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CURSO DE CERTIFICACION DE ITIL FOUNDATION®

ITIL V3

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MODULO
4


Fundamentos de ITIL® Versión 3 – Mejora Continua de Servicios


1
Mejora Continua de Servicios (Continual
Service Improvement)

ontinuando con la formación el concepto final que revisaremos será el de la mejora
continua, es decir, todas las actividades relacionadas con mejorar y mantener los
servicios, comencemos.

C


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2
4.
5. Continual Service Improvement
5.1. Continual Service Improvement en el Ciclo de Vida de los Servicios
5.1.1. Metas


Alinear y realinear continuamente los servicios de TI a las necesidades
cambiantes del Negocio identificando e implementando mejoras a los
servicios de TI que soportan los procesos de Negocios.

CSI significa buscar la manera de mejorar:
• efectividad de los procesos,
• Eficiencia,
• Efectividad respecto a los costos.

Considere el siguiente dicho respecto a las mediciones y la Gestión:
• Usted no puede gestionar aquello que no puede controlar.
• Usted no puede controlar aquello que no puede medir.
• Usted no puede medir aquello que no puede definir.

ENTONCES: Definir Medir Controlar Gestionar!!!

Si los procesos de ITSM no son implementados, gestionados y soportados usando
metas, objetivos y mediciones relevantes claramente definidas que indiquen
mejoras que se puedan llevar adelante, entonces el negocio sufrirá. Dependiendo
de la criticidad de un servicio de TI específico para el negocio, la organización
puede perder horas de productividad, tener mayores costos, perder reputación, o
incluso, hasta que fracase el negocio.

Es por esto que es tan importante entender que es lo que se debe medir, por que
se esta midiendo, y definir los resultados deseados contra los cuales comparar las
mediciones realizadas.



5.1.2. Objetivos

Revisar, analizar y hacer recomendaciones sobre oportunidades de mejora en cada
una de las fases del ciclo de vida: Service Strategy, Service Design, Service
Transition, y Service Operation.





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• Revisar y analizar los resultados y logros de los niveles de servicio
• Identificar e implementar actividades específicas para mejorar la calidad de los
servicios de TI, y mejorar la eficiencia y efectividad de los procesos de ITSM
• Mejorar la efectividad respecto a los costos sin sacrificar la satisfacción del
cliente
• Utilizar métodos de Gestión de la calidad aplicables para soportar las
actividades de mejora continua.

5.1.3. Valor para el Negocio

• Incrementa las competencias de la Organización
• Integración entre las personas y los procesos
• Reducción de la redundancia incrementa el rendimiento del Negocio
• Minimiza la pérdida de oportunidades
• Asegura el cumplimiento de regulaciones, lo que minimiza los costos y reduce
los riesgos
• Permite reaccionar rápidamente ante los cambios






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5.2. Conceptos y Definiciones Generales
5.2.1. Rol de la Gobernabilidad de TI a lo largo del Ciclo de Vida de los
Servicios

“TI es un negocio de Servicios”

Las organizaciones internas de TI deben transformarse en proveedores de
servicios de TI efectivos y eficientes o dejarán de ser relevantes para el negocio y,
tarde o temprano, dejarán de existir. Este objetivo continuo e incesante respecto a
generar cada vez más valor para el negocio con una mayor eficiencia interna está
en el corazón de CSI.

• Gobernabilidad Empresarial (Enterprise governance):
Considera el panorama completo: Asegura que las metas estratégicas estén
alineadas y se alcance una Gestión correcta

• Gobernabilidad Corporativa (Corporate governance):
Promueve equidad, transparencia y acontabilidad a nivel corporativo

• Gobernabilidad de TI (IT governance):
Responsabilidad de la Junta Directiva y Alta Gerencia
o “Parte integral de la Gobernabilidad Empresarial que consiste de
liderazgo, estructuras organizacionales y procesos que aseguran que las
organizaciones de TI soporten y extiendan las estrategias y objetivos de la
Organización”

• Modelos de Gobernabilidad:
o Basilea II: Gobernabilidad para el sector financiero
o SOX (Sarbanes Oxley): Gobernabilidad Corporativa (USA)
o CLERP 9: Gobernabilidad Corporativa (Australia) (CLERP: Corporate Law
Economic Reform Program)
o King Report: Gobernabilidad Corporativa (South Africa)







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5.3. Principios y Modelos Clave
5.3.1. Modelo PDCA

La figura 6-1 muestra las cuatro etapas del ciclo de Deming, que son: 'Plan, Do,
Check, Act' luego de las cuales una etapa de consolidación previene que el circulo
tenga retrocesos. La meta de CSI usando el ciclo de Deming es la mejora
continua.



Figura 6-1

El ciclo de Deming es crítico en dos momentos en CSI:

• Para la Implementación de las iniciativas de CSI, y para la Aplicación de CSI
a los servicios y procesos de gestión de los servicios.
o En la implementación, se usan las cuatro etapas del ciclo de Deming.
o Con la mejora continua, CSI se basa en las etapas de Check y Act para
monitorear, medir, revisar e implementar las iniciativas de mejora.

El ciclo es soportado por un enfoque orientado por procesos para gestionar que
los procesos estén definidos y se estén usando, que las actividades estén siendo
medidas para cumplir con los valores esperados, y que los resultados de las mismas
estén siendo auditados para validar y proponer mejoras al proceso.


Planificación de Iniciativas de Mejora (Plan)
Establece los objetivos de mejora a través de la realización de un “Gap analysis”,
luego define los pasos de acción para cerrar las brechas existentes. Establece e



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implementa las mediciones para asegurar que las brechas han sido cerradas y que
se alcanzaron los beneficios propuestos.


Implementación de la Iniciativa de Mejora (Do)
Desarrollo e implementación del proyecto: Cierra las brechas identificadas
mediante la implementación de los procesos de gestión de servicios pertinentes.
Monitorea, mide y revisa los servicios.

Gestión de Procesos (Check)
Compara las mejoras implementadas contra las medidas que establecen el éxito:
monitorea, mide, y revisa que los planes y objetivos de CSI se cumplan.

Mejoras (Act)
Esta etapa requiere la implementación de las mejoras a los servicios y a los
procesos de Gestión de los Servicios actuales. Se deben tomar decisiones para ver
si se mantiene el status quo, se cierra la brecha, o se agregan recursos adicionales
para determinar si se debe trabajar más en pos de cerrar las brechas remanentes, o
para soportar otra ronda de mejora. Las decisiones en esta etapa son la base para el
comienzo de un nuevo ciclo de PDCA, donde se cierra el ciclo cuando comienza
una nueva etapa de planificación.

Mucha gente y muchas organizaciones buscan un enfoque “big-bang” para las
mejoras. Es importante entender que una sucesión o serie de pequeños
incrementos o mejoras no va a estresar tanto a la infraestructura y eventualmente
llevará a una mejora mucho mayor a lo largo del tiempo.


5.3.2. Modelo CSI

El proceso de mejora puede resumirse en los seis pasos que se muestran en la
figura 6-2:




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Figura 6-2

Adoptar una Visión
La visión debiera alinear las estrategias del Negocio y TI

Evaluar la situación actual
Esta evaluación de la línea base (foto del lugar donde se encuentra la
organización en estos momentos) es un análisis de la posición actual en
términos de Negocio, Organización, Gente, Procesos, y Tecnología.

Entender y acordar las prioridades respecto a las mejoras
La visión puede estar a años del estado actual, pero este paso provee metas
específicas y plazos manejables

Detallar plan de CSI para alcanzar una calidad superior
Desarrollar e implementar procesos de ITSM

Verificar que las mediciones y métricas se encuentren en su sitio
Para asegurar los logros y el cumplimiento de los procesos; además de ver que
se cumplen con los objetivos de negocio y prioridades de acuerdo a los niveles
de servicio acordados

Asegurar que el “momentum” para mejoras de calidad se mantenga
Incorporar los Cambios (y la cultura) a la organización




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Elementos de CSI

Valor para el Negocio

• Rol de Medición para la Mejora Continua de los Servicios
La medición de los Servicios es un proceso clave de CSI, responsable de la
medición, análisis, y reporte de los Servicios de TI y resultados de ITSM.

• ¿Por qué medir?
o Para Validar: monitorear y medir para validar las decisiones previas.
o Para Dirigir: monitorear y medir para establecer la dirección de las
actividades a fin de cumplir con los objetivos. Es la razón más importante
para monitorear y medir.
o Para Justificar: monitorear y medir para justificar con evidencias y
pruebas que se necesitan tomar acciones.
o Para Intervenir: monitorear y medir para identificar puntos de
intervención incluyendo cambios y acciones correctivas.

• Tres preguntas
Las cuatro razones básicas (Figura 6-3) para monitorear y medir nos llevan a
tres preguntas clave:
o ¿Por qué estamos monitoreando y midiendo?
o ¿Cuando dejamos de medir?
o ¿Hay alguien utilizando esta información?

Para responder estas preguntas, es importante identificar cual de las razones
explicadas anteriormente está haciendo que tomemos el esfuerzo de medir.
Muy comúnmente se sigue midiendo aún después de satisfecha la necesidad.
Cada vez que realice un reporte, usted debiera preguntar: ¿Todavía lo
necesitamos?




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Figura 6-3




Líneas Base

Un punto importante de comienzo para destacar las mejoras es el establecer una
línea base como referencia para comparaciones futuras. Las líneas base también se
usan para establecer los puntos iniciales de referencia que determinan si se
necesita mejorar algún proceso o servicio.

Se debe establecer a cada nivel:
• Metas y Objetivos estratégicos,
• Madurez táctica de los procesos,
• Métricas operacionales, y

Si no se establecieron al comienzo la primera medición de esfuerzos se transforma
en la línea base.

Es por eso que se debe recolectar información en este punto (Figura 6-4),
aunque se cuestione la integridad de esos datos. Es mejor tener datos
cuestionables que no tener nada.



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Figura 6-4



Métricas

Existen tres tipos de métricas para CSI:
• Métricas de las tecnologías: Basadas en los componentes y las aplicaciones
(performance, disponibilidad, etc.)

• Métricas de los Procesos: Estas métricas se toman en forma de KPI’s, CSFs,
y actividades de los procesos de gestión de los servicios. Las mismas ayudan a
determinar el grado de salud de los procesos.

• Métricas de los Servicios: Estas métricas son el resultado final del servicio de
punta a punta.

KPIs dan respuesta sobre calidad, performance, valor y cumplimiento de seguir
los procesos

CSI puede usar esas métricas como dato de entrada para identificar oportunidades
de mejora para cada proceso.





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5.4. Procesos de Continual Service Improvement
5.4.1. Proceso de Mejora de 7 pasos

La figura 6-5 muestra el proceso de mejora de 7 pasos.


Figura 6-5
Pasos 1 y 2:
Objetivos estratégicos, tácticos y operacionales para soportar las actividades y
mediciones de CSI:
• Define los procesos de gestión de los servicios
• Define las capacidades y tecnología existente
• Es iterativo para el resto de las actividades

Pasos 3, 4 y 5:
Se relaciona con la recolección y procesamiento de los datos requeridos para
analizar los resultados y encontrar respuestas a las preguntas.

Paso 6
Toma el conocimiento y lo presenta, lo transforma en sabiduría utilizando
reportes, monitoreo, planes de acción, revisiones, evaluaciones y oportunidades.

Paso 7
Usa el conocimiento obtenido para optimizar, mejorar y corregir los servicios.







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6.4.1.1 Paso 1: Definir que es lo que debería medir

Definir que es lo que debería medir
Hable con el negocio, los clientes y la gerencia de TI. Utilice el catálogo de
servicios como punto de partida, como también los SLR de los distintos clientes.
En este punto usted comienza con la meta en su cabeza. Si viviera en un mundo
perfecto, ¿qué debiera medir? ¿Qué es importante para el negocio?

Compile una lista de aquello que debería medir.
¿Qué es importante para el Negocio?
• Al comienzo del ciclo de vida de los servicios, Service Strategy y Service
Design debieran tener identificada esta información.
• CSI puede luego comenzar su ciclo una vez más con la pregunta “¿Dónde
estamos en este momento?”
• Esto identifica la situación ideal tanto para el negocio como para TI.


Entradas:
• Requerimientos de Niveles de Servicio y objetivos
• Catálogo de Servicios
• Definiciones de Visión y Misión
• Metas y Objetivos a nivel Corporativo, Divisional y Departamental
• Requerimientos legales
• Requerimientos de Gobernabilidad
• Ciclo Presupuestario
• Balanced Scorecard


Roles:
Personas relacionadas con la toma de decisiones de TI y del Negocio que
entienden los factores internos y externos que influencian los elementos necesarios
que puedan ser medidos para soportar el Negocio, la Gobernabilidad, y
posiblemente la legislación regulatoria (Figura 6-6).

Education and experience Focused on future
Ability to handle complex/uncertain situations Communicative
Ability to create, use (high level) concepts Action oriented
Communication skills High variation
Managerial skills Higher management level
Skills Nature of Activities
Education and experience Focused on future
Ability to handle complex/uncertain situations Communicative
Ability to create, use (high level) concepts Action oriented
Communication skills High variation
Managerial skills Higher management level
Skills Nature of Activities




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Figura 6-6




6.4.1.2 Paso 2: Definir lo que puede medir

“¿Dónde queremos estar?”
Identificando los nuevos SLR del negocio, las capacidades de TI (identificadas por
Service Design e implementadas vía Service Transition) y los presupuestos
disponibles, CSI puede realizar un “gap analysis” para identificar las oportunidades
de mejora como también para responder la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí?”.


Las herramientas típicas incluyen:
• Herramientas para la Gestión de Servicios,
• Herramientas de monitoreo,
• Herramientas para reportes e investigación
• otras
Es posible que se requieran nuevas herramientas o configuración de las actuales
para poder medir lo que se requiere.


Compile una lista de que puede medir actualmente cada una de esas
herramientas
• Realice un gap analysis entre las dos listas
• Reporte los resultados a la gerencia del negocio, clientes y TI


¿Dónde encuentra la información?
• Dentro de cada proceso, procedimiento e instrucciones de trabajo
• Busque en los reportes y bases de datos existentes


Entradas:
• Lista de lo que debiera medir
• Flujos de los Procesos
• Procedimientos
• Instrucciones de Trabajo
• Manuales técnicos y del usuario de las herramientas existentes
• Reportes existentes


Roles:
Personas relacionadas con la provisión del Servicio (internos y proveedores



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externos) que entienden las capacidades de los procesos de medición,
procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-7).

Programming experience Specialized staff and business management
Education Goal oriented
Inventive attitude Medium to high variation
Modelling Investigative
Analytical skills Intellectual effort
Skills Nature of Activities
Programming experience Specialized staff and business management
Education Goal oriented
Inventive attitude Medium to high variation
Modelling Investigative
Analytical skills Intellectual effort
Skills Nature of Activities

Figura 6-7

6.4.1.3 Paso 3: Obtener Datos

“¿Llegamos al objetivo?”
Los datos deben ser recolectados (mediante Service Operations), procesados y
analizados. Los datos son recolectados basados en la visión, misión, metas y
objetivos. El procesamiento de los datos (alineados con los CSFs y KPIs) se realiza
antes de analizar la información para identificar las brechas, tendencias, junto con
las razones para presentar esta información al negocio.

Esta actividad necesita definir claramente lo siguiente:
• ¿Quién es responsable de monitorear y recolectar los datos?
• ¿Cómo se van a recolectar los datos?
• ¿Cuando y con que asiduidad se van a recolectar los datos?
• El criterio para evaluar la integridad de los datos.

La recolección de los datos se define como el acto de monitorear y recolectar
datos. El recolectar datos requiere tener implementado algún tipo de monitoreo.
• El monitoreo se puede realizar usando tecnología como ser aplicaciones,
sistemas, y herramientas de monitoreo; o incluso un proceso manual para
ciertas tareas.
• El monitoreo se focaliza en la efectividad de un servicio, proceso,
herramienta, organización o CI.


Se usan 3 Tipos de métricas para soportar CSI y otras actividades
• Métricas de la Tecnología: estas métricas están asociadas con métricas
relativas a aplicaciones o componentes, como ser performance, disponibilidad,
etc.
• Métricas de los Procesos: estas métricas se toman en forma de KPI’s, CSFs,
y actividades de los procesos de gestión de los servicios. Las mismas ayudan a
determinar el grado de salud de los procesos. Cuatro preguntas clave que los



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KPIs pueden ayudar a contestar tienen que ver con la calidad, performance,
valor y cumplimiento de los procesos. CSI usará estas métricas como entrada
para definir oportunidades de mejora para cada proceso.
• Métricas de los Servicios: Estas métricas son el resultado final del servicio de
punta a punta.


¿Qué mide usted actualmente?
• Datos identificables y medibles


Determinar la salud de los procesos para la Gestión de los Servicios
• Cumplimiento de los Procesos: ¿Se siguen todos los procesos? El
cumplimiento de los procesos busca establecer el cumplimiento de la
organización de TI con los procesos de gestión de los servicios nuevos o
modificados y también el uso de herramientas de gestión de servicios
autorizadas que hayan sido implementadas.
• Calidad- ¿Qué tan bien están trabajando los procesos? Monitoreo de
actividades clave que se encuentran relacionadas con los objetivos del proceso.
• Performance - ¿Qué tan rápido o lento? Monitoreo de la eficiencia del
proceso a través del rendimiento o tiempos de sus ciclos.
• Valor - ¿Está haciendo alguna diferencia? Monitoreo para la efectividad y valor
percibido del proceso por parte de los stakeholders y el personal de TI que
ejecuta las actividades del proceso.


Entradas:
• Nuevos Requerimientos del Negocio
• SLAs Existentes
• Capacidad de monitoreo y captura de datos existente
• Planes de Disponibilidad y Capacidad
• Programas de Mejora de los Servicios
• Reportes de análisis de tendencias previos
• Lista de lo que se debería medir
• Lista de lo que se puede medir
• Reporte del Gap analysis
• Lista de lo que se debe medir
• Encuestas de Satisfacción del Cliente

Proceso:
La figura 6-8 muestra el proceso de recolección de los datos.



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Figura 6-8


Salidas:
• Planes de Disponibilidad y Capacidad Actualizados
• Procedimientos para Monitoreo
• Identificación de las herramientas a utilizar
• Plan de Monitoreo
• Entradas para la Capacidad de TI
• Obtención de datos
• Acuerdo en la integridad de los datos y que tiene sentido


Roles:
Personas relacionadas con las actividades de procesos diarios dentro de las fases de
Service Transition y Service Operations del ciclo de vida (Figura 6-9).


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Clerical level
Low variation
Standardized
Technical experience Automated
Applied training Repetitive
Precision Routine tasks
Accuracy Procedural
Skills Nature of Activities
Clerical level
Low variation
Standardized
Technical experience Automated
Applied training Repetitive
Precision Routine tasks
Accuracy Procedural
Skills Nature of Activities

Figura 6-9
6.4.1.4 Paso 4: Procesar los Datos




Convertir los datos en el formato requerido para la audiencia establecida. Se debe
seguir el camino desde la métrica a los KPI, a los CSF, hasta la visión si es
necesario; como se muestra en la Figura 6-10.


Figura 6-10



“¿Llegamos al objetivo?”
Los datos deben ser recolectados (mediante Service Operations), procesados y
analizados. Los datos son recolectados basados en la visión, misión, metas y
objetivos. El procesamiento de los datos (alineados con los CSFs y KPIs) se realiza
antes de analizar la información para identificar las brechas, tendencias, junto con
las razones para presentar esta información al negocio.




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Las preguntas clave para esta actividad son:

• ¿Cuál es la frecuencia para el procesamiento de los datos? Puede ser cada
hora, día, semana o mes. Cuando se introduce un nuevo servicio o proceso,
una buena idea es monitorearlo y procesar en intervalos cortos de tiempo.
Dependiendo de cuando se realicen las actividades de análisis y tendencias, se
podrá establecer cada cuanto se deben procesar los datos.

• ¿Qué formatos se requieren para las salidas? Esto también se determina en
base a como se realiza el análisis y como se usa la información.

• ¿Qué herramientas y sistemas se pueden usar para procesar los datos?

• ¿Se evalúa la precisión de los datos procesados?



Hay dos aspectos relacionados con la recolección de los datos:

• Automático: Más preciso

• Manual: Es importante que el personal documente en forma correcta su
cumplimiento de las actividades, actualizando los registros correspondientes.
Las excusas más comunes son que la gente no tiene tiempo, está muy ocupada,
que no es importante o que ese no es su trabajo. La comunicación sistemática
sobre los beneficios de ejecutar estar “tareas administrativas” es de suma
importancia. Atar estas tareas con la performance del trabajo es una buena
forma de alivianar este problema.



Entradas:
• Datos recolectados mediante monitoreo
• Requerimientos de Reportes
• SLAs
• OLAs
• Catálogo de Servicios
• Lista de métricas, KPI, CSF, metas y objetivos
• Frecuencia de los Reportes
• Plantillas de Reportes



Proceso:


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La figura 6-8 muestra el proceso de procesar los datos, que comienza con las
salidas del proceso previo.


Figura 6-11





Roles:
Personas relacionadas con las actividades de procesos diarios dentro de las fases de
Service Transition y Service Operations del ciclo de vida (Figura 6-12).
Programming experience Medium variation
Tool experience Specialized staff
Applied training Mechanistic
Accurate Structures
Methodical Procedural
Numerical skills Automated
Skills Nature of Activities
Programming experience Medium variation
Tool experience Specialized staff
Applied training Mechanistic
Accurate Structures
Methodical Procedural
Numerical skills Automated
Skills Nature of Activities

Figura 6-12








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6.4.1.5 Paso 5: Analizar los Datos


“¿Llegamos al objetivo?”
Los datos deben ser recolectados (mediante Service Operations), procesados y
analizados. Los datos son recolectados basados en la visión, misión, metas y
objetivos. El procesamiento de los datos (alineados con los CSFs y KPIs) se realiza
antes de analizar la información para identificar las brechas, tendencias, junto con
las razones para presentar esta información al negocio.

El análisis de los datos transforma la información de los eventos que están
afectando la organización en conocimiento y afecta a las decisiones operacionales,
tácticas y estratégicas sobre si hay necesidad de una mejora de los Servicios.

El análisis de los datos debe responder preguntas del estilo:
• ¿Las operaciones se están ejecutándose acuerdo al plan? : Este plan puede ser
de un proyecto, financiero, de capacidad, disponibilidad, o incluso un plan de
Gestión de la Continuidad de los Servicios de TI.
• ¿Se están cumpliendo los objetivos definidos en los SLAs o el Catálogo de
Servicio?
• ¿Hay problemas estructurales subyacentes que pueden ser identificados?
• ¿Hay acciones correctivas requeridas?
• ¿Hay alguna tendencia? En caso afirmativo, ¿Qué es lo que está mostrando?
• ¿Son tendencias positivas o negativas?
• ¿Qué es lo que está originando esas tendencias?


Roles
Personas relacionadas con la provisión del Servicio (internos y proveedores
externos) que entienden las capacidades de los procesos de medición,
procedimientos, herramientas y personal (Figura 6-13).

Nature of Activities Skills
Intellectual effort Analytical skills
Investigative Modelling
Medium to high variation Inventive attitude
Goal oriented Education
Specialized staff and business management Programming experience
Figura 6-13







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6.4.1.6 Paso 6: Presentar y usar la Información

“¿Llegamos al objetivo?”
La información debe ser formateada y comunicada en todas las formas necesarias
para presentar a los distintos stakeholders como una foto precisa de los resultados
de los esfuerzos para la mejora. El conocimiento se presenta al negocio en forma
que refleje sus necesidades y los asista para la determinación de los próximos
pasos.

Presentar el conocimiento:
La fase final es tomar el conocimiento y presentarlo, esto es: transformarlo en
sabiduría utilizando reportes, monitoreos, planes de acción, revisiones,
evaluaciones y oportunidades de mejora.
Considere la audiencia, estando seguro que identificó las excepciones al servicio,
beneficios que han sido revelados o puede generar. La recolección de datos ocurre
a un 4to nivel dentro de la organización. Transforme estos datos en conocimientos
que puedan apreciar todos los niveles y úselo para entender mejor sus necesidades
y expectativas.

Identifique:
• Excepciones al servicio.
• Beneficios que han sido revelados (o que se pueden generar)

Generalmente hay tres tipos de audiencia distintos:
• El Negocio: Su necesidad real es entender si TI brinda los servicios que
prometió al nivel acordado o no, y en este caso, que acciones correctivas se
están desarrollando para mejorar la situación.
• Gerencia superior de TI: Este grupo se focaliza en los resultados que tienen
que ver con CSF y KPI como ser la satisfacción del cliente, lo actual versus lo
planificado, objetivos de costos e ingresos. La información provista a este nivel
ayuda a determinar las mejoras tácticas y estratégicas a larga escala. La alta
gerencia de TI desea que este tipo de información se le entregue en forma de
un tablero de comando (Balanced Scorecard) para ver el panorama general
rápidamente.
• Estructura interna de TI: Este grupo suele interesarse en los KPIs y las
métricas de las actividades que les ayudan a planificar, coordinar, identificar y
agendar las oportunidades de mejora incrementales.

Roles:



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Personas relacionadas con la provisión del Servicio (internos y proveedores
externos) que entienden las capacidades de los Servicios y los procesos
subyacentes, y que poseen buenas habilidades comunicacionales. Personal clave
relacionado con la toma de decisiones tanto de TI como del Negocio (Figura 6-
14).

Education and experience Focused on future
Ability to handle complex/uncertain situations Communicative
Ability to create, use (high level) concepts Action oriented
Communication skills High variation
Managerial skills Higher management level
Skills Nature of Activities
Education and experience Focused on future
Ability to handle complex/uncertain situations Communicative
Ability to create, use (high level) concepts Action oriented
Communication skills High variation
Managerial skills Higher management level
Skills Nature of Activities

Figura 6-14


6.4.1.7 Paso 7: Implementar acciones correctivas

Usar el conocimiento adquirido
Para optimizar, mejorar y corregir los servicios. Los gerentes deben identificar los
temas y presentar soluciones a los mismos. Las acciones correctivas que se deben
tomar para mejorar los servicios se deben comunicar y explicar a la organización.

Priorizar las actividades de mejora.
Basadas en las metas, objetivos y tipos de brechas en los servicios. Las necesidades
de mejora de una organización también pueden ser impulsadas por requerimientos
regulatorios, cambios de la competencia o por decisiones políticas.

Mejorar los servicios y/o procesos de gestión de los servicios
Luego que se toma la decisión de mejorar un servicio o el proceso de gestión de
los servicios, el ciclo de vida de los servicios continúa.


Crear o modificar Servicios en cualquiera de las fases del ciclo de vida
Cada fase del ciclo de vida de los servicios requiere recursos para construir o
modificar servicios o proceso de gestión de los servicios:
• Nueva tecnología o modificaciones a la tecnología actual
• Cambios potencial a los KPIs y otras métricas, incluyendo también
modificaciones o nuevos OLAs, UCs para soportar SLAs.

Con la concreción de este paso, la organización establece una nueva línea base y el
ciclo comienza nuevamente. Mientras que estos siete pasos de medición aparentan
ser un conjunto circular de actividades, de hecho constituyen un espiral de
conocimiento. En la práctica, el conocimiento recolectado y la sabiduría derivada
de ese conocimiento en el nivel de la organización, se transforma en un dato de



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entrada para el próximo nivel.


Reportes
Entender el orden que ocupa su audiencia y sus preocupaciones lo ayudará a
presentar los temas y beneficios de sus procesos (Figura 6-15).
• Al nivel más alto de la organización están los pensadores estratégicos. Los
reportes deben ser compactos, fáciles de leer y alineados con sus objetivos.
• La segunda línea corresponde a los Vice Presidentes y Directores. Los
reportes pueden ser más detallados, pero se deben tener un resumen de los
hallazgos. Los métodos más interesantes presentar los beneficios de los
procesos para esta audiencia consiste en identificar como hacen los procesos
para soportar los objetivos de negocio, alertas tempranas sobre temas que
pueden poner el negocio en riesgo, y la alineación con entornos de medición
existentes.
• La tercera línea se compone de Gerentes y supervisores de primer nivel. Sus
objetivos tienen que ver con el cumplimiento de los objetivos establecidos, la
performance general del proceso y el equipo de trabajo, y las iniciativas de
mejora continua. Las mediciones y reportes deben mostrar como es que estos
puntos están siendo soportados por las salidas de los procesos.
• Por último, en la cuarta línea de la jerarquía están el personal y líderes de
equipo. Por ende, se deben enfatizar los beneficios personales. Las métricas
que muestran su performance individual, que proveen reconocimiento sobre
sus habilidades y las que identifican oportunidades de capacitación son
esenciales para que este personal participe gustosamente de los procesos.


Figura 6-15

Continual Service Improvement es una actividad continua de:
• Monitoreo y recolección de datos
• Procesamiento de datos en grupos lógicos


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• Análisis de datos respecto a los objetivos
• Identificación de tendencias
• Identificación de oportunidades de mejora
Una organización puede encontrar oportunidades de mejora a lo largo de todo el
ciclo de vida de los servicios.
La organización de TI no necesita esperar hasta que un servicio o proceso para la
gestión de servicios sea puesto en operación para comenzar a identificar
oportunidades de mejora.
Las mejoras pueden ser de naturaleza incremental, pero también se requiere un
gran compromiso para implementar un nuevo servicio o cumplir con nuevos
requerimientos del Negocio.

El Compromiso con CSI requiere:
• Atención continua,
• Un plan muy bien pensado,
• Atención constante en el monitoreo,
• Análisis y reporte de resultados con la visión de la mejora.

Roles
Personas relacionadas con la provisión del Servicio (internos y proveedores
externos) (Figura 6-16).
Programming experience Specialized staff and business management
Education Goal oriented
Inventive attitude Medium to high variation
Modelling Investigative
Analytical skills Intellectual effort
Skills Nature of Activities
Programming experience Specialized staff and business management
Education Goal oriented
Inventive attitude Medium to high variation
Modelling Investigative
Analytical skills Intellectual effort
Skills Nature of Activities

Figura 6-16


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25

















“En resumen, la mejor manera de aprender es simplemente
comenzar a HACER algo con ello.”

(Anónimo)


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6. Anexos
6.1. Acrónimos
La presente lista de acrónimos es la presentada oficialmente por OGC para ITIL.

ACD
AM
AMIS
ASP
BCM
BCM
BCP
BIA
BRM
BSI
BSM
CAB
CAB/EC
CAPEX
CCM
CFIA
CI
CMDB
CMIS
CMM
CMMI
CMS
COTS
CSF
CSI
CSIP
CSP
CTI
DIKW
eSCM-CL
Automatic Call Distribution
Availability Management
Availability Management Information System
Application Service Provider
Business Capacity Management
Business Continuity Management
Business Continuity Plan
Business Impact Analysis
Business Relationship Manager
British Standards Institution
Business Service Management
Change Advisory Board
Change Advisory Board / Emergency Committee
Capital Expenditure
Component Capacity Management
Component Failure Impact Analysis
Configuration Item
Configuration Management Database
Capacity Management Information System
Capability Maturity Model
Capability Maturity Model Integration
Configuration Management System
Commercial off the Shelf
Critical Success Factor
Continual Service Improvement
Continual Service Improvement Programme
Core Service Package
Computer Telephony Integration
Data-to-Information-to-Knowledge-to-Wisdom
eSourcing Capability Model for Client Organizations


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eSCM-SP
FMEA
FTA
IRR
ISG
ISM
ISMS
ISO
ISP
IT
ITSCM
ITSM
itSMF
IVR
KEDB
KPI
LOS
MoR
MTBF
MTBSI
MTRS
MTTR
NPV
OGC
OLA
OPEX
OPSI
PBA
PFS
PIR
PSA
QA
QMS
RCA
eSourcing Capability Model for Service Providers
Failure Modes and Effects Analysis
Fault Tree Analysis
Internal Rate of Return
IT Steering Group
Information Security Management
Information Security Management System
International Organization for Standardization
Internet Service Provider
Information Technology
IT Service Continuity Management
IT Service Management
IT Service Management Forum
Interactive Voice Response
Known Error Database
Key Performance Indicator
Line of Service
Management of Risk
Mean Time Between Failures
Mean Time Between Service Incidents
Mean Time to Restore Service
Mean Time to Repair
Net Present Value
Office of Government Commerce
Operational Level Agreement
Operational Expenditure
Office of Public Sector Information
Pattern of Business Activity
Prerequisite for Success
Post Implementation Review
Projected Service Availability
Quality Assurance
Quality Management System
Root Cause Analysis


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RFC
ROI
RPO
RTO
SAC
SACM
SCD
SCM
SFA
SIP
SKMS
SLA
SLM
SLP
SLR
SMO
SoC
SOP
SOR
SPI
SPM
SPO
SPOF
TCO
TCU
TO
TOR
TQM
UC
UP
VBF
VOI
WIP
Request for Change
Return on Investment
Recovery Point Objective
Recovery Time Objective
Service Acceptance Criteria
Service Asset and Configuration Management
Supplier and Contract Database
Service Capacity Management
Service Failure Analysis
Service Improvement Plan
Service Knowledge Management System
Service Level Agreement
Service Level Management
Service Level Package
Service Level Requirement
Service Maintenance Objective
Separation of Concerns
Standard Operating Procedures
Statement of requirements
Service Provider Interface
Service Portfolio Management
Service Provisioning Optimization
Single Point of Failure
Total Cost of Ownership
Total Cost of Utilization
Technical Observation
Terms of Reference
Total Quality Management
Underpinning Contract
User Profile
Vital Business Function
Value on Investment
Work in Progress


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31
6.2. Hojas de Resumen (Fact Sheets)
Service Strategy

Service Strategy trata con el enfoque gerencial estratégico en lo que respecta a la
Gestión de Servicios de TI, análisis estratégico, planificación, posicionamiento, e
implementación relacionada con los modelos, estrategias y objetivos estratégicos
de los servicios. Provee una guía para nivelar la gestión de las capacidades de los
servicios para entregar valor a los clientes en forma efectiva y para demostrar el
valor por parte de los proveedores de servicio.
El libro dedicado a Service Strategy provee guías para el diseño, desarrollo e
implementación de la Gestión de Servicios, no solo como una capacidad
organizacional, sino como un activo estratégico. Provee guías sobre los principios
que sustentan la práctica de Gestión de Servicios para ayudar al desarrollo de las
políticas, guías, y procesos de gestión de servicios a lo largo del Ciclo de Vida de
los Servicios determinado por ITIL. Las decisiones tomadas en la etapa de Service
Strategy tienen consecuencias a largo plazo.

Los tópicos que se incluyen aquí tienen que ver con el desarrollo de mercados,
internos y externos, activos de servicios, catálogo de servicios, e implementación
de la estrategia a lo largo del Ciclo de Vida de los Servicios, estableciendo los
objetivos y expectativas de performance en pos de servir a los clientes y a los
espacios de mercado identificando, seleccionando, y priorizando oportunidades.
Asiste a la organización para su posicionamiento, con el tratamiento de los costos
y riesgos asociados a la cartera de servicios, estableciendo tanto la eficiencia
operacional como una performance distintiva.

Principios
• Creación de Valor: Guías para mejorar la proposición de valor al relacionarla
con el mercado, la utilidad y garantía.
• Activos de Servicios: Guías mediante activos estratégicos en términos de
Recursos y Capacidades, y la relación entre servicios, unidades de negocio y
unidades de servicio.
• Tipos de Proveedores de Servicio: Entendimiento de los temas como ser
clientes, contratos, competencia, espacios de mercado, facturación, y estrategia
en términos de Proveedores de Servicio internos, mixtos o externos.
• Estructuras de Servicio: Guías para la transformación de las cadenas de valor en
redes de valor para establecer sistemas de servicios.
• Fundamentos de la Estrategia de Servicios: Guía para las decisiones sobre
carteras de servicios, modelos organizacionales, efectividad operacional,
desarrollo de capacidades como así también la importancia de los activos de
conocimiento (Perspectiva, Posición, Plan o Patrón).
Procesos
• Financial Management: Provee la cuantificación del valor de los servicios de TI,
el valor de los activos subyacentes a la provisión de esos servicios y la
calificación de las proyecciones operacionales en términos financieros al


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Negocio y a TI. La base para cambiar la percepción de TI y de su valor hacia el
negocio radica en expresar TI en términos de servicios.
• Service Portfolio Management: Gobierno de las inversiones en Gestión de los
Servicios a través de toda la empresa anticipando el cambio mientras se
mantiene la trazabilidad a la estrategia y a los planes, y la gestión para obtener el
máximo valor. La Gestión de los servicios se logra al definir los mismos,
alinearlos, priorizarlos, balancear la oferta y la demanda, autorizar los servicios,
conseguir los recursos y comunicar las decisiones tomadas.
• Demand Management: Se debe administrar la demanda de los servicios clave y
los de soporte ajustando la capacidad de los recursos disponibles de acuerdo a
las estimaciones de demanda futura, patrones de comportamiento, y
consideraciones relacionadas con la continuidad y seguridad.

Service Design

Service Design transforma los planes y objetivos estratégicos en diseños y
especificaciones para la ejecución de servicios a través de la transición y la
operación de los mismos. Provee guías para combinar infraestructuras,
aplicaciones, sistemas y procesos, junto con partners y proveedores, para obtener
una oferta de servicios realista.
El libro dedicado a Service Design provee guías sobre diseño y desarrollo de
servicios y procesos para la Gestión de Servicios. Incluye principios de diseño y
métodos para convertir objetivos estratégicos en carteras de servicios y activos de
servicios. Service Design no se limita a nuevos servicios e incluye los cambios y
mejoras requeridas para mantener o mejorar el valor a los clientes a lo largo del
ciclo de vida de los servicios, teniendo en cuenta la continuidad de los servicios, su
conformidad a los estándares y regulaciones, y el logro de los niveles de servicio
comprometidos. También provee guías sobre el desarrollo de capacidades de
diseño para la gestión de servicios.
Principios
• Proceso de cambios del Negocio: Posiciona el diseño de Servicios de TI como
un elemento del Proceso de cambios del Negocio.
• Diseño Balanceado: Guías sobre cómo alcanzar los requerimientos del negocio
tanto en el aspecto funcional como respecto a los objetivos de performance.
• Actividades de Diseño: Guía sobre la recolección, diseño, revisión, alineación,
producción y mantenimiento de los requerimientos; junto a su revisión y
evaluación de riesgos.
• Aspectos del Diseño: Manejo de los 5 aspectos relacionados con Service Design;
(1) soluciones de servicios, (2) sistemas de gestión de servicios, (3) arquitecturas
de tecnología y gestión, (4) procesos, y (5) sistemas de mediciones.
• Actividades de diseño subsecuentes: Guía en la evaluación de soluciones
alternativas, obtención de la solución seleccionada, y desarrollo de una solución
de servicios.
• Limitaciones al diseño: Guía sobre factores externos que tienen influencia sobre
Service Design.
• Arquitectura Orientada a Servicios: Guía en los principios de SOA para


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33
desarrollar servicios de TI flexibles y reusables que sean comunes y puedan
compartirse entre diferentes áreas de negocio.
• Gestión de los Servicios del Negocio: Guía sobre las estrategias y enfoques para
permitir que los componentes de TI se asocien a las metas del negocio.
• Modelos de Diseño de Servicios: Guías sobre la selección del modelo para el
diseño y entrega de servicios de TI.
Procesos
• Service Level Management: Para definir y acordar los servicios de TI que
cumplirán los requerimientos de la organización con el cliente; para monitorear,
medir y reportar sobre los servicios de TI acordados, y para iniciar acciones
formales para garantizar que se cumplan los niveles de servicio.
• Service Catalog Management: Para garantizar que el catálogo de servicios es
generado y mantenido con la información precisa sobre todos los servicios
operativos y aquellos que están por ponerse en producción.
• Capacity Management: Para asegurar capacidad de TI en todas las áreas de TI a
un costo justificable, de acuerdo a las necesidades acordadas para hoy y el
futuro.
• Availability Management: Para garantizar que el nivel de disponibilidad de los
servicios concuerde o exceda los acuerdos actuales y futuras necesidades del
negocio, a un precio razonable.
• Service Continuity Management: Para soportar el proceso general de Gestión de
la Continuidad del Negocio asegurando que las instalaciones de servicio y
técnicas de TI puedan ser puestas en producción de acuerdo a lo requerido y
acordado.
• Information Security Management: Para alinear la seguridad de TI con la
seguridad del negocio y garantizar que la seguridad de la información es
manejada efectivamente en todos los servicios y todas las actividades de gestión
de servicios.
• Supplier Management: Para gestionar a los proveedores y los servicios que estos
brindan, para proveer la calidad de los servicios de TI requerida por el negocio
asegurando valor por el precio pagado.


Service Transition


Service Transition provee los lineamientos para el diseño e implementación de los
servicios, asegurando que cada servicio entregue los objetivos estratégicos
planificados y que pueda ser operado y mantenido en forma efectiva.

El libro Service Transition brinda guías sobre el desarrollo y la mejora de las
capacidades para la transición de servicios nuevos o modificados al ambiente
productivo. Se presentan guías sobre como se pasan a Service Operation de
manera efectiva los requerimientos establecidos en Service Strategy que fueran
codificados en Service Design; mientras se controlan los riesgos de fallas e
interrupciones. Combina procesos de gestión de releases, programas y riesgos y


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34
establece su uso práctico para el contexto de la gestión de servicios.

Service Transition provee guías para administrar la complejidad de los cambios a los
servicios y a los procesos de gestión de servicios para permitir innovaciones y
prevenir consecuencias no deseadas. Ayuda a ver como transferir el control de los
servicios entre los clientes y los proveedores de servicios.

Principios
• Utilidad de los Servicios: Se enfoca en los aspectos relacionados con mejorar la
performance de los activos de los clientes, contribuyendo a la realización de los
resultados del negocio.
• Garantía de los Servicios: Se enfoca en los aspectos relacionados con el
garantizar que los productos o servicios que se entreguen cumplan con las
especificaciones.

Procesos
• Transition Planning and Support: Planificación de la coordinación de los
recursos para garantizar que los requerimientos de service strategy codificados
por service design sean transformados efectivamente en service operations. Para
identificar, gestionar y controlar los riesgos de fallas como también de
disrupciones en las actividades de transición.
• Change Management: Administra los cambios en los requerimientos del negocio
del cliente, respondiendo a los requerimientos de cambio que alinearán los
servicios con las necesidades del negocio, mientras se maximiza el valor y se
reducen los incidentes, disrupciones y retrabajo.
• Service Asset and Configuration Management: Provee un modelo lógico de los
componentes de la infraestructura de TI y de las relaciones entre los Servicios
de TI y los componentes de TI requeridos para entregar esos servicios.
• Release and Deployment Management: Para implementar (construir, probar e
instalar) releases en el ambiente de TI de una forma que garantice el valor del
servicio al usuario.
• Service Validation and Testing: Para validar mediante el testeo que los servicios
provistos por el proveedor de servicios entreguen valor al negocio.
• Evaluation: Provee formas estándares para determinar la performance de un
cambio de un servicio respecto al servicio existente.
• Knowledge Management: La habilidad de mejorar la toma de decisiones
gerencial a través de la gestión apropiada de la información.





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Service Operation

Service Operation provee guías sobre cómo administrar los servicios diariamente en
producción. También provee guías sobre las operaciones de soporte para nuevos
modelos y arquitecturas, como ser los servicios compartidos, utility computing,
web services, y mobile commerce.

Este libro presenta prácticas para la gestión de las operaciones de servicios e
incluye guías para alcanzar la efectividad y eficiencia en la provisión y soporte de
servicios que garanticen valor a los clientes y al proveedor de servicios. Las
operaciones de servicio son quienes finalmente cumplen con los objetivos
estratégicos, lo cual hace de ellas una capacidad crítica. Se proveen guías sobre
técnicas para mantener la estabilidad en la operación de los servicios mientras se
permiten efectuar cambios en los diseños, alcances, escalas y niveles de servicio.

Service Operation provee guías detalladas sobre procesos, métodos, y herramientas
en cuanto a las perspectivas de control proactivo y reactivo. Se provee
conocimiento a los gerentes y practicantes, habilitándolos a tomar decisiones
mejor informados en distintas áreas como ser el manejo de la disponibilidad de un
servicio, el control de la demanda, la optimización de la utilización de la capacidad,
la agenda de operaciones, y el arreglar problemas.

Principios
• Funciones, Grupos, Equipos, Departamentos y Divisiones: definiciones
genéricas para facilitar el entendimiento del material.
• Alcanzar un balance en SO: Se destacan algunos conflictos y puntos de tensión
clave, y se identifican las formas como los proveedores de servicios de TI
pueden lidiar con sus frustraciones a través de un balance en distintos aspectos
(visión interna de TI vs visión del cliente, estabilidad vs tiempo de respuesta,
calidad del servicio vs costo del servicio, reactividad vs proactividad).
• Provisión del Servicio: Elevando el conocimiento al personal de SO,
indicándoles que ellos están para 2proveer servicios” al negocio de manera
rápida, profesional y cortés.
• Involucramiento del personal de operaciones en diseño y transición: Para
garantizar la continuidad entre los requerimientos del negocio y el diseño y
operaciones de la tecnología, asegurando que lo que se diseña podrá ser
operado.
• Salud operacional: Guías para determinar los “signos vitales” principales
relacionados con los servicios que se definen como críticos para la ejecución
exitosa de las funciones vitales del negocio.
• Comunicación: Una revisión del tipo de comunicación que debiera realizarse
para garantizar una operación efectiva.
• Documentación: Una revisión del rango de documentos que se debieran crear y
mantener por la gerencia de operaciones de Ti, por el personal técnico y de
aplicaciones, y por los departamentos involucrados.



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Procesos
• Event Management: Las bases para el monitoreo y control operacional. La
habilidad para detectar eventos, encontrarles un sentido, y determinar la acción
de control apropiada. Los eventos son ocurrencias detectables que pueden
impactar en la gestión de la infraestructura de TI o causar una desviación en la
prestación de un servicio de TI.
• Incident Management: El proceso para tratar con todas las fallas, preguntas o
consultas de los usuarios (usualmente por medio de llamados al Service Desk),
de personal técnico, o de herramientas de monitoreo; con el objetivo de
restaurar la operación normal del servicio a la brevedad, para minimizar el
impacto adverso en las operaciones del negocio, para garantizar que se presten
los más altos niveles de calidad y disponibilidad.
• Request Fulfillment: El proceso de tratar con los requerimientos diarios que no
son resultado de un problema dentro de la infraestructura, y evitar que los
mismos obstaculicen los procesos normales de gestión de cambios e incidentes.
• Problem Management: El proceso responsable de gestionar el ciclo de vida de
todos los problemas con los objetivos de prevenir los mismos y que ocurran
incidentes, de eliminar los incidentes recurrentes, y el de minimizar el impacto
de los incidentes no previsibles. Problem Management se focaliza en las causas
raíz, y el análisis de tendencias respecto a los incidentes, asegurando que las
resoluciones se implementen de acuerdo con los procedimientos de control
apropiados.
• Access Management: El proceso de garantizar a los usuarios pertinentes el
derecho a usar los servicios, previniendo accesos a usuarios no autorizados.

Funciones
• Service Desk: El punto único de contacto para los usuarios de TI en cuanto al
trato diario: maneja los incidentes y solicitudes de servicio.
• Technical Management: Gestiona los grupos, departamentos o equipos que
proveen expertise técnica y gestión integral de la infraestructura de TI,
asegurando que la organización tenga acceso al tipo y nivel correcto de recursos
humanos para gestionar la tecnología, y por ende, a cumplir con los objetivos
del negocio.
• IT Operations Management: Esta función es responsable por la gestión y
mantenimiento diario de la infraestructura de TI de la organización para
garantizar la entrega de los niveles de servicios de TI acordados con el negocio.
• Application Management: Gestiona el ciclo de vida completo de una aplicación
(desde el diseño, pasando por el testeo, puesta en producción, hasta el retiro de
la misma), ya sea comprada o desarrollada internamente.




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Continual Service Improvement


Continual Service Improvement brinda guías para la medición de la performance de los
servicios a lo largo del ciclo de vida del servicio, sugiriendo mejoras para garantizar
que el servicio brinde el mayor beneficio posible.

Este libro provee guías sobre cómo crear y mantener valor para los clientes por
medio de mejoras en el diseño, introducción, y operación de servicios. Combina
principios, prácticas y métodos para gestión de cambios, calidad y capacidad; a fin
de alcanzar mejoras incrementales y significativas en lo que refiere a calidad del
servicio, eficiencia operacional, y continuidad del negocio.
Provee guías para asociar los esfuerzos relacionados con las mejoras y sus
resultados con la estrategia, diseño y transición de los servicios, poniendo el foco
en la mejora de la eficiencia, maximizando la efectividad y optimizando el costo de
los servicios y los procesos de gestión de los servicios de TI subyacentes.

Principios
• CSI y el Cambio Organizacional: Maneja Continual Service Improvement como
un programa de cambios dentro de la organización de TI en el contexto del
cambio Organizacional.
• Propiedad: Especifica la responsabilidad respecto a Continual Service
Improvement en forma clara y no ambigua.
• Factores Externos e Internos: Especifica los dos factores principales que
motivan cambios: Externos (regulaciones, legislación, competencia,
requerimientos de clientes externos, presiones del mercado y económicas) e
Internos (estructuras organizacionales, cultura, capacidad para aceptar los
cambios, reglas de sindicatos, etc.)
• Gestión de los Niveles de Servicio: Utilizar los procesos de Service Level
Management (SLM) como un principio clave para Continual Service
Improvement.
• El ciclo de Deming: Guía en el ciclo de Deming (Plan, Do, Check, Act) como
principio fundamental para Continual Service Improvement.
• Mediciones del Servicio: Responde a las preguntas ¿por qué?, ¿Cómo? Y
¿(hasta) Cuando? Sobre mediciones a los servicios.
• Gestión del Conocimiento: Muestra el rol clave que juega la gestión del
conocimiento en el plano de la mejora continua de los servicios.
• Benchmarks: Explica porque los se usan puntos de referencia como actividades
diarias para la mejora continua.
• Gobernabilidad: Enfoca la gobernabilidad de TI como parte integral de la
gobernabilidad empresaria, asegurando que las organizaciones de TI mantienen
y extienden las estrategias y objetivos de la organización.
• Entornos, Modelos, Estándares, y Sistemas de Calidad: Proveen un
entendimiento de donde se ubica CSI dentro del panorama de ITSM, en
términos de entornos, modelos, estándares y sistemas de calidad que soporten
los conceptos embebidos en CSI.


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Procesos
• The 7 Step Improvement Process: Toma el proceso de mejora de 7 pasos como
piedra angular de CSI, abarcando por completo el ciclo de vida de los servicios:
(1) Definir que se debería medir, (2) Definir que se puede medir, (3) Recolectar
los datos, (4) Procesar los datos, (5) Analizar los datos, (6) Presentar y usar la
información, y (7) Implementar acciones correctivas.
• Service Reporting: Involucra varios aspectos de la generación de reportes como
ser la identificación del propósito, la audiencia, y para que va a ser usado el
mismo.
• Service Measurement: Un proceso clave de CSI, responsable por las
mediciones, análisis y reportes de los Servicios de TI y resultados de ITSM.
• Return on Investment (ROI) for CSI: Trabaja con los desafíos asociados a
proveer evidencias de costos, beneficios y salidas que sean medibles.
• The Business Questions for CSI: Trabaja con las preguntas clave que asistirán al
negocio para la toma de decisiones respecto a las iniciativas de CSI.
• Service Level Management: Trabaja con las relaciones que se deben establecer
para proveer entradas a las actividades de CSI y asistir a la priorización de
mejoras entre proyectos.


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la oficina de marcas y patentes de Estados Unidos.

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