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La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%















2014



Gu&a teórica

UNIDAD 4
LA GESTION DE DIRECCION
Objetivos. 'ue los alumnos(
• )d*uieran una +isión del conte,to - de los actores *ue participan en las decisiones de
conducción - administración superior
• .esarrollen esp&ritu participati+o/ inno+ador - emprendedor con los diferentes
sistemas - ante los di+ersos escenarios *ue plantea la gestión empresaria
Contenido(
1. La gerencia. Ni+eles. 0oles. 1a2ilidades. La alta gerencia. Funcionamiento. Competencia -
decisiones del .irectorio. El directorio efecti+o. Estructuras. El tama3o empresario. El
crecimiento empresario. .elegación - descentralización. La di+ersificación.
!. El liderazgo empresario. Caracter&sticas. Estilos de liderazgo. Comunicación. 4oti+ación.
E*uipos +irtuales - multiculturales. Gestión de la .i+ersidad. Conflictos. Crisis. )utoridad -
poder. La dirección inno+adora.
5. La dirección por o26eti+os. Concepto - caracter&sticas del 7istema de )dministración por
826eti+os. 7us componentes - re*uisitos. El sistema ..9.8. Los 2eneficios de la ..9.8. La
administración por +alores.
• conducción - administración superior
• .esarrollen esp&ritu participati+o/ inno+ador - emprendedor con los diferentes
sistemas - ante los di+ersos escenarios *ue plantea la gestión empresaria
Contenido(
1. La gerencia. Ni+eles. 0oles. 1a2ilidades. La alta gerencia. Funcionamiento. Competencia -
decisiones del .irectorio. El directorio efecti+o. Estructuras. El tama3o empresario. El
crecimiento empresario. .elegación - descentralización. La di+ersificación.
!. El liderazgo empresario. Caracter&sticas. Estilos de liderazgo. Comunicación. 4oti+ación.
E*uipos +irtuales - multiculturales. Gestión de la .i+ersidad. Conflictos. Crisis. )utoridad -
poder. La dirección inno+adora.
5. La dirección por o26eti+os. Concepto - caracter&sticas del 7istema de )dministración por
826eti+os. 7us componentes - re*uisitos. El sistema ..9.8. Los 2eneficios de la ..9.8. La
administración por +alores.

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UNIDAD 4 – LA GESTION DE DIRECCION

1 - LA GERENCIA

1. La gerencia. Ni+eles. 0oles. 1a2ilidades. La alta gerencia. Funcionamiento. Competencia -
decisiones del .irectorio. El directorio efecti+o. Estructuras. El :ama3o empresario. El crecimiento
empresario. La di+ersificación.

1.1. LA GERENCIA es un cargo *ue ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
m;ltiples funciones/ representar a la sociedad frente a terceros - coordinar todos los recursos a
tra+<s del proceso de planeamiento/ organización dirección - control a fin de lograr o26eti+os
esta2lecidos.

¿Quiénes son os !e"entes#
1


Un gerente es alguien *ue coordina - super+isa el tra2a6o de otras personas para lograr los o26eti+os
de la empresa. El tra2a6o de un gerente no tiene *ue +er con logros personales, sino con a-udar a
otros a realizar su tra2a6o. Esto puede significar la coordinación del tra2a6o de un departamento o
super+isar a una sola persona. 9odr&a in+olucrar la coordinación de las acti+idades de un e*uipo de
personas de distintos departamentos o incluso de personas a6enas a la organización/ como
empleados temporales o empleados *ue tra2a6an con pro+eedores de la organización. :am2i<n
tenga presente *ue los gerentes pueden realizar la2ores no relacionadas con coordinar - super+isar
el tra2a6o de otros. 9or e6emplo/ un super+isor de reclamos de seguros tam2i<n puede procesar las
reclamaciones además de coordinar las acti+idades la2orales de otros empleados de reclamaciones.
9ensar la Ge"en$i% como Gesti&n/ acti+idad *ue consiste en Guiar a la empresa =acia sus Objetivos.
(Castillo L.L./ Cap. # - pág. 1#5 - siguientes%.
Esta la2or puede ser conce2ida como un 'ROCESO CONTINUO integrado por(
a% La 9lanificación (*ue =acer - como%
2% La .irección (pautas de actuación formales o no% -
c% El Control (función de regulación *ue corrige des+&os%


¿Qué (%$en os !e"entes#
2


L)7 FUNC>8NE7 ).4>N>7:0):>)7 .E L) GE0ENC>)

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina acad<mica/ es necesaria considerarla como un
proceso. Cuando la gerencia es +ista como un proceso/ puede ser analizada - descrita en t<rminos de
+arias funciones fundamentales. 7in em2argo/ es necesaria cierta precaución. )l discutir el proceso
gerencial es con+eniente/ - aun necesario/ descri2ir - estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado/ podr&a parecer *ue el proceso gerencial es una serie de funciones
separadas/ cada una de ellas enca6adas a6ustadamente en un compartimiento aparte. Esto no es as&
aun*ue el proceso/ para *ue pueda ser 2ien entendido/ de2erá ser su2di+idido/ - cada parte
componente discutida separadamente. En la práctica/ un gerente puede (- de =ec=o lo =ace con

1
Robbins) S. * Coute") +. (!"1"% Administración/ 9earson Educación/ 4<,ico/ pág. ? - @.

!
Ibidem) Op. cit supra, nota 1/ pág. A.
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frecuencia% e6ecutar simultáneamente/ o al menos en forma continuada/ todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones( 9laneamiento/ organización/ dirección - control.

'%ne%,iento( Cuando la gerencia es +ista como un proceso/ planeamiento es la primera función *ue
se e6ecuta. Una +ez *ue los o26eti+os =an sido determinados/ los medios necesarios para lograr estos
o26eti+os son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso -
pro+een una 2ase para estimar el grado de <,ito pro2a2le en el cumplimiento de sus o26eti+os. Los
planes se preparan para acti+idades *ue re*uieren poco tiempo/ a3os a +eces/ para completarse/ as&
como tam2i<n son necesarios para pro-ectos a corto plazo. E6emplo de planes de largo alcance
podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos - en las pro-ecciones financieras de
una compa3&a. En la otra punta de la escala del tiempo/ un super+isor de producción planea el
rendimiento de su unidad de tra2a6o para un d&a o una semana de la2or. Estos e6emplos representan
e,tremos en la e,tensión de tiempo cu2ierta por el proceso de planeamiento/ - cada uno de ellos es
necesario para lograr los o26eti+os prefi6ados por la compa3&a.

O"!%ni-%$i&n( 9ara poder lle+ar a la práctica - e6ecutar los planes/ una +ez *ue estos =an sido
preparados/ es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de
organización re*uerido para lle+ar adelante la realización de los planes *ue se =a-an ela2orado. La
clase de organización *ue se =a-a esta2lecido/ determina/ en 2uena medida/ el *ue los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. ) su +ez los o26eti+os de una empresa - los planes
respecti+os *ue permiten su realización/ e6ercen una influencia directa so2re las caracter&sticas - la
estructura de la organización. Una empresa cu-o o26eti+os es pro+eer tec=o - alimento al p;2lico
+ia6ero/ necesita una organización completamente diferente de la de una firma cu-o o26eti+o es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.

Di"e$$i&n. Esta tercera función gerencial en+uel+e los conceptos de moti+ación/ liderato/ gu&a/
est&mulo - actuación. ) pesar de *ue cada uno de estos t<rminos tiene una connotación diferente/
todos ellos indican claramente *ue esta función gerencial tiene *ue +er con los factores =umanos de
una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miem2ro de una organización *ue <sta
logra cumplir sus propósitos de a=& *ue dirigir la organización de manera *ue se alcancen sus
o26eti+os en la forma más óptima posi2le/ es una función fundamental del proceso gerencial.

Cont"o( La ;ltima fase del proceso gerencial es la función de control. 7u propósito/ inmediato es
medir/ cualitati+amente - cuantitati+amente/ la e6ecución en relación con los patrones de actuación
-/ como resultado de esta comparación/ determinar si es necesario tomar acción correcti+a o
remediar *ue encauce la e6ecución en l&nea con lar normas esta2lecidas. La función de control es
e6ercida continuadamente/ - aun*ue relacionada con las funciones de organización - dirección/ está
más &ntimamente asociada con la función de planeamiento.
La acción correcti+a del control da lugar/ casi in+aria2lemente/ a un replanteamiento de los planesB es
por ello *ue muc=os estudiosos del proceso gerencial consideran am2as funciones como parte de un
ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.


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O/0ETI1OS DE LA GERENCIA
Nom2rando algunos de los o26eti+os de la gerencia tenemos los siguientes(
• 9osición en el mercado
• >nno+ación
• 9roducti+idad
• 0ecursos f&sicos - financieros
• 0enta2ilidad ( rendimientos de 2eneficios%
• )ctuación - desarrollo gerencial
• )ctuación - actitud del tra2a6ador
• 0esponsa2ilidad social

1.2. NI1ELES.
3E4iste %!un% 5o",% de $%si5i$%" % os !e"entes de un% e,6"es%# En organizaciones estructuradas
de forma tradicional (las cuales se dice tienen forma de pirámide/ de2ido a *ue =a- más empleados
en los ni+eles organizacionales más 2a6os *ue en los ni+eles superiores%/ suele suceder *ue se
clasifi*ue a los gerentes como de primera l&nea/ gerentes de ni+el medio - gerentes de ni+el alto. En
el ni+el más 2a6o de la administración/ los gerentes de primera l&nea dirigen el tra2a6o del personal
*ue por lo general está in+olucrado con la producción de la organización o con el ser+icio a los
clientes de la empresa. Los gerentes de primera l&nea con frecuencia se conocen como supervisores
pero tam2i<n pueden reci2ir el nom2re de gerentes de turno, gerentes de distrito, gerentes de
departamento o gerentes de oficina.
Los gerentes de ni+el medio son a*uellos *ue se encuentran entre el ni+el más 2a6o - el más alto de
la organización. Estos gerentes dirigen el tra2a6o de los gerentes de primera l&nea - pueden ostentar
t&tulos como gerente regional, líder de proyecto, gerente de tienda o gerente de división. En los
ni+eles superiores de la organización se encuentran los !e"entes de nive %to) *uienes son
responsa2les de tomar las decisiones de la empresa - de esta2lecer los planes - o26eti+os *ue
afectan a toda la organización. Estos indi+iduos por lo general se conocen como vicepresidente
ejecutivo, presidente, director administrativo, director de operaciones, director ejecutivo o tam2i<n
como CO.
7in em2argo/ no todas las organizaciones tra2a6an con esta forma piramidal tradicional. 9or e6emplo/
algunas empresas están configuradas de manera más general - realizan el tra2a6o por medio de
e*uipos de empleados en constante cam2io/ los cuales pasan de un pro-ecto a otro seg;n lo
demande el tra2a6o. )un*ue no es tan fácil decir *ui<nes son los gerentes en estas organizaciones/
sa2emos *ue alguien de2e desempe3ar esa funciónB es decir/ de2e =a2er alguien *ue coordine -
super+ise el tra2a6o de otros/ incluso si ese CalguienD cam2ia conforme cam2ian las tareas o
pro-ectos la2orales.




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1.7. ROLES GERENCIALES

Los "oes de !e"ente se "e5ie"e % $%te!o"8%s 6%"ti$u%"es de $o,6o"t%,iento %d,inist"%tivo.
9un$iones : Roes ;%!"u6%$i&n <ue e d%,os % %s %$tivid%des de os !e"entes=.
1enr- 4intz2erg/ un destacado in+estigador de administración/ estudió a gerentes reales en sus
centros de tra2a6o - conclu-ó *ue lo *ue =acen puede descri2irse me6or si o2ser+amos los roles *ue
desempe3an en el tra2a6o.E El t<rmino "oes !e"en$i%es se refiere a a$$iones o $o,6o"t%,ientos
es6e$85i$os <ue se es6e"%n de un !e"ente. (9iense en los diferentes roles *ue desempe3a como
estudiante/ empleado/ miem2ro de una organización estudiantil/ +oluntario/ =ermano/ etc./ - en las
distintas cosas *ue se esperan de usted en estos roles%.

Los roles de 4intz2erg están %!"u6%dos en to"no % "e%$iones inte"6e"son%es) % t"%ns5e"en$i% de
in5o",%$i&n * % to,% de de$isiones.

a% Los roles inte"6e"son%es son a*uellos *ue in+olucran personas (su2ordinados - personas a6enas a
la organización% - otros de2eres *ue son de naturaleza ceremonial - sim2ólica. 7on representante/
l&der - enlace.
2% Los roles in5o",%tivos in+olucran reunir/ reci2ir - transmitir información. Los tres roles
informati+os son monitor/difusor - porta+oz.
c% Los roles de$iso"ios conlle+an la toma de decisiones o elecciones. Los cuatro roles decisorios son
emprendedor/ mane6ador de pro2lemas/ asignador de recursos - negociador

Como los gerentes desempe3an estos roles/ 4intz2erg propuso *ue sus acti+idades >nclu&an tanto la
refle,ión (razonamiento% como la acción (e6ecución%. La refle,ión se aprecia cuando por e6emplo se
escuc=a pacientemente los pro2lemas de los clientes/ - la acción ocurre cuando se resuel+e dic=os
pro2lemas.
arios estudios posteriores =an demostrado la +alidez de las categor&as de roles de 4intz2erg/ - las
prue2as en general apo-an la idea de *ue los gerentes/ sin importar el tipo de organización o ni+el en
la organización/ desempe3an roles parecidos. 7in em2argo/ el <nfasis *ue los gerentes dan a los
diferentes roles parece cam2iar con el ni+el en la organización. En ni+eles más altos de la empresa/
los roles de difusor/ representante/ negociador/ enlace - porta+oz son más importantes/ mientras
*ue el rol de l&der (como 4intz2erg lo definió% es más importante para los gerentes de menor ni+el
*ue para los de ni+el medio o alto.
FEntonces cuál enfo*ue es me6or/ el de funciones o el de rolesG )un*ue cada uno descri2e lo *ue
=acen los gerentes/ el enfo*ue de funciones parece ser la me6or forma de descri2ir el tra2a6o de un
gerente. ELas funciones clásicas 6"o6o"$ion%n ,étodos $%"os * dis$"etos 6%"% $%si5i$%" %s ,ies de
%$tivid%des <ue "e%i-%n os !e"entes * %s té$ni$%s <ue utii-%n en t<rminos de las funciones *ue
lle+an a ca2o para lograr los o26eti+osE. 7in em2argo/ el enfo*ue de roles de 4intz2erg ofrece otra
+isión destacada con respecto al tra2a6o de un gerente.

1.4. >A/ILIDADES DE LOS GERENTES

0o2ert L/ Hatz desarrolló un enfo*ue para descri2ir las =a2ilidades gerencialesB conclu-ó *ue los
gerentes necesitan tres =a2ilidades 2ásicas( t<cnicas/ =umanas - conceptuales. La figura 1-@ muestra
la relación entre estas =a2ilidades - los ni+eles de administración. Las (%biid%des té$ni$%s son el
conocimiento espec&fico del tra2a6o - las t<cnicas necesarias para realizar competentemente las
tareas la2orales.
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Estas =a2ilidades suelen ser más importante en el caso de los gerentes de primera l&nea/ -a *ue por
lo general mane6an empleados *ue utilizan =erramientas - t<cnicas para manufacturar los productos
de la empresa o para dar ser+icio a los clientes.
Con frecuencia/ los empleados con e,celentes =a2ilidades t<cnicas son promo+idos a posiciones de
gerentes de primera l&nea.
Las (%biid%des (u,%n%s) in+olucran la capacidad de tra2a6ar 2ien con otras personas/ tanto de
manera indi+idual como en grupo. .e2ido a *ue todos los gerentes tienen *ue +er con personas/
estas =a2ilidades son igualmente importantes en todos los ni+eles de la administración. Los gerentes
con 2uenas =a2ilidades =umanas 82tienen lo me6or de su gente. Ellos sa2en cómo comunicarse/
moti+ar/ dirigir e inspirar entusiasmo - confianza.
9or ;ltimo/ las (%biid%des $on$e6tu%es son las =a2ilidades *ue los gerentes utilizan para pensar -
conceptualizar situaciones a2stractas - comple6as. ) tra+<s de estas =a2ilidades/ los gerentes +en la
organización como un todo/ comprenden la relación entre di+ersas su2unidades - +isualizan cómo
enca6a la organización en su entorno general. Estas =a2ilidades son las más importantes para
gerentes de alto ni+el.

>%biid%des té$ni$%s. Conocimiento espec&fico del tra2a6o - de las t<cnicas necesarias para
realizar competentemente tareas la2orales.
>%biid%des (u,%n%s. Capacidad de tra2a6ar 2ien con otras personas tanto indi+idualmente
como en grupo.
>%biid%des $on$e6tu%es. Capacidad de pensar - conceptualizar situaciones a2stractas -
comple6as.


1.? ALTA GERENCIA
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparati+amente pe*ue3a - es la
responsa2le de administrar toda la organización. Estas personas reci2en el nom2re de eje$utivos o
di"e$tivos est"%té!i$os por*ue esta2lecen las pol&ticas de las operaciones - dirigen la interacción de
la organización con su entorno.
Sus 5un$iones principales comprenden/ en el desarrollo de una estrategia competiti+a/ unos
o26eti+os - unos planes generales *ue respondan a las directrices marcadas por los conse6eros
Estos cometidos =acen *ue los DIRECTI1OS ESTRAT@GICOS desempe3en una gestión por o26eti+os
de largo plazo/ en las l&neas de la +isión - la misión. Esta2lecen las pol&ticas de las operaciones -
dirigen la interacción de la organización con su entorno. )lgunos cargos t&picos de la alta gerencia
son Edirector general e6ecuti+oE/ EdirectorE - Esu2directorE.
En los CNi+elesD gerenciales descriptos en 1.! se esta2lece *uienes son los Gerentes de Ni+el )lto -
su alcance. 9ara profundizar los antecedentes del concepto podemos tomar el cap&tulo 5.$ de
Castillo/ L. as& como el cap&tulo @.# de Iornoza/ C. - otros (!""A% >ntroducción a los negocios - su
gestión/ en el cual esta2lece *ue los directi+os se pueden distinguir en tres tipos/ seg;n la naturaleza
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del tra2a6o *ue lle+an a ca2o - en consecuencia define tres ni+eles de gestión (directi+os
estrat<gicos/ tácticos - operati+os%.
Los .irecti+os estrat<gicos son los *ue nos interesan definir por*ue Cestán u2icados en los ni+eles
mas ele+ados de la 6erar*u&a/ empezando con el presidente de la compa3&a o del conse6o de
administración - el +icepresidente e6ecuti+o/ - siguiendo con el conse6ero delegado/ director general
o CE8. :odos estos directi+os estrat<gicos forman la llamada )L:) .>0ECC>KN. 7on a*uellos
directi+os de ma-or poder en la organización/ responsa2les de la gestión glo2al de la empresa. 7us
funciones principales comprenden/ en el desarrollo de una estrategia competiti+a/ unos o26eti+os -
unos planes generales *ue respondan a las directrices marcadas por los conse6eros. Esta la2or les
o2liga a una interacción constante e intensa con personas e instituciones mu- di+ersas del entorno
de la empresa. Estos cometidos =acen *ue los .>0EC:>87 E7:0):LG>C87 desempe3en una gestión
por o26eti+os de largo plazo/ en las l&neas de la +isión - la misión/ impulsadas por los conse6eros.
8tras de sus responsa2ilidades son coordinar el tra2a6o de los mandos intermedios para asegurar
*ue la planificación estrat<gica se lle+a a ca2o como fue impulsada - controlar - e+aluar el
rendimiento de los distintos departamentos *ue esta l&nea media gestiona =acia los o26eti+os
estrat<gicos prefi6ados. Como el proceso de planificación/ organización - control estrat<gicos
re*uieren una gran dedicación/ - estos directi+os tienen su agenda mu- cargada de otros
compromisos/ suelen delegar una parte importante de sus responsa2ilidades en los mandos
intermediosD.

1.A CO+'ETENCIAS B DECISIONES DEL DIRECTORIO.

EL)M80)0 EL 9LENE)4>EN:8 E7:0):EG>C8.
1. .iagnostico - pronostico como =erramienta del entorno - de la empresa (F8.)% identificar
factores cla+es del <,ito - factores cr&ticos.
!. 0edefinir la misión( de acuerdo a la +isión/ el ni+el de aspiración - la presión del entorno
(puede retroalimentarse a partir del control de gestión%.
5. .elinear los o26eti+os generales( cual es el negocio/ cual será el negocio/ cual de2er&a ser el
negocio.
$. Configurar los recursos( creación de las UEN.

• E7:0UC:U0) 80G)N>C)
• 0011
• L>.E0)IG8

?. Ela2orar el marco normati+o fundamental( reglas de 6uego%

.E7)008LL)0 UN) C8N.UC:) E7:0):EG>C)(
1. consolidar la permanencia - el desarrollo a largo plazo(super+i+encia%
!. administrar la inno+ación
5. definir concentración +s. .i+ersificación( productos/ procesos/ acti+idades%
$. afrontar la crisis ( transmitiendo actitud preacti+a antes de la crisis%
?. controlar el alcance de la misión
@. delinear las acciones correcti+as oportunas
J. consolidar el sistema de inteligencia a tra+es del aprendiza6e permanente.

):EN.E0 L87 >NCUL87 E7ENC>)LE7 C8N EL EN:80N8
1. las relaciones de negocios (clientes/ pro+eedores/ 2ancos/ sindicatos/ etc.%
!. las relaciones comunitarias( instituciones filantrópicas/ sociales - ceremoniales%

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1.C EL DIRECTORIO E9ECTI1O.

El directorio es el órgano +oliti+o de toda empresa - el modo de integrarlo +ar&a seg;n los pa&ses -
culturas organizacionales. .ecimos *ue un directorio es efecti+o cuando/ puesto en confrontación
con el denominado directorio CnominalD/ se destaca por su atención al giro del negocio. En otros
t<rminos/ si centramos la mirada so2re las ;ltimas crisis *ue afectaron la esta2ilidad del mundo
corporati+o/ nada demuestra tan claramente la decadencia funcional del .irectorio como el =ec=o de
*ue siendo legalmente es el órgano rector de una sociedad anónima/ fue el ;ltimo grupo en
enterarse de las dificultades en las grandes catástrofes empresariales de este siglo.
7ea cual fuere su nom2re - su estructura legal/ el directorio se =a con+ertido en una ficción. 7in
em2argo/ la realidad es *ue/ los directorios son simplemente comit<s de administración/ o carecen
de efecti+idad - con+iene *ue preguntemos/ al margen de su estructura legal/ Fpor *u< los
directorios =an perdido su capacidad de desempe3oG
!A "A#I$I%A% % !A# I&$'#IO&# ( )A"A*O % !A# "+'#A# +'O",$& %I'C)O'IO# %-ICI&)#,
A!)O# CO#)O# % A.&CIA ( .O/I'&O# CO'+O'A)I$O# &%/!#.
El desarrollo de la gran sociedad anónima cu-as acciones están en manos de un Cp;2licoD tan
atomizado *ue no tiene rostro ni representación efecti+a. El directorio original -norteamericano/
ingl<s/ franc<s o alemán- fue conce2ido para representar a los propietarios. Este mecanismo era real
cuando la propiedad de las acciones en general se =alla2a concentrada en pocas personas o pocos
grupos/ cada uno de los cuales reten&a una parte importante del total.
Cada miem2ro del directorio ten&a una participación importante en la empresa - todos pod&an
dedicar 2astante tiempo - considera2le atención a la compa3&a/ pero las grandes compa3&as de los
pa&ses a+anzados -a no son propiedad de un pe*ue3o grupo. 7u propiedad legal corresponde a
muc=os miles de Ein+ersoresE.
)s& entonces/ las sociedades =an perdido sus CpropietariosD - se =an transformado en C>n+ersoresD/ -
los directorios -a no representan al propietario/ ni a nadie en particular. .e a=& *ue la condición de
miem2ro del directorio =a-a perdido su 6ustificación racional.
Un factor final en la decadencia del directorio es *ue en general la alta dirección no desea un
directorio realmente efecti+o. Un directorio efecti+o e,ige rendimiento a la alta dirección - separa a
los e6ecuti+os superiores *ue no se desempe3an eficazmenteB <se es su de2er.
Un directorio efecti+o formula preguntas incómodas. >nsiste en *ue se le informe antes de los
=ec=os -por*ue <sa es su responsa2ilidad legal.
No acepta sin discutir las recomendaciones de la alta dirección/ - pretende conocer las razones.
No refrenda las decisiones de la alta dirección acerca del personal/ - por el contrario e,ige informarse
de los diferentes candidatos a los principales cargos (e incluso conocerlos personalmente%.
En otras pala2ras/ un directorio efecti+o insiste en ser efecti+o - para la ma-or&a de las direcciones
superiores esto representa una restricción/ una limitación/ una interferencia en las Eprerrogati+as de
la administraciónE/ - en general una amenaza.

En nuestra realidad/ los directores se forman a partir de las familias *ue componen el pa*uete
principal o a partir de la profesión desde la cual la empresa naceB esa circunstancia =ace *ue no se
tengan en cuenta las funciones *ue la empresa (considerada en a2stracto% necesita para su <,ito.
8tro rasgo nota2le para identificar la 6é"did% en % $%6%$id%d de dese,6eDo - las dificultades para
programar tareas a cumplir por la alta dirección son consecuencia del ritmo de tra2a6o *ue aun
cuando es "e6etitivo no es $ontinuo/ de manera *ue el tie,6o de di"e$to"io de2e ser ocupado de la
forma más e5i$iente posi2le.
#e valora el )iempo dedicado a la dirección estrat0gica 12 3
• =onorarios funcionales( cuando se lo demanda/ no cumplir =orarios
• adecuada selección del directorio en cada función sN perfiles 0EFLEO>8/ .E )CC>8N/
989UL)0/ 0E90E7EN:):>8
Esto ;ltimo nos lle+a a entender *ue un directorio podrá ser efecti+o cuando =a- una lógica en la
selección de las personas *ue lo integran - en el compromiso estrat<gico de los mimos con la +isión
A

La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
de la empresa/ independientemente del lugar del *ue pro+engan (accionistas/ 2an*ueros/ t<cnicos/
etc.%
7i 2ien no es fácil *ue una sola persona cu2ra tantos perfiles/ podemos afirmar *ue(
a% El directorio de2e ser competente. Los miem2ros del directorio de2en =a2er demostrado su
capacidad como altos e6ecuti+os -en una empresa/ al ser+icio del go2ierno/ o en otras >nstituciones.
2% .e2en tener tiempo para e6ecutar la tarea. .e =ec=o/ nadie puede desempe3arse 2ien si integra
un n;mero e,cesi+o de órganos. Esto implica claramente *ue el miem2ro eficaz del directorio de2e
ser un Edirector profesionalE. .e2e reconocerse *ue esta acti+idad constitu-e una profesión de
dedicación plena para un =om2re de primer&sima categor&a.
c% .e2e pagársela en concordancia -es decir/ mediante =onorarios/ - no con opciones a la compra de
+alores o con una participación en las ganancias/ o 2ien logrando una com2inación óptima *ue no de
lugar a la so2re+aloración de acti+os permitiendo la realización especulati+a de la participación *ue
se detenta de la compa3&a.
d% Finalmente/ los miem2ros del directorio de2en ser independientes de la administración. Ello
implica pro2a2lemente la elección por un per&odo limitado de a3os/ despu<s de lo cual un =om2re no
podr&a ser reelegido. 7i un indi+iduo sa2e *ue no será reelegido despu<s de cinco a3os/ por eficaz
*ue sea su desempe3o - sus relaciones con la administración a la cual sir+e como miem2ro del
directorio/ es impro2a2le *ue considere necesario adoptar una actitud complaciente.


1.E ESTRUCTURA B TA+AFO E+'RESARIO

Est"u$tu"% o"!%ni-%$ion%. es la distri2ución formal de los empleados dentro de la organización.
Cuando los gerentes desarrollan o cam2ian la estructura/ participan en el dise3o organizacional/
proceso *ue in+olucra dediciones so2re seis elementos cla+es(

1% Especialización del tra2a6o (di+isión de las acti+idades la2orales en tareas separadas%
!% .epartamentalizacion (2ase so2re la cual se agrupan los puestos%
5% Cadena de mando (l&nea de autoridad *ue se e,tiende de los ni+eles más altos de la
organización =acia los mas 2a6os/ lo cual indica a *uien se reporta%
$% :ramo de control (cantidad de empleados *ue puede dirigir un gerente de forma eficiente -
eficaz%
?% Centralización - .escentralización (grado en el *ue la toma de decisiones se concentra en los
ni+eles superiores de la organización P grado en el *ue los empleados de ni+eles inferiores
proporcionan información o toman decisiones%
@% Formalización (grado de estandarización - procedimientos%

1a- muc=as prue2as de *ue el tama3o de la organización afecta de manera significati+a a su
estructura. 9or e6emplo( las grandes organizaciones *ue tienen !""" empleados o más/ suelen tener
ma-or especialización/ departamentalizacion/ centralización - reglamentos *ue las pe*ue3as. No
o2stante/ la relación no es lineal. 4as 2ien/ más allá de cierto l&mite/ el tama3o se +uel+e una
influencia menos importante para la estructura a medida *ue una organización crece. F9or *u<G
Másicamente/ una +ez *ue una organización posee alrededor de !""" empleados -a es 2astante
mecanicista. )umentar ?"" empleados a una empresa con !""" no producirá muc=o impacto. 9or
otro lado/ aumentar ?"" empleados a una organización *ue solo tiene 5""/ pro2a2lemente
ocasionará un gran cam2io/ +ol+i<ndola mas mecanicista.





1"

La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
Modelos de Diseño Organizacional – Robbins

+e$%nisist% O"!Gni$%
At% es6e$i%i-%$i&n E<ui6os inte"5un$ion%es
De6%"t%,ent%i-%$i&n R8!id% E<ui6os ,utije"G"<ui$os
C%"% $%den% de ,%ndo Lib"e 5ujo de in5o",%$i&n
T"%,os de $ont"o i,it%dos G"%ndes t"%,os de $ont"o
Cent"%i-%$i&n Des$ent"%i-%$i&n
At% 9o",%i-%$i&n /%j% 5o",%i-%$i&n


1.H EL TA+AFO E+'RESARIO. e t%,%Do de un% o"!%ni-%$i&n %5e$t% su est"u$tu"% * est"%te!i%
Las Grandes QR ma-or especialización/ departamentalización/ centralización -
estandarización.
Cuando e,ceden la escala se transforman en mecanicistas - el tama3o pierde influencia en la
estructura

La dilucidación del tama3o de una empresa - su di+isión en pe*ue3as/ medianas - grandes/ =a tenido
en la acti+idad económica - en las pol&ticas de los estados un tratamiento 2asado en factores tales
como cantidad de tra2a6adores/ +olumen de +entas/ participación en el mercado - otros.

9ara determinar si una empresa es pe*ue3a/ mediana o grande se de2e analizar(
- La )cti+idad *ue desarrolla
- Cómo está Formada su alta gerencia
- El Grado de comple6idad de las relaciones internas

1.1I EL CRECI+IENTO E+'RESARIO




FCómo sa2emos en *u< etapa se encuentra una empresaG/ para analizarlo +amos a se3alar las
caracter&sticas de cada etapa/ con las crisis *ue marcan su fin - la necesidad de un a6uste.

E,iste un l&mite finito impuesto al tama3o/ más allá del cual
disminu-e la producti+idad de una organización/ - en
definiti+a <sta de6a de ser administra2le. (.rucSer/ 9%
Cuanto más comple6a la organización/ más de2e organizarse
2asándose en el principio estructural del aumento de tama3o
El Crecimiento 180>I8N:)L o E0:>C)L
L) 80G)N>I)C>KN 7>N LT4>:E7 (0o22ins/ 7%( modelo
GE sin dise3os estructurales predefinidos QR dise3os
+irtuales o de red (grupos full time o especialistas part
time , pro-ectos%

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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
En el gráfico siguiente +amos a se3alar las etapas/ tomando en las a2scisas la edad de la empresa -
en las ordenadas el tama3o o magnitud alcanzada.
Cada fase representa un ciclo de su +ida *ue/ como +emos por la l&nea *ue2rada/ se interrumpe por
crisis *ue/ de no solucionarse/ cierran la posi2ilidad de crecimiento.

LIDERAJGO
DELEGACION
ORGANIJACIKN
AUTOCONTROL
TA/LEROS DE
CO+ANDO
9ASES DEL CRECI+IENTO

1% C8NCEN:0)C>KN R !% .E780.EN R 5% MU08C0)C>) R $% >NF804)C>KN R ?% C8N8C>4>EN:8
1= Di"e$$i&n Uni6e"son% ;Lide"%-!o=. en la primera fase la empresa se constitu-e/ los socios son
6ó+enes - tienen muc=o entusiasmo/ sue3an con grandes designios - tra2a6an arduamente en +arias
funcionesB pero ese mismo empe3o por =acerlo todo/ lle+a a la primer crisis *ue podemos llamar de
Liderazgo.

2= Di"e$$i&n Co,6%"tid% ;Dee!%$i&n=. <sta es la etapa en *ue todos crean - se caracteriza por la
omisión de tareas/ pensando *ue otro la =izo/ o duplicación pensando *ue nadie la =izoB eso acarrea
ineficiencia - o2liga a 2uscar una solución. El pro2lema se resuel+e mediante el esta2lecimiento de
un orden de tra2a6o - la di+isión de tareas entre los socios/ *ue siguen siendo empresarios - tra2a6an
en las tareas rutinarias tam2i<nB los tra2a6os generales no espec&ficos (lle+ar las cuentas/ atender los
pro+eedores/ =acer los mo+imientos en 2ancos/ correspondencia/ etc.% se cargan a uno de ellos *ue
+iene a ser el coordinador/ -a *ue los demás están ocupados en tareas propias de la producción en s&
(atención de marc=a de la producción/ mantenimiento de e*uipos/ mo+imientos de materias primas
- productos terminados/ distri2ución/ etc.%
7e supera el pro2lema - se contin;a creciendo en la fase !B pero las tareas EgeneralesE de *ue se
ocupa2a el Coordinador/ +an creciendo poco a poco - a2sor2iendo cada +ez más tiempo del
0esponsa2le/ se atrasan las cuentas con clientes/ no se atiende los mo+imientos de 2anco entiempo/
la correspondencia se atiende con demora/ las consultas de los demás socios de2en esperar colas
por*ue no =a- tiempo para atender todo - se +uel+e a una situación de crisis *ue podemos llamar de
.elegación *ue consiste en atender en la medida de su capacidad - tiempo/ - delegar las funciones
*ue no se pueden atender en tiempo ;til a terceros/ comienzan a necesitarse empleados para tareas
menores *ue li2eren a los empresarios para las tareas de alta gerencia.
Esta crisis se puede fácilmente anticipar/ cuando para lograr una firma de un responsa2le es
necesario =acer turno (en las empresas es t&pico el empleado *ue está a la puerta de la gerencia con
una carpeta atento al giro de la mani6a para entrar a E*ue le firme o autorice algoD%. 7e logra superar
el momento delegando funciones menores en los empleados - e6erciendo el control de su gestión/
1!

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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
ocupándose el empresario en tareas de planificación/ mercado/ control de la calidad/ atención de
clientes/ etc.

7= Di"e$$i&n '"o5esion% ;o"!%ni-%$i&n=. la empresa se dirige CcreciendoD en la fase 5 - se presenta
este fenómeno tam2i<n en las demás funciones/ los socios =an crecido en edad/ empiezan a delegar
las funciones rutinarias de área de responsa2ilidad en empleadosB el crecimiento de la capacidad de
a2sor2er ma-or acti+idad/ trae la necesidad del +erificar *ue la calidad de la prestación o el producto
sea =omog<nea - del ni+el *ue se ten&a cuando opera2an sus propios due3osB una d<2il forma de
trasmitir los conocimientos/ pero so2re todo el esp&ritu de la conformación original/ =ace *ue se
concentre cada uno en su función esperando lo me6or/ sin tomar en consideración el desempe3o
glo2al - la empresa entre en la crisis de Control *ue se caracteriza por*ue las áreas crecen sin
coordinación entre s&.
9ara solucionar el pro2lema se ela2oran 4anuales de Funciones - 8peraciones/ *ue delimitan el
grado de acción de cada uno - el l&mite a sus posi2ilidades de crecer si no crece la empresa en la
medida apropiada.
Los socios -a tienen ma-or edad/ comienzan a aparecer los descendientes - sus familias a
EparticiparE de la empresa/ las ganas de =acer las cosas no es la del inicioU los socios empezaron con
mu- poco/ pero sus descendientes/ acostum2rados a un ni+el de +ida no conocen a fondo el sacrificio
- miran las cosas desde otra óptica. :am2i<n opera en contra la tozudez de los ma-ores en reconocer
nue+as t<cnicas (E'u< me +an a ense3ar a m& *ue le+ant< esta empresa de la nadaVE%

9ero la su6eción a un instrumento escrito da la impresión de algo sólido/ claro - preciso... claro *ue el
4anual por perfecto *ue sea no puede contemplar a2solutamente todo/ entonces/ cuando se
produce una laguna de regulación alguien con esp&ritu de empresa toma en sus manos el pro2lema
(por e6emplo se genera un conflicto la2oral -/ pensando en no detener la producción un funcionario
=ace promesas *ue permiten la continuidadB el resto rec=aza el compromiso/ desautoriza al
funcionario/ sin medir el da3o *ue se procuró e+itarB -a *ue es mu- sencillo sa2er *ue no i2a a llo+er
cuando nos referimos al tiempo pasado pero no es lo mismo si estamos antes del momento - salimos
con paraguas...a pleno sol/ despu<s/ es fácil ser presa de las 2romas%.

Como =a- *ue 2uscar una forma Eo26eti+aE de aplicar un castigo/ se apela al 4anual donde esta2lece
*ue las relaciones la2orales de toda la empresa de2e ser solucionadas por determinado ni+el -
cuando se trate de pro2lemas importantes de2e reunirse el directorio/ entonces se lo castiga al
responsa2le por Ee,ceso en sus facultadesD. Esto pro+oca el temor a salirse del li2reto del manual/ -a
*ue por <l +amos a ser 6uzgados - eso adormece el &mpetu gerencial de gestión/ con lo *ue/
lentamente/ todos +an =aciendo lo *ue el manual indica...nada más - nada menos.
)rri2amos as& a la crisis de 2urocracia *ue consiste en seguir procedimientos formales/ aun cuando
ellos no nos lle+en ni nos acer*uen al o26eti+o...pero si no tenemos premios/ nadie tampoco nos
castigará. Es el mal uso de un manual de funciones/ desgraciadamente mu- arraigado en nuestra
práctica empresaria/ en especial en el sector p;2lico.

4= Di"e$$i&n 6o" objetivos ;%uto$ont"o=. =a llegado el momento de replantear la situación glo2al/ el
tama3o - la implantación de un sistema de alta gerencia efecti+a/ incenti+ando la cooperación acti+a/
=aciendo uso del manual encaso de conflicto de tipo administrati+o/ pero siempre atendiendo a la
intención del responsa2le - su +inculación con el o26eti+o empresarioB se 2usca la participación acti+a
de todos los miem2ros de la empresa para lograr una calidad total/ eficiencia o e,celencia/ seg;n las
;ltimas denominaciones de la me6or forma de administrar.

7e reemprende el camino de crecimiento - +emos indicada una crisis *ue no +amos a designar ni
caracterizar/ simplemente por*ue al estar in+olucrado el =om2re en las empresas/ la gestión +a a ser
siempre perfecti2le/ pero nunca perfectaB esta caracter&stica nos =ace razonar en *ue de2emos estar
atentos a los des+&os del o26eti+o *ue se +a-an produciendo para encontrar los remedios capaces de
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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
reencauzar la acciónB tal +ez la pró,ima crisis se aseme6e a la inicial/ es decirla cooperación acti+a
lle+e a duplicar u omitir acción en el ni+el de la alta gerencia/ tal +ez se comience de nue+o en la
segunda fase es decir se produzcan compartimentos estancos/ el tiempo - la e,periencia dirán


1.1I bis DELEGACIKN B DESCENTRALIJACIKN.
9odr&a afirmarse *ue una empresa está totalmente centraN descentralizadaG
No se trata de un concepto a2soluto - son distintos los factores organizacionales *ue afectan el uso
de uno u otro modelo.
:EN.ENC>)( otorgamiento de facultades de decisión a empleadosQR dotarlos de ma-or autoridad
(98.E0% para tomar decisiones más cerca de la acción.










+Gs Cent"%i-%$i&n +Gs Des$ent"%i-%$i&n
• El am2iente es esta2le. • El am2iente es comple6o e
incierto.
• Los gerentes de ni+eles inferiores
no son tan capaces o
e,perimentados en la toma de
decisiones como los gerentes de
ni+eles superiores.
• Los gerentes de ni+eles inferiores
son capaces - e,perimentados en
la toma de decisiones.
• Los gerentes de ni+eles inferiores
no desean tener +oz ni +oto en las
decisiones.
• Los gerentes de ni+eles inferiores
desean tener +oz - +oto en las
decisiones.
• Las decisiones son importantes. • Las decisiones son relati+amente
menos importantes.
• La organización enfrenta una crisis
o riesgo de *uie2ra.
• La cultura corporati+a está a2ierta
para permitir a los gerentes opinar
so2re lo *ue sucede.
• La empresa es grande. • La empresa está dispersa
geográficamente.
• La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa depende
de *ue los gerentes e+iten opinar
so2re lo *ue sucede.
• La implementación eficaz de las
estrategias de la empresa depende
de *ue los gerentes tengan
participación - fle,i2ilidad para
tomar decisiones.
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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
1.11 LA DI1ERSI9ICACIKN.

C"e$i,iento (o"i-ont%.
El crecimiento =orizontal es el *ue e,perimentan las empresas a partir de una configuración interna
*ue le permite atender demandas de distintos productos. El me6or e6emplo/ tal +ez/ sean los
supermercados *ue/ apro+ec=ando su estructura - sus instalaciones/ incorporan productos no
tradicionales (entendiendo por tales los *ue +end&an los clásicos almacenes minoristas en el pasado%/
- as& incorporan secciones de otros productos de +enta masi+a - no tan masi+a (alimentos como
masi+a/ +estimenta como intermediaB - electrodom<sticos como no masi+a%.
8tros e6emplos son las manufacturas de deri+ados de un producto/ por e6emplo la ca3a de az;car de
la cual se puede o2tener az;car - tam2i<n alco=ol/ o a;n más di+ersificada/ como es el caso de los
deri+ados del petróleo en com2usti2les/ plásticos - fi2ras sint<ticas.
En nuestro pa&s/ este tipo de integración se de2e intentar mientras se tenga capacidad ociosa en
plantas o en e*uipamientos/ utilizando el capital =asta lograr el má,imo rendimiento posi2le.

El crecimiento =orizontal se produce con más facilidad en los ser+icios profesionales/ por caso el de
los contadores/ *ue participando de asesoramientos de tipo conta2les o impositi+os/ pueden
fácilmente entender - ampliar los ser+icios a cuestiones de administración de recursos de todo tipo -
a me6oramiento de las gestiones de los entes (precisamente es el o26eti+o de esta materia/ 2rindar
elementos para animan a los profesionales a ampliar E=orizontalmenteE su gama de ser+icios%.-

C"e$i,iento ve"ti$%(
7e conoce como crecimiento +ertical el *ue consiste en seguir el camino de la generación de un 2ien
de consumo final a tra+<s de sus etapasB por e6emplo en la confección de telas de fi2ra de algodón(
ser&a la siem2ra - cosec=a/ el desmote/ el =ilado - finalmente la confección de telas - sus
aplicaciones.
El crecimiento +ertical es un arma estrat<gica *ue pueden emplear los pa&ses/ *ue como el nuestro/
son productores de materias primas en condiciones de +enta6as comparati+as con los pa&ses
industrializadosB un e6emplo es la seda de gusano *ue C=ina ela2ora2a - +end&a como materia prima
al Wapón - a >talia/ pero a=ora =a resuelto ela2orar telas integrando =orizontalmente ese productoB
eso está poniendo en crisis a las empresas afectadas *ue operan a partir de la seda.

L% Inte!"%$i&n.
)demás de la e,pansión =orizontal - +ertical/ las empresas tiene la posi2ilidad de la integración/ *ue
consiste en la reunión de +arias empresas para un o26eti+o com;n. La forma 6ur&dica puede ser por
CUniones :ransitorias de EmpresasD/ *ue atienden un o26eti+o determinado en el tiempo - *ue/ una
+ez o2tenido desaparecen como personas 6ur&dicasB puede ser a tra+<s de Compa3&as Comerciales
(:rading Companies% *ue se dedican a 2uscar mercados a productos - *ue se presentan a los
mercados con la marca del productor o con la propia (cada +ez con más frecuencia por*ue la marca
pasa a ser un sello de calidad *ue facilita la colocación de nue+os productos -/ además permite
negociar con +enta6as con los productores%B cooperati+as cu-a acciones =acer los tra2a6os *ue sus
miem2ros/ por la in+ersión necesaria/ no podr&an encarar separadamente/ como el caso de las
cooperati+as agr&colas algodoneras en nuestro medio *ue operan en el desmote del te,tilB etc.
Cada una de las formas es aplica2le a una necesidad de operar - a un plazo de integraciónB cuando la
integración es definiti+a o se piensa en el mu- largo plazo/ es con+eniente la CFusión de EmpresasD/
en cu-o caso se puede dar de igual acti+idad (por e6emplo talleres de reparación de +e=&culos/ *ue se
unen para acceder a me6or tecnolog&a% o de acti+idad complementaria (por e6emplo fá2ricas de
te6idos con empresas productoras de fi2ras%.



1?

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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
La Especialización y la Generalización – Drucker

Te,%
Unid%d Dive"sid%d
Cont"o +%*o" +eno"
Costos +eno"es +%*o"es
Est"u$tu"% Sen$i% Co,6ej%
'"o$esos
inte"nos
Es6e$i%i-%dos 1e"sGties
Des%""oo
te$no&!i$o
Con$ent"%do Dis6e"so
Innov%$i&n Con$ent"%d% Dis6e"s%
Ries!o Ato /%jo

























1@

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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
2 – EL LIDERAJGO E+'RESARIO

!. El liderazgo empresario. Caracter&sticas. Estilos de liderazgo. Comunicación. 4oti+ación.
E*uipos +irtuales - multiculturales. Gestión de la .i+ersidad. Conflictos. Crisis. )utoridad -
poder. La dirección inno+adora.


4.2.1 DE9INICIKN DE LIDERAJGO
L8de"( alguien *ue puede influenciar en los demás - *ue posee autoridad gerencial.
Lide"%-!o( proceso de guiar a un grupo e influir en <l para *ue alcance sus metas.

El liderazgo es un intento de influencia interpersonal/ dirigido a tra+<s del proceso de comunicación/
al logro de una o +arias metas.
En primer t<rmino/ el liderazgo in+olucra a otras personasB a los empleados o seguidores. Los
miem2ros del grupoB dada su +oluntad para aceptar las órdenes del l&der/ a-udan a definir la posición
del l&der - permiten *ue transcurra el proceso del liderazgoB sino =u2iera a *uien mandar/ las
cualidades del liderazgo ser&an irrele+ante.
En segundo el liderazgo entra3a una distri2ución desigual del poder entre los l&deres - los miem2ros
del grupo. Los miem2ros del grupo no carecen de poderB pueden dar forma/ - de =ec=o lo =acen/ a
las acti+idades del grupo de distintas maneras. 7in em2argo/ por regla general/ el l&der tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir
en la conducta de los seguidores/ de diferentes maneras.

I+'ORTANCIA DEL LIDERAJGO
Es importante por ser la capacidad de un 6efe para guiar - dirigir.
Una organización puede tener una planeación adecuada/ control - procedimiento de organización -
no so2re+i+ir a la falta de un l&der apropiado. Es +ital para la super+i+encia de cual*uier negocio u
organización. 9or lo contrario/ muc=as organizaciones con una planeación deficiente - malas t<cnicas
de organización - control =an so2re+i+ido de2ido a la presencia de un liderazgo dinámico.

4.2.2 CARACTERLSTICAS DE UN LLDER
Entendemos el l&der por las siguientes caracter&sticas.
El l&der de2e tener el carácter de miem2ro/ es decir/ de2e pertenecer al grupo *ue enca2eza/
compartiendo con los demás miem2ros los patrones culturales - significados *ue a=& e,isten.
La primera significación del l&der no resulta por sus rasgos indi+iduales ;nicos/ uni+ersales (estatura
alta/ 2a6a / aspecto / +oz/ etc. %.
7ino *ue cada grupo considera l&der al *ue so2resalga en algo *ue le interesa/ o más 2rillante/ o
me6or organizador/ el *ue posee más tacto/ el *ue sea más agresi+o/ más santo o más 2ondadoso.
Cada grupo ela2ora su prototipo ideal - por lo tanto no puede =a2er un ideal ;nico para todos los
grupos. d% En cuarto lugar. El l&der de2e organizar/ +igilar/ dirigir o simplemente moti+ar al grupo a
determinadas acciones o inacciones seg;n sea la necesidad *ue se tenga. Estas cuatro cualidades del
l&der/ son llamadas tam2i<n carisma.
9or ;ltimo/ otra e,igencia *ue se presenta al l&der es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en
el grupo/ si no se presenta dic=a posi2ilidad/ nunca podrá demostrar su capacidad de l&der.
:eor&as de los rasgos(

>mpulso (am2ición de logros/ iniciati+a%
.eseo de dirigir
1onestidad e integridad
Confianza en si mismos - E,tro+ersión
1J

La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
>nteligencia
Conocimiento relati+o al tra2a6o

4.2.7 ESTILOS DE LIDERAJGO

Cuando -a le =a sido asignada la responsa2ilidad del liderazgo - la autoridad correspondiente/ es
tarea del l&der lograr las metas tra2a6ando con - mediante sus seguidores. Los l&deres =an mostrado
muc=os enfo*ues diferentes respecto a como cumplen con sus responsa2ilidades en relación con sus
seguidores. El enfo*ue más com;n para analizar el comportamiento del l&der es clasificar los di+ersos
tipos de liderazgo e,istentes. Los estilos +ar&an seg;n los de2eres *ue el l&der de2e desempe3ar solo/
las responsa2ilidades *ue desee *ue sus superiores acepten - su compromiso filosófico =acia la
realización - cumplimiento de las e,pectati+as de sus su2alternos. 7e =an usado muc=os t<rminos
para definir los estilos de liderazgo/ pero tal +ez el más importante =a sido la descripción de los tres
estilos 2ásicos( el l&der autócrata/ el l&der participati+o - el l&der de rienda suelta.

- EL LLDER AUTKCRATA( Un l&der autócrata asume toda la responsa2ilidad de la toma de decisiones/
inicia las acciones/ dirige/ moti+a - controla al su2alterno. La decisión - la gula se centralizan en el
l&der. 9uede considerar *ue solamente <l es competente - capaz de tomar decisiones importantes/
puede sentir *ue sus su2alternos son incapaces de guiarse a s& mismos o puede tener otras razones
para asumir una sólida posición de fuerza - control. La respuesta pedida a los su2alternos es La
o2ediencia - ad=esión a sus decisiones. El autócrata o2ser+a los ni+eles de desempe3o de sus
su2alternos con la esperanza de e+itar des+iaciones *ue puedan presentarse con respecto a sus
directrices.

-EL LLDER 'ARTICI'ATI1O( Cuando un l&der adopta el estilo participati+o/ utiliza la consulta/ para
practicar el liderazgo. No delega su derec=o a tomar decisiones finales - se3ala directrices espec&ficas
a sus su2alternos pero consulta sus ideas - opiniones so2re muc=as decisiones *ue les incum2en. 7i
desea ser un l&der participati+o eficaz/ escuc=a - analiza seriamente las ideas de sus su2alternos -
acepta sus contri2uciones siempre *ue sea posi2le - práctico. El l&der participati+o culti+a la toma de
decisiones de sus su2alternos para *ue sus ideas sean cada +ez más ;tiles - maduras.
>mpulsa tam2i<n a sus su2alternos a incrementar su capacidad de auto control - los insta a asumir
más responsa2ilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un l&der *ue apo-a a sus su2alternos - no
asume una postura de dictador. 7in em2argo/ la autoridad final en asuntos de importancia sigue en
sus manos.

-EL LLDER LI/ERAL( 4ediante este estilo de liderazgo/ el l&der delega en sus su2alternos la autoridad
para tomar decisiones 9uede decir a sus seguidores Ea*u& =a- un tra2a6o *ue =acer. No me importa
cómo lo =agan con tal de *ue se =aga 2ienE. Este l&der espera *ue los su2alternos asuman la
responsa2ilidad por su propia moti+ación/ gu&a - control. E,cepto por la estipulación de un n;mero
m&nimo de reglas/ este estilo de liderazgo/ proporciona mu- poco contacto - apo-o para los
seguidores. E+identemente/ el su2alterno tiene *ue ser altamente calificado - capaz para *ue este
enfo*ue tenga un resultado final satisfactorio.
.esde luego/ e,isten di+ersos grados de liderazgo entre estos estilosB sólo se analizaron tres de las
posiciones más definidas .En una <poca/ algunos autores - administradores separa2an uno de estos
estilos de liderazgo - lo promo+&an como la panacea para todas las necesidades de super+isión. La
ma-or&a dio <nfasis a la administración participati+a/ aun*ue el estilo autócrata tu+o +arios
defensores *ue lo promo+&an como la ;nica t<cnica eficaz. 8casionalmente e,isten promotores del
estilo de rienda suelta *ue afirman *ue es un estilo singularmente pro+ec=oso. Las tendencias más
recientes enfatizan la necesidad de adaptación - fle,i2ilidad en el uso de los estilos de liderazgo/
como oposición al perfeccionamiento de uno solo de dic=os estilos.E 7e cree *ue en la sociedad
dinámica actual son raros los administradores cu-os pensamientos - preferencias sean
completamente iguales - los tra2a6adores *ue tengan id<nticas capacidades - necesidades. X casi
1#

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nunca =a- dos organizaciones *ue tengan metas - o26eti+os id<nticos. .e2ido a esto/ por lo general
se recomienda *ue el administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar *u< estilo
de liderazgo es apropiado para cada situación.
En pocas pala2ras/ un estilo de liderazgo será más eficaz si pre+alecen determinados factores
situacionales/ en tanto *ue otro estilo puede ser más ;til silos factores cam2ian.

DI9ERENCIAS ENTRE UN 0E9E B LLDER.

0E9E

Y E,iste por la autoridad.
Y Considera la autoridad un pri+ilegio de
mando.
Y >nspira miedo.
Y 7a2e cómo se =acen las cosas.
Y Le dice a uno( Za-aV.
Y 4ane6a a las personas como fic=as.
Y Llega a tiempo.
Y )signa las tareas.
D
I
9
E
R
E
N
C
I
A
S
LLDER

Y E,iste por la 2uena +oluntad.
Y Considera la autoridad un pri+ilegio de
ser+icio.
Y >nspira confianza.
Y Ense3a como =acer las cosas.
Y Le dice a uno( Za-amosV.
Y No trata a las personas como cosas.
Y Llega antes.
Y .a el e6emplo.


4.2.4 CO+UNICACIKN.
Es la t"%ns5e"en$i% - $o,6"ensi&n de significados.
>nterpersonal (! [ personas%
8rganizacional (redes - sistemas de comunicación organizacional%
Ee,entos( emisor/ mensa6e/ medio/ receptor/ ruidos - feed2acS
/%""e"%s de % $o,uni$%$i&n E9ECTI1A( filtrado/ emociones/ so2recarga de información/ lengua6e/
cultura%.
9o",%s de su6e"%" %s b%""e"%s.
Usar retroalimentación/
simplificar el lengua6e/
escuc=ar acti+amente (oir \ escuc=ar%/
limitar emociones/
+igilar se3as no +er2ales

Co,uni$%$i&n O"!%ni-%$ion% QR comunicación gerencial (patrones de flu6o - redes formales e
informales%








1A

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4.2.? +OTI1ACIKN. +roceso por el cual los esfuer4os de una persona se energi4an, dirigen y
sostienen 5acia el logro de una meta.

LOGRO DEL CO+'RO+ISO B LA +OTI1ACIKN DEL 'ERSONAL
6
7189

Una +ez *ue el grupo de tra2a6o =a sido integrado se de2e lograr su ,otiv%$i&n * $o,6"o,iso para
*ue d< su ma-or esfuerzo - se pueden alcanzar altos ni+eles de producti+idad - rendimiento.

+otiv%$i&n int"8nse$%) e4t"8nse$% * t"%s$endente

La moti+ación del personal puede ser de tres tipos( e,tr&nseca/ intr&nseca - trascendente.

La ,otiv%$i&n e4t"8nse$% se logra a tra+<s de los premios o castigos *ue otorga un agente
e,terno/ 6efe inmediato/ el grupo de compa3eros o la organización misma. ) tra+<s de recompensas
financieras como 2onos o aumentos de sueldo o de reconocimientos sociales como felicitaciones/ el
empleado aprende lo *ue es +alorado - estimado en su organización. )simismo/ a tra+<s de llamadas
de atención o castigos aprende *u< conductas son inde2idas - de2en ser e+itadas.

La moti+ación e,tr&nseca 2usca modificar la conducta/ sin importar si el empleado o el grupo
de tra2a6o se encuentran aut<nticamente con+encido de lo *ue =ace. Los premios - los castigos son
una forma de controlar el comportamiento =umano. Este tipo de moti+ación/ *ue realmente de2er&a
ser llamado CcontrolD/ funciona con personal irresponsa2le o inmaduro/ el *ue es incapaz de
automoti+arse o comprometerse/ por propia iniciati+a. :am2i<n es ;til su aplicación cuando el
personal realiza tra2a6os sumamente a2urridos - rutinarios/ *ue no se =ar&an de no ser por el dinero
*ue se +a reci2ir.

) pesar de *ue los premios - castigos puedan a-udar al administrador para *ue los empleados
=agan lo *ue <l desea/ tienen la des+enta6a de *ue en el momento en *ue no se encuentren
presentes el empleado +ol+erá a su conducta =a2itual. Es por esta razón *ue la tendencia actual en la
)dministración es complementar la moti+ación e,tr&nseca/ con la intr&nseca - la trascendente. Fue
FredericS 1erz2erg *uien en su :eor&a de los .os Factores (1A@#% propuso *ue lo *ue realmente
incrementa la producti+idad es el est&mulo *ue produce un tra2a6o interesante/ *ue plantee retos/
*ue tiene un significado - nos permite crecer. La ,otiv%$i&n int"8nse$% es a*uella *ue nace del
realizar un tra2a6o *ue nos gusta - nos satisface/ con el cual nos sentimos identificados por una
+ocación personal. Este tipo de tra2a6o estimula por s& mismo a la persona/ por lo *ue los premios -
castigos pasan a un plano secundario.

La t<cnica propuesta por 1acSman - 8ld=am (1AJJ% para lograr la moti+ación intr&nseca es el
Enri*uecimiento de :ra2a6o *ue se lle+a a ca2o a tra+<s de redise3ar los puestos para *ue estos
inclu-an(

• :areas completas *ue se realizan de principio a fin en +ez de acti+idades especializadas -
fragmentadas.
• 7e propicie *ue el empleado use el ma-or n;mero de =a2ilidades - no solo una destreza
espec&fica.
• 7e otorgue autonom&a - li2ertad en la realización del tra2a6o.
• 'ue el tra2a6o en +ez de ser rutinario/ tenga un significado/ esto es *ue sea ;til para el
cliente o para la sociedad.

1A Gloria 0o2les ald<s/ Cap&tulo 1" )dministración del 9ersonal en )dministración( un enfo*ue interdisciplinario
!"

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• 7e d< retroalimentación so2re el desempe3o/ *ue permita al empleado conocer sus a+ances
- sus deficiencias/ al mismo tiempo *ue se le dice cómo puede me6orar.

Los modelos propuestos en la administración para me6orar la calidad - la producti+idad como
c&rculos de calidad/ grupos autónomos de tra2a6o/ grupos de tareas/ etc. Lle+an a las prácticas dos
ideas centrales( tra2a6o en e*uipo - moti+ación intr&nseca/ *ue cuando son aplicados correctamente
me6oran sustancialmente la producti+idad/ como se menciona2a anteriormente en la figura 1".!/ en
la *ue se descri2ieron los resultados impresionantes logrados en +arias organizaciones.

El ;ltimo tipo de moti+ación *ue se puede presentar en las organizaciones es la t"%s$endente.
Esta consiste en el esfuerzo *ue se realiza no por los incenti+os esperados o por lo interesante de la
tarea/ sino por el 2ien *ue se =ará a los demás o a la sociedad. La moti+ación trascendente implica
una renuncia - un sacrificio en razón de un 2ien ma-or para la comunidad. En este renglón se
encuentra el compromiso <tico - social de las empresas/ *ue apo-an programas de mercadotecnia
social/ como ser&a integrar a minus+álido en la fuerza la2oral o participar en programas ecológicos -
de cuidado del medio am2iente. 9ara *ue la moti+ación trascendente pueda ser aplicada/ la empresa
o los empleados de2en =a2er pasado la etapa de su2sistencia - tener la madurez suficiente para
2uscar trascender.

En 4<,ico algunos empresarios =an dado e6emplo de su moti+ación trascendente/ como don
0a;l Mailleres - don Eugenio Garza 7ada/ *uienes con su +isión - con su esp&ritu emprendedor
crearon el >:)4 - el :ecnológico de 4onterre- respecti+amente. En Wapón no sólo e,iste la
moti+ación trascendente en algunos l&deres empresariales/ sino *ue <sta está presente en cada uno
de los tra2a6adores/ *ue sacrifican sus an=elos personales por el 2ien de su organización - del pa&s.

9ara lograr el compromiso - la moti+ación del personal un 2uen administrador de2erá
com2inar sa2iamente los tres tipos de moti+ación( e,tr&nseca/ intr&nseca - trascendente/ de a cuerdo
al ni+el - madurez del personal.

'%"ti$i6%$i&n 5%$ut%,iento

8tra forma de incrementar el compromiso - la moti+ación del personal es permitir la participación de
los empleados - otorgarles facultades (empor:erment9 para *ue puedan tomar decisiones sin
consultar con el 6efe inmediato. 9articipación - control son los puntos e,tremos de un continuo/ si se
da uno no se de el otro.

Como -a se mencionó en el apartado de Liderazgo/ los gerentes me,icanos tienden a ser
autoritarios o paternalistas/ por lo *ue les gusta centralizar la autoridad - usar el control/ a tra+<s de
diferentes medios( del uso de la 6erar*u&a/ de controles administrati+os/ de las especificaciones del
puesto o/ como -a se mencionó/ de premios - castigos. Los 6efes centralistas 6ustifican el uso de
$ont"o a tra+<s de una serie de suposiciones (Waco2-/ 1AAJ%.

• El personal sa2e menos *ue los 6efes
• 7on su2ordinadosU de2en o2edecer
• El control es más importante *ue la creati+idad o la iniciati+a
• Los procedimientos son más importantes *ue la gente
• Las tareas más importantes de2en controlarse más
• No se puede confiar en la gente
• X so2re todo/ muc=os gerentes aprendieron *ue <sa es la forma de mandar

!1

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) pesar de todas las suposiciones *ue e,isten para 6ustificar el control/ <ste frena - limita el
uso del potencial creati+o del personal. 7i se pretende alcanzar una +enta6a competiti+a a tra+<s del
personal/ <ste se le de2e permitir usar todo su potencial. Nue+amente los enfo*ues modernos para
incrementar la producti+idad de las empresas como la Calidad :otal - los Grupos )utónomos de
:ra2a6o/ se fundamentan en la participación educada/ moti+ada - comprometida del personal/ para
lograrlo se re*uiere cam2iar en 4<,ico de paradigma en la )dministración/ para de6ar prácticas
generales tradicionales - lograr as& una %d,inist"%$i&n ,Gs 6%"ti$i6%tiv% - producti+idad/ para lo
cual se recomienda(

• Masar la coordinación - el control en metas/ +alores - tradiciones compartidas
• .ar más <nfasis a la solución de pro2lemas/ *ue a los procedimientos
• .ise3ar los puestos en forma glo2al/ com2inando pensar con =acer
• .isminuir el estatus entre los puestos
• Compartir la información -
• Capacitar en forma continua/ para asegurar una participación de calidad

9ara lograr la participación - el in+olucramiento del personal/ as& como el tra2a6o en e*uipo/
se re*uiere *ue el 6efe o coordinador e6erza un estilo de liderazgo participati+o/ permitiendo *ue los
empleados participen en( el análisis de los pro2lemas/ en la planeación - e6ecución del tra2a6o - en la
toma de decisiones. :al +ez lo anterior tenga el costo de *ue los gerentes pierden poder/ pero tendrá
los 2eneficios tan an=elados por las empresas %tino%,e"i$%n%s( aumentar su producti+idad -
competiti+idad.


L% ,otiv%$i&n

La moti+ación es un estado an&mico *ue predispone al indi+iduo a esforzarse para alcanzar alguna
meta *ue desea. 7e supone *ue el estado de moti+ación surge por la e,istencia de una necesidad P
indi+idual o grupal]insatisfec=a. Cuando ma-or sea necesidad ma-or será acti+idad *ue se despliega
para satisfacerla.

En los t<rminos descritos/ la dirección de2e interesarse por la moti+ación de los indi+iduos
por*ue/ conociendo el origen de las necesidades *ue tienen las personas/ puede a-udar a
satisfacerlas - lograr al mismo tiempo un ma-or desempe3o organizati+o. Estas necesidades se
estudian a partir de lo *ue se denominaD teor&as de la moti+aciónD. )ctualmente/ las teor&as de la
moti+ación se clasifican en( teor&as de 2ase - teor&as actuales. Las teor&as de 2ase son las primeras
*ue se interesaron por este pro2lema/ pueden estar anticuadas - superadas/ pero gracias a ellas se
=a podido a+anzar de forma considera2le en el estudio de la moti+ación. Este 2lo*ue de teor&as esta
formado por la Cteor&a de la 6erar*u&a de necesidadesD/ la Cteor&a O - la teor&a XD - la Cteor&a de
moti+ación-=igieneD.

En la teor&a de la 6erar*u&a de necesidades de 4aslo^/ las personas ordenan sus necesidades
de la siguiente forma(

1. Necesidades fisiológicas( =am2re/ sed - otras necesidades orgánicas.
!. Necesidades de seguridad( respuesta a los peligros - pri+aciones del entorno.
5. Necesidades de afiliación( relación con oros indi+iduos.
$. Necesidades de estima( personales tales como la auto-confianza/ los conocimientos/ etcB - de
pro-ección respecto a otros indi+iduos tales como autoridad/ prestigio/ etc.
?. Necesidades de autorrealización( o26eti+os *ue perfeccionan su posición.

!!

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Cuando cada necesidad *ueda satisfec=a/ la siguiente se con+ierte en dominanteB la
necesidad satisfec=a de6a de moti+ar. Con otro orden/ los postulados de la teor&a O de 4c Gregor
suponen *ue las necesidades de orden inferior denominan a las personasB mientras *ue la teor&a X
son las necesidades de orden superior.

En la teor&a de la moti+ación-=igiene de 1erz2erg/ la satisfacción del tra2a6ador está +inculada
a factores e,tr&nsecos o a factores intr&nsecos. Los primeros/ contri2u-en a e+itar insatisfacciones/
pero no reportan satisfacciones. :ales factores pueden ser( incremento de salario/ competencia en el
superior 6erár*uico/ calidad de las relaciones =umanas/ condiciones de tra2a6o/ seguridad en las
tareas/ etc. Los factores intr&nsecos normalmente inducen a satisfacciones del indi+iduo en el
desempe3o de sus tareas. 9ueden ser factores tales como( lograr <,itos importantes en las tareas/
reconocimiento/ responsa2ilidad en el propio tra2a6o - en el de los demás/ promoción/ etc.


Nivel de
motivación
(-)
Área de Motivación Negativa (extrínsecos o de control)
Factores de Higiene:
•Sueldo
•Condiciones Físicas
•Relaciones Interpersonales
•Políticas de la Empresa
0




Área de Motivación positiva (intrínsecos o vocacionales)
(+)
Factores Motivantes:
•Logros importantes
•Reconocimiento
• Mayor responsabilidad

18
La Motivación en el Trabajo: Herzberg. (Unidad iV)
¿A que FACTORES se vincula la satisfacción del trabajador?




) las anteriores teor&as le =an seguido otras *ue =an ido incorporando a+ances en el
conocimiento de la moti+ación - *ue se conocen como teor&as actuales de la moti+ación. Entre otras/
podemos destacar( la teor&a de las necesidades de 4cClelland/ la teor&a del esta2lecimiento de las
metas/ la teor&a del reforzamiento/ la teor&a de e*uidad - la teor&a de las e,pectati+as. eamos mu-
2re+emente a cada una de estas aportaciones.

En la teor&a de las necesidades de 4cCelelland e,isten tres necesidades en el tra2a6o( 1.
Necesidad de destacar - de luc=ar por triunfarB !. Necesidad de poderB - 5. Necesidad de afiliación o
deseo de relaciones personales. :odos los empleados no tienen estas tres necesidades se presentan
de forma desigual. La moti+ación estará relacionada con cosas diferentes para los diferentes
indi+iduos

.e acuerdo con la teor&a del esta2lecimiento de las metas/ el esta2lecimiento de metas es la
principal fuente de moti+ación de tra2a6o. Las metas concretas/ con gran información acerca de
!5

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cómo conseguirlas/ aumentan el desempe3o. Las metas dif&ciles/ pactadas - aceptadas con los
empleados *ue las =an de conseguir/ aumentan el rendimiento. Esta teor&a tiene su má,ima
aplicación en la dirección por o26eti+os/ - será eficaz cuando las metas sean lo suficientemente
dif&ciles como para o2ligar a la persona a esforzarse para alcanzarlas.

La teor&a del reforzamiento argumenta *ue el comportamiento de las personas se puede
modificar. La dirección de2e conocer las acciones *ue implican una respuesta esperada por parte del
tra2a6ador - utilizarlas para incrementar el desempe3o en el tra2a6o. .esde el punto de +ista del C8
la dirección de2e utilizar estos conceptos para cam2iar el comportamiento de sus miem2ros.

La teor&a de la e*uidad pretende tratar igual a los iguales. 7eg;n esta teor&a los tra2a6adores
comparan lo *ue ofrecen a la organización con lo *ue o2tienen de ella - despu<s se comparan con las
personas *ue realizan tareas similares. Cuando encuentran ine*uidades e,istirá desmoti+ación =asta
*ue las mismas se corri6an.

Finalmente/ en la teor&a de las e,pectati+as el comportamiento de los empleados está
condicionado por la +aloración *ue estos =acen del futuro/ es decir/ por las e,pectati+as acerca de las
recompensas. En estas circunstancias/ la moti+ación del indi+iduo dependerá de *ue <ste crea *ue
puede lograr lo *ue pretende - de *ue la recompensa *ue o2tiene por lograr la meta organizati+a
compense el esfuerzo *ue =a tenido *ue realizar/ el cual de2e ser compati2le con sus aspiraciones
personales.


4.2.A EMUI'OS 1IRTUALES B +ULTICULTURALES.
Comenzaremos retomando los conceptos de grupo - e*uipo de tra2a6o/ esta2leciendo el alcance/
similitudes - diferencias de cada concepto para luego poder a+anzar =acia la gestión de e*uipos
comple6os/ el Cmane6o de la di+ersidad de la fuerza la2oral - la gestión de e*uipos glo2alesD
$
.
G"u6o( dos o más indi+iduos interdependientes *ue interact;an para lograr o26eti+os espec&ficos (de
mando/ de tarea/ multifuncionales/ autodirigidos%
EMUI'OS DE TRA/A0O. G0U987 cu-os miem2ros tra2a6an intensamente en un o26eti+o espec&fico
com;n/ utilizando sinergia positi+a/ responsa2ilidad indi+idual - mutua/ as& como =a2ilidades
complementarias.




4.2.C CON9LICTO) CRISIS . (son temas de la Unidad A.!/ Gestión de 0011%

4
Robbins, S. y Coulter, M. (2010) Administración, Pearson Prentice Hall, pág 220 y 248, México
!$

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4.2.E AUTORIDAD B 'ODER.
7on conceptos relacionados al tama3o/ estructura - dise3o organizacional por*ue se generan en las
relaciones (=umanas% promo+idas en la C).EN) .E 4)N.8 QR l&nea de autoridad *ue se e,tiende a
tra+<s de los distintos ni+eles de la organización (especificando *uien reporta a *uien%.
)U:80>.).( derec=os in=erentes a una posición gerencial para decirle a la gente *ue =acer -
esperar *ue lo =aga.
Los principios de administración *ue esta2lec&an la cadena de mando/ autoridad/ responsa2ilidad -
unidad de mando (un solo reporter al gerente%/ =o- se encuentran Cde+aluadosD por las :>C/ las
organizaciones en red - el rol del GE0EN:E como F)C>L>:).80

4.2.H LA DIRECCION INNO1ADORA
;


CREATI1IDAD( =a2ilidad de com2inar ideas de manera ;nica o lle+ar a ca2o asociaciones inusuales
entre ideas.
INNO1ACIKN( proceso de transformar ideas creati+as en productos ;tiles o m<todos de tra2a6o.
La creati+idad =ace referencia a la =a2ilidad de com2inar Zdeas de manera ;nica o lle+ar a ca2o
asociaciones inusuales entre las ideas. Una organización creati+a desarrolla formas ;nicas de tra2a6o
o soluciones nue+as para los pro2lemas. 9ero la creati+idad por s& misma no es suficiente/ los
resultados del proceso creati+o necesitan con+ertirse en productos ;tiles o m<todos de tra2a6o/ lo
cual se define como inno+ación. .e esta manera/ una organización inno+adora se caracteriza por su
=a2ilidad para canalizar la creati+idad =acia resultados _tiles.
Cuando los gerentes =a2lan acerca de cam2iar una organización para =acerla más creati+a/ por lo
general significa *ue desean estimular - culti+ar la inno+ación. Como se =aceG
Gente creati+a en entornos CadecuadosD(estimulan%
Estructura de la organización (informal%
Cultura (promue+en e,perimentación/ recompensas [N-%
9rácticas de 0011 (conocimiento actualizado Q ideas%



A,6i%$i&n de $ontenidos

4.2.1 LIDERAJGO

7e puede ser un administrador sin ser un l&der/ -a *ue los administradores planean/ organizan -
controlan las acti+idades de una organización e6erciendo su autoridad formal/ a*uella *ue les da el
puesto *ue ocupan. 7in em2argo muc=os administradores *uisieran ser tam2i<n 8de"es) -a *ue
<stos a tra+<s de su ide"%-!o influ-en en los indi+iduos - los grupos para *ue logren los o26eti+os
con entusiasmo/ a tra+<s de e6ercer su poder moti+acional. En +ez de mandar/ ellos entusiasman a los
seguidores/ sir+en de e6emplo e inspiración. El tra2a6o de un administrador será más fácil - efecti+o si
se con+ierte en el l&der de su grupo de tra2a6o. 7in em2argo es necesario recalcar *ue tam2i<n se
puede influir al grupo para lograr sus o26eti+os personales/ en +ez de los de la organización.

)fortunadamente/ la =a2ilidad de liderazgo puede ser ad*uirida a tra+<s de la o2ser+ación de
otros l&deres *ue sir+en de modelo/ entrenamiento gerencial - e,periencia de tra2a6o.

4.2.7 Ti6o de 8de"es. 7i 2ien son l&deres todos a*uellos *ue logran influir a otros para *ue se
esfuercen +oluntariamente en alcanzar los o26eti+os planteados/ no todos los tipos de liderazgo son
iguales.

?
0o22ins/ 7. - Coulter/ 4. (!"1"% Administración/ 9earson Educación/ 4<,ico/ pág. !J" - !J5.
!?

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Los lderes pueden clasi!icarse en"

• Situ%$ion%es
• C%"is,Gti$o
• T"%ns5o",%$ion%es.

El 8de" situ%$ion% es a*uel *ue posee la =a2ilidad para analizar las demandas del medio
am2iente en *ue se encuentra - con fle,i2ilidad adaptar su estilo 2ásico a las e,igencias de la
situación - a la madurez de los su2ordinados.

L8de" $%"is,Gti$o es a*uel *ue posee un poder *ue nace del atracti+o de su personalidad. 9or
;ltimo/ son 8de"es t"%ns5o",%$ion%es a*uellos *ue logran cam2ios sustanciales en las
organizaciones/ *ue 2ien las crean o las recrean. Un Lee >acocca *ue sal+o de la *uie2ra a C=-sler -
la transformó en una empresa e,itosa/ ser&a e6emplo de l&der transformacional.

La teor&a de ide"%-!o situ%$ion% creada por 1erse- - Mlanc=ard (1AA#% puede ser de gran
utilidad para el administrador/ -a *ue le permite incrementar su liderazgo a tra+<s de decidir *u<
tipo de conducta de2e e6ercer dependiendo de la situación/ *ue puede ser de dos clases( $ondu$t%
de t%"e% o $ondu$t% de "e%$i&n. La conducta de tarea inclu-e todas las acciones del L&der *ue
permiten *ue el tra2a6o sea realizado. En este aspecto se inclu-e e,plicar a cada empleado cómo/
cuándo - *u< tareas de2en ser efectuadas. El l&der está desempe3ado funciones de tareas cuando
esta2lece o26eti+os/ asigna responsa2ilidades/ esta2lece prioridades/ super+isa el a+ance del tra2a6o
- en ;ltima instancia controla *ue el tra2a6o sea =ec=o con calidad - a tiempo. La conducta de
relación se refiere a las acciones *ue lle+a a ca2o el l&der para mantener 2uenas relaciones entre <l -
los miem2ros de su grupo/ a tra+<s de a2rir canales de comunicación - dar apo-o socio-emocional.
Cuando el l&der act;a como facilitador de la comunicación/ moti+a - entusiasma/ resuel+e conflictos
- promue+e la participación/ está e6erciendo conductas de relación. .e acuerdo al enfo*ue
situacional/ un administrador puede con+ertirse en un l&der si logra modular su conducta
enfocándola a la tarea o a la relación de acuerdo a las e,igencias de la situación. En la figura 1".5 se
presenta un cuadro *ue resume las +aria2les propuestas por el modelo de liderazgo situacional/ *ue
permite identificar *u< tipo de liderazgo se de2e e6ercer de acuerdo a la madurez del personal - a la
situación *ue enfrenta el l&der.

El estilo de liderazgo situacional más apropiado cuando se presente promo+er e*uipos de
tra2a6o es el 6%"ti$i6%tivo en el cual se le otorga la autoridad al e*uipo (empo:ement9 para *ue sus
integrantes planee/ organicen/ diri6an - controlen el tra2a6o/ mientras *ue el l&der se dedica a
facilitar el proceso del grupo/ a moti+ar - a dar apo-o.

!@

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-igura 1<.6. Como ser líder situacional.

En la in+estigación realizada en 1A#J por )le6andro 7erralde titulada CEl estilo me,icano de
dirigirD/ en la *ue e+aluó el estilo de liderazgo de !""" e6ecuti+os me,icanos en empresas pri+adas/
encontró *ue los estilos de liderazgo más frecuentes usados eran el autocrático - el paternalista.
Estos dos estilos corresponden al de C:area alta - relación na6aD dentro de la clasificación de 1erse- -
Mlanc=ard/ sólo *ue el autoritario simplemente e6erce la autoridad - el paternalista 2usca *ue los
su2ordinados acepten su autoridad a tra+<s de la protección - el amparo. Los e6ecuti+os con
4aestr&a en )dministración e6ercen un estilo de liderazgo C:areas - relaciones altas
@
D/ a tra+<s del
cual tratan de e*uili2rar su inter<s por lograr los o26eti+os de la empresa - por satisfacer las
necesidades =umanas de los empleados. ) pesar de *ue el estilo de dirección de los gerentes está
e+olucionando/ son mu- pocos los *ue tienen un estilo participati+o/ el cual es necesario promo+er
e*uipo de tra2a6o. )l e6ecuti+o tradicional le cuesta muc=o delegar - con+ertise sólo en le facilitador
del e*uipo.

El 8de" $%"is,Gti$o es a*uel *ue tiene el poder de influir a sus seguidores/ -a *ue posee un
don natural - tiene poder de atracción. Los seguidores disfrutan =aciendo lo *ue <l les plantea/ -a
*ue se sienten inspirados e importantes 2a6o su dirección. El l&der carismático además posee una
+isión clara de lo *ue *uiere lograr/ sa2e comunicarla con claridad - +enderla a los seguidores.

El 8de" t"%ns5o",%$ion% además de ser carismático - tener la visión clara de lo *ue *uiere
lograr/ otorga una atención personal a cada uno de los seguidores/ asignándole pro-ectos llenos de

6
Con base en investigación de la autora
!J

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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
significados *ue les permitan crecer/ estimula intelectualmente moti+ando a los empleados a ser
creati+os - a tener nue+os aprendiza6es/ asimismo se perci2e como agente de cam2io/ *ue
transformará la organización para poder afrontar los retos actuales (:ic=- - .e+ana/ 1A#@%. El l&der
transformacional +isualiza el futuro deseado - es capaz de comunicarlo en forma clara - sencilla/ al
mismo tiempo *ue conoce el camino - los pasos *ue de2en recorrerse para con+ertir el sue3o en
realidad. Ll es un e6emplo +i+o del comportamiento esperado en los miem2ros de la organización.
7a2e mane6ar la am2ig`edad - la incertidum2re *ue pro+oca el cam2io/ - lo esta2iliza a tra+<s de
crear la cultura organizacional *ue lo respalde.


)CE0C)4>EN:8 ) L)7 80G)N>I)C>8NE7

Un e6emplo de l&der transformacional en Estados Unidos es Mill Gates *ue transformó un
pe*ue3o negocio de soft:are en una de las empresas más e,itosas( 4icrosoft Corporation/ *ue
desarrollando - comercializando los pa*uetes Caindo^sD =a logrado utilidades e,traordinarias. En
Latinoam<rica tam2i<n contamos con grandes l&deres empresariales/ *ue =an creado - transformado
organizaciones/ como don Lorenzo 7er+it6e/ fundador del grupo Mim2o en 4<,ico/ *ue =a
desarrollado todo un imperio del pan de ca6a *ue se =a e,tendido a toda Latinoam<rica.


El <,ito de un e*uipo de tra2a6o depende en gran medida de *ue el l&der lle+e a ca2o
adecuadamente su tra2a6o. Lste tendrá *ue cuidar *ue se realicen correctamente las tarea - el
proceso del grupo.

Los tiempos *ue atra+iesa las empresas latinoamericanas actuales/ *ue se enfrentan a una
gran competencia e,tra6era - tienen *ue llegar a ser competiti+as en calidad/ precio - ser+icios
re*uieren de l&deres *ue además de ser situacionales puedan ser inspiracionales - transformadores.
La administración latinoamericana re*uiere dar un salto cualitati+o/ de6ando de ser tradicional para
con+ertirse en administración de la Calidad :otal. Este cam2io de paradigma re*uiere l&deres
transformacionales *ue con su +isión - e6emplo sir+an de gu&as en la tur2ulencia e inesta2ilidad *ue
pro+oca el cam2iar la forma de tra2a6ar - de mandar *ue se =an +enido usando por d<cadas.

Latinoam<rica re*uiere de grandes l&deres/ tanto en el am2iente empresarial/ como en el
pol&tico - social. Los +ie6os es*uemas autoritarios - paternalistas de liderazgo -a son funcionales ni
acordes a los retos *ue se enfrentan actualmente( poder competir internacionalmente - con+i+ir en
una sociedad más 6usta - más democrática.



4.2.4 Co,uni$%$i&n

.entro de la integración del e*uipo de tra2a6a 6uega un papel importante la comunicación entre sus
miem2ros. La comunicación esta2lece las redes *ue unen e identifican entre s& a los empleados/
=asta lle+arlos a tener un sentido de unidad - totalidad. 9or lo anterior +ale la pena analizar *u< es la
comunicación/ *u< elementos la 2lo*uean - cuáles la facilitan o me6oran/ aspectos *ue serán
tratados a continuación.

La $o,uni$%$i&n es el proceso *ue se realiza entre un emisor o fuente - un receptor para
lle+ar a ca2o la transmisión - la compresión de un significado o mensa6e/ usando s&m2olos +er2ales o
no +er2ales se tenga o no la intención de =acerlo. )las organizaciones les =a preocupado desde =ace
me6orar el proceso de la comunicación/ para pro+eer la información correcta a la persona correcta/
en el tiempo - la forma adecuados.
!#

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La in5o",%$i&n ,8ni,% de2e proporcionar un administrador a sus su2ordinados es la
siguiente (.b)pri,/ 1A#@%(

• Cuál es la misión del departamento o del e*uipo de tra2a6o
• Cuál es el lugar *ue ocupa el departamento dentro de la organización
• Cuáles son las funciones - las responsa2ilidades del puesto
• .ar retroalimentación so2re el desempe3o logrado
• Escuc=ar sugerencias del personal - presentarla a los ni+eles superiores de la organización
• Escuc=ar *ue6as - resol+er los pro2lemas *ue planteen los empleados

El proceso de la comunicación se puede +er interrumpido o distorsionado de2ido a pro2lemas
originarios en la fuente/ en el receptor o en la organización por lo *ue es necesario identificar esas
2arreras - conocer cómo pueden ser superadas. El resumen de pro2lemas - medios para me6orar la
comunicación en la organización se presenta en la figura 1".$.

En cuanto a la 5uente/ el proceso de comunicación se +erá cuando carezca de credibilidad# es
decir cuando el receptor asigna a la fuente afecta directamente en la forma en *ue reaccionará ente
sus pala2ras/ ideas - acciones. La solución a esta 2arrera de la comunicación es crear fuentes con
ma-o credi2ilidad/ lo cual se logra a tra+<s de *ue los gerentes sean 5onestos/ =a2len con la +erdad a
sus empleados - sean $on!"uentes entre lo *ue dicen - =acen. )s&/ las e,periencias pre+ias *ue
=a-an tenido los receptores 6uegan un papel importante en la forma en *ue perci2irán los mensa6es
de los administradores.

8tro pro2lema de comunicación originado en la fuente es el se presenta cuando <sta no tiene
$%"o <ué <uie"e $o,uni$%". 9or e6emplo/ as& el .irector General no =a logrado +isualizar =acia
dónde *uiere lle+ar a la empresa/ nunca logrará transmitir la +isión - por consiguiente el personal se
encontrará desorientado. Ll tener ideas clara - desarrollar ,ens%jes si,6es/ lógicos - fácilmente
asimila2les será la solución a este pro2lema.

Es sa2ido *ue para tomar 2uenas decisiones/ los gerentes necesitan tener información
completa - fidedignaB sin em2argo/ en las organizaciones muc=as +eces la in5o",%$i&n es 5it"%d%/ -a
sea por el deseo de agradar al 6efe o por temer consecuencias negati+as si se reconocen errores o
fallas. El gerente necesita tener el cuadro completo de la realidad/ con sus facetas positi+as -
negati+as/ pero esto sólo se logrará si es capaz de crear un %,biente de $on5i%n-% ,utu% -
tolerancia =acia los errores del personal/ en el *ue se puedan e,presar errores sin temor.
!A

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Figura 1".$. 9rincipales pro2lemas de comunicación en las organizaciones - forma de soluciones.

Un pro2lema de comunicación *ue puede ser originado en el e,iso" o en el receptor es el
encontrarse en un est%do e,o$ion% 5ue"te/ *ue altera tanto la e,presión clara del mensa6e/ como la
captación del mismo. Cuando Ud. Está alterado/ molesto o en un estado emocional e,tremo/ de
6;2ilo o de depresión/ es pro2a2le *ue el mensa6e lo reci2a e interprete de otra forma *ue si su
estado de ánimo fuera neutral. La recomendación para e+itar este pro2lema de comunicación ser&a
esperar a *ue los ánimos se calmen/ se"en%"se =asta *ue contemos con un pensamiento o26eti+o.

En ocasiones los receptores escuc=an lo *ue *uieren escuc=ar/ a tra+<s de usar una %ten$i&n
see$tiv%/ es decir/ del mensa6e completo eligen las partes *ue +an de acuerdo con sus propios
+alores/ intereses/ o gustos/ desec=ando el resto. )s& el receptor puede llegar a ser terri2lemente
su26eti+o - parcial en sus 6uicios. 9ara e+itar lo anterior se de2e es$u$(%" %$tiv%,ente) con
intensidad/ empat&a - aceptación. 0o22ins (1A#A% recomienda oc=o conducta espec&ficas para
escuc=ar de manera acti+a - eficaz(

• 4ire a su interlocutor a los o6os
• 4ue+a la ca2eza asintiendo - =aga las e,presiones faciales adecuadas
• E+ite actos o gestos *ue distraigan
• Formule preguntas
• 9arafrasee/ es decir repita las pala2ras del emisor pero con sus propias pala2ras
• E+ite interrumpir al emisor
• No =a2le demasiado
• :ransite tran*uilamente entre el papel de receptor - el emisor

El "e$e6to" puede distorsionar el mensa6e del emisor de2ido a *ue se =ace un jui$io de v%o"/
con el *ue le asigna un significado al mensa6e antes de reci2ir la comunicación completa. Entre los
6uicios de +alor se encuentran los pre6uicios - los 6uicios anticipados. Los Wuicios de +alor pueden
fa+orecer o per6udicar la e+aluación *ue se =ace so2re el mensa6e/ por e6emplo si los empleados
consideran al sindicato como su defensor - a la administración como a2usi+a o e,ploradora/ los
mensa6es *ue emita el sindicato serán considerados siempre positi+os - los de la administración
siempre negati+o. 9ara no caer en estereotipos - per6uicios se recomienda tener una mente a2ierta -
5"

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usar lo *ue es llamado Njui$io sus6endidoO/ *ue consiste en =acer a un lado los propios +alores/
escuc=ar sin 6uzgar a la otra persona - una +ez *ue tenemos toda la información - la =emos
comprendido/ entonces decidir si estamos de acuerdo o en desacuerdo con el mensa6e.

A!unos 5%$to"es o"!%ni-%$ion%es tam2i<n pueden ser la causa de los pro2lemas de
comunicación/ de2ido al ritmo propio del tra2a6o/ a la forma en *ue están dise3ados los puestos - la
estructura/ o a *ue no se cuenta con los medios necesarios para facilitar la comunicación. Lo anterior
puede pro+ocar 6"esiones de tie,6o/ *ue o2liguen a los gerentes a centrar toda su atención en
sacar el tra2a6o - resol+er las emergencias/ descuidando el proceso de la comunicación.
9arecer&a *ue el detenerse a dar la información *ue re*uieren los empleados - a escuc=ar
sus in*uietudes fuera perder el tiempo. El administrador *ue act;a as& es un tanto miope/ -a *ue no
se da cuenta de *ue además de terminar el tra2a6o tiene tam2i<n la responsa2ilidad de integrar a su
e*uipo. 9ara *ue la presión de tiempo sea superada/ se re*uiere %si!n%" 6e"i&di$%,ente tie,6o %
diGo!o - a la comunicación a tra+<s de planear 6untas - reuniones con el grupo de tra2a6o - con los
empleados *ue lo re*uieran.
9ara *ue una persona pueda cumplir con los o26eti+os de su puesto de2e contar con la
información necesariaB sin em2argo/ si se atosiga con una sob"e$%"!% de in5o",%$i&n) se confundirá
al no poder discernir entre un e,ceso de datos/ lo *ue es importante - lo *ue es irrele+ante. En el
pasado nos *ue6á2amos de falta de información/ pero a=ora el pro2lema puede ser el e,ceso de
información. Un e6ecuti+o *ue reci2e en un d&a 1" memorándums/ ? cartas - 1? correos electrónicos/
se satura - terminará por no leer nada. La organización de2e dosi!icar el !lu$o de in!or%ación# de
acuerdo a la capacidad de asimilación del receptor. 9ara lograr lo anterior a cada persona se le de2e
en+iar sólo los mensa6es *ue les corresponde - son rele+antes.

Las tecnolog&as de información - comunicación =an a+anzado +ertiginosamente en los ;ltimos
1" a3os/ a=ora las organizaciones pueden =acer uso de 2ases de información/ de redes
computacionales/ de correo electrónico/ etc. Las empresas *ue cuentan con ,edios de
$o,uni$%$i&n de5i$ientes o %nti$u%dos se encuentran en gran des+enta6a con respecto a sus
competidores *ue 2asan su operación en modernas tecnolog&a de comunicación. 9ara mantenerse
competiti+as/ las organizaciones de2en actualizarse continuamente en lo *ue a tecnolog&a de
comunicación se refiere.
La $o,uni$%$i&n en os e<ui6os de t"%b%jo. la comunicación 6uega un papel esencial en el
tra2a6o en e*uipo. Lste re*uiere una comunicación a2ierta - =onesta entre todos los miem2ros del
grupo. El n;mero de participaciones de2e estar e*uitati+amente distri2uido entre todos/ en +ez de
centralizarse sólo en el l&der. )simismo/ lo miem2ros de2en actuar indistintamente el papel de
emisor - de receptor/ constru-endo - desarrollando las ideas de los demás. Cuando 6ueguen el papel
de emisor de2erán ser claros - espec&ficos en sus participaciones - cuando sean receptores/
escuc=arán acti+amente - con empat&a. Una comunicación adecuada/ no sólo fa+orecerá la
producti+idad del e*uipo/ sino tam2i<n la integración - la satisfacción de los empleados.



51

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4.2.7 Estios de ide"%-!o
=


El liderazgo se define como un proceso de influencia social en el *ue una persona Pel l&der]procura
la participación +oluntaria de los su2ordinados en el intento de lograr los o26eti+os de la
organización. .e esta forma/ el liderazgo +a más allá del mero e6ercicio del poder - de la autoridad.
.e acuerdo con esta idea/ la literatura =a desarrollado un marco conceptual para entender el
liderazgo. El punto de partida consiste en analizar las caracter&sticas o rasgos del l&der *ue
constitu-en los fundamentos de la eficacia de grupo. La agrupación - com2inación de estas
caracter&sticas dan lugar a las teor&as so2re el liderazgo. Entre estas teor&as/ las *ue más
implicaciones organizati+as =an tenido/ se comentan a continuación.

La teor&a de los rasgos 2asa el análisis del comportamiento del l&der en la premisa de *ue Clos
l&deres nacen/ no se =acenD. Este es el enfo*ue *ue pre+alec&a a comienzo del siglo pasado - se
centra2a en la identificación de los rasgos o caracter&sticas personales *ue permit&an diferenciar a los
l&deres de sus seguidores. 7e pensa2a *ue las personas *ue so2resal&an pose&an rasgos innatos *ue
las predestina2an para ser l&deres indiscuti2les/ entre otros( la inteligencia/ el dominio/ la auto-
confianza - el ni+el de energ&a - acti+idad.

L% teo"8% de os estios de $ondu$t%s $ent"% % %ten$i&n en % 6"e,is% de <ue Nos 8de"es no
n%$en) se (%$enO. A 6%"ti" de est% 6"e,is%) $ont"%"i% % % %nte"io" teo"8%) se e!% % % $on$usi&n de
<ue % $ondu$t% de 8de" se de5ine ,edi%nte % $o,bin%$i&n de %s si!uientes di,ensiones.

• L% $onside"%$i&n) <ue se "e5ie"e % % $ondu$t% <ue ev% % 8de" % $"e%" "es6e$to ,utuo *
$on5i%n-%) * % $ent"%"se en % 6"eo$u6%$i&n 6o" %s ne$esid%des * deseos de os ,ie,b"os
de !"u6o.
• L% est"u$tu"% de ini$i%$i&n es % $ondu$t% de 8de" <ue o"!%ni-% * de5ine o <ue os
,ie,b"os de !"u6o debe"8%n (%$e" 6%"% ,%4i,i-%" % 6"odu$$i&n.

La teor&a de los estilos de liderazgo =a dado lugar a una gran cantidad de in+estigaciones -
modelos descripti+os/ sin respaldo definiti+o en la in+estigación emp&rica.

• Las conductas del l&der pueden me6orarseNdesarrollarse sistemáticamente.
• No e,iste un estilo de liderazgo *ue pueda considerarse como el me6or.
• El <,ito de un estilo part&cula dependerá de cada situación en concreto.

Las teor&as de situación surgieron del intento por e,plicar la inconsistencia de las dos teor&as
anteriores. .esde esta perspecti+a/ se pone en tela de 6uicio la idea de *ue =a-a un estilo particular
de conducta dependerá de la situación concreta - *ue/ a medida *ue las situaciones +a-an
cam2iando/ se +an imponiendo diferentes estilos de liderazgo. .entro de estas teor&as =a- m;ltiples
+ariantes *ue se diferencian en la elección de las +aria2les *ue definen cada situación - en el a6uste
de estas +aria2les con las caracter&sticas *ue el l&der de2e aportar para *ue el comportamiento del
grupo sea el correcto.
Las teor&as transaccionales - transformacionales. ) medida *ue la in+estigación =a ido
a+anzando en el estudio del liderazgo/ =an ido surgiendo teor&as con una fuerte tendencia a la
com2inación de los rasgos de liderazgo con las condiciones situacionales - con las percepciones de
los tra2a6adores. 7eg;n estas teor&a/ el <,ito del l&der deri+a de una 2uena com2inación de los dotes
de l&der - de las demandas situacionales. Estos modelos deri+aron en las teor&as transaccionales/ *ue
afirman *ue el liderazgo pro+en&a del intercam2io *ue se produc&a entre el l&der - el liderado. .e esta
forma/ empiezan a in+estigarse los acuerdo sociales informales/ o CcontrariosD/ *ue pod&an

1@ 8rganización - dirección de empresas/ >:E7-9araninfo/ cap&tulo J/ pag !1?/ Gestión de recursos =umanos
5!

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desarrollarse en el tra2a6o - se empezó a analizar la interacción interpersonal *ue surg&a entre el
l&der - sus empleados.

4ás recientemente/ los especialistas se =an empezado a interesar en cómo transforman los
l&deres las e,pectati+as - las ideas de sus empleados. Los l&deres transformacionales no sólo tienen
en cuenta estas e,pectati+as e ideas/ sino *ue las cam2ian para *ue sus su2ordinados aprendan a
actuar positi+amente en una organización cam2iante. .entro de estas teor&as/ surge el enfo*ue del
l&der carismático *ue =ace =incapi< en la conducta sim2ólica del l&der/ en sus mensa6es +isionaria e
inspiradores/ en la comunicación no +er2al en el recurso a +alores ideológicos/ en el est&mulo
intelectual de los seguidores/ - en las e,pectati+as *ue tiene el l&der de auto-sacrificio del seguidor -
de su rendimiento más allá de su o2ligación. 9or lo tanto/ los l&deres carismáticos transforman a sus
seguidores induciendo cam2ios en sus o26eti+os/ en sus +alores/ sus necesidades/ sus creencias - sus
aspiraciones. 9ara ello/ apelan a los conceptos *ue sus seguidores tienen de s& mismos/ es decir/ a sus
+alores - a su identidad personal (Hreiner - HinicSi/ 1AAJ%.

4.2.E 'ode" * 6o8ti$%

El poder es la capacidad de ) para conseguir *ue M =aga algo *ue en otro caso no =ar&a. La
caracter&stica distinti+a de la relación de poder está en *ue se trata de una relación asim<trica/ esto
es/ una relación en la *ue una de las partes e6erce un ma-or control so2re el comportamiento de la
otra parte *ue +ice+ersa. )un*ue la relación es asim<trica/ la influencia es mutua entre las partes.
)mpliamos/ siguiendo a 0o22ins (1AA@%/ la anterior definición con las siguientes consideraciones(

1. Un potencial *ue no necesita realizarse para ser eficaz. El poder e,iste aun*ue no se utilice.
!. Una relación de dependencia. Cuando ma-or sea la dependencia de M con respecto de )
ma-or será el poder de ) en esa relación.
5. El supuesto de *ue M pueda e6ercer cierta discrecionalidad so2re su propio comportamiento.
7i el comportamiento de M en el tra2a6o está tan programado *ue no de6a lugar para
alternati+as/ es o2+io *ue está limitado en su capacidad de =acer algo diferente a lo *ue se
está realizando.

El poder es una +aria2le de grupo ligada al liderazgo/ puesto *ue para los miem2ros del grupo
es interesante conocer *u< tipo de poder tiene el l&der del e*uipo - cómo lo usa. La clasificación más
com;n so2re los tipos de poder es la desarrollada por Frenc= - 0a+en en 1A?A/ *ue está
representada en las cinco primeras categor&as de la :a2la J.1. En 1AA1/ XuSl - Fal2e surgieron otros
tres tipos de poder dentro de una organización/ *ue se corresponde con las tres ;ltimas categor&as
de la :a2la J.1. Las oc=o categor&as presentadas pueden encuadrarse en la clasificación gen<rica de
Mass/ utilizada en la literatura durante muc=o tiempo/ *ue distingue entre poder posicional - poder
personal. El poder posicional englo2a los poderes *ue dependen del cargo *ue el indi+iduo tiene en
la organización/ por lo *ue inclu-e el poder de legitimación/ el de recompensa/ el coerciti+o - el de
información. El poder personal agrupa las competencia *ue surgen de las caracter&sticas personales
propias del indi+iduo/ como el poder de la e,periencia/ el de referente/ el persuasi+o - el carismático.


9or otra parte/ podemos definir el comportamiento pol&tico como las actitudes desarrolladas
por las personas *ue influ-en en la distri2ución de 2eneficios o recompensas/ aun*ue no forman
parte del papel formal asignado por la organización. Esto significa *ue la pol&tica es un
comportamiento/ además/ se dise3a de forma intencionada para 2eneficiar a un grupo de indi+iduo/
en detrimento de otro grupo o indi+iduo.

La acti+idad pol&tica depende de las caracter&sticas de la organización *ue la desarrolla - de
los indi+iduos *ue la integran. Las organizaciones *ue asumen un alto grado de incertidum2re crean
55

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un caldo de culti+o ideal para desarrollar una intensidad alta de comportamientos pol&ticos internos.
La incertidum2re normalmente se deri+a de o26eti+os mal definidos/ esta2lecimiento de medidas
+agas de resultados/ mala definición de los procesos de toma de decisiones/ una fuerte competencia
indi+idual o grupal o de cam2ios de cual*uier otro tipo. 9ero este comportamiento pol&tico tam2i<n
se intensifica cuando los indi+iduos *ue lo desarrollan poseen un gran autocontrol/ una personalidad
ma*uia+<lica/ tienen claras alternati+as para cam2iar de puesto de tra2a6o o consideran *ue las
posi2ilidades de triunfo con su comportamiento pol&tico son ele+adas. La trascendencia *ue estos
comportamientos tienen dentro de la organización e,ige *ue la organización desarrolle t<cnicas
espec&ficas de control/ *ue le lle+en a una me6or compresión de las personas *ue integran la
organización. El comportamiento pol&tico dentro de las organizaciones no puede ser suprimido/ pero
las manio2ras pol&ticas pueden - de2en ser mane6adas para *ue se mantengan en un plano
constructi+o - dentro de unos l&mites razona2les.

5$

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Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
7 - LA DIRECCION 'OR O/0ETI1OS

5. La dirección por o26eti+os. Concepto - caracter&sticas del 7istema de )dministración por 826eti+os.
7us componentes - re*uisitos. El sistema ..9.8. Los 2eneficios de la ..9.8. La administración por
+alores.

7.1. CONCE'TO B CARACTERLSTICAS.
>


Los o26eti+os proporcionan la dirección para todas las decisiones - acciones gerenciales - forman los
criterios contra los *ue se miden los logros. Los o26eti+os se pueden esta2lecer -a sea a tra+<s de un
proceso tradicional de esta2lecimiento de o26eti+os o por medio de la )dministración por 826eti+os
()98%.
En el esta2lecimiento tradicional de o26eti+os/ los o26eti+os esta2lecidos por los gerentes de alto
ni+el flu-en =acia a2a6o en la organización - se con+ierten en su2o26eti+os para cada área de la
organización. .e este modo/ transformar los o26eti+os estrat<gicos en o26eti+os departamentales/ de
e*uipo/ e indi+iduales/ puede ser un proceso dif&cil - frustrante.
8tro pro2lema con el esta2lecimiento tradicional de o26eti+os es *ue cuando los gerentes de ni+el
alto definen los o26eti+os de la organización en t<rminos generales/ estos o26eti+os am2iguos se
tienen *ue =acer más espec&ficos conforme flu-en =acia a2a6o a tra+<s de la organización.
Cuando la 6erar*u&a de los o26eti+os de la organización está claramente definida/ se forma una red
integrada de o26eti+os/ o una cadena de medios - fines. Los o26eti+os de ni+el alto (o fines% están
ligados a o26eti+os de ni+el 2a6o/ los cuales sir+en como medos para su cumplimiento. )s& es como se
supone *ue tra2a6a el esta2lecimiento tradicional de o26eti+os.
En lugar del sistema tradicional/ muc=as organizaciones utilizan la )98/ como proceso de
esta2lecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los o26eti+os - el uso de dic=os o26eti+os para
e+aluar el desempe3o de los empleados.
La )98 entonces es un proceso por medio del cual los directi+os - su2ordinados de una organización
identifican con6untamente los o26eti+os comunes/ definen las principales áreas de acti+idad de cada
uno en función de los resultados *ue se espera *ue cada uno de ellos logre - en el *ue se utilizan
estos parámetros como gu&as para dirigir el departamento o unidad de los *ue cada directi+o es
responsa2le/ - para +alorar la aportación de cada uno de sus miem2ros.

A'O. 6"o$eso 6%"% est%be$e" objetivos %$o"d%dos ,utu%,ente * 6%"% utii-%" di$(os objetivos 6P
ev%u%" e dese,6eDo de os e,6e%dos.


Descripción de la Dirección por Ob$e&i'os ( D)*)O)
+

La ..9.8. se origino en el seno de la empresa multinacional General 4otors( =acia el a3o 1A!" la
empresa tenia una situación financiera poco fa+ora2le -/ en ese momento/ se =izo cargo de la
presidencia 9ierre .u 9ont/ *ue organizo un nue+o sistema de dirección. 1acia el a3o 1A$" la
empresa -a se encontra2a en una 2uena situación financiera - permitió a un 6o+en profesor 9eter
.rucSer/ analizar la compa3&a desde adentro.
.rucSer en esos momentos di6o( Cla causa de su <,ito no se de2e =o- a *ue ustedes =agan 2uenos
dise3os/ ni a *ue sean e,pertos en la negociación de con+enios colecti+os/ ni a *ue tengan capacidad
de influencia en el e,terior/ -a *ue otras empresas =an =ec=o cosas parecidas - =an fracasado. 7u
caracter&stica distinti+a es *ue ustedes dirigen por o26eti+os - con esto *uiero decir *ue no =e

#
Robbins) S. * Coute") +. (!"1"% Administración/ 9earson Educación/ 4<,ico/ pág. 1$A - 1?1.
A
Jo"no-%) Cés%" C * AA.11. (!""A% Introducción a los negocios y su gestión, 9earson 9.1./ Espa3a/ pág. $1#-$!$
5?

La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
encontrado ning;n empleado de General 4otors *ue no este completamente seguro en cuanto a sus
o26eti+os.
7e le atri2u-e a 'ete" D"u$Qe" la autor&a de la dirección por o26eti+os. 7us or&genes fueron en 1A?$/
cuando .rucSer escri2ió la o2ra N,-e pr.c&ica o! %anage%en&/, donde re+ela el enfo*ue
participati+o de la gestión/ en su práctica descu2re la idea de la participación tanto del directi+o
como del su2ordinado en el proceso de fi6ación de o26eti+os.
La ..9.8. es un estilo de dirección mu- e,igente/ constitu-e un sistema dinámico *ue 2usca integrar
la necesidad empresarial de clasificar - lograr sus o26eti+os de creación de +alor con la necesidad de
aportación profesional - autorrealización personal del directi+o.

0arac&ers&icas"
• 7e esta2lece de forma con6unta los o26eti+os entre el directi+o - el su2ordinado.
• 7e esta2lecen los o26eti+os para cada departamento o cargo en la empresa.
• E,iste una gran interdependencia entre los o26eti+os departamentales.
• 7e presta muc=o inter<s en el control - medición de los resultados
• 1a- una participación acti+a de la dirección - un apo-o intensi+o de staff

7.2 CO+'ONENTES B REMUISITOS DE LA D'O.
1<

Los programas )98 tienen $ elementos componentes(
1. Especificidad de 826eti+os
!. :oma de decisiones por participación
5. 9er&odos de tiempo e,pl&citos
$. 0etroalimentación so2re el desempe3o

L% A'O "e<uie"e objetivos $%"os (resultados% *ue se esta2lecen por escrito - con estas
caracter&sticas(
Están escritos en t<rminos de resultados en lugar de acciones
7on mensura2les - cuantifica2les
7on claros con respecto a un marco de tiempo
7on desafiantes pero posi2les
7e comunican a todos los miem2ros de la organización *ue de2an sa2erlos

1"
Robbins) S. * Coute") +. (!"1"% Administración/ 9earson Educación/ 4<,ico/ pág. 1$A - 1?1.
5@

La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
'"o$eso de % D.'.O. (es*uema para su implantación%




Como se o2ser+a en la figura siguiente/ el sistema de fi6ación de o26eti+os de la empresa
esta2lece los o26eti+os de manera 6erár*uica/ primero se fi6an los o26eti+os estrat<gicos por parte
de la alta dirección - posteriormente se +an esta2leciendo los o26eti+os de cada ni+el 6erár*uico
inferior de la empresa/ =asta llegar a fi6ar los operacionales. En la ..9.8. el proceso de fi6ación
cam2ia sustancialmenteB es un proceso mediante el cual los directi+os - su2ordinados identifican
con6untamente los o26eti+os comunes/ las principales áreas de acti+idad de cada uno de ellos en
función a los resultados/ - en el *ue se utilizan estos parámetros como gu&as para dirigir la
sección/ departamento o unidad de los *ue cada directi+o es responsa2le - para +alorar la
aportación de cada uno de sus miem2ros.




5J

La presente selección temática se realiza al solo efecto de orientar al alumno con los autores utilizados para la asignatura
Gestión de Empresas de la FCE - UNNE. (. !"-"#-!"1$%
Las &res ,R1M*12 3ue resuel'e la D)*)O)



La primera trampa *ue se de2e resol+er es la de la acti+idad. ) +eces se confunde el tra2a6ar muc=o
con el ser producti+o. )un*ue la acti+idad siempre es importante para *ue las cosas funcionen 2ien/
mas importante es aceptar en la toma de decisiones - en su e6ecución. La ..9.8. concentra su
atención en la eficiencia/ en a*uellas cosas *ue producirán me6ores resultados.
La segunda trampa es la e,periencia. Es =a2itual resistirse a los cam2ios cuando las cosas están
-endo 2ien( suele ser com;n escuc=ar este tipo de frases Csi =asta a=ora nos =a ido 2ien con ese
producto/ Fpara *u< cam2iarGD. 9ara la ..9.8/ la empresa cam2iara si el entorno - el mercado
cam2ianB los o26eti+os siempre de2en incluir o26eti+os de inno+ación - de me6ora/ e+itándose el
inmo+ilismo.
La tercera trampa es la de la autosuficiencia. Es frecuente *ue los empresarios *ue =an tenido <,ito
en su tra2a6o se sientan mu- fuertes - no acudan a la a-uda de otros - al tra2a6o en e*uipo( creen
*ue pueden 2astarse por ellos mismos. La ..9.8. es un sistema *ue moti+a a los cola2oradores con
potenciales profesionales no utilizados =asta el momento/ poni<ndose de esta forma en marc=a sus
capacidades.


7.7 EL SISTE+A D'O ;6%sos= B SUS /ENE9ICIOS. (desempe3o del empleado - producti+idad de la
organización%(

'ASOS DE LA A'O.
1% Formular o26eti+os generales - estrategias de la organización
!% Los o26eti+os principales se asignan a las di+isiones - departamentos
5% Los gerentes de unidades esta2lecen o26eti+os espec&ficos en cola2ora-ción con superiores
$%Los o26eti+os espec&ficos son esta2lecidos en cola2oración cNtodos los miem2ros del departamento
?% Los gerentes - empleados especifican - acuerdan planes de acción *ue definen como se lograrán
los o26eti+os
@% 7e implementan los planes de acción
J% 7e re+isa el progreso =acia los o26eti+os
#% 7e refuerza el logro e,itoso de o26eti+os mediante recompensas (desempe3o%

5#

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DESARROLLO DE UN SISTE+A DE O/0ETI1OS

Condi$iones % est%be$i,iento de objetivos.
• los recursos de la empresa.
• 8portunidades - caracter&sticas del entorno competiti+o.
• La tra-ectoria actual - pasada de la empresa.

9or otra parte la empresa necesita fi6ar m;ltiples o26eti+os - las áreas de resultados cla+es pueden
ser/ entre otras(

-0enta2ilidad( por e6emplo la renta2ilidad *ue conseguirá de los acti+os netos de la empresa.
-9osición en el mercado( cuota de mercado/ +ol;menes de +entas/ liderazgo/ calidad de productos en
el mercado - pol&tica de precios.
-Financiación( cas5 flo: - estructura del capital.
-0endimiento - actitudes de los empleados( me6oras en los sistemas de moti+ación - contri2ución de
los empleados/ formulas de negociación mas efecti+as/ etc.
-0esponsa2ilidad social( me6oras en el entrono social de la empresa.
Los o26eti+os esta2lecidos de2en ser +erifica2les/ es decir/ se tiene *ue poder compro2ar si se =an
alcanzado los o26eti+os al final del periodo pre+iamente determinado. )l mismo tiempo/ =an de
representar la meta *ue pretende alcanzar la empresa/ además de poder alcanzarse realmenteB =an
de estar centrados en las principales áreas de negocios de la empresa - e,presarse por escrito/ sin
ol+idar/ como =emos apuntado anteriormente/ *ue se esta2lezca un periodo de tiempo determinado
para su realización.

0e"%"<u8% de objetivos.
El primer ni+el dentro de la 6erar*u&a de o26eti+os es la misión/ podemos definirla como una
declaración formal del propósito general de la empresa/ lo *ue se desea conseguir en el tiempo - en
el espacio. La misión contempla a la empresa en un =orizonte temporal de largo plazo - trata de
responder F=acia dónde nos dirigimosG F'u< =acemosG para responder ello/ se de2en tener en
cuenta dos cuestiones fundamentalesB los negocios de la empresa - los clientes a los *ue se dirige.
:an importante es la misión como transmitirla de forma adecuada en los diferentes estamentos de la
organizaciónB a partir de ella se fi6an los objetivos generales/ *ue constitu-en el segundo ni+el
6erár*uico. ) estos o26eti+os tam2i<n se los puede denominar estrat<gicosB de2en estar en
concordancia con la misión - suelen fi6arse a largo o mediano plazo. Los o26eti+os de2en refle6ar las
metas *ue se propone alcanzar la empresa a escala glo2al/ teniendo en cuenta la situación e,terna
de la empresa - la propia situación interna de esta.
Los o26eti+os generales de di+iden para los ni+eles inferiores de la organización/ en objetivos
departamentales o de ni+el medio. 9ara *ue la empresa pueda alcanzar los o26eti+os generales
necesita la participación de todas sus unidades organizati+as o departamentosB estos o26eti+os se
esta2lecen teniendo en cuenta los o26eti+os generales de la empresa - =an de estar en sinton&a con
ellos.
)demás/ la dirección de la empresa =a de considerar *ue los o26eti+os de cada ni+el se constitu-en
como medio para alcanzar los superiores.
El tercer ni+el dentro de la 6erar*u&a de o26eti+os son los o26eti+os indi+iduales o personales/ cu-a
realización esta asignada a cada persona/ constitu-en el ;ltimo ni+el de la cadena de o26eti+os - =an
de coordinarse con los o26eti+os departamentales - los generales de la empresa.

5A

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Es<ue,% de 0e"%"<u8% de
Objetivos

/ene5i$ios de % A'O
• 4e6ora la )dministración
• )clara la organización.
• Genera compromisos personales.
• )-uda a desarrollar controles efecti+os

7.? 3MUE ES LA AD+INISTRACIKN 'OR 1ALORES#
Como en Econom&a/ el concepto de +alor puede +ariar entre indi+iduos - para armonizarlos/ en la
.>0ECC>KN E490E7)0>) se sostiene la idea *ue los +alores en esencia/ son pala2ras - por lo tanto/
E7:0UC:U0)7 .E 9EN7)4>EN:8 relati+amente simples *ue/ sin em2argo/ a2arcan conocimientos
comple6os de la realidad .E7E).)U 7i los +alores sir+en para atri2uir sentido a la acción/ los
o26eti+os sir+en para traducir la acción en rendimientos - recompensas espec&ficos.
L) .98 4)NEW) )L80E7/ trata de 7>7:E4):>I)0L87/ ponerlos en superficie - usarlos como
aglutinante. 7e sustenta en el desarrollo/ la participación/ el aprendiza6e continuo/ la creati+idad/ la
iniciati+a/ la confianza mutua - el compromiso.
La .9 tiene por 8MWE:8( lograr del agente un compromiso *ue despierte la imaginación - li2re
energ&a/ lo *ue aumentará su rendimiento. X lo logrará a tra+<s del pensamiento/ intercam2io -
acción
La )dministración por alores ()p%/ se 2asa en +alores. El +erdadero liderazgo es/ en el fondo/ un
dialogo so2re +alores. El futuro de la empresa se configura articulando +alores/ metáforas/ s&m2olos -
conceptos *ue orienten las acti+idades cotidianas de creación de +alor por parte de los empleados.
En otras pala2ras/ =a- *ue dar forma =umanizada al propósito estrat<gico 2ásico de la empresa/ *ue
es/ por supuesto/ so2re+i+ir o2teniendo los má,imos 2eneficios económicos.
.e =ec=o/ la )p +iene a ser una especie de marco glo2al para dise3ar continuamente la cultura de
la empresa/ de forma *ue se generen compromisos colecti+os por pro-ectos nue+os e ilusionantes.
$"

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7i se desea un rendimiento profesional de alta calidad/ los factores cualitati+os o +alores/ tales como(
confianza/ creati+idad/ =onestidad o 2elleza son tan importantes o más *ue los conceptos
cualitati+os económicos tradicionales/ como( eficiencia o retorno so2re la in+ersión.
En definiti+a una organización empresarial es esencialmente un con6unto de cere2ros oB tecno
estructurasc cogniti+as - emocionales. Un con6unto de paredes/ má*uinas - capital/ no es nada/ es un
con6unto muerto/ al =a2lar de *ue le medio psicológico es tan importante para una empresa *ue
muc=as +eces pasa inad+ertido a los profesionales de la dirección de la empresa.
T"i6e 9in%id%d
La utilidad de la )p como =erramienta de liderazgo puede plantearse a m;ltiples ni+eles/ pero
2ásicamente posee una triple finalidad( 7implificar/ 8rganizar - Comprometer.
7implificar( a2sor2er la comple6idad organizati+a deri+ada de las crecientes necesidades de
adaptación a cam2io de todos los ni+eles de la empresa.
8rganizar( encausar la +isión estrat<gica =acia dónde +a de ir la empresa en el futuro.
Comprometer( integrar la dirección estrat<gica con la pol&tica de personas/ con el fin de desarrollar el
compromiso por el rendimiento profesional de calidad en el d&a a d&a
3Mué son "e%,ente v%o"es#
9ara definir la relación entre +alores - resultados empresariales =ace tam2i<n referencia a otros
significados - utilidades de las tres dimensiones de la pala2ra calorc como son los +alores <ticos/
económicos - psicológicos. Como creencias/ normas - aptitudes.
En s& alor es algo *ue se =ereda o se aprenden en la formación de la empresa por el poder del
conocimiento =umanista de los +alores como creador de ri*ueza.
1emos utilizado muc=as +eces en t<rmino calorc/ sin em2argo/ toda+&a no =emos definido *ue se
entiende realmente por dic=o concepto lo cual es esencial para tra2a6ar con <l.
3C&,o se $on5o",%n os v%o"es en % e,6"es%#
Es un fenómeno comple6o *ue depende de multitud de +aria2le(
- Las creencias - +alores del fundador. :oda empresa surge de un impulso fundacional a partir de una
idea - unos principios de acción más o menos impl&citos. La consecución de recursos financieros/
materiales - =umanos para lle+ar a ca2o la idea es un paso posterior.
- Los alores sociales de cada momento =istórico. ) principio del siglo OO/ los +alores sociales
predominan en los pa&ses desarrollados/ no eran los mismos *ue los actuales.
- La :radición cultural de cada sociedad. E,iste una influencia mutua entre los +alores sociales - los
+alores empresariales.
9arte del <,ito económico de Wapón es de2ido a su &mpetu para demostrar +al&a colecti+a al 4undo
8ccidental a tra+<s de la incorporación a la sociedad industrial de +alores sociales tradicionales.

Ti6os de 1%o"es ;$%si5i$%$i&n=.
1%o"es 9in%es. son los *ue dan sentido - co=esión al esfuerzo para conducir la empresa =acia un
lugar determinado (lo *ue se *uiere llegar a ser%. 7on concepciones filosóficas/ <ticas/ pol&ticas/
económicas - sociales +inculadas a la 4isión - la isión. Los +alores de relacionados con la isión son
los *ue determinan las elecciones estrat<gicas (posicionamiento%B - los +alores relacionados con la
4isión corresponden al carácter económico - social de la empresa. 7e su2di+iden en(
$1

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alores Lticos 7ociales( lo *ue se espera del mundo( 6usticia social/ 2ienestar económico/
mantenimiento am2iental/ 2ien com;n.
alores 9ersonales :rascendentes( lo *ue se *uiere para uno( 2ienestar familiar/ felicidad/ salud/
<,ito/ prestigio/ amistad/ sa2idur&a/ respecto/ amor/ etc.
1%o"es Inst"u,ent%es u O6e"%tivos. son la traducción de las creencias finales a la manera de =acer
las cosas (táctica%/ - conformar la cultura operati+a( fle,i2ilidad/ +elocidad/ calidad/ creati+idad/
confianza mutua/ satisfacción del cliente/ =onestidad/ tra2a6o en e*uipo/ participación/ etc. 7e
su2di+iden en(
alores Lticos 4orales( son estructuras mentales *ue están relacionadas con la condición =umana/
con el comportamiento con terceros( educación/ =onestidad/ sinceridad/ responsa2ilidad/ lealtad/
solidaridad/ confianza mutua/ respecto a los derec=os =umanos.
alores de competencia( lo *ue =a- *ue tener para poder competir( cultura/ recursos/ imaginación/
lógica/ cora6e/ inteligencia/ capacidad de a=orro/ iniciati+a/ pensamiento positi+o/ constancia/
fle,i2ilidad/ +italidad/ simpat&a/ capacidad de tra2a6o en e*uipo/ etc.





$!

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/I/LIOGRA9IA.
C%stio) L. (!""$% -undamentos de .estión mpresarial/ Cap&tulo #/ alletta Ediciones/ Muenos )ires.
Robbins) S. * Coute") +. (!"1"% Administración/ Cap&tulos 1/ J/ A/ 1!/ 1$/ 1? - 1@/ 9earson Educación/ 4<,ico/
/ibio!"%58% Co,6e,ent%"i%.
D"u$Qe") '. (!""1% !a .erencia/ El )teneo/ Ms. )s.
Jo"no-%) C * AA.11. (!""A% Introducción a los negocios y su gestión, Cap&tulo 1#/ 9earson 9rentice 1all/ Espa3a.




CUE7:>8N)0>8

1. Mrinde una definición de la Gerencia. FCuáles son sus o26eti+os - ni+elesG
!. F'ue de2er&a realizar un gerente para cumplir con los o26eti+os de la organizaciónG
5. Enuncie los diferentes 08LE7 GE0ENC>)LE7 4intz2erg - como se los agrupa.
$. .escri2a 'u< tipo de =a2ilidades necesitan los gerentes
?. Enuncie - descri2a las funciones - competencias de la alta gerencia.
@. E,pli*ue lo *ue se entiende por estructura - dise3o organizacional/ indicando las decisiones
gerenciales *ue se encuentran asociadas al concepto.
J. FCuál es la diferencia entre un l&der - el e6ercicio del liderazgo empresarioG
#. Cite al menos cinco caracter&sticas de un l&der e identifi*ue los diferentes estilos de liderazgo.
A. Comunicación organizacional sus 2arreras - formas de superarlas. E,pli*ue
1". .iferencie un grupo de tareas de un e*uipo de tra2a6o - entre un 6efe - un l&der
11. FEn *u< consiste la .irección por 826eti+osG Enuncie caracter&sticas - componentes de .98
1!. F'u< diferencias - similitudes encuentra en administrar en 2ase a +alores - o26eti+osG