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Guillermo Beltrán D

COMO SE SELECCIONAN LOS SUPERVISORES
Por desgracia muchas empresas no llevan a acabo un proceso muy riguroso al
seleccionar a los que promoverán a puestos gerenciales. Con frecuencia el
juicio se funda de manera exclusiva en la eficiencia en que el individuo cumple
su trabajo actual. El empleado que cumple mejor con sus obligaciones no
siempre es el mejor gerente, aunque muchas empresas sigan todavía ese
criterio. u elecci!n se basa en la suposici!n de que el desempe"o exitoso
constituye el indicador más seguro del #xito futuro.
Conviene que tenga antecedentes de ser exitoso$ pero por varias ra%ones el
hecho de ser el mejor empleado no lo convierte automáticamente en el mejor
líder. i el puesto actual no exige trabajar en forma cooperativa con los demás,
posiblemente usted pudiera trabajar solo.
&sí pues, el hecho de ser buen empleado demuestra un patr!n exitoso de
actividad, pero no garanti%a el #xito como gerente. Para ser buen gerente se
requieren otras habilidades además de la de ser un empleado satisfactorio.
NO TODOS NACIERON PARA DIRIGIR
&lgunas empresas cuentan con programas de capacitaci!n gerencial. 'stos
abarcan desde lo excelentes hasta lo terribles. (uchas veces el programa se
imparte a personas que llevan a"os ocupando puestos directivos. )ncluso a los
gerentes con mucha experiencia deben dárseles peri!dicamente cursos de
actuali%aci!n en estilo y en t#cnicas de direcci!n. i un programa de
capacitaci!n es adecuado, deberá impartirse a los candidatos a ocupar
puestos gerenciales. Esto les ayuda a no cometer errores, además de que les
brinda la oportunidad de comprobar si puede dirigir a otros sin tensiones.
EL PULPO
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*ay quienes en verdad creen que, si uno quiere que algo se haga bien, lo
mejor es hacerlo uno mismo. Estas personas rara ve% serán buenas lideres,
porque les cuesta mucho delegar responsabilidades. +odos los hemos visto en
acci!n, delegan s!lo las tareas insignificantes que cualquiera podría reali%ar y
se reservan las importantes. Por eso trabajan por las noches y los fines de
semana, además de llevarse trabajo a casa. Con ello no quiero demeritar las
horas extras, pues algunas veces todos debemos dedicar un tiempo adicional a
nuestras obligaciones$ pero los que lo hacen de manera sistemática no son
buenos gerentes. +ienen tan poca confian%a en sus subalternos que no les
asignan ninguna tarea importante. -o que en realidad están diciendo es que no
saben capacitarlos bien.
LOS PRIMEROS MESES
-a primera semana en el puesto de gerente será especial, por lo menos. i es
usted un estudioso del comportamiento humano, observará algunos hechos
sorprendentes.
INSTALACIÓN
.o crea que a todo el mundo le agrada la elecci!n del nuevo chico de la
man%ana. &lgunos de sus compa"eros de trabajo estarán convencidos de que
ellos debieron ser los elegidos. +al ve% sientan celos por su promoci!n y en el
fondo de su cora%!n esperan que usted fracase de modo futuro.
/tros, nos referimos a los empleados condescendientes, comen%arán
inmediatamente a cortejarlo. Como usted es el elegido, puede ser su trampolín
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hacia el #xito. u objetivo no es totalmente censurable, pero sus tácticas dejan
mucho que desear.
/tros lo someterán a prueba muy pronto. 0ui%á le formulen preguntas para
averiguar si conoce las respuestas. i no las conoce, querrán ver si lo admite o
si trata de escabullirse con evasivas. Por el mero placer de ponerlo en
evidencia, algunos le harán preguntas cuyas respuestas usted no podrá
todavía conocer.
(uchos1usted confía que la mayoría1 adoptarán una actitud de esperar y ver.
.o lo condenarán ni lo elogiarán hasta ver su desempe"o. e trata de una
actitud saludable, y usted tiene todo el derecho de esperarla.
En un principio lo ju%garán comparándolo con la persona que ocup! antes el
puesto. i el desempe"o de su predecesor fue muy deficiente, el de usted les
parecerá excelente aunque sea mediocre. Por le contrario, si su predecesor
fue un ejecutivo muy capa%, a usted le costará más adaptarse. i cree que es
mejor suceder a un gerente inepto, piense en los problemas tan difíciles que
heredará$ precisamente se fue porque lo ascendieron. 2e modo que en uno y
otro caso le espera a usted un gran desafío.
3na de sus primeras decisiones debería ser abstenerse de introducir
inmediatamente cambios en la forma de operar. 4En casos extraordinarios, la
gerencia tal ve% le haya ordenado reali%ar cuanto antes algunos cambios ante
la gravedad de la situaci!n. in embargo, entonces suele anunciarse que se
efectuaran esos cambios.5 -e recomendamos sobre todo ser paciente. i
efect6a cambios desde el principio, los subalternos se sentirán molestos. En
sus acciones verán la arrogancia y un insulto a su predecesor. (uchos líderes
j!venes se acarrean dificultades al suponer que deben utili%ar de inmediato el
poder reci#n adquirido. -a palabra clave debería ser más bien moderaci!n. -o
admita o no, usted es el que está a prueba con sus subalternos y no a la
inversa.
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LA AUTORIDAD COMO ALMACÉN DE SUMINISTRO
*ay un área donde muchos gerentes novatos cometen errores, #sa es el uso
de la autoridad. Ello se advierte sobre todo en el caso de quienes desempe"an
sus labores con un m#todo autoaplicado de 7nade o ah!guese8 en la
capacitaci!n en el trabajo. eg6n este punto de vista, como uno tiene ahora la
autoridad de gerente, hay que empe%ar a usarla y hacerlo de manera drástica.
+al actitud puede ser el error más grande que puede cometer un gerente
novato.
9ea la autoridad del nuevo puesto como un almac#n de suministros. Cuantas
menos veces saque suministros de allí, mayores existencias habrá para
cuando realmente las necesite.
El futuro no será muy promisorio para el gerente reci#n nombrado que
comien%a a comportarse como 7el jefe8 y a emitir !rdenes y directrices.
&unque qui%á no escuche directamente los comentarios, a sus espaldas suelen
hacerse algunos como los siguientes, 7es una persona ebria de poder8, 7El
puesto se le subi! a la cabe%a8 o 72esde que lo promovieron su ego ha crecido
demasiado8. -o que usted menos quiere es este tipo de problema.
i no recurre con excesiva frecuencia al almac#n de autoridad, #sta será más
efica% cuando tenga que utili%arla en una saturaci!n de emergencia, pues rara
ve% la muestra.
-os empleados a quienes supervisa saben que usted es el gerente. +ambi#n
saben que la petici!n que les hace conlleva la autoridad del cargo. -a mayor
parte de las veces no es necesario valerse de ella.
EL TOQUE PERSONAL
&lgunas veces, durante los primeros sesenta días en el puesto, usted deberá
planear conversar personalmente con cada uno de los miembros de su área o
departamento. .o lo haga la primera semana ni pocos días despu#s. 2#les a
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los subordinados la oportunidad de acostumbrarse a la idea de su presencia.
Cuando la conversaci!n madura. Pídaselo a sus subalternos que acudan a su
oficina para sostener una discusi!n sin prisas sobre cualquier cosa que desee
comentar. .o hable más de lo necesario. En la primera conversaci!n formal
no busque comunicarse con ellos$ su finalidad se limita a abrir líneas de
comunicaci!n de ellos su finalidad se limita a abrir líneas de comunicaci!n de
ellos hacia usted. 4:.o ha notado que, cuanto más permite hablar al
interlocutor, más lo catalogan como un conversador brillante;5
&unque los intereses de los empleados son importantes, es preferible limitar la
discusi!n a temas relacionados con el trabajo. En ocasiones resulta difícil
definir esos límites porque los problemas de la familia afectan al empleado más
que cualquier otra cosa$ pero en lo posible procure no verse obligado a dar
consejos personales. El hecho de que lo hayan nombrado jefe no lo convierte
en experto en todos los problemas personales que afrontan sus subordinados.
Esc6chelos$ a menudo es lo que más necesitan, alguien que los escuche.
COMO LLEGAR A CONOCER A LOS SUBORDINADOS
9olvamos ahora a la conversaci!n con los subordinados. Con ellas se busca
darles la oportunidad de iniciar la comunicaci!n con el gerente. (uestre un
genuino inter#s por sus inquietudes, averig<en qu# es lo que ambicionan
conseguir en la empresa. *aga preguntas fingir inter#s por los demás$ si se les
muestra es porque realmente a uno le interesa su bienestar. Esa atenci!n es
6til para usted y para los subalternos. i puede ayudarles a alcan%ar sus
metas, serán más productivos$ y más importante a6n, sentirán que están
avan%ando en la consecuci!n de estás.
&dvertirá que no me he referido a los empleados felices, y no lo he hecho
porque francamente no s# si haya una empresa que los tenga. (uchos creen
que feli% significa satisfecho, y un empleado satisfecho es el que está contento.
3n empleado contento difícilmente se esfor%ará por lograr algo mejor, de modo
que tal ve% no d# su máxima productividad.
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COMO CREAR CONFIANZA
-a creaci!n de la confian%a es un proceso gradual. 3na de las principales
metas de un gerente es infundirles confian%a a los empleados, tanto en lo
tocante a sus capacidades como a la opini!n que tienen de #l. 2eben estar
seguros de que desempe"a su puesto en forma competente y de que es justo.
EL HÁBITO DEL ÉXITO
.o es fácil crear confian%a entre los empleados. :Cree usted que el #xito
forma hábitos; El fracaso tambi#n puede convertirse en hábito. -a confian%a
se basa en el #xito, de modo que le aconsejamos darles a sus subordinados la
posibilidad de triunfar. obre todo en el caso de empleados de ingreso
reciente, asígneles tareas que puedan dominar. )nc6lqueles el hábito del #xito,
facilitándoles para ello la reali%aci!n de peque"os logros.
& veces un subordinado no efectuará bien una tarea o simplemente fracasará
rotundamente. -a manera en que usted resuelve este tipo de casos repercutirá
profundamente en la confian%a de los empleados. .unca los corrija enfrente
de otros. 7elogie en p6blico, critique en privado8, re%a el antiguo credo de la
administraci!n, y sigue vigente en gran medida.
APRENDA A ESCUCHAR
3no de los secretos más celosamente guardados de los buenos gerentes es la
capacidad de escuchar. & los gerentes novatos les preocupa mucho su
capacidad de comunicarse. (uchos de ellos tienen la idea err!nea de que, en
cuanto reciban el ascenso, todo el mundo estará pendiente de lo que digan. =
se preparan para atender esa necesidad. Están totalmente equivocados.
2eberían recordar que tienen dos oídos y una boca$ por tanto, deberían
escuchar el doble de lo que hablan.
El saber escuchar es uno de los rasgos más valiosos que un gerente novato
puede mostrar y esto por dos ra%ones muy importantes, primero, si escucha
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mucho, no lo considerarán un sabelotodo, percepci!n que produce la persona
que habla demasiado. egundo, si escucha mucho y habla poco, se enterará
de lo que está ocurriendo. Pero si habla, no podrá averiguar ninguna de esas
dos cosas.
-a mayoría de las personas no saben escuchar y debemos investigar por qu#.
EL QUE NO SABE ESCUCHAR
(uchos creen que el sonido mas hermoso es su vos. uena como melodía
celestial en sus oídos y como no agotan toda su rique%a al oírla quieren que
otros tambi#n la escuchen. Por lo regular a esas personas les interesan mas lo
que van a decir que lo que otros están dici#ndoles. En efecto la mayoría de
ellos recuerdan prácticamente todo lo que han dicho y casi nada de lo
interpretado por el interlocutor. Escuchan solo fragmentos. e conectan
demasiado en lo ingeniosos que van a decir 7en cuanto este idiota haga una
pausa y me permita intervenir8.
En caso de que usted llegue a olvidar lo que hemos explicado en este capítulo,
le será de gran utilidad recordar esto, si quiere que lo consideren un
conversador brillante, aprenda a escuchar a los demás.
RESUMMEN SOBRE EL ARTE DE ESCUCHAR
+odos nosotros disfrutamos la compa"ía de los que muestran un aut#ntico
inter#s por nosotros. -as habilidades relacionadas con el saber escuchar se
aplican además a muchos otros aspectos de la vida profesional y personal. -o
importante es que usted puede comen%ar a aplicarlas, porque se da cuenta de
que a los demás les gusta su compa"ía. .ada tiene de malo esa actitud.
3sted go%ará de la simpatía de sus subalternos y ellos tendrán un jefe que los
haga sentirse bien.
= todo el mundo sale ganando si las cosas funcionan de ese modo. Es verdad
que posiblemente tenga que afirmar sus habilidades humanas, pero con el
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tiempo se convertirán para usted en parte de su naturale%a. En un principio, es
posible que ese tipo de comportamiento le pare%ca una especie de
representaci!n de papeles. Pero, al cabo de un poco de tiempo, no podrá
distinguir cuándo la representaci!n de papeles ha concluido y usted muestra su
verdadera personalidad. -e procurará una enorme satisfacci!n personal el
hecho de ser el tipo de persona cuya compa"ía los demás disfrutan realmente.
= tambi#n será un gerente mucho más eficiente.
NOSOTROS, ELLOS Y “MI”
7.o s# por qu# establecieron esa regla.8 7Ellos no entienden lo que sienten los
simples empleados de la empresa.8 7si ellos tan s!lo supieran lo que nosotros
opinamos de esas prácticas.8 7.o s# qu# podemos hacer nosotros cuando
ellos escriben esos memorando tan absurdos y esperan que los hagamos
funcionar.8
:0ui#nes son ellos; :0ui#nes somos nosotros;
Con ellos normalmente se digna a quienes ocupan un nivel jerárquico superior
al de uno aunque tambi#n pueden estar dos niveles por encima. 3no se
encuentra cerca de las personas que están un nivel por encima$ y aunque
tambi#n despiertan sospechas, usted no está seguro de qu# lado están. Con
nosotros designamos a quien se encuentra en nuestro mismo nivel jerárquico.
Ellos y nosotros varían seg6n el punto de vista que se tenga de la empresa y
de uno mismo. Para algunos integrantes de nosotros, usted cru%! la línea y se
incorpor! a ellos el día que lo ascendieron a un puesto gerencial. 3n gerente
debe abstenerse de aplicar la designaci!n ellos al grupo nebuloso que ejerce el
control.
TODOS ESTAMOS EN EL MISMO BARCO
-a funci!n de todos los miembros de la gerencia es inculcar la idea de que el
6nico grupo que existe es el de nosotros. 0ui%á tan s!lo usted logre reali%ar el
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cambio, pero :no es allí donde comien%a todo cambio importante; Es un buen
comien%o para poner sus ideas en la perspectiva adecuada.
En todos los niveles, a muchos gerentes les ocasiona el mismo problema una
peque"a palabra, mi. 3n gran n6mero de gerentes novatos, y
desgraciadamente muchos no tan novatos, han contraído al mal hábito de
emplear el posesivo en relaci!n con el personal, 2icen, por ejemplo, 7mi
personal8, 7mi departamento8,8mi asistente8 y 7mi secretaria8.
&un cuando esta tendencia no significa nada, es negativa. )ndica propiedad o
un inter#s de propiedad$ refleja además una actitud incorrecta ante los
subordinados. El jefe no es due"o del departamento ni de la asistente o
secretaria.
CAMBIO: TRANSICIÓN DE LOS DETALLES A UNA VISIÓN GLOBAL
En >?@A -udBing Corne se"al!, 7.ada permanece estable, sino el cambio8.
2icho lo anterior en un lenguaje más sencillo, significa que nada es tan
constante como el cambio. En esta secci!n veremos c!mo el gerente
administra los aspectos del cambio, pero la actitud global de usted ante #ste
caso que se habrá de reali%ar, la transici!n de un trabajo detallado a la
direcci!n de sus subalternos.
VISIÓN QUE EL GERENTE TIENE DEL CAMBIO
Casi todo el mundo se resiste al cambio. En una oficina, la mayoría quiere que
las cosas se queden como están. Por tanto, no debe sorprendernos que
algunos gerentes novatos sufran un desdoblamiento de la personalidad ante la
posibilidad de un cambio. e muestran intolerantes frente al cambio pero
oponen la misma resistencia cuando deben modificar sus actividades.
-a promoci!n a un cargo gerencial es una forma de cambio. Es necesario
conocer las responsabilidades y cualidades que se requieren para llevar a cabo
ese cambio con elegancia y estilo.
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CAMBIO HACIA ARRIBA O HACIA FUERA
&lgunos gerentes brillantes examinan los puestos que están a un en escal!n
por encima de ellos y piensan, 7Esos ejecutivos son de mi edad. .o hay
oportunidad para mi en esta empresa8. -a ven como una organi%aci!n estática
y no avisaron ning6n cambio positivo en el futuro de ellos pero rara ve% es así.
&lgunos ejecutivos renuncian inesperadamente por varias ra%ones$ otros son
ascendidos cuando se efect6a una reorgani%aci!n. &sí pues, en ves de pensar
que la empresa esta congelada en el tiempo, piense que si algo puede cambiar
probablemente cambie. El hombre es imprescindible, y las empresas se
componen de seres humanos por igual imprevisible.
UN PUNTO DE VISTA EQUILIBRADO
Conserve el sentido de equilibrio en todo lo concerniente a la direcci!n. +engo
y un amigo que dice, 7soy un hombre que se concentra en el panorama global$
por favor, no me molesten con los detalles8. Pero lo dice cuando ha omitido
alg6n elemento importante que posiblemente impida reali%ar el proyecto en
cuesti!n. = lo dice en tono de broma, pero muchos gerentes lo dicen enserio.
El panorama general los a absorbido al punto que olvidan los detalles que
juntos construyeron el panorama general. +ambi#n pueden ser insensibles
ante el esfuer%o tan arduo que se requiere para llevar a cabo el trabajo
detallado.
/tros gerentes, entre ellos muchos que acaban de ser promovidos de un
puesto de línea, están tan concentrados en los detalles, que descuidan el
objetivo global. 7-os árboles les impiden ver el bosque8. En esto como en todo
se requiere equilibrio.

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MIRE ARRIBA Y ABAO MIRE ARRIBA Y ABAO
SU JEFE
USTED
SUS COLEGAS SUS COLEGAS
SUS SUBORDINADOS
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En las empresas uno de los factores más importantes es la comunicaci!n, pero
se ha visto afectada por ra%ones sociales, pues los gerentes prefieren tener
una comunicaci!n más estrecha con sus colegas, que con los mismos
subordinados que son quienes controlan su futuro. -a comunicaci!n debería
ser buena en todos los niveles$ pero si existiera una jerarquía, el orden tendría
que ser,
>. -os subordinados.
@. El jefe.
D. -os colegas.
-os gerentes parece que usan la frase, 7nos comunicamos donde nos sentimos
más c!modos, no donde obtenemos las máximas ventajas8.
 UN AUTENTICO INTERES
El inter#s aut#ntico del gerente es en realidad una se"al evidente de fuer%a
y no se debe confundir con debilidad.
El gerente debe asegurarse de que a los subalternos se les asignen tareas
adecuadas y de que les premie cuando las cumplan eficientemente, los
subalternos necesitan estar en permanente comunicaci!n con su jefe, ya
que lo que buscan en #l, es un líder.
 NESECIDAD DE SER USTO
/tra de las responsabilidades del gerente es cerciorarse de que el trabajo
del área est# distribuido de modo equitativo y adecuado.
Cuando un subalterno le pregunte algo trate de prestarle la mayor atenci!n
posible, pues las preguntas son importantes para el que las hace, de
manera que deben atenderse todas sin excepci!n. 0ui%á haya visto un
letrero como este en muchas oficinas de ejecutivos, Econ toda confian%a
haga su pregunta tonta. Es más fácil de resolver que un error tonto8.
 COMO TRATAR CON LOS SUPERIORES
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in duda su #xito futuro depende más de los subordinados que de los
superiores, pero sería desastroso ignorar a quienes ocupan un nivel
jerárquico mayor que el suyo.
+ambi#n debemos ser conscientes de que gracias a ellos podemos
conseguir empleo y que la responsabilidad como gerente exige una mayor
lealtad. Pero el hecho de que alguien sea su superior no significa
necesariamente que sea más inteligente que usted.
 CÓMO TRATAR CON UN EFE POCO RAZONABLE
Es muy probable de que con un jefe poco ra%onable la convivencia resulte
un poco desagradable. Por desgracia, no puede despedir a un jefe
incompetente o poco ra%onable, por muy atractiva que pare%ca esa
posibilidad.
& este tipo de jefes no le interesa el trato que se le d# a los empleados, por
eso en ocasiones se aprovechan hasta de la recesi!n econ!mica para exigir
al personal más trabajo, sabedoras que les resulta más difícil renunciar. +al
actitud refleja poca visi!n por varias ra%ones.
>. -os mejores empleados siempre encontrarán otro trabajo, sin importar la
situaci!n econ!mica del momento. -os pocos talentosos serán quienes
se quedarán sin empleo. &sí pues, con esta actitud err!nea pierden a los
más brillantes y retienen a los menos brillantes.
@. En una economía deprimida, valorar a todo el personal, entre ellos los
gerentes más talentosos, coloca a la empresa en una posici!n de mayor
competitividad.
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EL ORGANIGRAMA INFORMAL EL ORGANIGRAMA INFORMAL
El organigrama invertido El organigrama invertido
Clientes y personas que hacen los productos primeros de línea Clientes y personas que hacen los productos primeros de línea
proveedores o servicios gerentes proveedores o servicios gerentes
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Cuando examinamos un organigrama, generalmente encontramos el consejo Cuando examinamos un organigrama, generalmente encontramos el consejo
de administraci!n en la parte superior, vienen despu#s los funcionarios de administraci!n en la parte superior, vienen despu#s los funcionarios
ejecutivos, los gerentes y finalmente, las personas que hacen el trabajo. ejecutivos, los gerentes y finalmente, las personas que hacen el trabajo.
&unque si el organigrama se hiciera desde un punto de importancia quedaría &unque si el organigrama se hiciera desde un punto de importancia quedaría
invertido. invertido.
En primer lugar quedarían los clientes, pues si no hay a quien atender, la En primer lugar quedarían los clientes, pues si no hay a quien atender, la
empresa no tendría ra%!n de ser. 0uedarían 6nicamente los fabricantes. empresa no tendría ra%!n de ser. 0uedarían 6nicamente los fabricantes.
2espu#s del cliente, el futuro de la empresa está en manos de los que hacen el 2espu#s del cliente, el futuro de la empresa está en manos de los que hacen el
trabajo y de los gerentes de línea que los dirigen. = esto tiene mucho más trabajo y de los gerentes de línea que los dirigen. = esto tiene mucho más
dinamismo que lo que sucede en la sala de juntas del consejo de dinamismo que lo que sucede en la sala de juntas del consejo de
administraci!n. administraci!n.
ESTILO GERENCIAL ! FORMACION DE EQUIPOS ESTILO GERENCIAL ! FORMACION DE EQUIPOS
 COMPARACION ENTRE EL ESTILO AUTOCRÁTICO Y EL
DIPLOMÁTICO
E+)-/ &3+/CF&+)C/ E+)-/ 2)P-/(&+)C/
>. >. El autocrático es un jefe >. El diplomático en un líder de grupo El autocrático es un jefe >. El diplomático en un líder de grupo
@. @. 2ice, ha%lo porque yo lo ordeno @. Explica 03E deben hacer y P/F 03E 2ice, ha%lo porque yo lo ordeno @. Explica 03E deben hacer y P/F 03E
D. D. Es una persona insegura D. abe que no está solo Es una persona insegura D. abe que no está solo
G. G. Causa temor. G. Hana respeto y hasta afecto. Causa temor. G. Hana respeto y hasta afecto.

EL ARTE DE AGRADECER EL ARTE DE AGRADECER
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& los trabajadores se les debe incentivar para que rindan más en el trabajo, y
no hay forma más sencilla 4pero poco usada5, que darle las gracias y reconocer
que la labor que hace es excelente. &l gerente no le costará un peso, pero para
ellos el reconocimiento es mucho más valioso que el dinero.
7Es la necesidad de que se recono%ca lo que hago8.
CÓMO CAMBIAR AL EMPLEADO CÓMO CAMBIAR AL EMPLEADO
3na de las tareas más complejas, es tratar de conseguir cambios radicales en
la personalidad de alguien. e logrará s!lo suavi%ar algunos aspectos
negativos del comportamiento y conseguir que las personas modifiquen sus
actos en el trabajo, pero no lograremos obtener un cambio permanente de su
personalidad.
I H"#$% &' ()$ *'+ %$+)&," $+-'*,.*$'/
e debe tratar de asignarle a cada empleado, trabajos que correspondan a
sus características naturales, donde se sientan más seguros y c!modos.
I D0%$##01* 2$& $3-&$"2' 3$,0#)&'+'/
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on los encargados de hacer la limpie%a despu#s que han terminado 7los
que ven exclusivamente la organi%aci!n global8
I D0%$##01* 2$& $3-&$"2' -$%$4'+'.
Están siempre buscando la forma de hacer fácil las cosas.
I A2$#)"% &'+ %"+5'+ 2$ &" -$%+'*"&02"2 2$ &'+ $3-&$"2'+ " &"+ ,"%$"+
"+05*"2"+/
ubicar a los empleados seg6n sus habilidades y personalidades.
I E& 6&,03' %$#)%+': D$+-02' ' ,%"*+7$%$*#0"/
.o todos los empleados tendrán #xito en su puesto. & veces es necesario
transferirlos a otra área e incluso despedirlos.
I R$8"90&0,"#01*/
e puede intentar rehabilitar a alguien poco productivo, si se hace con el
pleno conocimiento de todos los interesados.
EL EMPLEADO MEDIOCRE EL EMPLEADO MEDIOCRE
3n empleado mediocre es aquel cuyo
desempe"o no es lo bastante malo para
despedirlo, pero tampoco es satisfactorio$ por
tanto no deja de preocupar.
& menudo el mediocre es un empleado que
lleva muchos a"os en la empresa, y su
antig<edad hace prácticamente imposible
despedirlo.
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COMO CORREGIR AL EMPLEADO
-a actitud del ante el desempe"o es muy importante y debe ser mostrado justo
en el momento cuando los trabajadores empie%an a laborar.
Es muy importante que el gerente descubra cuando el desempe"o del
trabajador no es satisfactorio para corregirlo de inmediato$ no olvide que al
corregir a un empleado debe hacerlo en privado, nunca humille a un empleado
a un en caso de despido, hágale entender que lo que se discute es el
rendimiento y no su personalidad.
.o trate de a sus empleados de forma agresiva pues solo conseguirá es que el
empleado se ponga a la defensiva$ cite al empleado para hacerle entender que
las cosas no marchan de forma correcta, hable con amabilidad y cordialidad
puede expresarse de la siguiente manera,
&lfredo llevas tres meses con nosotros y creo que debemos conversar un poco
sobre como te sientes en la empresa como sabes me interesa mucho que
tengas #xito en tu trabajo :C!mo va todo en tu opini!n;.
i el empleado dice que todo esta bien contin6e haciendo preguntas
insinuando que no esta correcto, si #l persiste en que todo marcha a la
perfecci!n usted deberá seguir preguntando hasta obtener la respuesta que
sirva para abordar el tema sobre la calidad del trabajo.
METODO DISCIPLINARIO:
i el problema persiste puede poner al empleado a prueba inf!rmele que su
trabajo se ha deteriorado y debe corregirse fijando un pla%o para resolver el
problema$ es importante que #l sepa con exactitud de que se trata su problema
i no mejora será despedido, esto nunca debe ser una sorpresa para el
empleado.
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CONTRATACIÓN Y CAPACITACION DE INGRESO RECIENTE
eguramente existen muchas formas de reclutar empleados.
ELEMENTO FALTANTE:
iempre que no busca un empleado se mira como prioridad es la experiencia,
las aptitudes y la escolaridad, pero no tienen en cuenta el elemento faltante, la
&C+)+32, que es primordial en un empleado.
PROCESO DE SELECCIÓN:
/jo usted como gerente procure hablar poco y escuche más, no formule
preguntas que difíciles.
&ntes de usted reunirse con el candidato lea con mucha atenci!n la solicitud la
solicitud, no la vaya ala leer por primera ve% la solicitud delante del candidato.
2espu#s formule las preguntas que permiten conocer las actitudes respecto al
trabajo.
LA ACTITUD DEL GERENTE:
(uchos gerentes piensan que deben saber reali%ar todos los trabajos en su
área de responsabilidad para cuando renuncie un subordinado realice sus
tareas. Esto es err!neo seria como suponer que el presidente debe saber
hacer todo.
EL PAPEL DEL CAPACITADOR:
Escoja muy bien al capacitador que sea una persona que sepa explicar las
cosas de forma sencilla$ inf!rmele bien al capacitador que es bien lo que se
desea. &l final del periodo de capacitaci!n el empleado deberá reali%ar su
trabajo sin asistencia.
:VÁLGAME DIOS NO PUEDO DESPEDIR A TODO EL MUNDO;
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PREPARANDO LAS CAUSAS DEL DIVORCIO:
Es importante llevar un registro de todo el personal. i se cuenta con un
sistema formal de informaci!n no habrá problemas en caso de querer despedir
a alguien.
-as principales causas de despido se deben a un desempe"o deficiente o con
la incapacidad de los subordinados de ajustarse a las normas de la empresa.
UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD:
Es importante durante la entrevista de trabajo aclarar que será despedido sJi
no cumKple con las expectativas esperadas. 2ebe ser claro hay que establecer
unas metas por cumplir.
&ntes de despedir a un trabajador mire la conveniencia, a veces es bueno
ubicarlo en otro cargo.
En caso de despido procure no comentar a nadie acerca del despido del
empleado, excepto del departamento encargado de prescindir de los servicios
del trabajador.
3na buena forma de despedir a ese empleado puede ser,
7Como te dije en muchas ocasiones, nosotros tenemos ciertas normas para el
trabajo que usted esta reali%ando, ya te había comentado en las anteriores
entrevistas que habíamos tenido, tu trabajo no ha correspondido a tales
expectativas$ no creo que se deba a falta de ganas, simplemente no cumples
los requisitos, y hemos decidido prescindir de tus servicios.8
<EXISTE REALMENTA LA MOTIVACION=
Para muchos gerentes #sta es la definici!n de motivaci!n, -ograr lo que uno
quiere con un mínimo de problemas. e trata simplemente del punto de vista
de los que tienen la autoridad.
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3na de las principales cualidades de un buen líder es la capacidad de cumplir
los objetivos sin tener que recurrir a su autoridad
AUTOMOTIVACION
Cuando uno efect6a un trabajo porque desea hacerlo, la automotivaci!n se
perpet6a a si mismo. .o es necesario que nos obliguen a reali%arla. 3na de las
responsabilidades primarias del gerente consiste en cambiar la mentalidad de
sus subordinados, deben empe%ar a hacer las cosas porque 7quieren8 y no
porque se les 7obliga8.
3n buen gerente logra sus objetivos averiguando como reacciona cada
subordinado. i están automotivados, lo estarán tambi#n para hacer bien el
trabajo. Feaccionan de modo distinto, y es necesario entenderlos a fondo para
predecir su respuesta ante determinados eventos.
&lgunos se sienten automotivados por la posibilidad de una promoci!n. /tros
desean la aprobaci!n de su jefe y un tercer grupo le gusta competir con sus
compa"eros. (uchos trabajan simplemente por el dinero y otros sienten un
orgullo personal al hacer bien su trabajo.
FUNCION DEL GERENTE
&prender a optimi%ar el desempe"o de los colaboradores es una parte
permanente de la vida profesional de los ejecutivos los empleados quieren que
se les comprenda. 0uieren sentirse como personas importantes no como
simples pie%as del departamento de producci!n que llevan a cabo el trabajo.
El inter#s y la comprensi!n que muestre por sus colaboradores son signos de
fortale%a administrativa, no de debilidad.
(uchos gerentes creen que, si adoptan una actitud de equidad, inter#s y
comprensi!n, no podrán mostrarse duros cuando la situaci!n lo exija. En
realidad hace más efica% la fuer%a de la autoridad por que rara ve% se recurre a
ella.
LA FUNCION DE LOS TITULOS
En muchas empresas se subestima el valor de los títulos.
-os títulos no le cuestan nada a la empresa, de modo que combine utili%arlos
generosamente con tal que no se pierda la equidad dentro de la organi%aci!n.
Guillermo Beltrán D
El espíritu de grupo de una empresa puede mejorar muchísimo con un uso más
adecuado de los títulos. En efecto contribuyen de modo importante a darle al
empleado una sensaci!n de bienestar y de sentirse apreciado.
+odos los gerentes queremos sentirnos importantes y tambi#n nuestros
subalternos.
EL SIMBOLO DE ESTATUS
-os símbolos no son cosas con una importancia intrínseca, pero indican que se
reconoce que el empleado ha alcan%ado cierto nivel dentro de la organi%aci!n.
= son muchos más importantes para quienes no los tienen que para quienes
los tienen.
En realidad, para la mayoría de las personas, lo importante no es adquirir los
símbolos, sino lo que significan para los demás. -os símbolos de estatus
perderán todo su valor si nadie se entera de que uno los posee.
LA BRECHA GENERACIONAL
-a edad del gerente novato es muy variable.
e dan tres situaciones por loque concierne a las diferencias de edad entre los
gerentes y sus subordinados,
>. 3n gerente de edad madura supervisa a personas mas j!venes que el.
@. 3n gerente joven supervisa a personas de mayor edad que el.
D. 3n gerente joven o de edad madura dirige un grupo heterog#neo.
-os conflictos mas graves parecen sobrevenir cuando un gerente joven
supervisa a personas mayores que el.
*ay que proceder con mucha delicade%a y diplomacia, uno quiere que el
personal lo considere una persona madura. i todo cuanto hacemos produce
esa impresi!n, tarde o temprano se convierte en un hecho para todos.
ERRORES A EVITAR
& menudo el nuevo gerente efect6a cambios de inmediato, no aplica la regla
del cambio gradual y recurre a todo el peso de su autoridad.
Guillermo Beltrán D
.o es necesario que uno sepa la respuesta a todas las preguntas que le
hagan. 2ar una respuesta falsa cuando se ignora algo es un grave error y los
empleados con mucha experiencia lo descubrirán al instante.
ESTRATEGIA PARA EL GERENTE OVEN
Procure que los empleados de mayor edad se sientan c!modos bajo la
supervisi!n de usted$ para lograrlo posponga algunas de las decisiones mas
obvias y practicas que abra de tomar como gerente.
LA FUNCION DE LA AUTODISCIPLINA
-a autodisciplina es importante en todos los aspectos de la vida pero resulta
indispensable en la actividad del gerente.
El gerente con una buena disciplina no pospone las cosas.
DIPLOMACIA Y AUTODISCIPLINA
3na persona autadisciplinada no tiene hábitos malos. Encarna la moderaci!n
en todo.
olo un gerente autodisciplinado podrá ser un líder diplomático, porque se
requiere paciencia. i no tiene autodisciplina, tendera a ser impulsivo, a
reaccionar sin medir las consecuencias, a ser autocrático.
El mejor ejecutivo es aquel con la habilidad de escoger a personas eficientes
que hagan lo que se necesita y con suficiente autocontrol para no intrometerse
mientras lo hacen. Para ello se requiere autocontrol por parte del gerente y
autodisciplina por parte de los subordinados.
Guillermo Beltrán D
COMO ESTOY HACIENDO MI TRABAO
L" "),' 03"5$* 2$& 5$%$*,$
Es importante que nos valoremos desde el primer momento pero sin llegar al
extremo. i tenemos una opini!n negativa de nosotros mismos el
subconsciente tratara de proporcionarnos ese resultado, en cambio si tenemos
una opini!n positiva las probabilidades de lograr el #xito aumentaran de
manera considerable.
U*" 03-%$+01* 2$ "%%'5"*#0":
Evite caer en esta trampa, procure que sus sentimientos de #xito no sean
interpretados err!neamente como arrogancia, antes por el contrario, hay que
dar la impresi!n de una seguridad serena.
E>#$+0?" +$*+090&02"2 "*,$ &'+ $%%'%$+:
+odos nos equivocamos alguna ve%, la manera de manejar estos errores es
importante. &ceptarlos y asimilarlos es lo mejor.
E*5%$030$*,' @ "),' #'*,%"20##01*:
El gerente debe proyectar la mejor imagen posible, pero no exagere. Este
siempre dispuesto a admitir sus errores y deficiencias, ya que si no lo hacemos
se puede presentar el síndrome de la infalibilidad, por eso lo mejor para evitar
estos problemas es tener un concepto objetivo de quien es.
D$70#0$*#0"+ @ "#,0,)2$+ ,$*2$*#0'+"+:
.o quiero decir que se debe contar a todo el mundo sus debilidades, pero si se
debe estar dispuesto a admitirlas, si no lo hacemos esto se puede reflejar en no
reconocer que las cosas que nos salen bien son las que nos gustan y de esta
forma tener una mala evaluaci!n en su quehacer profesional.
L" '9A$,0?02"2 2$& 5$%$*,$:
2ifícilmente podrá uno ser completamente objetivo. i usted es gerente evite
comen%ar afirmando que es totalmente objetivo, por el contrario debe decir 7
Guillermo Beltrán D
procuro serlo 8. .adie puede garanti%ar ser totalmente objetivo, pero hay que
alabar el esfuer%o por lograrlo.
S$5)%02"2 +$%$*":
Es la actitud que se debe tener ante cualquier decisi!n, fácil o difícil. &quí
como en todo el equilibrio y la moderaci!n son la clave. .o querrá que sus
colaboradores digan, 7 se precipita al tomar una decisi!n 7, ni que digan 7 le
cuesta mucho llegar a una decisi!n 7.
P'&B,0#" 2$ &" '70#0*":
Esta política se debe a las relaciones en la oficina, que deben estar siempre en
buenos t#rminos con todo el personal, todo con el fin de que lo puedan tener
en cuenta para una promoci!n, ya que no todo se eval6a de acuerdo al
desempe"o y capacidad en el trabajo, lo cual se puede considerar como una
autopromoci!n.
+ambi#n se debe ir preparando un reempla%o de forma que no lo consideren
indispensable en el puesto y lo tengan en cuenta para una promoci!n.
i usted se hace indispensable en su puesto lo más l!gico es que no lo
muevan nunca de ahí debido a que entonces$ :0ui#n hará su trabajo;;.
E& -%$2$#$+'% 2$& 5$%$*,$:
i alguna ve% tiene la opci!n de escoger entre un departamento ca!tico o un
departamento bien organi%ado y eficiente le recomendamos que seleccione la
opci!n inicial debido a que usted no será tan ineficiente como el primer gerente
cambia tendrá que hacer maravillas para que el personal s# de cuenta que
usted es una persona eficiente si el predecesor fue un 7 h#roe 7 en la empresa.
L" %'-" @ $& C>0,':
En esto de la moda hay que dar la apariencia de equilibrio y sensate%, no de
ser una persona extremista.
E+,0&' @ 3$%0,':
Guillermo Beltrán D
-os objetivos descritos en este capitulo no se logran sin un desempe"o
satisfactorio de su parte, y además de esto hay que darle un toque, estilo, el
cual determina la percepci!n del desempe"o por parte de los superiores.
ORGANICE SU TIEMPO
-a mejor manera de organi%ar su tiempo es en verdad subjetiva pero yo le
recomiendo mi m#todo, que consiste en al llegar a la oficina en la ma"ana
apuntar en un cuaderno de notas las cosas que desea reali%ar ese dia. Para
resolver todas estas tareas puede plantear un periodo sin interrupciones en la
empresa en el cual se reciban llamadas e informaci!n de fuera normalmente
pero .).H3. empleado puede visitar a otro dentro de la empresa.
&l final de cada jornada es bueno siempre recordar y reflexionar sobre todo lo
del 2)&, para saber que ese 2)& ya termino.
LA PALABRA ESCRITA
Como gerente de una empresa, debe tener un completo manejo de la palabra
escrita, para la informaci!n dentro de la instituci!n. Por ejemplo si usted se va
a dirigir al presidente de la empresa, no es lo mismo que dirigirse a un
subordinado, pero debe saber como comunicarse con uno y con otro. Para el
primero debe ser con respeto pero no haci#ndose la imagen de una persona
muy amargada sino evocando a alguien que le haga sentir bien. Por ejemplo,
puede evocar a su madre o a alguna tía bondadosa con usted.
-a utili%aci!n de imágenes mentales es de muchísima ayuda para la palabra
escrita, evocar a alguien que lo haga sentir bien es una excelente t#cnica para
transmitir un trato afable a quien se quiera dirigir así le caiga mal.
EL TELEFONO
Guillermo Beltrán D
i uno causa una primera impresi!n negativa, cuanto tiempo tardara en
borrarla;; Por desgracia, tal ve% uno no sepa cuando la esta produciendo,
especialmente por tel#fono.
Entre mis recomendaciones están,
.o filtre las llamadas telef!nicas, generalmente tal medida es innecesaria y su
6nico fin es exaltar el ego del gerente. .o quiero decir que uno debe contestar
siempre las llamadas, pero cuando uno se encuentra en su escritorio conviene
contestarlo cuando suena.
Fealice usted mismo las llamadas, no se justifica que un asistente las haga por
usted. 3na ra%!n por la cual se recurre al asistente es proyectar la imagen de
una persona importante, evidente exaltaci!n del ego.
&l reali%ar una llamada aseg6rese que su vo% tiene un tono afable y amistoso,
pero evite caer en el extremo opuesto. 'l habita de sonreír le dacha un
agradabilísimo tono a su vo%.
&seg6rese de que en su ausencia el tel#fono sea contestado correctamente.

LA COMUNICACIÓN INFORMAL
-a forma más efica% de comunicaci!n, se debe a que los empleados se
comunican entre sí y sienten una gran necesidad de saber lo que sucede. i
no lo saben, aran conjeturas. .unca faltaran las conjeturas ni los rumores$
pero si usted es un buen comunicador podrá disminuir los incorrectos.
Guillermo Beltrán D
3tilícela esporádicamente, si establece usted buenas relaciones con sus
subordinados, ellos no dudaran en decirle lo que esta sucediendo.
+ambi#n la puede utili%ar para enviar informaci!n, si no la usa con demasiada
frecuencia, puede ser para usted un medio sumamente efica%.
Pero no olvide nunca no llegar al extremo, esto traería malos comentarios
sobre usted, cosa que no le conviene.
EL SENTIDO DEL HUMOR: UN AMIGO CONFIABLE
Como gerente jamás debe dedicarse a ser una persona seria y aburrida en
todo momento, nuestro trabajo es importante pero no exageremos su valor.
3na buena t#cnica para adquirir el sentido del humor es el sentido del
recuerdo de lo conveniente. Cuscar en la memoria y extraer una frase
humorística apropiada en el momento.
.unca debe confundir el humorismo con el sarcasmo son @ cosas muy
distintas, una cosa es ser ingenioso y otra es ser un buf!n.
3n poco de sarcasmo puede ser divertido, pero tiene dos problemas. Primero
se gana la fama de ser cínico, segundo, el sarcasmo suele ser chistoso a
costa de un tercero. -o mejor es dirigir contra uno mismo los comentarios
humorísticos o que no se refieran a nadie en particular.
El sentido del humor es algo que podemos aprovechar para nuestro beneficio,
en que sentido;, En el sentido de que un poco de humor nos puede aligerar la
tensi!n en un momento oportuno y de esta manera estar menos pensionados y
más calmados ante una situaci!n determinada.
ADMINISTRACION, PARTICIPACION Y CONDUCCION DE LAS UNTAS
Guillermo Beltrán D
2e hecho he llegado a pensar que la productividad del país entero mejoraría
notablemente si por un a"o se prohibieran todas las juntas de más de dos
personas en el mundo corporativo y en el gobierno.
NOTIFICACIÓN ANTICIPADA
3na idea que contribuye a hacer más productivas las juntas consiste en enviar
el orden del día a los miembros del comit# unos cuantos días antes de su
celebraci!n. Fesulta contraproducente presentarse a una reuni!n sin la debida
preparaci!n. (uchas veces la junta obedece a necesidades del momento,
pero toda junta debería contar con una orden del día.
i el presidente es la 6nica persona que conoce los asuntos a tratar, tal ve% su
ego se sienta muy importante pero se deteriora la calidad de la reuni!n.
ERRORES QUE COMETEN LOS GERENTES
(uchos gerentes novatos que no tienen experiencia en el proceso de comit#s
se sienten obligados a opinar en todos los asuntos. /pine cuando se sienta
motivado a hacerlo, no cuando sienta la necesidad de intervenir. Es mucho
mejor hacer pocos comentarios bien centrados que hablar superficialmente
sobre todos los asuntos.
El otro extremo es igualmente negativo y consiste en permanecer en silencio
durante toda la reuni!n. Esa actitud refleja que uno se siente intimidado ante la
situaci!n y no conviene en absoluto proyectar esa imagen. &un cuando se
sienta intimidado en la junta, no permita que los demás asistentes se den
cuenta.
En una junta, nunca haga ning6n comentario negativo acerca de algunos de
sus subordinados. -os asistentes verán en ello una falta de lealtad. *able de
los problemas, no de las personas. Esta clase de conducta pone de manifiesto
más bien las deficiencias del gerente que las del subordinado.
Guillermo Beltrán D
/tro error que cometen es ver la postura que adopta su jefe ante el asunto para
seguir su ejemplo. -os jefes de inmediato descubrirán su juego y posiblemente
los tengan por personas sumisas y serviles. i tiene un punto de vista distinto
al de su jefe expr#sselo de una manera diplomática y ra%onada pero no deje de
manifestarlo.
*e conocido a ejecutivos que intencionalmente asumen una postura falsa para
ver qui#nes son los subordinados que sumisamente la adoptan, para luego
aceptar la opini!n de alguien que tuvo el valor de pronunciarse por la postura
correcta.
VENTAAS DEL TRABAO EN COMITÉS
El hecho de formar parte de un comit# ofrece varias ventajas. Primero, alguien
está seguro de que podemos aportar algo pues de lo contrario no nos habrían
seleccionado. Por tanto, hay que aprovechar la oportunidad. egundo,
posiblemente entremos en contacto con gerentes y ejecutivos de varios
departamentos. = todos ellos son contactos importantes. +ercero, tendremos
la oportunidad de participar en decisiones que van más allá de nuestra área de
responsabilidad. Ello amplía nuestra experiencia en la empresa en su
conjunto.
PRESIDENCIA DE UN COMITÉ
-a mejor capacitaci!n para ese cargo consiste en tener contacto con algunos
comit#s mal conducidos. -as reuniones se prolongan demasiado.
&demás de la recomendaci!n de distribuci!n con anticipaci!n el orden del día,
sugerimos distribuir tambi#n las minutas de las juntas anteriores. Entonces
casi todos los asistentes la leerán antes de iniciar la reuni!n y, con la excepci!n
de peque"as correcciones, la aprobaci!n no tardará mucho tiempo. 2e lo
Guillermo Beltrán D
contrario, los asistentes dedicarán quince minutos a la lectura de ellas y se
sentirán obligados a escrutarlas demasiado a fondo.
-as reglas del sentido com6n deberán prevalecer cuando se preside una junta.
(antenga la calma. .o permita que nadie le infunda pánico. ea cort#s con
todos los integrantes del comit#. .o los ofenda ni los ponga en evidencia.
&ct6e como un facilitador, no como un dictador. .o se aparte del tema o
asunto. .o interrumpa a los demás antes que hayan finali%ado su
participaci!n pero tampoco permita digresiones. &borde siempre el problema
en cuesti!n. 3n buen presidente evita que los mismos puntos se expresen una
y otra ve%.
Estable%ca con ellos una relaci!n respetuosa para que expongan los asuntos
más ins!litos, evitándole así sorpresas desagradables. -a tradici!n de la
empresa decidirá si el presidente vota en todas las cuestiones o s!lo para
romper desempates.
LA FUNCIÓN DE HABLAR EN PDBLICO EN LA CARRERA PROFECIONAL
-a impresi!n que se forma la audiencia es que tampoco son muy eficientes en
su trabajo. +al ve% su impresi!n sea err!nea. -as acciones de las personas se
basan en sus percepciones.
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES
3no puede ser el mejor gerente del mundo pero nadie más lo sabrá, si no se
prepara para ser un buen orador.
*ablar en p6blico causa verdadero terror a muchos$ de ahí que lo rehuyan
como si fuera una peste. Pero en el inicio de su carrera no se dan cuenta de
que, aunque tal ve% consigan evitar los discursos ante grupos externos, habrán
de encarar los que tienen lugar dentro de su departamento.
BENEFICIOS ADICIONALES
Guillermo Beltrán D
2e hecho las oportunidades de ejercer el lidera%go tal ve% le lleguen de afuera.
Feflexione sobre las perspectivas que le brindarán. En la comunidad hay
muchos seguidores en espera de alguien que los guíe. 3na característica de
los lideres más destacados es la capacidad de hablar persuasivamente en
reuniones p6blicas. .ada le impide ser uno de esos líderes tan contados. .o
tiene que ser más brillantes que todos. iempre habrá otros más inteligentes
que usted$ pero de poco les vendrá si los supera en la capacidad de
comunicarse.
ESTRÉS Y NIVELES DE INTENSIDAD
-a clave consiste en como reaccionamos ante #l. .o siempre podemos
controlar lo que sucede$ lo que sí podemos controlar es la manera de
reaccionar ante ello.
& continuaci!n explicamos un factor interesante relativo al estr#s que le hará
sentirse mucho mejor cuando lo sienta al iniciar su carrera gerencial, gran parte
de lo que parecerá com6n y hasta trivial una ve% que tenga experiencia. Esta
posibilidad corroborara la idea que tal ve% su reacci!n e inexperiencia son lo
que provocan lo que usted considera estr#s y no la situaci!n propiamente
dicha. +al ve% se trate de un distinci!n sutil, pero a nosotros nos parece muy
importante.
-a manera de responder frente a situaciones estresantes forma parte de su
estilo gerencial. (uchos ejecutivos dan la impresi!n de estar siempre
sumergidos en profundos pensamientos. En todo momento tienen el entrecejo
fruncido. +al actitud contagia a todos los que trabajan con ellos$ por desgracia,
el contagio es muy negativo en este caso.
REACCION ANTE EL PROBLEMA NO ANTE EL ESTRÉS
Guillermo Beltrán D
Para tener #xito debe convertir el miedo a la situaci!n estresora en el reto de la
situaci!n estresora. & continuaci!n me permito ofrecerle cinco
recomendaciones,
>. .o deje que el pánico lo lleve a tomar una decisi!n impulsiva.
@. Fespire profundo varias veces y trate de relajarse. *able con lentitud
aunque no le guste. u actitud servirá para tranquili%ar a los presentes.
D. &signe tres o cuatro elementos importantes a los miembros del personal
para que lo procesen en partes y luego lo integren en el todo.
G. Pida sugerencias e ideas a los subordinados que tengan más
experiencia.
TENGA CONFIANZA EN SUS HABILIDADES
El gerente debe resolver situaciones más graves que las que se presentaban
antes de la promoci!n. i fueran fáciles, cual quiera podría resolverlas. -o
eligieron a usted precisamente porque alguien pens! que tenía la capacidad de
manejarlas. = conforme vaya ascendiendo por la jerarquía corporativa, los
problemas se tornan cada ve% más complejos o al menos así parece. Pero
recuerde que su experiencia le permitirá superar todo el estr#s.
En los primeros días el simple hecho de ocupar el puesto ocasiona estr#s. Por
eso tantos gerentes reci#n nombrados se ven tensos, como si cargaran sobre
sus hombros todo el peso del mundo. &unque hemos de elogiar el inter#s y el
deseo de hacer una buena labor, esa actitud les impide dar un rendimiento
satisfactorio. .o olvide que está usted dirigiendo personas en actividades que
deben reali%arse para poder alcan%ar el #xito.
PERSONA INTEGRA
El gerente novato se entrega completamente al cumplimiento de las
obligaciones del puesto y #ste absorbe casi toda su jornada de trabajo. u
Guillermo Beltrán D
dedicaci!n es admirable, pues indica que está decidido a reali%ar un excelente
trabajo y a ser un integrante exitoso del equipo ejecutivo.
i el 6nico inter#s de alguien es el trabajo, será una persona unidimensional y
esta clase de persona no es un gerente tan eficiente como una persona
multidimensional.
.o me refiero aquí a los primeros meses en el cargo. Pero una ve% superado
ese periodo inicial de adaptaci!n hay que ampliar el hori%onte de las
actividades e intereses personales.
TRABAO EN LA COMUNIDAD
+odo aquel que aspire a ocupar un puesto gerencial necesita participar en la
comunidad. .o se puede recibir simplemente algo de la comunidad sin dar
nada a cambio. = lo mismo sucede con cualquier profesi!n. Es necesario
corresponder a lo que se obtiene en el trato profesional con otros. .o se trata
de recomendaciones totalmente altruista. El objetivo principal es contribuir al
progreso de la propia profesi!n. = eso no s!lo aumenta los contactos que tiene
un gerente, sino que contará con mayores probabilidades de ser promovido.
Fecuerde que cuando más ascienda en la organi%aci!n, mayor importancia
cobrará el lidera%go. El lidera%go en la comunidad y en las asociaciones
profesionales es visto con ojos favorables en los altos niveles jerárquicos de
muchísimas empresas.
LECTURAS DIVERSIFICADAS
Es indispensable que el gerente lea temas concernientes a su negocio, pero
tambi#n debe estar bien enterado de lo que sucede en otros ámbitos de la
cultura y de la sociedad. El gerente debe ser un ciudadano bien informado y
saber lo que sucede.
Guillermo Beltrán D
in importar la etapa de su vida, todo el mundo necesita conservar su lucide%
mental y experimentar retos. Eso le resultará mucho más fácil, si mantiene una
amplia gama de intereses.

Guillermo Beltrán D
Guillermo Beltrán D