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Maestra en Direccin de Empresas 8 edicin U.N.L.

P

Lic. Germn A. Ricci 1


Trabajo para la materia

ORGANIZACIONES Y PROCESOS DE CAMBIO




T Te em ma as s: :



Cultura y Cambio Organizacional









Profesores: Roberto Martnez Nogueira
Norberto Gngora







Maestra en Direccin de Empresas 8 edicin U.N.L.P

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Introduccin

Para aplicar los conceptos estudiados a una problemtica especfica he tomado como
ejemplo una situacin empresarial concreta.

Esta se refiere a un proceso de cambio desarrollado en una empresa de la que he tenido
oportunidad de conocer pues colabor en el diagnstico posterior al la crisis surgida
despus de la implementacin de un cambi interno a raz de un proceso de
reestructuracin generado por el crecimiento de la empresa. El nombre real de la misma
me lo reservo por cuestiones de anonimato solicitada por sus dueos.
Por ello utilizar un nombre de fantasa que refleja su actividad: PROTEC S.R.L

El trabajo esta orientado a la realizacin de un breve ensayo sobre cada uno de
los temas planteados en la evaluacin y p pa ar ra a l la a r re ea al li iz za ac ci i n n d de el l m mi is sm mo o p pa ar rt to o d de e
l la as s s si ig gu ui ie en nt te es s p pr re em mi is sa as s e e h hi ip p t te es si is s d de e t tr ra ab ba aj jo o que tratar de demostrar en el
desarrollo del mismo y en las conclusiones:

I. El cambio involucra en mayor medida aspectos sociales y sicolgicos que
tcnicos

II. Por lo expresado anteriormente el cambio en las organizaciones no puede
estar desvinculado con la realidad cultural.

III. Por lo tanto para que el cambio sea efectivo se necesita de un
conocimiento acabado de la cultura organizacional y de una mutua
adaptacin.

El desarrollo del trabajo estar organizado en tres partes:

la primera referida al cambio y su implementacin en PROTEC SRL y mis
comentarios y propuestas al respecto;

la segunda sobre la cultura y cmo se configuraba sta en la empresa al momento
de la introduccin del cambio y cmo influy la cultura en la crisis generada despus
de su implementacin;

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en la tercera tratar de analizar la interaccin e interdependencia de los dos temas y
cmo en este caso su desconocimiento afect la eficacia del cambio. Para terminar
con algunas conclusiones generales sobre los temas planteados.



Historia de la empresa y de la situacin de cambio

POTEC SRL es una empresa dedicada a la produccin, venta y colocacin de alarmas
para casas y para autos, con sede en la Ciudad autnoma de Buenos Aires.
Cuenta con una trayectoria de 12 aos en el mercado local, lapso en el cual gan un gran
prestigio y se ha convertido en una de las ms importantes de su segmento.
Sus dueos y fundadores son un ingeniero electrnico y dos ingenieros electromecnicos,
inventaron el "Sistema Integral de alarmas PROTEC". Este producto es ideal para casas,
edificios y oficinas, y era uno de los de mayor calidad del mercado, al punto de poder
competir con los productos importados.

En sus comienzos alquilaban sus instalaciones, tenan e mnimo equipamiento necesario,
y contaban con un grupo de 6 tcnicos para el rea de produccin y 4 para el de
instalacin, los cuales presentaban la misma tendencia al perfeccionismo que los
ingenieros. Adems, contaban con 4 empleados que los ayudaban en tareas
administrativas y de venta.
De esta manera, la empresa comenz a funcionar, siendo ms parecida a "una gran
familia" (segn lo expresado por uno de los dueos) , que a un proyecto comercial, ya
que contaba con oficinas instaladas en un lugar agradable, se poda apreciar una
completa informalidad en el vestido y los modales de los empleados, as como tambin
una total ausencia de smbolos jerrquicos (de modo que era difcil saber qu puesto
ocupaban sus miembros).
Incluso era comn que se reunieran todos en una gran cocina y almorzaran juntos;
costumbre que solan repetir los primeros sbados de cada mes, pero en la casa de
alguno de los trabajadores.
Todo esto no obstaculiz el crecimiento en las ventas de la compaa, puesto que bajo
ese desenvolvimiento aparentemente distendido, yaca un ambiente de trabajo muy
dinmico apreciable en el paso decidido, el entusiasmo y la impaciencia de los ingenieros,
que contagiaban su energa en los dems integrantes de la empresa.
Un ejemplo del empeo que ponan los trabajadores en la realizacin de sus tareas se dio
a los pocos meses de iniciada la compaa, cuando el ms joven de los ingenieros estaba
por cerrar el taller de produccin y vio que uno de los equipos que estaban armando los
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tcnicos haba quedado sobre el tablero sin terminar. Al otro da, cuando llegaron los
empleados del sector observaron con sorpresa que la alarma en la que haban trabajado
el da anterior estaba lista para ser colocada, y al indagar sobre qu haba ocurrido, se
encontraron con que el joven ingeniero les respondi sonriente : "En esta empresa, no
dejamos para maana lo que podemos hacer hoy". Este hecho fue conocido por todos los
integrantes de la organizacin, quienes se esforzaron siempre por cumplir con esta
afirmacin.

Otra caracterstica que vale la pena destacar era la elevada consideracin que "los jefes"
(as llamaban los empleados a los tres socios) tenan de la creatividad individual y su
absoluta confianza en la responsabilidad de cada trabajador. Ellos crean que,
independientemente de su posicin en la empresa, los individuos deban analizar las
situaciones por s mismos y seguir la va de actuacin que consideraran como la mejor. Al
mismo tiempo, mostraban la intencin de obtener consenso en temas importantes antes
de poner en prctica una decisin.
En cuanto a la interaccin entre los tcnicos, los consejos eran considerados frustrantes
pero necesarios, y el grado de debate y discusin en sus reuniones era intenso. De todas
maneras, siempre buscaban incentivar el intercambio de ideas y el aprendizaje.

Pero el crecimiento de la empresa, que se aceler despus de la devaluacin gracias a la
mejora de la competitividad de sus alarmas respecto a las importadas que hasta ese
entonces haban dominado el mercado, trajo muchos cambios en la forma de trabajo y
en las relaciones sociales dentro de la empresa.

El primero de esos cambios surgi cuando por el aumento del personal, el equipamiento
y el crecimiento del rea administrativa, fue necesario mudarse a un edificio del cual
ocupaban dos pisos, uno para el rea de produccin y otro para el directorio, el sector
administrativo y el comedor. Contaba una modernsima infraestructura que sealaba el
crecimiento econmico de la empresa-, pero ahora las oficinas ahora mostraban sus
puertas cerradas. En los corredores haba una atmsfera silenciosa, y era frecuente
observar gestos de cortesa entre las personas que se cruzaban en el vestbulo. Tambin
haba un comedor privado para los directivos de ms alto rango, alejado de la cafetera
que compartan los dems trabajadores.

Estas ampliaciones crearon problemas en la organizacin y direccin del trabajo. La
comunicacin que antes era informal (pues no exista obligacin de realizar informes de
situacin y slo se informaba a cualquiera de los socios cuando se produca algn
problema que no se poda solucionar sin la consulta y/o autorizacin de ellos) ahora no
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era suficiente para que los ingenieros estuvieran al tanto de todos los aspectos referentes
al funcionamiento de la empresa.
Asimismo, los tres socios no slo se vieron obligados a dedicarse cada vez menos a las
tareas operativas debido a la necesidad de reunirse y coordinar el trabajo, sino que
adems se sintieron excedidos por la funcin de supervisar a los nuevos empleados.
Estas circunstancias decidieron a los propietarios a realizar el segundo gran cambio de
importancia que fue profesionalizar la gestin de la empresa, incorporando al hijo de
uno de ellos que era Licenciado en Administracin para que desempee la funcin de
gerente general, conformando ellos un directorio. A este le otorgaron gran confianza y
plena autoridad, pues ellos se crean incapaces de afrontar esta nueva situacin.

Este era un joven profesional muy decidido y hasta un poco arrogante, que haba tenido
experiencia en el rea de organizacin y mtodos de un ministerio y en el rea de
sistemas de una compaa de seguros.
En base a sus conocimientos y experiencia decidi tambin profesionalizar la direccin de
los distintos sectores, creando las gerencias de produccin, la de comercializacin y la de
administracin.
En rea de produccin nombr a uno de los empleados ms antiguos y reconocido de la
empresa. A este le encomend la tarea de supervisin y capacitacin tcnica de los
trabajadores, y la de control de cumplimiento de las metas de produccin, con facultades
para otorgar premios por mayor productividad. Para los dos ltimos puestos trajo
profesionales de su confianza.

Como segunda medida, formul una serie de pautas que esperaba que cumplan todos los
empleados, como la de usar distintivos que sirvan para reconocer el sector al que
pertenecan, o el caminar ms tranquilo y pausado dentro de la organizacin. Tambin
puso mayor nfasis en la planificacin, la productividad, la puntualidad y la preparacin
formal de los documentos para las reuniones.
Tambin decidi implementar un sistema informtico que permita estandarizar ciertos
procedimientos de trabajo y de comunicacin.
Todo esto gener un fuerte rechazo y descontento entre los tcnicos ms viejos,
acostumbrados a la antigua forma de trabajo. Estos an se reunan los primeros sbados
de cada mes, claro que ahora sin la presencia de los "niveles jerrquicos" ni de los
nuevos trabajadores. Como consecuencia se formaron dos grupos: uno compuesto por
los tcnicos y operarios ms antiguos, que reclamaban su independencia y, en cierta
forma, desconocan a los supervisores, y el de los nuevos operarios y tcnicos
contratados, que estaban dispuestos a aceptar las nuevas reglas de juego con tal de
conservar el empleo.

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La tensin provocada por el inconformismo de los empleados ms antiguos, trajo como
consecuencia que no cumplieran o lo hicieran a desgano con su funcin de capacitadotes
y formadores de los nuevos empleados y realizaran su trabajo con mucha presin en la
productividad, lo que provoc graves problemas en la calidad de los productos cuyas
fallas se quintuplicaron.

A raz de tomar conciencia de esta situacin que provoc la cada de muchos contratos
con empresas proveedoras y la suspensin de un proceso exportador que haba iniciado
la empresa fue que los socios decidieron rever la situacin y nos contrataron para hacer
un diagnstico.

Ahora analizar los temas del cambio y la cultura referidos a la situacin vivida
en esta empresa.


Cambio Organizacional

En la bibliografa vimos que el cambio implica pasar de una situacin a otra ya sea
personal, grupal o a nivel organizacional.

Este cambio tiene dos aspectos que estn interrelacionados:

i. Vinculado a los aspectos hard como ser: el espacio fsico, el equipamiento, la
estructura y los circuitos correspondientes a los procedimientos.
ii. Vinculado al aspecto soft como ser: los comportamientos y actitudes de las
personas de la organizacin o las que estn vinculados con ella, los valores, etc.

En PROTEC vemos que en la dimensin hard cambiaron las instalaciones, la cantidad
y calidad del equipamiento, la estructura de la organizacin que se profesionaliz y se
ampli considerablemente y los procedimientos de trabajo y los sistemas de informacin
que se formalizaron y estructuraron.

En la dimensin soft hubo grandes cambios en el comportamiento y actitudes de los
dueos, que por cuestiones de acumulacin y complejizacin del trabajo administrativo
que tenan que hacer se fueron alejando progresivamente del contacto con el sector
operativo y las relaciones con los tcnicos y operarios con los que iniciaron sus
actividades se fue distanciando y hacindose cada vez ms formal y menos familiar.
Tambin los valores de la cooperacin y la amistad se fueron diluyendo para ir ganando
fuerza los de la productividad y la competencia y el status.
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Como vemos el ser humano es el actor principal del cambio y el promotor y destinatario
del mismo. Por lo que todo cambio en el aspecto hard implicar siempre un cambio en el
soft ligado con la cultura de la organizacin.

Por lo expresado antes el cambio es siempre un cambio sociotcnico.

Pero hemos visto que el cambio tcnico no es el que trae problemas sino es el cambio
social en sus aspectos individuales o grupales el que presenta las mayores
dificultades.
Pues creo que el verdadero cambio pasa por la mente y las emociones de las
personas que estn sujeto a l.
Esto se manifiesta en dos actitudes de las personas que son la desconfianza y la
incertidumbre, dado que este les genera inseguridad en el logro de sus intereses
particulares pero tambin creo que genera inestabilidad emocional por el
reordenamiento de las relaciones sociales que muchas veces este trae aparejado.

Objetos del cambio

Los objetos del cambio pueden darse sobre ms de una dimensin de la
organizacin: la estructura, la tecnologa y los procesos, la ubicacin fsica, los recursos
humanos, la distribucin del poder, la cultura, la toma de decisiones, la estrategia y los
objetivos, los productos, la vinculacin con el contexto, los procesos de comunicacin
internos, la fusin o el agrupamiento, las motivaciones, etc.

Para el caso creo que el cambio se ha producido en varias de estas dimensiones como
ser:
En las estrategias y objetivos: se pas de una estrategia pasiva y colaborativa
con su entorno a una competitiva y expansiva. Los objetivos se orientaron al
logro de la eficiencia y al crecimiento.

En la estructura: se incorpor a un gerente general y tres gerencias
intermedias.
Se establecieron procedimientos estandarizados de trabajo y formalizaron pautas
de comportamiento.

El poder y la toma de decisiones: el poder y la posibilidad de tomar decisiones
se concentr en gran medida en el gerente general y en los gerentes funcionales,
las cuales antes estaban descentralizadas.

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El espacio fsico: este cambio completamente pues antes estaban todos
ubicados en una gran casa de una sola planta y ahora se encuentran en un
edificio con seguridad en la entrada, distribuidos en dos plantas segn las
funciones que cumplen y ya no hay un espacio comn a todos. Estos estn
separados por jerarqua.

El proceso de comunicacin interno: este se hizo ms formalizado y rutinario.
Con la exigencia de presentacin de informes escritos y asistir a reuniones
programadas para exponerlos.

La cultura: aqu hubo uno de los cambios ms trascendentales y conflictivos.
Este lo analizar en detalle ms adelante, pero podemos decir que se pas de una
cultura colaborativa y familiar a una competitiva y jerrquica.

Los tipos de cambio

No todos los tipos de cambio son iguales. Se pueden dar cambios de tres tipos:

1. Adaptativos
2. Evolutivos
3. Revolucionarios

Creo que en este caso se ha dado un cambio tanto adaptativo como evolutivo pues el
cambio se produjo impulsado por el crecimiento de la empresa a raiz del aumento de la
demanda de los consumidores y de la situacin favorable a nivel competitivo con la
competencia extranjera y por la necesidad de un cambio incremental para mantener la
estabilidad de la organizacin.

El tipo de cambio creo que no fue planificado pues creo que no cumpli con los
pasos del mismo. Estos son:

1. Prediagnstico
2. Diagnstico organizacional
3. Planificacin estratgica del cambio
4. Intervencin
5. Evaluacin del cambio

En caso de PROTEC creo que hubo un prediagnstico de los dueos que los llev a la
conclusin de que no podan afrontar ellos el cambio evolutivo y adaptativo que tenan
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que realizar por no estar formados en administracin y a raz de esto deciden incorporar
al licenciado en administracin para que conduzca este cambio.
Pero creo que el licenciado encargado de implementar el cambio no realiz un
verdadero diagnstico de la situacin ni una planificacin del cambio, pues solo
se limito a introducir recetas de acciones aprehendidas en sus experiencias anteriores sin
una evaluacin concienzuda de las caractersticas particulares de esa empresa ni de su
historia. Sin considerar tampoco a la gente y sus valores culturales internalizados.
No tuvo tampoco conciencia del tiempo necesario para introducir los cambios para que
estos no provoquen choque y su natural resistencia sino un gradual acostumbramiento.

Estrategias del cambio

La estrategia del cambio supone decidir sobre varias cuestiones como ser: el
alcance del cambio, el tiempo de realizacin del cambio, los estilos de influencia, el foco
de atencin, los promotores del cambio, la orientacin de los diagnsticos y los
supuestos.

En el caso PROTEC opino en concordancia con lo dicho anteriormente que la estrategia
del cambio tuvo las siguientes caractersticas:

Fue global, pues afect a toda la organizacin en su conjunto.

Fue de corto plazo pues no fue gradual sino que implic un cambio abrupto en todas
las dimensiones al mismo tiempo.

Fue impuesto desde la gerencia general con la anuencia de los dueos pues no
hubo consultas a los empleados, sobre todo a los ms antiguos quienes iban a sufrir
en mayor medida el cambio. No hubo posibilidad de internalizacin del mismo por
parte de los miembros de la empresa. Pues no hubo intencin de hacerlo.

Se centr en los elementos formales ( la estructura, los procedimientos de
trabajo, la normas y reglas de comportamiento, la productividad, etc.). Dejando de
lado las cuestiones las cuestiones informales referidas al las relaciones sociales, las
motivaciones, los intereses individuales y grupales establecidos ni las v necesidades
diferenciadas.

El promotor del cambio fue el gerente general recientemente incorporado a la
empresa, quien no conoca la realidad humana, ni la historia de la misma, actuando
aislado de la realidad de esa organizacin.

El supuesto bsico sobre el que actu fue el de considerar a la empresa como
un sistema racional burocrtico, en el que los cambios impuestos desde arriba
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iban a ser adoptados pasivamente sin generar ningn conflicto, y con la idea de que
los mismos son disfuncionales a las reglas de la buen administracin.

Qu ha pasado con las personas sujetas al cambio?

Creo que en este caso hay tres grupos de miembros de esta empresa bien
identificados.

El primero lo conforman los promotores del cambio. Estos son en primer lugar el
nuevo gerente general, los dueos en menor medida y en segundo lugar los gerentes
funcionales.
El segundo lo conforman los antiguos empleados que estuvieron desde los inicios de la
empresa y estaban acostumbrados a la antigua forma de trabajo ms distendida, familiar
y cooperativa; con una elevada participacin en las decisiones y flexibilidad en las tareas.
El tercer grupo lo conformaban los nuevos empleados que en su mayora eran jvenes
o de mediana edad y que tenan una actitud mucho ms sumisa al cambio.

Para responder la anterior pregunta tenemos que analizar las fases del proceso
de cambio en cada grupo.

Aqu vemos una clara diferencia pues los del primer grupo presentan un compromiso con
el cambio pues ellos son los impulsores del mismo. Pero para el caso de los dueos yo
pondra en duda si hay un real compromiso o una actitud exploratoria del mismo debido
a que le deban dejar libertad de accin al gte. gral. Para que introduzca los cambios que
consideraba pertinentes.
Los miembros del segundo grupo se encuentran en una abierta resistencia al cambio y
los del tercero en una actitud quizs pasiva, adaptativa y quizs exploratoria pues ellos
se han incorporado a la organizacin durante el proceso de cambio.

En los procesos de cambio hay fuerzas impulsoras y otras restrictivas del
cambio.

En este caso creo que las fuerzas impulsoras del cambio son: la necesidad de
crecimiento de la empresa ante el aumento de la demanda, el agotamiento de un modelo
de empresa pequea informal, la el desborde de las tareas administrativas a cargo de los
dueos y sobre todo la aparicin de nuevo liderazgo (formal).

En cambio las fuerzas restrictivas del cambio (esgrimidas por el segundo grupo) son:
la costumbre y hbitos adquiridos, el rechazo a la prdida de prerrogativas, la falta de un
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proyecto propio de cambio en el cual hayan participado, no hay gente idnea para
gestionar el cambio, el cambio vulnera las normas del grupo, la desmotivacin, la rigidez
del cambio propuesto, los valores y las creencias bsicas se ven amenazadas y los
involucrados no ven ninguna consecuencia positiva en hacerlo.

Cules seran las recomendaciones para un cambio efectivo?

En las circunstancias planteadas en esta empresa yo tratara:

1) De definir bien la visin y el objetivo del cambio y lo transmitira a todos los
involucrados para que sepan hacia donde se quiere ir y cual les es el futuro
imaginado para la empresa, esto reduce la incertidumbre respecto al futuro del
cambio.
2) Movilizar a la participacin de los empleados en el proyecto de cambio, para
que sean ellos luego los ejes del mismo.
3) Buscar el conductor ms adecuado para el proceso del cambio, este tendra
que ser alguien en quien confen o se haya ganado la confianza de los empleados
por su dotes de lder o referente del grupo con ms peso en la empresa. No es el
caso de gerente general en la empresa PROTEC.
4) Si no se encuentra un conductor reconocido, se puede crear un equipo ad-hoc
conformado por los dueos o gerentes impulsores del cambio y representantes de
los empleados, para que en conjunto coordinen y dirijan el cambio en forma
consensuada. Esto requiere de personas comprometidas y dispuestas a la
participacin.
5) Entender y tratar de moderar las cuestiones emocionales producidas por la
inestabilidad que genera el cambio. Estas son muchas veces las fuentes de la
resistencia, bloqueos y desconfianzas al proceso de cambio.
6) Crear una comunicacin abundante y organizada que favorezca la
participacin y el compromiso de todos en el proceso.
7) Establecer una serie de incentivos y/o recompensas para quienes acepten e
impulsen el cambio. Pero para el caso PROTEC creo que los que mejor funcionaran
seran los incentivos sociales.
8) Implementar los cambios gradualmente y de forma que se vean resultados
positivos en el corto plazo, pues ello incentiva el compromiso y la participacin.




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La cultura organizacional

Segn lo visto en la bibliografa brindada podemos definir a la cultura como:

L La a c cu ul lt tu ur ra a e es s e el l c co on nj ju un nt to o d de e e el le em me en nt to os s ( (a ar rt te ef fa ac ct to os s, , p pa al la ab br ra as s, , u us so os s, , g ge es st to os s, ,
v va al lo or re es s, , n no or rm ma as s, , p pr re es su un nc ci io on ne es s b b s si ic ca as s, , c co om mp po or rt ta am mi ie en nt to os s, , e et tc c. .) ) q qu ue e c co on nf fo or rm ma an n
e el l u un ni iv ve er rs so o s si im mb b l li ic co o d de e l la a o or rg ga an ni iz za ac ci i n n y y q qu ue e b br ri in nd da a s se en nt ti id do o a a l la a p pe er rt te en ne en nc ci ia a, ,
p pa ar rt ti ic ci ip pa ac ci i n n y y a a l la as s c co on nt tr ri ib bu uc ci io on ne es s d de e l lo os s i in nt te eg gr ra an nt te es s d de e l la a i in ns st ti it tu uc ci i n n.

Se expresa a travs de las maneras compartidas o no de percibir la realidad.
Es la que da una especie de personalidad particular a cada organizacin.

De las distintas perspectivas que se pueden tomar para analizar la cultura en este
trabajo me centrar en la perspectiva simblica.

Desde esta perspectiva s se e s su up po on ne e q qu ue e l lo os s s se er re es s h hu um ma an no os s c cr re ea an n y y u ut ti il li iz za an n
s s m mb bo ol lo os s p pa ar ra a d da ar r s si ig gn ni if fi ic ca ad do o a al l c ca ao os s, , c cl la ar ri id da ad d a a l la a c co on nf fu us si i n n, , y y p pr re ed di ic ct ti ib bi il li id da ad d a al l
m mi is st te er ri io o. .

Por lo tanto, las organizaciones en tal sentido son un conjunto de rituales, mitos,
ceremonias y otras actividades simblicas que expresan los valores y creencias,
dan claridad, cierta certidumbre y explicacin a los comportamientos
organizacionales.

Segn Morgan, esta visin de la representacin simblica de la cultura tiene una
gran implicacin para comprender las organizaciones como un fenmeno cultural,
entendiendo a la organizacin como un sistema de significados compartidos que
se crean, comunican y sustentan. Esto implica ver las organizaciones como estructuras
de realidades sociales que descansan en las mentes de las personas que la concretan.

Con respecto a esto estoy totalmente de acuerdo pues yo creo que la cultura es casi
una representacin mental o sicolgica que los individuos proyectan a travs de
sus acciones y actitudes de lo que es deseable para ellos, por lo que requiere de
cierto grado de acuerdo u homogeneizacin que estn dados por valores
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culturales de la sociedad a la que pertenecen y a los que surgen de las
experiencias compartidas.

Por lo tanto se puede decir que las polticas, las misiones y los objetivos, las
estructuras, las descripciones de tareas y los procedimientos normalizados
realizan una funcin interpretativa de la cultura. En todas estas decisiones
subyacen los valores y creencias culturales dominantes.

Estos funcionan como puntos de referencia bsicos del modo de pensar de las personas
dando sentido al contexto de trabajo. En tal sentido se podra decir que son artefactos
culturales dentro de la organizacin.

Entender a la organizacin como una cultura o una representacin simblica de los
miembros que la componen nos permite alejarnos de la visin racionalista clsica, pero
tiene sus limitaciones y peligros pues esta dimensin simblica es muy difcil de
interpretar y de objetivar, por lo es difcil de comprender la cultura acabadamente, lo que
conduce a una visin fragmentaria, subjetiva y en ocasiones puede ser superficial o
parcial.

Pero a pesar de ello creo que es imprescindible intentar su anlisis puesto que el
conocimiento de la cultura nos da una visin esclarecedora de la realidad organizacional.

Tomando como referencia a E. Schein, que seala que existen tres elementos que
componen la cultura, analizar la cultura de la empresa PROTEC SRL.

Estos elementos son:

1) Creencias y presunciones subyacentes: estos son los paradigmas o esquemas
coherentes que orientan la conducta de los miembros de la organizacin. Surgen
como respuestas que se han aprehendido para resolver problemas de subsistencia
en el medio y como formas de integracin interna.

Tienen que ver con:

Las ideas sobre la relacin con el entorno
La naturaleza de la verdad y de la realidad. Esto se relaciona con: los
criterios decisionales para llegar a la verdad, escala de moralismo-pragmatismo,
enfoque sobre el pasado y el futuro, percepcin del tiempo y del espacio, la
disposicin de las cosas, el tipo de construccin y la distancia jerrquica.
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La naturaleza del gnero humano. Se relaciona con la creencia sobre: si es
esencialmente bueno o malo, los sistemas de incentivo y control.
La naturaleza de la actividad humana. Esto se relaciona con el hecho de ser
fatalista, reactivo o proactivo.
La naturaleza de las relaciones humanas. Estas pueden ser autocrticas,
paternalistas, participativas o propensas a la delegacin.

2) Valores: estos remiten a las presunciones bsicas y a las creencias que ellos han
generado, identificando el deber ser en la organizacin.

3) Artefactos culturales: son los rituales, ceremonias, normas, pautas, smbolos,
mitos, historias, ancdotas, leyendas, hroes, redes culturales, lenguaje,
materiales productivos que se observan en la organizacin.

Sin embargo segn Schein, el trmino cultura debera reservarse
exclusivamente para el nivel ms profundo de las presunciones bsicas y
creencias que comparten los miembros de una organizacin, que operan
inconscientemente y definen la visin que la organizacin tiene de s misma y de su
entorno. No as el nivel de los artefactos y de los valores pues estas son
manifestaciones superficiales de la cultura y no su esencia misma como lo son las
primeras.

Con respecto a esta ltima afirmacin del autor, concuerda con lo expresado por
m anteriormente con respecto a que la cultura es bsicamente una percepcin
sicolgica y una construccin mental compartida, que se basa - segn lo visto
antes - en ciertas presunciones bsicas sobre la naturaleza del hombre, de la
actividad humana y de las relaciones de humanas; de lo que se cree verdadero y
real y del vnculo con el entorno.

Ahora describir la cultura de PROTEC SRL en base a los artefactos visibles de la
cultura y a los valores apreciables, y luego tratar de analizar cuales seran algunas de
las presunciones bsicas sobre las que se basan.
La descripcin ser comparativa entre la cultura existente y la que se quiere
imponer.

Artefactos culturales:

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En la cultura existente: se poda observar una completa informalidad en la
vestimenta y en los modales de los empleados, pues estos no deban cuidar su
lenguaje sino que se les permita que se expresaran como lo hacan cotidianamente en
sus hogares, solo se les exiga mayor cuidado cuando haba personas ajenas a la
empresa o a los que se ocupaban de la atencin a los clientes. Haba una total ausencia
de smbolos jerrquicos, de modo que era difcil saber qu puesto ocupaban sus
miembros. A los dueos los llamaban informalmente los jefes ms como un cdigo
interno de comunicacin que distenda las diferencias de status jerrquico con los dueos
ms que diferenciarlos.
La comunicacin era totalmente informal y por excepcin se les peda autorizacin a los
dueos para resolver un problema o tomar una decisin que no podan resolver sin la
autorizacin de estos.
Como un ritual se puede mencionar el hecho de que era comn que se reunieran todos
en una gran cocina y almorzaran juntos; costumbre que solan repetir los primeros
sbados de cada mes, pero en la casa de alguno de los trabajadores.
El ambiente laboral era agradable, distendido pero muy dinmico y pleno de
entusiasmo.
Como figuras heroicas o simblicas se los presenta a los ingenieros (dueos) que
segn expresaban sus empleados contagiaban su energa, entusiasmo y dinamismo,
llevando su empresa con paso decidido e impaciente.
Una ancdota que refuerza esto es la siguiente: a los pocos meses de iniciada la
compaa, cuando el ms joven de los ingenieros estaba por cerrar el taller de
produccin y vio que uno de los equipos que estaban armando los tcnicos haba
quedado sobre el tablero sin terminar. Al otro da, cuando llegaron los empleados del
sector observaron con sorpresa que la alarma en la que haban trabajado el da anterior
estaba lista para ser colocada, y al indagar sobre qu haba ocurrido, se encontraron con
que el joven ingeniero les respondi sonriente : "En esta empresa, no dejamos para
maana lo que podemos hacer hoy". Este hecho fue conocido por todos los integrantes
de la organizacin, quienes se esforzaron siempre por cumplir con esta afirmacin.
En cuanto a las producciones o situaciones de trabajo apreciables si uno entraba a
las oficinas de trabajo se poda observar muchas veces a los tcnicos reunidos analizando
una situacin o discutiendo sobre un problema con los ingenieros se observaba un cierto
desorden organizados en pos de la forma distendida y cooperativa de trabajo.

En la nueva cultura que se quiso imponer: podemos decir que hubo un cambio radical
en muchos de los artefactos antes analizados.
Se empez a exigir mayor cuidado en la vestimenta y en el lenguaje.
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Se comenzaron a usar distintivos que sirvan para reconocer el sector al que pertenecan
los empleados (smbolos).
Las comunicaciones se formalizaron a travs de la exigencia de preparar informes para
las reuniones programadas y de la estandarizacin de algunas de ellas por medio de un
sistema informtico centralizado.
El ritual del almuerzo y las reuniones con los dueos y superiores se elimin, acotando
el mismo al almuerzo con los del sector correspondiente. Este es un cambio elitista que
tiende ms a diferenciar que a unir.
El clima laboral se hizo ms fri y circunspecto, se fue diluyendo el entusiasmo y la
cooperacin, esto se puede apreciar en la siguiente apreciacin de uno de los
entrevistados: las oficinas ahora mostraban sus puertas cerradas, en los corredores
haba una atmsfera silenciosa, y era frecuente observar gestos de cortesa entre las
personas que se cruzaban en el vestbulo.
Tambin puso mayor nfasis en la planificacin, la productividad, la puntualidad y la
preparacin formal de los documentos para las reuniones.
El clima tambin se hizo tenso y beligerante a raz del disconformismo de los empleados
ms antiguos respecto a todos los cambios antes mencionados que gener resistencias y
desmotivacin en el trabajo.
El mbito de trabajo se volvi ordenado y preparado como lnea de montaje para
beneficiar la productividad.
Ya no se los vea a los tcnicos discutir en ronda los problemas o las opiniones sobre
alguna decisin a tomar, sino que las rondas se hacan par tramar alguna estrategia de
resistencia.
Por lo tanto las producciones se vieron afectadas en su calidad y continuidad.

Los valores:

En cuanto a los valores en la vieja cultura predominaban los de cooperacin, amistad,
participacin, autonoma, libertad, creatividad e igualdad.

En la nueva cultura que se quiere imponer valores de competencia, disciplina, orden,
rectitud, eficiencia, obediencia, previsibilidad y diferenciacin social.

Respecto a esto tambin se ve un cambio radical en los valores lo que hace muy difcil la
adaptacin de las personas acostumbradas a la vieja cultura.

Creencias y presunciones bsicas:

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Como ya dije antes este nivel es el ms difcil de analizar pues es el que se encuentra
debajo de la superficie de los actos y actitudes observables en la empresa.

Con respecto a la vieja cultura creo que se basaba en las siguientes creencias y
presunciones bsicas :

Las ideas sobre la relacin con el entorno, se basaban en un entorno
cambiante y desafiante.
La naturaleza de la verdad y de la realidad, esta no era nica, se aceptaba
el pluralismo en los enfoques sobre la misma. Se consideraba que deba haber
igualdad, sin jerarquas entre las personas. El espacio fsico se deba adecuar a
las personas.
La naturaleza del gnero humano. Consideraban al ser humano como
esencialmente bueno y responsable. No debera haber ningn sistema de
incentivos, ms que el que surja de la propia motivacin hacia el trabajo. Quizs
el incentivo mayor pudiera ser el de no defraudar al grupo de trabajo, ni a los
jefes pues los respetaban con una cierta admiracin.
La naturaleza de la actividad humana. Por su carcter los ingenieros eran
proactivos y transmitan a sus empleados su energa, entusiasmo y ansiedad
para que los problemas se resuelvan rpido.
La naturaleza de las relaciones humanas. La forma de relacin era
participativa y cooperativa, tanto entre los dueos con los empleados como
entre los ltimos.
Creo que en cierta manera que a los ingenieros, los desestabilizaba la
posibilidad de un conflicto y tenan la tendencia a delegar o compartir
rpidamente la resolucin de los problemas conflictivos, pues se sentan
presionados emocionalmente si tenan que decidir solos.
La naturaleza de las relaciones queda sintetizada en la expresin de uno de los
dueos: era parecido a una gran familia".

En cambio en la nueva cultura que se quera imponer se basaba en las siguientes
creencias y presunciones bsicas muy opuestas a las anteriores:

Las ideas sobre la relacin con el entorno: el nuevo gerente basaba su
postura en la imaginacin o aspiracin de un entorno estable y previsible.
La naturaleza de la verdad y de la realidad. Se buscaba imponer una nica
visin de la realidad y no se aceptaba el pluralismo.
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Se consideraba que deba una distancia jerrquica entre las personas. No todos
eran iguales. Las personas se deban adecuar al espacio fsico ms conveniente
para mejorar la productividad.
La naturaleza del gnero humano. No se confa en las personas como
capaces de asumir responsabilidades autnomamente. El hombre es
esencialmente ambicioso y egosta. Se deben buscar un sistema de incentivo
que promueva la ambicin econmica y el ascenso social.
La naturaleza de la actividad humana. Por su carcter los ingenieros eran
preactivos y transmitan a sus empleados su energa, entusiasmo y ansiedad
para que los problemas se resuelvan rpido.
La naturaleza de las relaciones humanas. La forma de relacin era pasiva y
apuntaba a la obediencia ms que a la participacin. Era autocrtica.

Cmo definira la cultura antes y despus del cambio?

En base a las descripciones realizadas y tomando la tipologa de Blake y Mouton
considero que la vieja cultura era de tipo paternalista, pues tena una alta
orientacin hacia la gente y una ms bien baja orientacin a los resultados. De ah su
carcter distendido y familiar.
En cambio la nueva cultura que se quiso introducir era de tipo exigente, con baja
orientacin a la gente y alta orientacin a los resultados. Se buscaba la eficiencia y la
rentabilidad.


Conclusiones

Como conclusin del anlisis de este intento de cambio y de transformacin
cultural tan radical creo que principalmente ha sido errado por muchas razones
obvias.
Las cuales coinciden con el anlisis realizado sobre las caractersticas del
cambio y las resistencias que genero y sobre la mejor forma de implementarlo.


Primero porque el nuevo gerente general ha querido imponer sus creencias y
valores basadas en presunciones bsicas totalmente opuestas a las aceptadas
por el grupo social de esa empresa. Lo cual parte de dos errores bsicos: el
desconocimiento total de la cultura existente o por lo menos de las principales
creencias y valores aceptados, y por otra parte la suposicin de que los empleados
y sobre todo los ms antiguos iban aceptar pasivamente tan tremendo cambio
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totalmente opuesto a sus intereses y que no iba a tener consecuencias en el normal
funcionamiento de la empresa.
En segundo lugar no hubo una comunicacin ni orientacin sobre el cambio en
general y el cultural en particular que se quera realizar ni cual eran sus intenciones con
el mismo. Falto sinceridad.
En tercer lugar no se busc el consenso, sino que se impuso arbitrariamente. Lo
cual no solo es malo por si mismo sino que en este caso iba a contramano del estilo de
direccin al cual estaban acostumbrados.
Por ltimo no se busco cierta gradualidad en el cambio sino que fue abrupto y
terminante.

Como reflexin sobre el devenir de los acontecimientos creo que una de las
causa de que las cosas se dieran como ocurrieron fue que los tres ingenieros al
verse desbordados por el crecimiento de la empresa se asustaron y buscaron a
alguien de confianza que pudiera conducir cambio que impona este
crecimiento. Por ello eligieron al hijo de uno de ellos que tena buenos
antecedentes en su desempeo no solo acadmico, sino en la actividad
profesional pblica y privada. Por ello le delegaron casi toda la autoridad en un
claro estilo dejar hacer. Esto se corresponde con las caractersticas sicolgica
y emocionales antes mencionadas de los mismos.

Pero lo que no consideraron fue, que no todo son galardones, sino que deban
encontrar la persona adecuada para liderar este cambio. Y objetivamente, creo,
que esta no era la persona adecuada por todo lo expresado anteriormente
sobre sus presunciones bsicas, creencias y valores, contrarias a las de los
miembros de la organizacin incluidos los dueos.

Por otra parte creo, que el conflicto no estallo inmediatamente por el respeto
que le tenan los empleados a los dueos y al ser el gerente el hijo de uno de
ellos, esto los detuvo, adems del shock que debe haber significado esto para
los empleados.
Y los mismos dueos tambin se sentan comprometidos con el gerente y no
quisieron contrariar sus decisiones hasta no ver los resultados. Creo que
tampoco eran concientes de lo nefasto que tales decisiones podan ser en el
futuro aunque muchas no fueran de su agrado. Tuvieron una actitud demasiado
pasiva e irresponsable.

El final de la historia fue que, como resultado de la frrea resistencia de los empleados
ms antiguos que en forma unida y cohesiva que amenazaron renunciar en masa si no se
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cambiaban muchos de los cambios introducidos y no se volva en cierta medida al clima
ms distendido y participativo. Unido a la cada abrupta de las ventas por los problemas
de calidad, gener la reaccin de los dueos que decidieron reemplazar al gerente
general y contrataron un grupo asesor que les propusiera alternativas de cambio ms
viables quienes trabajaron en forma participativa con los empleados en grupos ad-hoc
para buscar soluciones compartidas. Luego para la implementacin uno de los socios se
propuso ocupar la direccin general hasta encontrar un gerente adecuado y l con los
otros seguan conformando el directorio.

Volviendo a mis hiptesis iniciales vemos que queda demostrado, por lo menos
en este caso, que los cambios en las organizaciones no se pueden encarar -
salvo excepciones muy particulares - solo desde el aspecto tcnico con una
visin clsica sin tener en cuenta los aspectos sociales, principalmente a la
cultura existente.
Por lo tanto para que el cambio sea efectivo debe conocerse acabadamente la
cultura de la organizacin y de qu manera el cambio la va a afectar para prever
las posibles consecuencias, referidas bsicamente a la resistencia y al potencial
conflicto que puede generar.
Pues como mencion antes el cambio es esencialmente mental y la nica forma
de conocer el aspecto simblico o psicolgico que caracteriza al grupo social
sobre el que acta el cambio es conocer su cultura.