
Administering Entrepreneurship Integrating
preveden Proizvodjenje, Administriranje prEduzetnitvo Integrisanje
12
naziv Pruanje usluga
uloga
omoguuje
funkcionisanje

organizovanje i
kontrolisanje
inovativnost i
fleksibilnost
povezanost
i sinergiju
preduzee
postaje
funkcionalno sistematizovano proaktivno organsko
ovim se
ostvaruje
kratkorona
efektivnost
kratkorona
efikasnost
dugorona
efektivnost
dugorona
efikasnost
fokus
panje
proizvod,
rezultat
nain rada vizija, ideje,
tajming
ljudi i njihovi
odnosi
osnovna
pitanja
ta se radi? kako se radi? zato se radi i
kada je pravo
vreme?
ko uestvuje?

Profit je samo posledica kako sprovodimo ove etiri uloge u organizaciji. Svrha postojanja svake organizacije
je zadovoljavanje potreba klijenata. Ako nikome nismo potrebni nema ni organizacije.


MENADERSKI STILOVI

STILOVI LOIH MENADERA

Loe upravljanje se javlja kad god se jedna od etiri uloge menadmenta ne izvrava. Postoji mnogo stilova
loeg upravljanja koji se uoavaju kod pojedinaca. Za svakog menadera bi se moglo rei da ima kod koji se
sastoji od etiri komponente ije kombinacije pokazuju njegov menaderski stil. Te etiri komponente su:
P A E I.

Kd menadera moe sadrati izraenu sposobnost vezanu za jednu ili vie komponenata - to se prikazuje
velikim slovima (P, A, E ili I); manje razvijenu sposobnost u jednoj ili vie komponenata - to se prikazuje
malim slovima (p, a, e ili i); i potpuno nerazvijenu / nekorienu sposobnost u jednoj ili vie komponenata -
to se prikazuje crticom (_).

Postoji predvidljiv obrazac ponaanja koji se ponavlja kad god jedna od uloga nedostaje. Ovo su klasini
stilovi loih menadera koji nastaju kada je jedna od uloga veoma dominantna dok se ostale tri uopte ne
izvravaju.
(P_ _ _) - usamljeni jaha. Ova osoba se najee promovie u menadera ili efa zato to se pokazala
kao izuzetan proizvoa rezultata. To je osoba koja pre svega mnogo radi i posveena je poslu. Ali, kada je
stavimo u situaciju da upravlja drugim ljudima to nije dovoljno. Uloge administratora, preduzetnika i
integratora su nam takoe potrebne i ako nisu zastupljene imamo situaciju loeg upravljanja.
Kakav je stil usamljenog jahaa? On najvei deo svoje panje usmerava na ono to treba sada da uradi, ne
vodei mnogo rauna o tome da li bi moglo da se radi i na neki drugi nain. On je poput mainovoe koji
kae daj mi red vonje, voz, pokai mi prugu i skloni mi se sa puta. Usamljeni jaha radi veoma mnogo, prvi
dolazi na posao, poslednji odlazi i nema obiaj da delegira zaduenja. Tipian razgovor sa njim izgleda
ovako:
Vi radite vrlo naporno. Zato neto od vaih poslova ne delegirate saradnicima?
Nemam kome da delegiram. Oni to ne znaju da rade. Oni jo nisu spremni za to.
Koliko dugo oni rade za Vas?
Dvadeset pet godina.
Ali, zato ih niste obuili da to mogu da rade?
Nemam vremena.
Zato nemate vremena?
Zato to nemam kome da delegiram zadatke.
Usamljeni jaha ne dri sastanke sa svojim saradnicima, ne obuava nikoga i nema dugoronih planova. On
ne voli da radi sa papirima, ne prosleuje stvari i nije dobro organizovan. On ne gleda ispred sebe, ne kreira
nove ideje niti razmilja o tome ta bi novo moglo da se radi. Nije orijentisan prema ljudima. Njegovo vreme
je ekskluzivno posveeno tome da radi, radi i samo da radi. Radni sto usamljenog jahaa je prepun raznih
dokumenata i materijala. On gasi poare, moemo ga nazvati radoholiarem ili menaderom koji upravlja
pomou krize. Njegov odgovor na sve probleme je da treba samo vie da se radi.
13
(_ A _ _) - birokrata. Drugi ekstremni stil loeg upravljanja se javlja u situacijama kada se od etiri
neophodne (PAEI) uloge izvodi samo administriranje. Birokrata dolazi na posao i odlazi sa posla tano na
vreme - ta radi u meuvremenu nije vano. Najbitnije je da dolazi i odlazi na vreme. Birokrata upravlja
pomou pravilnika i formulara i najvie vremena troi na pisanje i sastavljanje istih. On kontrolie organizaciju
veoma dobro i vodi je pravo u katastrofu. Organizacija ide ka svom krahu ali tano na vreme. On
prevashodno radi stvari na pravi nain, umesto da radi prave stvari. On je radije precizno pogrean nego
priblino taan.
(_ _ E _) - palikua. Palikua je osoba koja stalno kreira nove ideje i projekte, uvek je spremna da ue u
rizik, opsednuta je promenama. Za palikuu se nikada ne zna kada dolazi i kada odlazi sa posla. Sastanke
sa svojim osobljem dri, ali niko ne zna kada. Dnevni red sastanka nikada nije unapred pripremljen, ali od
svojih saradnika oekuje da budu spremni bez obzira na to. Ljudi dolaze na sastanke koje on vodi sa svim
papirima i materijalima jer ne znaju ta e ih pitati i da li e biti zbog neega napadnuti. Njegovi podreeni su
klakeri (plaeni tapai) koji se prave da oduevljeno slede uputstva i da jako naporno rade na zadacima
koje im je dodelio. Od svega reenog ili dogovorenog saradnici sprovode vrlo malo, jer iz iskustva znaju da
e palikua uskoro promeniti svoje namere i zahteve.
(_ _ _ I) - super sledbenik. Super sledbenik eli slaganje, slinost, prihvatanje i situacije bez konflikata. On
je pojedinac sa politikim instinktom koji govori: Gde biste eleli da idete? Dozvolite da Vas tamo
povedem. Da bi otkrio gde moe da se oekuje konsenzus on lansira probne balone: Ja predlaem da to
uradimo tako i tako, ali moje opredeljenje za to nije previe jako. Ukoliko osoba koja ima mo kritikuje
njegovu ideju, on povlai svoj predlog i pokuava da ugladi situaciju. Ovaj ovek se ponaa kao jegulja, jer
se izmigolji iz bilo koje nelagodne situacije. Na sastancima, on vie slua nego to govori. On ne samo da
slua ta se govori, ve takoe obraa znatnu panju i na to ko ta nije rekao i zato to nije rekao. On veoma
dobro poznaje prikrivene tokove organizacione moi i provodi dosta vremena razmiljajui o njima,
skicirajui njihove promenljive odnose i smerove.
(_ _ _ _) - beskoristan ovek. Postoje ljudi koji nemaju izraenu ni jednu od potrebnih menaderskih
osobina. Takve osobe najee nastaju od nekog arhetipa loeg upravljanja: usamljenog jahaa, birokrate,
palikue ili supersledbenika. Zajedniki uzrok koji pretvara loeg menadera u beskorisnog oveka su
promene. Usled promena loi menaderi gube jedino svojstvo u kome su se isticali:
promenom tehnologije usamljeni jaha, koji nema vremena za usavravanje, gubi svoje znanje pomou
kojeg proizvodi ili vri uslugu.
estim promenama pravilnika, propisa ili estim reorganizacijama birokrata gubi tlo pod nogama i ne
ume vie da se snae.
poto sam generie stalne promene, palikua gubi poverenje svojih saradnika koji prestaju da ga sluaju
i slede, to dovodi do gubljenja njegovog samopouzdanja. On tada prestaje da stvara i saoptava nove
ideje - ono jedino u emu se isticao.
u situacijama koje zahtevaju brze i radikalne promene supersledbenik se snebiva, trai podrku i ne
moe odluno da zakorai napred, zbog ega gubi kredibilitet i svoju poziciju u organizaciji.
Postoje etiri dominantne karakteristike beskorisnih ljudi:
oni nikada nemaju problema,
sve prihvataju bez otpora,
brinu se jedino o ouvanju svoje pozicije,
za svoje saradnike biraju beskorisne ljude.
Zbog navedenih osobina beskorisni ljudi su izuzetno opasni za bilo koju organizaciju, pogotovo ako se
ustolie na kljunim pozicijama.


14
STILOVI MENADERA

Prethodno navedeni primeri opisuju karakteristine pojave loeg upravljanja. Ono to se ee susree u
praksi su ljudi koji su orijentisani na jednu od uloga ali razumeju znaaj i potrebu za ostalim ulogama. Osobu
ije je kd (Paei) ne nazivamo Usamljenim jahaom ve Proizvoaem rezultata, osobu (pAei) zovemo
Administratorom a ne Birokratom. Preduzetnik je ovek sa (paEi) a ne Palikua, a onaj koji je orijentisan na I
ulogu a shvata znaaj i neophodnost izvrenja ostale tri se naziva Integrator (paeI) a ne Supersledbenik.

KONFLIKT STILOVA

Da bismo donosili dobre odluke, potreban nam je komplementaran tim kojeg ine menaderi razliitih stilova.
Komplementaran tim neizbeno stvara konflikte, pre svega konflikte koji proizilaze iz razlike u individualnim
stilovima.

Dobre odluke su neophodne za dobar menadment. Komplementaran tim koji neizbeno stvara konflikte je
neophodan preduslov za donoenje dobrih odluka.

Mnogi menaderi govore: Ja volim da upravljam, ali ne podnosim ljude. Takvi menaderi su kao ljudi koji
kau: Ja bih voleo da budem mornar i plovim morima da poseujem strane zemlje, ali ne volim talase. Oni
zavravaju svoja putovanja sedei u kadama i itajui turistike asopise. To nisu zbivanja koja odgovaraju
njihovim eljama i reima.

Menaderi koji ne dozvoljavaju da se pojave neslaganja i razlike u miljenju, menaderi koji ne znaju kako da
kanaliu i uine funkcionalnim takva neslaganja, u stvari sede u svojim menaderskim kadama. Oni
praktino ne upravljaju, ve samo umiljaju da to ine.

Konflikti su sutinski vani za upravljanje. Konflikata stilova nema, ako nema komplementranog tima, a takva
situacija dovodi do odluka loeg kvaliteta.

Dok je sa jedne strane konflikt neophodan za dobro upravljanje, sa druge strane znamo da on takoe moe
da bude destruktivan. ta ini konflikt destruktivnim i kako se on moe kontrolisati i usmeriti da postane
konstruktivan?

Istraivanja pokazuju da su razlozi zbog kojih veina ljudi stupa u brak isti oni zbog kojih se oni kasnije
razvode. Brak je komplementaran tim. Mi se zaljubljujemo u ljude koji se istiu osobinama za koje mi
oseamo da nam nedostaju. Senzibilna i kreativna osoba vrlo esto je privuena od nekoga ko je odluan i
organizovan. Suprotnosti se privlae. Te razlike, meutim, mogu postati glavni izvori trvenja i svaa u jednom
braku.

Nisu sve tekoe i konflikti u braku neophodno destruktivni. Neki parovi doivljavaju reavanje nesuglasica
kao iskustvo koje ih dublje povezuje. Kod takvih suprunika borba osnauje njihov meusobni odnos
umesto da ga slabi. Neki drugi se okreu ka razvodu. U emu je razlika izmeu takvih parova?




15

Razlika izmeu konstruktivnog i destruktivnog konflikta potie od naina na koji tretiramo neslaganja. To
prevashodno znai od nivoa uzajamnog potovanja.

Kada otputamo ili naputamo nae advokate, raunovoe, lekare i druge strunjake? Da li u momentu kada
se sa nama ne slau? Ne. Mi ih otputamo ili naputamo onda kada prestanemo da uimo iz njihovog
neslaganja sa nama, pri emu se uenje dogaa samo kada postoji uzajamno potovanje. Neslaganje
predstavlja priliku da neto nauimo i mi uimo samo od ljudi ije miljenje, odnosno neslaganje potujemo.

Oigledno da ovde postoji problem kokoke i jajeta. Mi uimo od ljudi ije miljenje i neslaganje potujemo,
ali mi potujemo ljude ako smo od njih prethodno neto nauili. Kako da izaemo iz ovog kruga?

Prvo treba da pristupimo osobi sa potovanjem, koristei priliku da od nje neto nauimo, to dalje opet
pojaava nae potovanje prema njoj.

Neslaganja postaju destruktivna kada ne postoji uzajamno potovanje i to nas dovodi u teak poloaj. Na taj
nain, konflikti koji potiu iz razlika u stilovima su ee destruktivni zbog forme nego zbog sadraja. To
moemo lako da uvidimo iz linog iskustva. Vrlo esto se ne seamo sadraja naeg neslaganja ili
razmimoilaenja, ali ne zaboravljamo nain na koji se nae neslaganje ispoljavalo.

Kada se naemo u konfliktnoj situaciji esto se suoavamo sa neprijatnou koja se ogleda u nelagodnom
ubrzavanju rasprave, poviavanju glasova, nepotrebno brzom izgovaranju rei i gubljenju strpljenja. To se
tumai kao nedostatak tolerancije i potovanja. Kada ubrzavamo diskusiju najee naputamo stazu koja
nas vodi u konstruktivan konflikt i zavravamo u destruktivnom konfliktu. U takvim sutuacijama nam je
neophodna disciplina. to je konflikt bolniji, trebalo bi da imamo vie strpljenja i da sporije, opreznije i
razboritije mislimo i govorimo.

Zajedniki imenitelj zemalja koje ostvaruju visoke ekonomske uinke je injenica da one imaju kulturu koju
karakterie uzajamno potovanje. Uspeh Japanaca ili Nemaca proizlazi iz njihove kulture. Veoma je teko
pronai Japanca koji se neemu protivi na neprijatan i odbojan nain. U pr(E)duzetnikim kulturama, kakve
postoje u Izraelu i Grkoj, lako se moemo sukobiti ili ak svaati sa ljudima koji, ak i kada se slau, to rade
na nezgodan i neprilian nain.

Da bismo upravljali bilo ime moramo donositi odluke. Kvalitet odluka je funkcija
kvaliteta ljudi komplementarnih stilova koji uestvuju u donoenju odluka i nivoa
njihovog uzajamnog potovanja.

DOBAR MENADER

Niko nikada nije sve vreme i u svim situacijama idealan menader. Adiesov metod je zasnovan ne na tome
kakav bi menader trebao da bude, ve ta menadment moe da bude. Proces menadmenta je isuvie
komplikovan za pojedinca da bi ga sam izvodio. Nijedan menader nema savren PAEI stil, ali se mogu
formirati timovi ljudi koji zajedno ispunjavaju sve etiri PAEI uloge.

Poto idealan ne postoji, moramo se zadovoljiti dobrim menaderom, ali ni to nije lako biti.

Konflikt je poeljan
Uz uzajamno
potovanje

16
Karakteristike dobrog menadera su:
1. Ima relativno uravnoteen PAEI stil ima smisla i za uloge u kojima se ne istie
2. Poznaje sebe.
Poznaje i prihvata sopstvene sposobnosti i slabosti.
Ima uravnoteen stav o sebi (prihvata stvarnost i ne ivi u iluzijama, ne pokuava da bude
neto to nije, prihvata injenicu da nije savren).
Svestan je svog uticaja na druge ljude.
3. Prihvata razlike u miljenju i priznaje drugima pravo da razliito procenjuju njegov rad i daju
sudove drugaije od njegovih.
4. Prepoznaje kod drugih kvalitete i uloge koje sam ne poseduje.
5. Zna ta je potrebno za uspean menadment i potuje i podrava komplementarna znanja i
sposobnosti.
6. Moe da obuzda sukobe i pretvori konflikte u funkcionalne i konstruktivne.
7. Stvara okruenje pogodno za uenje i razvoj.

Jednom reenicom zrela dobro uravnoteena osoba.

REZIME

Poto su osnovne uloge menadmenta suprotstavljene, i sami ekstremni nosioci tih uloga po prirodi svoje
orijentacije lako ulaze u destruktivne konflikte.

Ne postoje samo stilovi loeg upravljanja, svi mi imamo neki svoj stil, i uobiajno je da se pojedinci istiu u
jednoj ili dve uloge, a da imaju sluha i za ostale.


Poto su nam za donoenje dobrih odluka potrebne sve etiri uloge, koje ni jedna osoba sama ne moe da
izvede, nuno je da formiramo komplementaran tim.

Da bi takav tim donosio dobre odluke ne treba izbegavati konflikte. Konflikti mogu da budu konstruktivni, a ne
destruktivni, ukoliko u timu vlada klima uzajamnog potovanja. Uzajamno potovanje podrazumeva
meusobno sluanje, elju da razumemo jedni druge i tolerantnost u odnosu na miljenja, ideje i stavove.

Dobar menader je zrela uravnoteena osoba koja nema praznina u PAEI kodu. On dobro poznaje sebe i
svoj uticaj na saradnike i sposoban je da prepozna i podri izuzetne karakteristike drugih ljudi.

Stil Naziv Podreeni Fokusira
panju na
Tipine primedbe Reakcija na
promenu
P _ _ _ "Usamljeni
jaha"
"Potrkala" ta se radi "Nemam
vremena."
Opire se
_ A _ _ Birokrata Klimaju glavom Kako se radi "Oni to rade
pogreno."
"Ne!"
_ _ E _ "Palikua" Ulaguju se Do kada i
zato ne
"Oni rade
pogrene stvari."
to vie
promena.
_ _ _ I "Super
sledbenik"
Obavetavaju ga Ko radi "Oni to ne
razumeju..."
"Saekajmo. Nije
pravo vreme.
_ _ _ _ Beskoris-
tan ovek
Beskorisni ljudi Preivljavanje Nema ni jednu.
Sve je odlino.
Nema otpora
17
PREDUSLOVI ZA SPROVOENJE ODLUKA

Svaka menaderska odluka ima etiri osnovne dimenzije. Kada se promeni jedna od dimenzija, dolazi i do
promene odluke. To vie nije ista, ve drugaija odluka. Te etiri dimenzije su:

ta treba da se uradi?..(P)
Kako to treba da se uradi?..(A)
Kada i zato to treba da se uradi?.(E)
Ko to treba da uradi?.(I)

etiri (PAEI) uloge se preslikavaju na imperative odluivanja koji se moraju ostvariti ili e, u suprotnom,
odluka biti loe definisana. Svaka odluka mora da bude jasna i odreena. Moramo znati ta treba da uradimo
i ta ne treba da uradimo. Ako neko zna samo ta treba da uradi, ali ne zna ta ne treba da uradi, on moe
da uradi i nepoeljnu stvar. Isti rezon vai i za ostale uloge.

Dobro odluivanje zahteva neprestano preispitivanje da bi se ispravile greke u nerazumevanju. Ako se neka
nova odluka odmah ne sprovede, ne treba da smatrate da su izvrioci na koje se ona odnosi glupi, ili da
namerno sabotiraju odluku. Oni samo ne znaju ta, kako, kada i ko treba neto da uradi, dok ne saznaju ta
ne, kako ne, kada ne i ko ne treba da to uradi. Odluka moe da bude efektivna samo ako je dobro definisana,
a to podrazumeva dobro i jasno iskazivanje sva etiri imperativa odluivanja (PAEI) i to u oba neophodna
modaliteta (i da i ne).


U nastavku emo smatrati da dobro definisana odluka prerasta u zadatak koji treba izvriti.

OSNOVNE POLUGE ILI IZVORI MENADERSKE ENERGIJE ZA SPROVOENJE
ODLUKA

U sociologiji, psihologiji, menadmentu itd., postoje mnogobrojne definicije ovlaenja, moi i uticaja. Ovi
faktori predstavljaju kljune poluge koje menaderi koriste za sprovoenje odluka. To su njihovi izvori
menaderske energije. Ovde navedene definicije su date radi razjanjavanja razlike koje se ne uoavaju u
obinoj upotrebi. Budite paljivi pri korienju ovih definicija pri primeni Adiesovog metoda. Ovako definisani
termini imaju kljunu ulogu u odreivanju sastava timova.




P E
I
A
TA NE?
KAKO NE?
KAKO?
KADA NE?
KO?
KO NE?
ZATO?
E
TA?

KADA?

18


Ovlaenje ili formalni autoritet (a): Formalno pravo ili ovlaenje da se donese neka odluka, koje ima
neka osoba na osnovu svog radnog mesta ili odobrenja nadreenog rukovodioca: nezavisno od njegove
stvarne moi, znanja, linih osobina, veza itd.

Primeri:
a. Menader prodaje ima ovlaenje (formalni autoritet) da da popust klijentu (bez da trai dozvolu za to)
b. Menader proizvodnje ima ovlaenje da zaustavi mainu ili premesti radnika sa jedne maine na drugu




Mo (p): Posedovanje mogunosti kanjavanja ili nagraivanja. Kazna je svako uskraivanje oekivane
nagrade.

Tako definisana mo moe da ukljui mogunost da se ne dodeli nagrada nekom ko je oekuje. Iz toga sledi
da:
1. Uvek kada oekujemo od nekoga neto, ta osoba ima mo nad nama.
2. Obim njegove / njene moi nad nama u direktnoj je vezi sa time koliko nam je on / ona potrebna
da bismo zadovoljili svoje potrebe.
3. Svako ko moe da pomogne ili sprei ono to bismo mi eleli, ima mo nad nama.
4. Potpuna sloboda (tj. niko nad nama nema mo) nastupa kada nam od nikoga nita nije potrebno.
5. U organizacijama, zbog meusobne zavisnosti u izvravanju zadataka, uvek nam je neko
potreban da obavimo posao.
6. Mo predstavlja iskonsku mogunost kanjavanja ili nagraivanja, a ne pravo da se to ini.
7. Mnogi ljudi u organizacijama imaju mogunost da ne daju nagradu (time to ne sarauju) bez
obzira to nemaju prava da to rade. U tom sluaju oni imaju mo.
8. To znai da menaderi treba da razmatraju naine kako da pridobiju ljude koji su im neophodni
za izvravanje zadataka.

Primedba: Ne postoje potpuno slobodni ljudi. Rad u bilo kojoj organizaciji (ukljuujui i celo drutvo)
predstavlja podlonost moi drugih.
Primedba: Da bi upravljao, onome ko ima formalno ovlaenje je potrebna kooperacija ljudi koji imaju mo.


p = mo

a = ovlaenje
ili formalni
autoritet

19

Profesionalni uticaj (i): Sposobnost da nekoga navedemo da neto uradi bez primene nae moi ili
ovlaenja.

Primer:
Planer daje informaciju o tome ta e se dogoditi i daje alternativne strategije. Na kraju, on predlae
jednu strategiju, ubeujui nas da je ona najbolja. On nema sposobnost da nas kazni (ili zadri bilo
koju buduu informaciju) ukoliko ne sledimo njegovu preporuku i on ne poseduje direktno ovlaenje
da nam naredi.

Utiemo ubeujui, objanjavajui, raspravljajui se i dajui informacije.
U svakodnevnom radu, kada pokuavamo da sprovedemo neku odluku ne koristimo ove tri poluge odvojeno,
ve ih simultano primenjujemo. Ipak, naredna slika prikazuje kako bi izgledalo da se ovi izvori menaderske
energije primenjuju posebno.


Postoje situacije kada dolazi do preklapanja dva od tri faktora: ovlaenja, moi i uticaja.


Ovlaena mo (ap): Formalno pravo kanjavanja i/ili nagraivanja.


i = uticaj


E
F
E
K
A
T
p - mo i - uticaj
a - ovlaenje
VREME


p
a ap

20
Primer:
Pravo da se neko unapredi, poveaju plate, dodele odmori.

Nadreeni obino imaju ovlaenu (ap) mo nad svojim podreenima. Podreeni obino imaju neovlaenu
mo (p) nad svojim nadreenima i sebi ravnima.


Uticajno ovlaenje (ia): Pravo da se donese odluka uz sposobnost da se drugi ubede da je ona
ispravna.

Primer:
Profesionalni autoritet: Priznati strunjak za poreze objanjava svom pomoniku zato se odreeno
pravilo mora potovati da bi se reila komplikovana poreska situacija.

Indirektna mo (ip): Situacija indirektne moi javlja se kada jedna osoba veruje da utie na drugu koja
ustvari priznaje samo njegovo neformalno pravo da je kazni/nagradi.

Primer:
ovek iz najvieg rukovodstva preduzea preporuuje nekom ta da radi iako za to nema
ovlaenje i nesvesno izrie sledeu reenicu: Kada sam razgovarao sa predsednikom o ovom
predlogu, on je rekao da je to sjajna ideja.

Situacija koju bi menaderi eleli da imaju i koja poveava verovatnou uspeha, se javlja kada su sjedinjeni
(c) ovlaenje (a), mo (p) i uticaj (i). Ovo nazivamo capi.

capi: Sjedinjeno ovlaenje (formalni autoritet), mo i profesionalni uticaj = formalno pravo da se donese
odluka podrana mogunou kanjavanja ili nagraivanja (u zavisnosti da li se sprovodi ili ne) i
podrana mogunou da se neko stvarno ubedi da je odluka najprihvatljivija. capi predstavlja kontrolu
nad nekim zadatkom.

i
a ia


p
i ip

21

Primer:
Menader prodaje ima capi pri odluivanju da obustavi odreenu propagandnu kampanju koja je
oigledno neuspena.

Oblast na dijagramu koja predstavlja sve prethodno navedene elemente naziva se autoranca.

autoranca = a + p + i + ap + ip +ia + capi

Autoranca je celokupna sposobnost i prava (energija, torba puna poluga) koju osoba u datom trenutku ima
na raspolaganju za obavljanje posla.

Kada donesemo odluku ona prerasta u zadatak. Skup zadataka na vaem radnom mestu je vaa nadlenost.
Ako zadatak prikaemo kvadratom i na njega poloimo krugove ovlaenja, moi i uticaja, dobili smo grafiki
nain prikazivanja pogodan za analizu efikasnosti sprovoenja odluke. To znai da bi sproveli zadatak mi
moramo da kvadrat prekrijemo krugovima.

Efektivnost ovako izraena je odnos izmeu autorance i zadataka tj. nadlenosti.

efektivnost = autoranca / nadlenost

Ukoliko imamo dovoljno ukupne menaderske energije da prekrijemo zadatak, on e biti sproveden.




Efikasnost je odnos koliko stvari drimo pod kontrolom u odnosu na nau ukupnu menadersku energiju.

efikasnost = capi / autoranca


p
i
capi
a
ip
ap
ai



22
Na slici su sva tri menadera efektivna tj. ukupna energija prekriva zadatak. Koliko vie od te energije je pod
kontrolom utoliko emo biti i efikasniji. Pojedinci mogu imati capi samo nad odreenim zadacima, nikako nad
organizacijom


Primer:
Menader nema capi nad organizacijom jer nema izvrnu mo. Da moe sam sve da radi on bi to i
radio.

Kako postupati u razliitim sluajevima kada imamo razliite komponente capi-ja.

1. Ovo nije tvoj problem.
2. To je tvoj problem. Ima potpunu kontrolu. Uradi ga.
3. Ovo je pred-problem. Sazovi sastanak da bi pridobio ljude koji su ti potrebni u lancu sprovoenja,
kao i strunjake za taj problem.
4. Ovo je pred-pred-problem. Ubedi ljude sa ovlaenjem da sazovu sastanak (svedi na pred-
problem - sluaj 3)



GRUPNI CAPI

Pojedinci imaju odreen stepen ovlaenja, moi i/ili uticaja nad svakim zadatkom. Svaki lan grupe ljudi
donosi svoje ovlaenje, mo ili uticaj u tu grupu i moe, ako eli, da ih koristi da pomogne grupi da izvri
zadatak.

Najvaniji klju u timskom reavanju problema je da se saine grupe koje imaju capi nad problemom i
situacijom. Za sastavljanje tima se prvo uzima capi princip a zatim PAEI. Tim koji ima capi verovatno ima i
PAEI, dok obrnuto ne vai.

capi


a
p
i
1
2
4
3

23

Tri pojedinca - niko sam nema capi nad zadatkom


Zajedno tri osobe imaju capi:

REZIME

Osnovni oslonci menadera za sprovoenje odluka su: ovlaenje ili formalni autoritet, izvrna mo i struni
uticaj.

Ovlaenje predstavlja formalno pravo donoenja odluka. Izvrna mo predstavlja mogunost izvravanja ili
neizvravanja oekivanog zadatka. Uticaj je sposobnost da nekoga navedemo da neto uradi bez primene
moi ili ovlaenja.

Ako nad nekim zadatkom, menader ima objedinjeno ovlaenje, mo i uticaj to znai da on sam dri
sprovoenje tog zadatka pod kontrolom. Niko nema capi nad organizacijom osim svih zaposlenih.

Da bi se poveala verovatnoa sprovoenja odluka, tim saradnika se prvo sastavlja po capi principu a zatim
se nadopunjava sa ljudima ije nam uloge nedostaju.

Izvor: Adizes Southeast Europe












osoba 1 osoba 2 osoba 3
p
a
i
p
a
i
p
a
i


capi