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INTERRELACIN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin estn de modo


entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina)
antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser
quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse
del control en un momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear.
La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el gerente se haya
involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente
esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente
talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor nfasis
en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas
funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin.
La ejecucin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado
las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede
ejercerse en el vaci debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual
manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad.
Cada funcin fundamental de la admn.. afecta a las otras

PROCESO DE GESTIN INTEGRAL:
Analizando a Robbins (1990) y Koontz & O`Donnell (1990), los partidarios de la escuela del proceso
administrativo consideran la gestin integral como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que
constituyen el proceso administrativo nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones
fundamentales, planeacin, organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin.
Una expresin sumaria de estas funciones fundamentales de la gestin es: La planeacin para determinar los
objetivos en los cursos de accin que van a seguirse, La organizacin para distribuir el trabajo entre los
miembros del grupo y para establecer y reconocer las relaciones necesarias. La ejecucin por los miembros
del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo. El control de las actividades
para que se conformen con los planes.

Planeacin: Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los
objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo
necesita hacerse? Cundo y como se har? Cuales sern los necesarios componentes del trabajo, las
contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrn integrando predeterminando de
las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propsito de ver hacia delante.
Las actividades importantes de planeacin son las siguientes: Aclarar, amplificar y determinar los objetivos;
Pronosticar; Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo; Seleccionar y
declarar las tareas para lograr los objetivos; Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempear el trabajo; Establecer polticas, procedimientos y
mtodos de desempeo; Anticipar los posibles problemas futuros; Modificar los planes a la luz de los
resultados del control.
Organizacin. Despus de que la direccin y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el
paso siguiente para cumplir con el trabajo, ser distribuir o sealar las necesarias actividades de trabajo entre
los miembros del grupo e indicar la participacin de cada miembro del grupo. Esta distribucin del trabajo esta
guiado por la consideracin de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas
del grupo y las instalaciones fsicas disponibles. Estas actividades componentes estn agrupadas y asignadas
de manera que un mnimo de gastos o un mximo de satisfaccin de los empleados se logre o que se alcance
algn objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en l numero o en la calidad de los miembros
administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad
componente se enfrenta a su propia relacin con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. Las
actividades importantes de organizacin son las siguientes: Subdividir el trabajo en unidades operativas
(dptos.); Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X dpto.); Reunir los puestos operativos
en unidades manejables y relacionadas; Aclarar los requisitos del puesto; Seleccionar y colocar a los
individuos en el puesto adecuado; Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la gestin;
Proporcionar facilidades personales y otros recursos; Ajustar la organizacin a la luz de los resultados del
control.
Ejecucin. Para llevar a cabo fsicamente las actividades que resulten de los pasos de planeacin y
organizacin, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continen las acciones requeridas para
que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner
el grupo en accin est dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo
que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensacin a esto se le llama ejecucin. Las actividades
importantes de la ejecucin son las siguientes: Poner en practica la filosofa de participacin por todos los
afectados por la decisin; Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo; Motivar a los miembros;
Comunicar con efectividad; Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial; Recompensar con
reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho;
Satisfacer las necesidades de los empleados a travs de esfuerzos en el trabajo: Revisar los esfuerzos de la
ejecucin a la luz de los resultados del control.
Control. Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que s esta haciendo para
asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado.
Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecucin
exitosa de cada miembro no asegura que la empresa ser un xito. Pueden presentarse discrepancias, malas
interpretaciones y obstculos inesperados y habrn de ser comunicados con rapidez al gerente para que se
emprenda una accin correctiva. Las actividades importantes de control son las siguientes: Comparar los
resultados con los planes generales; Evaluar los resultados contra los estndares de desempeo; Idear los
medios efectivos para medir las operaciones; Comunicar cuales son los medios de medicin; Transferir datos
detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones; Sugerir las acciones correctivas
cuando sean necesarias; Informar a los miembros responsables de las interpretaciones; Ajustar el control a la
luz de los resultados del control.

Interrelacin entre las funciones. En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administracin
estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo
(termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs
como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuacin de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo
especfico. Tpicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en
cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresin de deficiencia o falta de orden. En tanto que en
realidad el gerente talvez esta actuando con todo propsito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor
nfasis en ciertas funciones ms que en otras, dependiendo de la situacin individual. As como algunas
funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en accin. La ejecucin efectiva
requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los
planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vaci debe haber algo que
controlar. En realidad, la planeacin esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual
manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada funcin
fundamental de la gestin afecta a las otras y todas estn relacionadas para formar el proceso de gestin
integral.


Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos81/bsc-y-gestion-empresarial/bsc-y-gestion-
empresarial2.shtml#ixzz39TVgeoqH

Causas de improductividad


Baja comunicacin inter e intre departamentos: Esta situacin afecta
negativamente a cualquier organizacin del mundo por el siguiente principio:
Todos los individuos de una organizacin tiene las responsabilidad de Tomar
decisiones. Estas decisiones deben ser de calidad en todos sus sentidos y un
factor determinante en la calidad de estas decisiones es el grado de Comunicacin
que exista a lo largo y ancho de la empresa.
Premios y beneficios dados sin requerir el equivalente en productividad: Afecta
negativamente pues se distorsiona el objetivo y los beneficios que podemos
obtener de este tipo de programas. Debemos dejar bien establecidas las reglas
para que un empleado se haga acreedor a un premio y por lo general estas reglas
deben estar ligadas a impactar un indicador importante para la organizacin.

Ineficiencias en las Organizaciones: Este punto es obvio decir que daino para
las organizaciones. Porque el principal objetivo de cualquier organizacin es
generar UTILIDADES y si dentro de ellas encontramos ineficiencias su margen de
utilidad se ver reducido.

Expansin Organizacional sin Planeacin: Una de las principales causas de la
ventaja competitiva que tienen las empresas orientales vslas occidentales es
precisamente el grado de planeacin que utilizan cada una de ellas. Mientras que
los orientales dedican mucho tiempo a la Planeacin, lo que les da como resultado
que el tiempo de ejecucin sea ms corto pues se les presentan menos
situaciones imprevistas. Los occidentales tendemos a realizar lo contrario
planeamos poco y ejecutamos rpido lo cual genera muchos problemas.

Poca Motivacin entre un nmero creciente de Trabajadores: El activo ms
importante que tiene una organizacin es su gente, pues es la encargada de llevar
a cabo todas las actividades necesarias para el buen funcionamiento de la
empresa. La motivacin juega un rol importante en el desempeo de las personas,
por lo cual debemos buscar diferentes programas o maneras de mantener en un
buen nivel la motivacin de nuestros empleados de lo contrario ser negativo para
la organizacin.

Incumplimiento en los Programas: Una organizacin que NO cumple los
programas (de cualquier tipo) se encuentra en problemas y requiere de un anlisis
detallado de sus operaciones para encontrar las reas de oportunidad que impiden
el cumplimiento y estas deben ser atacadas de inmediato. Este punto tambin
afecta negativamente a cualquierorganizacin.

Conflictos Humanos no Resueltos: Este punto puede ser la causa de muchos
males en una empresa. Pues como ya se haba mencionado el recurso humano es
el que opera la organizacin por lo cual no deben quedar conflictos sin resolver
para que estos no afecten el desempeo de la organizacin.

Leyes anticuadas y polticas errneas: Las leyes y polticas de una
organizacin deben estar al da respecto a lo que demanda el mercado en ese
momento. Pues son estas las que definen las guas a seguir por los empleados
para el cumplimiento de los objetivos. Por lo que podemos concluir que es
negativo el tener leyes anticuadas y polticas errneas.

Procesos con trabajos muy especializados: El contar con proceso con trabajos
muy especializados puede ser positivo por el lado de la ventaja competitiva que
estos puedan generar a la organizacin, pero si lo analizamos de manera global
podremos encontrar que el tener procesos especializados pueden ser causa de
altos costos de operacin, mano de obra, mantenimiento El objetivo deber ser
contar con procesos controlados que aseguren la calidad del producto y la
seguridad en las personas.

Cambios tecnolgicos rpidos y altos costos: Los cambios
tecnolgicosrpidos son bueno siempre y cuando seamos nosotros los que lo
estamos generando y tenemos control sobre los mismos pues de esto
obtendremos muchos beneficios, si el cambio tecnolgico es reactivo es decir
como accin para alcanzar a nuestros competidores es negativo pues es
indudable que los altos costos de la innovacin tecnolgica sern mayores para la
organizacin.

Aumento en la demanda de tiempos de descanso: esto puede ser causa de no
tener una buena distribucin de las responsabilidades y de las cargas de trabajo,
esto puede generar inconformidades en los recursos de la organizacin.

Obsolescencia tcnica por parte de los profesionistas: Este punto es algo que
las organizaciones siempre deben evitar, pues en el mercado competitivo actual el
contar con obsolescencia en las personas de la organizacin es mortal para el
buen funcionamiento y rendimiento de la misma.

Dbil despliegue de las estrategias de la organizacin: Este mal
organizacional, es responsabilidad en gran medida de la alta direccin, pues son
ellos los que deben asegurar que las estrategias sean claras, concisas y
desplegarlas a todos los niveles. De no ser no habr un buen entendimiento y el
plan no tendr los resultados