Elaboracion de Un Propuesto Part 1 PDF

Elaboracin de un presupuesto
Elaboracin de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

Traductor: Daniel Fernndez. E-mail: danifeme@hotmail.com
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DESCRIPCIN GENERAL

Resumen

Este conjunto de herramientas proporciona las directrices para desarrollar y controlar un
presupuesto. Tambin te ayudar con la elaboracin de un presupuesto global para una
organizacin y para un proyecto especfico. Contiene diversas herramientas para calcular
costes y consejos para asegurarte de que tus presupuestos cumplen las necesidades de tu
organizacin o proyecto. En el apartado de ejemplos te ofrecemos casos reales de
presupuestos y el modo en el que pueden ser controlados.

Por qu es necesaria una herramienta sobre la elaboracin del presupuesto?

La elaboracin de un presupuesto resulta clave para la administracin financiera. Esta
herramienta te ayudar a planificar, desarrollar y usar presupuestos de manera efectiva en
tu organizacin. Si tienes un firme entendimiento de principios sobre elaboracin de
presupuestos, entonces estars bien situado para una firme administracin financiera. Si
utilizas esta herramienta junto con otras, como se ha indicado, aumentars la capacidad de
tu organizacin a la hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo, incrementars su
capacidad de supervivencia a lo largo del proceso de previsin y planificacin.

Quin debera utilizar esta herramienta?

Esta herramienta est dirigida expresamente a aquellas personas que han tenido poca o
ninguna experiencia en el campo presupuestario. Quiz no has estado nunca implicado en
la direccin de una organizacin, proyecto o departamento; o bien, nunca has participado
en la administracin financiera. Pero ahora te enfrentas a la tarea de desarrollar un
presupuesto, o presupuestos, y no ests muy seguro de cmo empezar. Si te encuentras
en esta situacin, esta herramienta te ser de gran utilidad.

Cundo ser til esta herramienta?

? Despus de acabar la planificacin estratgica y de accin de tu organizacin (ver las
herramientas sobre planificacin) y necesites saber cunto dinero te har falta para
hacer lo que has planificado.
? Cuando necesites averiguar cunto costar dirigir un proyecto o departamento en
particular.
? Cuando quieras pedir a un donante que apoye un aspecto especfico de tu trabajo.


Elaboracin de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)
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DESCRIPCIN
GENERAL Pg.1
PRINCIPIOS BSICOS
Pp.3-29
MEJOR PRCTICA
Pp.30-43
RECURSOS
Pg.44
GLOSARIO DE
TRMINOS Pg.45
Ejemplos
Antes de desarrollar
un presupuesto Pg.3
Directrices
presupuestarias Pg.11
El presupuesto
Pg. 9

Seguimiento del
presupuesto Pg.25

Qu es un
presupuesto?
Pg.4

Presupuestos
para proyectos de
creacin de
ingresos Pg.18

Reglas presupuestarias
Pp. 11-12
Diferentes tcnicas
presupuestarias Pg.16
Formato presupuestario
Pg.20

Suma Pg.21

Anotaciones Pg.22
Respuesta Pg.23
Conclusin Pg.24
Presupuesto para
seguimiento Pg.25
Toma de decisiones
Pg.29
Informe sobre
presupuesto Pp26-27
Diferentes tipos de
presupuestos Pg.15
Asuntos
presupuestarios Pg.17

Los planes
operacionales
Pg.7
Clculo de
costes:
categoras Pg.8
De dnde
procede el
presupuesto de
ingresos? Pg.10
Por qu es necesario
un presupuesto? Pg. 5
Presupuesto para
el aumento de
precios Pg.17

Vigilancia de tu flujo
de dinero Pg.28
Divisin
mensual
Definicin de tus
artculos de
referencia Pp.13-14
Presupuesto
consolidado
Saldo / informe
sobre desviaciones
Quin debera
participar en la
elaboracin del
presupuesto? Pg.6
Marco para calcular
costes Pg.9
Nivel de detalle
necesitado Pg.17
Cuantas de
contingencia Pg.18
Distribucin
temporal Pg.18


Elaboracin del presupuesto por Janet Shapiro (email: nellshap@hixnet.co.za)
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PRINCIPIOS BSICOS

ANTES DE DESARROLLAR UN PRESUPUESTO

Cuando ests desarrollando un presupuesto, no deberas improvisar a medida que lo realizas.
Al igual que en todo buen ejercicio de administracin de una organizacin, un buen ejercicio
presupuestario implica claridad de propsito, planificacin detallada y pensamiento considerable.

stas son algunas de las preguntas que debers responder a lo largo de las distintas fases de
preparacin presupuestaria y el desarrollo real del presupuesto:

? Podramos haber gastado menos el ao pasado y an haber conseguido los mimos o
mejores resultados?
? Hemos despilfarrado dinero en el pasado? Si fuera as, podemos evitarlo en el futuro?

En este apartado de esta herramienta prestamos especial atencin a:

? Qu es un presupuesto, quin debera participar en su elaboracin y por qu
presupuestamos?
? Los planes operacionales
? Clculo de costes
? Fuentes de financiacin

Necesitas abordar estos asuntos antes de empezar a desarrollar tu presupuesto, pues
constituyen una extensin del proceso de planificacin en el que se basa toda la elaboracin
del presupuesto (ver tambin las herramientas Descripcin general de la planificacin,
Planificacin estratgica y Planificacin de accin)


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QU ES UN PRESUPUESTO?

Un presupuesto es un documento que traduce los planes en dinero: dinero que necesita
gastarse para conseguir tus actividades planificadas (gasto) y dinero que necesita generarse
para cubrir los costes de finalizacin del trabajo (ingresos). Consiste en una estimacin o en
conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en trminos monetarios para realizar
tu trabajo.

Un presupuesto no es:

? Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que
tomes medidas para tratar las consecuencias del cambio. As, por ejemplo, si has
presupuestado diez nuevos ordenadores pero descubres que realmente lo que necesitas
es un generador, entonces podras comprar menos ordenadores y adquirir el generador.
? Un simple registro de los gastos del ltimo ao, con un 15% extra aadido para cubrir la
inflacin: cada ao es distinto (ver tambin el apartado sobre Diferentes tcnicas
presupuestarias) y las organizaciones necesitan utilizar el proceso presupuestario para
examinar lo que realmente es necesario para poner en prctica sus planes.
? Slo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no
debera formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la
hora de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente
que se debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar
constantemente y usar con creatividad.
? Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de
las cosas con la esperanza de que te ayudar a recaudar el dinero que necesitas; es
mejor devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un poco
ms para poder acabar el trabajo.

stas son dos de las preguntas clave que deberas ser capaz de contestar sobre la elaboracin
de un presupuesto:

? Por qu es necesario un presupuesto?
? Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto?


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Por qu es necesario un presupuesto?

Por qu es importante para una organizacin, proyecto o departamento tener un
presupuesto?

El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un
barco sin timn.

? El presupuesto te indica cunto dinero necesitas para llevar a cabo tus actividades.
? El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu
planificacin de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario te obliga a replantearte tus planes de accin.
? Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cundo necesitars ciertas
cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
? El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar cualquier tipo de
problemas.
? El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cunto debera haberse gastado y recibido,
pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
? No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto. Los
donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas es razonable
y est bien planificado.


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Quin debera participar en la elaboracin del presupuesto?

La elaboracin de un presupuesto es una tarea difcil y responsable. La capacidad de tu
organizacin para conseguir lo que haba planificado y para sobrevivir econmicamente,
depende del proceso presupuestario. Quienquiera que elabore el presupuesto debe:

? Comprender los valores, estrategia y planes de la organizacin o proyecto;
? Comprender el significado de rentabilidad y coste-eficiente (ver Glosario de trminos);
? Comprender las implicaciones de generar y recaudar fondos.

Para asegurarte de que comprendes todo esto, es a menudo una buena idea tener un equipo
presupuestario. Esto slo supone que una persona hiciera un borrador del presupuesto que, a
continuacin, es comentado y discutido por todo el equipo.

Cuando el personal tiene competencia para tomar plena responsabilidad de la actividad
financiera de la organizacin o proyecto, los siguientes participantes deberan participar en el
proceso presupuestario:

? E Director financiero y/o contable;
? El Director del proyecto y/o Director de la organizacin o departamento.

En caso de que el personal no cuente con la suficiente confianza como para elaborar un
presupuesto, los miembros de la Junta pueden ser implicados. Algunas Juntas tienen a su
disposicin un Comit de Finanzas o un Subcomit Presupuestario. Resulta una buena idea
contar con alguien en tu Junta con destrezas financieras, de modo que pueda asesorar al
personal con la elaboracin del presupuesto.

El presupuesto es asunto de cada uno de los miembros de la organizacin. Al final, el personal
de categora superior debe comprender el presupuesto: cmo se ha preparado, por qu es
importante y cmo hay que controlarlo.

En caso de que la organizacin tenga sucursales y/o regiones o distintos departamentos, cada
sucursal, regin o departamento debera preparar el presupuesto para su propio trabajo. Estos
presupuestos han de ser consolidados (puestos en comn) dentro de un presupuesto general
para la organizacin. Cada una de estas sucursales, regiones o departamentos deben ser
capaces de ver cmo sus presupuestos encajan en el presupuesto general. Adems tienen que
ser capaces de controlar su presupuesto mensualmente. El seguimiento financiero funciona de
mejor manera cuando aquellos ms prximos a los gastos se responsabilizan del presupuesto.


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LOS PLANES OPERACIONALES

Los tambin conocidos planes de accin o planes empresariales constituyen los planes para el
trabajo real. En un ciclo normal de planificacin, la organizacin o proyecto empezar con un
proceso de planificacin estratgica, donde se estudia el problema que necesita tratarse y el
papel especfico de tu organizacin o proyecto para abordarlo. Entonces, esto se relaciona con
las actividades reales que se tiene que emprender para lograr el impacto planificado. De este
modo se constituye el plan operacional, que ms tarde ha de ser presupuestado. No se puede
preparar un presupuesto hasta que sepas lo que ests planificando, pues tan slo se incurrir
en gastos operacionales cuando hagas el trabajo real. Tambin se conocen como costes directos.

Podras plantearte la siguiente pregunta: no se podra al menos preparar un
presupuesto para aquellos gastos que ya se saben que van a tener lugar de todos
modosalquiler, telfono, material de papeleraantes de iniciar una planificacin
estratgica?

La respuesta es no. Tus gastos generales deberan depender de lo que pretendas hacer.
As, por ejemplo, si decides poner tu atencin en las reas rurales, puede que decidas que
necesitas oficinas mucho ms pequeas en las reas urbanas, las cuales antes han sido tu
base de trabajo. As pues, podemos decir que tus planes operacionales afectan a tus gastos
generales o bsicos.

El ciclo de planificacin debera tener el siguiente aspecto:

?
Revisar lo que has
hecho en el pasado
en cuanto a impacto,
eficacia y eficiencia.
?
Revisar y explicar
con claridad tu
visin, misin,
estrategia y
objetivos.
?
Preparar tus
planes
operacionales.
?
Poner en prctica planes,
controlar el impacto e
ingresos y gastosajustar
cuando sea necesario
?
Preparar un
presupuesto que cubra
el trabajo. Discutir,
corregir y concluir el
presupuesto.
?
Evaluar los
recursos que
necesitars para
cumplir con las
necesidades de la
planificacin
estimar costes.


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CLCULO DE COSTES: CATEGORAS

El clculo de costes te ayudar a determinar de manera realista lo que te costar poner en
prctica tu plan operacional.

Cuando lleves a cabo tus planes, necesitars utilizar una amplia serie de aportaciones. Estas
aportaciones incluyen a personas, informacin, equipamiento y destrezas. La mayora de ellas
implicarn un coste aadido, que es el que ha de ser calculado para desarrollar un
presupuesto. Un clculo meticuloso de estos costes ayuda de la siguiente manera:

? Te ayuda a desarrollar un presupuesto preciso; y
? Te ayuda a seguir y controlar el coste real resultante de las actividades.

Los costes que necesitas calcular estn clasificados del siguiente modo:

? Costes operacionales: costes directos resultantes de la realizacin del trabajo. Por ejemplo: el
coste del alquiler de instalaciones para la celebracin de actos, la impresin de una publicacin,
los viajes en donde se van a llevar a cabo los trabajos de campo; tambin se podran incluir
materiales, equipamiento, transporte y servicios.

? Costes organizativos (tambin llamados costes bsicos): costes de tu base organizativa que
incluyen a la direccin, administracin o gobierno. Una vez que te hayas decido por el mejor
sistema de organizacin para apoyar tus planes organizativos, incurrirs en los gastos
organizativos de manera regular, aunque no lleves a cabo tus planes o no tengas niveles de
actividad tan altos como habas esperado. Por ejemplo: si alquilas instalaciones para tus
proyectos, pero slo consigues llevar a cabo dos de ellos, an tendrs que pagar el alquiler de
los otros espacios; si has contratado a una recepcionista, le tendrs que pagar, aunque se haya
dispuesto poco de sus servicios.

? Costes de empleo de personal: costes de tu personal bsico, como son los participantes en la
administracin, las personas que realizan un trabajo transversal de proyectos (este tipo de
costes se pueden categorizar dentro de costes organizativos). Estos costes incluyen sus
salarios y cualquier otro subsidio como la asistencia mdica o el pago de los fondos de
pensiones de los que son responsables. Puedes cancelar los costes de personal a ciertos
proyectos a cargo de la organizacin. As, por ejemplo, si tu agente de publicaciones va a gastar
la mitad de su tiempo trabajando en publicaciones para un proyecto en particular, entonces
puedes incluir la mitad de su salario y subsidio en tus costes del proyecto. Si tu Director va a
gastar un 15% de su tiempo proporcionando apoyo administrativo para el jefe del mismo
proyecto, entonces el 15% de su tiempo y subsidio tambin puede ser cargado a nombre del
proyecto.

? Costes de inversin: costes para grandes inversiones que, mientras sean necesarias debido
al proyecto o proyectos, permanecern como capital organizati vo incluso despus de que acabe
el proyecto. Los vehculos y equipamiento como tambin los ordenadores y fotocopiadoras se
pueden incluir en esta categora. Puede que todos los proyectos los utilicen, o bien, slo un
proyecto en particular los necesiten. Dependiendo de cmo pretendas utilizar el equipamiento, lo
podran presupuestar dentro de los costes operacionales o de los costes organizativos.

Por qu es importante saber la categora seleccionada para calcular tus costes?

Porque muchos donantes prefieren financiar costes operacionaleso como a veces dicen,
costes directos del proyectoen vez de costes bsicos organizativos o de empleo de personal.

Para ms ayuda dirgete al apartado sobre Marco para calcular costes.


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Marco para calcular costes

Nota: Segn las necesidades de tu organizacin o proyecto, tus encabezamientos pueden
variar ligeramente. Esto debera ofrecerte algunas directrices.

Clculo de costes de operaciones:
Actividad:
Coste de
unidad
Cantidad Coste total del
artculo

? Materiales

? Equipamiento

? Servicios

? Transporte

El coste de unidad es
el gasto de un solo
artculo.

Ej. Coste por da, por
kilmetro, por
persona.

Es el nmero de
unidades (cuntas)
que necesitars para
la actividad. Ej. 200
partidas para
formacin, 130 das de
tiempo de formadores.

Multiplica el nmero total
de unidades por el coste
de unidad.
Coste total
por actividad
La suma de todos los
costes individuales

Clculo de costes organizativos:
Una vez que has hecho tus clculos, puede que quieras asignar un porcentaje de los distintos
artculos a departamentos o proyectos especficos. Esto es una prctica aceptable.
2003 2004 2005
Direccin :
Salarios / subsidios:
Contacto de donante:
Contacto de gobierno:
Relaciones pblicas:
Recaudacin de fondos:
Recursos humanos:

Administracin:
Salarios / subsidios:
Equipamiento:
Software:
Material de papelera:

Desarrollo de gobierno y organizacin:
Reuniones de la Junta:
Procesos organizativos:
Centro de recursos:

Gastos generales:
Alquiler de la oficina:
Electricidad y agua:
Seguro:
Mantenimiento:
Honorarios legales y de auditora:

Totales anuales:
Total:

Nuestro ms sincero agradecimiento a Olive Publications por estos marcos e ideas (ver
tambin el apartado de Recursos)


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DE DNDE PROCEDE EL PRESUPUESTO DE INGRESOS?

De dnde procede el dinero?

En la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera aparecen muchas ideas sobre cmo
puede una organizacin generar ingresos. En la herramienta Redaccin de una propuesta
financiera, tambin aparecen muchas ideas sobre cmo relacionarse con los donantes y cmo
preparar una propuesta financiera que realice esta tarea: recaudar dinero para tu trabajo.

En este apartado queremos considerar el modo de proceder incluyendo ingresos en tu
presupuesto.

Qu tipo de categoras deberan incluirse en tu presupuesto de ingresos?

Depender de tus fuentes habituales o planificadas de creacin de ingresos. stas son algunas
categoras generales:

? Donaciones prometidas.
? Donaciones probables.
? Donaciones posibles.
? Ingresos generados de las ventas.
? Ingresos generados de los servicios.
? Suscripciones.
? Cuota de afiliacin.
? Acontecimientos especiales.
? Inversiones.
? Campaas.

En tu presupuesto haces clculos razonables de los ingresos que esperas generar a partir de
cada una de las categoras especificadas, que servirn de objetivos para tu creacin de ingresos.


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DIRECTRICES PRESUPUESTARIAS

Aunque la elaboracin del presupuesto depende en cierta manera de las particularidades de tu
organizacin, hay ciertas directrices que se pueden aplicar transversalmente en proyectos y
organizaciones.

REGLAS PRESUPUESTARIAS

Estas reglas no se fijan de manera permanente, sino que ofrecen una serie de directrices que
te ayudarn a tratar situaciones habituales.

? Para proyectos y organizaciones a largo plazo resulta normal preparar un presupuesto
que pronostique varios aos de una misma vez. Aunque los ms frecuente sea que el
presupuesto del ao venidero resulte el ms preciso, el pronstico para los prximos
aos aporta algn indicio sobre los niveles de financiacin que podran necesitarse. A
menudo se tiene en cuenta cierta reserva para la inflacin de los aos posteriores y
para las actividades previstas con posibilidad de cambio. Un presupuesto de tres aos
debera basarse en un plan de tres aos de duracin.

? Las contribuciones en especie (sin dinero, con mercancas) deberan incluirse a modo
de anotacin aparte dentro del presupuesto (para obtener ms informacin sobre
anotaciones dirgete a Presupuestos consolidados, en Ejemplos). Aunque no forman
parte del presupuesto, reducen sus costes, por eso deberan sealarse. Tambin se
incluye dentro de este tipo de contribuciones aquellas aportaciones de voluntarios a
modo de esfuerzo participativos (ver Glosario de trminos).

? Algunos gastos que se tienen que calcular pero que se olvidan frecuentemente:

o Costes iniciales: suponen gastos para una nueva organizacin o proyecto como
la bsqueda a gran escala de personal, la mudanza, las alteraciones
inmobiliarias, el lanzamiento del proyecto u organizacin.
o Investigacin y desarrollo: asesoramiento, evaluacin de las necesidades,
procesos de planificacin.
o Democracia y gobierno: el establecimiento de la estructura, la bsqueda de
personal, el desarrollo y aceptacin de unos estatutos, la formacin de los
miembros de voluntariados.
o Marketing o relaciones pblicas: la construccin de una imagen pblica.
o Sustitucin de bienes de capital.
o Costes de seguimiento y evaluacin para proyectos.

? Los clculos no son meras valoraciones, sino conjeturas hechas con fundamento. Haz
tus deberes, obtn presupuestos, utiliza el telfono para llegar a obtener un coste
prometedor. Comprueba cualquier cifra que tengas de aos anteriores que te puedan
aportar informacin de utilidad. Anota cualquier aumento de precio del que hayas odo
hablar (ej. un aumento salarial del 10% que ya se haya aprobado). Toma notas de
cualquier gasto poco corriente que pudiera ocurrir (ej. mudanza de tus oficinas). Una
pequea cantidad de dinero puede que parezca una ridiculez, pero multiplicada
repetidamente por este tipo de discrepancias puede cambiar en gran medida tu
presupuesto.


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? Guarda bien tus anotaciones. A medida que planificas tu presupuesto y tomas
decisiones sobre cmo vas a calcular tus gastos, ten tus anotaciones a mano, de modo
que puedas consultarlas y comprobar de dnde proceden las cantidades. Por ejemplo,
puede que calcules los costes de tu taller sobre la base de una cierta cuanta para
fotocopias, basndote en un gasto aproximado por pgina. Cuando al ao siguiente los
costes resulten mayores de lo esperado, deberas retomar tus notas y observar la
discrepancia producida. En otro tipo de contexto un donante puede que te pida una
explicacin sobre cmo obtienes tales gastos por participante en los talleres.

? Para tus propios propsitos administrativos, divide el presupuesto para el ao siguiente
en presupuestos mensuales, pues te ayudar a vigilar tu flujo de dinero (ver el apartado
Vigilancia de tu flujo de dinero). Tambin te ayudar a recoger rpidamente
desviaciones (ver Glosario de trminos).


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DEFINICIN DE TUS ARTCULOS DE REFERENCIA

Los artculos de referencia son los puntos enumerados en tu presupuesto. Por ejemplo, en la
categora costes de formacin, un artculo de referencia podra ser elementos de
papelera; en la categora gobierno, un artculo de referencia podra ser formacin para
miembros de la Junta.

De ti Dependen las decisiones que tomes sobre tus categoras y los artculos de referencia
dentro de cada una de las categoras. Por ejemplo: una organizacin puede que incluya
gobierno dentro de la categora direccin y contacto de donantes dentro de
recaudacin de fondos, mientras que otra podra tenerlas como categoras separadas o
artculos de referencia.

Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas utilizar en tu
presupuesto de gastos?

? Si es la primera vez que elaboras un presupuesto, empieza con una enumeracin de
todos los artculos que van a suponer un gasto para la organizacin o proyecto. Ms
tarde, tendrs alguna idea de las categoras y artculos que tendrn sentido para la
organizacin o proyecto, de modo que puedas disponer de un mtodo sencillo de
enumerar tus artculos de referencia.

? Una vez que tengas la enumeracin, agrupa los elementos en categoras segn el
nfasis que pongas en ellas durante tus prcticas administrativas. Por ejemplo, si
piensas, como parte de la direccin, que es importante seguir el coste de formacin,
entonces costes de formacin constituir una categora. Artculos como material de
papelera, instalaciones, gastos de imprenta, comida, alojamiento, transporte o
honorarios de formadores constituiran artculos de referencia dentro de esa categora.
Sin embargo, puede que tu organizacin no lleve a cabo muchas tareas de formacin y
tan slo pretenda organizar un curso de formacin como parte del gran proyecto.
Entonces, tu categora sera el Proyecto X y curso de formacin el artculo de
referencia.

? Piensa en cuanto a centros de costes. Un centro de costes es una agrupacin de
actividades que constituye una unidad financiera coherente. As, por ejemplo, cada
proyecto dentro de un programa podra ser un centro de costes; entonces,
presupuestas tanto ingresos como gastos para el centro de costes y guardas tu informe
financiero en cuanto a centros de costes. Esto te permite evaluar econmicamente cada
proyecto, departamento o unidad. Si optas por un enfoque de centro de costes, stos
determinarn las principales categoras dentro de las cuales incluirs los artculos de
referencia. Si sigues esta ruta de trabajo, el consejo de administracin sera un
centro de costes, por ejemplo, al igual que formacin, publicaciones o centro de
recursos.

? A veces resulta posible averiguar cunto cuesta una categora de gastos, aunque esta
categora no haya sido enumerada como tal y el artculo se refleja como artculo de
referencia dentro de un nmero de categoras. Por ejemplo: quiz no tengas una
categora transporte, pero si quieres saber cunto est costando el transporte a la
organizacin o proyecto; puedes aadir el artculo de referencia transporte
enumerado dentro de distintas categoras.


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? Si planificas recaudar fondos para cubrir una categora en particular, entonces esta
categora obviamente necesita diferenciarse en tu presupuesto. Por ejemplo: si quieres
recaudar dinero para creacin de capacidad en comunidades, necesitas una categora
en el presupuesto con el encabezamiento creacin de capacidad en comunidades.
Dentro de esta categora podran incluirse artculos de referencia tales como talleres,
salario de trabajadores de campo o transporte. Tus anotaciones sobre el
presupuesto explicaran como obtienes la cuanta para los talleres (ver Reglas
presupuestarias y EjemplosPresupuesto consolidadopara obtener ms
informacin).

Cmo decides qu categoras y artculos de referencia deberas incluir en tu
presupuesto de ingresos?

Dirgete al apartado De dnde procede el presupuesto de ingresos? stas son algunas de las
categoras que podras tener para tu presupuesto de ingresos: dentro de la categora ventas
podras tener artculos de referencia como formacin, publicaciones, trabajo de
artesana, segn lo que vendas; dentro de donaciones posibles podras incluir colectas,
campaas, peticiones directas por correo, donantes, etc. (ver tambin la herramienta
Desarrollo de una estrategia financiera, Opciones estratgicas de financiacin).


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DIFERENTES TIPOS DE PRESUPUESTOS

Adems de tu presupuesto de trabajo principallo que esperas generar o recaudar de
manera realista y cmo se gastartambin puedes tener opciones presupuestarias que
tengan en cuenta posibles condicionantes. Estos presupuestos con condicionantes te permiten
estar preparado para lo inesperado, ya sea bueno o malo. Entre este tipo de presupuestos se
podran incluir:

? Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para que la organizacin o
proyecto sobreviva y tenga un funcionamiento til.
? Un presupuesto garantizado: se basa en los ingresos garantizados en el momento en
el que se planifica el presupuesto. Con frecuencia las garantas se encuentran a
modo de promesas por parte de los donantes. Sin embargo, las situaciones
inesperadas, como las donaciones que llegan demasiado tarde, pueden obligar a que
retomes tu presupuesto de supervivencia.
? Un presupuesto ptimo: cubre lo que te gustara hacer en caso de que recaudaras
dinero extra. Una vez que este dinero extra se recibe o promete, pasa a formar parte de
tu presupuesto de trabajo.


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DIFERENTES TCNICAS PRESUPUESTARIAS

Las dos tcnicas principales son la elaboracin de presupuesto incremental y la
elaboracin de presupuesto de base cero

? En los presupuestos incrementales las cifras se basan en aquellos gastos reales del
ao anterior, con un porcentaje aadido por el aumento de la inflacin del prximo ao.
ste es un mtodo sencillo que ahorra tiempo, pero que supone un modo perezoso y
con frecuencia poco preciso. Esta tcnica slo es apropiada para organizaciones en las
que los aos varan poco en cuanto a actividades se refiere. Muy pocas organizaciones
o proyectos dinmicos son tan estables para que esta tcnica llegue a funcionarles de
manera satisfactoria.

? En los presupuestos de base cero, las cifras pasadas no se utilizan como punto de
partida. El proceso presupuestario en este caso empieza a partir de cero con las
actividades propuestas para el ao. El resultado es un presupuesto ms detallado y
preciso, pero su preparacin requiere ms tiempo y energa. Esta tcnica es esencial
para nuevas organizaciones y proyectos, pero quiz sea tambin la mejor va de trabajo
para una organizacin dinmica que es muy activa en la aceptacin de nuevos retos.


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CUESTIONES PRESUPUESTARIAS

En este apartado abordamos algunas cuestiones que a menudo se plantean sobre la
elaboracin de presupuestos. Los encabezamientos bajo los que aparecen son los siguientes:

Presupuesto para el aumento de precios

Cmo calculas el aumento de precios en tu proceso presupuestario?

Los presupuestos se preparan por adelantado, por lo tanto existe la posibilidad de que se
produzcan aumentos de precios entre el momento de preparacin y el momento en el que la
cuanta se utiliza o recibe. Ten esto en cuenta cuando elabores tu presupuesto al calcular los
costes o valores que se pudieran producir cuando tenga lugar el gasto o se reciban los ingresos.

Si existe la posibilidad de que se produzca un aumento de los costes, entonces asegrate de
que tambin calculas un aumento en tus honorarios por servicios o venta de productos.

Necesitas guardar tus clculos para tu presupuesto, porque algunos donantes pueden que
estn dispuestos a proporcionar subvenciones suplementarias si puedes demostrar con
claridad que tus clculos se basaban en una tasa de inflacin inferior a la que realmente result.

Nivel de detalle necesitado

Qu nivel de detalle es necesario incluir en tu presupuesto?

Esta pregunta no es fcil de contestar. Por un lado, cuanto menos detalles des, ms flexible
eres; y por otro, el hecho de dejar el presupuesto demasiado abierto lo convierte en una
herramienta de administracin menos til. Esto no quiere decir que cada opinin o detalle deba
incluirse en los artculos de referencia del presupuesto. Por ejemplo: podras tener una cuanta
global para formacin en un proyecto, siempre y cuando tengas tus propias anotaciones
sobre cmo obtuviste esta cuanta; sin embargo, el detalle te proporciona generalmente
informacin administrativa de utilidad, aunque tambin pueda limitarte en las negociaciones
con los donantes.

Uno de los modos de tratar este asunto consiste en disponer de diferentes versiones del
presupuesto para los donantes, donantes potenciales y para ti mismo. La versin del donante
sera ms flexible y menos detallada y la versin de administracin aun menos.

En general, la versin del donante debera seguir las directrices que la agencia donante
proporciona, para mostrar el modo en el que quiere la presentacin de tu presupuesto. En caso
de que esta agencia no dispusiera de directrices escritas, habla con el agente del proyecto o el
administrativo, que se encarga de los asuntos relacionados con tu rea de trabajo, y pdele
consejo sobre cmo preparar un presupuesto.

Tu presupuesto de administracin se traduce en tu sistema de contabilidad, ambos detallados
de la misma manera. ste te proporcionar informacin valiosa sobre dnde y cmo ests
empleando tu dinero o generando ingresos.


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Cuantas de contingencia

Qu es una cuanta de contingencia?

Una cuanta de contingencia es un importe que se reserva en caso de imprevistos. A pesar de
que los presupuestos deberan ser una conjetura hecha sobre cierta base, an contienen cierta
parte de prediccin. El futuro es incierto, por los que las organizaciones y proyectos tienen
que sobrevivir en tiempos de incertidumbre. Por este motivo, algunas organizaciones tienen en
cuenta un artculo de referencia de contingencia en sus presupuestos (normalmente un 10%
del presupuesto anual general).

Sin embargo, a muchas agencias de donantes no les gusta este sistema y se niegan a
financiar un artculo de referencia de contingencia, posiblemente debido a que piensan que
las organizaciones o proyectos deberan ser ms precisas en la elaboracin de sus
presupuestos. Un modo de tratar este problema sera la construccin de una cuanta de
contingencia dentro de los artculos de referencia en el presupuesto. De este modo se tendra
en cuenta un 10% extra por encima de tus clculos.

Presupuesto para proyectos de creacin de ingresos

Cmo presupuestas para un proyecto que no slo gasta dinero sino que tambin
genera ingresos para la organizacin?

Un ejemplo podra ser el de un curso de formacin por el que cobras y del que esperas obtener
un beneficio a lo largo del tiempo (ver tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia
financiera, Ingresos percibidos)

En tu presupuesto general para la organizacin o proyecto, podras incluir los costes en los
artculos de referencia en los que reflejes los gastos, al igual que los ingresos en los artculos
de referencia referentes a los ingresos. Sin embargo, para la administracin querrs realizar un
seguimiento de manera ms detallada para poder establecer el momento en el que se alcanza
un umbral de rentabilidad. Tus registros de contabilidad deben crearse de tal modo que se
facilite (ver Glosario de trminos) a la administracin el acceso a esta informacin.

Distribucin temporal

Los presupuestos de organizacin (para toda la organizacin) se calculan normalmente de una
sola vez y para todo un ao (basados en el ao financiero de cada organizacin). Esto tambin
se aplica para los continuos presupuestos de departamentos. Una vez que ya tienes un
presupuesto anual, conviene dividirlo en meses por motivos administrativos. De este modo se
facilita el seguimiento (ver los apartados Presupuestos para seguimiento y Vigilancia de tu flujo
de dinero).

Cuando presentas un presupuesto para varios aos, asegrate de que ste est basado en un
plan a medio o largo plazo y de que no sea una simple conjetura sin ningn tipo de base.

Aquellos presupuestos especficos y temporalmente limitados puede que se calculen para toda
la vida del proyecto. Por motivos de seguimiento quiz conviniese dividir en aos este
presupuesto general del proyecto (en caso de que el proyecto acaparase varios aos de vida).
Es entonces cuando decides tambin dividirlo en meses.


19
El presupuesto

A estas alturas deberas haber hecho toda tu planificacin preliminar y deberas estar listo para
preparar tu presupuesto. A medida que avanzas por este apartado, puede que quieras
consultar el presupuesto ofrecido en el Ejemplo, Presupuesto consolidado.

Conviene pensar en el proceso de preparacin de un presupuesto paso por paso. En estos
momentos ya tendras que haber completado estos primeros tres pasos, como parte de tu
trabajo preliminar para desarrollar tu presupuesto:

1 Enumerar los artculos en los que gastas el dinero: sabrs cuales son a partir de tu
proceso de planificacin de accin (ver la herramienta sobre Planificacin de accin);
debes agrupar los elementos debajo de cada encabezamiento o centros de costes (ver
el apartado sobre Definicin de tus artculos de referencia).

2 Calcular el coste de unidad de los artculos de referencia, seguido de los costes anuales
(ver el apartado Clculo de costes: categoras y Marco para calcular costes).

3 Enumera tus posibles fuentes de ingreso o entradas brutas, y despus categorzalas;
esto supone la base de tu presupuesto de ingresos (ver tambin el apartado De dnde
procede el presupuesto de ingresos?).

Ahora ya ests preparado para agregarle a tu presupuesto un formato presupuestario. stos
son los otros pasos a seguir:

4 Preparar tu formato de presupuesto.
5 Realizar la suma de lo presupuestado.
6 Aadir anotaciones para explicar los artculos que no estn claros.
7 Obtener una respuesta sobre tu presupuesto.
8 Concluir tu presupuesto.


20
FORMATO PRESUPUESTARIO

Tu presupuesto se puede preparar mediante el empleo de cualquier procesador de textos. Si
tienes acceso a un programa de hoja de clculo como Lotus 123 o Excel y sabes como
utilizarlo, tu tarea resultar aun ms sencilla. Sin embargo, tampoco son fundamentales.

Tu formato presupuestario debe tener en cuenta ingresos y gastos al mismo tiempo (dirgete al
Ejemplo de un presupuesto consolidado para observar cmo se ha llevado a cabo). Tambin
debe reflejar las categoras y los artculos de referencia que has considerado que son
significativos para la organizacin o proyecto (ver el apartado Clculo de costes: categoras,
Marco para calcular costes y Definicin de tus artculos de referencia). Asimismo, en el caso de
un presupuesto para una organizacin, te debera permitir la inclusin de cuantas para
proyectos de unos tres aos de duracin, como se muestra en el Ejemplo de un presupuesto
consolidado. Este formato tambin ha de tener en cuenta subtotales, gastos totales y una
cuanta de ingresos totales.

Recuerda que el formato que utilices para un donante puede ser distinto de aquel que utilices
para tus propias operaciones administrativas (ver el apartado Nivel de detalle necesitado). En
el Ejemplo de un presupuesto consolidado encontrars una versin ms apropiada para
administracin que para mostrar a los donantes. Para la mayora de los donantes sers capaz
de simplificar de algn modo u otro. As, por ejemplo, podras incluir todas las ventas dentro
de los ingresos y a su vez dentro de una cuanta global en el artculo de referencia ventas.
Hemos realizado este presupuesto ms detallado porque hemos pensado que la versin para
administracin es la ms importante.

La diferencia entre tus ingresos presupuestados y tus gastos presupuestados te muestra tus
probabilidades de arrojar un dficit (una cantidad insuficiente de dinero) o un supervit (ms de
lo que necesitas). Si se produce un gran dficit, necesitars recortar los gastos o recaudar o
generar ms dinero. Si tienes un gran supervit, probablemente necesitas ajustar la cantidad
que ests solicitando por parte de los donantes. A stos pocas veces les gusta financiar un
supervit; sin embargo, si ests intentando establecer un fondo de capital para inversiones,
entonces necesitas explicrselo a los donantes y preguntarles si se encuentran preparados
para contribuir en los intereses de una sostenibilidad a largo plazo de la organizacin (ver
tambin la herramienta Desarrollo de una estrategia financiera, Inversiones).


21
SUMA

Ahora es el momento de incluir los costes reales dentro de tu presupuesto. Si ya has realizado
el trabajo preliminar de clculo, esto no debera resultar una tarea muy complicada (ver el
apartado Marco para calcular costes)

? Completa las cuantas que has calculado para cada uno de los artculos de referencia
dentro del presupuesto a lo largo de los tres aos; usa tus clculos aproximados y
obtn meticulosamente las cantidades correctas; asegrate de que tus anotaciones de
trabajo te permitirn justificar cualquier cantidad en el caso de que cualquier donante o
miembro de la Junta lo solicitase.

? Suma tus subtotales y comprubalos.

? Suma tus totales generales y comprubalos.

? Calcula si tienes un supervit y decide cmo vas a tratar esta situacin (ver el apartado
Formato presupuestario).


22

ANOTACIONES

Dentro de tu presupuesto deberas incluir ciertas notas, que explicaran las cuantas o artculos
de referencia que podran confundir a un donante, miembro de la Junta o cualquier otro
miembro del personal o del equipo administrativo. Asimismo, anticipa cuestiones que podran
plantearse y utiliza tus anotaciones para realizar explicaciones. No necesitas cargar tu
presupuesto con estas anotaciones, pero all donde exista algn tipo de confusin explica con
una anotacin, pues te ahorrar tiempo a la hora de atender las dudas.

En el Ejemplo de un presupuesto consolidado observars que las anotaciones se ofrecen
aparte pero con una referencia en el presupuesto. Por ejemplo: una anotacin explica por qu
el coste de transporte en la categora formacin se reduce en el Ao 2; podras contar con
una anotacin que explicara que una compaa o agencia gubernamental estuvo
proporcionando una donacin en especie (ver el apartado Reglas presupuestarias), por
consiguiente, un artculo de referencia fue menor de lo que caba esperar; del mismo modo,
podras disponer de una anotacin sobre los aumentos de salario y la poltica de la
organizacin en relacin con este asunto y en ella explicar este aumento de salarios a lo largo
de un perodo de tres aos.

Las anotaciones se incluyen por motivos de claridad y transparencia en el presupuesto,
adems de permitirnos adelantarnos a las preguntas. Lee el presupuesto como si fueras un
posible donante. Esto te ayudar a identificar aquellas anotaciones que te sern de utilidad.


23
RESPUESTA

Una vez que ya has escrito el presupuesto, comprueba tus clculos y agrega las anotaciones
explicativas que creas necesarias. Ahora es el momento de obtener una respuesta.

De quin deberas obtener una respuesta?

? De las personas que trabajaron contigo en la preparacin del presupuesto.
? De otros participantes en el proyecto o departamento.
? De tu departamento financiero y contable.
? De tu Director, a no ser que t lo seas.
? De tu Junta Directiva o del Subcomit financiero o Subcomit presupuestario de la Junta.

Sobre qu necesitas una respuesta?

? Sobre las categoras y los artculos de referencia que stas incluyen: se ha incluido
todo lo necesario?
? Sobre las anotaciones: explican todo lo que necesita una explicacin especial?
? Sobre la suma: es correcta?


24
CONCLUSIN

Una vez que has obtenido una respuesta a tu trabajo, haz los ajustes que creas necesarios al
presupuesto, comprueba tus clculos una vez ms y concluye el presupuesto. La conclusin de
tu presupuesto no quiere decir que se deje a un lado archivado y no se vuelva a examinar, sino
que una vez finalizado, hay que ponerlo en marcha en cuanto a creacin de ingresos
necesarios y realizacin de actividades que incurren en gastos.

El presupuesto te ofrece una base para el seguimiento econmico de tu trabajo. ste es el
tema a tratar en el prximo apartado sobre Seguimiento del presupuesto.


25

SEGUIMIENTO DEL PRESUPUESTO

El presupuesto es la herramienta ms importante que tienes para el seguimiento de las
finanzas de tu organizacin, proyecto o departamento. Utiliza el presupuesto para:

? Hacer un seguimiento de tus ingresos y gastos para observar que estas en el buen camino.
? Informar a tu personal, Junta y donantes sobre tu trabajo en finanzas.
? Pronosticar flujos de dinero.
? Tomar decisiones financieras.

PRESUPUESTO PARA SEGUIMIENTO

El seguimiento de un presupuesto se utiliza para medir si una organizacin est cerca de
cumplir sus objetivos en relacin con su situacin financiera. De este modo, es necesario
comparar los ingresos y gastos reales con los ingresos y gastos presupuestados. Para llevarlo
a cabo, se necesita preparar un informe de desviaciones (ver Glosario de trminos y el Ejemplo
de un informe de desviaciones) que te muestre mes a mes si ests gastando ms o menos
dinero de la cuenta o si obtienes el gasto esperado. Para poder hacer un informe de
desviaciones y pronsticos de flujo de dinero, necesitas dividir tu presupuesto general en
presupuestos mensuales. Esta divisin mensual te da tu herramienta de administracin. Para
obtener un ejemplo de una divisin mensual de un presupuesto, dirgete al Ejemplo de una
divisin mensual.


26

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO

El propsito de realizar un informe sobre tu presupuesto es mostrar a tus superiores y las
personas involucradas si ests o no ests desempeando el trabajo estipulado y si vas o no
vas a tener los recursos suficientes para finalizarlo. Consiste en un informe sobre lo cerca que
est tu planificacin financiera de tu rendimiento financiero real.

El informe de desviaciones compara los ingresos y gastos esperados con los reales. Tambin
te ofrece una descripcin general de lo que ha ocurrido durante el perodo que alberga el
informe (un mes, tres meses, etc.). Asimismo, te da una descripcin general del rendimiento
financiero durante el ao hasta ese momento (ejercicio hasta la fecha). Un informe de
desviaciones te muestra la existencia de algn tipo de tendencia que se est desarrollando en
el rendimiento financiero. Adems, te da la oportunidad de actuar en caso de tener que corregir
problemas. As, por ejemplo, si el informe de desviaciones te muestra que estas gastando
demasiado dinero de manera repetida en material de papelera cada mes, podras tomar las
siguientes medidas:

? Tener un control ms estricto sobre el material de papelera.
? Reconocer que has presupuestado a la baja el material de papelera y pasar algo de
dinero presupuestado para otros fines a material de papelera; o bien, intentar recaudar
o generar ms dinero para cubrir esta insuficiencia anticipada.

Lo ms importante es que sers consciente de que no todo puede ser correcto y que sers
capaz de poner remedio a la situacin antes de que se te vaya de las manos.

El gasto excesivo no es el nico problema. A veces, cuando gastas demasiado poco tambin
tienes problemas. Por ejemplo: una organizacin, que descubre que gasta menos de lo
presupuestado en formacin, puede que identifique el problema como una falta de actividad en
el Departamento de formacin; por lo tanto, puede que necesite una nueva planificacin para el
resto del ao para asegurar que se cumplen los objetivos.

Cuando informas a tu departamento, tus superiores y tu Junta, necesitas hacerlo sobre la base
de un informe de desviaciones.

En la prxima pgina encontrars un formato para realizar un informe de desviaciones (ver
tambin el Ejemplo del informe de desviaciones). Siempre que obtengas una variacin del 10%
o ms(ya sea en exceso o en defecto), necesitas buscar algn tipo de explicacin y, si fuera
necesario, dar solucin al problema.


27
Formato de informe de desviaciones:

Perodo actual del
informe
Ejercicio hasta
la fecha
Presu-
puestado
Real Presu-
puestado
Actual

I
n
g
r
e
s
o
s

Ventas

Asesoramiento

Recuperacin de costes

Intereses de inversiones

Donaciones

Ingresos totales

G
a
s
t
o
s

Proyecto 1

Proyecto 2

Consejo de
administracin

Costes de
operaciones

Costes de
organizacin

Costes de
personal

Gastos totales

Los artculos de referencia reales tienen que proceder de tu propio presupuesto.


28

VIGILANCIA DE TU FLUJO DE DINERO

La previsin de tu flujo de dinero te permite anticipar los ingresos y gastos esperados
mensualmente: traza un mapa sobre cmo fluir el dinero dentro y fuera de tu cuenta bancaria.
Con la vigilancia de tu flujo de dinero puedes prever la falta de dinero y, por consiguiente, la
puesta en marcha de medidas compensatorias. Este mapa que necesitas consiste en tu
presupuesto dividido en meses, con una serie de filas extras al final para mostrar los
pronsticos de entrada y salida de fondos netos, adems de tus saldos de apertura y cierre.

Totales E F M A M J J A S O N D
Entrada / salida neta de fondos
Saldo de apertura
Saldo de cierre

Estas filas resumen tu probable situacin financiera (el dinero que tienes en el banco) al final
de cada mes.

La informacin sobre entrada / salida neta de fondos procede de tu presupuesto dividido en
meses, y luego, restando tus gastos esperados de tus ingresos esperados (ver el Ejemplo de
una divisin mensual).

stos son los pasos a seguir para realizar un pronstico de flujo de dinero:

1 Divide tu presupuesto anual en presupuestos mensuales, basados en tus gastos e
ingresos esperados para cada mes.
2 Suma tus ingresos y gastos mensuales y obtn una entrada / salida neta de fondos a
partir de restar los gastos de los ingresos.
3 Suma el dinero del saldo de apertura a cualquier supervit, o bien, resta cualquier
dficit al saldo de apertura.
4 Ahora obtendrs tu saldo bancario de cierre, que te indicar cunto dinero puedes tener
en el banco al final de cada mes.
5 Actualzalo cada mes a partir de tus cifras reales.
6 Compara tus gastos esperados para el mes siguiente con el saldo que obtuviste al final
del dinero anterior.
7 Cuando tus gastos excedan el dinero del que dispones, necesitas tomar medidas
compensatorias de manera inmediata.

Qu forma pueden tomar las medidas compensatorias?

stas son algunas sugerencias:

? Ajusta tus gastos.
? Intenta meter prisa a tus donaciones o posibles entradas de fondos.
? Solicita al banco un descubierto sobre la base de una promesa de ingresos: a menudo
es ms conveniente establecer un crdito al descubierto con el banco antes que lo
necesites (por si acaso); sin embargo, no lo utilices a no ser que ests seguro de que
vas obtener dinero.


29

TOMA DE DECISIONES

El seguimiento del presupuesto no es slo algo que haces para saber aun ms de tu
rendimiento financiero como organizacin o proyecto. Necesitas la informacin para poder
tomar decisiones.

ste es el aspecto del ciclo:

El xito del proceso depende de la capacidad de aquellos que tienen responsabilidades
administrativas para tomar decisiones y actuar. stos son los pasos implicados:

1 Preparar tu informacin de lnea de referencia (presupuesto, divisin mensual).
2 Obtener informacin sobre el rendimiento financiero.
3 Analizar la informacin y averiguar lo que sta te indica.
4 Observar las consecuencias potenciales para tu estrategia y planes financieros.
5 Preparar una lista de opciones para la accin.
6 Obtn consenso y un mandato para actuar.
7 Compartir los ajuste y planes con el resto de la organizacin y, si fuera necesario,
tambin con tus donantes.
8 Poner en prctica.
9 Hacer seguimiento.
10 Aade tu aprendizaje a los futuros procesos presupuestarios.

Presupuesto

Poner en
prctica

Hacer
seguimiento
Tomar
decisiones
Poner en
prctica

Hacer
seguimiento


30

CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana

CIVICUS es una alianza internacional establecida en 1993 para alimentar los fundaciones, el crecimiento y la
proteccin de la accin ciudadana a traves del mundo, especialmente en reas donde la la democracia
participativa y la libertad de los ciudadanos para asociarse estn amenazadas.

El objetivo de CIVICUS es contribuir al establecimiento de una sociedad global saludable en la que:
La intervencin ciudadana sea un aspecto vital de la vida poltica, econmica y cultural;
Las organizaciones ciudadanas puedan interactuar abiertamente y legitimamente con el gobienro y el sector
empresario; y
La relacin entre los ciudadanos, el sector empresario y el gobierno de una sociedad sea equilibrada e
igualitaria.

Para ms informacin, por favor contacta:
CIVICUS: Allianza Mundial para la Participacin Ciudadana
CIVICUS House, 24 Pim Street, corner Quinn Street,
Newtown, Johannesburg 2001
South Africa

PO Box 933,
Southdale, Johannesburg, 2135
South Africa
Tel +27 11 833 5959
Fax +27 11 833 7997
Email: info@civicus.org

1112 16
th
Street NW Suite 540
Washington DC 20036
UNITED STATES of AMERICA
Tel +202 331 8518
Fax +202 331 8774

www.civicus.org

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Elaboracin de un presupuesto por Janet Shapiro (e-mail: nellshap@hixnet.co.za)

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