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Tecsup - PFR Gestión de Proyectos

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UNIDAD I

I IN NT TR RO OD DU UC CC CI IÓ ÓN N A A L LA A D DI IR RE EC CC CI IÓ ÓN N Y Y G GE ES ST TI IÓ ÓN N D DE E
P PR RO OY YE EC CT TO OS S


1. DEFINICIONES
Existen prácticamente tantas definiciones de proyecto como autores y obras al
respecto en la literatura. Aunque todos tenemos claro el concepto asociado al
término, resulta, sin embargo, complejo formular una definición completa y
consistente, que no olvide ninguna característica de lo que es un proyecto, y que
no restrinja ni limite las actividades que puedan encuadrarse dentro de dicha
definición.










Por poco que se analice la anterior definición se observa un conjunto de
características que deben cumplirse para que una serie de actividades pueda
considerarse como un proyecto. Las más relevantes se citan a continuación:

Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no
constituyen, por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir
una coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos,
integrados entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica.
Actividades planificadas, supervisadas y ejecutadas. La coordinación de
actividades anteriormente mencionadas es condición básica para que a las
mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas, independientes,
carentes de interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto,
por el contrario, exige que exista vinculación entre las actividades, puesto que
persiguen un objetivo común.
Disponibilidad limitada de recursos (Economical Focus). El proyecto
implica la búsqueda de la eficiencia en el uso de los recursos, para obtener el
resultado perseguido. Si los recursos son ilimitados, desaparece el concepto de
eficiencia, y con él la naturaleza proyecto y sus de las actividades.
Limitado en el tiempo (Oportunidad). Un proyecto debe estar acotado en
términos del principio y el fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza
cuando se cumplen los objetivos prefijados, o cuando se hace evidente que
dichos objetivos no puedan alcanzarse (fracaso del proyecto). Si un conjunto de
actividades carece de fin, es porque no existe un objetivo alcanzable y, no
implica períodos cortos de tiempo.
Entenderemos como proyecto el conjunto de actividades,
planificadas, ejecutadas y supervisadas que, con recursos
finitos, tiene como objetivo general migrar de un escenario
actual a otro futuro, creando, modificando u optimizando un
producto o servicio.
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Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no
es un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o único en su género, y no
reproducir resultados de otras actividades.




Figura 1.1 Escenarios de Planificación

Para un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos
necesarios para el logro del proyecto, puede ser una persona, una
organización, o un grupo de dos o más personas u organizaciones. El
término cliente toma una definición más amplia, incluyendo no sólo a
quien provee los medios para el proyecto sino también a otras personas
que tienen participación en la empresa, por ejemplo las personas que
serán los usuarios finales de un sistema, proceso o método de trabajo.

Grado de incertidumbre (Risks Analysis). Antes de que se inicie un proyecto
se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y estimados. Un proyecto
se basa en un grupo único de tareas y estimados de qué duración debe tener
cada tarea, de los recursos y estimados de sus costos. Esta combinación de
suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre, con relación a si
el objetivo del proyecto serán alcanzado por completo.
Algo que se desprende de inmediato de las consideraciones anteriores, es que el
proyecto no es un bien o servicio de la empresa. No forma pues, parte de
la lista de precios, y no puede venderse “tal cual”. Un proyecto es un conjunto de
actividades orientadas a un fin mercantil, pero no el fin en sí mismo.

En algunos casos la definición de proyecto, requiere del trabajo en equipo. Si
bien es cierto que, en general, casi todos los proyectos requieren la participación
de varias personas, bien con vistas a la realización de las actividades técnicas,
bien colaborando o prestando apoyo en tareas auxiliares (administrativas,
jurídicas, etc.), no parece adecuado dejar de lado los proyectos de pequeño
tamaño, realizados por una sola persona, pero que siguen las mismas pautas y
fases que cualquier proyecto de mayor dimensión, y que pueden gestionarse
mediante las mismas técnicas descritas en este texto.

STRATEGIC
PRODUCTION
TACTICAL
OPERATIONAL
LONG RANGE RUNING
MIDDLE RANGE RUNING
SHORT RANGE RUNING
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La figura 1.2 muestra otra forma de ver un resultado, en forma de bien o
servicio, para un destinatario, usuario o cliente. Este destinatario impone un
conjunto de especificaciones (técnicas, de prestaciones, de calidad, etc.) que
deben cumplirse para considerar que el resultado del proyecto es válido. Para
obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos, materiales y/o
humanos, sometidos a un cierto número de restricciones, de índole económica o
temporal. La dirección del proyecto persigue la correcta planificación, ejecución y
supervisión de las actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados
perseguidos con los recursos disponibles y con las limitaciones existentes.



Figura 1.2 El Proceso del Proyecto


1.1. FACTORES QUE RESTRINGEN EL PROYECTO
Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto está limitado por
cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfacción del cliente:

El alcance de un proyecto – conocido como el alcance del proyecto o el
alcance del trabajo –, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el
fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o
los artículos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los
criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. El cliente espera
que el alcance del proyecto se realice con calidad.

El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido en pagar el
cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un
presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los
diversos recursos que se usarán para realizar el proyecto.

C
L
I
E
N
T
S
U
P
P
L
Y
STATE USERS
ACHIEVEMENTS
TARGETS
MANAGEMENT
DESIGN
OPERATIONS
REQUIEREMENTS
ECONOMICAL FOCUS
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El programa de un proyecto es la relación de tiempos que específica
cuándo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el
objetivo del proyecto, expresa el tiempo en el cual se tiene que completar
el alcance del proyecto en términos de una fecha específica, acordada
entre el cliente y la persona o la organización que realiza el trabajo.



Figura 1.3 El Proceso de la Administración de Riesgos

El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del
presupuesto para una fecha determinada, a satisfacción del cliente.
Para ayudar a asegurar el logro de ese objetivo, es importante desarrollar
un plan antes del inicio del proyecto, éste debe incluir todas las tareas de
trabajo, los costos relacionados y los estimados del tiempo necesarios
para terminarlas. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de
fracaso y no cumplir el alcance total del proyecto dentro del presupuesto
y a tiempo.

1.2. CICLO DE VIDA O FASES DE UN PROYECTO
En la figura 1.5 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida de un
proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada
fase. Según el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida,
diferentes organizaciones, personas y recursos desempeñan papeles
dominantes.

MODELAMIENTO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE
RIESGOS
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Figura 1.4 Equipos de trabajo en un Proyecto

Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas o la organización
dispuestos a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad
identifican una necesidad. Por ejemplo, un problema quizá sea una alta
tasa de desperdicios en su proceso de fabricación, que hace que sus
costos sean más altos y los tiempos de producción más largos que los de
sus competidores. El cliente primero tiene que identificarla necesidad o el
problema, que en ocasiones puede ser identificada con rapidez. En otras
ocasiones, quizá se requieran meses para que el cliente identifique con
claridad una necesidad, recopile información sobre el problema y defina
ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, el equipo del proyecto
que solucionará el problema.

Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto, incluye la identificación
de una necesidad, un problema o una oportunidad y puede dar como
resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de
proyectos u organizaciones (contratistas) para resolver el problema
identificado. Por lo general las necesidades y los requisitos los redacta el
cliente por escrito en documento que puede llamarse Solicitud de
Propuesta o de Solución (SDP). A través de este documento el cliente
les pide a personas individuales u organizaciones (contratistas) que
presenten propuestas sobre cómo solucionarían el problema, junto con el
costo correspondiente y programa.

ROLES DEL EQUIPO DE CONTROL
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La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una
solución propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como
resultado la presentación de una propuesta al cliente por parte de
una o más personas u organizaciones (contratistas), quienes desearían
que el cliente les pagara por poner en práctica posteriormente la solución
propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominante. Las
organizaciones (contratistas) interesados en contestar la Solicitud de
Propuesta (SDP) quizás dediquen varias semanas a desarrollar enfoques
para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos
necesarios y estimar el tiempo que haría falta para diseñar y poner en
práctica la solución propuesta. La propuesta por escrito es entregada al
cliente debidamente documentada.

En ocasiones es el equipo interno de proyectos de la propia compañía el
que desarrolle una propuesta en respuesta una necesidad o solicitud
definida por la administración. El proyecto sería llevado a cabo por el
propio personal de la empresa en lugar de una empresa externa.

La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en práctica
de la solución propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente
decida cuál de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se
llegue a un acuerdo entre el cliente y la persona o el contratista que
presentó la propuesta. Esta fase conocida como desarrollar el proyecto,
incluye hacer la planificación detallada del proyecto y después poner en
práctica ese plan para lograr el

Figura 1.5 Ciclo de vida del proyecto

objetivo del proyecto. Durante esta etapa se utilizarán diferentes tipos de
recursos.

La fase final del ciclo de vida es terminar el proyecto. Cuando un
proyecto está terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre,
por ejemplo, confirmar que todas las entregas se han hecho al cliente y
han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y se han
cancelado todas las facturas. Es importante en esta etapa, evaluar el
Diagnóst.
del
problema
Diseño de
portafolio
de solución
Diseño e
implementación
del proyecto
Término del
proyecto y
Puesta en
marcha de la
Esfuerzo
Tiempo
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desempeño del proyecto con el fin de aprender que se pudiera mejorar si
se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. En esta fase se debe
incluir las formas de retroalimentación del cliente para determinar su
nivel de satisfacción y si el proyecto cumplió con sus expectativas.
También se debe obtener retroalimentación del equipo de proyecto en la
forma de recomendaciones, para mejorar el desempeño de proyectos en
el futuro.

Los ciclos de vida de los proyectos varían en duración desde algunas
semanas hasta varios años, dependiendo del contenido, complejidad y
magnitud del proyecto. Es más, no todos los proyectos pasan
formalmente a través de las cuatro fases del ciclo del proyecto.

En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera más formal y
estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios.
Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola
persona o un grupo de voluntarios.

1.3. TIPOS DE PROYECTOS

Una vez más, cada autor opta por una clasificación de los proyectos
atendiendo a algún parámetro concreto, con lo que resultan múltiples
clasificaciones posibles de los mismos, en función de su tamaño,
duración, objeto, modelo de gestión, etc. A continuación se incluye una
posible clasificación básica de proyectos comunes, informal, basada en
una conjunción del alcance y el objeto de los mismos:

Proyecto clásico. Este tipo de proyectos aborda la realización de una
serie de documentos que definen la obra o el trabajo a realizar, para su
ejecución en un futuro. El alcance comprende la identificación,
evaluación, organización y valoración de las actividades que haría falta
emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no
está comprendida la realización de las mismas. El resultado de los
trabajos es, pues, una memoria, unos planos, un pliego de condiciones y
un presupuesto, y a lo sumo, un prototipo o maqueta del objeto en
cuestión.

Proyecto de investigación. Los proyectos de investigación tienen como
objeto aportar, a su conclusión, un conjunto de conocimientos nuevos en
una disciplina y materia concreta, a menudo desconocidos al comienzo de
los trabajos, para que otros puedan beneficiarse posteriormente de los
mismos, en entornos industriales o académicos.

Estudios y análisis. En ocasiones el alcance de un trabajo concreto se
limita a analizar o estudiar la información disponible acerca de los
aspectos técnicos, económicos o sociales de un determinado problema.
En este caso, el proyecto recibe el nombre de estudio (comprensión o
entendimiento del problema) o análisis (examen del problema para
comprender los principios del mismo).

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Estudios de viabilidad. A veces la complejidad del problema que se
aborda pone en entredicho la posibilidad de éxito de un proyecto
concreto. En tales casos, es práctica común realizar un conjunto de
actividades que pongan de relieve los aspectos considerados (técnicos,
económicos, jurídicos, etc.) antes de abordar el proyecto definitivo. Este
conjunto de actividades, junto con su resultado, recibe el nombre de
estudio de viabilidad.

Proyecto industrial. Este es, en principio, el tipo de proyectos a los que
va dirigido este libro. A diferencia de los proyectos clásicos, los proyectos
industriales comienzan y terminan en sí mismos, dando lugar a un
producto o servicio terminado (sin que ello sea obstáculo para que otros
proyectos partan, posteriormente, de los resultados del primero). Como
cualquier proyecto, involucra una planificación en la ejecución de
actividades orientadas a un fin concreto (el bien o servicio) por lo que,
una vez finalizado el mismo, la replicación de los resultados no constituiría
un proyecto en sí mismo.

Otra clasificación interesante para los proyectos es aquella que los
diferencia teniendo en cuenta quién es el Cliente o el destinatario de los
trabajos:

Los proyectos externos a la organización son aquellos en los que el
Cliente es ajeno a la empresa (o las personas) que hace los trabajos.
Este es el tipo más común de proyecto, y su funcionamiento teórico es
sencillo y predecible, pues se rige fundamentalmente por criterios de
mercado, incluyendo competitividad y eficacia.

Los proyectos internos a la organización, por su parte, son aquellos en
los que el Cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos. Por
ejemplo, son proyectos internos el desarrollo de una nueva aplicación de
gestión de nóminas por el departamento de informática de una empresa,
el diseño un nuevo modelo de vehículo por una marca de automóviles o
un proyecto de investigación y desarrollo que una empresa aborda para
mejorar su posición competitiva y estratégica.

Si bien en principio no debería haber diferencia práctica entre el
desarrollo de proyectos internos y externos, lo cierto es que al “tener al
cliente en casa” se desvirtúa el modelo de competencia perfecta, y se
corre el riesgo de caer en prácticas que disminuyan la eficiencia real de
los trabajos, y el nivel de exigencia ante los resultados.


1.4. LA DIMENSIÓN TECNICA, ECONÓMICA, COMERCIAL Y
ESTRATÉGICA DE UN PROYECTO

A la hora de abordar un proyecto, no hay que olvidar que en el mismo se
involucran aspectos de diferente índole, que surgen de la convergencia de
los objetivos del destinatario, de los recursos disponibles, de las
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restricciones y del entorno (empresa, organización, etc.) donde se lleve a
cabo.

La dimensión técnica del proyecto hace referencia a la adecuación del
resultado del mismo a los objetivos del destinatario, vigilando que se
cumplan sus requisitos o, dicho de otra manera, que satisfaga las
necesidades por las que el proyecto fue encargado.

La dimensión económica del proyecto involucra los aspectos de costes e
ingresos de los trabajos realizados, que por un lado, permiten que el
resultado del proyecto sea económicamente razonable y, por otra parte,
logren que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.

Pero todo proyecto presenta una dimensión comercial para la empresa o
equipo de trabajo que lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente
a sus potenciales clientes, y facilita la reutilización para otros proyectos de
la experiencia obtenida en el actual.

Por último, no hay que olvidar que si el ejecutor del proyecto es una
empresa llamada a perdurar en el tiempo, el objeto del trabajo no es solo
obtener un beneficio económico puntual, sino además adquirir
tecnologías, experiencia y saber que le permita seguir compitiendo en ese
mercado, en las mejores condiciones, durante el mayor tiempo posible.
El proyecto adquiere, así, una dimensión estratégica.

A título de ejemplo, imaginemos un proyecto consistente en diseñar y
fabricar un prototipo para un nuevo vehículo de transporte:

• La dimensión técnica del proyecto determinará la necesidad de que
el vehículo diseñado cumpla con los requisitos (peso, consumo,
capacidad de carga, aceleración, etc.) requeridos por el cliente.

• La dimensión económica requerirá, en la dualidad reseñada
anteriormente que, por un lado, el coste del vehículo sea competitivo
y, por otro sea posible diseñarlo y construirlo con los recursos limitados
de que dispongamos.

• La dimensión estratégica tendrá, como objetivo, por su parte,
comercializar proyectos similares para reaprovechar la experiencia y,
por otro lado, introducir o afianzar la posición de nuestro grupo de
trabajo en el mercado o sector de los vehículos de transporte.


2. EL PROYECTO EN LA EMPRESA

Y, a la vista de lo anterior, ¿Cómo encaja la empresa dentro del proceso del
proyecto descrito?

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La empresa es, básicamente, el marco donde se ejecutan los proyectos. Como
ya se ha dicho, los proyectos son conjuntos de actividades concretas, de
duración limitada. La empresa es el lugar donde están los recursos (materiales,
humanos, financieros, etc.), de donde los proyectos se nutren en su comienzo, y
a los que los devuelven a su fin.



2.1. CONCEPTO DE EMPRESA

Aunque existen múltiples definiciones de empresa en la bibliografía, desde
un punto de vista simplista puede considerarse que:

Por sí solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan
individuos que consuman los resultados de la producción. Por tanto, las
empresas producen, y los individuos (clientes) consumen. De ahí la
necesidad de que las empresas incurran en importantes esfuerzos
comerciales, que les faciliten la obtención de una cuota de mercado que
garantice el consumo de lo que producen.

Tal y como funciona, en términos generales, el mercado, la empresa
especializa recursos que, de otro modo, no estarían disponibles para el
proyecto. La empresa anticipa el personal, los equipos y los recursos
financieros para ejecutar el proyecto. Dirige y organiza las operaciones,
los procesos productivos y la estrategia global. Mejora dichos procesos,
para incrementar su competitividad, mediante la investigación y el
desarrollo.

Pero, sobre todo, la empresa asume el riesgo inherente al proceso
productivo, ante evoluciones desfavorables de los negocios, tratando de
compensar los resultados desfavorables con otros más benignos,
perpetuando la unidad de producción. Las empresas, ante todo, tienen
proyección indefinida en el tiempo, mientras que los proyectos no.


2.2. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA

Una empresa es algo más que un conjunto de bienes y recursos. De la
definición informal de empresa del apartado anterior se desprende una
característica que aporta valor añadido a la mera agrupación de recursos
materiales y humanos: la organización.

La organización de empresas busca la ordenación (funcional y operativa,
temporal y económica) de los recursos humanos y materiales que
La empresa es la institución o agente económico que toma las
decisiones sobre la utilización de factores de la producción
para obtener los bienes y servicios que se ofrecen en el
mercado.
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optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien sean de tipo
tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio, mercado, etc.).

En una empresa, la organización de empresas busca la ordenación
(funcional y operativa, temporal y económica) de los recursos humanos y
materiales que optimiza la consecución de los objetivos perseguidos, bien
sean de tipo tangible (beneficios), o de tipo intangible (prestigio,
mercado, etc.).

En una empresa, la organización define las relaciones entre los elementos
que la componen y, en consecuencia, la utilidad de los mismos para los
fines productivos. La organización diferencia la competitividad de unas
empresas frente a otras. Dos empresas en competencia pueden disponer
de recursos materiales y humanos similares, y una de ellas ser mucho
más competitiva (y lograr mejores resultados) gracias a una organización
más adecuada de los recursos.

Todas las empresas, desde las artesanales hasta las más burocráticas,
siguen un determinado modelo de organización. La representación gráfica
de las relaciones que dicho modelo implica recibe el nombre de
organigrama. La figura 1.6 muestra un ejemplo de organigrama.


















Figura 1.6 Ejemplo de organigrama

En el organigrama, cada caja representa un área funcional (en términos
coloquiales, un puesto de trabajo o una responsabilidad concreta). Las
líneas verticales implican una relación jerárquica, mientras que las
horizontales representan una relación de asesoramiento o colaboración, al
mismo nivel. Por último, las líneas punteadas muestran una relación de
dependencia, que coexiste con la jerarquía básica de la organización (por
Nombre del Puesto
Responsable
Puesto
Puesto Puesto Puesto Puesto
Puesto
Puesto
Puesto
Puesto Puesto Puesto
Puesto
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ejemplo, un ingeniero puede depender del jefe de ingeniería, desde el
punto de vista funcional, pero estar subordinado al director de proyecto,
en las actividades que afecten a dicho proyecto).




2.3. VINCULACIÓN PROYECTO-EMPRESA

La importancia del organigrama va mucho más allá de la identificación de
las responsabilidades en la empresa. La organización empresarial, por lo
general, define una cultura corporativa, y condiciona en gran medida la
ejecución de los proyectos hasta el punto de que, a partir de un simple
vistazo al organigrama de la empresa, es casi posible identificar el tipo de
proyectos que realiza.

Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan,
por lo general, organigramas típicamente funcionales, tal y como el que
se muestra en la figura 1.7. Este tipo de organizaciones son claramente
jerárquicas, y cada empleado tiene un superior o una cadena de mando
perfectamente identificada.

En los organigramas funcionales los empleados se agrupan tiendo en
cuenta su especialidad (administración, marketing, ingeniería, producción,
etc.). Cuando el área funcional es demasiado amplia como para que
dependa de un mismo responsable, se divide, a su vez, en sub-áreas más
especializadas.

Las organizaciones funcionales también pueden ejecutar proyectos, pero
la organización de los mismos se complica en gran medida, salvo que la
totalidad del proyecto pueda ejecutarse dentro de la misma área o sub-
área funcional.


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Figura 1.7 Organización Funcional


El extremo opuesto a una organización funcional es la organización por
proyectos (representada en la figura 1.8) que, como su propio nombre
indica, está claramente orientada a la ejecución de proyectos, como
actividad principal de la empresa. En la organización por proyectos, la
responsabilidad de mayor nivel recae sobre los directores del proyecto, a
los que se le asigna el personal necesario para la realización de los
trabajos pertinentes.

















Figura 1.8 Organización por Proyectos


Director
General
Administración Marketing Ingeniería Fabricación
Eléctrica
Electrónica
Mecánica
Hardware
Software
Director
General
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Personal de
hardware
Personal de
hardware
Personal de
hardware
Personal de
Hardware
Personal de
Software
Personal de
Software
Personal de E.
Potencia
Personal de
fabricación
Personal de E.
Potencia
Personal de
fabricación
Personal de
Software
Personal de
Software
Personal de E.
Potencia
Personal de
fabricación
Personal de E.
Potencia
Personal de
fabricación
Director de
Proyecto
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Sin embargo, la organización del proyecto no carece de inconvenientes.
Si los proyectos durasen indefinidamente, y cada trabajador sólo
participase en un único proyecto a la vez, la organización por proyectos
cumpliría correctamente con su papel. Los proyectos comienzan y se
terminan, las personas pasan de unos proyectos a otros, y hay
temporadas en las que participan en más de un proyecto a la vez, o que
no trabajan en ninguno, creándose asignaciones múltiples, o “bolsas” de
empleados no asignados.

Para corregir estas deficiencias, por lo general las empresas organizan sus
recursos mediante modelos intermedios, de tipo matricial. Las
organizaciones matriciales se representan en dos (o más) dimensiones.
Tal y como se muestra en la figura 1.7, una de las dimensiones agrupa
(como en la estructura funcional) a los empleados de acuerdo con su
especialidad. La otra dimensión, de carácter proyectal, incluye a los
directores del proyecto.

Cuando la empresa inicia un nuevo proyecto, designa un director
responsable del mismo, y se selecciona un conjunto de empleados que
participaran en los trabajos, y que pueden pertenecer a varias áreas
funcionales. Cuando el proyecto termina, dichos empleados “se
devuelven” a sus áreas, y quedan disponibles para un nuevo proyecto.
Por supuesto, un mismo empleado puede participar de más de un
proyecto de manera simultánea
Figura 1.9 Organización Matricial





Director
General
Responsable de
directores
Área Funcional
1
Área Funcional
2
Servicios
Auxiliares
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Director de
Proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Administración
Marketing
Servicios
Jurídicos
Proyecto A Proyecto B
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3. EL PROYECTO Y EL TRABAJADOR

Con el tiempo de una empresa cambia de modo que la cultura prevaleciente ya
no es apropiada para los problemas que enfrenta. Por ejemplo, cuando los
clientes empiezan a exigir productos y soluciones nuevas y diferentes, las
suposiciones sobre las que se creó la cultura empresarial tienen cada vez menos
validez. Seguir los procedimientos antiguos en esos momentos empieza a causar
problemas en lugar de resolverlos.

Algunos individuos en la empresa comienzan a darse cuenta de que son
necesarios cambios importantes, pero a menudo son pasados por alto al tiempo
que otros siguen con éxito con los procesos antiguos. Durante esta etapa la
compañía sigue siendo ganadora, y hasta es probable que pase por su periodo
de mayor triunfo, de modo que no resulta sorprendente que muchos integrantes
de la empresa no vean la necesidad de cambiar.

Los problemas aumentan debido a que quienes ven la necesidad del cambio y
activan la alarma con frecuencia se ven obligados a salir de la empresa. En el
proceso de salida, las personas que ven la necesidad de cambiar a menudo salen
de la empresa y se unen a otras donde el cambio ya se realizó o se viene dando,
compañías que se encuentran en el periodo de revitalización.

La alternativa a la salida es expresar las opiniones sobre los cambios necesarios.
A menudo, después de esto viene la salida; puesto que otros elementos en la
empresa no ven la necesidad de ningún cambio, quién sí la ve es acusado de no
jugar para el equipo. Si el individuo no desea salirse, la última opción es la
lealtad, sucumbir ante la presión y seguir a los demás. No tiene lugar ningún
cambio; el destino de los agentes potenciales del cambio durante el periodo de
aumento en la presión individual es salirse de la empresa o seguir con la
mayoría.

El agente de cambio

Cualquier cambio exitoso requiere de un agente triunfador. La historia está llena
de agentes del cambio asesinados por lo individuos a los que trataban de ayudar.
Las personas que ofrecen asesoría durante este periodo casi siempre son
pasadas por alto, pero quienes ofrecen la misma asesoría más adelante son
consideradas como héroes. Los agentes de cambio triunfadores desempeñan
siete funciones cruciales:

• Crean la necesidad de cambiar. Los agentes de cambio muestran cuáles
son los problemas y los convencen de que pueden y deben resolverlos a fin
de mejorar. El agente de cambio triunfador guía a la empresa durante el
periodo de cambio. Después del fracaso de uno o dos los proyectos, el agente
del cambio debe señalar que no se trata sólo de una aberración ni del error de
un administrador de proyectos. Los fracasos no son provocados por una sola
persona, sino que son el resultado de una combinación de factores. El fracaso
repetido es un problema sistemático que toda la empresa debe resolver.


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• Logran que los demás los acepten como personas dignas de
confianza y competentes. Es preciso que el personal acepte al mensajero
antes de aceptar el mensaje. La alta administración debe actuar con
integridad y autenticidad; de lo contrario, se le considerará incompetente. Si
habla pero actúa, no considerará digno de confianza y es muy probable que
fracasen sus intentos por realizar el cambio. Éste ha sido el destino de muchos
procesos de cambio.

• Diagnostican los problemas desde la perspectiva de su gente. Los
agentes del cambio exitosos deben ver los problemas desde el punto de vista
del administrador del proyecto. Si lo ven como culpable, nunca comprenderá
su punto de vista.

• Crean la intención del cambio a través de la motivación. Un cambio
duradero no puede establecerse desde una posición de poder; proviene de
motivar a la gente que resuelva sus problemas. El cambio que se considera
una ayuda para solucionar los problemas del administrador del proyecto,
mientras se contribuye al bienestar de la empresa, se aplicará con
entusiasmo porque los participantes estarán motivados. Si un cambio se ve
como un beneficio para la alta administración, a menudo enfrentará
resistencia. El personal adopta prácticas que son mejores para sus intereses.

• Trabajan a través de otras personas y convierten la intención en
acción. Es necesario que un equipo convierta la intención del cambio en
acción.

• Estabilizan la adopción de la innovación. Con mucha frecuencia, el
cambio desaparece con el agente del cambio. Es probable que la alta
administración establezca una serie de procedimientos para ayudar a que la
administración de proyectos sea más efectiva, pero después centran su
atención en otros problemas. Cuando sucede los cambios desaparecen. Un
equipo con iniciativa permanece durante más tiempo que los iniciadores del
cambio y ayuda a estabilizar la adopción de la innovación en toda la empresa.

• Salen del negocio como agentes de cambio. Si todos los pasos anteriores
tuvieron éxito, la necesidad del agente de cambio desaparece, y también
deben hacerlo los agentes.


4. GESTIÓN DE PROYECTOS

Llegados a este punto, parece el momento de definir, con mayor rigor, lo que se
entiende por gestión de un proyecto.






La gestión de proyectos es el conjunto de actividades encaminadas a
ordenar, disponer y organizar los recursos y las necesidades para
completar con éxito un proyecto dado.
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En la definición anterior, el término “éxito” alude al cumplimiento,
principalmente, de los objetivos técnicos, económicos, de planificación y de
calidad del proyecto y sus resultados.

Como no podría ser de otra manera, las actividades de gestión abarcan todos los
ámbitos del proyecto, desde las actuaciones puramente técnicas, hasta las más
comerciales, incluyendo también las tareas administrativas, contables o, incluso
financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede dividirse en
la gestión de sub-áreas, en términos de:

• Gestión del alcance y contenido. Abarca las actividades orientadas a
garantizar que se satisfagan todas las tareas necesarias, y sólo las necesarias,
para completar el proyecto, incluyendo la identificación del alcance completo,
la verificación de su cumplimiento, y la gestión de los cambios al mismo que
puedan producirse durante los trabajos.

• Gestión técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el
resultado del proyecto satisface los requisitos y necesidades planeadas por el
Cliente, y que las mismas se organizan y resuelven de manera adecuada y
eficiente.

• Gestión de recursos temporales (planificación). Comprende las
actividades necesarias para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo
previsto, y los resultados están a disposición del cliente en la fecha
comprometida. Se incluyen en este apartado la identificación de las
actividades proyectuales, la estimación de su duración, su secuencia, la
supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las desviaciones.
• Gestión de costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los
trabajos se llevan a cabo dentro de los límites económicos impuestos al
proyecto, e incluye las actividades de planificación de recursos, estimación de
costes y control de costes y gastos.

• Gestión de la calidad. La gestión de la calidad comprende las actividades
orientadas a asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se
contrató, e incluye la elaboración de un plan de calidad, su aplicación y
seguimiento.

• Gestión de los recursos humanos. Incluye las actividades orientadas a
hacer un uso lo más eficiente posible de las personas que participan en el
proyecto, incluyendo la organización jerárquica y funcional del mismo, la
selección del equipo de trabajo, la asignación d e responsabilidades y la
supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de dirección, la gestión de
recursos humanos no comprende las actividades propias del “liderazgo”, tales
como la motivación, la interrelación, etc.

• Gestión de la comunicación. Este concepto, a menudo minusvalorado en
las organizaciones, tiene como objeto garantizar que la información del
proyecto formal e informal, se genera, recoge, almacena, disemina y utiliza de
forma adecuada, en volumen y tiempo.

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• Gestión de riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica los
riesgos propios de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección de los
potenciales efectos negativos asociados a los mismos.

• Gestión de compras, adquisiciones y subcontratos. En proyectos de
cierto tamaño, se hace necesario un conjunto de procesos orientados a la
correcta definición y obtención de bienes y servicios procedentes de fuera de
la empresa. La gestión de compras, adquisiciones y subcontratos se encarga,
pues, de las actividades orientadas a la planificación de compras, la
especificación de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y la selección de
ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de las
mismas.

Por supuesto, en proyectos simples, o de pequeño tamaño, a menudo la gestión
se realiza como un todo, sin diferenciar entre las áreas anteriormente. Por el
contrario, en los proyectos de gran tamaño, o donde la complejidad y diversidad
así lo recomiendan, es frecuente organizar los mismos con un director de
proyecto, del que dependen diferentes responsables de gestión de actividades,
de costes, de compras, etc.


4.1. GESTIÓN ESTRATÉGICA, ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y
decisiones que se tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar
los siguientes niveles de importancia:

• La gestión operativa, es el nivel más bajo de importancia, en
relación a la trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es
a muy corto plazo, y están muy cercanas al ámbito técnico (más
práctico) del proyecto. Son las que permiten ejecutar el trabajo día a
día. Cualquier miembro del equipo de trabajo puede adoptar
decisiones operativas. Son ejemplos de actos o decisiones operativas la
elección de materiales o componentes de entre los habituales, la
convocatoria de reuniones internas informales, o el intercambio de
información técnica.

• La gestión táctica (o administrativa) involucra los actos o
decisiones de trascendencia a corto y medio lazo, que afectan a la
planificación de recursos y a la corrección de las desviaciones
detectadas. Estas decisiones las toma el director de proyecto, quien
puede delegarlas en los responsables adecuados (incluido el gestor del
proyecto). La convocatoria de reuniones con el Cliente, internas de
carácter formal, la reasignación de tareas a los miembros del equipo
de trabajo o las decisiones trascendentes acerca del modo de realizar
los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de tipo táctico.

• La gestión estratégica, por último, implica actos o decisiones que
afectan a la supervivencia del proyecto, y de los proyectos que de él
dependan. Son las más complejas, pues suelen requerir información
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externa al propio proyecto, y desencadenan un cúmulo de acciones
tácticas y operativas. Estas actuaciones, que tienen implicaciones a
largo plazo, las toma únicamente el director de proyecto. Como
ejemplos de actuaciones de tipo estratégico pueden citarse la elección
del tipo de cliente o área tecnológica, la negociación del precio o el
alcance del proyecto, la suspensión de los trabajos, o el no
cumplimiento de algunos de los requisitos del proyecto.

La figura 1.1 muestra una representación gráfica de la ordenación
descrita para los niveles de decisión y responsabilidad en una empresa
típica.


4.2. PROCESO DE LA ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO

Dicho en forma breve, el proceso de administración del proyecto significa
planear el trabajo y después trabajar el plan. La administración de
proyectos incluye primero establecer un plan y después de llevar a cabo
ese plan, para lograr el objetivo del proyecto.

El esfuerzo principal en la administración de un proyecto tiene que estar
centrado en establecer un plan de línea base, que proporcione un plan de
ruta para indicar cómo se logrará el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto. Este esfuerzo de planeación incluye los pasos
siguientes:

1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definición tiene que
ser aceptada por el cliente y la persona o la organización que realizará
el proyecto.

2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importante, o
paquetes de trabajo. Aún cuando los proyectos trascendentes quizá
parezcan abrumadores cuando se contemplan como un conjunto, una
forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de
división del trabajo (EDT) es un árbol jerárquico de elementos o
partidas de trabajo, logradas o producidas por el equipo del proyecto
durante el proyecto. Por lo general la estructura de división del
trabajo identifica a la organización o a la persona que tiene la
responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.8 es un
ejemplo de una estructura de división de trabajo.

3. Definir las actividades específicas que son necesarias de realizar para
cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto.

4. Presentar gráficamente las actividades bajo la forma de un diagrama
de red: Este diagrama muestra el orden necesario y las
interdependencias de las actividades para lograr el objetivo del
proyecto.

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5. Hacer un estimado de tiempo de la duración que tendrá que
completar cada actividad. También es necesario determinar que tipos
de recursos y cuánto de cada recurso se necesita para terminar cada
actividad dentro de la duración estimada.

6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa
en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad.

7. Calcular el programa y el presupuesto del proyecto, para determinar si
el mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los
fondos asignados y con los recursos disponibles. Caso contrario,
deberán hacerse los ajustes al alcance del proyecto, a los tiempos
estimados de las actividades, o a las asignaciones de recursos hasta
que se pueda establecer un plan de línea base alcanzable, realista
(un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y
dentro del presupuesto).

La planeación determina que se necesita hacer, quién lo hará, cuánto
tiempo se necesitará y cuánto costará. El resultado de este esfuerzo es un
plan de línea base. El tomar el tiempo necesario para desarrollar un plan
bien pensado es crítico para el logro exitoso de cualquier proyecto.
Muchos proyectos han excedido sus presupuestos, incumplido sus fechas
de terminación o han cumplido sus requisitos sólo en forma parcial,
debido ano contar con un plan de línea base viable antes de que se
iniciara el proyecto.

Una vez que se ha establecido un pan línea base, se tiene que poner en
práctica. Esto incluye realizar el trabajo de acuerdo al plan y controlar el
trabajo en forma tal, que el alcance del presupuesto se logre dentro del
presupuesto y el programa, a satisfacción al cliente.

Una vez que se inicia el proyecto es necesario supervisar el avance, para
asegurar que todo se vaya de acuerdo al plan. En esta etapa, el proceso
de administración del proyecto incluye medir la evolución real y
compararlo con el planeado. Para medir el progreso real es importante
estar informado cuáles actividades se han iniciado realmente y/o
terminado, cuando se iniciaron y cuanto dinero se ha gastado o
comprometido.

Si durante algún momento del proyecto, la comparación del progreso real
con el planeado revela que el proyecto está atrasado, que ha excedido el
presupuesto, o que no cumple con las especificaciones técnicas, se tiene
que llevar a cabo una acción correctiva, para hacer que el proyecto vuelva
a estar dentro de las especificaciones.

La clave para un control efectivo del proyecto es medir el progreso real y
compararlo con el planeado sobre una base oportuna y periódica y, si es
necesario, realizar la acción correctiva de inmediato. El confiar que un
problema desaparecerá sin la intervención correctiva es de ingenuos. Con
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base en el avance real es posible pronosticar un programa y un
presupuesto para la terminación del proyecto.























Figura 1.10 Estructura de división del trabajo (EDT)

5. ESTRUCTURA DE UN PROYECTO
El propósito de una propuesta de proyecto es definir sus atributos a fin de
allegarle recursos, además de servir de elemento principal para el control del
desempeño de las actividades. En forma independiente del propósito del
proyecto las propuestas cumplen su cometido a través de planteamientos
objetivos y factibles respecto a la forma de aprovechar una oportunidad o de
atender a una necesidad explícita. Para ello es necesario estructurarlas de una
manera sencilla pero precisa y clara. A continuación presentamos un formato de
apoyo para la elaboración de la estructura de un proyecto.

5.1. RESUMEN EJECUTIVO
En el Resumen Ejecutivo se hace un breve análisis de los aspectos más
importantes de un proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo
primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por falta de tiempo, lo único;
así que es muy importante que sea claro y preciso. Su extensión es clave: no
más de dos páginas.
El objetivo de este resumen es captar la atención del lector y facilitar la
comprensión de la información que todo el plan contiene, por lo que se debe
prestar especial atención a su redacción y presentación.



AMPLIACIÓN DE CAPACIDAD
DE PRODUCCIÓN
Jefe de Mantenimiento Ingeniería Eléctrica Ingeniería Civil
Desempaque de máquinas
nuevas.
Colocación de máquinas
nuevas y viejas
Instalación de máquinas
Pruebas generales
Arranque general
Revisión y limpieza de
máquinas viejas
Pintura de máquinas viejas
Pintura y limpieza de
edificio
Elaboración del proyecto
eléctrico
Cálculo de costos y
presupuestos
Instalación de un
transformador nuevo
Instalación de nuevo
alumbrado
Instalación de
interruptores y
arrancadores.

Elaboración del proyecto
de obra civil
Cálculo de costos y
presupuestos
Cimentación de las
máquinas
Pisos nuevos
Colocación de ventanas
nuevas.
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5.2. BREVE ANTECEDENTE DE LA EMPRESA
En este capítulo se hace referencia a los aspectos genéricos y características de
la empresa en estudio: años en el mercado, actividad principal del negocio,
visión, misión y valores de la empresa cliente y del proyectista.

5.3. JUSTIFICACIÓN
En esta sección se establecerán los motivos por lo cual se realiza el proyecto. Es
posible encontrar buenos justificadores en términos de prestigio o de formación
de recursos humanos, cuando se trata de realizar investigaciones básicas, pero
cuando se trata de proyectos tecnológicos o industriales -motivo del presente
curso- sólo tendrán valor aquellos justificantes establecidos en términos de
disminución de la vulnerabilidad, aumento de la competitividad, mejoramiento de
imagen o de garantizar la supervivencia.
Para incrementar el atractivo del proyecto es recomendable establecer escenarios
que describan la posición de la organización una vez alcanzados los resultados
esperados, es decir, los efectos producidos por aprovechar la oportunidad o los
derivados de la satisfacción de la necesidad planteada. Estos resultados estarán
referidos con toda precisión a las dimensiones tecnológicas alcanzadas por la
organización y su posición con relación al techo tecnológico y a los valores
manejados por la competencia cercana.
Desde luego, los beneficios esperados del proyecto servirán para justificarlo. Por
ello, de manera enfática pero sintética, podremos enunciarlos para apoyar la
solicitud de recursos. También es conveniente realizar algunas reflexiones sobre
el costo que representa el no aprovechar la oportunidad o atender a la necesidad
planteada. Ocasionalmente, una relación beneficio/costo poco atractiva pudiera
ser menos importante que el costo de oportunidad o la relación de riesgo/costo
que pudiera existir para la organización.
Además de las consideraciones anteriores, es conveniente llamar la atención
sobre la relevancia social que tendrán los resultados del proyecto. En el mismo
orden de ideas se puede evidenciar los beneficios políticos que nos obligan y dan
origen al problema en cuestión.

5.4. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
¿Qué se busca con el diagnóstico?
De manera general, el objetivo del diagnóstico será identificar el problema y un
listado de causantes del mismo. Este listado permitirá estructurar alternativas de
solución para los problemas identificados.
Esta etapa consiste en comprender la condición del momento visualizar la
condición deseada, es decir encontrar el problema y reconocer que se debe
tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser
actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y la deseado, o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
El presente análisis comprende los siguientes momentos:

5.4.1. Levantamiento de Diagramas de identificación de problemas
• Diagrama de Implicancia
• Diagramas de Bloque
• Diagramas de Flujos
• Diagramas de recorrido
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• Flow Sheet
• DOP
• DAP
• Histogramas
• Curvas de Regresión
• Curvas de Control
• Flujo de Caja actual del cliente

5.4.2. Interpretación de Diagramas y definición del
problema
Para ser capaces de definir cuáles son los principales problemas que
afectan el área bajo estudio, será necesario trabajar directamente con los
beneficiarios directos e indirectos.
Se ha dado el caso que en diversos proyectos no se ha realizado un
diagnóstico adecuado de la situación actual, producto de no haber
trabajado de una manera amplia con los beneficiarios. Resultado de ello
fueron contratiempos en la ejecución de los proyectos por presentarse en
el camino reclamos por parte de otras áreas de la empresa, reajustes
costosos en el planeamiento de los proyectos, conflictos entre grupos,
sub-utilización del sistema, insuficiente capacidad de convocatoria, etc.
Todo ello previsible en gran medida, si es que se hubiera hecho un buen
diagnóstico en torno a las fuerzas, voluntades, capacidades y recursos
existentes en el área objeto del estudio.
Se debe tomar en cuenta que un problema no es la AUSENCIA a una
solución o la FALTA DE ALGO, sino la diferencia entre lo que se tiene y
lo que se quiere. Así, al plantear el problema central, NO se debe usar
frases como “FALTA DE” y “NO HAY”, se recomienda el uso de palabras
alternativas como: costoso, debilitado, diferente, difícil, escaso, excesivo,
improductivo, inaccesible, inadecuado, ineficiente, obsoleto, retraso.
Es importante no confundir el problema a ser atendido con la causa que
debe controlarse. Se debe identificar un problema, no una necesidad.




5.4.3. Fijar Objetivo General del Proyecto
El objetivo general debe responder a la pregunta: ¿Qué problema
ayudará a resolver? En su enunciado mencione el principal problema a
responder y en la medida que sea posible use terminología clara, concisa
y simple. No necesariamente el informe lo leerá personal relacionado con
su área.
Sólo aquellos proyectos que presenten objetivos claros, precisos,
mensurables y factibles, son sujetos de aprobación. El objetivo debe
interpretar adecuadamente la necesidad u oportunidad que tratará de
atender, si se quiere promover su aprobación. La terminología empleada
en su redacción tendrá un impacto directo sobre aquellos miembros de la
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organización encargados de juzgarla. Por tanto, es evidente la
conveniencia de utilizar un lenguaje poco complicado y acorde con la
cultura organizacional.
La probabilidad de que una propuesta sea aprobada crece a medida que
su objetivo se apegue a los establecidos por la organización. De esta
manera la convergencia de objetivos (los del proyecto y los
organizacionales) disminuirá las críticas y ataques de los encargados de
asignar presupuestos.
Se mencionó que, además de plantear el objetivo en términos claros y
precisos, es necesario tener en cuenta la viabilidad de alcanzarlos. Así,
procuraremos expresar tanto el objetivo principal como los específicos en
términos de dimensiones tecnológicos para aquellos casos en los que se
incida directamente sobre las variables que afectan a un paquete
tecnológico, ya sea en su proceso, equipos, productos u operaciones.
Como se menciono los objetivos deben cumplir unas ciertas condiciones.

5.4.4. Levantamiento de Diagramas de identificación de
causas
• Diagrama de Paretto
• Estratificación
• Histogramas
• Curvas de Control
• Diagrama Causa – Efecto

5.4.5. Identificación de Causas

5.4.6. Fijar Objetivos específicos
Los objetivos específicos deben tener la filosofía SMART:
S Specific CONCRETO
M Measurable MEDIBLE
A Achievable ALCANZABLE (realista)
R Relevant PERTINENTE
T Trackable TIEMPO



Los objetivos específicos debe de responder a la pregunta general:
¿Qué se desea lograr con el proyecto? Es importante que los
objetivos sean reales, no sólo que impresionen, ya que los objetivos sin
fundamento le roban credibilidad a todo el proyecto.
Objetivos específicos bien escritos identifican:
• A QUIÉN llegará.
• QUÉ cambio se logrará.
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• EN QUÉ PLAZO se logrará el cambio.
• DÓNDE (en qué ubicación).
A su vez estos deben ser:
• Específicos, para evitar interpretaciones distintas.
• Cuantificables, preferiblemente con medidas numéricas, para
poder monitorear y evaluar el progreso.
• Apropiados a los problemas, al objetivo general y para su
organización.
• Realistas: realizables, pero estimulantes y significativos.
• Con una duración específica para lograrlos.
Cuando escriba los objetivos específicos, use verbos de acción que
indiquen un cambio y la dirección que tomará ese cambio. Evite verbos
que se refieran a las actividades o a las estrategias de implementación.
Verbos apropiados e inapropiados se presentan a continuación:
• Disminuir.
• Proporcionar.
• Producir.
• Establecer/crear.
• Conducir.
• Capacitar.
• Aumentar.
• Fortalecer.
• Mejorar.
• Realzar.
Se recomienda identificar de manera general tanto el proyecto como el
problema, y luego con esta idea se puede pasar a elaborar un
diagnóstico. En ese sentido es necesario hacerse las siguientes preguntas:
¿Cuál es el proyecto?, lo cual llevará a preguntarse ¿Qué se busca
con el proyecto?, ¿Por qué se quiere lograr esto?, ¿Cuál es el
problema que se quiere solucionar?, ¿Cuál es la oportunidad que
se quiere aprovechar?
El diagnóstico es una herramienta fundamental para reconocer las
necesidades y los intereses del área objetivo de la empresa. Así, todo
diagnóstico debe considerar la revisión de sus aspectos sociales,
culturales y económicos.
No existe una metodología específica o regla fija para la elaboración de
un diagnóstico, por lo que independientemente del método usado, lo que
todo diagnóstico debe lograr es obtener la información necesaria que
permita cumplir con los objetivos propuestos, para esto si es necesario
desarrolle los cuadros, gráficos, diagramas y cálculos que sean
necesarios.

5.5. DISEÑO DE PORTAFOLIO DE ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no
resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los posibles caminos que
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se pueden tomar para solucionar el problema, entre más alternativas se tengan
va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede
tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente
favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de
creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como
la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, etc.

5.5.1. Preparación de alternativas de solución
Para este fin se utiliza la tormenta de Ideas, Jurado de Opinión y el
Diagrama del Árbol de Decisiones
Determinación de criterios consistentes con la justificación

• Presupuesto Maestro
• VAN del proyectista
• B/C del proyectista
• Pay Back del proyectista
• Know How adquirido
• VAN del cliente
• B/C cliente
• Pay Back cliente
• ROI cliente
• Calidad
• Clima Organizacional
• Efectos Ambientales
• Efectos sociales
• Tecnología

5.5.2. Análisis de criterios para cada una de las alternativas

5.5.3. Elección y Selección Propuesta
Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles
soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar sus ventajas
y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión,
y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado. Según los
contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más
o menos exacta.
Los siguientes motivos pueden ayudar a tomar la decisión según el
resultado que se busque:
• Consistencia (motivos trascendentes), ayudar a personas a resolver
sus problemas, no a incrementárselos:
• (Afianzar la unidad, clima organizacional, motivación de los
colaboradores, resultados en la otra persona. Bien Común).
• Afianzar el atractivo de la empresa en estudio creando más valor a su
cadena, ser consistentes con la política de la empresa.
Intrínseco
Trascendentes
Extrínsecos
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• Afianzar la eficacia de la empresa en estudio (en términos económicos,
financieros, etc. como por ejemplo incrementando el beneficio, mejor
VAN, mejor TIR, menor Pay Back, mayor Roi, etc.).
• Eficiencia (motivos intrínsecos)
• Aprender del Proyecto (Know How)
• Eficacia (motivos extrínsecos)
• Resultados extrínsecos para el equipo que realiza el Proyecto
(Utilidad, Pay Back).

5.6. DESARROLLO DE LA PROPUESTA
Poner en marcha la decisión tomada. La implementación probablemente derive
en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Esta parte es conocida
como la Solicitud de Propuesta (SDP), que se desarrolla con mayor detalle en la
siguiente unidad.

5.6.1. Definición del método o tecnología
5.6.2. Aspectos científicos de la tecnología aplicada
5.6.2.1. Balance de Materia
5.6.2.2. Balance de Energía
5.6.2.3. Diseño y/o implementación de Sistema Operativo
5.6.2.4. Diseño y/o implementación de Base de Datos
5.6.2.5. Diseño de Arquitectura de Redes
5.6.2.6. Diseño y/o implementación de protocolo de
comunicaciones
5.6.2.7. Ecuaciones diferenciales
5.6.2.8. Diagramas tecnológicos
5.6.2.9. Plano de la herramienta o proceso (flow sheet)
5.6.2.10. Compras
5.6.2.11. Contrataciones
5.6.2.12. Construcción
5.6.3. Impacto económico y financiero
5.6.3.1. Presupuesto Maestro
5.6.3.2. VAN, TIR, PAY BACK B/C, ROI Pasivo
5.6.4. Impacto ambiental
5.6.5. Impacto social
5.6.6. Capacitación

5.7 CONTROL DE CALIDAD
5.7.1. Prueba Piloto 1
5.7.2. Prueba Piloto 2
5.7.3. Aprobación

5.8 PUESTA EN MARCHA




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5.9 CONCLUSIÓN Y RECOMENDACIONES

En este capítulo exponemos, en pocas páginas, los principales hallazgos y una
discusión o reflexiones alrededor del proyecto estudiado, así como
recomendaciones generales.