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FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE CIENCIAS CONTABLES Y FINANCIERAS




Curso : Finanzas Internacionales

Tema : Noticia sobre OSINERGMIN

Alumna : TORRES QUISPE, Gabriela Maritza

Profesor : AYALA FLORES Adalberto

Ciclo : X



Ayacucho-Per
2014
















DEDICATORIA

Dedicamos el presente trabajo a nuestros padres, a
quienes les debemos todo lo que tenemos en esta
vida.
A dios ya que gracias a l tenemos a esos padres
maravillosos, quienes nos apoyan en nuestras
derrotas y celebran nuestros triunfos.
A nuestro profesor quien es gua en nuestro
aprendizaje, dndonos los ltimos conocimientos
para nuestro buen desenvolvimiento en la sociedad.







INTRODUCCION
La logstica es una muy buena herramienta, que puede producir buenas ventajas
competitivas, entre las cuales se pueden mencionar, primero que nada la optimizacin
en la produccin de un producto o artculo, as como obtener productos de buena
calidad, abatiendo costos en todos los procesos, que trae como consecuencia poder
ofrecerlos a precios competitivos.
Cabe tambin mencionar que la logstica est ntimamente relacionada con la
Tecnologa de Informacin, ya que tiene orgenes similares basados en sistemas de
informacin que faciliten el amplio conocimiento de todos los datasen cualquier
momento, as como el mejor aprovechamiento y utilizacin de esa informacin, que va
en busca del mejor resultado que tenga como consecuencia una alta competitividad.
Si tenemos que hablar de la logstica de produccin, comenzaremos diciendo que los
productores cuentan con una serie de medios como las fbricas, los almacenes, y las
actividades que en ellos realizan son: la compra de materias primas, de all la logstica
de produccin esnciales para el ingreso de materiales para que en el proceso terminen
los productos finales, los que sern llevados a los centros de consumo. Nos queda
agregar que un sistema de produccin implica adems, facilidades para la definicin de
reglas, mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos, as que
especificar una estrategia de control, da como resultado el proceso en s.
Cuando hablamos de logstica de produccin estamos hablando de una serie de pasos,
que comienzan cuando el productor o fabricante de una cosa, compra los elementos
necesarios para que el producto que fabrica llegue a buen trmino, adems
normalmente esas materias primas se acopian en los grandes establecimientos que
tienen destinados para tal fin, y luego en las lneas de produccin que dependen del
producto que estemos hablando que son las encargadas del producto final.
Y luego la logstica de produccin ser la encargada o su departamento de llevar esos
productos finales a los comercios clientes de la gran cadena de consumo, los que a su
vez son revendidos en el mercado final a los consumidores, usuarios de esos productos
o pblico en general.
El proceso de produccin de un producto transforma esa materia prima en otra cosa, es
decir le crea un valor a los componentes adquiridos por la empresa es por eso que se
dice que el material es ms valioso a medida que avanza a travs del proceso, y
aumenta su capacidad para satisfacer todas las necesidades humanas.
El proceso de la produccin de un producto, est formado por tareas, flujos y
almacenamiento, y en esas tareas la logstica de produccin cumple un papel
fundamental en la produccin, las maquinarias, los insumos, las materias primas y los
materiales anexos, forman parte de la produccin y la logstica de produccin est
presente en cada una de esas tareas. Estn las tareas esenciales, que son las que
transforman o manipulan el material, las tareas auxiliares que tiene que ver con la
fijacin de las piezas trabajadas en la maquinaria. Para ello se necesitan herramientas
manuales, elctricas, mecnicas, y mano de obra.

















PRODUCCION Y LOGISTICA

A) PRODUCCION
La produccin es la actividad econmica que aporta valor agregado por creacin y
suministro de bienes y servicios, es decir, consiste en la creacin de productos o
servicios y al mismo tiempo la creacin de valor, ms especficamente es la capacidad
de un factor productivo para crear determinados bienes en un periodo de tiempo
determinado.

B) LOGISTICA
Es el "conjunto de medios y mtodos necesarios para llevar a cabo la organizacin de
una empresa, o de un servicio, especialmente de distribucin". La logstica es
fundamental para el comercio. Las actividades logsticas son el puente entre la
produccin y los mercados que estn separados por el tiempo y la distancia.
a) Objetivos Principales
La logstica tiene como objetivo la satisfaccin de la demanda en las mejores
condiciones de servicio, coste y calidad. Se encarga de la gestin de los medios
necesarios para alcanzar este objetivo (superficies, medios de transportes, informtica) y
moviliza tanto los recursos humanos como los financieros que sean adecuados.
La misin fundamental de la Logstica empresarial es colocar los productos adecuados
(bienes y servicios) en el lugar adecuado, en el momento preciso y en las condiciones
deseadas, contribuyendo lo mximo posible a la rentabilidad de la firma. Garantizar la
calidad de servicio, es decir la conformidad con los requisitos de los clientes, da una
ventaja competitiva a la empresa. Hacerlo a coste menor permite mejorar el margen de
beneficio de la empresa. Conseguirlo garantizando la seguridad permite a la empresa
evitar sanciones pero tambin comunicar en temas actuales como el respeto del medio
ambiente, los productos ticos Estos tres parmetros permiten explicar el carcter
estratgico de la funcin logstica en muchas empresas (la presin del entorno crea la
funcin).
C) LOGSTICA DE PRODUCCIN
La capacidad de la produccin es la actividad que puede alcanzar una empresa que se
dedica a la fabricacin de productos, bienes o servicios. Las empresas son los agentes
econmicos que transforman los factores de produccin en bienes y servicios, para ello
se llevan a cabo varias actividades y tcnicas especficas, en las que la logstica siempre
estar presente.

I. LA FUNCION DE PRODUCCION
Comprende todo lo relacionado con el desarrollo de los mtodos y planes ms
econmicos para la fabricacin de los productos autorizados, coordinacin de la mano
de obra, obtencin y coordinacin de materiales, instalaciones, herramientas y servicios,
fabricacin de productos y entrega de los mismos a Comercializacin o al cliente. Est
formada, generalmente, por las siguientes funciones:
1. Ingeniera de producto: encargada del desarrollo de productos y especificaciones
necesarias para su elaboracin.

2. Ingeniera de proceso: define el proceso adecuado para cada producto y sus
modificaciones. Prepara las hojas de ruta y determina tiempos de proceso y
dotaciones necesarias.

3. Ingeniera industrial: esta funcin agrupa todas las tareas necesarias para el
planeamiento de instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de
obra, etc. Es decir, se ocupa de la sistematizacin de los elementos fsicos que
constituyen el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de produccin
deseadas, al costo mnimo.




Las subfunciones que la constituyen son:
Estudios de mtodos, que se ocupa de establecer los mejores mtodos para
realizar las tareas de produccin directas o indirectas, excepto el manejo de
materiales, que adquiere tal importancia que constituye una subfuncin aparte.
Los mtodos que disea abarcan las operaciones y procesos, instalaciones y
herramientas, dispositivos y plantillas especiales y el establecimiento de
movimientos standard.
Medicin del trabajo, que determina los tiempos standards para la realizacin de
tareas de produccin directas o indirectas de la produccin.
Disposicin en planta, se ocupa de establecer la mejor disposicin y ubicacin
(lay-out) para las instalaciones y elementos de reas de trabajo.
Manejo de materiales, que se ocupa del diseo de mtodos y medios para el
transporte interno de materiales.
Fabricacin y reparacin de herramientas especiales, tales como matrices,
dispositivos de armado, plantillas, etc.





















CASOS
PRACTICOS


CASO PRACTICO 1

INTRODUCCION AL CASO
En toda industria de alimentos, que incluye (Hoteles, hospitales, catering y todo negocio
de comidas y bebidas).

I. El PORCIONAMIENTO constituye el proceso clave y critico ms relevante
para La empresa.
La empresas que han logrado implementar este proceso con mucha eficacia son
la franquicias, (Bembos, KFC, MC Donald entre otras).
Si las empresas tienen como objetivo la estandarizacin de sus productos, la
calidad, el control exacto de los mismos, el porcionado es la nica va para
lograrlo.

II. VENTAJAS DEL PORCIONADO
Las ventajas que permiten a la empresa contar con productos porcionados son muchas,
entre ella enumeramos las siguientes:
a) Estandarizacin de las porciones
b) Calidad de los insumos
c) Ahorro de tiempo en la preparacin de los platillos
d) Perfecto control para el paloteo de las cocinas y centros de produccin
e) Se pueden costear los platillos con suma facilidad

III. FLUJOGRAMAS DEL PROCESO DE PORCIONAMIENTO
A) Flujo de procesos operacional.







Planta control HACCP

IV. OPERACIN
En este proceso se lleva a cabo la limpieza, el corte, el rendimiento, los factores y el
costo de la porcin.
IV.1. De la Limpieza y corte.
1. Las carnes y los productos hidrobiolgicos una vez pesados y entregados por el
almacn se llena la ficha de porcionamiento donde se detallan los pesos brutos de los
productos a porcionar, inmediatamente se pasa a la limpieza respectiva y al cortado
respectivo de los tipos de carnes (aves, res, porcino , ovino o pescados y mariscos )
segn los tipos de cortes y gramajes respectivos.
Tipos de corte de carnes usados en la planta:










2. La limpieza debe ser en el lugar apropiado (mesas de acero, posas de acero y
desinfeccin con abundante agua , tablas de acrlico, cuchillos con mangos acrlicos
entre otros).
- Pollo
- Gallina
- Pavo
- Pato
- Avestruz
AVES
3. La limpieza debe darse segn el tipo de carne a fin de evitar la contaminacin
cruzada, por ejemplo despus de una carne de res debe limpiarse y desinfectar todo,
para dar paso a la limpieza y corte de carnes de aves o de pescados y mariscos.
4. El porcionador debe contar con una balanza de precisin para controlar
aleatoriamente cada porcin a darse en el corte, en algunos cortes como por ejemplo
para el lomo saltado debe pesarse cada porcin.
5. Finalizada la limpieza y corte se debe iniciar el empaque respectivo as como su
conteo del nmero de porciones y su registro en la ficha de porcionamiento.
IV.2. Determinacin de mermas, rendimientos y factores.
1. En el proceso de operacin, limpieza y corte los insumos pierden peso, est perdida
se conoce como MERMAS de porcionamiento, pero tambin pueden haber mermas por
descongelacin, almacenamiento o por coccin, pero estas dos ltimas son difcil de
controlar.
2. El control de mermas es de mucha importancia para el monitoreo de rendimiento de
las carnes, de all que la gerencia de produccin debe elaborar histogramas para
controlar las mermas y tomar decisiones en la compras.
3. Es importante tener presente la merma real y la merma aprovechable y anotar en la
ficha de porcionamiento, ya que muchos insumos que quedan como merma son
vendidos o utilizados en los mens, fondos o alguna utilidad.
4. As como se determinaron las mermas, se determinan los rendimientos, que no es
otra cosa que los pesos de las porciones limpias
obtenidas.
Rendimiento % = peso limpio / peso bruto
5. El siguiente paso es determinar los factores que son importantes para determinar los
pesos brutos que son usados con mucha eficacia en compras y presupuestos y se
determinan de la siguiente manera:

Factor de desecho = 1 / % de rendimiento

CASO PARACTICO 2
En el mbito actual de los sectores productivos, es cada vez ms comn el buscar
mayor competitividad respaldado en los ms bajos costos de produccin sin sacrificar la
calidad de los productos.
Una de las reas de oportunidad que ha demostrado ser excelente para optimizar
procesos y contribuir as al mejor control de costos, son las reas de logstica en todos
sus entornos (planificacin, compras/aprovisionamiento, almacenes, distribucin)
A continuacin desarrollaremos un caso real que refleja la emblemtica preocupacin de
cmo transformar los procesos para aportar valor a los objetivos de la organizacin.
La situacin de partida.
Se trata de una empresa manufacturera de galletas con 15 aos de experiencia en el
mercado local de El Salvador, llamadas Galletas Nacional, S.A. Los fundadores de la
empresa mantuvieron el manejo organizacional en forma familiar hasta que tuvieron que
buscar capital, vender una parte de las acciones a un consorcio slido que brindara los
recursos y garantizar el cumplimiento de nuevos contratos, los cuales eran demandados
por los clientes que se haban desarrollado durante estos aos.
El fundador de la empresa, paso a ser un miembro de la junta directiva con el 30% de
participacin y el consorcio que compro asumi el 70% restante. Para el consorcio
inversor, el negocio de manufactura vena a ser un aspecto completamente nuevo, pues
sus empresas estaban representadas todas en el sector servicios tales como compaas
de seguro, petroleras, bancos entre otras. Por esta razn y como tenedores de la parte
mayoritaria, empezaron a requerir cambios trascendentales en las funciones de la
empresa, empezando por los hijos y dems parientes que tena el fundador como parte
de su staff y que deban ser separados de la fbrica. Pidieron estructurar una nueva
organizacin y ellos delimitaron las prioridades del negocio.
El siguiente paso fue crear una administracin de soporte que llevara las riendas del
negocio de acuerdo a los lineamientos de junta directiva, aspecto que representaba un
gran reto para los miembros mayoritarios, pues estaban acostumbrados a medir sus
operaciones de manera financiera y todo lo relacionado a los procesos de produccin
queran enfocarlo en la misma forma (bajos niveles de activos, bajo inventarios de
materias primas, bajos inventarios de productos terminado, recorte de gastos, etc)
Fue as como el equipo directivo decide contratar como posiciones claves iniciales las
gerencias de Finanzas y la gerencia de Logstica. Estas 2 reas tendran la arda labor
de trabajar en conjunto de forma que las actividades logsticas y operativas de la
empresa, arrojaran nmeros ganadores a los resultados de cada mes, y esto
considerando los lineamientos directivos.
A continuacin episodios comunes en la organizacin que apenas se imaginaba por todo
lo que pasaran:
El jefe de planta Don Manuel Rivera, se encuentra con los recin contratados gerentes
de logstica (Ing.Mara Torres) y Finanzas (Lic. Alessandra Douglas) haciendo un
recorrido por la planta.
Gte Finanzas: qu tal Don Manuel! Cmo est usted hoy? Se recuerda de nosotras? Nos
presentaron a inicios de esta semana en la reunin de gerencia, vemos las reas de
logstica y finanzas.
Jefe de Planta: ah! S,s! Las recuerdo, cmo estn? Siiii! Las recuerdo bien, ustedes
son las personas del banco que pusieron en las gerencias, entiendo que para
ayudarnos a solucionar nuestros problemas ,je,je. Solo les puedo adelantar que manejar
un banco, no es lo mismo que una fbrica, miren que se los digo.
Gte. Logstica: si comprendo Don Manuel, pero permtame aclararle que aun cuando
nuestras contrataciones fueron requerimientos de los directivos del banco, nosotras no
estbamos trabajando con ellos hasta este momento. Alessandra por ejemplo ha
trabajado tanto en empresas de servicios y fbricas. Yo tengo 15 aos de experiencia en
el mbito logstico y todos en empresas de manufactura. Pienso que esto fue lo que la
directiva enfoco al buscar las personas que le pudieran ayudar, pues como usted bien
indica, esto no es igual que manejar un banco, y ellos estaran bien conscientes de eso.
Jefe de Planta: ay! Pues mire qu interesante. Todos en la empresa, incluyendo la
planta piensan que ustedes viene de trabajar en bancos je,je! Pero bueno, y qu les trae
por ac?
Gte de Finanzas: estbamos recorriendo la planta y la bodega de producto terminado y
tenamos algunas inquietudes. Cmo controlan los procesos de fabricacin? Cmo
saben cunto fabricar? Cmo se planea la produccin? Nos parece que hace falta un
poco ms de ordenamiento y actitud del personal, acabamos de encontrar un personal
dormido al final de aquel pasillo y parece que nadie se percatara de su ausencia.
Gte de Logstica: cada qu tiempo se hacen inventarios Don Manuel?
Jefe de Planta: bueno, bueno. Son varias preguntas a la vez. Primero que nada, yo
tengo 7 aos de trabajar en esta planta y deben creerme que todo me lo ha dado la
experiencia. Yo veo directamente con los clientes qu quieren y cunto quieren
Interrumpe logstica: pero eso no lo hace un responsable de ventas?
Jefe de planta: se supone que debera ser ventas, pero los clientes se sienten ms
seguros hablando conmigo porque saben que yo puedo cambiar la produccin en el
momento que lo necesiten. Consiguen respuestas ms directas conmigo, je,je. Nuestros
clientes no son fciles. Y el personal, bueno all tambin hay unos problemillas, creo que
ese fulano que encontraron durmiendo seguro que el supervisor de turno, falto
nuevamente hoy y estn a la deriva. Ya voy personalmente a verlo.
Gte de Logstica: usted tambin ve los inventarios de materias primas e insumos?
Jefe de planta: claro, claro! As es! La experiencia me ha demostrado que es mejor tener
de todo y en cantidades suficientes. Nuestras galletas llevan muchos insumos surtidos y
no vaya a ser que por falta de tan solo 1 ingrediente, no podamos producir, y esto nos ha
pasado. As que como soy yo quien tiene que responder al gerente y a los clientes s
algo no se entrega, la gerencia general me dio luz verde para contar con suficientes
inventario en piso.
Gte logstica: Cunto es su cobertura?
Jefe de planta: bueno, eso depende en materias primas tengo 5 meses y en producto
terminado 3 meses.
Gte de logstica: tengo entendido que las materias primas e insumos son de origenen
tanto local como extranjero, pero por qu necesita en piso 5 meses?
Jefe de planta: Estimada. Usted ya se dar cuenta de nuestros clientes y nuestros
mercados. Los proveedores piden sus insumos al exterior para fabricar nuestros
productos y yo me cans de esos enredos que s el barco se atras, que el tiempo de
trnsito 45 das..no,no! Les repito, yo he vuelto a respirar desde que la gerencia
general me autorizo a tener stock suficiente con tal que cumpliramos la produccin y
sus entregas. Fcil!!
Gte de finanzas: pero tambin notamos problemas de espacio, hay limitaciones en los
almacenes para manejar estos inventarios?
Jefe de planta: si,si!! Ya estoy trabajando eso. Tengo 3 ofertas de bodegas externas que
debo presentar. No hay baratas en esta zona, pero la necesitamos. Por cierto, gracias
por recordarme. Tratar de llevrselas al jefe esta tardeji,ji! Chicas me
disculpan, necesitan algo ms? Me estn llamando de bodega que no s qu problema
paso ahora con un despacho que no sale
Jefe de bodega: ey! Manuel, hasta cundo? Me pides desde el viernes pasado que
programe los 2 camiones para despachar al interior hoy martes y ahora resulta que no
hay producto fabricado ni para camin. Qu vamos hacer?? Qu sucedi?
Jefe de planta: ay caray! Es cierto, mira. Es que olvide decirte que la mquina S4 que
est tirando esas galletas tuvo un problema mecnico serio en el fin de semana y hasta
hoy me dicen que debemos esperar la pieza del exterior y tomar un par de das. Lo
siento mucho, ver como le explicamos al cliente.
Jefe de bodega: explicar ms? Manuel!! Este es un pedido que lleva 2 semanas de
retraso y las entregas anteriores se cancelaron porque te faltaba no s cules de los
insumos para fabricar y nos toc decirle una mentira al cliente. Pero la verdad es que no
habas pedido insumos al proveedor. Estamos perdiendo clientes.
Jefe de planta: s, s. Ya entend. Pero creme, no hay ms nada que pueda hacer, ver
como resuelvo.
Disculpen nuevamente, pero debo atender esto.
Gte de finanzas: una ltima pregunta Don Manuel y los repuestos quin los pide?
Jefe de planta: pues yo tambin, yo pido los insumos, las materias primas, el material de
empaque, yo veo la calidad y sus reclamos, yo veo los planes de mantenimiento de la
planta, la infraestructura y seguridad de las instalaciones. Lo siento, pero debo irme. En
otra ocasin seguimos. Qu tengan buen da. Chao.
Quedan Mara y Alessandra platicando acerca de este episodio y acuerdan detallar los
principales problemas que han encontrado en la fbrica, como lluvias de ideas para
organizarse. tendremos que re-organizar todos los procesos Mara, dijo Alessandra.
Hay que hacer todo un proceso de re-ingenieras y organizar este desorden
Mara: yo conozco equipos consultores especialistas que ayudan a estos cambios
organizaciones y levantan los procesos, adems de brindar soporte a los diagnsticos
desarrollados. Los ir contactando.
De esta forma, acuerdan volverse a reunir en 7 das y ambas llevaran sus reportes, para
revisarlo en conjunto y presentarlo al nuevo Director de Operaciones. (ver Anexo 1).
Luego de presentar el reporte a la direccin de operaciones, Mara y Alessandra
igualmente presentan el planteamiento de solucin a las reas de oportunidad
detectadas. A continuacin la solucin presentada.

RESOLUCIN DEL CASO:
Luego de revisar las ideas en comn que levantaron Mara Y Alessandra en conjunto,
deciden presentar a La Alta Direccin su plan de trabajo, indicando la necesidad de
involucrar altos perfiles en la organizacin y el acompaamiento de un grupo externo
consultor, que se denominar LONDAN Consulting Group.
As la empresa decide lanzar un proyecto para que -tras un anlisis general de la
empresa tanto a nivel estratgico como operativo- se analicen, planteen e implanten las
soluciones logsticas adecuadas para alcanzar nuevas ventajas competitivas alineadas
con la estrategia. El alcance del proyecto se define en esta primera etapa, aplicada
solamente a logstica y produccin. Esto ser necesario enfatizarlo, ya que no solamente
en estas reas se encontraron oportunidades de mejora, pero el planteamiento ms
inmediato se enfoca en primera instancia a la parte operativa de produccin y logstica.
Para ello, se crea un equipo mixto de trabajo entre la consultora externa y personas
claves en el rea logstica/finanzas/administracin de la empresa que tras realizar un
diagnstico, identifican grandes reas de mejora.
Se redefini todo el proceso logstico desde el aprovisionamiento hasta la expedicin,
eliminando todas las ineficiencias que se producan cuando el proceso "cruzaba" a
travs de los distintos departamentos e implantando una gestin por procesos en lugar
de una organizacin departamental pura.
A partir del proceso logstico se redefinieron los siguientes subprocesos:
Gestin de Aprovisionamientos (incluye compras, inventarios)
Gestin de almacenes y stock.
Gestin de la produccin
Procesos inadecuados y gestin de la informacin en el rea logstica
La carencia de una visin global de los procesos logsticos por parte de la empresa
estaba generando ineficiencias en todo el proceso, ya que tanto la informacin como los
materiales no fluan correctamente.
Debido a la falta de informacin y de procedimientos en la organizacin, el departamento
de compras no poda tomar decisiones basadas en la informacin sino en las
sensaciones, lo que llevaba a una situacin catica con almacenes sobredimensionados
y al mismo tiempo con continuas roturas de stocks. Todas las debilidades anteriormente
comentadas provocaban la imposibilidad de realizar anlisis sobre la rotacin de
productos tanto para comprar las cantidades correctas como para su disposicin fsica
en el almacn.


Problemas en la gestin de aprovisionamientos:
No se llevaba una trazabilidad desde los pedidos de los clientes, validando disponibilidad
de productos terminados y produccin, era necesario implementar hojas dinmicas con
planes de demanda, alimentadas por los pronsticos de los clientes y a su vez
generando planes de venta. Secuencialmente esto, llevara a planes de produccin que
considerarn lo requerido, con la disponibilidad de materias primas, insumos, mquinas
y resto de los recursos.
De igual manera esto ayudara a medir los cumplimientos no hacia los clientes,
ayudando a evaluar niveles de satisfaccin externos.



Igualmente, era importante involucrar a las reas de aprovisionamiento relacionadas en
materia prima, y que estas informaciones arrojaran la lista de materiales para evaluar
disponibilidad de los insumos, etc.

Disposicin fsica del almacn
Los almacenes tenan un lay-out tpico de almacenes pequeos que al ir creciendo y al
no haberlos replanteado nunca, muestran algunas ineficiencias muy habituales.
Incorrecta distribucin en planta (lay out) que provocaba ineficiencias en el manejo de
los materiales de almacn.
Plantilla sobredimensionada debido a las ineficiencias provocadas por el lay-out, manejo
de materiales y la falta de procedimientos.

Considerando la clasificacin ABC en base a consumo, se determina establecer un plan
de distribucin interna para la bodega de producto terminado, del modo siguiente:


Adems, se implant el concepto de lder del proceso para que gestionase el proceso a
travs de todos los departamentos y planteando as una estructura organizativa matricial
que dotase de ms eficiencia los procesos y subprocesos.
Mediante el proyecto se define la necesidad de estructurar la organizacin, con reas de
responsabilidad funcionales logsticas que brinden el apoyo a la gerencia de planta.
Basado esto en las actividades de la empresa y de acuerdo a sus volmenes,
planteando un organigrama sugerido del modo siguiente:

Adems de la reingeniera del proceso, tambin se form al personal en tcnicas de
mejora continua para conseguir que los procesos y subprocesos vayan ganando en
eficacia y eficiencia a lo largo del tiempo en lugar de perderla.
Para ello se emple la siguiente metodologa:


La Gestin de Manufactura sera enfocada del modo siguiente:



En tanto que la gestin logstica se enfocara en:



Al final del ordenamiento e implementacin de estos procesos, se contribuira aportar los
resultados esperados en los balances de la empresa, llevando as indicadores de gestin
con un adecuado balance score card que permitiera medir el negocio desde el punto de
vista financiero rentable.

Cabe sealar que para lograr el alcance de estas ideas y obtener cambios permanentes
(sostenibles), la direccin deba ser conciente que tendran que darse ajustes en las
posiciones claves, as como inversiones en planes de capacitacin para el personal. Era
determinante y convincente que empezaba una nueva empresa, con una nueva cultura y
organizacin; donde se tendra que dedicar grandes esfuerzos en visin y misin
compartidas por todos.

ANEXO 1
rea de Almacenes (materias primas, productos terminados y repuestos)
Se visualiza una descuidada organizacin de los materiales almacenados, sin
rotulaciones ni secuencia establecida para su ordenamiento, problemas de
limpieza, orden.
Se denotaron materiales iguales fsicamente con diferentes cdigos y
ubicaciones.
El valor del inventario se ha aumentado en los ltimos 5 aos, desde
USD8000,000 hasta hoy da en USD$3MMM. Lo cual no se respalda con
inversin de nuevas maquinarias durante este periodo.
La administracin general de los inventarios est en manos del jefe de planta.
Se encontr una fuerza laboral dispersa, sin lineamientos claros de lo que deben
hacer da con da. Solo indicaron que ellos esperan las indicaciones del jefe para
dirigirse a realizarla.
No se realizan inventarios peridicos, por lo que se desconoce el nivel de
confiabilidad de los inventarios.
Procesos de Planificacin
No existe un mtodo que evidencie el control de pedidos ni de produccin a la
planta.
Los pedidos son recibidos telefnicamente por un representante de facturacin,
pero los cliente piden hablar con el jefe de planta.
No hay informacin de pronstico de los clientes
Y tampoco encadenan analizan la disponibilidad de producto terminado con
los nuevos pedidos.
Proceso de Fabricacin y Operaciones
No llevan una planificacin diaria de lo que se producir en las 19 mquinas de
funcionamiento. En ocasiones se pudo ver 5 mquinas inactivas y el personal,
sin labores asignadas solo indicaba que no tenan carga de trabajo porque no
haban pedidos para funcionar la mquina.
No se encontr un responsable directo del rea de mantenimiento, que
respondiera por la condicin de las mquinas ni sus planes de soporte.
Tambin se encontr ausentismo considerable a nivel de produccin, viendo
reportes de turnos nocturnos indicando que no hubo produccin por falta de
personal.
No se encontr definido procesos de control de merma, ya que el personal
operativo a pie de las mquinas indico que nunca han medido eso, y tampoco le
queda tiempo para ello.
Procesos de Distribucin:
Los pedidos salen sin previa planificacin.
No se sabe a ciencia cierta, la demanda de camiones que se requieren da con
da, pues generalmente los pedidos a despachar son determinados por el jefe
de planta, cuando despachar.
Los problemas de espacio y limitaciones para circular dificultan la debida
rotacin de los productos y tampoco se aplican aspectos de ABC en la
distribucin del almacenaje.
Aspectos Financieros:
Las diferencias de inventarios anuales que se realizan son excesivas en cada
fin de ao (alrededor de USD500,000)
Las valores de mermas son reportados en montos aproximados de 1MM
anuales, que nadie garantiza sea confiables.
Se encontr una alta rotacin de las cuentas por cobrar, con clientes que tienen
30 das de crdito y llevan vencidos 75 das, sin interrumpir los despachos.
Recurrentes quejas de proveedores de piezas y suministros que eliminaron
condicin de crdito y ahora despachan contra pago por adelantado.











CONCLUSIONES
La logstica en s vino a generar al mundo de negocios una serie oportunidades a ser
ms competitivos, ya que genera por su esencia una ventaja competitiva, algunas de las
cosas que podemos concluir de esto son las siguientes:
En un principio la logstica aparece por su necesidad de aplicarse al ejrcito y
fuerza naval de los Estados Unidos, ms adelante incurre en el rea de ciencias
de la salud, luego se extendi en compaas de mensajera y envos, aerolneas,
hasta que por los aos 80 se vuelve parte fundamental de cual compaa
competitiva.
La logstica es una herramienta eficaz en varios aspectos, que puede producir
ventajas competitivas, tales como lograr una optimizacin en la produccin, en la
provisin de bienes y servicios para el funcionamiento. Y alcanzar la entera
satisfaccin de sus clientes.
Cabe mencionar que la logstica es una herramienta importante, para cualquier
empresa o negocio, como se pudo observar en el caso de logstica aplicada, el
cul impulsa al negocio en mantenerse en los estndares tanto de calidad como
de precios, que tiene que enfrentar continuamente tanto en plano local como
global.
Por ltimo menciono, que la logstica tiene como objetivo impulsar a la
organizacin a ser ms competitiva en todos sus mbitos.


LA FUNCION DE PRODUCCIN
Produccin: es la transformacin de materias primas y productos semielaborados en
otros productos que precisan mayor elaboracin
Funcin de produccin: Es la relacin entre la produccin obtenida y factores productivos
usados.
A CORTO PLAZO: Es la relacin entre la mxima produccin que se puede obtener y los
factores productivos requeridos
Nos dice la cantidad de recursos que necesitan para producir un determinado bien o
servicio y refleja los limites de la produccin. (Cantidad mnima y cantidad mxima)
Ley de rendimientos decrecientes o ley de productividad marginal decreciente:
A medida que se contrata mas trajo hay menos capital y tierra con los que trabajar y
llega a un punto que afecta a la produccin total, cada incremento final atribuido a cada
trabajador empieza a descender
Productividad: medida de la eficiencia en el uso de un factor productivo, produccin p9or
unidad de factor, se clasifica en:
Productividad Media (PMe): resultado de dividir la produccin total entre el n de
unidades de cada factor empleadas para conseguirlas
Productividad Marginal (Pmg): aumento de la produccin total como consecuencia de
aadir un trabajador adicional. Es la medida de lo que aporta cada unidad de trabajo.