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CERTIFICACION DE ITIL FOUNDATION®

ITIL V3

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MODULO
3


Fundamentos de ITIL® Versión 3 - Operación de Servicios


1
Operación de Servicios (Service
Operation)

ontinuando con la formación y ya establecidos los conceptos de Transición y Diseño
de Servicios nos prestamos a abordar la "Operación de Servicios" o "Service
Operation", comencemos.

C


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4. Service Operation
4.1. Service Operation en el Ciclo de Vida de los Servicios
4.1.1. Metas



Definición
Asistir a quienes realizan la Operación de los Servicios a encontrar un balance
entre:
• El negocio para alcanzar sus objetivos
• El funcionamiento efectivo de los componentes que soportan los servicios
Para focalizarse en la gestión efectiva de las actividades diarias mientras se
mantiene una perspectiva global del contexto general.

Metas

• Receptivo, servicios estables
• Prácticas de operaciones robustas de punta a punta
• Rediseño de los procesos de incidentes y problemas
• Nuevas funciones y procesos
• Cumplimiento de los requerimientos, eventos y Tecnología
• Influenciar en la estrategia, diseño, transición y mejora
• SOA, virtualización, modelos de operación de servicios adaptables y ágiles


4.1.2. Objetivos



• Proveer y Gestionar los Servicios en los niveles acordados y ejecutar las
actividades que entregan los procesos.
• Gestionar la Tecnología que se usa para entregar y soportar los servicios.
• Conducir, administrar y controlar la operación diaria de los procesos
(administrando las relaciones con Service Design y Service Transition).
• Facilitar la Mejora Continua de los Servicios mediante el monitoréo de la
performance, y la recopilación de datos para las métricas.


4.1.3. Valor para el Negocio



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• El único valor que importa, es el percibido por el cliente: Operaciones de los
Servicios se encuentra donde el Valor se entrega y evalúa.
• Estrategia de los Servicios
• Donde se modela el valor
• Service Design y Service Transition
• Donde se diseña y se valida la integración
• Continual Service Improvement
• Donde se mide e identifican los puntos a optimizar



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4.2. Conceptos y Definiciones Generales
4.2.1. Impacto, Urgencia y Prioridad



Impacto:
Es una medida del efecto de un incidente, problema o Cambio en los niveles de
servicio que afectarán a los Procesos del Negocio.


Urgencia:
Que tan rápido se necesita la solución. Por ejemplo, un Incidente con alto impacto
puede tener un nivel de urgencia bajo, si el impacto no afectará al Negocio hasta el
final del año fiscal.


Prioridad:
Tiempo requerido para que se tomen las acciones correctivas.

La prioridad es una función del Impacto y la Urgencia

La figura 5-1 muestra un ejemplo: Cada uno de los niveles de Impacto, Urgencia y
prioridad debieran ser definidos claramente.


Figura 5-1




4.2.2. Categorías de Llamadas



• Requerimiento de Servicio (Service Request)
Requerimiento de un usuario en cuanto a información para un cambio o
acceso a un servicio de TI
o El reseteo de una clave provee servicios estándar de TI para un nuevo
usuario.
o Se maneja a través del SD, sin necesidad de un RFC.




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• Evento
Notificación generada por un servicio, CI o herramienta de monitoreo,
causada por una desviación en la performance de la infraestructura o en la
entrega de un servicio que generalmente requiere gestionar como un
incidente.

• Alerta
Alerta o notificación respecto de tendencias, cambios o fallas que han
ocurrido. Se crea y controla por medio de herramientas de Gestión de los
sistemas, y se administra a través del proceso de gestión de eventos.

• Incidente
Interrupción o reducción no esperada de la calidad de un servicio de TI. Una
falla de un CI que todavía no ha impactado en el servicio también se
considera un incidente.

• Problema
La causa de uno o más incidentes. Usualmente se conoce al tiempo que el
problema se registra. El proceso de Gestión de Problemas es responsable de
su investigación.

4.2.3. Workaround y Error



• Workaround
Forma eventual de resolver una cuestión o dificultad como por ejemplo el
reinicializar el CI que falló.
o Los Workarounds para los incidentes que no tienen asociados registros de
problemas son documentados en los registros de incidentes.
o Los Workarounds para problemas se documentan como registros de
Errores Conocidos (Known Error).

• Error Conocido (KE, Known Error)
Un problema que tiene documentada su causa raíz y al menos un
Workaround. Los KE son creados y administrados a lo largo de su ciclo de
vida por la Gestión de Problemas.

• Base de datos de Errores Conocidos (KEDB, Known Error Database)
Almacenamiento del conocimiento sobre requerimientos previos y errores
conocidos.



4.2.4. Rol de la Comunicación

Cabe destacar que no existe un medio predeterminado para la comunicación, ni un
lugar o frecuencia preestablecido. Por lo tanto, debiera existir una política de





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comunicación dentro de cada equipo o departamento para estos propósitos. A
pesar de ser formal, la política no debiera ser compleja ni engorrosa.

Los canales de comunicación establecidos adecuadamente pueden asistir en cuanto
a prevenir o mitigar problemas. La política de comunicación debe indicar el
propósito o acciones resultantes de la comunicación, como así también la
audiencia involucrada de acuerdo a las necesidades comunicacionales. Los tipos de
comunicación incluyen:
• Reuniones
• Email
• SMS
• Videoconferencias
• Herramientas para compartir documentación (Document sharing utilities).



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4.3. Principios y Modelos Clave
4.3.1. Servicios de TI versus Componentes Tecnológicos




Las organizaciones debieran focalizarse tanto en los requerimientos del negocio y
en llevarlos adelante, como también en cuales servicios soportarán internamente
con sus sistemas para brindar valor. Las diferencias o falta de balance en estos
aspectos fruto de la Cultura Gerencial de la organización llevan a un bajo nivel de
madurez.


• Servicios de TI
Como usan los servicios tanto los clientes como los usuarios. Ellos no se
preocupan de los detalles de que tecnología se usa para administrar los
servicios, solo les preocupa que los mismos se presten de acuerdo a lo
requerido y acordado.

• Componentes Tecnológicos
Como los componentes y sistemas de TI se administran para brindar los
servicios. La tecnología es administrada por distintos equipos o
departamentos, por lo cual cada uno debiera focalizarse en alcanzar una buena
performance de sus sistemas.


La figura 5-2 muestra los Servicios de TI versus los Componentes Tecnológicos.


Figura 5-2



4.3.2. Estabilidad versus Capacidad de Respuesta


• Estabilidad
o Desarrollar y refinar técnicas y procesos estándar para la Gestión de TI.
o Los componentes de Servicio deben estar disponibles y ejecutar en forma



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consistente.

• Capacidad de Respuesta
o Habilidad para responder a los cambios sin impactar en otros servicios.
o Tener cuidado cuando se acuerdan los cambios requeridos: Considere
TODOS los requerimientos y su impacto cuando se gestionan los
cambios.

La figura 5-3 muestra la relación entre estabilidad y capacidad de respuesta


Figura 5-3

Por ejemplo: Una unidad de negocio requiere servicios de TI adicionales, más
capacidad y tiempos de respuesta más rápidos.
• Responder a este cambio sin impactar en otros servicios es un desafío
importante.
• Muchas organizaciones de TI no pueden alcanzar este balance y tienden a
focalizarse o en la estabilidad de sus infraestructuras de TI o en la habilidad
para responder a los cambios rápidamente.


4.3.3. Calidad del Servicio versus Costo del Servicio




Consiste en brindar un servicio al nivel acordado en forma consistente mientras se
mantienen los costos y la utilización de los recursos en un nivel óptimo. Para ello
se pueden usar SLR donde se definen los servicios y costos apropiados, evitando
una sobre o sub estimación de los mismos.
• Mucho foco en calidad: Se da más de lo necesario a un costo mayor.
• Mucho foco en el costo: Se da de acuerdo al presupuesto, con el riesgo de
tener servicios por debajo de los estándares.

La figura 5-4 muestra la relación entre Calidad y Costos de los servicios.




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Figura 5-4


Alcanzar un balance va a asegurar la entrega del nivel de servicio necesario para
cumplir con los requerimientos del Negocio a un costo óptimo como se muestra
en la Figura 5-5


Figura 5-5


4.3.4. Reactivo versus Proactivo



• Reactivo
No actúa hasta ser iniciado por un disparador externo.

• Proactivo
Siempre está buscando formas de mejorar la situación actual
o Búsqueda continua, con el objetivo de evaluar el impacto potencial de los










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cambios
o Se ve como un comportamiento positivo
o Puede ser costoso
o Es mejor manejarse de manera proactiva

Los logros en materia de proactividad dependen de:
o Madurez
o Cultura
o Rol de TI, influencia en las estrategias y tácticas
o Nivel de integración de los procesos y herramientas
o Madurez y alcance de la Gestión de Conocimientos


Balance

Alcanzar un balance entre lo reactivo y proactivo requiere:
• Procesos formales e integrados para la Gestión de Incidentes y Problemas
• Habilidad para priorizar entre las fallas técnicas y las demandas: las necesidades
surgen en la etapa de Service Operation, pero los mecanismos deben ser
implementados en las etapas de Service Strategy y Service Design.
• Información sobre la Gestión de la Configuración y Activos: provee datos
donde se requieren, ahorrando tiempos a los proyectos y haciendo que las
decisiones sean más precisas
• Participación constante de la Gestión del Nivel de Servicios en la Operación
de los Servicios


4.4. Procesos de Service Operation
4.4.1. Gestión de Incidentes (Incident Management)


Objetivos

• Retornar a la situación de operación normal a la brevedad
• Minimizar el impacto en la operación del Negocio
• Mantener los niveles óptimos de Calidad y Disponibilidad del Servicio


Alcance

• Cualquier evento que genera o puede llegar a generar una disrupción en un
servicio
• Requerimientos registrados o reportados por personal técnico
• No todos los eventos son Incidentes









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La figura 5-6 muestra cuando se trata de Gestión de Incidentes (flechas naranjas)


Figura 5-6


Conceptos Básicos

• Modelos de Incidentes
o Métodos acordados compuestos de pasos predefinidos para el manejo de
un proceso
o Garantiza que los incidentes “estándar” se manejen de una forma
predefinida
• Actividades para preservar las evidencias
• Plazo de Ejecución y umbrales
• Procedimientos de Escalamiento
• Responsabilidades


• Plazos de Ejecución
Deben ser acordados para todas las etapas
o Basados en los objetivos de respuesta y resolución: SLA, OLA
o Se debieran usar herramientas para automatizar los plazos y escalamientos
o Los grupos de soporte deben estar informados


• Incidentes Graves
o Menor plazo de Ejecución y mayor urgencia
o Incidente con mayor impacto o prioridad: Potencial impacto en el
Negocio



Actividades del Proceso
Las actividades típicas involucradas en la Gestión de un incidente se ilustran en la
Figura 5-7 (flujo básico de un incidente).


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Figura 5-7

• Identificación del Incidente
o El trabajo no puede comenzar hasta que no se conoce el incidente

• Registración
o Todos los incidentes se registran por completo, con la fecha y hora del
suceso
o Se registra toda la información relevante
• Categorización
o Se registran los tipos de llamadas correctos
o Se establecen tendencias para la Gestión de Problemas y de Proveedores
o Cada organización es única: no se pueden generar guías genéricas.

• Priorización
o Se acuerdan y asignan los códigos de priorización
o Se determina en base al impacto y la urgencia
o Se debe tener una clara guía para todo el personal de soporte sobre como
determinar los niveles de urgencia e impacto correctos

• Diagnóstico Inicial
o Lo lleva a cabo el Service Desk
o Trata de descubrir todos los síntomas y cuando fue que las cosas
funcionaron mal
o Se pueden usar guías de diagnósticos e información sobre los errores
conocidos como ayuda.

• Escalamiento
o Cuando no se puede resolver el incidente en los tiempos acordados de


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servicio.
o Prioridad Alta: Se debe notificar a la gerencia
• Escalamiento Funcional: Se escala al segundo nivel de soporte.
• Escalamiento Jerárquica: Cuando la investigación o la recuperación
lleva mucho tiempo, se debe escalar a la alta gerencia de TI.
• Los niveles que se acuerden deben estar basados en los objetivos de
los SLAs y soportados por herramientas

• Investigación y Diagnóstico
o Determina la naturaleza de la petición
o Grupos de soporte que determinan que funcionó mal, todas las
actividades deben estar documentadas en una base de información
histórica
Las acciones incluyen:
• Establecer que fue lo que funcionó mal.
• Entender el orden de los eventos.
• Confirmar el impacto, y cantidad de usuarios.
• Identificar los eventos desencadenantes.
• Búsqueda de conocimientos sobre ocurrencias anteriores similares.

• Resolución y Recuperación
o Identificar la solución, aplicarla y probarla.
o Las acciones incluyen:
• Pedir a los usuarios que realicen ciertas actividades.
• Implementaciones locales o remotas por parte del SD.
• Grupos de soporte que implementan acciones de recuperación
específicas.
• Resolución de la falla por parte de proveedores externos.
o Se deben ejecutar suficientes pruebas a fin de asegurar que la acción de
recuperación es completa
o El registro de incidentes debe ser actualizado con la información detallada
relevante.


• Cierre
o SD verifica que el incidente fue resuelto totalmente, que el usuario está
satisfecho, y que está de acuerdo con que el mismo se cierre.
o El SD también:
• Categoriza el cierre
• Realiza la encuesta de satisfacción del usuario
• Documenta el incidente
• Verifica si es un problema recurrente
• Realiza el cierre formal
o Se deben formalizar las reglas para reabrir incidentes



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Métricas Clave

Monitoreo y reporte para determinar la efectividad y eficiencia
• Cantidad total de incidentes
• Desglose de incidentes por etapa
• Cantidad de incidentes aún sin solución
• Cantidad y porcentaje de incidentes graves
• Costo promedio por incidente, etc.



Desafíos

• Habilidad para detectar los incidentes en forma temprana
• Asegurar que todos los incidentes se registren
• Disponibilidad de la Información: Problemas y Errores Conocidos
• Integración con:
o Relaciones entre CIs y el historial
o SLM: para evaluar correctamente el impacto y prioridad
o SLM: para usar procedimientos de Escalamiento definidos

5.4.1.1 Roles



Incident Manager

Las actividades principales del Incident Manager se listan a continuación:
• Es responsable por la efectividad y eficiencia
• Genera información de gestión
• Administra el trabajo del personal de soporte a Incidentes (1er & 2do nivel)
• Monitorea la efectividad del proceso y recomienda mejoras
• Desarrolla y mantiene los sistemas para la gestión de incidentes (IMS, Incident
Management systems)
• Gestiona los Incidentes graves
• Desarrolla y mantiene los procesos y procedimientos








4.4.2. Gestión de Eventos (Event Management)



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Objetivos

• Detectar y analizar eventos: encontrarle un sentido a los mismos.
• Determinar las acciones de control apropiadas: forma las bases del monitoreo
y control operacional.
• Automatizar actividades de la Gestión de Operaciones: Comunicar
información operacional:
• Alertas
• Excepciones
• Ser el punto de contacto para la ejecución de procesos y actividades.
• Comparar la performance y el comportamiento actual frente a los estándares
del diseño y los SLAs.



Conceptos Básicos

Los eventos se pueden categorizar de acuerdo a los siguientes síntomas:

• Indicación de operación normal
o Notificación de cuando se completó un trabajo agendado
o Un usuario que accede a una aplicación
o Un email que se despacha a su casilla

• Indicación de excepción
o Un usuario que trata de acceder con una clave incorrecta
o Un procesador que está trabajando por encima del umbral establecido
o Escaneo de PC que indica un software no autorizado

• Indicación de una operación inusual pero no excepcional
o Una situación que puede requerir un monitoreo más cuidadoso









5.4.2.1 Roles


Event Manager

Dado que los eventos ocurren en distintos contextos y por diferentes razones, no
tiene sentido contar con un Event Manager.
Sus actividades se delegan al Service Desk o a la Gerencia de Operaciones de TI

La Gerencia Técnica y de Aplicaciones debe garantizar que el personal está









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adecuadamente entrenado y que tienen el acceso a las herramientas apropiadas
para permitirles realizar sus tareas.



• Service Desk
o Comunicación: Informar a quien corresponda
o Investigación y resolución de eventos: Escalar al equipo de Operaciones
apropiado

• Service Design
Clasificar y Definir: motores de correlación y respuestas automáticas

• Service Transition
Garantizar el funcionamiento apropiado y correcto de los eventos generados y
sus respuestas

• Service Operation
Ejecutar la Gestión de eventos para los sistemas bajo su control. Dado que no
existe la figura del Event Manager, cada gerente o líder debe asegurar que los
procedimientos apropiados están definidos y son ejecutados de acuerdo a las
políticas y procesos.

• Technical and Application Management
Involucrados en lo que respecta a los Incidentes y problemas relacionados
con los eventos.




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4.4.3. Solicitud de Requerimientos (Request Fulfilment)


Objetivos

• Proporcionar un canal para solicitar y recibir Servicios estándar
• Proporcionar información sobre disponibilidad y como obtener servicios
• Almacena y provee componentes requeridos como servicios
• Ayuda brindando información general

Conceptos Básicos
• Los requerimientos de servicios ocurren a menudo, por lo cual se puede
diseñar un flujo de proceso (modelo) para incluir todas las etapas necesarias
para cumplimentar el pedido.
• Los requerimientos de servicio suelen satisfacerse mediante la implementación
de un cambio estándar.











5.4.3.1 Roles



Los requerimientos de servicios son responsabilidad del Service Desk, quien
monitorea, escala, da curso y generalmente cumplimenta los requisitos del usuario.
• El personal de Service Desk y de Incident Management gestionan los
requerimientos de servicios
• Eventualmente, estos requerimientos pueden ser tomados por parte de los
equipos de Service Operation o los departamentos o proveedores externos
pertinentes.





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4.4.4. Gestión de Problemas (Problem Management)


Objetivos

• Administrar el ciclo de vida de todos los problemas
• Prevenir problemas y sus incidentes asociados
• Eliminar incidentes recurrentes
• Minimizar el impacto de los incidentes que no se pueden prevenir


Conceptos Básicos

• Modelos de Problemas
o Los incidentes pueden volver a ocurrir por problemas subyacentes activos
o latentes
o La creación de registros de Errores Conocidos en la KEDB asegura un
mejor diagnóstico
o Similar a los Modelos de Incidentes

• Error Conocido (Known Error)
Entender la causa raíz de un tema o falla (sin tener necesariamente la solución
definitiva) y tener la documentación para referencias futuras que ayuden a
restaurar los servicios en forma más eficiente

• Base de Datos de Errores Conocidos (Known Error Database)
Almacenamiento para el conocimiento previo de los requerimientos y errores
conocidos, y como fueron resueltos para ayudar a un diagnóstico más rápido
si ocurren













5.4.4.1 Roles



Problem Manager

• Vínculo con todos los grupos de resolución de problemas que garantiza la
resolución rápida de los problemas dentro de los objetivos de tiempos de los
SLA.
• Dueño y protector de la KEDB
• Responsable de la inclusión de todos los Errores Conocidos











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• Responsable del cierre formal de los registros de los problemas
• Vínculo con los proveedores, contratistas, etc.
• Coordina, conduce, documenta y da seguimiento a todas las actividades de
revisión

4.4.5. Gestión de Accesos (Access Management)


Objetivos

• Proveer permisos a los usuarios para permitir el uso de un servicio o grupo de
servicios
• Habilita la ejecución de políticas y acciones


Conceptos Básicos

• Acceso
o Nivel y alcance de la funcionalidad o datos que el usuario puede utilizar

• Identidad
o Información distintiva única de cada individuo

• Derechos
o Conjunto actual de permisos de acceso (privilegios)

• Servicios de Grupos de Servicio
o Acceso a un conjunto de servicios o grupo de usuarios, sin acceso
individual a servicios particulares

• Servicios de Directorio (Directory Services)
o Herramienta para administrar accesos y derechos










5.4.5.1 Roles



Access Management coincide parcialmente tanto con Security Management como
con Availability Management. Es raro que se necesite un Access Manager, pero las
políticas, prácticas y procedimientos deben ser definidos y comunicados a los otros
grupos e individuos para su cumplimiento.

• Service Desk
La Service Desk actúa como un filtro inicial para la Gestión de Accesos.
Valida contra las tablas de autorización y brinda los permisos necesarios para
los niveles más bajos, escalando a los grupos funcionales los accesos a











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sistemas críticos o áreas sensibles dentro de la estructura de la compañía.


• Technical & Applications Management
Technical and Applications Management realiza distintas tareas relacionadas
con la gestión de accesos a lo largo del ciclo de vida de los servicios.
o Service Design: Garantiza que se incluyan controles simplificados y
define las contramedidas en caso de detectarse abusos.
o Service Transition: testea los controles diseñados.
o Service Operations: gestiona el acceso a los sistemas dentro de su área
de control y trabaja con los incidentes y problemas relacionados con los
accesos.


• IT Operations Management
El IT Operations manager debe asegurar que se utilicen Procedimientos de
Operaciones Estándar (SOPs, Standard Operations Procedures) para los
temas relacionados con la gestión de accesos. También recolectarán datos
para propósitos de reportes.


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4.5. Funciones
4.5.1. Service Desk
5.5.1.1 Rol



El Service Desk es una unidad funcional que actúa como Punto único de contacto
(SPOC, Single Point of Contact) para la interacción entre los usuarios de TI y los
servicios en el trato diario. Se compone de personal que trata casos de eventos
relacionados con los servicios, vía teléfono, web, o infraestructuras automatizadas.

Aumenta:
• Accesibilidad -> SPOC para los usuarios
• Calidad y tiempo de respuesta para los requerimientos

Mejora:
• Servicio, percepción y satisfacción del cliente
• Trabajo en equipo y comunicaciones

Reduce los impactos negativos en el Negocio

Provee información de Gestión más significativa







5.5.1.2 Objetivos



• Retornar a los niveles de servicio normales a la brevedad
o SD hará todo lo necesario para permitir que el usuario pueda volver a
trabajar normalmente
• Registrar todos los requerimientos relevantes
o Se asignan los códigos de categorización y priorización durante la llamada
• Proveer el primer nivel de soporte
o Se realizan las tareas de investigación y diagnóstico pertinentes
• Resolver incidentes
• Escalar
o Requerimientos que no se pudieron resolver
• Mantener informados a los usuarios
• Cerrar todos los requerimientos resueltos










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5.5.1.3 Estructuras Organizacionales


Service Desk local

La figura 5-8 muestra un ejemplo de Service Desk local


Figura 5-8
• Características:
o Todos se encuentran cerca de la comunidad de usuarios
o Ayuda a la comunicación, es visible
o Puede ser ineficiente y cara si el personal espera por incidentes

• Desventajas:
o Diferencias de lenguaje, políticas y culturales.
o Horarios
o Grupos especializados
o Si existen servicios específicos se necesitan especialistas
o Estado de los usuarios (VIP)


Service Desk centralizado

La figura 5-9 muestra un ejemplo de Service Desk centralizado










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Figura 5-9
• Características:
o Número reducido de personal al unificar en una sola ubicación
o Más eficiente y a un costo razonable
o Lleva a niveles de habilidades mayores dada la frecuencia de ocurrencia de
los eventos.
o Se necesita mantener alguna presencia local para el soporte físico.


Service Desk virtual
La figura 5-10 muestra un ejemplo de Service Desk Virtual


Figura 5-10
• Características:
o El personal se encuentra diseminado en distintas geografías o ubicaciones.
o Herramientas de soporte corporativas
o Se cumple con las demandas de los usuarios mediante:


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• Trabajo domiciliario
• Grupos de soporte secundarios
• Off-shoring
• Outsourcing
o Se requieren garantías para asegurar que la calidad de los servicios se
brinda en forma consistente y uniforme desde cualquier ubicación


“Follow the Sun”
Es una combinación de service desks en distintos puntos geográficos que provee
24 hs de servicio a un costo relativamente bajo. También maneja los incidentes
propios durante los horarios normales de trabajo. Se deben tener en cuenta temas
como:
• Procesos comunes
• Herramientas
• Bases de Datos comunes
• Cultura

Por ejemplo, un SD en Asia-Pacífico gestiona las llamadas durante el horario de
oficina y al final del día le pasa la responsabilidad de cualquier incidente abierto a la
SD de Europa. Esa SD manejará esos llamados junto con sus propios incidentes
durante su horario estándar, y luego, se los pasará a la SD de USA, la cual
devolverá la responsabilidad a la SD de Asia-Pacífico para completar el ciclo.


Grupos Especializados
• Envío de requerimientos relacionados con un servicio particular
• Permite una resolución más rápida dada la familiaridad y especialidad técnica
del equipo


Ambiente de Trabajo
El ambiente donde se encuentra la SD hace la gran diferencia entre la moral y
efectividad del personal para resolver incidentes.
• Luz natural suficiente y gran cantidad de espacio
• Control de acústica adecuado
• Entorno placentero
• Espacio de descanso separado


5.5.1.4 Staffing


Niveles de Personal
Se debe garantizar la cantidad correcta de personal para satisfacer los niveles de
demanda. Los siguientes factores se tienen que tener en cuenta:






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• Expectativas del servicio por parte del cliente
• Requerimientos del Negocio.
• Tamaño, antigüedad, diseño y complejidad del catálogo de servicios e
infraestructura.
• Cantidad de clientes y usuarios que se deberán soportar.
• Tipos de requerimientos.
• Períodos de soporte requeridos.
• Tipo de respuesta.
• Nivel de capacitación.
• Procesos y procedimientos.
• Niveles de habilidades existentes.
• Tecnologías de soporte.


Niveles de Habilidades
Garantizar el nivel y cantidad de habilidades correcto:
• Básico (manejo de muchos casos, baja tasa de resolución)
• Técnico (manejo de pocos casos, alta tasa de resolución)
• Los niveles de habilidad se ven determinados por:
o Objetivos de tiempos de resolución
o Complejidad de los sistemas de soporte
o Costos
o Nivel de customización o especialización de los sistemas soportados


Capacitación
Asegurar que los conocimientos del personal sean actuales. Se debe tener un
programa de inducción formal para los nuevos empleados. Y un programa de
capacitación regular para el resto del personal.


Retención
Las pérdidas significativas pueden ser disruptivas: llevan a servicios inconsistentes.
La gerencia debiera considerar los temas relacionados con los sentimientos de su
personal en este ambiente de alto estrés.

Super Usuarios
Aquellos usuarios designados actúan como vínculo entre TI en general y el Service
Desk. Estos usuarios requieren entrenamiento adicional, pero pueden asistir para
filtrar requerimientos y temas. Pasan a ser un canal de comunicación importante
para brindar información desde el SD hacia la comunidad a la que pertenece.
También pueden ayudar con entrenamiento, dando soporte, e involucrándolos en
los roll outs de los distintos releases.







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5.5.1.5 Métricas



• Evaluar la performance de la SD a intervalos regulares
• Evaluar estado, madurez, eficiencia y eficacia
• Análisis y métricas detalladas como ser:
o Porcentaje de resoluciones en la primera línea de soporte
o Tiempo promedio para la resolución de un incidente
o Tiempo promedio para escalar un incidente
o Tiempo promedio para revisar y cerrar una llamada resuelta
o La cantidad de llamadas perdidas durante un período de tiempo en el día o
durante la semana
o Porcentaje de clientes o usuarios actualizados dentro de los tiempos
preestablecidos
• Encuesta de Satisfacción al Cliente

Por ejemplo, la cantidad total de llamadas recibidas por el SD no es por si mismo
una indicación de performance, ya que pueden estar causadas por eventos
completamente fuera del control de la SD.









4.5.2. Gestión Técnica (Technical Management)

Rol
Technical Management tiene dos roles:

• Custodio del conocimiento técnico y experiencia: Provee recursos actuales
para soportar el Ciclo de Vida de la Gestión de los Servicios

• Garantiza el balance entre el nivel de habilidades, utilización y costo:
Provee los recursos para diseñar, construir, operar y mejorar la tecnología para
entregar servicios.


Objetivos

Asistir en la planificación, implementación y mantenimiento de infraestructuras
estables mediante:
o Topologías técnicas bien diseñadas
o Uso de las habilidades técnicas adecuadas para mantener la infraestructura
técnica
o Uso de las habilidades técnicas en forma eficiente y rápida para realizar
diagnósticos rápidos y resolver cualquier falla técnica








4.5.3. Gestión de las Aplicaciones (Application Management)



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Rol
Application Management tiene dos roles:

• Custodio del conocimiento técnico y experiencia: Provee recursos actuales
para soportar el Ciclo de Vida de la Gestión de los Servicios

• Garantiza el balance entre el nivel de habilidades, utilización y costo:
Provee una guía para Operaciones sobre cómo llevar adelante las operaciones
de Aplicaciones de la mejor forma posible

Objetivos
Ayuda a identificar requerimientos funcionales y de gestión, asiste en el diseño e
implementación, y en el soporte continuo y mejoras en las aplicaciones a través de:
o Un buen diseño, efectividad en los costos y resiliencia
o Disponibilidad de la funcionalidad requerida
o Uso de las habilidades técnicas adecuadas
o Uso de las habilidades técnicas en forma eficiente y rápida










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4.5.4. Gestión de las Operaciones de TI (IT Operations Management)


Rol

• Ejecutar actividades diarias y procedimientos requeridos:
o Para administrar y mantener la infraestructura de TI
o Para entregar y soportar servicios de acuerdo a los niveles acordados

• Control de Operaciones: Controlar la ejecución y monitoreo
o Consola de Administración: define un punto central de observación y
monitoreo para las actividades de control
o Agenda de trabajos (Job Scheduling): gestión de la rutina de trabajos batch
y scripts.
o Backup y Restore: Para equipos de gestión de aplicaciones o técnicas, y
para usuarios.
o Administración de las impresiones y salidas: Recolección y distribución de
todas las impresiones o salidas electrónicas centralizadas.
o Actividades de mantenimiento y control de la Performance para equipos
de gestión técnica o de aplicaciones.


• Gestión de las Instalaciones (Facilities Management)
o Gestión del ambiente físico de TI,
o Coordinación de proyectos de consolidación a gran escala.

• Ejecutar actividades y verificar performance contra estándares
o La preocupación básica es la estabilidad de la infraestructura y la
consistencia

• Agregar valor al negocio



Objetivos
• Mantener el ‘Status Quo’ para alcanzar la estabilidad
• Examinar regularmente y mejorar los servicios
• Aplicación rápida de habilidades operacionales para diagnosticar y resolver
fallas














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4.5.5. Funciones: Solapamiento Organizacional


Las funciones que se muestran en la Figura 5-11 son necesarias para mantener y
administrar el ambiente de TI en un estado “Estable”.


Figura 5-11

Service Desk
• Punto primario de contacto para los usuarios
• Separada de otras funciones de operación de servicios porque utilizará estas
funciones (ya sea la técnica o la correspondiente a las aplicaciones)
dependiendo del tipo de llamado que reciba.

Technical Management
• Provee las habilidades y recursos técnicos que soportan la operación diaria de
la infraestructura de TI
• A pesar que estas actividades forman parte de la gestión técnica, el personal
que las realiza pertenece al departamento de Operaciones de TI

IT Operations Management
Se solapa con la Gestión Técnica y de aplicaciones.

• IT Operations Control: Garantiza que las tareas operacionales de rutina se lleven
adelante.
• Facilities Management : Administra todo el ambiente físico de TI

Application Management
• Gestiona las aplicaciones a lo largo de su ciclo de vida.









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• A pesar que estas actividades forman parte de la gestión técnica, el personal
que las realiza pertenece al departamento de Operaciones de TI




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“El cambio en si mismo no es crecimiento. El Crecimiento es la
síntesis del cambio y la continuidad, y donde no hay
continuidad no hay crecimiento.”

(C. S. Lewis)


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