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Capítulo 1...............................................................................................................................................................................7
-Defnicion del proyecto y metodología.....................................................................................................................................8
-Presupuesto ..................................................................................................................................................................................12
Capítulo 2.............................................................................................................................................................................15
-Listado actvidades.........................................................................................................................................................................16
-Matriz de secuencia.......................................................................................................................................................................17
-Matriz antecedentes......................................................................................................................................................................18
-Matriz hibrida................................................................................................................................................................................19
- Matriz de tempo...........................................................................................................................................................................21
Capítulo 3 y 4..........................................................................................................................................................................23
-Red a tempo estándar con vencimientos sucesivos
Capítulo5..............................................................................................................................................................................25
-Matriz pendientes..........................................................................................................................................................................26
-Paper Control de Equipos en Obras Pesadas..................................................................................................................................27
-Matriz de información...................................................................................................................................................................32
-Red base de compresión................................................................................................................................................................33
-Redes para cada compresión, acompañadas con su hoja de Excel del costo de la compresión....................................................34
-Cuadro con el costo de cada compresión y la gráfca del costo tempo.........................................................................................37
Capítulo 6.............................................................................................................................................................................39
-Matriz información con limitaciones.............................................................................................................................................40
-Red a tempo estándar con limitaciones
-Red comprimida optma con limitaciones
-¿Que es un cuello de botella?.........................................................................................................................................................42
Capítulo 7.............................................................................................................................................................................47
-Matriz elastcidad..........................................................................................................................................................................48
-Tablas desviación (con grafco de tolerancia).................................................................................................................................49
Capítulo 8.............................................................................................................................................................................53
-Presupuesto a costo optmo..........................................................................................................................................................54
-Polítcas de pago...........................................................................................................................................................................55
-Diagrama de Gant.........................................................................................................................................................................56
-Flujo de Caja..................................................................................................................................................................................58
-Presupuesto y programación de egresos
Capítulo 10............................................................................................................................................................................63
-Avance programado por día..........................................................................................................................................................64
-Avance real por día........................................................................................................................................................................65
-Cuadro avance proyecto................................................................................................................................................................66
-Grafca avance y rendimiento........................................................................................................................................................69
-Utlizacion de paneles paneling para construir con calida y rapidez............................................................................................70
Capítulo 11............................................................................................................................................................................75
-Tabla procesos...............................................................................................................................................................................76
Capítulo 12...........................................................................................................................................................................83
-Cuadro avance procesos...............................................................................................................................................................84
-Cuadro evaluación.........................................................................................................................................................................85
Índice
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¿Porque Programar?
Por interés y necesidad del hombre en aumentar
su capacidad de producción y mejoras en su
metodología del día a día se ha visto en la
obligación de crear método que lo ayuden a
desarrollarse con mayor facilidad. Atreves del
tempo y existo resultado la raza humana ha visto
como por medio de un planeación previa sus
metas pueden ser alcanzadas. Es por estos que
se han inventado herramientas de planeación,
programación, control de tempo, costo y calidad,
con la fnalidad de brindar seguridad en el capital
invertdo y controlar la ejecución del mismo.
Aun en la actualidad, pese a los grandes adelantos
en la tecnología y nuevos métodos y sofware de
planeación, programación y control de proyectos,
en muchos casos la planifcación resulta ser
un eslabón débil en proyectos de todo tpo, en
especial en países con niveles de subdesarrollo.
Es precisamente esta problemátca lo que
impulsa a profesionistas del presente a seguir
perfeccionando los recursos para la planeación
existentes y a explorar nuevas fronteras en busca
de nuevas herramientas que garantcen una
mejor ejecución de proyectos.
Dentro de los recursos más comúnmente usados
hoy día para la planeación y control de proyectos se
encuentran las técnicas PERT (Program Evaluaton
and Review Technique) y el CPM (Critcal Path
Method,). En general estas técnicas resultan útles
para una gran variedad de proyectos como por
ejemplo la Investgación y desarrollo de nuevos
productos y procesos como también proyectos
de construcción de plantas, edifcios y carreteras
además de diseños de equipos complejos, así
como también diseño y control de epidemias
entre otras múltples aplicaciones en las cuales se
requiera una planifcación adecuada.
En esta obra que le presentamos de una manera
rápida, sencilla y práctca el caso estudio de un
proyecto de construcción de una sucursal bancaria
perteneciente a la entdad gubernamental del
Banco Agrícola de la Republica Dominicana,
donde aplicamos de manera secuencial los
métodos descritos en el libro que nos sirvió de
guía anteriormente mencionado.
La publicación parcial o total del presente
documento debe responder a autorización
expresa de sus autores y del Insttuto Tecnológico
de Santo Domingo, por condición de copropiedad.
“Las opiniones y consideraciones emitdas en el
presente trabajo de investgación son de exclusiva
responsabilidad de sus autores, eximiéndose
a el Insttuto Tecnológico de Santo Domingo de
responsabilidad por las consecuencias, daños
o perjuicios que tales juicios de valor pudieran
ocasionar a terceras personas o insttuciones.”
z
6

Graduado de la Universidad Autónoma de Santo
Domingo (UASD), Maestro en Ciencias de la
Arquitectura en el Insttuto Politécnico Nacional de
México. Profesor en la maestría de Administración
de la Construcción de la Universidad INTEC.
Asesor metodológico de los trabajos de grado en
la Maestría en Administración de la Construcción,
INTEC. Director del departamento de Recursos
Tangibles de la Superintendencia de Bancos,
además se destacó por su desempeño como
Director del Departamento de Proyectos
Especiales de la Ofcina Supervisora de Obras del
Estado.
Facilitador
Arq. Derby González
Ingeniero Civil Egresado de la
Universidad Iberoamericana
(UNIBE) en el año 2012,
actualmente se desempeña
como asistente de la ofcina
de ingeniería del Banco
Agrícola y ha trabajado en
la construcción de edifcio
de apartamentos en el área
metropolitana
Ingeniero Civil Egresado de la
Sobre Autores
Universidad Iberoamericana
(UNIBE) en el año 2012,
actualmente se desempeña
como fscalizador de la
construcción de escuelas
de tanda extendida en el
Ministerio de Obras Publicas
y Comunicaciones. Posee alta
experiencia en trabajos de
minería: Perforación, diseño
de voladura, realización de
voladura, también consta
con experiencia en el área de
logístca.
Ingeniero civil egresado del
Job Saúl Calderón
Josué Valdez
SamuelDeMoya:
Insttuto Tecnológico de
Santo Domingo (Intec) en
el año 2012, actualmente
se desempeña como
asistente de proyectos
en VMO Industrias. Tiene
amplia experiencia en la
construcción aligerada
utlizando paneles de
poliesterineos como
muros divisorios. También ha trabajado en
la realización de edifcaciones de uno y dos
niveles en solo paneles paneling (desde la losa
hasta los muros)
7
Capítulo I
Método del Caminio Crítico
“ La única meta de una organización con ánimo de lucro es la
de ganar dinero, ahora y en el futuro, considerando los restantes
objetivos como simples medios para conseguir la meta fnal”
Eliyahu M. Goldratt
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La Técnicas de Revisión y Evaluación de
Proyectos, o PERT por sus siglas en inglés, es
un modelo para la administración y gestón
de proyectos desarrollado por la Ofcina de
Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del
Departamento de Defensa de los EE. UU. En el
año 1958. Se utlizó originalmente en el proyecto
Polaris de misil balístco, para controlar los
tempos de ejecución de las diversas actvidades
que integraban el proyecto.
Ante la crisis remanente de la guerra fría, la
necesidad de conocer el tempo de ejecución
de cada actvidad, para así manejar más
efcazmente la ejecución de la totalidad de los
proyectos en los tempos deseados, es lo que
da origen al modelo PERT como primer de su
tpo. Lo que ha caracterizado al método desde
su concepción son las Redes PERT, diagramas de
líneas de tempo que se interconectan. PERT está
diseñado para proyectos de gran escala, que se
ejecutan de una vez, complejos y no rutnarios.
Antecedentes
Usos
En el campo de aplicación de este método, se puede observar una capacidad muy amplia, ya que tene
una gran fexibilidad y adaptabi¬lidad a cualquier proyecto grande o pequeño. Para obtener mejores
resultados, los proyectos a los cuales serán aplicados este método, deben de poseer las siguientes
característ¬cas:
1.Que el proyecto sea único, no repettvo, en algunas partes o en su totalidad.
2.Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él en un tempo mínimo, sin variaciones, es decir,
en tempo crítco.
3.Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tempo disponible.
Dentro del ámbito de aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas
actvidades, tales como construcción de presas, apertura de caminos, pavimentación, construcción
de casas y edifcios, reparación de barcos, investgación de mercados, movimientos de colonización,
estudios económicos regionales, auditorias, planeación de carreras universitarias, distribución de
tempos de salas de operaciones, ampliaciones de fábricas, planeación de itnerarios para cobranzas,
planes de venta, censos de población, entre otros.
9
El método del camino crítco
fue diseñado para proporcionar
diversos elementos útles
de información para los
administradores del proyecto,
es decir, El método del camino
crítco viene a ser un proceso
administra¬tvo de planeación,
programación, ejecución y
control de todas y cada una de
las actvidades componentes
de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un
tempo crítco y al costo óptmo.
Primero, el PERT/CPM expone
la “ruta crítca” de un proyecto
con la busca identfcar cual es
el camino más corto, dentro del
tempo más largo de ejecución
del proyecto en su tempo
óptmo. Las actvidades que no
están en la ruta crítca tenen
una cierta cantdad de holgura;
esto es, pueden empezarse más
tarde, y permitr que el proyecto
como un todo se mantenga
en programa. El PERT/CPM
identfca estas actvidades y la
cantdad de tempo disponible
para retardos.
El método del camino crítco
consta de dos ciclos:
•Planeación y Programación
•Ejecución y Control
1-Que a su vez, el primer ciclo
se compone de las siguientes
etapas:
a) Defnición del proyecto
b) Lista de actvidades
c) Matriz de secuencias
d) Matriz de tempos
e) Red de actvidades
f) Costos y pendientes
g) Compresión de la red
h) Limitaciones de tempo, de
recursos y económicas
i) Matriz de elastcidad
j) Probabilidad de retraso.
El primer ciclo termina hasta que
todas las personas directoras
o responsables de los diversos
procesos que intervienen en
el proyecto están plenamente
de acuerdo con el desarrollo,
tempo, costos, elementos
utliza¬dos, coordinación, etc.
Tomando como base la red
del camino critco diseñada al
efecto.
2-Mientras que el segundo
ciclo estaría compuesto de las
siguientes etapas:
a) Aprobación del proyecto
b) Ordenes de trabajo
c) Gráfcas de control
d) Reportes y análisis de los
avances
e) Toma de decisiones y ajustes
El segundo ciclo termina al
tempo de hacer la últma
actvidad del proyecto y entre
tanto existen ajustes constantes
debido a las difer¬encias que
se presentan entre el trabajo
pro¬gramado y el trabajo
realizado. Este ciclo del método
será asumido, ya que el proyecto
aún no está en ejecución.
Luego que tengamos bien
aclarado estos pun¬tos
procedemos a describir el
proyecto al cual le vamos
a aplicar el CPM-PERT. Esta
descrip¬ción le ayudara al
cliente a entender lo que se va
a ejecutar en cada una de las
actvidades y a comprender los
pasos del proceso que ahora
inicia.
Metodología
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Defnición del proyecto
Este proyecto consiste en la construcción de ofcina del Banco Agrícola en las instalaciones del Mercado
Nuevo en la ciudad de Santo Domingo. El cual será ubicado en un primer nivel del edifcio principal,
con la fnalidad de dar apoyo económico al sector agrícola que estará ofreciendo sus servicios en el
Mercado Nuevo.
El área de construcción consta de unos 193 metros cuadrados. Este proyecto surge de la necesidad de
la alta cantdad de personas, entre estos vendedores. Este local tendrá un costo directo de
de RD$3, 831,949.70.

Estará destnado a ofrecer sus servicios fnancieros:
•Prestamos Agrícola
•Prestamos Pecuarios
•Cuentas de Ahorro
•Certfcados de Inversión
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Esta sucursal estará compuesta por las siguientes áreas:
Caja Servicio al Cliente
Bóveda Sala de espera
Ofcina de Sub-Gerente Archivos
Baño Salón de Reuniones
Ofcina de Gerente Ofcina Adm Contable
Defnición del proyecto
Plano Arquitectonico
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Presupuesto del proyecto
A contnuación se muestra el presupuesto a tempo normal, por actvidades del proyecto a ser
realizad. En el cual se puede apreciar el costo directo de cada actvidad por la que está integrado el
proyecto.
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Capítulo II
Planeación y Programación
“ Si la depuración es el proceso de eliminar errores, entonces la
programación debe ser el proceso de introducirlos”
Edsger Dijkstra
16
Listado de Actvidades
Se muestra la descripción del
conjunto de actvidades las cuales
forman la totalidad del proyecto,
cada una acompañada por un
número de orden, conocido como
número de actvidad.
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Matriz de secuencia
En la tabla a contnuación
podremos ver el orden
lógico de las actvidades,
apreciando al momento
de terminar cada
actvidad cual es la
siguiente que puedo
pasar a realizar. En este
caso luego de realizar una
actvidad pasamos a ver
que pudo hacer ahora.
18
Matriz antecedentes
En la tabla a contnuación
podremos ver el orden
lógico de las actvidades,
apreciando que actvidades
debo tener lista para para
poder realizar la actvidades
deseada. En este caso
antes de hacer la actvidad
deseada pensamos cuales
debo tener lista para poder
realizar la deseada.
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Matriz hibrida
Esta matriz es una combinación de la de secuencia y la de antecedentes.
20
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Matriz de tempos
En la siguiente matriz podremos apreciar los diferentes tempos en los que puede realizarse la
actvidad; Optmo, medio, pésimo y estándar. Los 3 primeros tempo mencionados se encuentran
por medio de experiencia y analizando tablas de rendiemiento, ahora bien el tempo estándar se
encuentra por la formula optmo + pésimo + 4 estandar.
6
22
23
Capítulo III & IV
Red de Actividades y de Vencimientos Sucesivos
‘‘La planifcación a largo plazo no es pensar en decisiones
futuras, sino en el futuro de las decisiones presentes’’
Peter Drucker
24
25
Capítulo V
Compresión de la Red
El éxito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre
todo un trabajo de constancia, de método y de organización
Victor hugo
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Matriz pendientes
En esta matriz podremos ver los costos directos a tempo estándar y tempo óptmo de cada actvidad
con los cuales podremos calcular la pendiente (m). Esta no es más que el incremento del costo por
día de compresión que se le agrega a cada actvidad al momento de decidir hacerla en un tempo
menor al estándar, nunca llegando a un tempo menor al óptmo.

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Control Sobre los Equipos en Obras Pesadas.

Ing.Job Saul Calderon Fernández.
Saulcalderon31189@gmail.com
Estudiante de la Maestría de Ciencias en Administración de la Construcción.
Insttuto Tecnológico de Santo Domingo (INTEC)
Resumen:
Los equipos pesados son el mayor soporte en las
obras pesadas. Esto se debe a que como su nombre
lo indica son obras de grandes movimientos de
terra, equipos, elementos de construcción entre
otras operaciones que se realizan en estas obras.
Es por esto que en estas obras se debe tener
un control sobre los equipos pasados. En toda
obra trabajamos bajo un presupuesto y una
programación la cuales están directamente
afectadas por los equipos pesados. Para que
estas dos variantes se vean los menos afectadas
debemos llevar un control sobre los equipos
pesados, las cuales se realizan en formularios los
cuales se utlizan para la recopilación de datos.
Esta es una herramienta dentro del control para
poder visualizar si existe algún inconveniente
respecto a los equipos, y pueda ser corregido, así
mismo nos ayuda a visualizar que los equipos están
trabajando bajo los parámetros pronostcados.
Los paramentos a controlar más importantes
en los equipos pesados son: su rendimiento,
su mantenimiento y el personal asignado a su
manipulación.
Palabras Claves: Equipos pesados, Obras pesadas,
control, formulario.
Introducción:
Al momento de una empresa o ingeniero realizar
una obra pesada, debe tomar en cuenta que la
incidencia de los
equipos pesados para la realización de esta es de
un 85%. Por lo cual debe tener diferentes tpos de
controles sobre estos ya que son determinantes
sobre la realización a tempo, bajo los costos
presupuestados y con calidad de la obra. Los
controles principales que se deben tomar en
cuenta son: control de rendimiento, control de
mantenimiento, y por ultmo pero no menos
importante control sobre el personal que estará
operando el equipo.
Antes de comenzar una obra pesada,
debemos saber la magnitud de la misma para la
selección de nuestros equipos ya que no siempre
usaremos el mismo equipo pesado para todas las
obras pesadas. Todo dependerá de la necesidad
de la obra, así sabremos cual equipo seleccionar,
esto será determinante para algunos de nuestros
controles.
¿Qué es el control?
Podemos defnir control como la medición,
observación y comparación de una cantdad
de información el cual sirve de verifcador y
constancia sobre las operaciones realizadas o
uso de equipos en una obra. Esta información
es recopilada mediante formularios específcos
sobre actvidades o maquinarias, con las cuales se
tabulan en tablas o se grafcan con el fn de medir,
observar y comprar la información. Arrojando
estos resultados con los cuales se pueden
mejorar las operaciones, percibir defciencias en
los procesos y corregir dichas defciencias.
28
FIGURA I: Importancia del control
Existen tres tpos de controles que son:
I.Control preliminar: este tpo de control tene
lugar antes de que inicien las operaciones e
incluye la creación de polítcas, procedimientos y
reglas diseñadas para asegurar que las actvidades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. En
vez de esperar los resultados y compararlos con
los objetvos es posible ejercer una infuencia
controladora limitando las actvidades por
adelantado.
II.Control concurrente: este tpo de control tene
lugar durante la fase de la acción de ejecutar
los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actvidades según ocurran. La
forma mejor conocida del control concurrente es
la supervisión directa. Cuando un administrador
supervisa las acciones de un empleado de manera
directa, el administrador puede verifcar de
forma concurrente las actvidades del empleado
y corregir los problemas que puedan presentarse.
III.Control de retroalimentación: Se enfoca
sobre el uso de la información de los resultados
anteriores para corregir posibles desviaciones
futuras de estándar aceptables. El control de
retroalimentación implica que se han reunido
algunos datos, se han analizado y se han regresado
los resultados a alguien o algo en el proceso
que se está controlando de manera que puedan
hacerse correcciones. El principal inconveniente
de este tpo de control es que en el momento en
el que el administrador tene la información ya el
daño está hecho, es decir, se lleva a cabo después
de la acción.
Entre las diferentes técnicas de control
se pueden mencionar las siguientes:
Contabilidad, presupuestos, reportes, informes,
computarizados, gráfcas y diagramas, entre
otros.
¿Qué es un formulario?
Un formulario es un documento, ya sea fsico
o digital, diseñado con el propósito de que el
usuario introduzca datos estructurados (nombre,
apellidos, dirección, etc.), este facilita el fujo
de información y el procesamiento de datos,
imprimir uniformidad en los procedimientos,
sintetzar y relacionar información y por últmo,
dar valor legal a determinadas transacciones. Así
mismo constan de un diseño el cual se basa en
la recolección de los datos necesarios sobre el
control que se está llevando.

Control en equipos pesados:
Control de rendimiento:
Al momento de seleccionar los equipos pesados
para una obra, al momento de evaluarlos en estos
se observan un rendimiento empírico basado en
el ciclo de trabajo y afectado por una efciencia
pre-establecida de acuerdo a la circunstancia
que se trabajara. La efciencia se ve afectada
por diferentes factores como son: altura de las
labores, pendientes, calidad del terreno, clima,
entre otros factores.
29
Es por esto la importancia de llevar un
control exhausto sobre el rendimiento de los
equipos ya que estos van a ser relevante en
el costo y productvidad de nuestro proyecto.
El rendimiento de una máquina debe medirse
en últma instancia en costo por unidad de
material movido, una medida que incluye tanto
producción como costo. El rendimiento real rara
vez concuerda exactamente con los estándares
pre-establecidos. Establecer normas y métodos
para medir el rendimiento: Representa un
plano ideal, las metas y los objetvos que se han
establecido en el proceso de planifcación están
defnidos en términos claros y mensurables, que
incluyen fechas límites específcas.
Los parámetros que debemos controlar
sobre los equipos pesados mediantes formularios
son: control sobre el tempo de maniobra, es
decir, el tempo un equipo que dura este para
realizar un ciclo. Por ejemplo si es una pala, la
cantdad de tempo que esta dura para trasladar
una cantdad de material en su cucharon de un
lugar a otro, para que el ciclo sea completado esta
debe llegar a su posición inicial.
Otro parámetro a considerar dentro
del control del rendimiento es la distancia que
recorrerá el equipo, aunque los fabricantes
ofrecen un rendimiento, como anteriormente
señalamos este no siempre es igual porque viene
afectado por una efciencia de acuerdo a las
condiciones de trabajo. Debemos llevar control
sobre la distancia que recorrerá el equipo para
poder tener fundamentos sobre reajustes si fuese
necesario sobre el coste del proyecto.
Debe existr un control sobre el
combustble ya que es la fuente de energía que
utliza los equipos para movilizarse y es vital, es
el recurso de mayor costo para la operación de
los equipos pesados. El rendimiento nos provee
información de lo producido en un ciclo así mismo
es importante saber el consumo de combustble
con la fnalidad de establecer un costo basado en
el rendimiento y el consumo de producción.
FIGURA II: Formulario de Control diario de
equipo.
Control de mantenimiento:
El control de mantenimiento es vital y
muy importante para los equipos pesados, se
podría decir que es la parte más importante
a controlar sobre los equipos. Un adecuado
mantenimiento proveerá al equipo una vida
útl más larga y de mayor efciencia. Existen
tres tpos de mantenimiento para los equipos
pesados que deben ser controlados por un
personal capacitado en el área, lo cuales son:
mantenimiento preventvo, mantenimiento
predictvo, mantenimiento correctvo.
30
FIGURA III: Reducción de costo en
mantenimiento.
Estos tres controles se manejan por
controles separados ya que cada uno maneja una
función diferente dentro de los mantenimientos
en los equipos. El mantenimiento preventvo
se realiza rutnariamente, es decir, que este
mantenimiento está pautado bajo un periodo
de tempo el cual debe ser controlado por una
persona encargada del área para hacerle cambios
de lubricantes, fltros y realizar una inspección
al equipo con el fn de prevenir algún incidente
durante su operación rutnaria.
El mantenimiento predictvo, se lleva
durante la operación del equipo es por esto
que debemos llevar un control del mismo ya
que es durante el equipo está laborando. Aquí
se controlan fallos que presenta el equipo que
afectan su rendimiento por lo cual se toman
medidas de acuerdo a la persona capacitada en el
área que lleva este control.
El mantenimiento correctvo, como su
nombre lo indica es para corregir algún defecto
que presente el equipo.
Si llevamos un control sobre los
mantenimientos en los equipos podemos hacer
más efciente nuestra operación, ya que con estos
podemos visualizar y determinar donde tenemos
defectos que deben ser corregidos para que los
equipos se mantengan en labor, en vez de estar
parados por daños lo cual retrasa las labores en
un proyecto.
FIGURA IV: Estrategia de Mantenimiento.
31
Por ultmo pero no menos importante está el
control sobre el operador, muchas personas
piensas que el operador puede ser cualquier
persona que tenga alguna experiencia sobre el
equipo a manejar. Al momento de seleccionar un
operador la persona encargada del equipo debe
tomar en cuenta diferentes factores que serán
determinantes para la efciencia del equipo, lo
afecta directamente al rendimiento.

FIGURA V: Planilla de datos empleado.
Aunque este control no se hace de la
misma forma que se le hace al rendimiento, ni
en el mismo formulario. El rendimiento es muy
dependiente del operador por diferentes factores.
En resumen: Tener control de los equipos pesados
en nuestras obras es más que un requisito, es una
obligación ya que estos son el factor de mayor
incidencia en la obra. Es importante también llevar
estas documentadas bajo formularios ya que es el
mecanicismo de recolección de información que
nos ayudara a llevar un control adecuado y hacer
ajustes sobre estos.
Propósito: Nuestro objetvo es dar a conocer los
parámetros más importantes a controlar sobre
los equipos pesados. Así mismo expresar que es
necesario llevar un registro de formularios para
que estos controles puedan ser documentos con
la fnalidad de llevar un historial que ayude en el
futuro a nuestra obra.
Conclusiones:
Podemos concluir que los equipos pesados son la
pieza fundamental en las obras pesadas, lo cual
indica que nuestros controles máximos deben ser
sobre estas.
Los controles deben realizar diariamente, y sus
datos son recolectados mediantes formularios.
Los controles ayudan a ejecutar las obras lo más
cerca posible a lo programado ya que prevé
situaciones, y también lo más cerca al costo
presupuestado ya que como indica el trabajo
por medio de este abaratamos sobre costos por
eventualidades que no estaban revistas y por
medio de estos controles se pueden evitar.
Referencias:
htp://www.monografas.com/trabajos14/
control/control.shtml#ixzz3Dmei7ZgB
Manual de Rendimiento Caterpillar.
Diseño de Formularios de Control de la Empresa
de Construcción y Obras
Figura I: IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS, Puer-
ta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
Figura II : Diseño de Formularios de Control de
la Empresa de Construcción y Obras
Figura III: IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS,
Puerta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
32
Matriz de información
En esta encontraremos una recopilación de
las matrices anteriores; de secuencia, tempos
y pendientes.
33
Red base de compresión
Esta es la misma red a tempos estándar pero con una nomenclatura
distnta. Aquí deben señalarse el nombre de la actvidad, la pendiente
de la misma y debajo poner el tempo óptmo y el estándar.
34
Compresión de Red
35
Compresión de Red
36
Compresión de Red
37
Cuadro del costo de cada compresión y
la gráfca del costo tempo.
En el cuadro podemos ver como el costo menor fue arrojado por la red a 33 días siendo
esta la red que nos garantza el costo óptmo. Se acompaña al cuadro de una gráfca la cual
muestra cómo se comportaba el costo total del proyecto a través de los diferentes tempos
de realización del mismo.
38
39
Capítulo VI
Limitaciones en la Ejecución de Proyectos
“ El éxito es aprender a ir de fracaso en fracaso sin desesperarse.”
Winston Churchill
40
Matriz información con limitaciones
Como es probable que existan limitaciones de recursos u equipos, debemos pasar a analizar la
red y ver qué actvidades que se realicen simultáneas son realizadas con la misma maquinaria o el
mismo personal y determinar cuál entendemos debe hacerse primero y cual a contnuación de esta,
cambiando así la matriz de secuencias. En esta matriz aparecen las secuencias ya con la solución de
estas limitaciones.
41
42
¿Qué es un cuello de botella? ¿Cómo identfcarlo,
manejarlo y obtener resultados positvos a partr de estos?
Autores: Samuel De Moya
amueldajer@gmail.com
botella”; ya sea por el rendimiento de un individuo
de trabajo o por la capacidad productva de una
maquinaria o incluso por una pieza de esta, la
solvencia económica de quien produce o de
quien compre, el comportamiento del mercado
o hasta una polítca local.
Se entende que en cada empresa existe al menos
1 limitante, ya de no serlo generaría ganancias
ilimitadas. Siendo las restricciones factores
que bloquean a la empresa en la obtención de
mayores benefcios, toda gestón gerencial debe
enfocarse a trabajar con estas.
Resumen: En este artculo hablaremos sobre los
cuellos de botella en un sentdo generalizado,
como podemos identfcarlos y cómo lidiar con
ellos para que la organización saque el más
provecho posible.
Palabras claves: Cuello de botella, teoría de las
restricciones, restricciones, limitaciones.
¿Qué es un cuello de botella? También
denominado Teoría de las Restricciones (TOC),
se basa en la suposición de que los procesos
de cualquier ámbito, se van a desarrollar a la
velocidad del elemento que va más lento. Eliyahu
M. Goldrat, autor de esta teoría exhibe en su
libro ‘’La Meta’’ un caso donde se presenta un
cuello de botella, surge en una planta industrial
de ensambla miento de piezas para un producto
fnal, cuando la maquina NX-10 realiza su tarea
en un tempo mayor que las demás, por lo tanto,
esta máquina es la limitante, y el producto fnal
ensamblado no va a poder terminarse más rápido
que la velocidad que vaya la NX-10, por lo tanto
la manera de balancear el proceso es utlizar
un acelerador en este paso y lograr que trabaje
hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, estos factores limitante se les
denominan restricciones, embudos o cuellos de
botella.
¿Qué puede causar un cuello de botella? Las
posibles razones por la se pueda producir una
limitante son igual al número de procesos,
elementos y recursos utlizado para la elaboración
de un resultado, diciendo esto, digo que todo
puede llegar a causar un cuello de
43
¿Cómo identfcar un cuello de botella?
Se puede identfcar rápidamente un cuello de
botella cuando la actvidad reduce
el tempo de producción de un producto,
incrementando así los tempos de esperas y
reduciendo la productvidad.

Los cuellos de botellas producen una caída
en la efciencia de un área determinada que
afecta al proceso en general, como mencionado
anteriormente, pueden ser en los recursos
humanos, maquinarias u otro cualquier
elemento que partcipe en la producción del
producto, la causa a esto puede ser por falta de
preparación, capacitación y entrenamiento del
personal de trabajo, también pueden ser debido
a la falta de mantenimiento de los equipos o
falta de entendimiento de los involucrados.
A contnuación se presenta una representación
grafca de un cuello de botella; se trata de un
proceso de elaboración de un producto donde
solo intervienen dos recursos A y B. Como fn de
ejercicio, se entende que todo lo que produce la
empresa es vendido al cliente al instante.
Como se observa en la ilustración, la materia
prima disponible es trabajada por el recurso A, el
cual genera 60 unidades al día, posteriormente
las unidades son procesados por el recurso B,
el cual tene una velocidad de producción de 30
unidades por día. La materia prima ya procesada
por ambos recursos (A y B) se convierte en un
producto terminado, para luego ser vendida a
los clientes.
Visto esto surge la pregunta ¿A qué velocidad
debe de laborar la planta para que sea efcaz?
Para responder a esta pregunta primero
44
identfcamos el cuello de botella, que será el
recurso B, ya que de ambos recursos es que el
trabaja más lento, un 50% menos productvo al
día que el recurso A para ser exactos, por lo que
la productvidad de la planta se va a ver limitada
por el recurso B, por más efciente que el recurso
A produzca unidades, siempre se va a ver limitada
por los Procesos en B, por lo que la velocidad
de la planta debe de ser la misma de B 30 und/
día, de esta forma se evita ocupar inventario en
almacenamiento y exceso de personal, entre
otras cosas.
Lo anterior es lo que se plantea como no
balancear capacidades sino sincronizar el fujo, lo
que a su vez presenta como ventaja compettva
un fujo constante que maneja lotes pequeños,
que mejora la calidad de los productos porque se
descubren los problemas a tempo, se reducen
los tempos de espera, se aumentan las entregas
parciales reduciendo los niveles de inventario y
los tempos de facturación, y todo esto a su vez
disminuye los costos del producto.
Tipos de Restricciones
Es muy importante mencionar que, al realizar
la planeación de la producción, se tengan en
cuenta aquellos cuellos de botella que existen en
el proceso para que así, los recursos que no son
cuello de botella y no funcionen al 100 por ciento
de su capacidad sean programados con respecto
a los que si son. De esta manera se producirá
solo lo que puedan absorber los cuellos de
botella reasignadnos la carga de trabajo de las
maquinas que están sobrecargadas a las que
tene capacidad disponible.
Restricción es cualquier elemento que limita al
sistema en su meta de generar ganancias. Todo
sistema o empresa tene restricciones, esas son de
dos tpos, restricciones fsicas que normalmente
se referen al mercado, al sistema de manufactura
y la disponibilidad de materias primas, y las
restricciones de polítca que normalmente se
encuentran tras las fsicas, por ejemplo reglas,
procedimientos y sistemas de evaluación.
Ejemplos de restricciones:
-Restricción de mercado: la demanda máxima
de un producto está limitada por el mercado;
satsfacerla depende de la capacidad para cubrir
los factores de éxito establecidos como el precio,
la oportunidad de entrega, etc.
-Restricción de materiales: se limita por la
disponibilidad de materiales en cantdad t calidad
adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programación, asignación
o calidad.
-Restricción de capacidad: es el resultado de
tener un equipo con n una capacidad que nos
satsface la demanda requerida o que la satsface
muy por encima de los instalados.
-Restricción logístca: restricción inherente en el
sistema de planeación y control de producción.
Las decisiones y parámetros establecidos en este
sistema pueden afectar desfavorablemente el
fujo de producción.
-Restricción administratva: estrategias y
polítcas defnidas por la empresa que limitan
la generación de ingresos y fomentan la
optmización local.
45
-Restricción de comportamiento: acttudes y
comportamientos desfavorables del personal
como la acttud de ‘’ocuparse todo el tempo’’ y
la tendencia a trabajar lo fácil.
¿Cómo Solucionarlos?

La regla más importante para solucionar las
restricciones de un sistema, es ¡Solucione solo un
cuello!, una vez solucionado siga con el próximo.
Los pasos para desarrollar las soluciones de los
cuellos de botellas son:
1-Identfque las Restricciones del sistema:
Determine la capacidad de cada proceso en
volumen de producción por unidad de tempo,
por ejemplo Unidades/minuto, kilos/horas.
Metros/segundo, actvidades/unidad de tempo
etc., Una vez obtenidas todas las capcidades,
escocja cual es la más critca, la más improtanteo
la más alta.
2-Decida como Explotar las Restricciones del
Sistema: implica buscar la forma de obtener la
mayor producción posible de la restricción. Un
ejemplo de una restricción en una maquina: Se
le deberían signar los operarios más hábiles, se
debería hacer control de calidad antes de que la
misma procese las piezas, se deberían vitar las
paradas para almorzar y dotar de un programa
óptmo para aprovechar cada minuto
3-Subordine todo a la Restricción anterior: este
paso consiste en obligar al resto de los recursos a
funcionar al ritmo que marcan la restricción del
sistema según fue defnido en el paso anterior.
4- Eleve las restricciones del sistema: por ejemplo
compra de una nueva máquina similar a la
restricción, la contratación de más personas con
las habilidades adecuadas, la incorporación de
un proveedor de los materiales que actualmente
son estricción, el cambio de ubicación para
satsfacer una demanda de crecimiento.
5-Si en las etapas previas se elimina una
restricción, volver al paso 1. En cuanto se ha
elevado una restricción debemos preguntarnos
si esta sigue siendo tal o si ahora existen otros
recursos con menor capacidad. Debemos volver
al paso 1 comenzando nuevamente el proceso.
Es importante hacer aquí una advertencia:
¡Cuidado con la inercia! Entre los pasos 1 y 3
hemos defnido las reglas de funcionamiento
de la empresa considerando las restricciones
existentes en ese momento. Si las restricción
han cambiado se deberán modifcar todas esas
reglas.
Resultados
-Los proyectos serán terminados más
rápidamente
-La moral y efectvidad en el equipo mejoraran
porque estarán trabajando en un medio
ambiente sin incertdumbres que evita el micro-
administración
-Los gerentes tendrán un método de nivel macro
simple, muy efectvo para evaluar el desempeño
del proyecto y tomar decisiones de recursos
utlizando herramientas sencillas
- Los ejecutvos tendrán una herramienta efectva
para tomar decisiones de proyectos basados en
la prioridad de los mismos y en la capacidad
organizacional utlizando las capacidades de
sincronización de proyectos.
46
En resumen: Los cuellos de botellas son cualquier
restricción que limite a un proceso a producir
más de lo que este elemento produce, por lo que
hay que trabajar en ellos y lograr sacar el mayor
posible provecho de estos.
Propósito: Explicar en qué consiste un cuello de
botella, como detectarlos, superarlo y obtener
resultados.
Conclusiones: Concluimos queun cuello de
botella limita todo proceso.
Que la capacidad del proceso va estar regido del
elemento que produzca más lento.
Existen pasos para superar una restricción, ya
sea como la identfcación de estos y restringir
los procesos del proceso al ritmo del elemento
más lento
Referencias:
•Lineamientos generales para escribir un paper
o trabajo de investgación -Eugenia Perona-
Departamento de Economía – FCE – UNC
•Guia ¿Cómo elaborar un paper?
•Lee, S., Peña-Mora, F., and Park, M. (2003).
“Reliability and Stability Bufering Approach in
Concurrent Design and Constructon Projects.”
Proc. Eleventh Annual Conference of the
Internatonal Group for Lean Constructon
(IGLC-11), Blacksburg, VA, USA.
•Lichtg, W.A. (2005). “Suter Health: Developing
a Contractng Model to Support Lean
•Project Delivery.” Lean Constructon Journal,
2(1), April, 105-112.
•Diciembre de 2005
•htp://canasto.es/2011/07/cuellos-de-botella/
•htt p: //www. est rategi afocal i zada. com/
Descargas/capacitacion/ELIYAHU%20M%20
GOLDRATT.pdf
•htp://www.enttatsviladecans.org/recursos-a-
les-enttats/
• h t t p : / / w w w. m a r t h a c a b a l l e r o .
com/%C2%BFcomo-alcanzar-el-exito/alcanzar-el-
exito-2/
•http://www.richdadbarcelona.com/profiles/
blog/list?tag=eliyahu+goldrat
47
Capítulo VII
Matriz de Elasticidad
‘‘Organizar no es algo que haces una
vea al año es algo que haces todos los días’’
Nancy Castelli
48
Matriz elastcidad
En esta matriz se puede apreciar cuales son las holguras totales, libres e independientes de cada
actvidad, así como la desviación de cada una. También se pueden ver que actvidades son crítcas, es
decir aquella no tene holgura por lo que su atraso signifcaría un incremento en el costo del proyecto
o un atraso del mismo.
49
A contnuación se muestra los cálculos realizados a cada ruta crítca (sin holgura) del proyecto con
el fn de encontrar cual daba la desviación mayor, siendo esta la desviación del proyecto , es decir
la cantdad de días -podre atrasarme sin consecuencias legales, ya que está dentro del margen de
tolerancia.
Tablas desviación (con grafco de
tolerancia)
50
Tablas desviación
51
Tablas desviación
52
53
Capítulo VIII
Programación de Recursos
“Lo único permanente es el cambio”
Siddharta Gautama :Buda
Edsger Dijkstra
54
Presupusto a costo optmo
En este presupuesto se detallan el costo a tempo estándar de cada partda y el costo con los tempos
de ejecución asignados a cada una en mi red aprobada.
55
Polítcas de pago
Se detalla cómo serán pagadas la partdas, los costos directos y cada que tempo se la pagara al
constructor.
56
Diagrama de Gant
Dias
57
58
Flujo de caja
Aquí se muestra cómo será el fujo del dinero a través de cada día que dura el proyecto.
59
Flujo de caja
60
Contnuación Flujo de caja
61
Contnuación Flujo de caja
62
63
Capítulo X
Ejecución y Control del Proyecto
‘‘Debemos pensar en cosas grandes mientras
hacemos cosas pequeñas, de esa forma los
detalles van en la dirección correcta’’
Alvin Tofer
64
Avance programado por día
En esta tabla se encuentran el avance según la programación que debe presentar
las actvidades cada día del proyecto. actvidades cada día del proyecto.
65
Avance real por día
Este informe de avance diario nos muestra cual fue el avance real cada día de
trabajo para cada una de las actvidades.
66
Matriz de Avance
67
Matriz de Avance Contnuacion
68
Matriz de Avance Contnuacion
69
Cuadro avance proyecto
El objetvo de Este cuadro es mostrarnos día por día los avances programados y
reales del proyecto completo, así como la efciencia para cada día.
70
UTILIZACION DE PANELES PANELING (POLIESTIRENO EXPANDIDO)
PARA CONSTRUIR CON CALIDAD Y RAPIDEZ.
Autor:
Ing. Josué Enrique Valdez Cabrera
Muestra poliestro expandido
Datos Generales sobre el Poliestreno
Expandido (EPS)

El poliestreno es una importante materia
plástca, conocida en diferentes aplicaciones
desde hace mas de 30 años, sobre todo en la
solución de problemas de aislamiento térmico en
edifcios.. La materia prima se presenta en granos
de varias granulometrias, según los empleos a la
cual será destnada. El poliestreno, con el aditvo
especifco, se expande en dos fases hasta obtener
bloques con la densidad requerida (normalmente
para la fabricación de paneles Paneling se
utlizan dos densidades 15Kg/m3 y 25Kg/m3),
los cuales se cortan sucesivamente en placas de
forma y espesor deseado en función al tpo de
panel especifco. La absorción por capilaridad es
práctcamente cero, como así también la absorción
del agua contenida en el aire. El coefciente de
dilatación térmica del EPS asume una importancia
modesta, aun en las aplicaciones caracterizadas
por dilatación térmica impedida, esto debido al
reducido valor del módulo de elastcidad linear lo
cual hace insignifcante las reacciones de vinculo.

Resumen: En el presente trabajo hablaremos
del uso de los paneles de foam para panderetas
como sistema constructvo aligerado. Qué efectos
tene sobre el tempo de ejecución y la calidad
del proyecto, cuando lo comparamos con la
utlización de los bloques de hormigón, y como
puede ser utlizada esta información al momento
de realizar la planeación y/o programación de un
proyecto.
Palabras claves: Paneles de foam, construcción
aligerada, planeación, programación, tempo,
costo.
Introducción: Cada día es más común la utlización
de sistemas constructvos aligerados, siendo los
paneles poliestreno expandido uno de los de
mayor crecimiento y aplicación de los últmos
año, principalmente utlizados como panderetas
en la construcción de torres.
Hay varias razones que podrían explicar el auge
de la utlización de los paneles de foam en la
construcción de torres, entre las más importantes
están; la disminución de los tempos de ejecución
y la reducción del peso de la estructura. De ser
utlizadas estas característcas desde el momento
en que se está diseñando la obra, podríamos
obtener grandes ventajas
¿Qué es el poliestreno expandido?
El poliestreno expandido (EPS) es un material
plástco espumado, derivado del poliestreno y
utlizado en el sector del envase y la construcción.
En la Republica Dominicana se le conoce
coloquialmente por el nombre de “Fon”.
Algunas de sus característcas más reseñables
son; su ligereza y excelente aislante térmico.
71
Esquema paneling con aplicación del mortero
Materiales Utlizados en la producción de
los paneles (paneling)
Los materiales utlizados en la producción de los
paneles Paneling que aseguran desde el inicio
la función portante y de aislamiento térmico y
acústco son los siguientes:
El Alambre de acero galvanizado con bajo
contenido de carbono, tensión de rotura fk>700N/
mm2 y diámetro entre 2.0 y 3.0 milímetros.
En función a la posición y empleo en la formación
de la malla electrosoldada se pueden utlizar
diámetros diferentes. El suministro del acero hacia
la fábrica se realiza en rollos de aproximadamente
500Kg cada una. El bajo contenido de carbón
(inferior a 0,10%) es necesario según las
exigencias de soldadura del acero al momento de
la preparación de la malla. La presencia del acero
galvanizado deriva de la exigencia en garantzar
una protección directa contra fenómenos de
oxidación, debidos a una protección insufciente
por parte del recubrimiento de mortero exterior.
La malla de acero que consttuye la armadura
del interior del panel doble ha sido proyectada,
es decir un redondo Ø 8/25cm vertcalmente y Ø
6/15cm horizontalmente.
Poliestreno expandido, de calidad defnida y
certfcada según las normas vigentes en los
distntos países productores para ser expandido y
tratado con aditvos que lo hacen autoextnguible
o con “mejorado comportamiento al fuego”
(EPS-RF). La materia prima se suministra en
contenedores de cartón o “octabins” de 1200Kg/
cada uno, los cuales se pueden almacenar por
periodos inferiores a 4 semanas.
Diseño de Edifcaciones con Paneles del
Sistema Paneling
El sistema constructvo Paneling se basa en el
uso coordinado de paneles prefabricados que
se producen normalmente con ancho modular
de 1200mm y de longitud variable en función
a las característcas del proyecto y exigencias
constructvas. Indudablemente las exigencias
de economía en la realización de “edifcios
tpo” requieren un estudio de optmización en
el uso de los elementos prefabricados, sobre
todo con la fnalidad de limitar las diferencias
de tpología. Es muy importante la función que
asume la fase de proyecto, sobre todo para
evitar errores sistemátcos que llevan a una
diferenciación tpología de paneles elevada. Por
ejemplo, en el caso de muros de un edifcio, la
mencionada diferenciación tpología puede ser
fácilmente generada por un proyecto no modular
del desarrollo de los muros como así también
la poca atención en las dimensiones y posición
de puertas y ventanas. En general los descartes
son inevitables generados por el corte de placas
fuera de la medida estándar o debidos al corte
de paneles para la generación de los ángulos de
encuentro de muros o también por la generación
de cubiertas inclinadas o por cualquier exigencia
de tpo funcional.
De esta manera el proyecto constructvo debe
tomar en consideración la posibilidad de reúso de
las piezas cortadas más interesantes (por ejemplo
para el Uso en dinteles o antepechos de ventanas).
Actualmente se proveen al suministro de piezas
72
estándar con la posibilidad de suministro, en caso
de necesidad por parte de la constructora, de
placas cortadas a medida segué el proyecto de
manera tal de evitar trabajos adicionales en obra
.Los paneles llegan a la obra identfcados con un
numero o letra que corresponde al esquema de
montaje y determina la posición especifca en
obra. En lo que se refere al proyecto

Plano con división en paneles estátco de los
elementos portantes (paneles vertcales y losas
o forjados) se observa rápidamente como el
forjado de entrepiso (o de cubierta) se realice
con un panel asimilable a un encofrado perdido
de poliestreno y presente una estructura fnal
de hormigón armado (sección “T”) similar a un
forjado con bovedillas de cerámica.
Para estos tpos de elementos el cálculo estátco
es exactamente igual al sistema tradicional.
En cuanto a la metodología de cálculo estátco
para los muros vertcales de carga realizados
con paneles de tpo simple, los procedimientos
matemátcos se basan sobre resultados de
pruebas experimentales realizadas en algunos
laboratorios italianos y extranjeros. Se deberá
partcular atención al procedimiento de cálculo
cuando actúan fuerzas horizontales originadas
por acciones sísmicas o viento.
En el caso de paredes con limitada esbeltez y
por lo tanto con funcionamiento característco
a corte (cizallamiento), como por ejemplo en
edifcios de dos o tres niveles y con fajas de piso
entre flas de aberturas contguas y sobrepuestas
muy rígidas y sufcientemente resistentes, la falla
se produce generalmente con rotura por corte
o cizallamiento de los elementos vertcales; el
cálculo y verifcación se puede realizar con el
sistema “POR”.
Cuando las hipótesis anteriores no se cumplen
sea por la esbeltez de la pared, como sucede
normalmente en el caso de edifcios altos (4
pisos o más), o por la insufciente rigidez o
resistencia de las fajas de piso, la falla se produce
generalmente e inicialmente con una rotura por
corte o cizallamiento, seguida por la rotura de las
fajas resistentes de piso por efecto combinado
de fexión y corte. A favor de la seguridad y
renunciando a cualquier redistribución de las
fuerzas en fase elastoplástca, las paredes se
pueden calcular y verifcar esquemátcamente
como pórtcos elástcos planos.
Divisiones (panderetas) en paneles paneling vs
Bloques de hormigón.
Resistencia a la compresión (kg/cm2)
Producto Edad Resistencia
Bloques hormigón 10 días 170.03 kg/cm2
Paneles paneling 28 días 145 kg/cm2
Es indudable que la resistencia a compresión
de los bloques de hormigón es mayor al de los
paneles paneling, ahora bien la pregunta es; será
sufciente la resistencia de los paneles para ser
utlizadas como panderetas (muros divisorios) sin
generarme ninguna desventaja respecto al block?,
bueno la respuesta es si ya que aunque el block
presenta una mayor resistencia, al momento de
usarse solo como panderetas esta diferencia con
respecto a los paneles deja de ser signifcatva.
Estructura aligerada
La ligereza que presentan los paneles paneling
73
en relación a los bloques de hormigón es una de
las ventajas más importantes que presenta este
método constructvo con relación al tradicional

Análisis de peso
En la gráfca anterior podemos apreciar como
al usar los paneles como método constructvo
obtenemos una reducción de peso de alrededor
del 61% por cada m3 de muro, es decir que para
los casos más comunes de muros de división de
15 cm tendríamos por una reducción de un 9%
por m2.
Elemento peso/m3 Reducción %
Bloques hormigon 281.9kg 0 0%
Paneles paneling 110.28kg 171.62 61%
Conclusiones:
•Concluimos que el proceso constructvo
utlizando los paneles de poiliestreno es más
rápido que utlizando bloques de hormigón.
•Que aunque los bloques de hormigón tenen
mayor resistencia a la compresión, esto no es
signifcatvo al momento de utlizarse como
muros de división.
•Los muros de paneles son un 61% más ligero que
los block por m3 y un 9% por m2.
•El poliestreno expandido es mucho mejor
aislante térmico que el block.
•Si desde el momento de hacer nuestra
programación del proyecto (torres) tenemos en
cuenta las ventaja ofrece el foam ganaremos
tempos sin necesidad de disparar nuestro costo
total del proyecto.
•Aunque en un análisis por m2 la construcción
de un muro en paneles sale más caro que los de
bloques de hormigón, la ligereza nos brinda el foam
nos permite un ahorro signifcatvo en el costo total
nuestra obra gris (zapatas, vigas, columnas, etc.).
Referencias
•Afordable, safe housing based on expanded
foam and cementtous coatng. (A. J. Lee, H. Kelly,
R. Jagoda. A. Rosenfeld)
•Revista seminario de ingeniería civil, trimestre
noviembre-enero 2012, Edición XXI. (Evaluación
comparatva de elementos divisorios de 6¨ )
•Lineamientos generales para escribir un paper o
trabajo de investgación. (Eugenia Perona)
•http://www.esferaverdecorp.com/Esfera/
Esfera/index6.html
•http://es.wikipedia.org/wiki/Poliestireno_
expandido
74
75
Capítulo XI
Ejecución y Control de los Procesos
‘‘No planear es planifcar el fracaso’’
Alan Lakein
76
Tabla procesos
Se detalla cuáles son los procesos tene nuestro proyecto, diciendo el número de actvidades tene
cada uno así como su duración. También se debe poner el porcentaje acumulado de la totalidad del
proyecto que representa el proceso.
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Ejemplo Burgues
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Capítulo XII
Procedimiento de Evaluación
‘‘Una planifcación meticulosa, permitirá que todo
lo que un hombre haga, aparezca como espontáneo’’
’Mark Caine
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Cuadro evaluación.
El objetvo fundamental de este cuadro es mostrar las actvidades que no pudieron realizarse
según lo programado, para ver si dichos retrasos pueden ser absorbidos por las holguras o si debe
recurrirse a la compresión de la actvidad para evitar un retraso del proyecto. Al fnal deben ponerse
las decisiones tomadas en cada caso.
85
86
Iniciación al método del camino crítico. Agustín Montaño
Manual de Rendimiento Caterpillar.
Diseño de Formularios de Control de la Empresa de Construcción y Obras
http://www.monografas.com/trabajos14/control/control.shtml#ixzz3Dmei7ZgB
http://es.scribd.com/Maquinaria-Pesada
http://prezi.com/rqjc18zozgme/diferentes-tipos-de-mantenimiento-para-maquinas-pesadas/
Afordable, safe housing based on expanded foam and cementitious coating. (A. J. Lee, H. Kelly, R. Jagoda. A.
Rosenfeld)
Revista seminario de ingeniería civil, trimestre noviembre-enero 2012, Edición XXI. (Evaluación comparativa
de elementos divisorios de 6¨ )
Lineamientos generales para escribir un paper o trabajo de investigación. (Eugenia Perona)
http://www.esferaverdecorp.com/Esfera/Esfera/index6.html
http://es.wikipedia.org/wiki/Poliestireno_expandido
Imagengrafía
Figura I: IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS, Puerta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
Figura II : Diseño de Formularios de Control de la Empresa de Construcción y Obras
Figura III: IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS, Puerta Caracas, Distrito Federal, Venezuela
Figura IV: Estrategia de Mantenimiento. themasterline.com
FiguraV:http://www.administracioninventariosnegociosfacturas.com/empleados2.htm
Bibliografa-Internetgrafa