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UNIVERSIDADE ANHANGUERA-UNIDERP

Centro de Educao a Distncia



CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM LOGSTICA E
TECNOLOGIA EM GESTO DE RECURSOS HUMANOS


2 SRIE

NOME: Ada Filadlfia Santos Palauro RA: 8541937683
NOME: Ananda Patrcia Alves Villa RA: 8740143266
NOME: Andria Xavier dos Santos Belizrio RA: 8520902050
NOME: Clayton Luiz Belizrio RA: 8520898735
NOME: VANESSA


DESAFIO PROFISSIONAL

RESTRUTURAO ORGANIZACIONAL


DISCIPLINAS

PROCESSOS GERENCIAIS
MATEMTICA


TUTOR A DISTNCIA: PEDRO HIANE
TUTOR A DISTNCIA: ADEMIR CAVALHEIRO LEITE
TUTORA PRESENCIAL: ELANE JESUS DA CONCEIO






SERTOZINHO SP
2014
Introduo

Para alcanarmos o sucesso no mercado o planejamento foi essencial. A consultoria
feita em nossa empresa, trouxe uma viso ampla de onde deveramos comear.
Com o intuito de indicar o melhor caminho, elaboramos um plano de reestruturao
organizacional, Diretores e gerentes passaram por uma capacitao onde foi
inserido o conhecimento terico escolares para a vida prtica.




O conceito mostra o gerente 100% eficaz. Eficaz em fazer as coisas certas, produzir
alternativas criativas, obter resultados e aumentar os lucros da empresa. A empresa
precisou de renovao nas reas antes desestruturadas, onde pessoas que no
estavam acompanhando o crescimento do mercado foram qualificadas, diminumos
o excesso de mo de obra, pois vimos que colaboradores estavam desempenhando
as mesmas funes, definimos responsabilidades e metas a serem alcanadas.
Gerentes e Diretores, puderam orientar nossa equipe a distribuir de forma
estruturada quais colaboradores iriam atuar em cada rea, e quais eram a misso e
a viso da organizao. A reestruturao e a expanso foi definida e acompanhada
junto ao crescimento e as novas tendncias do mercado.











Organograma













PRESIDENTE

DIRETOR
ADMINISTRATIVO

DIRETOR
FINANCEIRO
SUPERVISOR
DE RH

ANALISTA
DE RH


DIRETOR
COMPRA-VENDA


DIRETOR
OPERACIONAL

GERNCIA
ALIMENTICIOS
ELETRODOMSTICOS
LDERES
HORTIFRUTI
AOUGUE
E
PADARIA
PADARIA

COLABORADORES
10
COLABORADORES
20
COLABORADORES
10
COLABORADORES
20
COLABORADORES
24

MERCEARIA
SECOS E MOLHADOS

LINHA
BRANCA E MARROM
ELETRNICOS
SEGURANA

TERCERIZADA
Descrio do organograma:

Presidente (1)
Diretor financeiro (1)
Diretor de compra e venda (1)
Diretor operacional (1)

Supervisor de RH (1)
Analista de RH (1)
Auxiliares de compras (2)
Auxiliares de venda (3)

Gerente (3):
Alimentcios/ eletrodomstico-eletrnicos

Lderes (5)
Hortifrti
Aougue e peixaria
Padaria
Mercearia de secos e molhados
Linha branca e marrom

Colaboradores
Hortifrti (10)
Aougue e peixaria (20)
Padaria (10)
Mercearia seca e molhada (20)
Linha branca e marrom (24)
Segurana terceirizada







Treinamento e Desenvolvimento de Gerentes e Diretores

Um dos principais objetivos que levou a organizao a implantar plano diretor de
treinamento foi a contribuio para a melhoria da produtividade na empresa.
Passou a fazer parte o Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas.
Na prtica, a implantao do plano diretor de treinamento foi bem participativo.
Primeiro se reuniram os integrantes da rea de Desenvolvimento Humano e do
Sistema Integrado de Gesto SIG, para que fosse realizada a elaborao das
polticas e dos procedimentos conforme as normas da ISO. Depois, ocorreu a fase
da aprovao da diretoria. Com o plano aprovado, realizou-se um treinamento com
todos os gerentes da empresa e, por ltimo, o plano foi posto em prtica, sempre
monitorando o processo conforme os parmetros estabelecidos.
.
A disperso geogrfica da empresa dificultava a comunicao e a padronizao
dos processos. Dessa forma, a implantao do plano diretor de treinamento teve
que trabalhar bastante para superar este desafio logstico. Para isso, foi criado um
trabalho de desenvolvimento de lideranas denominado Programa de
Desenvolvimento Gerencial PDG. Esta iniciativa envolveu todos os gerentes da
empresa e investiu no aprimoramento dos aspectos gerenciais, tendo uma carga
horria de 100 horas. Um dos mdulos do PDG foi exclusivamente focado na
capacitao dos gerentes para o monitoramento do plano.
O plano diretor de treinamento foi elaborado de maneira participativa, utilizando os
recursos de consultoria externa. A Gerncia de Desenvolvimento Humano adotou
esta sistemtica tendo em vista o aproveitamento das competncias e potenciais
internos e de implantar um plano com a cara da empresa.
Como uma das polticas preconiza a busca permanente da evoluo tecnolgica e
o aprimoramento de seus profissionais, a proposta do plano diretor de treinamento
consoante com esta filosofia de disseminar de maneira sistematizada o processo
de treinamento e desenvolvimento na empresa, envolvendo de maneira concreta e
direta os gerentes como corresponsveis pelo desenvolvimento humano das
equipes. Baseado nesta poltica, tambm foi criado um Programa de
Desenvolvimento Organizacional, sob o enfoque de desenvolvimento de pessoas,
criando uma viso sistmica do negcio. Esse programa especfico est voltado
para seu pblico interno e externo, atingindo os vrios nveis hierrquicos da
empresa, conforme demonstrado no diagrama abaixo.





Compreendeu-se as seguintes fases: descrio das competncias necessrias por
funo para todos os cargos da empresa; elaborao do Mapa de Competncias
por funo para todos os cargos da empresa; Levantamento de Necessidades de
Treinamento - LNT atravs de entrevistas personalizadas com todos os gerentes;
elaborao da Programao Anual de Treinamento - PAT, com base na Matriz de
Competncias e nas LNTs, definindo os tipos de treinamentos solicitados, a carga
horria, o pblico-alvo, a previso de realizao (cronograma), a entidade sugerida
e a estimativa dos investimentos envolvidos; anlise crtica da programao;
aprovao da Programao pela Alta Direo e, por fim, a operacionalizao e
monitoramento do Plano Diretor de Treinamento.
Para se ter uma ideia mais real de como esse trabalho foi conduzido, elaborou-se
um Levantamento das Necessidade de Treinamento de maneira participativa,
atravs de reunies presenciais com os gerentes. Hoje, o LNT serve de base para
elaborao da Programao Anual de Treinamento PAT, que realizado at o dia
30 de novembro de cada ano. O processo de Avaliao de Desempenho est em
desenvolvimento na empresa, a proposta que futuramente ele venha tambm
alimentar de maneira sistematizada a elaborao da Programao Anual de
Treinamento, afirma o gerente de Desenvolvimento Humano.
Como acontece em qualquer outro processo, as empresas precisam realizar uma
mensurao de resultados. Para isso, passou-se a trabalhar com os seguintes
indicadores:
1 - Homem/hora de Treinamento - define o nmero de mdio de horas de
treinamento por empregado por ano;
2 - Controle de Frequncia - avalia o percentual de frequncia dos participantes no
treinamento (relao convocados versus participantes);
3 - Avaliao de Reao analisa o contedo programtico, os recursos didticos, a
carga horria e as competncias do instrutor;
4 - Avaliao de Eficcia - realizada aps 90 dias, verificando junto aos clientes
internos o grau de atingimento dos objetivos propostos, numa escala de 0 a 5
pontos, variando os conceitos de insuficiente a excelente;
5 - Controle de Custos - monitora o custo de todos os treinamentos da empresa,
inclusive os indiretos.

Quando questionado sobre os benefcios que o plano diretor de treinamento trouxe
organizao, o gerente de Desenvolvimento Humano diz que esses so
imensurveis e esto relacionados previsibilidade em termos de gesto,
motivao, foco nas competncias necessrias para o exerccio da funo,
racionalizao de custos, envolvimento e comprometimento por parte da alta
direo e das gerncias e principalmente aprimoramento contnuo da mo-de-obra,
conforme poltica da empresa. Com isto a organizao passa a contar com um time
mais bem preparado e motivado, competitivo dentro da prpria empresa e no
mercado de trabalho.
Para ele, Treinamento e Desenvolvimento no custo, investimento. Alm do
mais questo de sobrevivncia para as empresas. As organizaes que no se
conscientizarem dessa premissa esto fadadas ao fracasso. A pergunta que deve
ser feitas pelas companhias no : E se eu treinar e ele for embora?, mas sim E
se eu no treinar e ele ficar?. A resposta para a segunda opo pode levar a
consequncias desastrosas.
Por fim, o objetivo da organizao promover o desenvolvimento do capital
humano e a melhoria do ambiente de trabalho num clima de tica, respeito e
comprometimento, contribuindo para a produtividade da organizao.



Processo de Liderana

Em razo da dificuldade e devido falta de lucratividade, em que a empresa
(Hoterdan) apresentou na administrao da sua rotina de trabalho, cujo principal
objetivo era o retorno do investimento no mercado decidiu mudar as regras imposta
dentro da organizao.
Analisando a falta de organizao, planejamento e comunicao, diagnosticou que
a mesma necessita de mudanas na rea de comunicao entre setores.
Reestruturou o organograma e tomou a iniciativa de nomear lideres de setores.
Com o propsito de avaliar e identificar os problemas e solucionar com eficcia.


A liderana tem seu lugar de importncia garantido, pois o comportamento de
liderana envolve funes como planejar, dar informaes, avaliar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, punir e identificar e solucionar problemas em
benefcio da organizao e de seus membros. E isso deve ajudar o grupo a atingir
os seus objetivos, ou seja, executar uma tarefa especializada que envolva um
determinado mtodo ou processo para atingir suas necessidades.
Portanto, a liderana necessria em todos os tipos de organizao,
principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela
igualmente essencial em todas as demais funes da administrao: o
administrador precisa conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas
e concluir o objetivo da empresa.













Segurana patrimonial






















Resumo

Atravs da nossa empresa de gerenciamento foram feitas vrias mudanas dentro
do hipermercado, que teve como principal finalidade criar um programa de
treinamento e capacitao para os diretores afim de obter melhorias, ou seja, criar
uma nova reestruturao organizacional, pois o mercado encontrava-se com
grandes problemas no que diz respeito a falta de lucratividade, resultado esse, que
fora ocasionado pela falta de organizao do mesmo.
O programa de treinamento permitiu uma viso para os pontos crticos da empresa,
tais como a falta de treinamento para os funcionrios operacionais, a falta de
eficcia; e entre outros tambm um grande nmero de funcionrios em cada setor da
empresa.
Com o novo organograma concluiu-se que seria necessrio ser feito cortes de
funcionrios, pois havia um exagero desnecessrio em cada setor e percebeu-se
que reduzindo o quadro a empresa continuaria produzindo da mesma forma, e assim
tambm obteria de certa forma um lucro.
Aps a elaborao do treinamento para os diretores que assim levaram a diante
para os colaboradores operacionais; ocorreu o resultado j esperado como maior
motivao, maior comprometimento e produtividade e um trabalho realizado com
mais eficcia.
Foi possvel percebe aps a implantao do novo organograma e o treinamento para
os diretores, uma mudana de imediato, logo no segundo bimestre seguido, um
aumento de 120% de lucratividade da empresa, devido tambm no que se refere a
gesto de pessoas e as reas de recursos humanos dentro da organizao do
mercado, que hoje encontrasse muito mais estratgico.
A verdadeira motivao vem de realizao, desenvolvimento pessoal, satisfao no
trabalho e reconhecimento.







Referncias Bibliogrficas


Frederick Herzberg
http://pensador.uol.com.br/motivacao_no

Fonte:http://www.zemoleza.com.br/carreiras/7231-a-funcao-do-lider-na-
empresa.html#gsc.tab=0

Fonte:http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/4746/a-nova-era-da-
cobranca-nas-empresas.html

CUSTOS (LUCCA&LUCCA SERVIOS MEDICOS)

http://www.rh.com.br/Portal/Desenvolvimento/Materia/5245/como-elaborar-um-
plano-diretor-de-treinamento.html
http://www.rhportal.com.br/recursos-humanos/A-Escada-Da-Capacitacao-
Profissional.htm


http://www.artigonal.com/administracao-artigos/terceirizacao-de-servicos-o-
que-e-e-suas-vantagens-5161561.html