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Ensayo de la Estrategia del Ocano Azul

Desde hace ya mucho tiempo formamos parte de un sistema de mercado abierto llamado
Capitalismo, donde la competencia es una constante entre los pases y en donde el ms
fuerte y el que ofrece los mejores productos y servicios es quien lleva la delantera. Los
autores Chan y Mauborgne en su libro La !strategia del "c#ano $%ul& describen la
e'istencia de dos tipos de compa(as) las que se encuentran en los Ocanos Rojos y las que
son parte de los Ocanos Azules.
!n los "c#anos *ojos se encuentran las tradicionales grandes compa(as que se mantienen
en una lucha constante y continua con otras grandes firmas, a base de la +nica idea de
vencer a la competencia manteniendo una posici,n a la defensiva y as conquistar el trono.
-stas se mueven en sectores de mercado saturados donde tratan de e'plotar la demanda
e'istente de tal forma que para seguir en la disputa por el control tienen que elegir entre
valor o costo, es decir, alinear todas sus actividades en base a la decisi,n estrat#gica de
diferenciacin o reduccin de costos. !stas empresas logran posici,n y renombre gracias
bombardeo a los clientes a trav#s de la mercadotecnia y el ofrecimiento de productos
convencionales.
!n cambio en los "c#anos $%ules estn aquellas empresas que van ms all de la
competencia, que para vencerla dejan de tratar de vencerla. !stas firmas pretenden lograr
nuevas oportunidades de crecimiento y de rentabilidad, no permanecen estticas dentro de
las industrias de las cuales son parte y que por lo contrario estn en constante evoluci,n. $
diferencia de los "c#anos *ojos, #stas buscan la creaci,n de espacios sin competencia en el
mercado, crean y atraen nueva demanda y la diferencia ms importante respecto a las de los
"c#anos *ojos es que alinean todas sus actividades en base a la decisi,n estrat#gica de
diferenciacin y reduccin de costos.
!n la actualidad el mismo mercado, las compa(as e incluso los mismos consumidores han
subestimado la capacidad de creaci,n de nuevas industrias y reinvenci,n de las e'istentes,
es por esto que las empresas de los "c#anos $%ules usan un factor clave para el #'ito, la
Innovacin en valor. La innovaci,n en valor alinea los aspectos de innovaci,n, utilidad y
precio con la reducci,n de costos de tal forma que sea posible aumentar el valor de los
productos y servicios ofrecidos para los clientes.
.ara poder ser un "c#ano $%ul no es necesario que las compa(as hagan investigaciones
e'haustivas, es muy simple, los clientes tienden a pedir ms por menos y ms de lo mismo.
!s necesario enfocarse en las alternativas y no en los competidores, y en ve% de los clientes
es mejor mirar hacia los no clientes.
Chan y Mauborgne refieren que para eliminar la disyuntiva entre diferenciaci,n y costo se
requiere cuestionar la l,gica estrat#gica y el modelo de negocios de la industria, esto a
trav#s del denominado !squema de las cuatro acciones, que consiste en)
!liminar, las variables que la industria da por sentado que no necesita ms.
*educir, las variables muy por debajo de la norma de la industria.
Crear, las variables que nunca se han ofrecido.
/ncrementar, las variables muy por encima de la norma de la industria.
.ara que una idea de "c#ano $%ul sea comercialmente viable es necesario que las
compa(as vislumbren un foco especfico al cual dirigir su estrategia comercial, si esto no
se tiene bien definido entonces los costos se incrementan, la implantaci,n y puesta en
marcha del negocio se vuelve complicada. Las compa(as deben procurar la divergencia, la
mayora de las estrategias de las empresas son imitativas respecto a la competencia y no
hay forma de diferenciarse en el mercado. .or +ltimo, es de vital importancia enviar un
mensaje contundente a los consumidores, es probable que las compa(as se encierren en s
mismas o sean un ejemplo claro de innovaci,n por innovaci,n misma.
Crear un "c#ano $%ul no es impedir ni predecir tendencias de consumo, tampoco es un
proceso donde los directivos se permiten ensayar y equivocarse al implementar una idea
que pudiera ser o no descabellada0 crear un "c#ano $%ul consiste en manejarse dentro de
una estructura para reacomodar las realidades del mercado de una nueva forma en base a
una estrategia muy bien definida y alineada con las necesidades corporativas.
$l igual que los "c#anos *ojos, la mayor parte de las compa(as mantienen un planeaci,n
estrat#gica que se basa en el enfoque de acuerdo a las cifras, pero para ir ms all es
necesario implementar una perspectiva de !nfoque 1lobal que contemple anali%ar el perfil
estrat#gico de las industrias, el perfil de los clientes y sobre todo el perfil estrat#gico de la
compa(a.
Crear un "c#ano $%ul es ir ms all de la demanda e'istente pero 2c,mo podemos
ma'imi%ar el tama(o del "c#ano $%ul que se est construyendo3, para esto se debe)
4o centrar la atenci,n en los clientes, sino en los no clientes.
4o centrarse en las diferencias de los clientes, ms bien aprovechar las cosas que
todos los consumidores valoran en com+n.
Consolidar segmentos antes de hacer una segmentaci,n ms fina.
.ara la construcci,n de un "c#ano $%ul es necesario aplicar una serie correcta de pasos
l,gicos que incluye determinar si la idea que se pretende implantar tiene una utilidad para
los consumidores, si el precio es accesible para la mayora de los compradores, si la idea es
rentable respecto de los costos y si e'isten obstculos para la implementaci,n de la misma.
!s fundamental que est#n involucrados en todo momento los empleados, los socios
comerciales y los clientes0 y que #stos est#n abiertos al dilogo, de esto depende que la
adopci,n de la nueva idea tenga un impacto positivo.
!n el proceso de adopci,n e implementaci,n de la nueva idea, el reto consiste en saber
e'actamente c,mo transformar los pensamientos en acciones, las compa(as se enfrentan a
las barreras de la percepci,n, de los recursos limitados, de la falta de motivaci,n de los
empleados y de los intereses polticos. !s necesario hacer a un lado la sabidura
convencional& que dice que mientras ms grande el cambio se requiere ms recursos y ms
tiempo0 es momento de dar paso al liderazgo para inclinar la balanza.
!l lidera%go para inclinar la balan%a nos permite romper el paradigma del status quo,
implementar actividades de pocos recursos y que generen grandes ganancias, aplicar
mejores t#cnicas de negociaci,n, poner a las personas clave en puestos clave, identificar
qui#nes son seguidores y qui#nes detractores polticos de tal manera que sea posible
asegurar aliados en la alta gerencia para no luchar en solitario dentro de la organi%aci,n.
5odo lo anterior ayuda a derribar las barreras ya antes mencionadas.
6na ve% que ya no e'iste barrera alguna y que todos los miembros de la organi%aci,n se
han solidari%ado con la estrategia de cambio, ahora bien es momento de incorporar la
ejecuci,n a la estrategia. Los empleados son una parte fundamental del proceso de
participaci,n, e'plicaci,n y claridad de las e'pectativas0 los empleados deben sentirse
confiados, cooperar voluntariamente y tener iniciativa propia. !s muy importante el
reconocimiento intelectual y emocional de las personas, #ste crea una fuerte motivaci,n y
hace que los empleados den un plus en su trabajo. 1racias a todo esto, se podr llevar a
cabo una ejecuci,n de estrategia que supere las e'pectativas de todos los involucrados.
!s fundamental determinar barreras contra la imitaci,n de una estrategia de "c#ano $%ul,
crear un monopolio natural en determinado sector del mercado para no permitir la
e'istencia de otro actor, crear patentes y licencias y sobre todo, innovar para ganar fama y
fieles compradores.
7oy por hoy somos parte de una sociedad de consumo donde lo que se nos vende ya no es
ms que un concepto&, compramos productos o servicios para satisfacer necesidades, pero
eso ya no basta. La mayora de las empresas se enfocan en vender una sola cosa cuando
e'iste un sinfn de oportunidades para destacarse. !s necesario que las empresas de hoy
sean innovadoras, arriesgadas, rentables, sin miedo al cambio y en lo absoluto, adaptables.
.ara que esto suceda se requiere que las firmas reconstruyan las fronteras del mercado
e'plorando industrias alternativas, buscando grupos estrat#gicos dentro de cada sector de la
industria, anali%ando la cadena de compradores, ofreciendo productos y servicios
complementarios, determinando el atractivo funcional para los compradores y
visuali%ndose a trav#s del paso del tiempo.
!s tiempo de sacarle provecho a lo intangible, de vender las buenas ideas, las marcas, las
patentes, las franquicias, los derechos de autor y de adentrarse en los segmentos y sectores
del mercado que nadie ms ha atacado o e'plotado como se debiera, hay que ir a donde
nadie ms se ha atrevido a ir. !s de suma importancia tener clara la idea de lo que se quiere
hacer y de los logros que se desean conseguir. 7ay que contemplar la utilidad, el precio y
los costos de tal forma que nuestro "c#ano $%ul sea rentable. 7ay que permitirse navegar
tan lejos como sea posible en un "c#ano $%ul y poner a raya a los competidores durante el
mayor tiempo posible.
La actualidad de los negocios e'ige buscar alternativas de mercados, de mejorar la calidad
de los productos, de ofrecer mejores servicios, de reingeniera en los procesos y nos invita a
refle'ionar y a estar conscientes de que si no hay innovaci,n entonces es momento de
morir.