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Gestin de proyectos

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La gestin de proyectos es la disciplina del planeamiento, la organizacin, la motivacin,
y el control de los recursos con el propsito de alcanzar uno o varios objetivos.
Unproyecto es un emprendimiento temporario diseado a producir un nico producto,
servicio o resultado
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con un principio y un final definido (normalmente limitados en tiempo,
y en costos o entregables), que es emprendido para alcanzar objetivos nicos,
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y que dar
lugar a un cambio positivo o agregar valor.
La naturaleza temporal de los proyectos se contrapone con las operaciones normales de
cualquier organizacin,
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las cuales son actividades funcionales repetitivas, permanentes o
semi-permantentes que hacen a los productos o al servicio. En la prctica, la gestin de
estos dos sistemas suelen ser muy distintos, y requieren el desarrollo de habilidades
tcnicas y gestin de estrategias diferentes.
El primer desafo para la gestin de proyectos es alcanzar la meta del proyecto,
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y los
objetivos dentro de las limitantes conocidas.
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Las limitantes o restricciones primarias son
elalcance, el tiempo, la calidad y el presupuesto. El desafo secundario, y el ms ambicioso
de todos, es optimizar la asignacin de recursos de las entradas necesarias e integrarlas
para alcanzar los objetivos predefinidos.
ndice
[ocultar]
1 Historia
2 Enfoques
o 2.1 Tradicional
o 2.2 PRINCE2
o 2.3 Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
3 Vase tambin
4 Referencias
Historia[editar]


Soldados romanos construyendo un fuerte,Columna de Trajano 113 DC
Hasta 1900 los proyectos de ingeniera civil eran gestionados por arquitectos creativos,
ingenieros y maestros mayores de obra, por ejemplo Vitruvius (Siglo I AC), Christopher
Wren (16321723), Thomas Telford (17571834) e Isambard Kingdom Brunel(1806
1859).
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Fue en los aos 1950's que las organizaciones comenzaron a aplicar en forma
sistemtica herramientas y tcnicas de administracin de proyectos a proyectos de
ingeniera muy complejos.
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Henry Gantt (18611919), padre de tcnicas de planeamiento y control
Como disciplina, la gestin de proyectos desarroll varios campos de aplicacin, entre las
cuales se encuentra la construccin civil, la ingeniera, la defensa pesada.
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Los dos
precursores de la gestin de proyectos son Henry Gantt, llamado el padre de las tcnicas
de planeamiento y control,
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quien es famoso por el uso del diagrama de Gantt como
herramienta en la gestin de proyectos (como alternativa del Harmonogram propuesto
por Karol Adamiecki
10
); y Henri Fayol por la creacin de las cinco funciones de gestin
que son el pilar del cuerpo de conocimiento relacionados con proyectos y programas de
gestin.
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Tanto Gantt y Fayol fueron estudiantes de las teoras de Frederick Winslow
Taylor sobre la organizacin cientfica. Su trabajo es el precursor de diversas herramientas
de gestin de proyectos modernas como la estructura de descomposicin del trabajo (EDT
o WBS en sus siglas en ingls) y la asignacin de recursos.
Los aos 50 marcaron el comienzo de la era de gestin moderna de proyectos donde
varios campos fundamentales de ingeniera comenzaron a trabajar como uno. La gestin
de proyectos se reconoci como una disciplina nica que emerga con modelos de la
ingeniera.
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En Estados Unidos, antes de los aos 50, los proyectos se gestionaban con
una base ad-hoc, se usaba sobre todo el diagrama de Gantt y otras herramientas
informales. En esos tiempos, se desarrollaron dos modelos matemticos para proyectar
tiempos. El "Mtodo de la ruta crtica" (CPM) se desarroll con las colaboraciones entre
la Corporacin DuPont y la Corporacin Remington Rand para el manejo de proyectos de
mantenimiento de planta. Asimismo la "Tcnica de revisin y evaluacin de programas" o
PERT (en sus siglas en ingls, fue desarrollado por Booz Allen Hamilton como parte del
programa de submarinos del Ejrcito de Estados Unidos (en conjunto con Lockheed
Corporation));
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Estas tcnicas matemticas se popularizaron rpidamente en otros
emprendimientos privados.


Diagrama de PERT para un proyecto de siete meses con cinco hitos
Simultneamente, mientras se desarrollaban modelos de manejo de tiempos para
proyectos, evolucionaba la tecnologa para estimar costos de proyectos, la gestin de
costos y la ingeniera de economa, con el innovador trabajo de Hans Lang entre otros. En
1956, la Asociacin Americana de Ingenieros de Costos (ahora conocida como AACE
International; Asociacin para el avance de la ingeniera de costos), se form por los
primeros practicantes de la gestin de proyectos y especialidades asociadas al
planeamiento y programacin, estimacin de costos, y control de costos/programacin
(control de proyectos). La AACE continu su trabajo pionero hasta que en 2006 public el
primer marco de procesos integrados para portafolios, programa y gestin de proyectos
(gestin de costo total).
La Asociacin Internacional para la Gestin de Proyectos (IPMA en sus siglas en ingls)
fue fundada en Europa en 1967,
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como una federacin de varias asociaciones nacionales
de gestin de proyectos. IPMA mantiene su estructura federal actualmente y acepta
miembros de todos los continentes. IPMA ofrece una certificacin de cuatro niveles que se
basa en los pilares de competencias bsicas de IPMA (ICB).
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La certificacin abarca
competencias tcnicas, contextuales y del comportamiento.
En 1969, se form el Project Management Institute (PMI, Instituto para la Gestin de
Proyectos) en Estados Unidos.
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PMI publica A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (Gua del PMBOK), que describe las prcticas ms comunes para "la mayora
de los proyectos, la mayor parte del tiempo". PMI tambin ofrece diversas certificaciones.

El desarrollo de la sociedad digital 3.0 est revolucionando la forma y procedimientos de la
gestin. Dicho desarrollo ha permitido la interactividad y participacin en la gestin de
proyectos de profesionales muy diversos. Mediante la comunicacin digital en Linkedin se
han creado grupos muy activos como el de Direccin Estratgica de Proyectos con ms de
7.500 integrantes de todo el mundo.
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Enfoques[editar]
Existen varios enfoques para la gestin de actividades de un proyectos, incluyendo
enfoque lean (produccin esbelta), reiterativo, incremental y en fase.
Sin importar la metodologa utilizada, se deben considerar cuidadosamente los objetivos
totales del proyecto, los tiempos, los costos, as tambin como los roles y
responsabilidades de cada participante (Interesados o stakeholders).
Tradicional[editar]
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el "enfoque
tradicional",
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se distinguen cinco componentes de desarrollo (cuatro pasos y un control):


Fases tpicas de desarrollo en un proyecto de ingeniera
1. Iniciacin
2. Planeamiento y diseo
3. Ejecucin (realizacin) y construccin
4. Sistemas de monitoreo y control
5. Cierre (entrega)
No todos los proyectos tendrn todas las etapas, algunos proyectos se cancelan antes de
llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un planeamiento estructurado o no son
monitoreados, y algunos proyectos pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
Muchas industrias usan variaciones de estas etapas. Por ejemplo, cuando se trabaja en el
diseo y construccin de aparejos, normalmente el proyecto avanzar por etapas como,
pre-planeamiento, diseo conceptual, diseo esquemtico, diseo de desarrollo, planos de
construccin (o contratos), y administracin de la construccin. Para eldesarrollo de
software, este enfoque se conoce como modelo en cascada,
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Esto es una serie de tareas
concatenadas una detrs de la otra en secuencia lineal. Para el desarrollo de software, las
organizaciones han adaptado el proceso unificado de Rational (RUP en sus siglas en
ingls) para que encaje en este mtodo, aunque RUP no lo requiera ni recomienda esta
prctica en forma explcita. el modelo en cascada, funciona bien en proyectos pequeos y
bien definidos, pero suele fallar en proyectos ms abarcativos y de naturaleza ms
ambigua. El cono de incertidumbre explica que esto es lo que ocurre en el planeamiento
del proyecto con altos grados de incertidumbre ya que significa la realizacin de un
producto totalmente nuevo.
En proyectos donde los requisitos no han finalizado y pueden cambiar, se utiliza la gestin
de requisitos para desarrollar una definicin completa y precisa del comportamiento del
software que puede servir como base del desarrollo.
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Aunque los trminos pueden variar
entre los distintos tipos de industria, las etapas siguen pasos en comn para resolver
problemas -"definir el problema, poner las opciones en una balanza, elegir el camino,
implementar y evaluar."
PRINCE2[editar]
Artculo principal: PRINCE2
Archivo:Prince2 procces model .jpg
The PRINCE2 process model
PRINCE2 es un enfoque estructurado a la gestin de proyectos que se public en 1996
como un mtodo genrico para la gestin de proyectos.
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Combina la metodologa original
PROMPT (la cual evolucion en el mtodo PRINCE) con el MITP de IBM (gestin de la
implementacin del proyecto total). Este enfoque brinda un mtodo de gestin en un marco
muy definido.
PRINCE2 se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los
requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a la entrega
(no orientado a las actividades o a las tareas) a travs de la creacin un conjunto de
productos acordados
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que definen el alcance del proyecto y brinda una base para el
planeamiento y el control. Es decir, cmo se coordinan a las personas y a las actividades,
cmo disear y supervisar la entrega del producto, y qu se hace si el producto y por lo
tanto el alcance del proyecto necesita ajustarse si no transcurre como planeado. En el
mtodo, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y con las metas y
actividades especficas para poder entregar el resultado del proyecto como fue definido en
el Caso de Negocio. Esto permite que haya una evaluacin continua y se realicen ajustes
cuando ocurren desvos del caso de negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje comn para
todos los participantes de un proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y
responsabilidades- se describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad
de los proyectos y capacidades de la organizacin.
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Gestin de Proyectos por Cadena Crtica[editar]
Artculo principal: Gestin de Proyectos por Cadena Crtica
La Gestin de Proyectos por Cadena Crtica (CCPM en sus siglas en ingls) es un mtodo
de planeamiento y gestin de la realizacin de proyectos que tratan con las incertidumbres
intrnsecas de la gestin. Tiene en cuenta la disponibilidad limitada de los recursos (fsicos,
habilidades humanas, gestin y capacidad) necesarios para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicacin de la teora de restricciones (TOC en sus siglas en ingls) en
proyectos. La meta es aumentar el flujo de proyectos en una organizacin (throughput o
volumen de trabajo). Implementado los tres primeros puntos correlativos de
implementacin de TOC, se pueden identificar las limitaciones del sistema para todos los
proyectos, as tambin como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan
prioridades a las tareas de la cadena crtica por encima del resto de las actividades.
Finalmente, los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos
estn disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crtica, subordinando
todos los otros recursos a la cadena crtica.
El plan del proyecto debe someterse a una nivelacin de recursos, y la secuencia ms
grande de tareas limitadas por recursos es considerada la cadena crtica. En algunos
casos, como cuando se administran sub-proyectos terciarizados, se recomienda usar un
enfoque simplificado sin la nivelacin de recursos.
En ambientes de proyectos mltiples, la nivelacin de recursos deben atravesar todos los
proyectos. Sin embargo, basta con identificar (o seleccionar) un solo "tambor". Se llama
tambor al recurso que acta como restriccin a travs de todos los proyectos, que si
escalonan con el fundamento de la disponibilidad de ese recurso solo. Se puede tambin
usar un "tambor virtual" al seleccionar una tarea o grupo de tareas (normalmente puntos
de integracin) y limitar el nmero de proyectos en la etapa de realizacin.