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CURSO DE CERTIFICACION DE ITIL FOUNDATION®

ITIL V3

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MODULO
1


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


1
¡Bienvenidos!

lo largo de esta capacitación estaremos revisando los Fundamentos que el marco
de referencia ITIL V3 presenta, teniendo en cuenta el concepto de Gestión de
Servicios de TI (ITSM, IT Service Management) y orientados al Ciclo de Vida de
los Procesos con foco en la generación de valor para el negocio y los clientes.

ITIL fue desarrollado por el gobierno de Gran Bretaña con la participación de otras
industrias en general, que dieron origen a una forma efectiva de gestión de TI, estableciendo
un reconocido programa de certificación.

El enfoque orientado a al ciclo de vida de los procesos facilita el entendimiento e
implementación de las mejores prácticas establecidas en el conjunto de libros que
componen ITIL.

En el presente curso se repasarán todos los conceptos principales para la Gestión de
Servicios a través del Ciclo de Vida de los Servicios tal cual lo propuesto por la versión 3 de
ITIL, como el modelo de referencia para la gestión y operación de las actividades en las
organizaciones de TI. Se cubren los conceptos básicos de procesos e interrelaciones,
terminología típica, beneficios y problemas para su implementación.

Los objetivos generales que tendremos son:
• La Identificación de ITIL como modelo de referencia para la gestión y operación de
servicios de TI
• Generar familiaridad y conocimiento general de los procesos y temas
organizacionales claves relacionados con la Gestión de Servicios de TI
• Establecer un vocabulario estandarizado parar describir las fases del Ciclo de Vida y
los procesos para la Administración de Servicios
• Desarrollar los conocimientos para poder rendir el examen ISEB/EXIN
Foundation Certificate in IT Service Management



¿Qué es ITIL® v3?

ITIL ® (IT Infrastructure Library) es una serie de publicaciones
completa y consistente que se utilizan para ayudar a establecer un
entorno con calidad para la Gestión de Servicios de TI dentro de una
organización, alineada con el estándar internacional ISO/IEC 20000. La
filosofía de ITIL ha evolucionado y actualmente es reconocida mundialmente como la base
para las Mejores Prácticas en lo que refiere a la Gestión de Servicios de TI, soportado por
un programa de Certificación Profesional.

La última versión de ITIL ® (v3) consta de un grupo de cinco publicaciones básicas, las
cuales reemplazan a la versión previa de ITIL (publicada en el año 2000). Las publicaciones
principales, que proveen la guía necesaria para un enfoque integrado como lo requieren las
especificaciones estándar ISO/IEC 20000, son:
• Service Strategy (Estrategia de los Servicios)
• Service Design (Diseño de los Servicios)
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• Service Transition (Transición de los Servicios)
• Service Operation (Operación de los Servicios)
• Continual Service Improvement (Mejora Continua de los Servicios)

Los documentos principales serán soportados por documentación complementaria, que
aplicará para cada uno de los temas en cuestión, guías específicas para mercados particulares
o contextos tecnológicos específicos.

Dado que los Servicios de TI cada vez se alinean e integran más con el negocio, ITILv3
ayuda a establecer un enfoque y disciplina gerencial desde el punto de vista del negocio a la
Gestión de Servicios de TI, haciendo énfasis en los aspectos complementarios de llevar
adelante los departamentos de TI como un negocio. La Gestión de Servicios (Service
Management) es un conjunto de capacidades organizacionales específicas que proveen
valor a los clientes en forma de servicios. El corazón de la Gestión de Servicios es
transformar los recursos existentes en servicios con valor.

Estas capacidades toman la forma de funciones o procesos para manejar servicios a lo largo
de un ciclo de vida, mediante estrategia, diseño, transición, operación, y mejora continua.
Sin estas capacidades, competencias, y capacidad de acción, una organización de servicios es
simplemente un conjunto de recursos que tiene un muy bajo valor intrínseco para los
clientes.



Representaciones Gráficas - Iconos

Los siguientes íconos se usan a lo largo del programa de estudios y a
continuación se detalla su significado. En paréntesis se puede visualizar el
grado de impacto y conocimiento necesario para rendir el examen de

Fundamentos de ITIL V3:


Service Strategy (Conocimiento)


Service Design (Conocimiento)


Service Transition (Conocimiento)


Service Operation (Conocimiento)


Continual Service Improvement (Conocimiento)



Esquema de certificación para ITIL ® (No se toma)
Í


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Service Management como Práctica (Comprensión)


Ciclo de Vida de los Servicios (Comprensión)


Principios y Modelos Clave (Comprensión)


Conceptos Generales (Conocimiento)


Roles (Conocimiento)


Funciones (Conocimiento)


Tecnología y Arquitectura (Conocimiento)


Procesos de ITIL ® v3 (Conocimiento)


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“La esencia del aprendizaje es el cambio, cambiar
comportamientos en la gente. Para aprender, una persona
debe querer cambiar, para hacer las cosas mejor, hacerlas
diferente; y este cambio no ocurre sin resistencia. Esta
resistencia puede ser leve o fuerte, y puede tomar una
cantidad infinita de gamas”

(Lloyd Allen Cook)



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1. La Gestión de Servicios y el Ciclo de Vida de los Servicios
1.1. Actualidad del Mercado y TI
1.1.1. Horizontes de Planificación


Hace unas décadas que los desarrollos de las TI vienen provocando un gran impacto en los
procesos del negocio. La introducción del PC y de las tecnologías LAN, cliente/servidor e
Internet ha permitido que las organizaciones lleven sus productos al mercado de una forma
más rápida y con mayor eficiencia. Estos desarrollos han marcado la transición de la era
industrial a la de la información. Las organizaciones jerárquicas tradicionales tienen
dificultades para adaptarse a mercados en constante cambio, lo que ha marcado una
tendencia hacia organizaciones menos jerárquicas y más flexibles. De igual manera, dentro
de las organizaciones se ha puesto énfasis en cambiar de funciones verticales o
departamentos a procesos horizontales que se extienden a través de toda la organización, y
se le otorga a personal de menor nivel la autoridad para tomar decisiones. Teniendo en
cuenta estos aspectos básicos se desarrollaron los procesos operativos de la Gestión de
Servicios TI.
Cuando se consideran las políticas y la planificación del departamento TI, debemos ser
conscientes de los lazos entre la planificación global del negocio, los sistemas de aplicación
y la infraestructura técnica.
Cuando planeamos la red y las aplicaciones del negocio, el departamento de TI deberá estar
más allá de una planificación a corto plazo para garantizar que el negocio tenga una
infraestructura TI en la que desarrollarse en el momento actual y en el futuro.
La infraestructura técnica tiene un amplio horizonte de planificación y su papel de soporte
contiene menos vínculos claros con las actividades esenciales del negocio. Lleva tiempo
desarrollar la infraestructura técnica, y el hecho de que los sistemas de información y los
negocios dependan de la infraestructura técnica limita la velocidad con la que se pueden


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implementarse los cambios. Además, la creación de una infraestructura tecnológica
demanda una inversión considerable y se debe tener en cuenta el tiempo de depreciación.
El horizonte de planificación es más corto para las aplicaciones ya que son diseñadas con
intenciones claramente de negocio. Para poner en práctica la planificación del ciclo de vida
de las aplicaciones lo primero que debe considerarse son las funciones del negocio que
proveerá el sistema, tras lo cual se encuentra la tecnología fundamental.
1.1.2. El contexto de las Organizaciones


Los planes del negocio, basados en la estrategia de la organización, cubren por lo general un
año natural o financiero. Durante este período se elaboran el presupuesto, los informes de
planificación y de progreso. En algunos sectores se ha acortado el tiempo del ciclo de
planificación porque los ciclos de desarrollo de los productos también se han reducido.
La planificación debe consignar cuatro elementos:
Tiempo - es el factor más fácil de determinar. Lo define la fecha de comienzo y de
finalización, y se divide a menudo en etapas.
Cantidad - los objetivos deben ser medibles para monitorizar el progreso. Términos
tales como `mejor' y 'más rápido' resultan insuficientes para los fines de la
planificación.
Calidad - la calidad de los entregables (resultados) deben ser los apropiados para el
objetivo.
Costos e ingresos - los resultados deben coincidir con los costos, esfuerzos e
ingresos esperados.
La diferencia en las perspectivas de planificación se da entre áreas, y también entre los
diferentes niveles de actividades y procesos (estratégico, táctico y operativo). Este tema será
analizado con mayor profundidad más adelante.


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1.1.3. Situación Actual de TI

1.1.4. Los desafíos de TI

Dado que los sectores de TI se encuentran inmersos dentro de la organización, no pueden
escapar al panorama que se plantea en el contexto de los negocios. Cada vez se requieren
cambios y adaptaciones con mayor velocidad, no solo para soportar el negocio, sino
también como mecanismos de generación de nuevos negocios.
Los costos de las tecnologías bajan día a día, pero a la vez, nuevas tecnologías surgen a
diario, lo cual hace que el departamento de TI de las empresas tenga una mezcla de labores
entre las tácticas para cumplir con el día a día de la empresa, y las estratégicas, para ayudar a
aportar cada vez más valor al negocio.
1.1.5. Gestión de Servicios de TI – ITSM
Principales razones para invertir en Gestión de Servicios


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Nivel de Adopción de ITIL

La estadística muestra las principales razones por las cuales se invirtió en gestión de
servicios en los últimos dos años. La estrategia de gestión de servicios de TI debe estar
alineada con el grado de satisfacción del cliente (usuario) y con los objetivos del Negocio.
De poco sirve tener un departamento de TI competente si esa no es la percepción externa
del mismo por quien usa y paga por los servicios. Otro factor fundamental es el
correspondiente a la transformación de TI en una unidad de Servicios de Negocio. Alinear
la tecnología con los resultados del Negocio es una premisa fundamental en el mundo actual.
Factores relacionados con los costos, y el cumplimiento de normas también han tenido un
peso muy importante al momento de tomar las decisiones correspondientes.


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1.1.6. Modelo de Madurez de TI

La experiencia en la mejora de calidad de los servicios TI ha demostrado que no es
suficiente estructurar y definir las prácticas actuales. El origen de las diferencias entre el
servicio provisto y los requisitos del cliente se relaciona generalmente con la forma en la que
se gestiona la organización TI. Una mejora permanente de calidad demanda una cierta
madurez de la organización.
La Fundación Europea para la Gestión de Calidad fue creada en 1988 por catorce grandes
compañías europeas, con el apoyo de la Comisión Europea.
El objetivo de la EFQM es promover la Gestión de Calidad Total, para distinguirse por la
satisfacción al cliente, al empleado, contribuir ala mejora de la sociedad, y los resultados de
rendimiento.
El “Modelo de Excelencia Del negocio” de EFQM, más conocido como el modelo EFQM,
es ampliamente aceptado como el mayor marco de trabajo estratégico para gestionar una
organización que busque mejorar equilibrada y continuamente todos los aspectos
relacionados con el comercio. Más de 600 empresas y organizaciones de investigación se
han unido a EFQM. Para mayor información: http://www.efqm.org
El modelo de la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM) puede resultar útil
para determinar la madurez de una organización. Este modelo identifica las áreas más
importantes a considerar cuando se gestiona una organización.
El círculo de Calidad de Deming está incorporado en el modelo EFQM. Las medidas
(estrategia, políticas) se toman basándose en los resultados de las diferentes áreas. Estas
medidas sirven para apoyar a la planificación (por ej. la estructura de los procesos) que
debería conducir a los resultados deseados. El modelo EFQM identifica nueve áreas.
Como herramienta adicional, la organización holandesa de calidad, INK, dividió el modelo
en etapas que indican hasta qué punto una empresa ha implementado la Gestión de Calidad
Total, tanto en un área en particular, como en general.
Existen cinco etapas:


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Orientada al producto - también conocida como ad hoc, orientada a la producción;
todo el mundo en la organización trabaja mucho (pero sus esfuerzos no están
dirigidos).
Orientada al proceso - también conocida como "sabemos de qué se trata nuestro
negocio", el desempeño de la organización está planificado y es repetible.
Orientada al sistema - o "cooperación entre departamentos".
Orientada a la cadena - también "sociedad externa"; la organización pone énfasis en
el valor que agrega a la cadena proveedor-cliente de la que forma parte.
Orientada a la calidad total - o "el cielo en la tierra"; la organización ha llegado al
nivel en el que el ejercicio de una mejora continua y equilibrada ha adquirido el
carácter de instintivo.

Las áreas cubiertas en el modelo EFQM pueden combinarse con los niveles de madurez
organizativa. Los cuestionarios pueden utilizarse para determinar la madurez de la
organización en las distintas áreas. Los auditores internos o externos pueden llevar a cabo
tal valoración.
Cuando una organización determina su madurez, puede desarrollar una estrategia para
perfeccionarse y transformarla después en un plan. El plan, basado en el modelo y por un
período de un año, describe las mejoras que deben hacerse en aspectos específicos de cada
área y cómo. Al repetir este proceso de auto-evaluación y planificación año tras año, la
organización se percata de cómo está madurando. Las mayores ventajas de este
planteamiento son que la organización puede mejorar su calidad paso a paso, que los
resultados intermedios son visibles, y que la dirección puede pilotar la organización según su
estrategia.
Además del planteamiento de EFQM existen otros controles de salud y otros tipos de auto-
evaluación. Algunos se centran principalmente en el ámbito interno. Debemos recordar que
las mejoras a las partes internas de la organización pueden tener un, efecto limitado sobre
los resultados, por ejemplo si no mejora la relación con los clientes, la satisfacción de los
empleados y el liderazgo, o si la estrategia y la política de la organización no están claras.
En el sector de las TI, el proceso de mejora de la madurez más conocido, es el Modelo de
Madurez de Capacidad (CMM). Este método de mejora de proceso fue desarrollado por el
Instituto de Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. CMM tiene
como objetivo mejorar la madurez del proceso de creación de software. CMM incluye los
siguientes niveles:
Inicial - el proceso ocurre ad hoc.
Repetible - los procesos han sido diseñados de manera tal que el servicio de calidad
pueda repetirse.
Definido - los procesos han sido documentados, estandarizados e integrados.
Gestionado - la organización mide los resultados y utiliza esas medidas
conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios.
Óptimo - la organización optimiza conscientemente el diseño de sus procesos para
mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas tecnologías o servicios.



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Los modelos de madurez basados en los niveles de CMM de madurez también han sido
creados para la Gestión de Servicios TI.
1.1.7. Nivel de Madurez del Cliente

Cuando se evalúa la madurez de una organización no podemos restringirnos al proveedor
del servicio. El nivel de madurez del cliente también es importante. Si existen grandes
diferencias entre el proveedor y el cliente, entonces éstas deberán ser consideradas para
evitar un error en el planteamiento, los métodos y las expectativas mutuas. En concreto,
esto afecta a la comunicación entre el cliente y el proveedor. Es aconsejable que ambas
organizaciones tengan el mismo nivel de desarrollo para operar a ese nivel, o para ajustar la
comunicación en línea con el nivel más bajo.
1.1.8. Organización y Políticas



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La calidad de servicio se encuentra en franca asociación con la calidad de una organización y
sus políticas. Esta sección tratará otros aspectos importantes de la organización y políticas
que son relevantes a la gestión de procesos.
Una organización es una forma de cooperación entre personas. Cualquier organización,
desde un club de bochas hasta una empresa multinacional, depende del concepto de por
qué vale la pena cooperar con la organización. Esta visión puede ser poder ganar dinero
vendiendo PCs. Sin embargo, para resultar atractivo para los stakeholders (por ejemplo:
clientes, inversionistas, personal) su organización tendrá que comunicar por qué deberían
hacer negocios con usted, por ejemplo porque usted es el mejor, el más barato o el más
gracioso. De esta manera, usted querrá elaborar una imagen acorde. Para comunicar su
visión, se puede definir a la organización a través de la Declaración de Misión. La
declaración de misión es una descripción breve y clara de los objetivos de la organización y
los valores en los que cree.
Los objetivos de la organización describen en detalle lo que desea conseguir. Los buenos
objetivos tienen cinco elementos fundamentales: deben ser Singulares, Medibles, Adecuados,
Realistas, y ligados al Tiempo (SMART).
La política de la organización es la combinación de todas las decisiones y medidas tomadas
para definir y conseguir los objetivos. En tales políticas, la organización priorizará los
objetivos y decidirá cómo se conseguirán los mismos. Por supuesto, las prioridades pueden
cambiar con el tiempo, según las circunstancias. Cuánto más claras sean las políticas de la
organización para todos los stakeholders, menor necesidad de definir de qué manera el
personal debe hacer su trabajo. En vez de utilizar procedimientos detallados, el personal
puede guiarse con las políticas de manera independiente. Las políticas que se formulan con
claridad contribuyen a crear una organización flexible, ya que todos los niveles de la
organización pueden responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes.
La planificación es necesaria para implementar las políticas en forma de actividades
específicas. Los planes están a menudo divididos en etapas para fijar hitos que sirvan para
monitorizar su progreso. Por ejemplo, se pueden usar las políticas para diseñar un plan
anual, que se utilizará luego para desarrollar los presupuestos. Un plan anual puede hacerse
más detallado para un departamento, un proyecto, o un trimestre. Cada uno de estos planes
contiene un número de elementos: un programa de actividad, los recursos necesarios, y
acuerdos sobre la calidad y cantidad de los productos o servicios a suministrar.
Para realizar las actividades planeadas es precisa la acción. Las acciones son asignadas al
personal como tareas, o cedidas a organizaciones externas.
Cuando se traduce la misión de la organización en objetivos, políticas, planificación y tareas,
existe el riesgo de que después de un tiempo la misión, los objetivos o las políticas se
olviden. Por tal razón es importante que a cada paso se mida si la organización todavía se
está moviendo en la dirección correcta, y se tomen acciones correctivas si fuera necesario.
Así, debemos evaluar si la organización y los procesos cumplen con los objetivos, y para
ello existen varios métodos. Uno de los métodos del negocio más comunes es la Cuadro de
Mando Integral o Balanced Score Card (BSC). En este método, los objetivos de la
organización o los procesos se utilizan para definir Factores Críticos de Éxito (CSF). Los
CSFs están definidos según áreas de interés o perspectivas: clientes/mercado, procesos del
negocio, personal/innovación y finanzas.


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Los parámetros determinados para medir si los CFSs cumplen con los estándares se
conocen como Indicadores Clave de Rendimiento (KPI). Si es necesario se pueden
subdividir en Indicadores de Rendimiento (PI).
Los Indicadores Clave de Rendimiento, o KPls, son parámetros para medir el progreso
relativo con relación a los objetivos principales o Factores Críticos de Éxito (CSF) en la
organización.
El resultado de las mediciones y las circunstancias cambiantes pueden llevar a la
modificación de los procesos, tareas, planes, y políticas, y hasta a un cambio en los objetivos,
la misión y la visión de la organización. Cuanto más madura es una organización, más fácil
le resultará hacer frente a tales cambios.
Si el departamento TI soporta los intereses del negocio, los objetivos del departamento TI
derivarán de los objetivos del negocio. El departamento TI, por ejemplo, puede tener este
objetivo: "Contribuir a la fuerza competitiva del negocio". Los objetivos específicos del
departamento TI se desarrollarán así en base a este objetivo general. Según la naturaleza del
negocio, los objetivos del departamento TI serán definidos tomando en cuenta aspectos de
seguridad, accesibilidad, tiempo de respuesta, sofisticación técnica, y otras consideraciones.
1.1.9. Cultura

Las organizaciones que desean cambiar, por ejemplo mejorando la calidad de sus servicios,
se enfrentarán a la larga con la cultura de la organización. La cultura de la organización, o
cultura corporativa, se refiere a la forma en la que las personas se relacionan unas con otras
dentro de la organización; la manera en la que se toman y se llevan a cabo las decisiones; y la
actitud de los empleados para con su trabajo, los clientes, proveedores, superiores y colegas.
La cultura, que depende de los estándares y valores del personal de la organización no
puede controlarse, pero sí influenciarse. Influenciar la cultura de una organización supone
liderazgo en forma de una política clara y consistente y de una política de personal que le dé
soporte.
La cultura corporativa puede tener gran influencia en la provisión de servicios TI. Los
negocios valoran la innovación de diferentes formas. En una organización estable, donde la


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cultura dé poco valor a la innovación, puede resultar difícil ajustar sus servicios TI a los
cambios en la organización del cliente. Si el departamento TI es inestable, una cultura que
valora el cambio puede plantear una seria amenaza a la calidad de sus servicios. En tal caso,
se puede producir la liberación completa, donde muchos cambios sin control producen;
gran cantidad de fallos.
1.1.10. Gestión de Relaciones con el Cliente

La calidad de los servicios TI depende ampliamente de la buena relación con los clientes de
la organización TI. Estas relaciones sientan la base para establecer y actualizar los acuerdos.
La Gestión de Relaciones con el Cliente TI es la encargada de mantener la relación con los
clientes y de coordinar a nivel estratégico, táctico y operativo con las organizaciones de
clientes. La Figura, un diagrama de las relaciones con el cliente, ilustra la comunicación
horizontal que se da entre los clientes y la organización TI, con respecto al soporte y a la
coordinación. La comunicación vertical tiene relación con las políticas, el control y la
generación de informes.
En la Gestión de Relaciones con el Cliente TI, el mayor desafío es asegurar que existan
relaciones buenas y eficaces a todo nivel entre la organización TI y la del cliente. Sin
embargo, la magnitud de la Gestión de Relaciones con el Cliente TI será diferente según los
niveles. Uno de los elementos en las relaciones con el cliente es el Centro de Servicios, y el
control de los Niveles de Servicio se puede basar en la Gestión de Niveles de Servicio. En
estas áreas, la Gestión de Relaciones con el Cliente TI representará, principalmente, un
papel de soporte organizando, por ejemplo, encuestas entre los clientes y los usuarios,
proporcionando información, etc.
La Gestión de Relaciones con el Cliente TI representa un papel muy importante en el
desarrollo del Alineamiento Estratégico entre la organización TI y la organización que
compra de servicios TI. En la práctica, esto consiste principalmente en mantenerse en
contacto con la organización de clientes, y explorar las opciones para aunar los objetivos
estratégicos de ambas organizaciones. Esta puede ser la base de una relación a largo plazo,
en la que la organización TI se centra en el cliente y propone soluciones que le ayuden a
lograr sus objetivos del negocio. Dada la naturaleza dinámica de la organización de clientes


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y de la organización TI, también debe coordinarse las consecuencias de los cambios en
ambas organizaciones.
Los acuerdos con los clientes sobre los servicios provistos son especificados mediante
propuestas de servicios en la Gestión de Niveles de Servicio. Por ejemplo, si el cliente desea
introducir una Intranet, entonces se debe acordar la disponibilidad, el soporte a los usuarios,
la implementación de peticiones de cambio y el coste. Tales acuerdos se formalizan en los
Acuerdos de Nivel de Servicio (SLA).
Si la organización de clientes desea cambiar (expandir o modificar) servicios TI que se
enmarcan dentro de los acuerdos establecidos en el SLA, se deberá generar una Petición de
Cambio (RFC). La Gestión de Cambios procesa después esa petición. Los cambios que
estén más allá de los acuerdos actuales se incluyen en el proceso de la Gestión de Niveles de
Servicio.
En la mayoría de los casos, los usuarios pueden contactar al Centro de Servicios (Service
Desk) para consultar tales peticiones y preguntas, y para informar sobre los problemas que
aparecen.
La figura muestra información sobre la comunicación vertical y horizontal y sobre los
horizontes de planificación de los procesos. La coordinación a nivel estratégico tiene un
horizonte de planificación de varios años. La Gestión de Niveles de Servicio se relaciona
con los acuerdos a nivel táctico, con un horizonte de planificación de por lo menos un año.
La Gestión de Cambios, Centro de Servicios y la Gestión de Incidentes se ocupan del nivel
de operaciones, con un horizonte de planificación de meses, semanas, días o hasta horas.

1.1.11. ¿Por qué Gestión de Servicios?



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Ventajas de ITSM


Gestión de Servicios es un enfoque orientado a entregar servicios de TI dirigidos al Cliente
que alcanzan los objetivos de costo y realización que se marcan en la asociación con
Clientes de “Line of Business” (LOB) y englobados en los acuerdos de nivel de servicio
(SLAs) y acuerdos de nivel operacional (OLAs).
Trata de la entrega y apoyo de los servicios de TI que cumplen los requisitos de negocio de
la organización a lo largo de todo el ciclo de vida de los servicios. Se basa en implementar
procesos con la orientación de ITIL que proporcionan un conjunto completo y coherente
de mejores prácticas para los procesos de Gestión de Servicios, promocionando un enfoque
de calidad a alcanzar efectividad y eficacia en el uso de los sistemas informáticos. La idea es
que los procesos apoyen pero no dicten los procesos de negocio de una organización.


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1.2. Antecedentes de ITIL

La Librería de Infraestructura de la Tecnología de Información (ITIL, Information
Technology Infrastructure Library) fue publicada a mediados de los años ‘80 por el
Gobierno Británico dada la visión de las disparidades en el tratamiento de la tecnología que
se observaba en ese entonces.
La versión original de ITIL constaba de varios libros, los cuales se revisaron hasta
conformar un total de 8 libros principales a mediados de los años ’90. De esos libros, dos
prevalecieron entendidos a nivel mundial como la esencia de ITIL: Service Support y
Service Delivery.
Estos libros describían en detalle los siguientes procesos relacionados con los niveles
tácticos y operacionales:
Service Delivery: Enfoque Táctico
• Service Level Management
• Capacity Management
• Availability Management
• IT Service Continuity Management
• Financial Management for IT Services
Service Support: Enfoque Operacional
• Incident Management
• Problem Management
• Change Management
• Release Management
• Configuration Management
La última versión de ITIL (V3) se focaliza en establecer la Gestión de los Servicios a lo
largo de su ciclo de vida. Es importante destacar que ITIL es una marca registrada y


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protegida, Solo las compañías autorizadas pueden utilizar el material propio de ITIL con las
autorizaciones correspondientes.
1.3. Acreditaciones y Certificaciones en ITIL® v3
1.3.1. Estructura de Acreditaciones en ITIL® v3


Esta sección no es tenida en cuenta en el examen de Fundamentos de ITIL
V3.


Figura 1 -1

Existen Accredited Training Organisation (ATO)
No pueden ser Examination Institutes (EIs)
Los instructores deben ser aprobados

Examination Institutes Actuales:
APM Group
EXIN
ISEB

Acreditador Oficial de ITIL: APM Group

Fundador y dueño del Copyright: OGC

Publicador Oficial: The Stationary Office (TSO)

Grupo de Usuarios Internacional: itSMF





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1.3.2. Esquema de Certificaciones para ITIL® v3


Fundamentos de ITIL
• IT Service Management y Ciclo de Vida de los Servicios
• Visión General de las áreas de Procesos principales
• Estándares y entorno de trabajo (Framework)

Cursos de Capacidades de Servicios (Service Capability) (5)
Experiencia en temas específicos agrupados lógicamente
• Service Portfolio and Relationship Management
• Service Design and Optimization
• Service Monitoring and Control
• Release and Deployment Management
• Service Operation and Support Management

Cursos del Ciclo de Vida de los Servicios (5)
Foco en las áreas de Procesos clave
• Service Strategy
• Service Design
• Service Transition
• Service Operations
• Continual Service Improvement

Diploma en Service Management
Esta calificación no se obtiene mediante un examen, sino a través de la suma de
los puntos suficientes según el esquema de ITIL® v3 que se muestra en la Figura 1-
2.

Diploma Avanzado en Service Management
A esta calificación se accede mediante invitaciones especiales, para profesionales
con probada experiencia en ITSM.



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


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Figura 1 -2

1.4. Service Management como Práctica
1.4.1. Mejores Prácticas y Buenas Prácticas


Algunas organizaciones en una industria avanzan más que otras porque adoptan o
desarrollan mejores prácticas (Best Practice). A lo largo del tiempo, otros
competidores en la industria adoptan las mismas prácticas o caso contrario
abandonan el negocio. Una vez que una práctica se establece como algo común en
la industria, opera y se transforma en una Buena Práctica (Good Practice).

Best Practice
• El enfoque sobre un tema específico que ha demostrado ser el más efectivo.
• Proviene de las prácticas de las personas más efectivas y exitosas en cada
industria.

ITIL® v3 como Good Practice
• Lo que todos hacen al ver que es completa, no tiene fallas o faltantes, y


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generalmente es referida como la “más apropiada”.
• Tiene incorporada la búsqueda continua de la mejora.

Evolución
• Existe, como se mencionó anteriormente, una búsqueda continua de la
mejora.
• La Figura 1-3 muestra como las Best Practices se convierten en Good
Practices para luego pasar a ser comodities, Principios Generalmente
Aceptados, Percepciones de Sabiduría, o requerimientos regulatorios.


Figura 1-3


1.4.2. ¿Qué es un Servicio?

‘Una medida de entregar valor a los clientes facilitándoles los resultados que
desean alcanzar sin tener la propiedad de los costos y riesgos relacionados’
- ITIL® v3 Service Strategy

Facilitando los Resultados:
• Mejorar la performance y reducir los efectos de las restricciones existentes.
• Aumentar la probabilidad de los resultados deseados.

El efecto puede ser:
• Directo sobre los recursos y capacidades asociados con la tarea y las
limitaciones.
• Performance de las tareas de los clientes, por ejemplo: un proceso de
negocio.



En ITSM el cliente es cualquiera que hace uso del servicio de TI para alcanzar sus
propios resultados, y puede ser un cliente del negocio o el propio negocio.
Es importante notar la diferencia entre un Cliente (Customer) y un Usuario (User):
básicamente el Cliente es quien PAGA (directa o indirectamente) por el servicio
por parte del Usuario. Un Cliente también puede ser Usuario.

En general, los servicios facilitan los resultados deseados mejorando la
performance y reduciendo el alcance de las limitaciones existentes.

1.4.3. ¿Qué es la Gestión de Servicios (Service Management)?



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‘Un conjunto de capacidades organizacionales especializadas que proveen valor a
los clientes en forma de Servicios’
- ITIL® v3 Service Strategy
Estas capacidades:
• Pueden existir en forma de procesos y funciones que manejan servicios a lo
largo del ciclo de vida, especializadas en estrategia, diseño, transición,
operación, o mejora continua.
• Representan la capacidad, competencia y confianza para la acción de la
organización de servicios.
• Se ven determinados por los desafíos existentes que deben sortear.

Sin estas capacidades, una organización de servicios es simplemente un conjunto
de recursos que tiene un muy bajo valor intrínseco para los clientes.

¡Transformar recursos en servicios con valor es el eje central de la Gestión de
Servicios!


1.4.4. La proposición de Valor de los Servicios

Los Activos de Servicios (Service assets) son la fuente del valor y los Activos del
Cliente los destinatarios. Los servicios tienen el potencial de incrementar la
performance de los activos del cliente y crear valor para la organización del cliente.
Mejoras en el diseño, transición y operación de los servicios potencialmente
aumenta la performance del cliente y reduce los riesgos de variaciones de los
activos del cliente.


Figura 1-4
La Figura 1-4 ilustra como los servicios obtienen su potencial, fruto de los activos
de servicios:
• El potencial de Servicio se convierte en performance potencial de los activos
del cliente.
• La mejora de la performance potencial frecuentemente estimula demandas
adicionales al servicio en términos de escala o alcance.
• Esta demanda se traduce en un mayor uso de los activos de servicios y la
justificación para el mantenimiento y actualizaciones de los mismos.
• La capacidad sin uso se reduce.
• Los costos incurridos para cumplir con la demanda se recuperan por parte
del cliente basándose en términos y condiciones acordadas.

Service
Assets
Customer
Assets
Service
Potential



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23
1.4.5. ¿Qué es una Función?

‘Un concepto lógico que refiere a gente y medidas automáticas que ejecuta un
proceso definido, una actividad, o una combinación de ambas’
- ITIL® v3 Service Strategy

Una función se puede ver como una unidad organizacional especializada y
autocontenida, con las capacidades y recursos requeridos, que es responsable por
resultados específicos.
• Tiene su propio cuerpo de conocimiento fruto de la experiencia
• Optimiza sus métodos de trabajo focalizándose en los resultados

En grandes organizaciones una función puede ser separada y ejecutada por
distintos departamentos, equipos o grupos, o puede ser integrada en una solo
unidad organizacional. En empresas más pequeñas, una persona o grupo puede
ejecutar múltiples funciones.

Modelos de Procesos

‘Facilitan el entendimiento y asisten en la articulación de las distintas
características de los procesos’ - ITIL® v3 Service Design.

Los silos funcionales dificultan la alineación y el feedback que es crítico para el
éxito de una organización en su conjunto, y los modelos de procesos ayudan a
evitar este problema con jerarquías funcionales que mejoran la coordinación cross
funcional y el control.
1.4.6. ¿Qué es un Rol?

Un rol puede ser un grupo, equipo, unidad o persona que ejecuta tareas que están
conectadas a procesos relevantes. Un departamento puede ejecutar distintos roles
en diferentes momentos. Por ejemplo, un departamento técnico puede ejecutar
roles como ser:
• Roles de “Problem Management” cuando se analizan las causas raíz de un
incidente.
• Roles de “Change Management” cuando se evalúa el impacto de un cambio.
• Roles de “Capacity Management” cuando se administra la performance de un
dispositivo que se encuentra bajo su control.

‘Un conjunto de comportamientos o acciones conectadas que se ejecutan por una
persona, equipo o grupo; dentro de un contexto específico’
- ITIL® v3 Service Strategy

Esta definición ayuda a entender que el comportamiento ESPERADO de un
individuo se puede definir mediante la definición de su Rol. El alcance del rol y su
disparador se define por los procesos relevantes, y se acuerdan con la gerencia.
1.4.7. ¿Qué es un Proceso?



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24
‘Un conjunto de actividades coordinadas que combina e implementa
recursos y habilidades para producir un resultado, el cual directa o
indirectamente, crea valor para el cliente externo o stakeholder’
- ITIL® v3 Service Strategy

Proceso:
• Un conjunto estructurado de actividades diseñado para cumplir con un
objetivo específico.
• Transforma una o más entradas en salidas definidas.
• Incluye todos los roles, responsabilidades, herramientas y controles de
gestión requeridos para generar las salidas de manera confiable.
• También define o revisa las políticas, estándares, guías, actividades,
procesos, procedimientos, e instrucciones de trabajo en caso de ser
necesario.

Procedimientos e instrucciones de trabajo:
Los Procesos generalmente se describen usando procedimientos e instrucciones de
trabajo.
• Un procedimiento es una descripción de actividades relacionadas
lógicamente y de quien debe realizarlas. Un procedimiento puede incluir
etapas de distintos procesos. Un procedimiento define quien hace que tarea,
y varía dependiendo de la organización.
• Un conjunto de instrucciones de trabajo define como se deben llevar a
cabo una o más actividades detalladas dentro de un procedimiento.


Figura 1-5


1.4.8. Control del Proceso

‘Control: La actividad de Planificar y Regular un proceso, con el objetivo de
ejecutar el proceso en una forma efectiva, eficiente y consistente’
- ITIL® v3 Service Design
• Los procesos definidos debieran ser documentados y controlados.
• Los procesos controlados pueden ser repetidos y por ende manejables.
• Se debieran definir los controles, métricas y un proceso de mediciones para
permitir el control y mejora de los procesos


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25
1.4.9. Modelo de Procesos

‘El Modelo de Procesos permite el entendimiento y asiste en la articulación
de las distintas características de los procesos’
- ITIL® v3 Service Design


Figura 1-6

Los elementos genéricos del proceso que se muestra en la Figura 1-6 son:
1. Se ingresan datos e información
2. se procesan
3. se generan salidas
4. las salidas se miden y revisan

Esta descripción básica es subyacente a cualquier proceso. Un proceso siempre se
organiza en base a un conjunto de objetivos, los cuales debieran de ser alcanzados
por las salidas del proceso, que también debieran de incluir métricas del proceso,
reportes y recomendaciones de mejoras.

Un proceso debiera tener un dueño (process owner) quien es responsable de
garantizar que el proceso cumple con los objetivos y asegurar que el mismo se
puede mejorar. Un proceso puede traspasar estructuras organizacionales y
geográficas; generalmente en variantes complejas que crean patrones únicos de
diseño y ejecución. Los procesos definidos debieran ser documentados y
controlados.



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


26

1.4.10. Características de los Procesos

Los Procesos ayudan a organizar el trabajo: están alineados a las actividades y las
salidas, pero no necesariamente al valor.
Los Procesos no son estratégicos: Usted debe saber lo que quiere lograr o asumir
que su cliente lo sabe.

Los Procesos tienen las siguientes características:

Son Medibles
Dado que los procesos son orientados por la performance, pueden ser medidos de
manera relevante.
• Los Gerentes miden costos, calidad y otras variables.
• Los Profesionales se preocupan por la duración y productividad.

Tienen resultados específicos
Un proceso existe para generar al menos un resultado específico, que debe ser
identificable y contable a modo individual.

Resultados a los clientes
Los resultados de los procesos se brindan a los clientes o stakeholder, quienes
pueden ser internos o externos a la organización, y el proceso debe cumplir con
sus expectativas.

Responden a eventos específicos
Ya sea que el proceso esté en curso o sea iterativo, debiera poder ser trazable y
relacionarlo con un disparador específico.


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27
1.5. Ciclo de Vida de los Servicios
1.5.1. ¿Qué es el Ciclo de Vida de los Servicios?

‘Un enfoque continuo y multidimensional para transformar la estrategia efectiva y
eficientemente en los resultados deseados.’

Esta definición es limitante, por lo cual examinaremos el Ciclo de Vida de los
Servicios en detalle. Para ser efectivo y eficiente, el enfoque del Ciclo de Vida
requiere especialización y coordinación, Y Feedback y control entre los procesos y
funciones dentro y entre los distintos elementos del ciclo de vida.

El Ciclo de Vida de los Servicios debería:
• Proveer estructura, estabilidad y fortaleza a las capacidades de Gestión de
los Servicios mediante principios, métodos y herramientas que perduren en
el tiempo.
• Servir para proteger las inversiones y proporcionar las bases para las
mediciones, aprendizaje y mejora.


Figura 1-7

La Figura 1-7 muestra la visión de alto nivel del Ciclo de Vida de los Servicios:
• La estrategia del negocio dictamina la estrategia de TI
• La estrategia de TI soporta el negocio a través del diseño de soluciones
basadas en Servicios.
• Las soluciones basadas en Servicios se prueban e instalan para soportar el


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28
negocio.
• Una vez que se encuentran operativos, los Servicios se soportan y
mantienen para asegurar el nivel de performance de acuerdo a los niveles
acordados.
• Con el fin de asegurar competitividad, efectividad y eficiencia, se debiera
adoptar e implementar un ciclo de mejora continua.
Este no es el único modelo de acción en el en Ciclo de Vida de los Servicios, dado
que cada elemento puede proveer puntos para el feedback y control para la
Gobernabilidad (governance).

1.5.2. El Ciclo de Vida de los Servicios basado en la Arquitectura propuesta
por ITIL

ITIL v3 define una forma de integrar los procesos, personal y herramientas de TI
con la estrategia del Negocio y los resultados a través de Servicios de TI.

Los libros principales de ITIL se focalizan en el Ciclo de Vida de los Servicios, el
cual se representa en la Figura 1-8:
• Service Strategy (SS) representa las políticas y objetivos y es el eje de
rotación sobre el cual gira el Ciclo de Vida.
• Service Design (SD), Service Transition (ST) y Service Operation (SO) son
fases progresivas del Ciclo de Vida, que representan cambios y
transformaciones a través de los cuales se implementa la estrategia.
• Continual Service Improvement (CSI) abarca el aprendizaje y la mejora,
emplazando y priorizando programas y proyectos de mejora de acuerdo a
los objetivos estratégicos.



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29

Figura 1-8

Importante: Este diagrama con forma circular ilustra de manera exacta los desafíos
diarios de la Gestión de Servicios (y su provisión)
• Sería inusual para una organización comenzar de cero, por lo cual no hay un
punto de entrada explícito a la rueda.
• El trabajo no termina nunca, razón por la cual tampoco existe un punto de
salida de la misma.




1.5.3. Estructura

Los procesos describen como cambian las cosas, mientras que las estructuras
describen como se encuentran conectadas. La estructura determina el
comportamiento y debiera de tener una organización del Marco de Trabajo
(framework) diseñado para una performance sostenible.

Un enfoque integral a la Gestión de Servicios busca:
• Entender y organizar la estructura de TI
• Establecer la interconexión de los componentes


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


30
• Determinar los efectos de los cambios (Figura 1-9): “Los problemas de hoy
son generalmente creados por las soluciones de ayer”


Figura 1-9





Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


31

1.5.4. Librería de ITIL ® v3

Service Strategy (SS)
• Se focaliza en la Gestión de los Servicios como un Activo
Estratégico.
• Define los estándares, procesos, y políticas que se deben
usar para definir los Servicios de TI a lo largo del Ciclo de
Vida.
• Ayuda con guías para determinar los principios subyacentes que soportan la
práctica de la Gestión de Servicios.
• Es una guía muy útil cuando se la utiliza en conjunto con el resto de los
libros.
• Incluye tópicos del estilo de desarrollo de mercados, activos de servicios,
catálogo de servicios, e implementación de la estrategia a través del ciclo de
vida de los servicios.
• Los tópicos más relevantes incluyen temas como Financial Management,
Service Portfolio Management, Organizational Development, y Strategic
Risks.


Service Design (SD)
• Se enfoca en la creación o modificación de los Servicios y
de la Arquitectura de la Infraestructura para alinearlos con
las necesidades del Negocio.
• Provee una guía para el diseño y desarrollo de servicios y
procesos.
• Cubre los principios de diseño y métodos para convertir objetivos
estratégicos en carteras de servicios y activos de servicios.
• No se limita solo a nuevos servicios.
• Incluye los cambios y mejoras necesarias para aumentar o mantener el valor
a los clientes a lo largo del ciclo de vida de los servicios, la continuidad de
los servicios, alcanzar los niveles de servicio, y la conformidad con los
estándares y regulaciones.


Service Transition (ST)
• Maneja la transición de los Servicios Nuevos o Modificados
al ambiente de producción.
• Provee una guía para el desarrollo y la mejora de las
capacidades de transición de servicios nuevos o
modificados a la fase de operaciones.
• Ayuda a que los requerimientos definidos en SS y


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


32
plasmados en un diseño en SD se puedan ejecutar efectivamente en SO
mientras que se controla el nivel de riesgos y fallas.
• Combina prácticas de Gestión de Releases, Gestión de Programas y Gestión
de Riesgos.
• Ayuda a administrar las complejidades relacionadas con los cambios a los
servicios y a los procesos.
• Las guías se proveen de acuerdo a la transferencia del control de los
servicios entre los clientes y los proveedores del servicio.



Service Operation (SO)
• Se focaliza en lograr Efectividad y Eficiencia en la entrega y
el Soporte de los servicios que garanticen un valor para el
cliente.
• Pone foco en la estabilidad en el mantenimiento de las
capacidades críticas.
• Proveer guías y consejos sobre las Mejores Prácticas en los
aspectos relacionados con la gestión y operación diaria de los Servicios de
TI.
• Las guías detalladas, métodos y herramientas se focalizan en dos
perspectivas de control: reactivo y proactivo.
• Se provee conocimiento para tomar mejores decisiones en cuanto a la
gestión de:
• Disponibilidad de servicios
• Control de la demanda
• Optimización de la capacidad de utilización
• Agenda de las operaciones
• Arreglo de problemas
• Se proveen guías para soportar las operaciones a través de los nuevos
modelos y arquitecturas:
• Servicios compartidos
• “utility computing”
• “web services”
• Comercio móvil


Continual Service Improvement
• Guía para la instrumentación de la creación y
mantenimiento del valor para los clientes, a través de un
mejor diseño, introducción, y operación de los servicios.
• Combina principios, prácticas y métodos de la Gestión de
Calidad, Cambios y mejora de la capacidad.
• Ayuda a implementar mejoras incrementales y a gran


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


33
escala sobre la calidad del servicio, eficiencia operacional, y continuidad del
negocio.
• Provee guías para asociar los esfuerzos de mejora y los resultados con la
estrategia, diseño y transición de los servicios.
• Se establece un sistema cerrado de feedback para poder recibir pedidos de
cambios desde cualquier perspectiva.
• Basado en el Modelo: Plan, Do, Check, Act (PDCA) existente en ISO/IEC
20000.





Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


34

1.5.5. ITIL ® v3 - Continual Service Improvement

La figura 1-10 muestra que la mejora continua de los servicios (CSI) no comienza
cuando los servicios se ponen en producción. CSI se usa a lo largo de TODO el
ciclo de vida.


Figura 1-10



1.5.6. ITIL ® v3 – Procesos en el Ciclo de Vida de los Servicios

A continuación se muestran los procesos detallados en los libros principales
basados en el ciclo de vida de los servicios de la versión 3 de ITIL.

La figura 1-11 muestra un resumen de los procesos propuestos por ITIL, haciendo
también un mapeo entre la visión del Ciclo de Vida de los Servicios (de ITIL v3)
con la visión tradicional focalizada en los Procesos (de ITIL v2).

Las columnas representan las actividades y procesos que se ejecutan en cada
una de las cinco etapas del Ciclo de Vida de los Procesos, mientras que las filas
representan los procesos. Como se puede apreciar, algunos procesos existen en
múltiples etapas del ciclo de vida de los servicios, mientras que otros solamente
se ejecutan en una de las etapas.



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


35
El color de los procesos corresponde al color de los libros principales de ITIL en
los cuales se puede encontrar la definición completa y desarrollo de los mismos.

Figura 1-11


1.5.7. ITIL ® v3 – Interfases del Ciclo de Vida

La especialización y coordinación son necesarias en el enfoque del Ciclo de Vida.
El feedback y control entre las funciones y procesos dentro y entre los distintos
elementos del ciclo de vida lo hacen posible.

El patrón dominante del ciclo de vida es el progreso secuencial comenzando por la
estrategia, y continuando por el diseño, transición y operaciones, para volver luego
a la estrategia, todo teniendo en cuenta los fundamentos de la mejora continua.
Cabe destacar que este no es el único patrón de acción posible.



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


36

Figura 1-12


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


37
1.6. Conceptos y Definiciones Generales
1.6.1. Valor de un Servicio: Utilidad (Utility) y Garantía (Warranty)


Valor de un Servicio
Desde la perspectiva del Cliente, el valor tiene dos aspectos:
• Utilidad: De acuerdo al propósito (fitness for purpose)
• Garantía: De acuerdo al uso (fitness for use)

Utilidad de un Servicio
• Utilidad es lo que obtiene el Cliente. Proviene de los atributos de un servicio
que tiene un efecto positivo en la performance o salidas esperadas.
• La eliminación o flexibilización de las limitaciones existentes en cuanto a la
performance también pueden ser un efecto positivo.
• La utilidad incrementa el promedio de la performance.


Garantía de un Servicio
• Garantía es el asegurar que se van a proveer los productos o servicios, y que
la provisión cumplirá con las especificaciones acordadas.
• La Garantía reduce la variación de la performance.
• Ej.: Disponibilidad cuando se necesite, suficiente capacidad y orden de
magnitud, y que se pueda confiar en los mismos en términos de continuidad
y seguridad.

Cualquier duda en los resultados de los servicios generan escepticismo acerca del
valor de los mismos: los costos pueden ser correctos, pero la utilidad puede variar
de un resultado a otro.
Para disipar esas preocupaciones y convencer al cliente de las posibles pérdidas y
ganancias, el valor de un servicio debería ser descrito en términos de utilidad y
garantía. Los Clientes no se pueden beneficiar de algo que tiene un propósito
específico pero no se puede usar, o viceversa.

La figura 1-13 muestra una forma útil de separar la lógica de la Utilidad de la de la
Garantía, para los propósitos de diseño, implementación, y mejora.
(de izquierda a derecha, de arriba hacia abajo)



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


38


Figura 1-13

1.6.2. Cartera de Servicios (Service Portfolio)

La Cartera de Servicios consiste de todos los servicios existentes, en cualquiera de
las etapas del ciclo de vida de los mismos.

3 Fases:
• Los servicios que se encuentran en desarrollo, están en la Línea de
Servicios (Service Pipeline).
• Aquellos servicios que están siendo ofrecidos y consumidos por los clientes
constituyen el Catálogo de Servicios (Service Catalogue).
• Los Servicios Retirados (Retired services) continúan figurando en la
Cartera de Servicios.

La figura 1-14 ilustra estos tres estados en forma gráfica.



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


39

Figura 1-14







1.6.3. Catálogo de Servicios

El Catálogo de Servicios es un subconjunto de la Cartera de Servicios, que es
visible por los Clientes. Consiste de los servicios actualmente activos en la fase de
Operaciones y aquellos aprobados que serán puestos a disposición de los Clientes
en breve. Es una proyección virtual de las Capacidades actuales y presentes del
Proveedor del Servicio.

Los ítems que se pueden incorporar al Catálogo de Servicios deben pasar antes por
un proceso de evaluación de costos y riesgos. También se deben comprometer los
recursos necesarios para soportar completamente las actividades relacionadas con
estos servicios.

Muchos Clientes solo están interesados en lo que el proveedor puede
comprometerse en la actualidad, no en el futuro.



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


40
El Catálogo de Servicios define los criterios por los cuales un servicio se
administra a través de la Gestión de Cartera de Servicios (SPM, Service Portfolio
Management) y cuáles son los objetivos de cada uno de los servicios.

La figura 1-15 muestra el contenido genérico de alto nivel.


Figura 1-15



1.6.4. Catálogo de Servicios del Negocio y Técnico

El Catálogo de Servicios tiene dos aspectos:

El Catálogo de Servicios del Negocio:
• Esta es la visión del Cliente respecto al Catálogo de Servicios.
• Contiene detalles de todos los servicios que se prestan al Cliente.
• Incluye las relaciones entre las unidades de Negocio y los procesos de
Negocio que dependen de los Servicios de TI.
• Facilita el desarrollo de procesos de Gestión de Niveles de Servicio de
forma proactiva, permitiendo que se trabaje en el campo de la Gestión de
los Servicios para el Negocio (Business Service Management).

El Catálogo de Servicios Técnicos:
• Muestran los servicios que apuntalan el catálogo de Servicios de Negocio y que
NO son parte de la visión de los clientes.
• Contiene los detalles de los Servicios de TI a ser provistos al Cliente.
• Incluye las relaciones a los servicios de soporte, servicios compartidos,
componentes y CIs necesarios para soportar la provisión de servicios al
Negocio.
• Facilita el desarrollo de SLAs, OLAs y Acuerdos subyacentes (underpinning
agreements) dado que identifica la tecnología requerida para soportar un


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


41
servicio y a los grupos de soporte que soportan los componentes.

Algunas organizaciones mantienen un Catálogo de Servicios del Negocio o uno
Técnico. Aquellas organizaciones más maduras mantienen ambos aspectos dentro
de un mismo Catálogo de Servicios, el cual es parte de una Cartera de Servicios
integral soportada por la Gestión de Servicios. La combinación de un Catálogo de
Servicios de Negocio y uno Técnico es invaluable para una evaluación rápida del
impacto de los incidentes y cambios en el negocio.

La figura 1-16 muestra las relaciones entre los dos aspectos del Catálogo de
Servicios.

Figura 1-16


1.6.5. Caso de Negocio (Business Case)

Un Caso de Negocio permite a los Gerentes entender mejor los requerimientos de
calidad y los costos asociados a su prestación. Uno de sus objetivos es reducir los
costos mediante distintas alternativas mientras que mantiene la calidad del servicio.

• Un medio para identificar los imperativos del negocio que dependen de la
Gestión de Servicios
• Modelo de que es lo que debe alcanzar un servicio
• Provee datos y evidencia para justificar:
- Mejorar un Servicio o un Proceso
- Ejercer un curso de acción determinado
• Debería presentar:
- Costos
- Beneficios esperados



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42

1.6.6. Riesgos

Los Riesgos se definen como una incertidumbre en los resultados. Estos pueden
ser oportunidades, cuando las salidas son positivas, o amenazas cuando las salidas
son negativas.

La Gestión de Riesgos requiere identificar y controlar el nivel de exposición al
riesgo (Vulnerabilidad), el cual puede tener un impacto en la concreción de los
objetivos.

La Gestión de Riesgos debiera:
• Ser visible, repetible y consistentemente aplicada para soportar la toma de
decisiones.
• Usar un marco con pasos bien definidos que realice un análisis de costos y
beneficios.
• Soportar la toma de decisiones mediante un correcto entendimiento de los
riesgos y sus posibles impactos.

Hay dos fases distintas, las cuales se muestran en la figura 1-17.

Análisis de Riesgos
Se ocupa de juntar información sobre el nivel de exposición al riesgo para que la
organización pueda tomar las decisiones apropiadas y administrar el riesgo de
manera correcta.

Gestión de Riesgos
• Teniendo activos los procesos que monitorean los riesgos, se puede acceder
a información confiable y actualizada sobre los riesgos.
• Se puede también hacer el balance correcto para controlar y administrar los
riesgos.
• Se deben tener definidos procesos para la toma de decisiones que estén
soportados por un entorno de trabajo que involucre evaluación y análisis de
riesgos.


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43

Figura 1-17
1.6.7. Modelo de Servicios

Los Modelos de Servicios son mapas (blueprints) de los procesos y funciones para
la Gestión de Servicios a fin de comunicar y colaborar en la creación de valor.

Figura 1-18

La figura 1-18 muestra como:
• Los Modelos de Servicios describen como interactúan los activos de
servicios con los activos de los clientes, creando valor para una cartera de
contratos determinada. En este contexto, Interacción significa cómo la


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44
demanda se conecta con la capacidad para brindar servicio.
• Los Acuerdos de Servicios especifican los términos y condiciones en los
cuales ocurre esta interacción detallando los compromisos y expectativas de
cada lado.
• Las salidas definen el valor a ser creado para el Cliente, el cual reside en la
utilidad y garantía que se le provee al Cliente.


Los Modelos de Servicio codifican la estructura y la dinámica de los servicios, la
cual se ve influenciada por los factores relacionados con la utilidad y garantía que
se debe prestar a los Clientes.


Figura 1-19

La figura 1-19 muestra:

La estructura definida en términos de:
• Activos de servicios específicos que se necesitan, y
• Los patrones de acuerdo a los que se configuran.

La Dinámica de un servicio incluye:
• Patrones de las actividades del negocio, patrones de demanda, excepciones y
variaciones.
• Actividades, flujo de recursos, coordinación e interacciones.


1.6.8. Service Knowledge Management system (SKMS)

Dentro de la Gestión de Servicios de TI, la Gestión del Conocimiento (Knowledge
Management) se enfoca en el Sistema de Gestión del Conocimiento de los
Servicios (SKMS, Service Knowledge Management System). El SKMS está
sustentado por información que se encuentra almacenada en un repositorio lógico
o Sistema de Gestión de la Configuración (CMS, Configuration Management
System) y la Base de Datos de Gestión de la Configuración (CMDB, Configuration
Management Database).


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


45

Figura 1-19

La figura 1-19 muestra las relaciones entre los tres niveles:
1. Datos recolectados en la CMDB.
2. Almacenamiento en el SKMS a través del CMS.
3. Soportando el proceso de toma de decisiones informado.


SKMS es un concepto amplio, que cubre una base de conocimientos muy amplia,
como por ejemplo:
• La experiencia del personal
• Registros adicionales de temas periféricos. Ej.: número de usuarios y su
comportamiento, resultados de la performance de la organización, etc.
• Requerimientos, habilidades y expectativas de los proveedores y Socios
• Niveles de habilidades de los usuarios.

La figura 1-20 muestra el modelo de madurez: Datos – a – Sabiduría.


Figura 1-20



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46
1.7. Definiciones de Roles
1.7.1. Dueño del Proceso


El Dueño del Proceso es responsable de asegurar que el proceso es ejecutado de
acuerdo a lo acordado y documentado; y de verificar que se cumple con la
definición del proceso. Esto incluye tareas como ser:
• Documenta y publica el proceso.
• Define los Índices Clave de Performance (KPI, Key Performance Index)
para evaluar la efectividad y eficiencia del proceso.
• Revisa los KPIs y toma acciones en base al análisis.
• Asiste como último responsable al proceso de diseño.
• Mejora la efectividad y eficiencia del proceso.
• Revisa las mejoras propuestas al proceso.
• Provee sugerencias al Programa de Mejora de los Servicios
• Maneja los problemas que se encuentran en el proceso
• Asegura que todo el personal posee el entrenamiento requerido para el
proceso y que son consientes de su rol en el proceso.
• Asegura que el proceso, roles, responsabilidades y documentación son
revisadas y auditadas regularmente.
• Interactúa con las distintas gerencias para asegurar que el proceso recibe los
recursos de personal necesarios para llevar adelante el proceso. Las distintas
gerencias y los dueños de los procesos tienen tareas complementarias, por lo
que necesitan trabajar en conjunto para asegurar la eficiencia y efectividad
en los procesos.


1.7.2. Dueño del Servicio

El Dueño del Servicio es responsable hacia el cliente por la creación, transición,
mantenimiento y soporte diario de un servicio particular. El Dueño del Servicio
tiene las siguientes responsabilidades:
• Actúa como el punto de contacto principal para todos los requerimientos y
problemas relacionados con el Servicio.
• Garantiza que la entrega y el soporte cumplan con los requerimientos
acordados con el Cliente
• Identifica las oportunidades de mejora de los Servicios, discutiendo con el
Cliente y elevando los RFC que correspondan
• Administra la relación con los Dueños de los Procesos a lo largo del ciclo de
vida.
• Solicita la información requerida (datos, estadísticas y reportes) para facilitar
el monitoreo y performance efectiva del servicio.



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47
• Es responsable frente al Director de TI por la prestación del servicio.




Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


48
1.7.3. RACI

El modelo RACI ayuda a tomar decisiones con confianza.
• Clarifica a todos los involucrados cuales son las actividades que se espera
que realicen.
• Identifica cualquier error o ausencia en cuanto a las responsabilidades en el
proceso de entrega de los servicios.
RACI es un acrónimo (en inglés) para los cuatro roles principales de:
Responsible – La persona o personas responsables de hacer la tarea.
Accountable – Si bien pueden participar varias personas para hacer algo, solo
una persona es la responsable final por cada tarea.
Consulted – Aquellas personas que son consultadas y cuyas opiniones son
tenidas en cuenta.
Informed – Las personas a quienes se debe informar el progreso.

Ocasionalmente se utiliza una versión expandida de RACI, llamada RACI-VS con
los siguientes dos roles adicionales:
• Verifies – La persona o grupo que verifica si los criterios de aceptación
fueron alcanzados.
• Signs off – La persona que aprueba la decisión tomada por “V” y autoriza
la puesta en producción del producto. Esta persona puede ser la misma que
se designa como Accountable.

Una tercera variación del modelo RACI es RASCI donde la letra S representa
Supportive. Este rol provee recursos adicionales para trabajar como soporte. Esto
puede ser beneficioso en algunas circunstancias como la implementación de los
Servicios de TI.

La figura 1-21 muestra un ejemplo de tabla RACI.


Figura 1-21


1.7.4. Creación de una tabla RACI



Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Introducción y Conceptos Fundacionales


49
Para crear una tabla RACI se deben seguir los siguientes pasos:
• Identificar las actividades y procesos
• Identificar y definir los roles funcionales
• Conducir reuniones y asignar códigos RACI
• Identificar faltantes (gaps) y/o superposiciones (overlaps). Ej: 2 A o ningún
A.
• Distribuir la tabla e incorporar el feedback recibido
• Asegurar que se cumplan con las asignaciones

1.7.5. Modelo RACI: Problemas

Algunos problemas que se pueden encontrar al intentar utilizar este modelo son:

• Más de 1 “Accountable” = no hay responsable
• Delegación de responsabilidades sin la autoridad necesaria
• Foco en machear los procesos y las actividades con los departamentos
Mala división o combinación de las funciones; conflictos de agendas o metas.





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50
1.8. Tecnología y Arquitectura
1.8.1. Tecnología para la Gestión de Servicios

Existe un consenso general en cuanto a que el uso de herramientas para la Gestión
de Servicios es esencial para garantizar el éxito en la implementación de la mayoría
de las implementaciones de procesos.

• Siempre debe hacer referencia a la Cartera de Servicios.
• Es importante que las herramientas soporten el proceso, y no al revés. ¡NO
modifique los procesos para usar la herramienta!
• Puede ser que no exista una herramienta que soporte por completo al proceso
diseñado, por lo cual se puede requerir el rediseño de alguno de los elementos
sin limitar la funcionalidad.


Requerimientos Genéricos para un conjunto integrado de Tecnología para la
Gestión de Servicios:
• Funcionalidad de auto ayuda:
La tecnología debiera soportar la capacidad de brindar funcionalidad de
“Autoayuda” a los usuarios. Esto puede incluir una página web que permita
referenciar a distintas páginas desde un menú de autoayuda y de
requerimientos o consultas, con una interfase directa al software que maneja
los procesos de negocio.

• Definición de flujos de trabajo preestablecidos por un motor de flujos
Esto permite una predefinición y control de los procesos definidos como el
Ciclo de vida de Incidentes, Ciclo de Vida de Problemas, Modelo de Cambios,
etc. Esto debería permitir tener predefinidos y administrar de forma
automático las responsabilidades, actividades, tiempos, caminos de
escalamiento, y alertas.

• Integración con CMS
Esto permite manejar en forma centralizada con todos sus atributos a los
activos de Infraestructura, componentes, servicios y cualquier otro CI
complementarios (contratos, localidades, licencias, proveedores, etc.) de a las
organizaciones de TI. Sirve para permitir almacenar y mantener las relaciones
entre los componentes y poder asociarlas a incidentes, problemas, errores
conocidos o cambios, según corresponda.

• Tecnología de Discovery/Deployment/Licensing
Para completar o verificar los datos en el CMS y para asistir en la Gestión de
Licencias, se requieren herramientas automáticas de Discovery. Este tipo de
herramientas debieran ser capaces de correr desde cualquier ubicación en la



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red y permitir averiguar la información de todos los CIs existentes en la
infraestructura de TI. Debería permitir filtros y tener la capacidad de instalar
nuevo software en ubicaciones específicas. Sería deseable que también
tuvieran una interfase con las capacidades de Autoayuda.

• Control Remoto
Para permitir tomar el control de los equipos de los usuarios a los grupos de
soporte (bajo las condiciones de seguridad pertinentes), permitiéndoles
investigar y ejecutar las acciones correctivas necesarias.

• Aplicaciones para Diagnóstico
Para usar comandos y programas de diagnóstico (como por ejemplo
herramientas de razonamiento basadas en casos) a fin de asistir con
diagnósticos tempranos de los incidentes. Idealmente, estas herramientas
debieran ser sensibles al contexto, y presentar los comandos de la forma más
automatizada posible.

• Reportes
Se debieran incorporar las mejores capacidades de reporting, como también
interfases estándar que pueden ser usadas como entrada para paquetes
estándares de reporting de distintas industrias. Idealmente, se debieran poder
obtener reportes sensitivos al contexto, ya sean impresos o por pantalla.

• Tableros de Control
Para tener una visión completa instantánea de la performance y niveles de
disponibilidad de los Servicios de TI, que se pueden incluir en los reportes a la
alta gerencia y a los clientes. Puede dar información en tiempo real por medio
de reportes dinámicos, y se puede usar para propósitos de investigación y
soporte. Las capacidades de soportar vistas personalizadas de cierta
información para verificar ciertos niveles específicos pueden ser de particular
ayuda. Si solo se ve información técnica y no respecto del servicio, puede ser
de menor interés para los clientes y usuarios.

Integración con la Gestión de Servicios del Negocio

Hay una tendencia en la industria de TI para intentar coordinar la tecnología de TI
relacionada con el negocio con los procesos y disciplinas de ITSM; algunos llaman a
esto la Gestión de Servicios del Negocio (Business Service Management). Para
facilitar esto, las aplicaciones y herramientas del negocio deben tener interfases con
las herramientas de soporte de ITSM a fin de lograr la funcionalidad requerida.

Se debe considerar la capacidad de los productos para:
• Performance (Capacidad)
• Manipular otros recursos (Escalabilidad – Manejar DB’s)
• Recuperación ante caídas (Continuidad)


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• Mantener la integridad de la información (Seguridad y Disponibilidad)
• Conformidad con los estándares internacionales
• Cumplimiento de los Requerimientos de Gestión de Servicio

La compra o desarrollo de una herramienta no soluciona todos los problemas ya que
existen dependencias en:
• Procesos
• Funciones
• Gente (lo más importante)
Recuerde que...‘un tonto con una herramienta continua siendo un tonto’


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1.8.2. Automatización de Servicios

La automatización puede impactar significativamente en la performance de los
activos de servicio como ser:
• Gerencia.
• Organización.
• Gente.
• Procesos.
• Conocimiento.
• Información.

La automatización se considera a fin de mejorar la utilidad y garantía de los
servicios y puede ofrecer ventajas en muchas áreas de oportunidades:
• Ajusta la capacidad de los recursos automatizados en respuesta a las
variaciones de los volúmenes demandados.
• Reduce la restricción de los tiempos de acceso dando una posibilidad de
servir fuera de los horarios normales de trabajo.
• Provee las bases para medir y mejorar los procesos de Servicios en lo que
respecta a los recursos humanos: calidad de servicios y costos versus niveles
de conocimiento, habilidades y experiencia.
• Ayuda a la optimización de los problemas como ser agenda, ruteo y
alocación de recursos gracias al poder de cálculo.
• Ayuda a retener el conocimiento requerido para el procesamiento de los
servicios, reduciendo la depreciación del conocimiento cuando algún
empleado cambia de departamento o abandona la empresa.

Cuando se aplica con criterio, los procesos de automatización de servicios ayudan
a mejorar la calidad de los servicios:
• reduce costos
• reduce riesgos:
- reduciendo la complejidad y la incertidumbre.
- resolviendo los trade-offs en forma eficiente.

La Gestión de Servicios se puede beneficiar de la automatización en las siguientes
áreas:
• Diseño y Modelado.
• Catálogo de Servicios.
• Reconocimiento y análisis de Patrones.
• Clasificación, Priorización y Ruteo.
• Detección y monitoreo.
• Optimización.




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“Visión sin Acción es simplemente un sueño. Acción sin Visión
solo hace pasar el tiempo. Visión con Acción puede cambiar el
mundo.”

(Joel Barker)



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